第一篇：【內(nèi)審】-一場(chǎng)真與假的戰(zhàn)爭(zhēng)

【內(nèi)審】－一場(chǎng)真與假的戰(zhàn)爭(zhēng) 進(jìn)入J公司八年，在這里做品保八年，從品質(zhì)工程師做到主管，公司品質(zhì)體系通過(guò)認(rèn)證也是八年，這八年間品保部一直和各單位在展開(kāi)著一場(chǎng)真與假的戰(zhàn)爭(zhēng)。

J公司屬于從兩臺(tái)機(jī)器發(fā)展起來(lái)的私營(yíng)機(jī)加工企業(yè)，發(fā)展到今資產(chǎn)近億，雖然公司不大，但是老板的經(jīng)營(yíng)理念和公司的發(fā)展前景大家都還是非常有信心。

公司管理正規(guī)，不是家族式企業(yè)，老板和他的親戚都不參與公司的管理，但老板會(huì)直接過(guò)問(wèn)幾方面的事，一方面是業(yè)務(wù)、一方面是品質(zhì)，對(duì)品質(zhì)非常重視，公司高層一直都和各客戶保持著良好的關(guān)系，但老板從來(lái)不允許我們因?yàn)槠焚|(zhì)出現(xiàn)重大問(wèn)題而找客戶私下解決，品質(zhì)問(wèn)題先客觀分析改善，與客戶私下溝通方面的事，一定是在沒(méi)有品質(zhì)異常情況下，這讓品保在處理任何異常方面，對(duì)內(nèi)部說(shuō)話有份量，對(duì)外部說(shuō)話有底氣。

另外，公司有品保出身的高層管理者，所以總體來(lái)講公司對(duì)于品質(zhì)的重視程度比起同行的一些公司還是會(huì)高一些，品保在公司的地位，也比許多公司顯得重要些。

但即便是這樣品保好做事的公司，我們也有說(shuō)不出的痛處，那就是造假。

造假，直言不晦，對(duì)于品保特別是應(yīng)對(duì)客戶的品保來(lái)說(shuō)，應(yīng)該是一項(xiàng)基本技能，我所接觸過(guò)的公司就算大到幾萬(wàn)人的世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)，不在品質(zhì)方面多多少少造點(diǎn)假的幾乎沒(méi)有。這可以說(shuō)是所有品質(zhì)人的痛處，同時(shí)也是企業(yè)生存中的一個(gè)潛規(guī)則。

曾經(jīng)直接問(wèn)過(guò)我的客戶（某知名品牌電子產(chǎn)品代工廠），你們的終端客戶找你們要CPK報(bào)告，你制程能力的確達(dá)不到1.33以上時(shí)，你們?cè)趺崔k？他直言，改改數(shù)字給他。所以對(duì)于他要求我們機(jī)加工的產(chǎn)品做的CPK，我們也是以同樣的方式給他，這一切大家都心照不宣。相信這是最簡(jiǎn)單的造假了，造假工作量大一點(diǎn)的，當(dāng)屬內(nèi)審。

每次客戶到廠稽核，必不可少要看的就是內(nèi)審資料、管理審查資料，所以大家都心里有數(shù)，不管真的假的，你必須要能拿得出來(lái)給客戶看，如果給不了就說(shuō)明你的公司品質(zhì)體系運(yùn)行嚴(yán)重缺失；如果有但是做得太簡(jiǎn)單、太膚淺就說(shuō)明你的公司品質(zhì)體系運(yùn)行不完善，需要進(jìn)一步改善。

所以為了讓客戶看到我們的內(nèi)審資料又完整又好看，我們就只好被動(dòng)造假了。前面的七年，我們的內(nèi)審一直是先真正的執(zhí)行，然后發(fā)現(xiàn)真正的執(zhí)行達(dá)不到要求，再做一套假資料存好，應(yīng)付客戶大大小小的稽核。

總結(jié)其中的不足，大致應(yīng)該有幾點(diǎn)：

首先是內(nèi)審員的專業(yè)程度不足。公司的內(nèi)審員基本都是各部門經(jīng)理、主管，全部有到第三方培訓(xùn)兩天拿了內(nèi)審員證書的，但是大家都清楚，第三方培訓(xùn)機(jī)構(gòu)是屬于服務(wù)單位，就算你沒(méi)有聽(tīng)明白，不清楚講了些什么，或者去了就在那里睡覺(jué)，他都不可能不發(fā)證給你，因?yàn)椴唤o你證你就不可能給他錢，所以通過(guò)率都是100%，但是實(shí)際上了解體系、明白什么是ISO、內(nèi)審應(yīng)該做什么的內(nèi)審員，只占少數(shù)，大部分就等于聽(tīng)了天書。當(dāng)然，品保在這一方面的內(nèi)部培訓(xùn)也嚴(yán)重不足，所以造成內(nèi)審員沒(méi)有“審”的能力。

其次是我們作為主導(dǎo)單位的品保部的精力投入有限。雖然上有管理者代表坐鎮(zhèn)，下有各單位表示配合，但是大家都清楚，管代不是專職的，也很忙，很多東西實(shí)際是品保在做，因?yàn)槿肆Ψ矫娴膯?wèn)題，內(nèi)部體系推動(dòng)一直是由客服品質(zhì)工程師兼任的，所以遇上這種花時(shí)間的活，里里外外的忙天慌地，內(nèi)審前的實(shí)施計(jì)劃擬定、內(nèi)審首次末次會(huì)議召集、內(nèi)審稽查表準(zhǔn)備、內(nèi)審進(jìn)度跟進(jìn)、內(nèi)審總結(jié)、內(nèi)審結(jié)果不符合事項(xiàng)的跟進(jìn)改善等等，如果是專人專項(xiàng)處理，我相信還是能推動(dòng)，至少資料不用做太大的改動(dòng)就可以存起來(lái)給客戶看。

但是實(shí)際執(zhí)行時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)太多的力不從心，內(nèi)審的流程上的要求都做到了，大家也按照列出的稽查表去相關(guān)單位實(shí)際看了，但各內(nèi)審員交匯總上來(lái)的稽核結(jié)果項(xiàng)常常是：某部門的某

員工不知道ISO9001是什么體系，某部門的某人不知道管理者代表是誰(shuí)，又或者不知道品質(zhì)方針是哪幾句話，多半是這樣的一些問(wèn)題，都是95%以上的符合，資料匯總上來(lái)后，我們都啞然，有些是全部打了勾，表示全部符合，沒(méi)有任何記錄，或者有記錄只有一兩個(gè)字：符合、有。

沒(méi)辦法，這樣的結(jié)果如果打回去讓各內(nèi)審員重新來(lái)一遍，大家都不樂(lè)意，都會(huì)覺(jué)得委屈，于是只有妥協(xié)，算了，今年就這樣吧，然后大家一忙，最后就沒(méi)有人再過(guò)問(wèn)這個(gè)事了，或者大家就都默認(rèn)了假裝不記得了。然后還有客戶要應(yīng)對(duì)怎么辦？品保，負(fù)責(zé)做一套假資料放在那里吧！于是工程師很郁悶的花了很多個(gè)晚上加班完成了一套干干凈凈、內(nèi)容密密麻麻又好看的內(nèi)審資料，存入文件夾中。經(jīng)過(guò)了八年，雖然每年造假，但是在造假的過(guò)程中，我們也總結(jié)出了一些經(jīng)驗(yàn)，于是到了今年的八月底，剛好是計(jì)劃的內(nèi)審時(shí)間，這一次我們動(dòng)真格的了！真的動(dòng)真格的了！沒(méi)有說(shuō)假話！

品質(zhì)工程師增加了一名，一個(gè)對(duì)應(yīng)大部分的客戶、一個(gè)對(duì)應(yīng)小部分客戶同時(shí)負(fù)責(zé)內(nèi)部體系推動(dòng)。剛好今年到這個(gè)時(shí)候也不是非常忙，有時(shí)間有精力，所以今年的內(nèi)審我們是這樣做的： 先招集了所有的內(nèi)審員進(jìn)行了內(nèi)審相關(guān)知識(shí)的培訓(xùn)，用了三個(gè)課時(shí)，讓所有人員重新溫故了一遍內(nèi)審知識(shí)，同時(shí)也通過(guò)案例告知了他們，在內(nèi)審過(guò)程中應(yīng)該怎么去做，有哪些注意事項(xiàng)。然后是內(nèi)審安排，公司約十來(lái)個(gè)部門，共組織了十多個(gè)內(nèi)審員，分成四組，每組按計(jì)劃負(fù)責(zé)2-4個(gè)部門，給足時(shí)間，花前后一周時(shí)間給他們?nèi)彛瑫r(shí)對(duì)審核的記錄有要求，必須有數(shù)據(jù)化說(shuō)明或?qū)嵤乱罁?jù)的詳細(xì)說(shuō)明。

等結(jié)果完成，資料匯總上來(lái)，多的部門近30來(lái)個(gè)缺失項(xiàng)，少的部門也有5、6項(xiàng)，而且大部分的缺失項(xiàng)都不再是膚淺的問(wèn)題。

這個(gè)結(jié)果對(duì)于各單位來(lái)說(shuō)可能不是好事，因?yàn)榘l(fā)現(xiàn)了問(wèn)題要去改善，要花時(shí)間和精力去處理，但是對(duì)于品保而言，我認(rèn)為是一個(gè)大的進(jìn)步，公司給了我們推動(dòng)體系運(yùn)行的權(quán)責(zé)，之前我們沒(méi)有運(yùn)用好，導(dǎo)致了這么多問(wèn)題沒(méi)有發(fā)現(xiàn)、沒(méi)有得到解決，而現(xiàn)在通過(guò)這種全員參與的形式，發(fā)現(xiàn)了這些問(wèn)題，不管到目前為止有沒(méi)有解決掉這些問(wèn)題，至少我們離解決問(wèn)題近了一步。品質(zhì)工作中，還有很多真與假的戰(zhàn)爭(zhēng)還在進(jìn)行中，也許三五天能解決，也許三五年，這些都不重要，重要的是我們能夠去堅(jiān)持，能夠在內(nèi)心的最深處明白，品質(zhì)應(yīng)該拒絕造假！

貴司是一個(gè)很有前途的公司，領(lǐng)導(dǎo)以身作則（領(lǐng)導(dǎo)作用）、與客戶保持良好關(guān)系，溝通暢通（以客戶為導(dǎo)向），重視質(zhì)量，質(zhì)量有充足的話語(yǔ)權(quán)，可以有所為！只是我不知道樓主為什么要等八年了，才在體系內(nèi)審上動(dòng)真格的？

企業(yè)老板很有格局，公司高層也很有格局，質(zhì)量管理工作也可以順利鋪開(kāi)，要重視有重視，要規(guī)矩有規(guī)矩，要資源有資源；樓主要好好干，不要老想著500強(qiáng)企業(yè)都造假，要盡力促成本企業(yè)不造假！！

其實(shí)，我們很多人都很羨慕你的：貴司是一個(gè)可遇不可求的好公司，有很好的舞臺(tái)讓質(zhì)量人充分施展他們的十八般武藝，并與企業(yè)一起茁壯成長(zhǎng)。

第二篇：演講：銷售就是一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)(完整版)

銷售就是一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)（完整版）

成功要付出代價(jià)，不成功將付出更大代價(jià)！

世界同時(shí)進(jìn)行著兩種戰(zhàn)爭(zhēng)：硬戰(zhàn)爭(zhēng)與軟戰(zhàn)爭(zhēng)。

硬戰(zhàn)爭(zhēng)的手段是殺戮，其組織形式是軍隊(duì)；

軟戰(zhàn)爭(zhēng)的手段是銷售，其組織形式是企業(yè)。

銷售是在沒(méi)有疆界的市場(chǎng)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，是一場(chǎng)沒(méi)有硝煙的戰(zhàn)爭(zhēng)。“策略至上;兵力集中;知己知彼(在營(yíng)銷戰(zhàn)中，知彼更多的是指要了解消費(fèi)者)；以正合，以奇勝；軍令如山(在銷售上就是目標(biāo)執(zhí)行力)……”這些原則，在戰(zhàn)爭(zhēng)與銷售戰(zhàn)中同樣適用。

長(zhǎng)久以來(lái)，銷售人員總是篤信面向客戶，二次世界大戰(zhàn)以來(lái)，“客戶就是上帝”這一觀念整個(gè)營(yíng)銷業(yè)。多家公司曾一度忠實(shí)地執(zhí)行了營(yíng)銷專家的指示，然而卻看到上百萬(wàn)的資產(chǎn)白白地流走，留下的只是面向客戶的災(zāi)難性的努力。

假如十幾家公司都在竭盡全力滿足客戶的雷同需求，這不僅不能創(chuàng)造更多客戶的需求，反而提升了客戶的期望值，而這無(wú)疑將為提高客戶滿意度設(shè)下障礙。

企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)什么？解釋是唯一的。那就是搶占市場(chǎng)份額，爭(zhēng)取更大的規(guī)模效益和品牌效益。因此，現(xiàn)在一個(gè)公司要想成功，必須面向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，必須尋找競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的弱點(diǎn)，并針對(duì)那些弱點(diǎn)發(fā)起營(yíng)銷攻勢(shì)。這是一場(chǎng)不流血的爭(zhēng)奪財(cái)富、轉(zhuǎn)移財(cái)富的戰(zhàn)爭(zhēng)。

幾乎所有的企業(yè)都在喊“以市場(chǎng)為中心”、“以消費(fèi)者為中心”，為消費(fèi)者奉獻(xiàn)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。這些都沒(méi)有錯(cuò)。但都是處在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)階段。就像一個(gè)人打牌，只是注意到自己手上的牌、而根本看不到或者估計(jì)不到對(duì)手手上的牌一樣。高手打牌不但自己要打的牌不讓你發(fā)現(xiàn)，而且你要打什么牌手上有什么牌他都能知道。研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，研究他們的破綻，他們?cè)谑袌?chǎng)上的弱勢(shì)。研究與之開(kāi)展戰(zhàn)爭(zhēng)的戰(zhàn)略。例如，一個(gè)市場(chǎng)上，現(xiàn)在你有三個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，你們一起占有大約占百分之八十市場(chǎng)分額。這里面，你自己占有百分之二十。現(xiàn)在你的研究中心不是去如何向市場(chǎng)挖潛，因?yàn)橄M(fèi)已經(jīng)呈現(xiàn)飽和跡象。你唯一能干的事情就是研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，然后打敗他們，從他們手中搶奪市場(chǎng)分額。

正道是：走好自己的路，看好別人要走的路。自己的孩子考了90分就樂(lè)得不得了。殊不知這是一張120分的考卷，別人的孩子考了110分。

市場(chǎng)是最壞的老師，還沒(méi)上課就考試了！考試不及格者立馬會(huì)遭到淘汰。“市場(chǎng)不相信眼淚”，市場(chǎng)不同情弱者。

進(jìn)入市場(chǎng)，你才會(huì)體驗(yàn)到銷售這一場(chǎng)無(wú)聲無(wú)息的兇險(xiǎn)與殘酷。稍一不留神，對(duì)手就能將你致于死地。這也逼著我們要把握“善”與“狠”的關(guān)系。在“戰(zhàn)爭(zhēng)”中，消費(fèi)者總是跟緊強(qiáng)者。總會(huì)被強(qiáng)者所征服。消費(fèi)者不會(huì)同情弱者，消費(fèi)者不會(huì)去認(rèn)同敗下陣的品牌。所以這是一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)。

今天的珠寶市場(chǎng)已經(jīng)不存在規(guī)模空白，所謂的“藍(lán)海”也只是空想的“市場(chǎng)烏托邦”，競(jìng)爭(zhēng)只能愈演愈烈。中國(guó)珠寶零售業(yè)，是一個(gè)充分競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)。銷售戰(zhàn)以搶占市場(chǎng)戰(zhàn)略高地為目標(biāo)，對(duì)每一個(gè)企業(yè)、每一個(gè)品牌而言，我們的對(duì)手來(lái)自兩個(gè)方面，一方面是直接的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手(往往比較多)，另一方面是我們的消費(fèi)者(人數(shù)更多，但他們是一個(gè)群體)。

任何行業(yè)或領(lǐng)域的參與者都會(huì)在市場(chǎng)中扮演四種不同的角色：市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者、市場(chǎng)挑戰(zhàn)者、市場(chǎng)追隨者和市場(chǎng)補(bǔ)缺者。他們分別占有的市場(chǎng)份額大約為：8：5：3：1。

市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者在相應(yīng)市場(chǎng)中占有最大的市場(chǎng)份額。在價(jià)格影響力、主題產(chǎn)品創(chuàng)意、分銷網(wǎng)絡(luò)覆蓋和促進(jìn)力度等方面處于領(lǐng)導(dǎo)地位。對(duì)于他來(lái)說(shuō)主要是鞏固自己目前的地位，捍衛(wèi)市場(chǎng)占有率，所以采取的戰(zhàn)略必然是防御戰(zhàn)略，例如尋找、創(chuàng)造新客戶群，擴(kuò)大市場(chǎng)份額，保持

盈利率，改善成本；推出新款主題系列產(chǎn)品等；或者堅(jiān)守市場(chǎng)份額：即防御戰(zhàn)略。現(xiàn)在，特別是大企業(yè)之間，小企業(yè)做大靠不斷的折騰，而大企業(yè)做強(qiáng)，靠整合資源，把資源利用到最大化。沒(méi)實(shí)力靠智慧，都有實(shí)力還是比智慧。在中國(guó)，有一個(gè)獨(dú)特的市場(chǎng)現(xiàn)象：一線品牌，包括國(guó)際品牌和港臺(tái)品牌，在“北上廣”等發(fā)達(dá)地區(qū)占盡優(yōu)勢(shì)，但進(jìn)入二三線市場(chǎng)，往往打不過(guò)本土品牌。以什么模式去攻打二三線市場(chǎng)？如何把握二三線市場(chǎng)消費(fèi)者的需求？華人珠寶第一品牌周大福也開(kāi)始了它的三線突圍之戰(zhàn)。在二三線市場(chǎng)消費(fèi)者需求、品牌訴求均與一線大城市有所不同情況下，周大福正以其“金字塔式”的多層次產(chǎn)品體系，以及變直營(yíng)連鎖為加盟發(fā)展的渠道策略，試圖打破過(guò)去一線品牌在三線市場(chǎng)水土不服的宿命。

近年來(lái)，珠寶首飾行業(yè)在國(guó)內(nèi)的發(fā)展風(fēng)起云涌，且有愈演愈烈之勢(shì)，因此尋找未來(lái)商戰(zhàn)的突破點(diǎn)與增長(zhǎng)點(diǎn)成為必須。作為遠(yuǎn)東珠寶零售業(yè)龍頭老大的周大福，在這次戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的調(diào)整上，周大福仍然先人一步，率先提出了“珠寶時(shí)裝化，首飾生活化”的突破性營(yíng)銷概念，把首飾變成生活必需品，將珠寶變成時(shí)尚，甚至是一種藝術(shù)。他發(fā)起的戰(zhàn)爭(zhēng)攻勢(shì)咄咄逼人：

金字塔式的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。產(chǎn)品從均價(jià)300多的銀飾，到均價(jià)800多的K金，到均價(jià)1000左右的黃金，再到幾萬(wàn)、幾十萬(wàn)、上百萬(wàn)的配飾，從中低端到高端，形成了適合從大眾到新富等各個(gè)消費(fèi)階層的、多層次的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。

“一口價(jià)”式營(yíng)銷策略。珠寶業(yè)普遍存在的打折，并且能打非常低折扣的規(guī)則，導(dǎo)致消費(fèi)者在交易中感覺(jué)好像到了批發(fā)市場(chǎng)，大幅度的討價(jià)還價(jià)，不知道產(chǎn)品的真正價(jià)值。周大福多年來(lái)貫徹的產(chǎn)品成本加合理利潤(rùn)的“一口價(jià)”策略，在消費(fèi)者心目中建立了不容置疑的品質(zhì)印象和物有所值的感受，成為了貨真價(jià)實(shí)的代名詞。

縱向一體化的垂直供應(yīng)鏈管理。加工制造、切割打磨、毛胚打造、礦石采購(gòu)，周大福形成了自己垂直經(jīng)營(yíng)的鏈條。珠寶業(yè)鉆石等資源屬于稀缺資源，誰(shuí)能擁有穩(wěn)定的供應(yīng)鏈、穩(wěn)定的價(jià)格，誰(shuí)就擁有很大的市場(chǎng)控制力。周大福為確保上游礦石供應(yīng)，多年來(lái)一直努力與大型供應(yīng)商建立合作，是國(guó)際DTC看貨商，2010年也成為了全球第三大采礦商力拓公司的看貨商。

直營(yíng)連鎖為主加盟為輔的渠道控制體系。20世紀(jì)90年代，周大福在內(nèi)地首創(chuàng)珠寶業(yè)連鎖經(jīng)營(yíng)模式，并且為了控制經(jīng)營(yíng)品質(zhì)和標(biāo)準(zhǔn)，一直以直營(yíng)為主要方式，但也保持有20%左右的加盟店。

自驅(qū)動(dòng)式的長(zhǎng)期共贏式職業(yè)經(jīng)理人發(fā)展體系。前面幾點(diǎn)很容易被對(duì)手模仿，但企業(yè)人才發(fā)展體系和企業(yè)文化建設(shè)體系，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不容易照搬。周大福掌門人鄭裕彤所強(qiáng)調(diào)的“真誠(chéng)”、“和善”等品質(zhì)，成就了公司和諧共進(jìn)的企業(yè)文化。周大福珠寶金行現(xiàn)任董事總經(jīng)理黃紹基在公司從基層員工做起，已經(jīng)超過(guò)30年。

市場(chǎng)挑戰(zhàn)者要想進(jìn)一步發(fā)展，就要采取進(jìn)攻策略，以擴(kuò)大自己的市場(chǎng)份額，而進(jìn)攻的前提就是首先要明確戰(zhàn)略目標(biāo)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也就是說(shuō)要明確誰(shuí)是市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，抓住市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的薄弱環(huán)節(jié)，進(jìn)而攻之。

市場(chǎng)追隨者的首要任務(wù)不是挑戰(zhàn)，而是保持和增強(qiáng)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)力，所以一般采取寄生策略，避免直接競(jìng)爭(zhēng)，在適當(dāng)時(shí)機(jī)發(fā)動(dòng)側(cè)翼戰(zhàn)，奪取或剝削領(lǐng)導(dǎo)者的薄弱市場(chǎng)份額環(huán)節(jié)。

市場(chǎng)補(bǔ)缺者是指小型企業(yè)，這些企業(yè)主要是靠特色經(jīng)營(yíng)，專業(yè)化定位，看準(zhǔn)一個(gè)專業(yè)市場(chǎng)來(lái)精心耕作，對(duì)于他們來(lái)說(shuō)，需要集中力量做好目前的事情，需要頑強(qiáng)抵制分散力量的誘惑，絕對(duì)不能搞多元化發(fā)展，可以發(fā)動(dòng)游擊戰(zhàn)，看準(zhǔn)時(shí)機(jī)打一仗。

這意味著企業(yè)必須做好準(zhǔn)備，發(fā)動(dòng)銷售戰(zhàn)爭(zhēng)。成功的銷售戰(zhàn)將越來(lái)越像軍事戰(zhàn)爭(zhēng)一樣，必須制定戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)——即作戰(zhàn)計(jì)劃。一份好的銷售計(jì)劃應(yīng)該有相當(dāng)部分是關(guān)于競(jìng)爭(zhēng)的：仔

細(xì)分析市場(chǎng)中的每一個(gè)主要參與者，列出競(jìng)爭(zhēng)中的弱者與強(qiáng)者，同時(shí)制定出行動(dòng)計(jì)劃，去排擠弱者，抵御強(qiáng)者。更為理想的情況是這份計(jì)劃中還應(yīng)該包含一份競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的主要銷售人員名單，包括他們慣用的銷售戰(zhàn)略及運(yùn)作風(fēng)格，就像二戰(zhàn)時(shí)德軍擁有盟軍將領(lǐng)的名單一樣。

公司必須學(xué)會(huì)怎樣對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)起進(jìn)攻或包抄、怎樣堅(jiān)守陣地（實(shí)施防御戰(zhàn)）、以及何時(shí)發(fā)動(dòng)側(cè)攻或游擊戰(zhàn)。

一、進(jìn)攻戰(zhàn)

銷售的本質(zhì)即公司之間的斗爭(zhēng)。拿破侖說(shuō)：上帝站在兵力多的一方，勝利通常屬于更強(qiáng)大的一方。市場(chǎng)營(yíng)銷也是如此，決不要低估兵力原則。當(dāng)你看到“某三線城市珠寶品牌規(guī)模擴(kuò)張”同時(shí)副標(biāo)題為“試圖3年內(nèi)超越周大福取得領(lǐng)先地位”的新聞時(shí)，我想你的震驚和懷疑恐怕不會(huì)亞于看到“馬爾代夫要侵略33000倍于自己國(guó)土面積的中國(guó)”的新聞。因?yàn)樾湔鋶u國(guó)馬爾代夫國(guó)土面積還不到300平方公里，而中國(guó)960萬(wàn)平方公里。

優(yōu)秀的軍官不會(huì)向數(shù)倍于自己力量的對(duì)手挑戰(zhàn)。大致看來(lái)，進(jìn)攻要想成功，應(yīng)該在進(jìn)攻點(diǎn)投入不少于敵方3倍的兵力。這告訴我們，銷售中，從一個(gè)根基牢固的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手里奪走生意，要比從原本不受影響的客戶那里得到生意要難得多。

那進(jìn)攻戰(zhàn)適用于什么地位的公司呢？

適用于處于市場(chǎng)第二位或第三位的公司，即我們所說(shuō)的挑戰(zhàn)者。這類公司應(yīng)該集中力量向市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)動(dòng)持久進(jìn)攻。領(lǐng)導(dǎo)者占據(jù)的是客戶的頭腦，要想贏得勝利，挑戰(zhàn)者必須去搶占領(lǐng)導(dǎo)者的位置，再取而代之。

然而，讓市場(chǎng)的第二位公司認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)不太容易。多數(shù)的銷售計(jì)劃都是“增加我們的市場(chǎng)份額”，而且我們經(jīng)常會(huì)看到類似的計(jì)劃目標(biāo)。對(duì)于第二位的公司來(lái)說(shuō)，更好的策略應(yīng)該是盯住領(lǐng)先者：“我們?cè)趺床拍茉谠黾幼陨硎袌?chǎng)份額的同時(shí)，讓他們的市場(chǎng)份額減少？”這并非是要去炸掉對(duì)手廠房或阻斷對(duì)手渠道。

領(lǐng)先者都是卓越而成功的公司，要找出他們的弱點(diǎn)并不容易。

第二位和三位的公司可以只專注在一種或幾種產(chǎn)品或服務(wù)上。“品種齊全”的全面解決方案是領(lǐng)先者才可以負(fù)擔(dān)得起的奢侈。二戰(zhàn)中，進(jìn)攻通常都是在非常狹小的陣地上發(fā)起的，有時(shí)僅在一條小路上。只有突破防線后，進(jìn)攻才可以橫向發(fā)展。因?yàn)樵谡w上不占優(yōu)勢(shì)，只能運(yùn)用集結(jié)兵力，達(dá)到局部?jī)?yōu)勢(shì)。

銷售如果一下子在廣闊的陣地上投入多種產(chǎn)品，發(fā)動(dòng)全面進(jìn)攻，企圖盡快獲取盡可能多的領(lǐng)地，最終一定會(huì)喪失所有的領(lǐng)地，損失更多。

如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手遇到重大人事更迭、重大策略失誤時(shí)，就是最好的進(jìn)攻時(shí)機(jī)。大家應(yīng)該還沒(méi)有忘記模擬手機(jī)時(shí)代的市場(chǎng)領(lǐng)先者摩托羅拉，在向數(shù)字手機(jī)過(guò)渡時(shí)因?yàn)椴呗允д`，讓當(dāng)時(shí)的挑戰(zhàn)者諾基亞伺機(jī)發(fā)起猛烈進(jìn)攻，進(jìn)而成為市場(chǎng)領(lǐng)先者。

二、側(cè)翼戰(zhàn)

在許多珠寶老板看來(lái)，側(cè)翼戰(zhàn)只不過(guò)是軍事上的概念，美國(guó)在1950年麥克阿瑟將軍領(lǐng)導(dǎo)的仁川港登陸就是一次成功的側(cè)翼戰(zhàn)，而很難在市場(chǎng)銷售中加以利用。事實(shí)并非如此。

比起其他戰(zhàn)略形式，側(cè)翼戰(zhàn)更需要掌握作戰(zhàn)原則。開(kāi)始實(shí)施后，還要有預(yù)見(jiàn)戰(zhàn)局發(fā)展的遠(yuǎn)見(jiàn)能力。

側(cè)翼戰(zhàn)應(yīng)遵循兩項(xiàng)原則。

1、在競(jìng)爭(zhēng)較薄弱或暫無(wú)競(jìng)爭(zhēng)的地區(qū)發(fā)起

你不會(huì)讓傘兵在敵人的機(jī)槍口上跳傘吧，自然也不會(huì)把產(chǎn)品送入對(duì)手已占領(lǐng)市場(chǎng)的虎口之中。發(fā)動(dòng)側(cè)翼戰(zhàn)，你的產(chǎn)品中必須有創(chuàng)新或獨(dú)特的部分，讓客戶對(duì)你有新的認(rèn)識(shí)。

傳統(tǒng)的市場(chǎng)營(yíng)銷理論把這種方法叫“市場(chǎng)細(xì)分”，即尋找市場(chǎng)空缺。想成功地發(fā)動(dòng)側(cè)翼

戰(zhàn)，必須搶占細(xì)分市場(chǎng)，否則，就變成了向嚴(yán)密防守的勁敵發(fā)動(dòng)純粹的進(jìn)攻戰(zhàn)。

奔馳（Mercedes-Benz）曾在高檔汽車市場(chǎng)向凱迪拉克（Cadillac）發(fā)動(dòng)側(cè)翼戰(zhàn)，使后者的潛在客戶轉(zhuǎn)而購(gòu)買奔馳——因?yàn)樗麄円呀?jīng)習(xí)慣了“買最好的”。

2、乘勝追擊，追擊與進(jìn)攻同樣重要

不幸的是，許多公司取得了暫時(shí)的勝利——實(shí)現(xiàn)了銷售目標(biāo)，就停止了行動(dòng)。如果用來(lái)進(jìn)行側(cè)翼進(jìn)攻的產(chǎn)品開(kāi)始成功，必須乘勝追擊。然而現(xiàn)實(shí)情況是，當(dāng)公司有七種產(chǎn)品，三種領(lǐng)先，四種落后，高層管理者卻更加關(guān)注落后的產(chǎn)品。

而軍事指揮官的做法是，把落后的“槍斃”掉，將其資源送給正在取得最大勝利的坦克部隊(duì)。許多高層管理者的誤區(qū)是把過(guò)多的營(yíng)銷資金用于彌補(bǔ)過(guò)去的錯(cuò)誤而不是去追求更豐厚的勝利果實(shí)。

在珠寶、化妝品、冷飲行業(yè)尤為常見(jiàn)的不只是低價(jià)戰(zhàn)，還有高價(jià)戰(zhàn)。卡地亞宣稱自己是“皇帝的珠寶商，珠寶商的皇帝”，把價(jià)格做得奇高，嚇退大陸虎視眈眈的地頭蛇珠寶商，贏得奢侈品消費(fèi)者的青睞；一款“愉悅”（Joy）香水在廣告中定位自己是“世界上最昂貴的香水”；另一個(gè)經(jīng)典的高價(jià)位側(cè)攻的例子就是哈根達(dá)斯（Hagen-Dazs），它以超高價(jià)品牌躋身冰淇淋市場(chǎng)。

側(cè)翼戰(zhàn)不屬于謹(jǐn)小慎微的人，它需要膽識(shí)。它需要獨(dú)到的眼光和遠(yuǎn)見(jiàn)，因?yàn)檫@是在創(chuàng)造或擠進(jìn)一個(gè)新的細(xì)分市場(chǎng)。

卡地亞最早進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)時(shí)，中國(guó)的消費(fèi)者對(duì)于奢侈品的概念可以說(shuō)兒乎沒(méi)有。當(dāng)卡地亞開(kāi)出第一個(gè)手表專柜的時(shí)候，很多人會(huì)指著6000多元的手表問(wèn)：為什么你們的表不能防水?為什么還是皮帶表?當(dāng)時(shí)，很多瑞士手表的價(jià)格也就2000多元，而卡地亞在中國(guó)出售的僅僅是最便宜的產(chǎn)品系列。那時(shí)候，卡地亞銷售人員可不敢一上來(lái)就告訴客人，他們還有價(jià)值上千萬(wàn)元的產(chǎn)品，不然人家肯定以為卡地亞瘋了。卡地亞以前開(kāi)店更多的是在培育消費(fèi)者，而不是作為銷售收入的來(lái)源。現(xiàn)在開(kāi)店和推廣的頻率加快，也是為了銷售收入和培育消費(fèi)者現(xiàn)在北京、上海、深圳這樣的大城市有很多奢侈品品牌，奢侈品消費(fèi)層日趨成熟，卡地亞在這些城市的單店銷售額非常高。卡地亞在中國(guó)消費(fèi)者還不了解奢侈品的時(shí)候來(lái)到中國(guó)，并讓消費(fèi)者從卡地亞開(kāi)始了解、接受奢侈品。

三、游擊戰(zhàn)

從中國(guó)到古巴到越南再到阿富汗，歷史事實(shí)證明了游擊戰(zhàn)的威力。商業(yè)也是如此，游擊戰(zhàn)的戰(zhàn)術(shù)優(yōu)勢(shì)在于讓小公司也能屹立于強(qiáng)者之林。

當(dāng)然，公司的規(guī)模大小是相對(duì)于本行業(yè)而言的，比起自己的規(guī)模來(lái)，更重要的是你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的規(guī)模。銷售戰(zhàn)成功的關(guān)鍵在于針對(duì)你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手利用戰(zhàn)術(shù)，而不是針對(duì)自己。

首先是尋找一塊細(xì)分市場(chǎng)，要小得足以守得住。“小”的意義可不是地理上的“小”，也不是容量上的“小”。游擊戰(zhàn)并沒(méi)有改變兵力原則——大公司打敗小公司。其目的是，盡量縮小戰(zhàn)場(chǎng)以贏得兵力上的局部?jī)?yōu)勢(shì)，盡量成為小池塘中的大魚(yú)，即把力量集中于市場(chǎng)的某一特定領(lǐng)域。

找到這個(gè)足夠“小”的細(xì)分市場(chǎng)成為了關(guān)鍵因素。要小得足以讓你成為領(lǐng)先者。然而人們的傾向往往是相反的，即旨在奪取盡量大的市場(chǎng)。你很少聽(tīng)說(shuō)哪家公司因?yàn)榘蚜α考性诤苄〉氖袌?chǎng)上而衰敗的。

有一個(gè)很小的日本家族企業(yè)，是做口哨的。世界上一流品質(zhì)的口哨乃至全球各種盛大的賽事都用他們的口哨。相反，我們卻經(jīng)常聽(tīng)到公司因?yàn)檫^(guò)度擴(kuò)張而分裂，或因投入過(guò)多的項(xiàng)目或產(chǎn)品而陷入財(cái)務(wù)困境。從本質(zhì)上說(shuō)，游擊戰(zhàn)還是集中兵力的問(wèn)題。因?yàn)橘Y源有限，為了生存，它必須頑強(qiáng)抵制住分散力量的誘惑，否則只能導(dǎo)致災(zāi)難。

不管你多么成功，也別讓自己的行為像個(gè)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。游擊戰(zhàn)的公司為其老板配備豪華

奔馳之時(shí)，就是公司開(kāi)始衰敗之日。

越戰(zhàn)時(shí)期，美國(guó)帶去了無(wú)數(shù)的廚師、糕點(diǎn)師、司機(jī)、牧師、辦事員，還有公共關(guān)系官員。而對(duì)方只有士兵和對(duì)付敵人的槍。在1968年，美軍的54.3萬(wàn)人的部隊(duì)中，有8萬(wàn)人是作戰(zhàn)人員，其余全是后勤人員。這與大公司的組織系統(tǒng)有什么區(qū)別呢？

游擊公司應(yīng)該利用大公司的這一弱點(diǎn)，在最前線上投入盡可能多的人員，抵制大而全的組織模式的誘惑，不留任何“廚師、糕點(diǎn)師”等非作戰(zhàn)人員。

這種小而靈活的組織形式還具有速度優(yōu)勢(shì)。快速果斷、迅速作為是與大公司競(jìng)爭(zhēng)時(shí)的一種寶貴財(cái)富。不幸的是大多數(shù)的游擊公司沒(méi)有充分利用這一優(yōu)勢(shì)，或因人員本身的效率而喪失殆盡。

游擊戰(zhàn)的常見(jiàn)形式有多種多樣：地理游擊戰(zhàn)、人的游擊戰(zhàn)（吸引其特定人群）和產(chǎn)品游擊戰(zhàn)。

游擊戰(zhàn)的勝利也多是暫時(shí)的。這是由這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)本身的性質(zhì)決定的：強(qiáng)對(duì)弱、大對(duì)小。游擊戰(zhàn)的勝利都是階段性的、不持續(xù)的。因此對(duì)小企業(yè)而言，要么始終如一地專注在某一行業(yè)、某一領(lǐng)域、某一產(chǎn)品或服務(wù)，并逐漸建立品牌資產(chǎn)，以區(qū)別于其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，從而保持利潤(rùn)空間。否則，一旦陷于同質(zhì)化的競(jìng)爭(zhēng)，就變成了價(jià)格戰(zhàn)，最終企業(yè)難以為繼。要么明察秋毫，預(yù)測(cè)市場(chǎng)、行業(yè)動(dòng)向，采取動(dòng)態(tài)策略管理，在多幾次回合的游擊戰(zhàn)中獲勝。

第三篇：一場(chǎng)沒(méi)有硝煙的戰(zhàn)爭(zhēng)

一場(chǎng)沒(méi)有硝煙的戰(zhàn)爭(zhēng)

腳步聲漸漸遠(yuǎn)去，我看書的欲望更加強(qiáng)烈??

書籍，是夏天的空調(diào)，是冬天的棉被，也是一把萬(wàn)能的鑰匙。書給人類帶來(lái)了知識(shí)與智慧，也滋養(yǎng)了人類的靈魂，書讓我們遨游在一個(gè)新的世界——知識(shí)的海洋。

劉向曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“書猶藥也，善讀之可以醫(yī)愚。”高爾基也說(shuō)過(guò)：“書籍是人類進(jìn)步的階梯。”贊美書的名人名言還有許多，可見(jiàn)書是多么重要啊！我是一個(gè)“小書蟲(chóng)”，只要手中一有書，就會(huì)廢寢忘食。我讀書讀得很快，囫圇吞棗，大有“不求甚解”的味道。

為了讀課外書，我沒(méi)少和媽媽展開(kāi)“游擊戰(zhàn)”。我們的斗爭(zhēng)十分激烈。夜深了，整個(gè)城市都睡熟了，斗爭(zhēng)卻開(kāi)始了。

聽(tīng)見(jiàn)媽媽遠(yuǎn)去的腳步聲，聽(tīng)見(jiàn)房門關(guān)閉的聲音，聽(tīng)見(jiàn)響亮而有節(jié)奏的呼嚕聲。我飛身起床，拿起小說(shuō)，津津有味地看了起來(lái)。誰(shuí)知，房門“砰”的一聲開(kāi)了，原來(lái)房門被風(fēng)吹開(kāi)了。媽媽聽(tīng)見(jiàn)了動(dòng)靜，朝我房間走來(lái)。怎么辦？我急中生智，想出了一個(gè)好辦法。我端起水杯，自言自語(yǔ)道：“口真渴呀！”媽媽看了，沒(méi)說(shuō)什么，就走了。我趕緊關(guān)上門，小說(shuō)中悲歡離合的故事像磁石一般吸引著我，我急忙打開(kāi)書，一頁(yè)，兩頁(yè)，我正讀最精彩的片段時(shí)。突然，門外響起了老媽的聲音：“楊??添??然??。”緊接著,房門“砰”的一聲被踢開(kāi)了。慘，被發(fā)現(xiàn)了。老媽開(kāi)始了“愛(ài)的教育”慘叫聲連綿不斷地響起。

第二天晚上，我的“老毛病”便又發(fā)作了。真是江山易改，本性難移啊！

中江縣御河小學(xué)五年級(jí)一班 楊添然

指導(dǎo)老師 林 敏

第四篇：《腐蝕與反腐蝕：一場(chǎng)沒(méi)有硝煙的戰(zhàn)爭(zhēng)》觀后感

堅(jiān)定科學(xué)信仰 堅(jiān)守精神家園

——《腐蝕與反腐蝕：一場(chǎng)沒(méi)有硝煙的戰(zhàn)爭(zhēng)》觀后感

《腐蝕與反腐蝕：一場(chǎng)沒(méi)有硝煙的戰(zhàn)爭(zhēng)》，共分四集，《反腐蝕：進(jìn)京趕考的挑戰(zhàn)》、《反腐蝕之路：沒(méi)有硝煙的戰(zhàn)爭(zhēng)》、《腐蝕者的手法：錢、權(quán)、色的滲透》、《反腐蝕的法寶》，本片運(yùn)用歷史實(shí)證手法和分析闡述，梳理回顧了中國(guó)共產(chǎn)黨執(zhí)政以來(lái)領(lǐng)導(dǎo)黨風(fēng)廉政建設(shè)和反腐敗斗爭(zhēng)的理論和實(shí)踐，指出，中國(guó)共產(chǎn)黨執(zhí)政的歷史，人民政權(quán)建立、鞏固和發(fā)展的歷史，就是一部保持中國(guó)共產(chǎn)黨先進(jìn)性和人民政權(quán)廉潔性與人民性的歷史，就是一部腐蝕與反腐蝕的歷史，政論片重點(diǎn)分析了被腐蝕者的思想根源以及腐蝕慣用的錢、權(quán)、色交易等形式，提醒廣大黨員干部要牢牢掌住反腐蝕的法寶，樹(shù)立正確的人生觀和利益觀，樹(shù)立正確的權(quán)力觀，遏制貪欲、慎交朋友、廉潔自律、廉潔治家。

如今人們反復(fù)強(qiáng)調(diào)反腐敗，其實(shí)腐敗不過(guò)是精神家園的缺失。在物欲橫流，萬(wàn)千誘惑的復(fù)雜社會(huì)中，我們?cè)撊绾芜x擇呢？是學(xué)陶淵明消極避世，做一個(gè)隱者，還是學(xué)周敦頤“出淤泥而不染”。人總是要有點(diǎn)精神的，每個(gè)人都應(yīng)該有自己的精神家園。這正如中共中央政治局委員、中央書記處書記、中組部部長(zhǎng)李源潮在中央黨校第31期青年干部培訓(xùn)班學(xué)員座談時(shí)指出的，中青年干部要按照胡錦濤總書記要求，做社會(huì)主義核心價(jià)值體系的積極建設(shè)者和模范實(shí)踐者，要堅(jiān)守中國(guó)共產(chǎn)黨人的精神家園，堅(jiān)定科學(xué)信仰，保持先進(jìn)性，培養(yǎng)高尚品德，具有廣博學(xué)識(shí)。為此，我們必須牢固樹(shù)立堅(jiān)定的政治立場(chǎng)，善于從政治上認(rèn)清形勢(shì)、分析問(wèn)題，增強(qiáng)政治敏銳性和鑒別力，在大是大非面前時(shí)刻保持頭腦清醒、旗幟鮮明。我們沒(méi)有理由去埋怨世界為什么變得如此撲朔迷離，難以把握，也不必感嘆時(shí)事弄人。一個(gè)時(shí)期有一個(gè)時(shí)期的特殊考驗(yàn)。作為新中國(guó)的接班人，我們有責(zé)任把李源潮同志的重要指示作為人生的座右銘，激勵(lì)、警策自己，堂堂正正做人，扎扎實(shí)實(shí)做事，做一個(gè)有益于社會(huì)和人民的人。當(dāng)我們用一種超然的心態(tài)對(duì)待眼前的一切，少一點(diǎn)計(jì)較、多一點(diǎn)大度，少一點(diǎn)浮躁、多一點(diǎn)務(wù)實(shí)，少一點(diǎn)雜念、多一點(diǎn)公心，不為名所累，不為利所羈，方能超越功利的境界，清正廉潔、腳踏實(shí)地的干一番事業(yè)。

這部片子為積極向黨組織靠攏的我起到了積極的指導(dǎo)作用，從人的本性看，人既有理性的一面，又有自私的一面。當(dāng)人的理性與自私較量時(shí)，誰(shuí)勝誰(shuí)敗，主要取決于具體的人的道德水準(zhǔn)。我們應(yīng)該承認(rèn)人的合理合法的自私性，但要切莫忘記“君子愛(ài)財(cái)取之有道”，私利不能侵犯他利和公利，否則就違背了法律或道德準(zhǔn)則。人生就像一座冰山，露出水面部分是行為、效率、結(jié)果，而水面下的巨大部分是人的品格、習(xí)慣、價(jià)值觀，這是看不見(jiàn)的，但正是這些看不見(jiàn)的東西，才決定了人生的成功。只有樹(shù)立正確的世界觀、人生觀、價(jià)值觀，堅(jiān)持修身，我們才能遠(yuǎn)離腐敗。

第五篇：真兇悍與假厲害故事

我家的愛(ài)犬三三是一只善良、憨厚而且膽怯的狗狗。但是，它天生一身黝黑锃亮的鬈毛，體魄英俊而矯健，并擁有一副雄壯渾厚的嗓音，叫起來(lái)威震四方。所以，不熟識(shí)狗性的陌生人倘若在街上猛地遇到三三，便會(huì)不由自主地退避三舍，敬而遠(yuǎn)之。

其實(shí)，三三因?yàn)閺男O少出門，見(jiàn)的人和其他狗狗都少，所以每每出門它總是心生怯懦和恐慌的。我偶爾帶它出去散步的時(shí)候，一遇到有人或狗狗試圖靠近它，哪怕是友好的逗弄，它都會(huì)狂吠不止，有時(shí)還發(fā)出嗚嗚的威脅聲用來(lái)嚇唬人，威懾力很足的樣子。似乎在警示靠近者，說(shuō)：“我厲害著呢，你們別靠近我，都離我遠(yuǎn)點(diǎn)啊，再靠近我就憤怒了！”

三三的架勢(shì)的確嚇退不少不知情者。

可是，我知道它，知道它虛張聲勢(shì)的“防御”里掩飾著多么怯懦的心——只消我用手輕輕拍拍它的脊背就會(huì)觸摸到，它的身體正由于內(nèi)在的恐懼而微微顫抖呢！

可憐的三三啊。

以我對(duì)狗性的了解，真正兇悍的狗狗是不動(dòng)聲色、更不輕易出聲的。

想來(lái)，人亦如此吧。