第一篇：怎樣建設你的企業文化

怎樣建設你的企業文化

企業文化被定義為在組織的各個層次得到體現和傳播，并被傳遞至下一代員工的組織運作方式，其中包括組織成員共同擁有的一整套信念、價值觀和行為方式等。

作為新型人力資源經理人員，你的《工作說明書》上“工作職責”部份增加了“企業文化建設”之類的字樣，“下屬”一欄也有了“企業文化主管”或“企業文化專員”。在老板的信任中你開始了公司的“企業文化建設“之旅。但也許對于到底如何來建設企業文化，你可能感覺無從下手，于是你對企業文化的建設就變成了單純的“文體化”與甚至是“口號化”。

我們先來回答表1所提供的幾個問題也許有助于你對企業文化建設的認識：

表1，公司文化現狀與文化建設現狀診斷工具

好了，本文為你提供一套操作簡單的企業文化建設的實施方案，你所要做的就是：

stpe1，你首先成立一個公司企業文化研究會之類的運營團隊，組織你的團隊開始調查分析現有文化狀況，了解企業的文化歷史和環境條件，以一定的標準（見表1）來診斷公司現實的文化與文化建設現狀。

stpe2，分析公司的行業特征、使命、遠景與戰略，通過對“企業文化七要素”的界定，對你的文化進行再定位(position again)。如圖1。

stpe3，在你成功地定位你的文化之后你就可以提煉你科學、簡煉、準確的核心價值觀了，這就是企業文化的精神層面。

stpe4，以核心價值觀為中心，在宣傳與貫徹中形成相應的典型案例，并且構造一種能復制與放大你的核心價值觀的機制與策略，這就是運用人力資源管理的具體策略（任用、培訓、績效與激勵、溝通等），將你的核心價值觀灌輸到員工的頭腦中、體現在員工的行動上，并結合公司戰略與目標，形成公司的管理制度體系。這就是公司文化的行為和制度層面。

當然你最后你會著手解決公司文化的器物層面的建設問題。在文章的最后，你會看到一組知名公司的核心價值觀。

（一）對你的公司文化進行再定位

優秀企業文化產生的共同的價值觀、認同感，加強了員工間、部門間的溝通與協調，打破它們之間的障礙，對以整個企業為載體的核心能力的營造無疑十分關鍵。但由于企業文化中的價值觀、信念等因素一旦形成，往往在一定時期內保持穩定，而企業戰略、核心能力由于持續的學習、創新以及外部條件的變化，處于一種動態發展的狀態中，所以伴隨著上一個階段企業戰略、核心能力的企業文化對下一階段企業戰略、核心能力的營造會有很大的影響，在多數情況下往往是不利的影響。企業文化的規則限定了的工作能力和企業有效運作，這要求企業內要有一支勇于變革的領導團隊，能夠不斷更新和改變企業文化（即企業文化的再定位），塑造尊重人才的高素質職業經理人，為人才創造良好的工作環境，使企業文化在企業戰略執行、核心能力營造中始終發揮積極的作用。

一番現狀分析與與診斷下來，相信你對公司現實的文化與文化建設現狀有了一個客觀的認識，做完這一步并不難，難的是公司的核心價值觀應該是什么樣子，如何提出你的核心價值觀？

核心價值觀實質上是公司所重視的一系列關鍵特征，如下表2。因此我們通過對表中的七個特征（文化定位的七大要素）的界定，而你就可以提煉出你的核心價值觀了。員工對以上七個要素的認知就構成你的公司文化。

表2，你的公司的使命、遠景、戰略等等決定了你會作出何種選擇。

（二），提煉出公司的核心價值觀

你當然知道，任何組織想繼續生存和獲得成功，首先一定要有健全的核心價值觀（Worth a view in core），作為所有政策和行動的前提。而且企業成功最重要的唯一因素是忠實地遵循這些核心價值觀，如果違反這些核心理念，就必須加以改變。

在進行文化定位時，關鍵步驟是把握自己真正相信的東西，而不是抓住其他公司定為價值觀的東西，也不是外在世界認為應該是理念的東西。有了對公司文化要素的界定你就可以輕松擬定你的核心價值觀草案了，對核心價值觀的陳述可以用不同的方法，但應該簡單、清楚、純真、直接而有力。通過自上而下和自下而上反復溝通，最后確定3~6條（不要超過6條，否則你可能會抓不住真正的核心價值觀）。于是公司的核心價值觀就擺在了你的案頭。

（三）將你的企業文化建設策略化、制度化

關于海爾集團被業界稱為“海爾三步曲”的企業文化建設的流程你肯定不陌生，其第一步是提出理念與價值觀，進而推出典型人物與事件（the model personalities and affairs），第三步是在核心價值觀的指導下建立保證人物與事件不斷涌現的制度與機制（System and mechanism）。舉個例子，海爾提出“人人是人才”、“賽馬不相馬”的理念，繼而推出“部長競聘上崗”、“農民合同工當上車間主任”等案例，最后構造“人才自薦與儲備系統”、“三工并存、動態轉換”、“末位淘汰制”等管理機制。

你肯定知道，企業文化的形成在很大程度上要與企業的人力資源管理相結合，才能將抽象的核心價值觀通過具體的管理行為相結合，真正很到員工的認同，并由員工的行為傳達到外界，形成在企業內、外部獲得廣泛認同的企業文化，真正樹立公司外部形象。

具體的人力資源管理策略主要有以下幾個方面：

1，將你的核心價值觀與公司的用人標準結合起來

作為人力資源經理人員的你會設計你的招聘政策，你要通過有目的公關活動和廣告宣傳，讓你的贊頌在員工了解企業文化，特別是公司的核心價值觀，接下來你要開發合適的測評工具，并且對招聘主管人員與用人部門經理進行嚴格的技能培訓，你只會錄用與本公司文化契合程度較高的人員。在制定職位“入職要求”時會請企業文化主管人員的參與。同樣，你也會相應制定員工的員工發展政策，你會明確地告訴員工，公司只培養與發展那些與本公司文化契合程度較高的員工。如圖2。

2，將你的核心價值觀的要求貫徹于企業培訓之中在公司各類培訓活動中，你會采用一些比較靈活的方式，如非正式活動、非正式團體、管理游戲、管理競賽、“師傅帶徒弟”等方式將公司核心價值觀在這些活動中不經意傳達給員工，你會營造一種強大的文化氛圍，潛移默化地影響與改變員工的行為。例如聯想的“入模子”。

3，將企業文化的要求融入員工的績效與激勵之中

在公司的績效與激勵管理體系內要將公司的價值觀的內容作為考評與激勵內容的一部份，其具體做法是將公司核心價值觀用各種職業化行為標準來具體描述，通過鼓勵或反對某種行為，達到詮釋公司核心價值觀的目的。或者采用通用電氣公司的做法，如圖2。Welch指出如何對待“？”員工是你公司文化建設能否成功的關鍵。對于“？”員工可以區別不同時期以及該員工在公司的職位高低、影響力大小而區別對待，但傾向于將其清理出局。特別是那些職位較高、影響力較大的員工，他們的職位越高、影響力越大對公司文化的破壞作用就越大、越惡劣。

4，企業文化的形成要與溝通機制相結合，接下來你應做的就是通過各種靈活務實的溝通機制，以致于你的核心價值觀達到上下理解一致，從而在員工心目中真正形成認同感。你的公司可以開展象征性的企業歡慶儀式、禮儀、紀念活動，也可以通過樹立本公司典型的英雄人物、傳奇人物，通過“樹立典型”的方法，明確她告訴員工公同地提倡什么、鼓勵什么，公司員工也就知道自己該怎么做。當然這也要求所有的管理人員參與其中，并成為忠實實踐公司核心價值觀的表率。機制打造的同時你會著手修訂公司制度上與企業文化建設不相符合的部份，用公司的核心價值觀來指導公司各項管理制度的修訂與完善。另外也要求你按照公司的核心價值觀的要求，花時間來培訓你的管理人員，從而在管理方式上作出相應改進。通過機制與制度建設以及管理改進，新的價值觀的群體意識逐步形成。企業文化建設的目標得以實現。

當然在最關鍵的步驟完成之后你開始將你的核心價值觀擴展到物質與形象層面。好了，最后我們來看一組知名公司的核心價值觀（表3），也許對你有所借鑒。

表3，知名公司的核心價值觀

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第二篇：怎樣建設你的企業文化

怎樣建設你的企業文化

企業文化被定義為在組織的各個層次得到體現和傳播，并被傳遞至下一代員工的組織運作方式，其中包括組織成員共同擁有的一整套信念、價值觀和行為方式等。

作為新型人力資源經理人員，你的《工作說明書》上“工作職責”部份增加了“企業文化建設”之類的字樣，“下屬”一欄也有了“企業文化主管”或“企業文化專員”。在老板的信任中你開始了公司的“企業文化建設“之旅。但也許對于到底如何來建設企業文化，你可能感覺無從下手，于是你對企業文化的建設就變成了單純的“文體化”與甚至是“口號化”。

我們先來回答表1所提供的幾個問題也許有助于你對企業文化建設的認

識：表1，公司文化現狀與文化建設現狀診斷工具好了，本文為你提供一套操作簡單的企業文化建設的實施方案，你所要做的就是：

STEP1，你首先成立一個公司企業文化研究會之類的運營團隊，組織你的團隊開始調查分析現有文化狀況，了解企業的文化歷史和環境條件，以一定的標準來診斷公司現實的文化與文化建設現狀。

STEP2，分析公司的行業特征、使命、遠景與戰略，通過對“企業文化七要素”的界定，對你的文化進行再定位(Positionagain)。如圖1。

STEP3，在你成功地定位你的文化之后你就可以提煉你科學、簡煉、準確的核心價值觀了，這就是企業文化的精神層面。

STEP4，以核心價值觀為中心，在宣傳與貫徹中形成相應的典型案例，并且構造一種能復制與放大你的核心價值觀的機制與策略，這就是運用人力資源

管理的具體策略，將你的核心價值觀灌輸到員工的頭腦中、體現在員工的行動上，并結合公司戰略與目標，形成公司的管理制度體系。這就是公司文化的行為和制度層面。

當然你最后你會著手解決公司文化的器物層面的建設問題。在文章的最后，你會看到一組知名公司的核心價值觀。

對你的公司文化進行再定位

優秀企業文化產生的共同的價值觀、認同感，加強了員工間、部門間的溝通與協調，打破它們之間的障礙，對以整個企業為載體的核心能力的營造無疑十分關鍵。但由于企業文化中的價值觀、信念等因素一旦形成，往往在一定時期內保持穩定，而企業戰略、核心能力由于持續的學習、創新以及外部條件的變化，處于一種動態發展的狀態中，所以伴隨著上一個階段企業戰略、核心能力的企業文化對下一階段企業戰略、核心能力的營造會有很大的影響，在多

數情況下往往是不利的影響。企業文化的規則限定了的工作能力和企業有效運作，這要求企業內要有一支勇于變革的領導團隊，能夠不斷更新和改變企業文化，塑造尊重人才的高素質職業經理人，為人才創造良好的工作環境，使企業文化在企業戰略執行、核心能力營造中始終發揮積極的作用。

一番

第三篇：怎樣建設企業文化

怎樣建設企業文化

當談到某個人的個性時，我們說他熱情、富有創新精神、活潑或是保守；當說起某企業的個性時，我們講，這便是這家企業的文化。

企業文化是企業員工共有的價值體系。當我們遇到問題時，企業文化為我們提供正確的途徑來約束員工的行為——什么是我們該做的，什么是我們不該做的——并對問題進行概念化、定義、分析和解決。

企業文化可以說是形形色色，IBM、聯想、摩托羅拉、深圳華為……它們的文化氛圍各不相同，但它們那是成功的企業。企業文化是—種思想、信仰，它可以產生所向披靡的力量。

可以這樣說，企業文化是自企業成立那一天起便形成的，這種自然形成的文化往往與經營者的個性有著直接的關系。但是當一個企業逐漸成長起來，經營管理的內容一天天豐富起來后，想要從繁雜的經營管理中理出頭緒，使我們不得不想到企業文化的作用。

塑造企業文化的目的，是要通過企業文化的力量來影響全體成員的行為模式，對企業形成—種無形的支持力量，這個力量，除了規范約束全體成員的行為外，再通過經營理念及競爭策略，引導至企業的目標方向。

對一個企業是否實行文化管理，我們可以從以下五個方面進行分析判斷：1．是否實行以人為中心的管理

2．是否努力培育企業的共同價值觀3．企業制度與群體價值觀是否一致4．是否實行了“育才型”領導

5．是否將硬管理與軟管理有機地結合企業文化對管理者而言是更為重要的。如果忽視文化對企業成功的影響或他們自己無意在塑造文化方面發揮中樞作用，那么，他們就有可能錯失對他們公司最終成功至為關鍵的一項因素。

可喜的是，許多企業家與管理者們都認識到了，企業文化在企業經營活動中的作用。但對如何切實地著手每一步工作，卻顯得有些茫然。因為企業文化的內涵極其廣泛，可以說滲透于經營管理活動的方方面面，這樣便給人以一種“虛”的感覺。如何將“虛”做“實”——為正在奮斗前行的公司提供具有推動力的方法，是這本書建設性的初衷。這里要提醒讀者的是，這是一本關于一個公司如何去行動和組織自己文化的書，并非某種研究成果的總結；本書只是選取企業文化中最為表象與重要的幾個“著力點”，進行企業文化的“打造”，絕非是一本關于企業文化的“全面”理論論述。

最后我們強調的是，優秀企業文化的塑造不可能一日而成，它是以經營理念及組織行為的規范，通過引導、約束而逐漸形成的共同價值觀及行為模式，最后，形成一種習慣。

應該知道，企業活動中的確有一條新的定律，那就是：文化中存在著巨大的力量。

企業企業文化的建設

一化：潛移默化（首先是潛、移：企業文化建設一定是在企業成立之日起就有潛在的企業文化，企業文化一定是一個長期的建設過程，一定是循序漸進的過程，樹立這一觀念說明了企業文化建設一定要立足與于企業實際，一方面要依靠企業的全體員工這一主體來發揮作用，另一方面又要作為客體來研究和訓練、提升，同時說明了企業文化建設的長期性、過程性、階段性，也說明了一定需要規劃和策劃。其次是默、化：

1、領導的榜樣力量時刻默默地影響著周圍員工，需要及時有效發現和產生默默的榜樣和典型，顯現并用好榜樣的力量；

2、企業文化建設的牽引力和推動力須與員工自我發展的源動力默契結合；

3、企業文化中的組成部分是不能分割開來的，在建設企業文化時尤須默契結合；

4、優良的企業文化能化作企業的生產力，劣質的落后的企業文化阻礙企業發展；）二劃：規劃：

1、企業文化建設規劃如何與企業發展戰略規劃相結合：企業文化發展規劃一定要服務和服從與企業發展戰略，建設企業文化的發展規劃是企業發展戰略的一個核心組成部分，是促進其他系統戰略規劃實施的重要紐帶。

2、企業文化規劃一定要有機地與員工職業生涯規劃相結合：員工職業生涯規劃是擬訂企業文化發展規劃的主要依據之一，企業文化發展規劃同時也是促進員工制定和實施員工職業規劃的方向和平臺。

策劃：建設企業文化一定需要策劃，但策劃不一定能造就企業文化，有時不合適宜的策劃會損害企業文化的建設，所以選擇策劃人，選用策劃方案，一定要慎重。

舉例：濰坊富瑞德化學品有限公司“旅游+企業文化建設+團隊訓練”活動的成功運作案例。包括如何從企業文化的角度產生旅游人員？如何從體現企業文化、進行企業文化培育的目的出發來設計旅游景點？如何從培育企業文化、團隊訓練的角度來設計旅游過程中的項目或節目；如何在旅游景點設計合影；如何在整套活動過程中大做代表企業的“旗幟”的文章，如何幫助員工通過活動接受企業文化的洗禮和提升自己，等等）

三畫：企業環境（綠色管理、定置管理、藝術手法等方法的運用）；

徽標（建立企業識別系統須注意的問題）；

書法、攝影、幽默畫（如何從建設企業文化的角度來用好這些寓教于樂，喜聞樂見的表現手法；圖畫幽默圖畫是生動活潑反映理念的靈活方式，這種圖畫可以由員工來畫，可以通過總結員工的語言請他人來畫，書法、攝影、山水畫也可“托志”而反映企業精神）

四話：企業文化的適用概念（企業是企業文化概念的實踐者和創造者；企業如何引用適用的企業文化概念尤為重要，企業文化的概念有多種，但在特定時期里一個企業只應選用適用的概念作為企業文化建設的理論指導，切忌在概念上爭論不休和模糊甚至沒有概念）

企業理念（企業使命、企業精神、質量方針、經營理念、管理理念等一系列的理念性語言在企業文化建設中的作用，以及如何提煉與梳理）；

規范語言（1、管理制度是靠語言的形式來表現的，其內容和表現方式需要規范性的表達和表現；

2、編制和實施好日常行為規范性語言；3選好反映企業文化或產品形象的廣告語；）

文章和故事（如何借助報刊刊發有助于企業文化建設的文章；如何組織征文辦好自己的輿論陣地；如何搞好企業的網站建設；如何發現、總結和用好典型故事）

第四篇：怎樣和諧建設企業文化

怎樣和諧建設企業文化

建設企業文化作為社會大文化的一個子系統，客觀地存在于每一個企業之中。優秀的建設企業文化，將極大地促進企業的發展，反之則將削弱企業的組織功能。

黨的十六屆四中全會明確提出把構建社會主義和諧社會作為黨執政的重要目標，并把和諧社會建設放到與經濟建設、政治建設、文化建設并列的突出位置。在社會主義市場經濟條件下，建設優秀的具有中國特色的社會主義建設企業文化，不僅是企業生存發展的必經之路，也是建立現代企業制度的客觀需要。在建設企業文化建設中，如何貫徹“和諧理念”，堅持以人為本，不斷吸收企業的優秀文化成果，營造有時代特色和企業自身特色的建設企業文化。是擺在企業管理者面前的需要不斷思索和實踐的問題。

一、構建和諧文化是建設企業文化的核心內容

建設企業文化是企業的一種精神動力和文化資源，是社會主義先進文化的主要組成部分。建立建設企業文化，不是建立“機械”的、形而上學的文化，而是建立以人為本，以和諧理念為核心的建設企業文化。

（一）和諧文化的深刻內涵

“和諧”就是要以人為本，激發人的活力，協調各種利益關系，綜合不同意見，化解復雜矛盾，把最大限度地滿足廣大人民群眾的根本利益，作為一切工作的出發點和最終歸宿。“和諧”是中國傳統文化的重要特征之一，也是企業追求的最高目標。所謂和諧文化，是指一種以和諧為思想內核和價值取向，以倡導、研究、闡釋、傳播、實施、奉行和諧理念為主要內容的文化形態、文化現象和文化性狀。它包括思想觀念、價值體系、行為規范、文化產品、社會風尚、制度體制等多種存在方式。和諧文化最核心的內容，是崇尚和諧理念，體現和諧精神，大力倡導社會和諧的理想信念，堅持和實行互助、合作、團結、穩定、有序的社會準則。

（二）建設企業文化建設中的和諧理念

一個企業有什么樣的精神、價值觀和經營理念，就決定這個企業有什么樣的組織結構、經營方式、管理制度、企業員工隊伍和服務質量。企業在運營管理中強調“和氣生財”、“和為貴”，在加強建設企業文化建設中，強調以人為本。因此，加強建設企業文化建設必須以科學發展觀為指導，將全面發展、協調發展、可持續發展有機地結合起來，以和諧理念貫穿于建設企業文化形態和文化現象之中，以和諧作為建設企業文化的基本價值取向，并以此影響其他各種文化形式，促進整個和諧社會的建設。企業在加強文化建設方面，秉承和諧文化理念，在汲取現代管理思想的基礎上，堅持繼承與創新相結合，將以人為本作為建設企業文化建設的核心，將建設企業文化建設與黨建、思想政治工作有機結合，形成企業共同價值觀，為推動企業持續有效快速協調發展提供強大的精神支柱和動力源泉。

二、構建和諧建設企業文化是企業持續發展的動力

改革開放以來，眾多國有企業從無到有，從小到大，由弱到強，由傳統的國有獨資企業發展成為現代企業，經過十幾年的努力，國有企業在社會上產生了較好的知名度，也取得了一定的經濟效益，積累了大量的人才資源和物質資源，并在社會上做出了較好的品牌，他們靠什么？

一是靠先進的管理理念；

二是靠較雄厚的物質基礎，更重要的是靠本身建設企業文化的建立，使許多企業形成了一種創新精神、服務意識、團隊精神以及以人為本的建設企業文化，從而獲得了社會的認可與回報。企業員工是企業發展的骨干力量，企業之間的競爭，知識的創造、利用與增值，資源的合理配置，都是靠知識型員工實現。企業獨特的文化也是從知識型員工身上得以體現。由此可見知識型員工是高校企業健康持續發展的核心競爭力。

三、構建和諧建設企業文化的重要途徑

（一）建設企業文化要做到精神和物質的統一

建設企業文化的內容包含物質文化與精神文化。它在發揮作用的過程中將思想理念與生產經營等工作結合在一起進行，構造品德文化，提高職工政治素質。要做好企業，首先要學會做人，把“做好人”放在第一位，始終以提高職工思想素質為目標，對職工進行形勢教育、境界教育、危機教育，聯系實際，抓住“怎樣做人、怎樣做事、怎樣發展”的問題，開展教育活動，促進物質文明、政治文明和精神文明的協調發展，實現經濟發展和社會全面進步。文化興則經濟興，經濟發展最終是以文化來衡量。對高校企業來說，同樣經濟是肌體，文化是靈魂。沒有經濟實力就沒有地位，沒有文化就難立形象；沒有文化品位，就沒有靈魂，也就沒有吸引力和發展潛力。近年來，隨著國有企業改制的全面推進，國有企業已逐步與政府脫離，成為獨立核算、自主經營、自負盈虧、獨立承擔經濟和民事責任的經濟主體。因而企業要健康發展，必須通過構建建設企業文化來達到思想認識的統一，激發職工對企業的熱愛情感，增強危機意識，競爭意識和創新意識，使職工和企業形成風險共擔，責任同負，利益共享的合作意識，以促進企業的發展。

（二）建設企業文化要做到觀念和價值觀的統一

建設企業文化應該是一種高于世俗的倡導，其最終目標是創造一個同心同德、同心協力、同甘共苦、同舟共濟并能夠滿足職工自我發展的良好氛圍。科學發展觀的實質是要實現經濟社會更快更好地發展。發展首先是經濟的發展，而建設企業文化則是經濟發展的推動力。以人為本是國有企業建設企業文化的最好理念和最終目標。在企業發展中，充分貫徹“以人為本”的觀念，挖潛調動企業職工的積極性和創造性，塑造和培養每一位職工，賦予他們文化上的美德。要求員工做到：遵守紀律、誠摯謙虛、團結合作、廉潔自律、優質服務的敬業精神。

（三）建設企業文化要做到管理理論與管理方法的統一企業面對經濟市場的競爭，不管有多少種經營方式的選擇，首先必須選擇高質量、高信譽、多市場占有率的信譽品牌，而高質量產品產生和信譽度的建立，都與建設企業文化息息相關，應該自覺地把建設企業文化建設滲透到企業的質量管理中去，貫穿到誠信經營的各個環節中，制定出一套機制靈活、標準嚴格、考核細化，獎勵到位的全方位、全過程、多層次的管理保證體系和誠信服務的承諾。只有這樣，才能夠使企業在管理上，質量上融入市場，被市場所接受。近年來有些國有企業根據市場和自身發展的需要，都積極主動地進行實施ISO9000國際質量認證體系，注重加強內部管理，強化職工素質，提高產品質量，樹立良好的企業形象，打造精品工程、優良品牌。

（四）建設企業文化要做到道德教育與社會責任意識的統一 要培養責任意識，社會責任感的樹立和奉獻價值觀的形成是互相聯系的，一個沒有奉獻的人是難以盡其社會責任的，企業之所以要倡導社會責任，加強奉獻教育，是因為人類的發展與進步總是或多或少以個體的犧牲為代價的，國有企業一方面要為社會建設

服務，為國家納稅，另一方面還要履行一定的社會責任和義務。企業肩負著經濟效益風險還要做好職工的管理工作，其責任和任務是相當艱巨的。因此，建設企業文化更應強調一種健康積極向上的建設企業文化。因為建設企業文化顯示了兩種作用力，即從避害的角度告誡人們什么是不可取的，從趨利的方面告訴人們什么是受鼓勵的。應該鼓勵推動職工去尋求精神生活的至高點，在建設企業文化建設中應該注意對職工進行思想道德教育，制定相應的制度。道德上的成就應該是人生最有價值的成就，“厚德載物”是講立人之道，自立是立人的前提，立人是自立的歸宿，企業的人文精神應圍繞道德建設來進行。

建設企業文化建設應是企業的長期行為，靠短期突擊不能奏效，而且是有害的。由組織的少數人創造、倡導的某種文化質，傳播到組織的每個團體，再由一個個團體傳播給每一個人，使之在企業的每個角落里生根、開花、結果，這是一個長期的過程。改變建設企業文化的模式，不僅要長期積累新文化質，而且要同舊文化質的“惰性”作反復較量、長期斗爭。學習、采借別的文化質，不僅要經過鑒別，以決定取舍，而且要經過長時間的加工制作、消化領會，才能把它吸收進自己的文化里。因此，進行建設企業文化建設必須長期努力，持之以恒。

第五篇：怎樣建設優秀的企業文化

怎樣建設優秀的企業文化

本文討論企業文化，我們對文化的定位是優秀的企業文化，優秀的企業文化一般有三個亮點。亮點一：優秀的企業文化必須是有個性的。

說到TCL我們會想到李東生、說到海爾我們會想到張瑞敏，說到萬科我們會想到王石，說到微軟我們會聯想到比爾蓋茨······，提到一個優秀的企業我們很容易聯想到企業領導，優秀的企業首先體現了企業家的精神個性，能夠反映企業家創造性思維所產生的管理思想，反映企業家對過去企業經營管理經驗的總結和升華，進而將企業家所倡導的思想和理念體現在企業的行為模式、管理制度和企業戰略中，形成了企業組織個性。文化個性作為企業的靈魂，是其他所有企業無法模仿的，但并不說有個性的企業文化必定是優秀的企業文化。

亮點二：優秀的企業文化必須充分體現對企業戰略的全面支持。

如果公司將倡導“以人為本”，卻沒有有效的人力資源開發機制，那么以人為本就形同紙上談兵；如果企業倡導“技術至上”，卻沒有響應的研究機構，技術至上也會大打折扣；如果公司稱“質量第一”，就一定要有質量管理制度支持；即企業戰略要向“東”前進時，企業文化決不能向“西”。在構建企業文化的過程中，只有設法讓企業文化充分體現對企業戰略的全面支持，才能保證企業文化對企業管理的提升功能。

亮點三：企業文化必須是尊重人性的。

IBM的核心價值觀是“給予每個員工充分的考慮”和“花很多時間使顧客滿意”；福特的核心價值觀之一是“人員是我們的力量之源”；寶潔的核心價值觀之一是“尊重與關心個

人” ······，可以看到成功的企業將尊重人性作為企業文化建設的核心和基礎，在企業內部形成強勁的凝聚力，對外得到社會公眾的認同，尊重人性的文化是企業基業常青的法寶。

此時，我們不禁要問，總公司倡導一種什么樣的企業文化？總公司領導層信奉的是什么？總公司的企業文化和總公司的企業戰略配套嗎？總公司領導的言行和總公司所倡導的企業文化一致嗎？總公司的企業文化到底建設到了什么程度？通過自答這些問題，我們會“悟”出總公司的企業文化建設現狀。那么，究竟怎么建設總公司優秀的企業文化呢？以下是個人觀點，提出來和各位同事來探討。

一、明確總公司企業文化工作部門的職責。

大型的生產、銷售型公司一般都有自己的文化運營團隊，推廣企業文化和品牌，由于企業行業性質的差異，總公司的品牌和文化推廣更多是趨向于加強企業內部凝聚力和提高企業績效來考慮，即文化工作部門對外職責少，對內職責多。

作為總公司的文化工作部門，先要調查分析總公司現有的文化狀況，為總公司文化建設現狀定位，然后在分析行業特征、企業遠景和戰略的基礎上為企業文化建設的目標定位，直到提煉出總公司的核心價值觀。這些文化建設的前期工作完成后，就進入企業文化的研究、組織和推廣工作階段。

二、以總公司劉總經理為核心，加強各二級單位一把手對企業文化建設的認識。

我們說企業文化建設是一項至上而下的系統工程，首先反映了企業家的精神個性。而總公司二級單位較多，各單位領導對企業文化的認識不同，對劉總經理的企業管理思想的理解上也存在差異，在企業文化的建設上，也許會出現個別單位局限在口號上，個別單位僅做視覺文章，造成總公司范圍內文化建設“百花爭鳴”的場景。所以，各二級單位要悉心領會劉總的管理思想和理念，總公司文化工作部門要對劉總經理的管理思想和理念進行精心提煉和高度深化，之后各二級單位的工作才能游刃有余。

三、加強企業文化的培訓工作。

也許有同事認為，企業文化是個“大雜燴”，什么事情都可以和文化相聯系，還會有同事認為企業文化是一個很“虛”的東西，無需培訓。其實不然，企業高層需要了解企業文化的本質，企業文化與組織變革、領導藝術、企業戰略、核心競爭力的關系等內容；企業中層側重于在如何領導下屬、團隊建設中體現企業文化，即企業文化和管理技能的結合；基層人員則更需要了解總公司的企業文化理念，以及怎樣在工作中體現出企業文化。另外，不同職能部門對企業文化的培

訓需求也不一樣，如人力資源部需要了解企業文化與員工招聘、考核、激勵、開發等工作的有機結合，所以說，針對不同的層級和不同的工作職能對企業文化的需求也不同，培訓工作應該具有針對性。

四、以先進的管理水平作為總公司企業文化推廣的支撐點。

提起海爾，我們很容易想到海爾的領袖張瑞敏，也會想到海爾“賽馬不相馬”、“斜坡理論”，海爾“激活休克魚”已成為哈佛商學院的教學案例，從而把海爾的文化推廣到了海外。總公司在同行業中具有先進的管理水平和管理理念，有如“管理創新、全員培訓、劃圈賽馬、崗位輪換”等先進的管理思想，有以績效管理為核心的激勵制度，我們目前就是要憑借總公司先進的管理實力，以核心價值觀為中心，在企業文化的宣傳和貫徹中形成典型案例，構造一種能夠復制和放大企業價值觀的機制和策略，與總公司的戰略和目標相結合，形成企業內部、外部廣泛認同的企業文化。

標語、口號、活動等也是企業文化的組成要素，但這是最表層的文化，只有表層文化的企業充其量是個“不落后”的企業，本文討論的是優秀的企業文化，是幫助企業家打造卓越企業的最高層次的文化，如何建設這個層面的企業文化，應該得到更多關注。