第一篇：國企改革調研報告

國企改革調研報告

—————中國工商銀行改革調研 中國工商銀行誕生于中國改革開放的初春，是我國金融改革的產物。25年來，伴隨中國經濟金融改革發展的大潮，在黨和國家的關懷指導下，工商銀行經歷了由一家國家專業銀行到國有商業銀行再到國家控股股份制銀行的深刻轉變，已經成長為國內領先、國際市值排名第一的大銀行，各項主要經營指標已經進入國際優秀大銀行之列。作為中國最大的一家銀行，工商銀行的發展史就是中國銀行業改革發展史的縮影，工商銀行的歷史見證了中國銀行業改革的主要過程和主要成績。

恰好在今年的寒假，我參加了由學校產權合作中心與工商銀行之間舉行的實習活動。讓我有機會進入一家工商銀行，在實習體驗的同時，也能了解到中國工商銀行作為中國最大的國有獨資商業銀行。在這些年中所進行的戰略改革和發展規劃。

在本次的調研實習中，松江區泗涇支行的楊行長對于我的調研實習活動給了很大的幫助。知道了我需要調研國企改革的任務后，主動幫助提供了我許多的關于中國工商銀行的資料。讓我在調研的過程中，少走了許多彎路，起到了好大的幫助。

中國工商銀行是中國最大的國有獨資商業銀行，基本任務是依據國家的法律和法規，通過國內外開展融資活動籌集社會資金，加強信貸資金管理，支持企業生產和技術改造，為我國經濟建設服務。

中國工商銀行有著雄厚的資金實力，其總資產已超過35,000億人民幣。美國《財富》雜志1999年以營業收入排序，工商銀行列世界大企業500強第160位?！稓W洲貨幣》和英國的《銀行家》雜志以所有權益排序，工商銀行列為全球1,000家大銀行第6位。

中國工商銀行在國內有30,000多個分支機構，與境外50多個國家和地區的410家銀行總行建立了代理行關系；與4萬多戶國有大中型企業、中外合資企業、跨國公司等保持著良好的合作關系。牡丹卡是中國發卡量最大的銀行卡，發卡量已達到5,800多萬張。

黨的十五大和十五屆一中全會提出，用三年左右的時間，使大多數國有大中

型虧損企業擺脫困境，力爭到本世紀末大多數國有大中型骨干企業初步建立現代企業制度。推進國有企業改革和發展，首先要盡最大努力實現這一目標。要從不同行業和地區的實際出發，根據不平衡發展的客觀進程，著力抓好重點行業、重點企業和老工業基地，把解決當前的突出問題與長遠發展結合起來，為國有企業跨世紀發展創造有利條件。

到2010年，國有企業改革和發展的目標是：適應經濟體制與經濟增長方式兩個根本性轉變和擴大對外開放的要求，基本完成戰略性調整和改組，形成比較合理的國有經濟布局和結構，建立比較完善的現代企業制度，經濟效益明顯提高，科技開發能力、市場競爭能力和抗御風險能力明顯增強，使國有經濟在國民經濟中更好地發揮主導作用。

中國工商銀行作為中國最大的國有獨資商業銀行，更是要在國有企業改革的這一場攻堅戰中挺身而出，做出自己的榜樣?？朔鐣陨泶嬖诘耐怀雒軉栴}和自身發展的問題，在國有企業改革的這一條道路上，做好先鋒排頭兵的角色。

近些年來，為推進現代金融企業建設，加速股份制改革步伐，中國工商銀行在勞動用工制度和工資分配制度改革方面做出了一些嘗試與探索。其中包括：

一、深化勞動用工制度改革，努力建設高素質員工隊伍

（一）合理確定工作崗位，有效配置人力資源

為有效地調控全行人員規模，合理配置人力資源，中國工商銀行根據分支機構業務發展目標和崗位需求情況制定全行人員發展規劃，確定各分支機構人員調控目標。通過加強崗位分析和崗位評估，科學確定崗位職責、任職資格條件和考核指標，逐步建立管理類、專業類、營銷類、操作類等崗位分類體系。在此基礎上，按照管理幅度、機構數量、經營情況和業務量等因素合理確定分支機構的崗位數量和人員編制。同時，按照“人、崗、事”三者之間合理匹配和“人盡其才、才盡其用”的原則，實行全員競聘上崗制度，所有崗位都必須通過競聘取得。在分流安置富余人員過程中，中國工商銀行也嚴格依法合規操作，充分考慮了員工的承受能力和社會的和諧穩定，采用人性化處理方式，設身處地地為員工利益著想，認真聽取員工的意見和呼聲，嚴格執行相關政策和操作程序，循序漸進，穩步實施，較好地處理了改革、發展與穩定的關系。

（二）更新傳統用工觀念，強化勞動合同管理

在國家的法律法規和相關政策的基礎上，中國工商銀行將推行勞動合同制度作為勞動用工體制改革的重要工作來抓。在先行試點的基礎上，從1998年開始全面實行勞動合同制，全行所有員工都與我行簽訂了勞動合同，由固定工轉為勞動合同制員工，打破了用工制度的“終身制”和“鐵飯碗”，有效保障了銀行和員工的合法權益。幾年來，中國工商銀行不斷完善勞動合同的相關制度，強化員工的勞動合同意識，提高勞動合同管理水平。全行實行統一的勞動合同文本，規范了員工勞動合同的簽訂、變更、續訂、終止和解除程序。實行勞動合同期限差異化管理，按照內部機構和業務流程設置工作崗位，依據工作崗位確定勞動合同期限，優化了勞動合同期限結構。按照“以崗定人”原則，實行員工競聘上崗，競崗成功的與我行簽訂相應期限的勞動合同，競崗不成功的轉入待崗和培訓，初步建立了能進能出的人員流動機制。通過強化勞動合同管理，引入競爭機制，促進了員工觀念的轉變，進一步提高了員工遵守勞動法律法規的自覺性，增強了銀行依法用工、員工依法維權的意識，構建了銀行與員工和諧穩定的勞動關系。

（三）開發管理信息系統，構建全員管理平臺

為了實現人力資源管理日常事務的系統集中處理，有效解決上下級行之間的信息不對稱問題，支持人力資源戰略和管理政策在全行的統一推行，有效提升工作效率和管理水平，中國工商銀行自行研發了《中國工商銀行人力資源管理信息系統》。信息系統覆蓋了全行各級營業機構、全部從業人員和人力資源管理的所有核心內容，在員工管理方面主要具備以下特點：一是實行分級授權使用系統，提高了上級行的管控水平；二是規范人力資源運作體系，實現了人力資源管理工作流轉自動化、業務流程規范化、管理工作系統化；三是提供多種統計分析手段進行數據挖掘，提升了人力資源管理的戰略規劃能力；四是搭建全方位的人員信息庫，實現了全行數據的大集中。信息系統為每位員工建立了基本信息臺帳，實行全行人員統一編碼，一人一碼，實現了總行對各分支機構各種人員的各類信息進行實時查詢。使得中國工商銀行總行可以隨時掌握每一位員工的用工狀況、勞動合同簽訂情況和工資發放情況，可以及時糾正分支機構的不規范用工行為，確保全行嚴格依法合規用工，切實維護員工的合法權益。

二、深化工資分配制度改革，充分發揮工資的激勵保障作用

（一）完善總量分配機制，提高工效掛鉤效能

從2000年開始，在國家核定的工資總額計劃范圍內，中國工商銀行對工資總額分配制度實行了漸進式、分步式的改革，逐漸加大了工資總額與經營效益的掛鉤力度。2004年以勞動保障部對中國工商銀行實行績效工資總額管理為契機，工資總量分配完全實現了由指令性計劃向年度績效工資制度的轉變，工資總量主要根據分支機構經營業績進行分配，與機構人員規模脫鉤，徹底改變了按照員工人數和人均工資水平進行總量分配的模式。2006年度又進一步完善了績效工資分配辦法，構建了基于經濟增加值的開放式績效掛鉤平臺。主要特點是：第一，強化價值貢獻激勵。以國際領先商業銀行廣泛采用的經濟增加值取代傳統的利潤作為績效掛鉤的核心指標，更真實地反映銀行經營業績對股東價值的貢獻，實行以價值創造為導向的績效工資分配模式，從而構建起新的公司治理架構下股東價值和員工報酬的良性互動機制。

第二，構建開放式的績效掛鉤平臺。按照薪酬管理中收益分享計劃的原理，以經濟增加值和收益分享比例為基礎，設計了績效工資的提成機制，提高了工資分配透明度。各分行可根據全年經營計劃自行預測年度績效工資，并按照實際經營情況調整工資總額使用進度。

第三，兼顧現實的經營環境差異，導入薪酬的市場競爭力理念。引入經營難度系數修正各分行基準收益分享比例，使績效工資分配更合理地反映各分行付出的努力，同時引入同業工資水平比較、地區收入差異等市場性參數，以盡快提高我行在重點地區、重點城市薪酬水平的相對競爭力。

（二）轉變員工增資機制，推廣績效工資制度

從2000年開始，中國工商銀行全面實施績效掛鉤制度，根據財務支付能力和員工心理承受能力的變化，采取漸進式的改革策略，逐步按照業績表現拉開員工收入差距。通過鎖定員工固定工資、停止執行機關事業單位工資增長政策和地方政府出臺的津補貼政策兩項措施，徹底扭轉了員工對行政性增資的預期。工資增量按照績效掛鉤的原則面向分支機構和個人進行分配，不斷提高績效工資在員工總收入中的占比，進而增強績效工資對員工行為的激勵作用，形成以績效工資為主導的增資機制。

（三）分類實施薪酬制度改革，推進差異化薪酬體系建設

在2004年成功實施一級分行行長薪酬制度改革的基礎上，2005年在中國工商銀行部分網點內啟動了分支行經營管理者薪酬改革，徹底改變了管理者自定薪酬狀況，突出了管理者薪酬與崗位價值、經營績效、市場價格掛鉤的原則，按照崗位價值和工作績效拉開收入差距，初步實現了管理類員工薪酬結構、薪酬管理、績效考評模式的轉變。通過實施“下管一級、監控兩級”的管理體制，強化了對經營管理者薪酬和績效的激勵和約束。通過引入延期支付、企業年金等工具，進一步強化了對經營管者的責任約束和長期激勵，初步實現了即期激勵和遠期激勵的協調。

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陳濤

第二篇：031108108國資國企改革調研

《國資國企改革調研》實習的體會及建議 時間過的很快，轉眼間在上海百聯有限公司的實習已經接近尾聲了，為了鍛煉自身的社會活動能力，了解社會現實，從實踐中拉進了與社會的距離，更重要的是把在學校學到的理論知識落實到實踐中去。同時，也能開拓視野，完善自己的知識結構，達到鍛煉能力的目的。一切都是為了讓實踐者對自己所學專業知識形成一個客觀，理性的認識，從而不與社會現實相脫節。所以利用寒假時間到社會崗位去實踐鍛煉。

2011年1月16日，我第一次來到了我實習的地方。我所實習的的單位是東方商廈奉賢店，位于南橋汽車站以東、營業面積4.9萬平方米、全市郊區規模最大的百聯南橋購物中心。上海百聯集團股份有限公司作為百聯集團有限公司核心企業，由原上海市第一百貨商店股份有限公司和上海華聯商廈股份有限公司吸收合并組建而成，是以百貨、購物中心為核心業態的大型綜合性商業股份制上市公司。近三年來，公司以百聯集團“融入全國，服務全國，拓展全國市場”的戰略為企業發展方向，建立起經營連鎖化、組織結構集中化、商業品牌自有化、經營管理信息化和網絡化的現代商業企業形象，逐步打造現代流通產業總集成商。商廈收銀崗位空缺，人力資源部安排我去商場學習收銀。收銀員是企業的關鍵崗位，是直接為顧客服務、又直接收取、歸集企業銷售款的重要崗位，是對全店銷售款的安全及收銀設備的正常運轉負責的重要崗位。對收銀員的選拔、使用、培訓及考核原則是：收銀員由企業推薦、人力資源部把關、財務部培訓、財務部檢查。

我作為新人，第一天上班時自然是緊張無比，手抖的不行。后來在領導的安慰下才慢慢冷靜下來。剛開始的幾天里，領導沒有讓我獨自操作，而是讓我自己熟悉下環境，了解商場各層樓面的經營布局，了解商品信息、收銀制度、財務制度以及商場各項規定。之后是為了做好收銀做各種準備——先是給我安排經驗豐富師傅的師傅做理論知識的培訓，作為一名合格的收銀員最基礎的技能就是點鈔，點鈔越多速度越快，才能獨自應付商場在旺季顧客付款排隊的情況。還有一點最重要的就是識別假鈔，營業款是商業單位單位主要的收入，一但出了問題，是收銀員本人承擔損失。另外存放營業款的抽屜在無顧客付款的情況下應該關閉，現金不得外露，有事離開收銀臺時應該將抽屜鎖好，鑰匙妥善保管，千萬遺失不得!還介紹了OK卡消費和銀行卡消費注意事項，需要重點指出的是持外幣卡消費的顧客來付款時必須注意識別是否是偽造卡，如果遇到偽造卡處理與假鈔一樣禮貌回絕，多次出現持偽造卡前來付款的，應即使上報有關部門。

經過基本的培訓考核，我可以進入收銀臺開始收銀工作了，但是領導還是很不放心，畢竟從來沒接觸過這個特殊的工作，我就在師傅的收銀臺里做了兩天，在旁邊觀看師傅操作，有什么不明白的地方及時提出解決，以免在之后獨立操作時遇到解決不了的問題不知所措。在觀看的同時做好記錄工作，這有利與減少差錯，同時也為了聯系相關課程材料做數字依據。

第二天我就進入收銀臺開始了獨立操作，面對那么多支付方式和電子支付儀器，心里還是比較緊張的。百貨商場和超市不太一樣，商品貨號都是另改編之后手工輸入，一般情況下不會有長距離排隊情況，但是輸入貨號和單價占整個收銀過程的四分之三。因為是第一次從事這個工作，所以一切都是按商廈對收銀員的要求來，有顧客前來付款，必須做到“雙聲”，“雙托”，“雙聲”即“歡迎光臨”，“歡迎下次光臨”；“雙托”就是找零或者銀行卡及其他票據要雙手遞送給顧客。還好那天正好是星期一，客流量不是很大，我利用閑暇時間認真做好各項支付方式的整理。

接下來是統計工作。下午，主管又過來跟我講了些在工作中應該注意的一些事項，主要是有顧客或營業員陪同顧客前來退貨的，紅字單上必須有區域主管以上負責人簽名認可，不然不能退;退貨一般與購買是與購買時支付方式相同，即現金退現金，信用卡退原卡內，無法退進原卡內應由負責人寫明原因;折扣在五折以下的商品必須經核價后才能上架，顧客付款時收銀員應當復核。這些都涉及商廈的利益，聽了之后不敢絲毫怠慢。商廈晚上二十二點關門，到了晚上二十一點三十分，客流逐漸減少，各個收銀臺開始做著結算統計工作，星期一客流少所以收的不是很多，今天我坐的這個收銀臺一共收到現金9523元，銀聯卡11024元，OK卡7634元，禮券200元，一共28381元，其中現金占33.55%，銀聯卡占

38.84%，OK卡占29.90%，禮券占0.70%，收到營業額最高的是3A08柜臺，一共3521元，占全部營業款的12.41%。

從一天中支付方式的百分比可見，銀聯卡已經代替了現金成為一般消費群體的主要支付方式，它不占體積，攜帶方便，而且有密碼保護，取代了買高價商品攜帶大量現金的后顧之憂。特別信用卡的出現，更帶動了年輕人“先消費，后還錢”的超前消費形勢。

在這幾天的收銀員工作下來，了解到百聯集團有很多的經營優勢相對于其他的購物中心。例如區位優勢，規模與資源優勢，連鎖經營的相對優勢，多業態的協同效應優勢，主要業態的相對經受優勢等。因為這些給百聯集團帶來了很大的利益。

而在上海國資重組中，百聯的先行占盡了先機，獲得了極大的利益。重組預期：第一醫藥隸屬百聯集團，是上海市醫藥國資的重要組成部分。去年，上藥集團與上實集團聯合重組，組建了上海醫藥國資的旗艦平臺——新上藥集團。第一醫藥是唯一一塊尚未進入新上藥的市屬醫藥國資資產，且與百聯集團的超商百貨主業關聯不大，在新上藥定位明晰且加速國資盤整的大背景下，第一醫藥被劃撥到新上藥，存在邏輯上的可能性。更值得一提的是，在新上藥重組方案出臺前，旗下三家上市平臺之一的上實醫藥，將貢獻公司利潤40％的聯華超市股權轉讓給百聯集團。

而百聯集團人士透露，百聯集團已將2009年至2011年確立為集團發展過程中的關鍵性階段------“百聯不僅要保持和鞏固在全國同行業中的領先地位，同時還要初步構筑起全國性的網絡體系，實現區域性公司向全國性企業的轉變?！?/p>

百聯集團的戰略構想與主要舉措

為實現集團戰略目標，06年，百聯集團對原有的發展戰略進行了優化與完善，提出了“321”戰略構想：堅持一個目標，即又強、又大、又快的發展目標；把握兩個原則，即發展的集中度與重點區域原則；實現三個結合，即商品經營與資

本經營相結合、商品經營與商業房產經營相結合、現有業務經營與新業務開發相結合。根據“321”戰略構想，百聯集團將主要采取以下戰略舉措：

(一)做大做強核心業務

1、調整業務結構，聚焦核心業務

2、堅持集中度原則與重點區域原則，優化市場布局

3、轉變增長方式，提升核心業務的盈利能力：(1)加快核心業務的轉型(2)加強供應鏈體系建設(3)加強既存門店業績提升

（二)大力開展資本經營

百聯集團將通過資本經營，使商品經營的價值在資本市場得到最大的實現。集團將利用現有的上市公司平臺，在資本市場進行股權融資與債券融資；密切關注全流通背景下，通過證券市場實施重大戰略性并購的機遇與實施反收購的挑戰；同時積極探索商業房產信托融資等。

(三)探索開發商業房產業務

百聯集團將建立商業房地產經營組合、開發模式、投資方式、專業分工的協調機構，形成多元化投資、專業化開發、集約化經營，適應現代商業和商業房地產發展的新格局，進一步探索新開發項目與盤活現有房地產資源相結合的新形式，通過置換變現、技術改造等形式，創造價值，提升功能，為核心業務發展提供資金與網點；將進一步提高以商業物業管理為特征的物業管理的規模與水平，真正成為全國同行業的龍頭企業，為集團核心業務發展提供支撐。

(四)創新開發新業務

創新是現代流通業發展的重要途徑之一。百聯集團正加大自主創新力度，不斷地開發新業務，形成新的增長點。

l、形成自主創新機制2。重點開展業態創新

3、探索開發新業務

記得我來百聯工作前就來過百聯逛過，但是我發覺里面的有些裝飾并怎么沒有改（大廳的金色球球，及紅色花的球球），所以我覺得文化建設對一個企業來

說是很重要的，企業文化是企業在生產經營活動中，以謀求自身的生存和發展而形成的，并為員工所認同的一種健康、向上的群體意識。它是企業富有魄力，具有鼓動意義的無形價值因素。以前學校也是很注重文化建設，我覺得企業還是少不了文化建設的，這樣百聯也可以給顧客一個全新的視覺享受，員工也更加精力充沛。

人的一生中，校園并不是永遠的學校，真正的學校只有一個，那就是社會。一個來月的實踐一晃而過，卻讓我從中悟到了很多東西，而這些東西也將讓我終身受用。社會實踐加深了我與社會各階層人的情感，拉近了我與社會的距離，也讓自己在社會實踐中開拓了視野，增長了才干，進一步明確了我們青年學生的成材之路與肩負的歷史使命。社會是學習和受教育的大課堂，在這片廣闊的天地里，我們的人生價值得到體現，為將來打下堅實基礎。我會不斷實踐，在實踐中鍛煉，在實踐中得真知。在今后的學習生活中會更加努力，端正思想，明確方向，在不斷完善中求發展。

感謝百聯給我這次實習的機會，讓我受益匪淺。感想學校提出讓我們去國企實踐，讓我在實踐中求得了真知。實踐并不阻斷了我們去找工作的路，而是為我們的以后的工作打開了一個口。

第三篇：關于金昌市深化國資國企改革的調研報告

關于金昌市深化國資國企改革的調研報告

為了深入貫徹落實省委、省政府《關于進一步深化國資國企改革促進企業發展的意見》，做好我市深化國資國企改革工作，根據市委辦《關于印發市委常委2015年重點調研計劃的通知》（市委辦發[2015]10號）精神，我深入有關市屬企業，采取生產一線了解情況、聽取匯報、座談討論等形式，就企業生產經營情況、存在的問題、深化改革的思路措施等情況進行了全面調研，并形成如下調研報告：

一、基本情況

截止目前，全市國有企業共有48家，按隸屬關系分：市屬國有企業35家，縣屬國有企業13家（金川區無國有企業）；按行業分：工業企業16家、金融業1家、批發零售業10家、其他服務業21家。2014年，全市國有企業資產總額103億元，從業人員6590人；實現營業收入58.37億元、利稅總額2.21億元，分別占地方規模以上企業的52%、60.7%。

二、改革進展情況

近年來，我市深入貫徹落實黨的十八屆三中全會精神和全省深化國資國企改革“23條”意見精神，積極推進國資國企改革各項工作，通過不斷深化產權制度改革，轉換經營體制機制，加強國資監管和企業內部管理，全市國有企業發展活力和市場競爭力明顯提升。

（一）國資監管體系進一步優化。永昌縣、金川區將國資監管職能劃入財政局，由財政局統一負責國有資產監管和處置等工作。市國資委直接監管的金泥、金化、金鐵等企業初步建立了國資監管、考核評價、國有資本經營預算管理等制度體系。全面落實國有資產監管責任和經營責任，確保國有資產保值增值，2011年至2014年，市屬國有企業累計上繳國有資本收益2939.72萬元，支出主要用于企業改革發展和重大項目建設。

（二）產權制度改革穩步推進。在省屬國有企業層面，八冶公司發展混合所有制和推行員工持股試點改革工作順利推進。在市屬國有企業層面，積極引進戰略性合作伙伴，通過產權合并、股權收購、資產置換、債務重組等形式，加快推動國有企業由單一投資主體逐步向投資主體多元化轉變，如金泥集團由單一的生產建材產品，向生產電石、乙炔等化工行業擴展延伸，與金川公司合資建設的40萬噸電石項目已經建成，16萬噸干法乙炔項目正在建設；金化集團公司與內蒙古雅布賴鹽業公司、金昌德金物流公司共同出資組建了甘肅豐盛環保科技股份公司和金昌金雅德化工公司，正在積極與貴州甕福集團、大洋公司（私營企業）等企業協商合作和股權轉讓事宜；金鐵集團正在與臺海集團洽談合作建設高端裝備特種合金材料項目。全市48家國有企業中，國有獨資企業9家，國有控股和參股企業39戶，混合所有制企業占81.3%。2014年，市屬國有企業總資本金14.07億元，其中市級財政投入4.68億元、國有企業持股9.19億元、民營企業持股0.2億元，分別占總資本金的33.26%、65.3%、1.4%。

（三）現代企業制度逐步建立。金泥、金化、金鐵集團完成了公司制改革，建立了股東會、董事會、經理層和監事會等機構，形成股東會、董事會、監事會、經理層各負其責、運轉協調、有效制衡的公司法人治理結構，初步建立了現代企業制度，企業法人治理結構進一步規范。市城投公司、金悅演藝公司也建立了董事會、經理層和監事會等機構。其他市屬國有企業和永昌縣國有企業，也根據《公司法》建立了與企業相適應的公司法人治理結構。

（四）企業內部制度改革不斷深化。初步建立起管理者能上能下、人員能進能出、收入能高能低的新機制。市國資委直接監管的國有企業實行企業負責人經營業績考核結果與獎懲相掛鉤制度,嚴格按照考核結果兌現薪酬；在企業中層管理人員當中實行年終綜合考評激勵與末尾淘汰，形成了良性淘汰機制；企業員工全面實行競爭上崗和以崗位工資為主的薪酬制度，基本建立了市場化用工機制。

（五）企業上市工作積極推進。宇恒鎳網公司完成股份制改制，金泥集團參股的金昌宇恒鎳網股份有限公司正式掛牌成立，現已進入上市輔導的尾聲階段，計劃在創業板掛牌上市。三洋金源農牧公司、萬隆實業公司基本完成上市輔導工作，有望在“新三板”上市。

（六）企業歷史包袱逐步得到解脫。金川公司總校及中小學全部移交地方管理。金化集團、金鐵集團、金泥集團等市屬重點企業抓緊解決歷史遺留問題，金化集團公司、金鐵集團公司扭虧脫困方案和深化企業改革方案正在修改完善。

三、存在的主要問題

雖然我市國資國企改革工作取得了積極進展，但企業生產經營和深化改革還面臨不少困難和問題，主要表現在以下幾個方面：

一是國資監管機制不健全。除國資委直接監管的國有企業外，其他企業國有資產由行業主管部門管理，存在權責不清、管理分散的問題。如甘肅省融資擔保集團金昌有限公司、甘肅銀行股份、金昌大廈、金悅演藝公司等政府投入的資金沒有明確監管單位。金川區雖然成立了國資局，但是對國資監管的部分職能界定不清，國資監管不到位。

二是企業資產負債率普遍偏高。由于產能過剩、市場低迷、成本過高、銷售不暢等多種原因，金化集團、金鐵集團等重點國有企業效益普遍嚴重下滑，企業流動資金不足，資產負債率偏高，生產經營舉步維艱。截止2014底，金化集團負債總額14.65億元，負債率為80%；金鐵集團公司負債總額6.65億元，負債率為69%；金泥集團公司負債總額7.2億元，負債率為42%。

三是部分企業“五險一金”欠繳嚴重。由于效益不佳、資金困難，企業欠繳社會保險數額較大。截止2014年底，金化集團公司共欠繳養老保險費3027.82萬元、失業保險費272.63萬元、工傷保險費63.45萬元；金鐵欠繳養老保險費759.46萬元。

四是法人治理結構不完善。雖然大部分企業按照《公司法》相關規定建立了法人治理結構，但股東會、董事會、經理層職責邊界不清，監事會職能沒有得到充分發揮，企業領導人員參照黨政干部管理，經營管理人員競爭機制和市場化選聘機制尚未完全形成，人才使用和激勵機制不完善。

五是存在事企不分的問題。供熱、供水、排水、交通等公共服務行業的國有企業，同時具備事業單位性質，實行兩塊牌子一套人馬，以企業經營行為為主，依照事業單位管理，市場化程度較低。

六是企業主輔分離及輔業改制任務還很艱巨。廠辦大集體企業與主辦國有企業徹底分離、企業辦社會分離、企業離退休人員社會化管理、重組改制企業人員分流安置、企業歷史遺留問題處置等方面的配套政策不夠完善健全，企業社會包袱沉重。

四、對策建議

圍繞貫徹落實好省委、省政府《關于進一步深化國資國企改革促進企業發展的意見》及中共中央、國務院《關于深化國有企業改革的指導意見》、國務院《關于國有企業發展混合所有制經濟的意見》和《關于改革和完善國有資產管理體制的若干意見》等文件精神，結合我市實際，就推進我市國資國企改革，現提出如下對策建議。

（一）加快轉變國資監管方式。按照國資監管由“管人管事管資產”向“管資本”轉變的要求，規范政府、國資監管機構與國有企業之間的關系，健全國有企業投資管理、財務管理、產權管理、風險管理等專項管理制度，完善國有資產基礎管理制度。對競爭類、功能類、公共服務類實施分類監管，競爭類企業全部由國資監管機構統一履行出資人職能，進行直接監管；功能類和公共服務類企業，能夠直接監管的直接監管，尚不具備條件的可采取委托監管的方式進行過渡，待條件成熟后，即納入直接監管范圍，過渡期一般不應超過3年。分類建立國有企業保值增值、分紅、可持續發展等制度機制，競爭性企業，重點考核經營績效指標和主業持續發展能力；功能類企業，重點考核融資能力和風險管控；公益性或社會服務的企業，重點考核生產安全、產品質量，服務質量和成本控制，并將考核結果作為選拔任用企業領導者的重要依據。

（二）不斷完善國資管理體制。一是積極推進經營性國有資產集中統一監管。結合事業單位分類改革，推動履行社會公共管理職能部門與企業脫鉤，市直部門管理企業逐步改制脫鉤，實現經營性國有資產集中統一監管，推動國有資產重組整合和優化配置。根據國有企業發展情況，組建或者改建國有資本投資運營公司。二是建立健全以管資本為主的國有資產監管體制。建立出資人審批事項清單制度，并按照有關規定落實董事會選聘經營層、考核分配、投資等職權，切實落實資產收益、選擇管理者和參與重大決策等出資人權利。國資監管部門依法參與制定公司章程，通過公司章程落實出資人職責、維護出資人權益，但不干預企業法人財產權和經營自主權。三是探索混合所有制企業管理模式。加快建立完善符合混合所有制經濟發展要求的國有產權制度，積極探索符合市場規律和現代公司治理要求的國有產權監管方式。國有股權低于50%的企業，不再簡單套用國有及國有資本控股企業的監管制度，實行更加市場化的監管機制。四是加強企業領導層任中經濟責任審計。重點加強對企業領導人“三重一大”決策制度的執行情況、企業領導人員任職期間財務收支狀況、廉潔自律情況等方面的審計，維護國有資產安全，推動企業深化改革和黨風廉政建設。五是完善國有資本收益保障機制。建立資本金及資產注入機制，將中央補助及省級、市級預算以國有資本金的方式增加國有資本金投入；修訂完善市級國有資本經營預算管理制度，根據企業效益和經營狀況，逐步提高國有資本收益上繳公共財政比例；規范國有資本收益收繳和支出流程，擴大國有資本經營預算支出使用范圍，增強支持和改善民生方面的支出。

（三）進一步優化國有經濟布局。一是加快推進國有企業兼并重組。積極推進開放性市場化重組整合，切實做好國有資本從不具備競爭優勢行業的退出工作，聚焦引領企業轉型升級，聚焦培育領先企業，聚焦促進產業聚集，將更多的國有資本投向重大基礎設施、循環經濟、有色金屬及新材料、新型化工、新能源、節能環保、公共服務、科技創新等重要先導性產業。二是支持國有企業開展跨國經營。主動加強與“一帶一路”沿線國家和地區的經濟合作，重點支持金川集團公司、八冶集團公司實施走出去戰略，開展境外投資并購和跨國經營，以工程總承包方式承攬中亞西亞鐵路、公路、機場、橋梁等工程或“以工程換資源”。加強對境外投資的指導，簡化投資合作核準手續，為企業人員赴境外開展投資合作提供便利。

（四）積極發展混合所有制經濟。一是加快產權制度改革。通過產權轉讓、增資擴股、股權劃轉等方式，積極鼓勵和引導境內外戰略投資合作伙伴和有實力有信譽的民營企業參與國有企業的重組改造，逐步將市屬國有企業改制為混合所有制經濟。加大與外資、央企、民企的合作力度，推動國有企業重組整合，促進產權主體多元化和股份制改革。二是加快企業上市工作。把上市作為實現國有資產證券化的主要途徑，積極推動金泥集團公司、三洋金源農牧公司等已具備上市條件的企業采取首發、并購等多種方式實現上市。鼓勵民營資本、各類股權投資基金參與國有控股上市公司增發股票。三是加快引入多元投資主體。積極引入包括股權投資基金在內的各類資本參股國有企業，鼓勵非國有資本通過出資入股、收購股權、認購可轉債等多種形式參與市屬國有企業改制重組，促進各類所有制經濟相互融合、共同發展。四是穩步推進股權激勵和職工持股。鼓勵符合激勵條件的國有創新型企業實施股權激勵機制，大力支持八冶集團公司開展混合所有制和職工持股改革試點，積極探索在規模適中的企業實施經營管理者、核心技術人員和業務骨干持股。

（五）加快建立現代企業制度。一是健全公司法人治理結構。明確法定代表人在公司治理中的中心地位，建立健全國有企業股東會、董事會、經理層和監事會,形成權責明確、運轉協調、制衡有效的決策執行監督機制，健全協調運轉、有效制衡的公司法人治理結構。二是建立職業經理人制度。按照“新人新政策、老人老辦法”的思路，分步推進國有企業去行政化步伐。國有企業合理增加市場化選聘比例,以聘任制、任期制和經營目標責任制為主要內容,逐步對企業經營管理人員實行契約化管理。嚴格任期管理和目標考核,將考核結果作為企業經營管理人員培養、使用、獎懲的重要依據。三是深化企業內部管理制度改革。積極探索和加快建立現代人力資源管理制度，依法建立以合同管理為核心、以崗位管理為基礎的市場化用工機制，建全和完善公正透明的競聘上崗制度，建立公平、公正的市場化用工制度和企業內部管理人員能上能下、員工能進能出、收入能增能減的激勵機制。四是推進國有企業內部資源整合。以推進企業內部設計研發、物流運輸、營銷采購等生產性服務環節分離改制為重點，培育和打造一批具有較強競爭力的現代生產性服務業。推進同一企業內部相同或相近產業鏈、業務的重組整合，推動企業內部資源向優勢產業和價值鏈高端聚集，提升市場競爭能力。五是完善長效激勵約束機制。加強企業領導人員經營業績考核，修訂完善市屬國有企業負責人薪酬管理辦法，建立健全國有企業負責人長效激勵約束機制。堅持國有企業領導人員收入與企業效益、職工收入、考核結果和責任風險相掛鉤的原則，實行與企業經營管理人員分類管理相適應、選任方式相匹配的差異化薪酬分配制度，在行業之間和企業內部形成更加合理的分配激勵機制。研究制定國有企業負責人職務待遇、職務消費和業務消費的管理辦法，加強對企業負責人其他消費的管理。建立健全企業經營投資管理制度，強化國有企業經營投資責任追究。

（六）著力營造深化改革的良好環境。一是完善各類配套政策措施。按照省委、省政府《關于進一步深化國資國企改革促進發展的意見》精神，加快出臺符合我市實際的總體改革方案，積極跟進健全完善配套政策，為我市新一輪國資國企改革提供基本遵循和路徑設計。二是加快解除企業社會包袱。妥善處理好企業辦社會分離、企業離退休人員社會化管理、重組改制企業人員分流安置、企業歷史遺留問題，使企業輕裝上陣，融入改革潮流。三是一企一策積極穩妥推進改革。順應改革要求和企業發展實際，鼓勵各項改革試點能率先突破的就不等不停、先行先試，注意體現不同試點之間的差異化和個性化，因企制宜、一企一策一方案，有針對性地研究和探索相應的政策措施，通過試點以點帶面，有序推進改革。四是營造良好輿論氛圍。大力宣傳深化國資國企改革的政策,調動和增強各級各方面改革的積極性和主動性，以良好的輿論環境保障國資國企改革順利推進。

第四篇：關于我市非公企業參與國企改革的調研報告

關于我市非公企業參與國企改革的調研報告

天津市工商業聯合會

黨的十五屆四中全會提出：國家將從戰略上調整國有經濟布局，使國有經濟在國民經濟中的主導作用主要體現在控制力上。在國有經濟進行戰略調整，實行“有進有退”的改革中，個體私營等非公經濟積極有效地參與，已經成為國企改革的一種有效手段。

截至 2002年上半年,我市個體私營企業通過聯合、承包、參股、兼并等不同形式，參與國有、集體企業改革的已達2000多家。近年來，會員企業累計安置國有企業下崗職工44006人，租賃國有企業場地廠房64.6萬平方米，購買國有企業場地廠房190.72萬平方米，兼并國有企業11家，盤活國有資產4.2億元人民幣，參股國有企業3家，資金2440萬元，幫助國有企業引進資金2331萬元。它們通過參與國有企業改革，迅速盤活了國有企業的廠房、設備、人才和技術，在國有資本和私有資本置換過程中，避免了國有資產的損耗和浪費，同時也實現了自身的低成本、短路徑的資本擴張，使雙方得到了共同發展。但在非公經濟參與國企改革過程中還存在一些問題，需要在改革中不斷的完善和發展。

一、工作中存在的問題

調查表明，在我市非公企業參與國企改革的2000多戶私營企業中, 80％以上是參與吸納國企下崗職工。僅有不足2％的私企是通過兼并、租賃、承包、合作參股等形式參與國企改革，而且其成功率并不很高，有的運作后還留下許多后遺癥，其主要問題是：

１、政府有關部門和國有企業干部、職工思想觀念滯后。一些政府部門及其干部還沒有按照黨的十五大、十六大和憲法修正案對非公經濟的定位來看待非公經濟，常常以“防止國有資產流失”為借口，對非公企業參與國企的改革多方阻攔，缺乏支持的誠意；一些國有企業的職工、干部和領導還缺乏市場觀念,習慣于職工依靠企業, 企業依賴工業局, 工業局依賴政府的陳規，政企不分、企業職工“鐵飯碗”、干部的“鐵交椅”思想嚴重,造成對私企不信任,形成非公經濟兼購的阻力。一些私營企業家們對此現象很不滿，他們說：“孩子（指國企）是國家的，誰去抱養大了都是給國家出力，可是他們（指一些政府官員、企業干部職工）寧可讓孩子餓著，餓死也不叫有能力的好人去抱養。”

２、非公經濟企業國企改革缺乏寬松政策和運作環境。一是政策上不能一視同仁。國有企業兼并國有企業在銀行的貸款本金可分5年分期償還，而非公企業兼并國企則不能享受這個優惠政策。二是政府有關部門為卸包袱，在私企兼并時給予很多承諾，當兼并實現后承諾卻不能履行，把私企置于進退兩難的地步。三是私企兼并后，一些“債主”（包括國稅、地稅、銀行、電力部門等部門）“蜂涌而至”，根本不給剛剛“大出血”的私企以休養生息的機會。

３、非公企業自身實力不夠。除資金缺乏外還有人才水平不高、駕馭能力不強、管理水平低和缺乏戰略研究以及科學決策能力差等缺陷。這是非公企業參與國企改革困難較大的內因所在。例如，我會一私營企業在兼并國有企業后，原國有企業1470名職工中70%的職工因受計劃經濟經濟條件下形成的懶惰習慣影響，雖然人進了私企但不適應私企獎勤罰懶的管理機制，在實施兼并后要求離開原企業。按國家62號文規定每位要離廠的職工要按36個月發放安置費，每人2萬至2萬8千元。而私企老板在兼并后投入再生產的資金還不很富裕，結果造成兼并后生產基本停產，一度陷入困境。

還有一私營企業在實施兼并過程中沒有理順與被兼并企業所屬上級領導部門的關系。被兼并企業是獨立法人的集體所有制企業，該私營企業與被兼并企業的法人代表多方協商，達成了“以承擔全部債務為條件接受被兼并方全部資產，實施兼并后繼續保留被兼并方獨立法人地位……” 的兼并方案，而且廠里職代會也予以通過。按照《中華人民共和國城鎮集體所有制企業條例》規定：“集體企業依照法律規定實行民主管理, 職工代表大會是集體企業的權力機構，由其選舉和罷免企業管理人員，決定經營管理的重大問題。”因此，該私營企業認為兼并成功在望。然而，被兼并企業的上級行政管理部門卻說：“一個“個體戶”能給廠里帶來什么好處？”從中堅決反對，而導致兼并擱淺。對此他們總結教訓時，歸納出以下四點：

一是情況摸準后再運作。非公企業對國企兼并、收購、租賃、參股之前一定要對對方提供的債權、債務及企業職工心態、歷史狀況等情況做好細致調研，力求全面、真實，否則后患無窮。二是如果非公企業領導班子不具備“通過資產重組，實現低成本擴張”的知識技能和經驗，企業也沒有這種人才，不要盲目采取“兼并、參股”等經濟行為。

三是要充分研究和考慮政府有關部門及被兼并企業所屬上級行政部門的支持力度如何。在目前法制還不健全的情況下，要從實際出發，做好權力部門的工作，疏通好權力部門的各個環節，考慮問題要盡量復雜一些，全面一點，周到一些。

四是要把力量重點放在發展自己企業，增強自身實力上。

二、今后工作建議

１、非公有制企業參與國企改革，必然涉及到權力和利益的調整，會遇到阻力。各級黨委和政府要以十五大、十六大和憲法修正案精神為指針，從講政治的高度,打破地區、部門和所有制的界限，樹立怎樣合理就怎樣組合，誰有本事救活企業就讓誰兼并，哪種形式適合企業發展就用哪種形式的觀念。在兼并、承包、合伙、參股等各項政策上，做到各種所有制企業一視同仁。

２、非公企業參與國企改革的最大顧慮是防止國有資產流失。建議政府抓住這一根本問題，在充分調查研究的基礎上，盡快制定“企業兼并法”或“企業兼購法”，用以規范雙方企業行為。同時，從實際出發，組建企業兼購監察法制機構，用來監察、管理、協調雙方企業兼購行為。使這種經濟行為逐步規范化、制度化、法制化。

３、充分發揮各級工商聯在引導非公企業為國企改革服務中的中介作用和作為政府管理非公經濟的助手作用，建議政府對此做出有關規定。

４、各級工商聯組織要在各級黨委領導下做好以下服務工作：（１）通過參政議政等多種途徑，及時反映非公企業在參與國企改革中遇到的困難和問題，切實維護他們的合法權益，為他們爭取良好的外部環境。（２）各級工商聯要強化服務意識，加強與政府各有關部門的溝通和聯系，充分發揮社會網絡優勢，為非公經濟提供政策指導、供需信息、協調關系等諸多方面的服務，促其參與國企改革的行為得到健康發展。（３）協助社會保障部門推進非公企業參與養老保險和社會統籌工作的落實，為非公企業參與國企改革消除后顧之憂。（４）加強正面宣傳，注意發現好的典型，表彰好的典型，隨時總結推廣好的經驗，增強非公經濟人士參與國企改革的榮譽感和使命感。

三、建議盡快制定具體的鼓勵政策 具體建議有五條：

１、兼并企業依法取得土地使用權的可做抵押貸款。

２、兼并企業中不改變土地使用性質的土地出讓金原則上應暫不征收。３、經政府同意，上繳地方財政部門的土地出讓金可用于安置企業職工。

４、由兼并企業承擔并負責償還的被兼并方所欠銀行債務可以分期償還，最長不超過5年，年歸還比例不得低于20％。

５、非公企業兼并連續三年虧損并貸款逾期兩年以上，貸款本息確實難以歸還的國有企業，可以根據被兼并方資產負債的實際情況，經銀行同意免收被兼并企業原欠銀行的貸款利息。

第五篇：國企改革

中國大型國企改革中比較成功的案例

有人問我，您認為中國大型國企改革中誰是比較成功的？

我說：中國鐵路是大型國企改革中比較成功的案例。

為什么說鐵路是大型國企改革中比較成功的。

一、我們可以宏觀的從鐵路運輸企業內部改革的情況講一些主要原因：

1、在所有國家部屬級大型國企中，鐵路運輸企業改革是真正把改革成本消化在本企業內部的國有企業。主要表現是，我國改革開放30年來，鐵路運輸價格一直按照國務院要求，保持著行業的最低運輸價格。為國民經濟的持續穩定發展，尤其是對市場經濟的發展，做出了巨大的行業性“犧牲”和重大的歷史性“貢獻”。

2、鐵路運輸企業改革是以減少行業行政管理組織機構為中心開展的。過去由10個分局管理的一個鐵路局，現在變成了由一個路局直接管理，一下子減少行政管理組織機構十分之九。同時極大的適應了鐵路運輸生產發展高度集成性的現代化要求。

3、鐵路運輸改革沒有按照原定的市場化三分改革方案運作。而是按照適應鐵路運輸行業生產力發展水平的要求，實行了行業高度現代化、集成性、整體性的路局直管站段模式。通過最大限度的減少企業成本和調整企業內部生產關系方式進行的國企改革。

所以說，中國鐵路運輸企業改革，改革產生的社會效益最大。是最具中國特色的，也是最成功的國企改革。當然從各行業比較的角度講，鐵路運輸行業職工吃了很多的“虧”。因為現在他們的職工平均收入比電力行業少近一半左右。

二、為什么說鐵路是大型國企改革中比較成功的。我們可以從各行業國企改革狀況上講一些主要的參考性原因：

例

1、電力行業。電力行業是在原有的區域管理模式基礎上按照產供銷分離的市場模式進行的改革。結果是不但沒有有效的相對的降低電力成本，反而使我國電價超前持續走高。同屬壟斷企業，他們的改革的成本卻主要是通過全社會消化。電力企業的各種管理機構不是相對大幅度的減少，而是大幅度上升。電價市場化極高。導致他們的職工平均收入比鐵路運輸行業多近一半左右。

例

2、電信行業。這個行業也是在原有行業的基礎上按照引入競爭的三分市場模式進行的改革。為了形成三分并把鐵路電信系統撥離到電信行業。電信行業本來是一個高度現代化的集成性的整體性行業?，F在我們教條的按照3分天下的模式，搞成了分立。（其實，歐美國家何嘗不想搞統一啊，只是由于他們制度的原因現在還搞不了統一）。而我們有先天的統一條件卻模仿分離。結果是造成我國電信機構重疊，重復建設，資源浪費，成本超高。一個簡單的重復收費問題都不能實現。使電信改革的成本平攤到所有使用通信工具的用戶。

例

3、金融行業。金融行業是在原有行業的基礎上按照引入競爭的市場模式進行的改革。結果是同行交叉，嚴重制肘，各家銀行都到一個地方開，導致各行成本超高。腐敗嚴重。中小企業貸款難上加難。而這個行業卻在市場經濟中成了“天然”的白領行業。使本來這個我們國家最管用的宏觀經濟和微觀經濟管理手段，常常是尷尬的失去控制宏觀微觀經濟的金融作用。導致股市、樓市異常發展。極大的影響和威脅著我國經濟的穩定和安全。

所以我說，大型國企改革，一定要堅持中國特色，走中國特色的社會主義道路。中國是世界上人口最多的國家，又是一個具有5千年文化的國家。說句笑話，如果讓小布什到中國當總統可能一天都干不了。我們不要教條的學習西方制度。制度上的很多東西是沒有可比性的。實踐告訴我們，做任何事情都要實事求是，具

體問題，具體分析。

事實上，什么東西搞市場，什么東西搞計劃，是依據這個東西的生產力發展水平決定的。我們的大型、特大型國企，是我國的先進生產力的代表，適應先進生產關系本來是正確科學合理的。現在美國人到處搞市場經濟，是想把全世界成為他自己的市場。他們自己國家實質是很有計劃性的經濟。美國人為什么要搞軍事那么大的軍力，他要維護這個市場，所以他要養護一個巨大的軍事力量。這是他們經營世界市場的成本，他要中東的石油，所以他需要中東的穆斯林人按照他們的制度建立國家。誰不聽話他就用武力使你變成阿富汗、伊拉克?，F在他們的國家成本太高啦，我們這些發展中國家有些養活不起他們啦，他們的內部問題，開始暴露出來啦。注意這可能是世界更危險的時候。因此21世紀中國要走自己的路。

失敗案例：淺談國企改革案例：北京橡膠廠的困惑

1990年，當時的北京橡膠6廠和橡膠7廠合并，注冊為目前的北京橡膠塑料制品廠（以下簡稱橡塑廠）。由于生產有污染，1991年，根據北京市政府的指令，橡塑廠開始醞釀搬遷。新廠址在通縣亦莊經濟技術開發區。搬遷于1994年基本完成。1995年，位于市內的北京橡膠5廠的三個車間并入橡膠塑料制品廠。1998年，北京乳膠廠也搬入現在的廠區。因此，目前在同一廠區內，有兩個廠（北京橡膠塑料制品廠、北京乳膠廠），還有兩個合資企業。由于這些企業之間的重組工作尚未開始，因而這些企業仍都保留著獨立法人地位，但法人代表則都由目前的北京橡膠塑料制品廠廠長擔任，在行政上是一體。現任廠長和黨委書記1995年底任職。

當時合資企業注冊時，一香港人出資10萬元，然后該廠給他發了兩批貨，算是還了錢，自己則保留了一個合資企業的殼。另一個中美合資企業是乳膠廠成立的，美方出資11萬美元。當時美方100％包銷產品。一年后由于某種特殊原因，產品銷路在美受到極大影響。但目前這兩個合資企業都不虧損，每年能向廠里返還部分收益。合資企業的人員和母體廠分開。

橡塑廠的總資產為2億元，負債1．4億元，負債率64％。1998年實現銷售收入1．2億元。

經過幾次合并，1990年橡塑廠的職工總數達到2000多人。搬遷過來時有1600多人。現有在編職工1300人。共有離退休人員1564人，其中離休者19人。橡塑廠的主要產品有再生膠、工業膠板、橡膠滾軸、橡膠粘劑、汽車配件、乳膠手套以及雨鞋和釣魚褲。

合并搬遷中出現失誤

1994年的遷廠，成為了橡塑廠經濟效益出現逆轉的一個關鍵時點。沒搬遷前，橡膠6廠和7廠的經濟效益都還可以，沒有一家虧損企業。

但是，在合并、特別是搬遷過程中，企業出現了很多問題，其中最主要的，是在企業合并搬遷的指導思想上還是計劃經濟的思想。表現為：

第一，停產搬遷，在整個過程中丟掉了相當部分的市場。從1992年起開始逐步停產，隨建隨停，隨停隨搬，最長停產3－4年。在此期間產品沒有發展，設備、技術沒有更新。

第二，在當時搬遷時，缺乏對搬遷過來的企業如何發展的整體規劃。目前的廠址不是按照未來的產品進行規劃，而是按照工廠廠房搬遷進行設計，搬過來一個廠，就建起了一部分廠房，結果造成廠里廠房和設施布局嚴重不合理，廠區布局和廠房設計完全是作坊式的。

第三，搬遷時機不合適。當時搬遷的經費主要來自賣地的錢。這些廠子過去都在市區，并且都處于較好的地段。新廠房的最初預算是7000萬元，其中包括了部分設備的改造和引進。原設想通過土地置換，可獲得相當一部分設備和技術改造資金。但是，由于整個搬遷過程中市場環境的變化，原有的計劃受到很大影響。1990年賣地時，北京市的房地產還沒有變熱，賣地僅賣了1個億。而等到1991年9月開始動工建新廠房后，隨著房地產熱的迅速升溫，建材價格又直線上升，賣地的錢連蓋新廠房還不夠，到最后工程決算時，總費用已高達1．5億元。原來準備進行技術設備改造的錢不僅大部分都用在了工程建設上，而且，至今5000多萬元的工程建設款尚未與承建公司結清。同時，橡塑廠在搬遷過程中也擠出了部分資金和使用貸款，進行了部分設備的技術引進。但在引進設備中也出現了重大失誤，有些引進設備原本就是國內生產的，出口后又以國外設備進口，結果設備安裝后根本就不能用。

橡塑廠從1993年起開始出現虧損，目前已累積虧損4000多萬元。盡管如此，隨著企業生產能力的逐步恢復和產品結構的調整，初期虧損迅速增長的勢頭看來現在已得到遏止。自1996年后，企業逐年減虧：1995年虧損1400萬元，1996虧損1000萬元，1997年虧損500萬元，到1998年實際虧損已下降至400多萬元。橡塑廠1999年制定的指標是力爭不虧損。

橡塑廠并沒有向我們提供企業通常都準備好的一份正式的發展戰略規劃文本。這表現出企業領導人現在主要的精力都集中在處理現期的生產經營問題上，還難以顧及長遠的發展問題。1995年新領導人上任后，連續3年未休息一個雙休日，工作相當辛苦。目前生產經營上的主導思想，是“維持生存，再圖發展”。工作的重點是在現有條件下加快產品結構的調整和高附加值新產品的開發。如再生膠過去只有一種，且年生產能力只有6000噸，現已有5種新產品投入生產，設計生產能力1萬噸，并已逐步打開了市場。又如橡膠板過去只能生產窄板，不能適應用戶的需要，現在正通過技術改造，提高多種規格和性能橡膠板的生產能力。

然而，即使是這些短期的努力和預期，似乎也因政策環境的變動而帶有很大的不確定性。例如，由于橡膠板生產所需的部分原料需要進口，但國家現已將這類原料列為嚴格控制進口的商品，結果因原料缺乏造成目前生產的困難。再如，1999年中國開展的打擊走私，使海關的管制越來越嚴厲。橡塑廠很多原料需進口，一些產品也要擴大出口，但由于海關管制力度的加強在一些技術環節缺乏明確的標準，具體業務人員的處理又帶有很大的隨意性，從而使本來較順暢的進出口渠道變得障礙很多。

廣開融資渠道希圖擺脫困境

為了改變目前的這種情況，在得不到國家資金支持的情況下，橡塑廠除了積極調整產品結構和擴大生產能力外，一直在想辦法開辟多種融資擺脫困境。一個主要的辦法是進行對外合作，現在正在與多家外商，主要是臺灣和澳大利亞的公司進行接觸。如果談判成功，橡塑廠將用部分優良資產與國外公司，或者國內其他企業合資進行重組。用廠方的話說，“就是使一部分資產和人員先突圍出去。如果搞得好，再回過頭來解救剩下的那部分。即使最終解救不了，也不至于全軍覆沒”。

另一個可能會帶來轉機的情況是，現在北京市化學工業總公司也正在籌劃，將下屬的國有企業組建為輪胎、建材和膠塑制品三個集團。這可能會在組建過程中給橡塑廠的重組帶來新的變數。

盡管我們的調查總在試圖引導橡塑廠領導人更深入地談及企業改革的話題，但他們似乎更多傾訴的是企業當前所面臨的重重困難和對現體制的怨氣。部分原因是改革已說了不少，做了也很多，但企業背著如此沉重的包袱，幾乎沒有辦法靠自身擺脫困境。例如，如果能夠找到資金，或者由國家注入新的資本金，按所計劃的方案進行設備和技術改造，不僅可以新的產品打開市場，而且，大約只需600名職工即可維持現有的生產能力，勞動生產率會有很大提高，人工成本大幅度下降。橡塑廠領導人認為，在這種情況下，進行國有企業制度方面的改革，國有企業不一定就搞不好。部分原因則是改革面臨著各種實際困難和政策障礙，如重組改制難以引入外部資金，銀行債務的清償以及職工問題的處理都難以解決。又如，目前橡膠廠內部管理制度的改革已進行了多年，各個方面都建立了比較完善的規章制度。但是，對于富余人員、包括下崗人員的處理，已經遠遠超出了企業能夠解決的范圍。幾乎所有規則都由上面制定，但幾乎所有的責任都由企業來承擔。另如退休職工問題，如果廠里現在不能按期繳納各項保險費，原屬于廠里的1500多名退休職工的養老金就會立刻受到影響。

成功案例

享譽中外的北京“王致和”3年前挺身南下，入資控股同樣是中華老字號的“桂林花橋腐乳”。然而，收到麾下的在業內有著全國“白方腐乳”領頭羊之稱的桂林花橋腐乳廠，卻是一個舉步維艱的虧損企業。3年過去了，“王致和”在南方是水土不服，還是健康成長？日前，記者專程趕到桂林，實地探營有著“桂林三寶”之一美譽的桂林花橋腐乳的發展變化。

為了扭轉被動局面，北京王致和食品集團總經理、王致和桂林腐乳廠董事長王家槐(右二)多次親臨桂林，與干部職工研究對策。王致和還從北京先后派去白振國、張子平、宋豐江三位同志擔任北京(桂林腐乳)食品公司高管，他們與當地干部一起不斷推廣先進的管理理念，推行績效考核和多勞多得的薪酬管理制度，規范管理流程，使公司很快步入良性發展軌道。(領導班子正在研究企業發展戰略)公司實行“向生產一線、向管理人員傾斜”的工資分配原則，根據不同崗位制訂了三種工資分配形式，有效地激發了員工的積極性。記者在廠里采訪時恰巧是星期天，正趕上工人加班加點，廠內一片忙碌景象。

公司領導不僅重視產品的外包裝，對公司內部的生活環境也同樣十分關心，他們籌建了職工活動場所、職工書屋，開辦職工之家。從北京來到桂林腐乳公司的總經理白振國堅信，實現桂林花橋腐乳的振興，不僅靠歷史悠久的品牌，更要靠現代人的人心。(圖為花園式的廠區)

為確保有著300多年歷史的桂林花橋腐乳“形、色、香、味”特色依然純正，改制后的企業強化產品質量，嚴格ISO9001質量管理體系，產品實行可追溯控制程序，批批產品實行檢驗，件件產品放心出廠。

改制3年來，企業不僅實現了扭虧為盈，向地方政府上繳的稅費比改制前增加了100多萬元，而且企業員工的工資也得到提升。今年公司的利潤又比去年同期增長4.34％，銷售收入增長4.99％。公司還申請了產品新包裝的版權登記5件，新包裝外觀設計專利3件，對老包裝進行了版權登記保護。如今北京二商集團王致和(桂林腐乳)食品有限公司已成為桂林市國資委引以為自豪的國企改制成功案例。該廠生產的“象山腐竹”，與桂林花橋腐乳齊名，在桂林市場占有率達70％以上，也是廣西壯族自治區的馳名商標。