第一篇：方法總比問(wèn)題多_搞好網(wǎng)絡(luò)關(guān)系

要找一份好工作，建立網(wǎng)絡(luò)關(guān)系乃是最有效的方法。這包括把你本人的志愿透露給親戚、朋友知道，跟以往的同事、上司、老師及其他公司的人員等保持良好關(guān)系。

當(dāng)有人向你求助的時(shí)候，千萬(wàn)不要左推右搪，盡己所能幫助對(duì)方。由于人類(lèi)社會(huì)主要建立在“饋贈(zèng)關(guān)系”之上，有來(lái)才有往。你幫助別人，他欠你一個(gè)人情，日后你求他，他才會(huì)反過(guò)來(lái)幫助你。有一點(diǎn)需特別注意．對(duì)所有人都不應(yīng)采取“無(wú)事不登三寶殿”的態(tài)度，平日注意與人保持聯(lián)絡(luò)——哪怕是一個(gè)電話也好——讓別人知道，他們?cè)谀阈哪恐姓加幸幌亍Ｈ绻接惺虏耪胰耍疵怙@得太過(guò)功利主義，徒然惹人反感。但如果你失業(yè)，不要立刻打電話給與你有關(guān)系的人士，請(qǐng)他們介紹工作給你，因?yàn)槎虝r(shí)間內(nèi)未必有職位空缺，這會(huì)使別人很難做。

你可以婉轉(zhuǎn)地向素來(lái)跟你有聯(lián)系的人提及你目前的狀況，詢(xún)問(wèn)一下他們找工作的意見(jiàn)，或者問(wèn)他們是否愿意為你充當(dāng)介紹人。

你這樣做，無(wú)形中已告訴了他們你目前隨時(shí)可以應(yīng)聘，但同時(shí)，卻沒(méi)有向別人施加太大壓力。

除了跟別人進(jìn)行直接接觸外，你還可以通過(guò)一些間接方法，讓同事知道你的存在。例如替某些專(zhuān)業(yè)雜志撰稿，令行內(nèi)人知道你的實(shí)力，到有需要時(shí)，他們可能會(huì)首先想起你。

懂得搞好網(wǎng)絡(luò)關(guān)系的人會(huì)不斷發(fā)揮和建立新的網(wǎng)絡(luò)．?dāng)U大本身的影響力。到自己有條件開(kāi)創(chuàng)事業(yè)時(shí)，跟你有關(guān)系的人士，往往會(huì)成為你的首批顧客。還有一點(diǎn)要留意，在建立網(wǎng)絡(luò)關(guān)系時(shí)，不要只與“大腕”打交道，不妨也跟行業(yè)內(nèi)的中下階層人員保持聯(lián)系，因?yàn)槟阌肋h(yuǎn)難以估計(jì)他們什么時(shí)候可幫助你。

換工作并不是一件很難為情的事情，無(wú)須故作神秘，如果你希望有更多選擇工作的機(jī)會(huì)，你需要多聽(tīng)取朋友的意見(jiàn)，把自己的意愿明明白白地說(shuō)出來(lái)，讓大家替你留意一下，須知道向人求助是一件很平常之事，不必?fù)?dān)心人家會(huì)看不起你。

第二篇：方法總比問(wèn)題多

方法總比問(wèn)題多

文/何慕

在整個(gè)轉(zhuǎn)型過(guò)程中，強(qiáng)調(diào)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和成就，而不僅僅是盯著存在的問(wèn)題，與取得轉(zhuǎn)型成功緊密|相關(guān)。

隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的勢(shì)不可擋，加入WTO后競(jìng)爭(zhēng)的日益加劇，對(duì)國(guó)內(nèi)的企業(yè)構(gòu)成了巨大的挑戰(zhàn)，企業(yè)決策者們正在以獨(dú)特而前瞻的視角審視著經(jīng)濟(jì)發(fā)展的大趨勢(shì)，企業(yè)要么適應(yīng)它而獲得可持續(xù)發(fā)展，要么抗拒它而走向衰敗。因此，很多企業(yè)面臨著企業(yè)轉(zhuǎn)型的問(wèn)題。達(dá)爾文說(shuō)過(guò)：“那些能夠生存下來(lái)的并不是最聰明和最有智慧的，而是那些最善于應(yīng)變的。”放眼全球，企業(yè)轉(zhuǎn)型已到了決定生存的時(shí)刻，轉(zhuǎn)型是一種重力、一種壓力、一種動(dòng)力，猶如泰山壓頂不可拒，就如一位營(yíng)銷(xiāo)大師所言，“沒(méi)有一家公司是能夠成功，而不可能失敗的”、“沒(méi)有一個(gè)市場(chǎng)是安全到?jīng)]有可以跟進(jìn)的敵人的”。

目前，就是新興行業(yè)的計(jì)算機(jī)、網(wǎng)絡(luò)公司也面臨裁員、轉(zhuǎn)讓、并購(gòu)或關(guān)門(mén)的命運(yùn)。因此，各行各業(yè)若不隨時(shí)思考升級(jí)、發(fā)展，都將會(huì)被市場(chǎng)所淘汰。

金蝶軟件董事長(zhǎng)徐少春認(rèn)為，世界上很多成功轉(zhuǎn)型的公司，都是“變態(tài)”公司，也就是轉(zhuǎn)變自己的形態(tài)。要轉(zhuǎn)變成服務(wù)主導(dǎo)型公司，這樣的公司才能持續(xù)發(fā)展，不變創(chuàng)新。

沒(méi)有一個(gè)行業(yè)是完全100%的成熟，而沒(méi)有可以再滲透的市場(chǎng)；沒(méi)有一個(gè)公司能夠大到?jīng)]有成長(zhǎng)的空間。企業(yè)之所以停滯成長(zhǎng)，往往都是由于自我暗示性的自我限制，限于傳統(tǒng)的生命周期理論而不能夠找到新生的機(jī)會(huì)。其實(shí)，公司是否可以長(zhǎng)久不衰或者由旺而衰，實(shí)際上是決定于經(jīng)營(yíng)者的心態(tài)，不決定于外在的環(huán)境，并且還取決于經(jīng)營(yíng)者如何去組織與創(chuàng)造新的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)。

用全新的方法思考未來(lái)

杜邦曾經(jīng)有過(guò)無(wú)數(shù)產(chǎn)品突破，其中許多是“二戰(zhàn)”后爆炸性發(fā)展與繁榮的象征，比如：尼龍、萊卡、賽璐玢以及特富龍，但是，這家位于特拉華州維爾明頓的公司的創(chuàng)新英名最終還是變了味道。1989年，綠色和平組織的示威者潛入了杜邦公司位于新澤西州深水市(Deepwater，Newjersey)的一家工廠，爬上工廠里180英尺高的水塔，并在上面掛上了一個(gè)大幅標(biāo)語(yǔ)，宣布杜邦這家開(kāi)發(fā)了氟利昂制冷劑的公司是全球頭號(hào)污染者。

對(duì)這個(gè)說(shuō)法以及類(lèi)似的一系列說(shuō)法做出回應(yīng)，成了新任首席執(zhí)行官埃德加·伍拉德(EdgarWoo/ard)的首要工作，他在這個(gè)事件之后不久宣布：“未來(lái)這家公司的顏色是什么，我不能肯定；但是我可以向你們保證，它的顏色是某種綠色調(diào)。”他表示，未來(lái)他的CEO的職位的含義是除了首席執(zhí)行官之外，還要加上“首席環(huán)境官”。他還發(fā)明了一個(gè)詞組：“企業(yè)環(huán)保主義”，用來(lái)表達(dá)他的信念：杜邦環(huán)保行動(dòng)的焦點(diǎn)是公眾信任，而不是法律上的合規(guī)。二十年過(guò)去了，歷經(jīng)變革的伍拉德表示，事實(shí)證明，環(huán)保主義“是我在這公司中見(jiàn)到過(guò)的、最有激勵(lì)作用和凝聚力的行動(dòng)。”

然而，早在綠色和平組織的公眾曝光行動(dòng)之前，杜邦公司的高級(jí)管理人員就已經(jīng)開(kāi)始認(rèn)真反思公司的價(jià)值命題了。他們做出的一個(gè)戰(zhàn)略抉擇啟動(dòng)了一個(gè)新的方向，要把杜邦從以石油化工為基礎(chǔ)的過(guò)去，轉(zhuǎn)向一個(gè)新的定位：成為以植物為基礎(chǔ)的化學(xué)原料和新型環(huán)境友好產(chǎn)品的全球領(lǐng)袖。啟動(dòng)這個(gè)轉(zhuǎn)變的部分原因是因?yàn)椋@是杜邦的高級(jí)管理人員和科學(xué)家對(duì)未來(lái)發(fā)展的預(yù)想，但也是因?yàn)樗麄円庾R(shí)到，公司當(dāng)時(shí)的化學(xué)產(chǎn)品和有機(jī)聚合產(chǎn)品將會(huì)成為大宗商品，隨著時(shí)間的推移，盈利能力會(huì)大幅度下降。今天，杜邦著力于生物技術(shù)、化學(xué)產(chǎn)品和自然系統(tǒng)，而非合成產(chǎn)品。

從杜邦轉(zhuǎn)型的案例我們可以看出，企業(yè)在面臨困難或是遭遇發(fā)展瓶頸、希望擺脫現(xiàn)狀時(shí)，需要仔細(xì)考慮的是：自己真正需要解決的問(wèn)題是什么？短期和長(zhǎng)期來(lái)看，必須要優(yōu)先處理的問(wèn)題是什么？怎樣的業(yè)務(wù)流程會(huì)更有效率？企業(yè)發(fā)展的機(jī)遇有哪些？此外，在企業(yè)決定轉(zhuǎn)向新的發(fā)展目標(biāo)和模式時(shí)，不但有戰(zhàn)略選擇的風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)也面臨與原有的業(yè)務(wù)、組織形式以及企業(yè)文化等諸多方面的沖突，因此企業(yè)轉(zhuǎn)型是一項(xiàng)充滿(mǎn)挑戰(zhàn)性的工程。

現(xiàn)實(shí)生活中，相當(dāng)多的企業(yè)機(jī)械性地重復(fù)著同樣的錯(cuò)誤，一廂情愿地認(rèn)為今日的問(wèn)題來(lái)自昨日的解決方案。比如，隨著業(yè)務(wù)的迅速擴(kuò)展，企業(yè)不得不招聘大量新手，而大量新人的進(jìn)入又帶來(lái)日益突出的員工培訓(xùn)和經(jīng)驗(yàn)積累問(wèn)題。人們解決問(wèn)題時(shí)，往往采用自己最熟悉的方法，但這種方法不見(jiàn)得管用。就如同在路燈下找遺失的鑰匙，人們已經(jīng)習(xí)慣于在有光亮的地方找東西，殊不知鑰匙可能遺失在路燈照不到的陰暗角落。企業(yè)界往往對(duì)成長(zhǎng)速度有著不斷加碼的追求。快——更快——最快，這種追求往往導(dǎo)致系統(tǒng)崩潰。于是，用革命性的態(tài)度去做轉(zhuǎn)變。必須從一個(gè)全新的角度來(lái)看自己，必須以推倒重來(lái)的態(tài)度去實(shí)施這個(gè)轉(zhuǎn)變。如果沒(méi)有革命性的態(tài)度，這個(gè)轉(zhuǎn)變是沒(méi)有辦法完成的。

成功的路不止一條

每個(gè)企業(yè)都可以是不斷成長(zhǎng)的公司，全看企業(yè)經(jīng)營(yíng)者如何去界定自己的空間和經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)。營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家肖明超總結(jié)每一個(gè)行業(yè)中頂尖級(jí)的大公司的經(jīng)驗(yàn)，有三個(gè)具體的策略方向可以供參考借鑒：

——把企業(yè)的市場(chǎng)規(guī)模用放大鏡放大

重新擴(kuò)大企業(yè)經(jīng)營(yíng)的定位，突破原來(lái)市場(chǎng)限定的區(qū)域，去挖掘新的消費(fèi)群與消費(fèi)者新的需求，使企業(yè)的潛在市場(chǎng)空間比現(xiàn)在規(guī)模擴(kuò)大至少10倍以上。

索尼公司原先也是一家傳統(tǒng)企業(yè)，在“春江水暖鴨先知。的市場(chǎng)實(shí)踐中感知到全球化、信息化帶來(lái)的變化，所以，從20世紀(jì)90年代起就開(kāi)始戰(zhàn)略調(diào)整。特別是近兩年，索尼加大改革力度，并在組織上構(gòu)筑出網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的新集團(tuán)公司。以此為指導(dǎo)，索尼將原來(lái)的10個(gè)分公司整合為4個(gè)，即家庭網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品、個(gè)人信息技術(shù)網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品、計(jì)算機(jī)娛樂(lè)有限公司、關(guān)鍵技術(shù)及網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品分公司。以網(wǎng)絡(luò)為主線串結(jié)全部產(chǎn)品，如視聽(tīng)產(chǎn)品、游戲機(jī)、電腦等，使之與網(wǎng)絡(luò)結(jié)合。

——把市場(chǎng)切割成不同風(fēng)味的小塊蛋糕

恒生銀行在1995年大膽推出客戶(hù)分層策略，針對(duì)高資產(chǎn)客戶(hù)推出優(yōu)越理財(cái)，針對(duì)中資產(chǎn)的女性客戶(hù)推出悠閑理財(cái)、男性客戶(hù)推出翱翔理財(cái)，針對(duì)普及客戶(hù)推出縱橫理財(cái)，為不同的客戶(hù)提供不同的服務(wù)，不同的市場(chǎng)區(qū)隔也擴(kuò)大了市場(chǎng)份額，2002年在恒生銀行的業(yè)務(wù)中，個(gè)人理財(cái)占整體盈利的49%，被《金融亞洲》評(píng)為最佳本地銀行和擴(kuò)展理財(cái)業(yè)務(wù)最有成效的銀行。

Nike的總裁PhilKnight把運(yùn)動(dòng)鞋的市場(chǎng)切割為專(zhuān)業(yè)籃球鞋、專(zhuān)業(yè)網(wǎng)球鞋、女性運(yùn)動(dòng)鞋等市場(chǎng)，然而又把籃球鞋切割為不同的區(qū)隔，如比較積極勇猛型的“Force”鞋，或快速高飛型的“High”鞋，在每個(gè)區(qū)隔創(chuàng)造了最好最專(zhuān)業(yè)的地位。

——將整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)進(jìn)行“大手術(shù)”

企業(yè)轉(zhuǎn)型與升級(jí)需要是一個(gè)新經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)型態(tài)的轉(zhuǎn)變，不能完全依循舊有的經(jīng)營(yíng)模式與經(jīng)驗(yàn)。在組織架構(gòu)、型態(tài)、流程、經(jīng)營(yíng)策略模式、行銷(xiāo)方式、物流結(jié)構(gòu)、管理方式等方面都需做徹底的結(jié)構(gòu)式變化，并且轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)新的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作型態(tài)。許多轉(zhuǎn)型升級(jí)成功的案例除了產(chǎn)品升級(jí)之外，更有完善的品質(zhì)、服務(wù)、流通、管理、價(jià)格等的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)策略配合。

迪斯尼公司是全球娛樂(lè)業(yè)和媒體產(chǎn)業(yè)的第一巨頭。如果我們觀察迪斯尼的增長(zhǎng)過(guò)程，我們會(huì)看到一幅由一處階梯孕育出另一處階梯的清晰無(wú)誤的產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新全景。多年以來(lái)，迪斯尼公司從動(dòng)畫(huà)片起家，發(fā)展成為電影制片廠，涉足電視節(jié)目以及廣播電臺(tái)。動(dòng)畫(huà)片是該公司產(chǎn)業(yè)開(kāi)拓的基石，通過(guò)動(dòng)畫(huà)片進(jìn)入了音樂(lè)和書(shū)籍出版業(yè)、商業(yè)零售業(yè)，以及旅游、休閑等行業(yè)。1998年它又進(jìn)入游覽航班業(yè)以及網(wǎng)上娛樂(lè)業(yè)和文化產(chǎn)業(yè)等。迪斯尼公司的基本產(chǎn)品是“笑和舒適”，它是“感情商業(yè)”的開(kāi)創(chuàng)者。它在感情商業(yè)中成功地繁衍出了一個(gè)國(guó)際性的市場(chǎng)潛力無(wú)窮的現(xiàn)代新興產(chǎn)業(yè)群。

總體來(lái)說(shuō)，企業(yè)要長(zhǎng)盛不衰，必須不斷地進(jìn)行轉(zhuǎn)型，尋找新的價(jià)值增長(zhǎng)點(diǎn)，而轉(zhuǎn)型主要沿著產(chǎn)品和市場(chǎng)兩個(gè)方向展開(kāi)：或者選擇開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，或者選擇開(kāi)拓新市場(chǎng)。當(dāng)企業(yè)感覺(jué)到原有產(chǎn)品在原有市場(chǎng)上實(shí)現(xiàn)突圍無(wú)方時(shí)，就選擇推出新產(chǎn)品或進(jìn)入新市場(chǎng)，如此的目的只有一個(gè)，就是希望通過(guò)這種轉(zhuǎn)型獲得轉(zhuǎn)機(jī)和生機(jī)。企業(yè)轉(zhuǎn)型主要有兩種形式，一種是相關(guān)行業(yè)或不同行業(yè)之間的企業(yè)進(jìn)行聯(lián)合或兼并，開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng)，企業(yè)轉(zhuǎn)型的另一種典型形式，就是一個(gè)企業(yè)從一個(gè)行業(yè)中脫離出來(lái)，轉(zhuǎn)到一個(gè)全新的行業(yè)中。當(dāng)心轉(zhuǎn)型“風(fēng)險(xiǎn)”

對(duì)于任何一家企業(yè)來(lái)說(shuō)，增長(zhǎng)都是至關(guān)重要的，因?yàn)槊考移髽I(yè)都要靠利潤(rùn)的增長(zhǎng)來(lái)為股東創(chuàng)造價(jià)值。但是，也有大量的有力證據(jù)表明，一旦一家企業(yè)的核心業(yè)務(wù)成熟了，隨著企業(yè)的成長(zhǎng)也勢(shì)必誕生對(duì)新的平臺(tái)的追求，而隨之而來(lái)的就是這種追求可能導(dǎo)致的巨大風(fēng)險(xiǎn)。每10家企業(yè)中，大約只有一家能夠維持良好的增長(zhǎng)勢(shì)頭，從而能在之后的很多年里一直回饋給股東們高于平均水平的回報(bào)率增長(zhǎng)。但更常見(jiàn)的情況是，太多的企業(yè)為了成長(zhǎng)而付出的努力反而拖垮了整個(gè)企業(yè)。因此，大多數(shù)企業(yè)高管都處在一個(gè)兩頭不討好的位置：公平的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)要求他們推動(dòng)企業(yè)成長(zhǎng)，但是卻沒(méi)有告訴他們應(yīng)該如何成長(zhǎng)，而盲目追求進(jìn)步的結(jié)果甚至比原地踏步更糟糕。

讓我們來(lái)看看ATT公司（美國(guó)電話電報(bào)公司）的案例吧。1984年，在按照政府規(guī)定分拆了其本地電話業(yè)務(wù)之后，ATT公司轉(zhuǎn)型成為一家長(zhǎng)途通信服務(wù)提供商。分割協(xié)議簽訂后，ATT公司便可以開(kāi)始投資新的業(yè)務(wù)，因此，幾乎整個(gè)管理層都立即開(kāi)始謀求增加收入的途徑，以期從新的增長(zhǎng)中獲取更大的股東價(jià)值。

第一次的類(lèi)似嘗試起源于當(dāng)時(shí)對(duì)于計(jì)算機(jī)系統(tǒng)和電話網(wǎng)絡(luò)集中化的普遍認(rèn)知。ATT公司開(kāi)始首次嘗試建立自己的計(jì)算機(jī)部門(mén)，以求在這兩大領(lǐng)域的交界點(diǎn)上謀得一席之地，但這個(gè)嘗試卻使ATT公司承擔(dān)了每年虧損2億美元的后果。ATT公司在一項(xiàng)業(yè)務(wù)上反復(fù)攻堅(jiān)，最終被證明無(wú)從下手，然而其不但沒(méi)有汲取教訓(xùn)，及時(shí)退場(chǎng)，反而在1991年決定投入更大的賭注：以74億美元的價(jià)格收購(gòu)NCR公司——安訊資訊，當(dāng)時(shí)的世界第五大計(jì)算機(jī)制造商。而之后的事實(shí)證明，這筆錢(qián)不過(guò)是首付而已，ATT公司為了完成收購(gòu)行動(dòng)，又支付了20億美元。1996年，ATT公司最終放棄了這一增長(zhǎng)愿景，以34億美元的價(jià)格出售了NCR公司，僅收回了1/3的投資本金。然而，公司的成長(zhǎng)不能就此止步不前。即使在遭遇了收購(gòu)NCR公司的慘敗之后，ATT公司仍在尋找更接近其核心技術(shù)的發(fā)展機(jī)會(huì)。在看到其名下分離出來(lái)的幾家本地電話公司在無(wú)線電話服務(wù)方面取得了成功之后，ATT公司汲取經(jīng)驗(yàn)，在1994年以116億美元的價(jià)格購(gòu)買(mǎi)了麥考蜂窩通信公司。該公司當(dāng)時(shí)是美國(guó)最大的移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商，這一次ATT公司砸下了150億美元，建立起了其自身的無(wú)線業(yè)務(wù)。但隨之而來(lái)的是華爾街分析師的抱怨，他們不知道該如何為高速成長(zhǎng)的無(wú)線業(yè)務(wù)和增長(zhǎng)率低下的有線通信公司進(jìn)行捆綁估值。ATT公司由此決定在2000年單獨(dú)將無(wú)線業(yè)務(wù)包裝上市。當(dāng)時(shí)該項(xiàng)業(yè)務(wù)市值為106億美元，僅為ATT公司在這一輪冒險(xiǎn)投資中所付出資金成本的2/3。

盡管這次行動(dòng)使ATT公司回到了原點(diǎn)，公司仍然不得不繼續(xù)前行。于是在1998年ATT公司又開(kāi)始了一項(xiàng)新的戰(zhàn)略行動(dòng)，全面進(jìn)軍并改造本地電話業(yè)務(wù)，使之與寬帶技術(shù)相結(jié)合。在這次行動(dòng)中，ATT公司還以1120億美元的總價(jià)收購(gòu)了TCI公司和MediaOne公司，ATT公司從此成為美國(guó)最大的有線電視運(yùn)營(yíng)商。然而接下來(lái)的悲劇來(lái)得比任何人預(yù)見(jiàn)的都要早，事實(shí)證明，該計(jì)劃的實(shí)施和相應(yīng)的集成工作遇到了無(wú)法克服的技術(shù)困難。2000年，ATT公司忍痛以720億美元的價(jià)格將有線電視資產(chǎn)出售給了美國(guó)最大的有線系統(tǒng)公司康卡斯特(Comcast)。

在短短10年多的時(shí)間里，ATT公司浪費(fèi)了大約500億美元，同時(shí)付出了更為慘重的代價(jià)——股東價(jià)值受損，而造成這一后果的原因卻是因?yàn)楣鞠胍ㄟ^(guò)成長(zhǎng)來(lái)提升股東價(jià)值。

斯特·恩薩克等在對(duì)“過(guò)度變革”現(xiàn)象的研究中，指出了過(guò)度變革對(duì)組織產(chǎn)生的三種影響，稱(chēng)之為“搶椅子游戲”、“沒(méi)有指揮者的協(xié)調(diào)”和“搖搖欲墜的基礎(chǔ)”。

“搶椅子游戲”——借用了兒童常玩的一種游戲的名稱(chēng)——是指在頻繁變革的組織結(jié)構(gòu)中，管理層人員頻繁地在越來(lái)越少的職位上變動(dòng)的現(xiàn)象。除非能夠非常細(xì)致地管理，否則這種情況會(huì)產(chǎn)生非常有害的影響。例如，相比那些能力較低的管理人員而言，那些最有能力的管理人員可能是在勞動(dòng)力市場(chǎng)上最具有吸引力的，更可能是離開(kāi)組織的人。另一種有害的影響是隨著管理層地位的“變換”，能夠把握各種變革動(dòng)機(jī)之后的整體變革意圖，并承擔(dān)變革實(shí)施責(zé)任的管理人員會(huì)越來(lái)越少。

“沒(méi)有指揮者的協(xié)調(diào)”，是指底層員工由于認(rèn)為他們的中層管理人員無(wú)法管理變革的進(jìn)程而感覺(jué)到被拋棄的情況。有時(shí)候，這會(huì)表現(xiàn)為由于中層管理層的結(jié)構(gòu)總是變動(dòng)，導(dǎo)致中層管理人員不正確地將變革意圖轉(zhuǎn)化為他們下屬的相關(guān)日常工作，因?yàn)檫@些管理人員不熟悉他們下屬的日常工作內(nèi)容。

“搖搖欲墜的基礎(chǔ)”，是指員工感覺(jué)組織處于一種紊亂的狀態(tài)，他們處在一種令人不舒服的夾層中，一邊是被廢棄的傳統(tǒng)的行為模式，另一邊是新的行為模式。當(dāng)變革頻繁實(shí)施時(shí)，各種不同的新的行為方式也會(huì)處于各種不同的階段，有的是剛剛引入，有的則是接近完成。

摘自《新智囊》

第三篇：方法總比問(wèn)題多

方法總比問(wèn)題多

——讀《直面問(wèn)題要勇氣更要能力》有感

在認(rèn)真詳讀了《直面問(wèn)題要勇氣更要能力》一文后，我深刻的認(rèn)識(shí)到問(wèn)題、態(tài)度與能力三者之間的辯證關(guān)系。敢于面對(duì)問(wèn)題和困難，是態(tài)度，能夠及時(shí)處理問(wèn)題和化解困難，是能力，而態(tài)度和能力兩者之間又相輔相成，相互促進(jìn)，有了勇于解決問(wèn)題的信心就會(huì)有解決問(wèn)題的方法，解決了這樣那樣的問(wèn)題自身的能力也會(huì)隨之不斷提高。人，也正是在解決無(wú)盡的問(wèn)題中成熟并成長(zhǎng)的。因此，我認(rèn)為“方法總比問(wèn)題多”，這是一個(gè)人內(nèi)在精神的體現(xiàn)。下面，我結(jié)合工作實(shí)際談?wù)勛约焊惺堋?/p>

一、擺正直面問(wèn)題的態(tài)度

職業(yè)態(tài)度決定職業(yè)命運(yùn)。世界上不存在一份沒(méi)有任何問(wèn)題的工作，工作就是一個(gè)不斷碰到各種問(wèn)題并逐一解決問(wèn)題的過(guò)程。作為企業(yè)的一名員工，首先要培養(yǎng)自己的正面心態(tài)，也可以說(shuō)是陽(yáng)光心態(tài)，要不甘平庸，要感覺(jué)到工作自己的價(jià)值來(lái)源，這樣處在一個(gè)主動(dòng)的姿態(tài)中，才能有創(chuàng)造業(yè)績(jī)的沖勁。首先，要樹(shù)立直面問(wèn)題的自信，敢于面對(duì)工作中的任何問(wèn)題和挑戰(zhàn)，相信自己處理問(wèn)題和接受挑戰(zhàn)的能力，“只為成功找辦法，不為失敗找理由”，只要有這樣的信念，才會(huì)在日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)中不被太早淘汰，才會(huì)有成功的動(dòng)力和機(jī) 會(huì)。問(wèn)題總是與個(gè)人的成長(zhǎng)相伴相隨，正是因?yàn)橛辛藛?wèn)題的存在，才能促進(jìn)我們不斷地取得成績(jī)。假如沒(méi)有直面問(wèn)題的勇氣，就不可能真正找到解決問(wèn)題的正確途徑。面對(duì)問(wèn)題，我們不能心生恐懼，不能選擇逃避，相反，要保持積極應(yīng)對(duì)、奮發(fā)向上、永不言敗的心態(tài)；保持不屈不撓、蔑視困難并勇于挑戰(zhàn)困難的精神。有了這種心態(tài)和精神，我們就會(huì)努力工作，并因此而竭盡全力去尋找方法最終創(chuàng)造業(yè)績(jī)，擁有越來(lái)越多的自信。不僅如此，還會(huì)從此不怕困難，將所遇到的困難變成進(jìn)一步成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。其次，不能盲目自信，妄自尊大，要培養(yǎng)正確分析和面對(duì)問(wèn)題的能力，不能以偏概全，過(guò)分的自信就會(huì)高估自己的能力，在遇到問(wèn)題時(shí)，對(duì)存在的困難認(rèn)識(shí)不到位，就會(huì)造成沒(méi)必要的損失和負(fù)面影響。因此，在日常工作中要時(shí)刻保持清醒的頭腦，擺正自己的位置。第三，在工作中要有大局意識(shí)和合作意識(shí)，尤其是在領(lǐng)導(dǎo)崗位上顯得尤為重要，遇到自己解決不了的問(wèn)題要善于動(dòng)腦，懂得組織協(xié)調(diào)，充分調(diào)動(dòng)其他員工的積極性和創(chuàng)造性，達(dá)到事半功倍的目的。英國(guó)作家蕭伯納說(shuō)過(guò)：“兩個(gè)人各自拿著一個(gè)蘋(píng)果，相互交換，每人仍然只有一個(gè)蘋(píng)果；兩個(gè)人各自擁有一個(gè)思想，相互交換，每個(gè)人就擁有兩個(gè)思想。”一個(gè)人可以憑著自己的能力取得一定的成就，但如果將個(gè)人的能力與別人的能力結(jié)合起來(lái)，就會(huì)把工作做得更完美。

二、多找方法，少找借口，是每一個(gè)員工應(yīng)有的工作態(tài)度

在工作中，面對(duì)的問(wèn)題有各種各樣，如何在法律、政策允許的范圍內(nèi)，處理好各種問(wèn)題是每一位員工應(yīng)該考慮的問(wèn)題，公司需要具有敬業(yè)精神并能找方法的員工，他們不僅能奉獻(xiàn)汗水，還要擁有智慧并樂(lè)于奉獻(xiàn)智慧。因此我們要主動(dòng)找方法解決問(wèn)題。在工作中，我們不能把問(wèn)題作為躲避責(zé)任和努力的第一借口，使經(jīng)驗(yàn)不足，辦法不多，客戶(hù)要求多等種種借口成為我們的“擋箭牌、護(hù)身符”，很少考慮自己是否想盡辦法、竭盡全力。優(yōu)秀的員工，總是把公司的事當(dāng)做自己的事，處處維護(hù)公司利益和榮譽(yù)，遇到問(wèn)題，不會(huì)投機(jī)取巧，不會(huì)拖延找借口，不會(huì)滿(mǎn)腹牢騷、抱怨不止，他們總是勇于承擔(dān)責(zé)任，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)、促進(jìn)企業(yè)發(fā)展、維護(hù)企業(yè)利益為已任，只有成為這樣的員工才會(huì)有機(jī)會(huì)收獲到人生的成功。

三、把找方法解決問(wèn)題作為推動(dòng)各項(xiàng)工作的源動(dòng)力 在艱難的外貿(mào)環(huán)境下，總是問(wèn)題和困難相伴，也正是在問(wèn)題和困難的解決中，磨練了我們的思維。但在工作中，也常聽(tīng)到“實(shí)在沒(méi)辦法”“一點(diǎn)辦法也沒(méi)有”的聲音。一句“沒(méi)辦法”，我們似乎為自己找到了不做的理由，但也是一句“沒(méi)辦法”，阻礙了我們前進(jìn)的步伐。真的沒(méi)辦法嗎？還是我們沒(méi)有好好動(dòng)腦筋想辦法？想辦法才會(huì)有辦法，只有找 方法才會(huì)有方法。遇到困難和問(wèn)題時(shí)，主動(dòng)找方法解決，而不是找借口回避，找理由為失敗辯解只會(huì)加倍失敗，只有找方法才會(huì)有成功，成功永遠(yuǎn)屬于會(huì)找方法的人。我們的工作需要具有敬業(yè)精神的人，但只具有崇高的理想和敬業(yè)精神是不夠的，還應(yīng)格外重視方法，不斷在工作中創(chuàng)新，不斷提出工作舉措，才會(huì)有效率、有價(jià)值。

四、只要善于找方法，問(wèn)題也能變機(jī)會(huì)。

當(dāng)我們遇到問(wèn)題時(shí)，可能是個(gè)逆境，但同時(shí)也是機(jī)會(huì)。一個(gè)人內(nèi)在的潛能，在逆境中才會(huì)得到最大的激發(fā)，當(dāng)我們遇到問(wèn)題時(shí)，可能是個(gè)逆境，但同時(shí)也是機(jī)會(huì)。一個(gè)人內(nèi)在的潛能，在逆境中才會(huì)得到最大限度的激發(fā)。這樣，當(dāng)我們遇到煩瑣復(fù)雜的問(wèn)題的時(shí)候，我們就可以得心應(yīng)手，輕松解決。“只要精神不滑坡，方法總比問(wèn)題多”，只要有了這樣的信心和勇氣，用我們的智慧去尋找方法，就沒(méi)有戰(zhàn)勝不了的困難，就沒(méi)有解決不了的問(wèn)題。面對(duì)困難時(shí)，就需要勇氣和理智，主動(dòng)想辦法解決。在解決問(wèn)題的過(guò)程中，我們會(huì)不斷征服困難，不斷超越自我，不斷嘗試，不斷更新，我們會(huì)體會(huì)到更多東西，學(xué)習(xí)到更多經(jīng)驗(yàn)，感受到人生的價(jià)值，更重要的是我們能夠真真切切地體驗(yàn)到這種精神。作為一名普通員工，我們更需要這種精神：直面問(wèn)題，尋找方法，在自己的工作生涯中，把每一件事、每一項(xiàng)工作盡一切可能地做好。許多人會(huì)因此取得成功，也有人默默無(wú)名，無(wú)論前者還是后 者，當(dāng)離開(kāi)工作崗位的時(shí)候，他們都可以說(shuō)自己無(wú)愧于自己的工作，無(wú)愧于自己所經(jīng)歷過(guò)的事業(yè)。

第四篇：方法總比問(wèn)題多

《方法總比問(wèn)題多》讀后感

趙 斯 紅 最近讀了一本吳甘霖先生的著作——《方法總比問(wèn)題多》，這是一本一流人才工作方法的專(zhuān)著。《方法總比問(wèn)題多》分四個(gè)章節(jié)，只為成功找方法，不為失敗找借口；心理制勝，戰(zhàn)勝對(duì)問(wèn)題的畏懼；方法為王，讓問(wèn)題迎刃而解；把問(wèn)題變?yōu)闄C(jī)會(huì)，全書(shū)用大量的事例詮釋闡述上述觀點(diǎn)。心態(tài)是干好工作的基礎(chǔ)。以積極的心態(tài)面對(duì)人生，它會(huì)使人充滿(mǎn)自信，促進(jìn)你正常地思考問(wèn)題。面對(duì)單位領(lǐng)導(dǎo)安排的任務(wù)要保持良好的心態(tài)，面對(duì)工作和個(gè)人的矛盾我們要保持良好的心態(tài)，相反，沒(méi)有良好的心態(tài)，又不得去不去解決本應(yīng)該自己解決的問(wèn)題，這樣雖然問(wèn)題解決了，但自己也不快樂(lè)，也不會(huì)得到認(rèn)可，何苦之有。責(zé)任是解決問(wèn)題的內(nèi)在動(dòng)力。

自信是干好工作的關(guān)鍵。自信使我們充滿(mǎn)勇氣好激情，有了自信，任何人都能變得很出色，缺乏自信心，就不能客觀地肯定自己，尤其是遇到挫折和困難后，就會(huì)產(chǎn)生情緒低落，一蹶不振，焦慮絕望。自信心不足就不能夠正確對(duì)待問(wèn)題，沒(méi)有不解決問(wèn)題不罷休的信念和韌勁，也就缺失解決問(wèn)題的先決條件。

責(zé)任成就未來(lái)，也就是說(shuō)我們?cè)诠ぷ髦谐霈F(xiàn)的各種問(wèn)題，我們要責(zé)無(wú)旁貸。絕對(duì)不允許任何工作人員推脫責(zé)任；我們只要迎難而上，沒(méi)有任何理由和借口去推脫。，我相信只要我們具備了這種高度的責(zé)任心和使命感，我們就會(huì)全力以赴，問(wèn)題就能迎刃而解。

我們每一個(gè)人都在生活中飾演著不同的角色，無(wú)論一個(gè)人擔(dān)任何種職業(yè)，做什么樣的工作，他都對(duì)他人負(fù)有責(zé)任，這是社會(huì)法則，這也是道德法則，還是心靈法則。在這個(gè)世界上，每一個(gè)人都扮演著不同的角色，每一種角色又承擔(dān)著不同的責(zé)任，從某種程度上說(shuō)，對(duì)角色飾演的最大成功就是對(duì)責(zé)任的完成。正因?yàn)橛胸?zé)任感，才讓我們?cè)诶щy時(shí)能堅(jiān)持，讓我們?cè)诔晒r(shí)保持冷靜，讓我們?cè)诮^望時(shí)懂得不放棄，因?yàn)槲覀兊呐蛨?jiān)持不僅僅是為了自己，還是為了別人。面對(duì)問(wèn)題，有的人不主動(dòng)去尋找解決問(wèn)題的方法，肆意放縱自己的牢騷和不滿(mǎn)；有的人卻養(yǎng)成了樂(lè)觀向上的習(xí)慣，用積極的心態(tài)和高度的責(zé)任感迎接挑戰(zhàn)，努力解決工作中的問(wèn)題

總之，我們不管干那一行，都不要怕困難怕問(wèn)題，我們要盡最大的努力去解決工作中遇到的問(wèn)題。企業(yè)的文化和特色會(huì)通過(guò)員工精神面貌體現(xiàn)出來(lái)。而《方法總比問(wèn)題多》一書(shū)，就象身邊的一個(gè)智者，提醒我們只為成功找方法，不為失敗找借口。只有這樣，我們才能伴隨企業(yè)一起成長(zhǎng)，一起前進(jìn)。在你遇到困難的時(shí)候、在你為自已找借口的時(shí)候、在你灰心退縮的時(shí)候，讀一讀它，它會(huì)給你指引力量和信心，它會(huì)為你的成功助上一臂之力。

第五篇：方法總比問(wèn)題多

《方法總比問(wèn)題多》

化工學(xué)院 化工本141 溫新昌 2014112601 最近讀了一本名為《方法總比問(wèn)題多》的勵(lì)志經(jīng)典書(shū)，來(lái)自一個(gè)叫憨氏的有趣名字的作者，獲益不少，給了很多靈感去結(jié)合自己的工作實(shí)際思考很多問(wèn)題。比如“哪一種員工在領(lǐng)導(dǎo)的心中最有份量呢?”“在職場(chǎng)中，哪一種員工最能脫穎而出呢?”回答無(wú)一例外：就是積極找方法解決問(wèn)題和困難的員工。凡事找方法的員工；一定是單位里最有積極向上性的員工！凡事找借口的員工，一定是單位里最不受歡迎的員工。因?yàn)椋挥蟹e極找方法，才能最好為企業(yè)創(chuàng)造出更大的效益。

腦海中忽然又涌現(xiàn)出了曾經(jīng)看到過(guò)的一則小故事：有四個(gè)營(yíng)銷(xiāo)員接受任務(wù)，到廟里找和尚推銷(xiāo)梳子。第一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)員空手而歸，廟里的和尚都沒(méi)有頭發(fā)，不需要梳子，所以一把也沒(méi)賣(mài)掉。第二個(gè)營(yíng)銷(xiāo)員回來(lái)了，銷(xiāo)了十多把梳子，他介紹經(jīng)驗(yàn)說(shuō)，我告訴和尚，頭皮要經(jīng)常梳梳，不僅止癢，頭不癢也要梳，可以活絡(luò)血脈，有益健康。念經(jīng)念累了，梳梳頭，頭腦清醒。第三個(gè)營(yíng)銷(xiāo)員回來(lái)，銷(xiāo)了百十把梳子。他說(shuō)，我到廟里去跟老和尚講，您看這些香客多虔誠(chéng)呀，在那里燒香磕頭，磕了幾個(gè)頭起來(lái)頭發(fā)就亂了，香灰也落在頭上，您在每個(gè)廟堂前面放幾把梳子，他們磕完頭，燒完香可以梳梳頭，會(huì)感到這個(gè)廟關(guān)心香客，下次還會(huì)再來(lái)，這樣一來(lái)就銷(xiāo)掉了百十把梳子。第四個(gè)營(yíng)銷(xiāo)員回來(lái)，銷(xiāo)掉了幾千把梳子。他說(shuō)，我到廟里跟老和尚說(shuō)，廟里經(jīng)常接受人家的捐贈(zèng)，得有回報(bào)給人家，買(mǎi)梳子送給他們是最便宜的禮品。您在梳子上寫(xiě)上廟的名字，再寫(xiě)上積善梳，說(shuō)可以保佑對(duì)方，這樣可以作為禮品儲(chǔ)備在那里，誰(shuí)來(lái)了就送，保證廟里香火更旺。這一下就推銷(xiāo)掉好幾千把梳子。由這個(gè)故事可以看出，面對(duì)困難，超越自我，主動(dòng)解決，是惟一的出路。有道是：辦法總比問(wèn)題多，而自我限制是人生成功的最大障礙，阻止你前進(jìn)的真正對(duì)手就是自己。聰明的員工，敢于面對(duì)問(wèn)題，超越自我，積極地尋找解決問(wèn)題的方法，以“主動(dòng)解決”的韌勁，全力以赴攻克難關(guān)。就像老鷹一樣在高空盤(pán)旋注視四面八方，高瞻遠(yuǎn)矚，而不會(huì)像鴨子一樣只能在水面上整天除了嘎嘎叫抱怨以外什么都不做。

大數(shù)情況下，“問(wèn)題”是大多數(shù)人躲避責(zé)任、回避努力的第一借口。但是，一個(gè)一流的工作人員，應(yīng)該是奉行這樣的理念：不找借口找方法，方法總比問(wèn)題多！這是一個(gè)充滿(mǎn)自信的理念，也是一個(gè)更具建設(shè)性創(chuàng)造性的理念。該書(shū)不僅強(qiáng)化了工作人員不找借口的重要性，更幫助大家面對(duì)問(wèn)題時(shí)如何去找方法、如何找到有效的方法，并把問(wèn)題變?yōu)闄C(jī)會(huì)。它一步步教人們?cè)鯓涌朔?duì)于問(wèn)題的恐懼，在遇到問(wèn)題時(shí)怎樣運(yùn)用一些思維技巧，比如找準(zhǔn)“標(biāo)靶”、類(lèi)型思考、巧妙轉(zhuǎn)移問(wèn)題等，不僅從心理上藐視問(wèn)題，以方法克敵制勝，而且還能最終將問(wèn)題和挑戰(zhàn)轉(zhuǎn)變?yōu)闄C(jī)遇。對(duì)于職場(chǎng)人士來(lái)說(shuō)，當(dāng)遇到問(wèn)題和困難時(shí)，能否主動(dòng)去找方法解決，而不是找借口回避責(zé)任，找理由為失敗辯解。這一點(diǎn)，對(duì)他在職場(chǎng)中能否成功和發(fā)展具有決定性的作用，同時(shí)這一點(diǎn)也是一流人才的核心的素質(zhì)。任何單位任何崗位的員工，都有可能在自己的崗位工作中創(chuàng)造連自己都想像不到的奇跡。我們應(yīng)該信奉“只為成功找方法，不為失敗找借口!”找理由為自己的失敗辯解只會(huì)加倍失敗，只有去找方法才會(huì)有成功。那么我們?yōu)楹尾贿x擇找方法呢?

看完這本書(shū)，我總結(jié)了實(shí)現(xiàn)方法比問(wèn)題多的一些解決途徑，或許還不是很成熟，但是至少可以做到一步一步穩(wěn)健的改進(jìn)自己原來(lái)工作方法的不足之處：

（一）善于分析問(wèn)題是解決問(wèn)題的關(guān)鍵。在實(shí)際工作中，要經(jīng)過(guò)認(rèn)識(shí)問(wèn)題、分析問(wèn)題和解決問(wèn)題這樣一個(gè)程序。作為一個(gè)好的員工，首先要利用自己的知識(shí)善于發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和認(rèn)識(shí)問(wèn)題，連問(wèn)題都找不到，就談不上解決問(wèn)題了。然后是分析問(wèn)題，分析問(wèn)題是解決問(wèn)題的關(guān)鍵，對(duì)問(wèn)題不能正確地分析，也就不能找到正確解決問(wèn)題的方法，或者根本不可能找到解決問(wèn)題的方法。只有正確認(rèn)識(shí)到問(wèn)題的所在，并進(jìn)行了正確分析，才能根據(jù)工作實(shí)際，找到解決問(wèn)題的方法，并最終將問(wèn)題得到較好地解決。

（二）解決問(wèn)題學(xué)會(huì)精益求精。對(duì)一個(gè)問(wèn)題來(lái)講，解決的方法有時(shí)很多，這就需要我們思考如何用最好的方法來(lái)解決問(wèn)題。對(duì)待一個(gè)新問(wèn)題不要急于去解決，應(yīng)該通過(guò)不同的思路去思考解決問(wèn)題的方法，這本書(shū)中列舉了很多思考的方法，其中成功的例子也很多。分析問(wèn)題的側(cè)面不同，那么解決問(wèn)題的方法就不同，在實(shí)際工作中，也需要多方面、多層次地分析問(wèn)題，然后找到解決問(wèn)題的多種方法，最終根據(jù)工作實(shí)際，確定用一種最好的方法來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題，力求達(dá)到理想的效果。

（三）當(dāng)然，在這個(gè)快速發(fā)展的社會(huì)中，也不能完全固步自封，從中國(guó)近三十年的快速發(fā)展情況看，完全得益于改革開(kāi)放，這就是創(chuàng)新思維的結(jié)果。對(duì)待一個(gè)問(wèn)題，在進(jìn)行正確分析的情況下，以創(chuàng)新的思維去考慮問(wèn)題，得到的解決問(wèn)題的方法就會(huì)有利于社會(huì)或者單位的發(fā)展，那么解決問(wèn)題的效果也許就會(huì)更好。

對(duì)我自身來(lái)說(shuō)，首先要做的，以熱愛(ài)單位，把單位的事情當(dāng)做自己的事業(yè)更加用心去做。心態(tài)放好，可以很好促進(jìn)提高工作的積極性和自主性，有了原動(dòng)力工作起來(lái)可便有了激情。其次，要主動(dòng)學(xué)習(xí)，勤練內(nèi)功，不斷多方吸收“營(yíng)養(yǎng)”，實(shí)現(xiàn)“強(qiáng)身壯體”，彌補(bǔ)以前的“營(yíng)養(yǎng)不良綜合征”，才能從真正意義上實(shí)現(xiàn)自己的人生價(jià)值。當(dāng)然更要珍惜時(shí)間，積極工作，這樣可以很好的幫助積累不少工作經(jīng)驗(yàn)和精神財(cái)富。

掩卷反思，頗有感悟：一個(gè)人如果不想虛度此生，希望能夠取得成績(jī)，就需要不斷超越自我，積極主動(dòng)去解決所面臨的問(wèn)題。“亡羊補(bǔ)牢，猶為未晚”。我想，以后要努力思考出更高效的學(xué)習(xí)和工作方法，提高效率，將自己的能力發(fā)揮到位，不辜負(fù)領(lǐng)導(dǎo)和同志們對(duì)本人的希望!