第一篇：中國(guó)南車如何加速？——探究“M”型公司組織管控模式

管理模式描述

大型企業(yè)集團(tuán)在管理模式上一般有兩種：“H”型公司即控股公司，和“M”型公司即市場(chǎng)型公司。結(jié)合我國(guó)的情況，“政府公司”公司總部應(yīng)定位為“M”型，總部主要從事戰(zhàn)略制定、實(shí)施和管理，政策制定、資本運(yùn)籌、財(cái)務(wù)預(yù)算控制、投資決策、人力資源配置、統(tǒng)籌經(jīng)營(yíng)等職責(zé)。南車歷史上屬于典型的“政府公司”。成立之初就致力于構(gòu)建“M”型公司管理模式。M型公司管理模式的主要內(nèi)容是：

（一）強(qiáng)化戰(zhàn)略管理，塑造企業(yè)愿景。導(dǎo)入戰(zhàn)略管理理念，制定和實(shí)施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，并根據(jù)內(nèi)外部發(fā)展環(huán)境進(jìn)行多次較大調(diào)整。建立了具有企業(yè)特色的戰(zhàn)略管理體系，戰(zhàn)略措施深入到各級(jí)經(jīng)營(yíng)管理者的腦海，引領(lǐng)著企業(yè)向既定的戰(zhàn)略目標(biāo)穩(wěn)步前行。

（二）大力推進(jìn)結(jié)構(gòu)調(diào)整，實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。提出了產(chǎn)業(yè)鏈整合的“四化”原則，即：主機(jī)產(chǎn)品集約化、重大零部件專業(yè)化、一般零部件市場(chǎng)化、后勤輔助社會(huì)化。

（三）堅(jiān)持自主創(chuàng)新，提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。始終把握好三個(gè)關(guān)系：一是引進(jìn)技術(shù)和合資合作的關(guān)系。牢牢把握住企業(yè)的控制權(quán)，不能喪失自己的品牌和市場(chǎng)。二是引進(jìn)技術(shù)與消化吸收的關(guān)系。引進(jìn)技術(shù)關(guān)鍵在于消化吸收，進(jìn)行技術(shù)引進(jìn)的配套投入。三是引進(jìn)技術(shù)與自主創(chuàng)新的關(guān)系。引進(jìn)技術(shù)后，要快速建立基礎(chǔ)的研發(fā)平臺(tái)、制造平臺(tái)和產(chǎn)學(xué)研聯(lián)合開(kāi)發(fā)平臺(tái)，給自主創(chuàng)新預(yù)留空間。

（四）以人為本，構(gòu)建具有時(shí)代特色的“三項(xiàng)制度”。重點(diǎn)在三個(gè)方面進(jìn)行了積極的探索和實(shí)踐：創(chuàng)新模式，構(gòu)建開(kāi)放型選拔任用方式；創(chuàng)新機(jī)制，構(gòu)建以崗位工資制為基礎(chǔ)的激勵(lì)型薪酬體系；創(chuàng)新制度，構(gòu)建規(guī)范靈活的新型勞動(dòng)用工體系。

（五）精干主業(yè)，堅(jiān)定不移地推進(jìn)主輔分離和移交辦社會(huì)職能。針對(duì)“政府公司”冗員多、包袱重的狀況，提出了“做強(qiáng)先瘦身”的思路，清理和分離與主業(yè)關(guān)聯(lián)不大的輔業(yè)資產(chǎn)，集中資源做最熟悉、最擅長(zhǎng)的軌道交通裝備業(yè)和專有技術(shù)延伸產(chǎn)業(yè)。按照“總體規(guī)劃，分步實(shí)施，穩(wěn)步推進(jìn)，三年完成”的原則初步推進(jìn)。

（六）重組改制并整體上市，邁出建立現(xiàn)代企業(yè)制度的堅(jiān)實(shí)步伐。“政府公司”轉(zhuǎn)型為“M”型公司的主要目標(biāo)之一是建立現(xiàn)代企業(yè)制度，股份制改造是最佳途徑。2007年，整合集團(tuán)最優(yōu)質(zhì)的經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)整體重組改制并在境內(nèi)外上市，進(jìn)一步完善了治理結(jié)構(gòu)。

管理模式效益

南車立足科學(xué)發(fā)展，著力改革創(chuàng)新，探索并實(shí)踐了有企業(yè)特色的“M”型公司管理模式，實(shí)現(xiàn)了由“政府公司”轉(zhuǎn)型為主業(yè)突出、精干高效、機(jī)制靈活、治理規(guī)范、有較強(qiáng)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的上市公司，實(shí)現(xiàn)了快速、健康、和諧發(fā)展，成為“政府公司”改革發(fā)展的經(jīng)典案例，同時(shí)帶來(lái)了巨大的效益：

（一）經(jīng)營(yíng)規(guī)模不斷提升。銷售收入從2001年的120億，提升到2007年的312億元，銷售規(guī)模躋身全球業(yè)內(nèi)三強(qiáng)。總資產(chǎn)由2001年的188億元，增長(zhǎng)到2007年的427億元。在2008中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)中排名第152位。

（二）企業(yè)效益實(shí)現(xiàn)年年攀升。利潤(rùn)總額由2001年的5882萬(wàn)元，提升到2007年的12.8億元。

（三）一批具有國(guó)際領(lǐng)先水平的產(chǎn)品服務(wù)社會(huì)。在國(guó)內(nèi)南車制造的動(dòng)車組服務(wù)于社會(huì)，為老百姓帶來(lái)“鐵路公交化”的實(shí)惠，在國(guó)外，“南車制造”代表著“中國(guó)創(chuàng)造”的新形象，展示著我國(guó)動(dòng)車組和大功率機(jī)車裝備技術(shù)的創(chuàng)新實(shí)力。

（四）重組改制并成功實(shí)現(xiàn)A+H發(fā)行上市。2007年，中國(guó)南車集團(tuán)公司重組改制為中國(guó)南車股份有限公司，2008年在上海證券交易所（A股）和香港聯(lián)交所（H股）發(fā)行，成功實(shí)現(xiàn)改制上市。

第二篇：管控型模式特點(diǎn)

管控型模式特點(diǎn)

國(guó)內(nèi)咨詢業(yè)中，解答這一系列問(wèn)題最清晰的當(dāng)屬華彩咨詢。不止一次的聽(tīng)過(guò)白老師的課，在他管控系列叢書(shū)中就有答案，摘錄如下：

第三篇：中國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)管控模式

中國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)管控模式

目錄

1．房地產(chǎn)企業(yè)面臨的管理挑戰(zhàn)

1.1背景：中國(guó)房地產(chǎn)已從“地產(chǎn)時(shí)代”進(jìn)入“房產(chǎn)時(shí)代” 1.2“房產(chǎn)時(shí)代”下開(kāi)發(fā)商面臨的經(jīng)營(yíng)環(huán)境問(wèn)題 2.房地產(chǎn)業(yè)管理模式

2.1成功房地產(chǎn)企業(yè)的四種管理模式

2.2房地產(chǎn)企業(yè)管理模式新動(dòng)向——集團(tuán)化管理 3.房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)管控模式的選擇 3.1集團(tuán)管控模式簡(jiǎn)介

3.2房地產(chǎn)企業(yè)的集團(tuán)管控模式選擇模型 3.3房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)化管理必須解決的問(wèn)題 3.4專業(yè)型房地產(chǎn)集團(tuán)管控模式

4.標(biāo)桿研究－萬(wàn)科管控模式和順馳管控模式介紹 5.房地產(chǎn)行業(yè)咨詢項(xiàng)目的內(nèi)容

核心觀點(diǎn)

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隨著近年來(lái)房地產(chǎn)行業(yè)的高速發(fā)展，大量的專業(yè)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)進(jìn)行了大規(guī)模跨區(qū)域擴(kuò)張，母公司的管理幅度迅速加大，這時(shí)母公司不能身兼項(xiàng)目操作者和管理者雙重角色，企業(yè)從“母公司—項(xiàng)目公司/項(xiàng)目部”的架構(gòu)向“總部—區(qū)域公司”的集團(tuán)模式轉(zhuǎn)型成為必然。

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未來(lái)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)的發(fā)展至少有八大趨勢(shì)，即規(guī)模化、集團(tuán)化、民營(yíng)化、差別化、品牌化，戰(zhàn)略化、上市化以及網(wǎng)絡(luò)化。隨著我國(guó)房地產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)向規(guī)模化、集團(tuán)化方向發(fā)展的趨勢(shì)已然顯現(xiàn)，逐漸出現(xiàn)了一批執(zhí)市場(chǎng)之牛耳的“房地產(chǎn)航母”、“房地產(chǎn)大鱷”，房地產(chǎn)企業(yè)的數(shù)量卻越來(lái)越少,優(yōu)勝劣汰越來(lái)越快。

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什么是房地產(chǎn)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力？潘石屹認(rèn)為是創(chuàng)新，王石說(shuō)是人才，任志強(qiáng)提出是資本；有的人說(shuō)是管理，是資源整合能力，是土地；還有的人說(shuō)是資金，是關(guān)系。甚至有人尖銳地提出中國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)沒(méi)有嚴(yán)格意義上的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

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理性的戰(zhàn)略思考和建立科學(xué)的集團(tuán)管理模式與流程管理是大型地產(chǎn)集團(tuán)必然的選擇。

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未來(lái)房地產(chǎn)企業(yè)的咨詢項(xiàng)目將主要集中在房地產(chǎn)業(yè)先進(jìn)的管理模式、業(yè)務(wù)流程管理體系及人力資源管理體系的設(shè)計(jì)與實(shí)施方法上。

1．房地產(chǎn)企業(yè)面臨的管理挑戰(zhàn)

1.1背景：中國(guó)房地產(chǎn)已從“地產(chǎn)時(shí)代”進(jìn)入“房產(chǎn)時(shí)代”

隨著土地供應(yīng)、銀行信貸、房屋預(yù)售、個(gè)人按揭等一系列涉及房地產(chǎn)業(yè)宏觀調(diào)控政策的出臺(tái)，中國(guó)房地產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境在進(jìn)行著最為深刻的變化，房地產(chǎn)市場(chǎng)在走向規(guī)范和成熟的同時(shí)，亦面臨著機(jī)遇和挑戰(zhàn)。

房地產(chǎn)業(yè)界普遍認(rèn)為，2004年8月31日國(guó)家建設(shè)部關(guān)于土地轉(zhuǎn)讓相關(guān)制度的正式實(shí)施，成為了房地產(chǎn)發(fā)展史的分水嶺——“8·31”之前，房地產(chǎn)市場(chǎng)的利潤(rùn)來(lái)源主要是發(fā)展商獲得土地及運(yùn)作土地的能力；“8·31”之后，利潤(rùn)來(lái)源則主要是依附于土地之上的房產(chǎn)創(chuàng)新與增值，以前通過(guò)協(xié)議拿地及運(yùn)作土地贏利的模式開(kāi)始退出歷史舞臺(tái)。取而代之的是更透明、更具競(jìng)爭(zhēng)力的土地獲取渠道，贏利模式也從土地贏利向產(chǎn)品贏利轉(zhuǎn)變，對(duì)資本的需求更大，對(duì)產(chǎn)品的創(chuàng)新能力也提出了更高的要求。這意示著中國(guó)從此由“地產(chǎn)時(shí)代”進(jìn)入了“房產(chǎn)時(shí)代”。

而隨著2005年“國(guó)八條”，2006年“國(guó)六條”的相繼出臺(tái)，土地交易方式的變革和國(guó)家對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)的宏觀調(diào)控，不僅改變了房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商的贏利模式，更加速了行業(yè)重新洗牌的進(jìn)程，促使房地產(chǎn)企業(yè)向規(guī)模化、集團(tuán)化轉(zhuǎn)型。

1.2“房產(chǎn)時(shí)代”下開(kāi)發(fā)商面臨的經(jīng)營(yíng)環(huán)境問(wèn)題

從經(jīng)營(yíng)環(huán)境看，開(kāi)發(fā)商面臨著來(lái)自企業(yè)內(nèi)外部政策法規(guī)、客戶、競(jìng)爭(zhēng)者等各方面的壓力。

（1）外部環(huán)境

其一，融資環(huán)境不佳。一方面土地價(jià)格不斷上升，另一方面銀行銀根緊縮。據(jù)統(tǒng)計(jì)顯示，中國(guó)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商70％的資金都來(lái)自于銀行貸款。在融資渠道單一的情況下，如何通過(guò)創(chuàng)新融資渠道獲得巨大的資金支持，突破資金困局，抵御風(fēng)險(xiǎn)并發(fā)展壯大，是令開(kāi)發(fā)商最為頭痛的問(wèn)題。

其二，政策環(huán)境嚴(yán)厲。政策監(jiān)管力度不斷加大。隨著房?jī)r(jià)的節(jié)節(jié)攀升，從緩和社會(huì)矛盾、保持行業(yè)健康穩(wěn)定發(fā)展的角度出發(fā)，中央多次出臺(tái)了宏觀調(diào)控政策，一次比一次嚴(yán)厲。規(guī)范化運(yùn)作對(duì)于許多實(shí)力不強(qiáng)的中小型房地產(chǎn)企業(yè)而言，是一次痛苦的蛻變。

其三，開(kāi)發(fā)環(huán)境要求越來(lái)越高。產(chǎn)品的同質(zhì)化越來(lái)越嚴(yán)重，一個(gè)成功的項(xiàng)目，馬上被復(fù)制到全國(guó)各地，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)和規(guī)劃上趨于雷同，而客戶消費(fèi)意識(shí)越來(lái)越強(qiáng)，越來(lái)越理性，越來(lái)越挑剔，對(duì)產(chǎn)品和物業(yè)服務(wù)要求越來(lái)越高。

其四，競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境激烈，項(xiàng)目成本不斷上升。僅靠單一廣告宣傳效果已經(jīng)漸漸降低，更加注重廣告、公關(guān)活動(dòng)、銷售的整體配合。而隨著一些“大鱷”級(jí)開(kāi)發(fā)商的異地拓張，更是大大擠壓了中小型開(kāi)發(fā)商的生存發(fā)展空間。

（2）內(nèi)部環(huán)境

其一，成本的控制問(wèn)題突出。由于“地產(chǎn)時(shí)代”土地增值帶來(lái)巨大的溢價(jià)收益，開(kāi)發(fā)企業(yè)普遍在成本控制意識(shí)方面相當(dāng)薄弱。而隨著地價(jià)大幅攀升和原材料節(jié)節(jié)上漲，造成了開(kāi)發(fā)成本的不斷上升，對(duì)開(kāi)發(fā)成本的控制日益迫切。

其二，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)突出。眾多資本實(shí)力不足的中小開(kāi)發(fā)商在融資渠道較為單一的前提下，已難以應(yīng)付高昂的開(kāi)發(fā)成本和規(guī)避高額的風(fēng)險(xiǎn)。房地產(chǎn)行業(yè)日益成為資本巨人占主導(dǎo)地位的游戲場(chǎng)所。而拓展融資渠道，提高資金運(yùn)作能力已成為最為迫切的問(wèn)題。

其三，品牌競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)。有專家認(rèn)為，隨著“房產(chǎn)時(shí)代”的到來(lái)，實(shí)質(zhì)是進(jìn)入了“大品牌時(shí)代”，房地產(chǎn)企業(yè)之間的從產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)層面上升到品牌競(jìng)爭(zhēng)層面，將成為必然。而從目前來(lái)看，許多開(kāi)發(fā)商的品牌建設(shè)仍然非常落后，主要表現(xiàn)在品牌意識(shí)薄弱，目標(biāo)模糊，手段單一，缺乏整體統(tǒng)籌考慮等等方面。

其四，人才瓶頸制約了企業(yè)的快速擴(kuò)張。據(jù)調(diào)查顯示，除資金、土地之外，人才資源成為制約房地產(chǎn)企業(yè)快速擴(kuò)張的因素之一，大型房地產(chǎn)公司對(duì)高端人才的需求則日益迫切，尤其是在管理人才和融資人才方面。

2.房地產(chǎn)業(yè)管理模式

2.1成功房地產(chǎn)企業(yè)的四種管理模式

在中國(guó)房地產(chǎn)業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的浪潮中，房地產(chǎn)企業(yè)更加關(guān)注的是價(jià)值創(chuàng)造。價(jià)值創(chuàng)造的空間大小，又往往取決于管理模式，而事實(shí)上每個(gè)企業(yè)無(wú)時(shí)無(wú)刻不在完善價(jià)值創(chuàng)造模式。企業(yè)確立例行的管理模式，就像每個(gè)人一樣，實(shí)際上是確立行為準(zhǔn)則。卓越的企業(yè)正是注重因時(shí)順勢(shì)地改變管理模式，甚至以管理模式來(lái)規(guī)范資金、土地、人才的價(jià)值空間，所以才不斷取得成功。以下四種管理模式對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)來(lái)說(shuō)具有重要的借鑒價(jià)值：

(1)后勤儲(chǔ)備型：

房地產(chǎn)企業(yè)是物質(zhì)性很強(qiáng)的行業(yè)。國(guó)家政策、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)以及企業(yè)自身變化等潛在風(fēng)險(xiǎn)，無(wú)時(shí)不刻影響房地產(chǎn)企業(yè)生存狀態(tài)。企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)抵御能力與后勤力量是劃等號(hào)的。“三軍未動(dòng)，糧草先行”、“未雨綢繆”等說(shuō)明就是這種道理。充足的后勤儲(chǔ)備，就是競(jìng)爭(zhēng)力！當(dāng)前國(guó)內(nèi)有些企業(yè)大肆圈地與高薪招人，這不是真正意義上的松鼠型管理模式。松鼠型管理模式所指的后勤儲(chǔ)備，實(shí)則指綜合資源儲(chǔ)備，包括資金、土地、人才以及風(fēng)險(xiǎn)措施。近年來(lái)，國(guó)內(nèi)許多房地產(chǎn)企業(yè)之所以企業(yè)價(jià)值鏈中斷甚至癱瘓，自北向南留下一大批爛尾項(xiàng)目，極大原因就是因?yàn)槠髽I(yè)采取的不是松鼠型管理模式。比如，一旦國(guó)家金融政策變化，銀根緊縮或信貸嚴(yán)控，企業(yè)即陷入“挨餓”、“無(wú)米之炊”甚至破產(chǎn)倒閉狀態(tài)。

(2)團(tuán)隊(duì)協(xié)作型：建筑藝術(shù)是百年的，同樣，企業(yè)價(jià)值與品牌亦是百年的。在產(chǎn)品線與服務(wù)（文化）線的競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)跑得遠(yuǎn)，跑得久，不是個(gè)人價(jià)值的作用，而是團(tuán)隊(duì)協(xié)作的結(jié)果。大雁型管理模式給企業(yè)的思考是：如何在領(lǐng)頭雁的帶領(lǐng)下，在同一紀(jì)律性價(jià)值文化中，創(chuàng)造出更優(yōu)秀的、長(zhǎng)久的業(yè)績(jī)？天津順馳集團(tuán)在打造統(tǒng)一軍事化價(jià)值團(tuán)隊(duì)、金地集團(tuán)在實(shí)踐憲法性“金地之道”、萬(wàn)科集團(tuán)將王石尊為“精神領(lǐng)袖”??其目的都是在提升團(tuán)隊(duì)協(xié)作力。

既然房地產(chǎn)企業(yè)是智力密集型企業(yè)。

(3)目標(biāo)速度型

我國(guó)在逐步推進(jìn)WTO市場(chǎng)承諾后，國(guó)際地產(chǎn)大鱷紛至沓來(lái)，房地產(chǎn)企業(yè)如果缺乏高效運(yùn)行機(jī)制，勢(shì)必會(huì)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中被淘汰。獵豹型管理模式警醒企業(yè)：每個(gè)企業(yè)隨時(shí)會(huì)成為別人的目標(biāo)獵物，被別人追趕乃至封殺；同樣，每個(gè)企業(yè)也都存在爭(zhēng)當(dāng)速度之王的機(jī)會(huì)，淘汰及吞食低效的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。基于這種原因，獵豹型管理模式至少為企業(yè)界定三個(gè)管理要素：鎖準(zhǔn)目標(biāo)、高速追趕、高效獲取。當(dāng)前企業(yè)管理中的具體實(shí)操手法，如市場(chǎng)目標(biāo)定位、品牌速成、利潤(rùn)最大化等都可以找到這種管理模式的影子。

(4)穩(wěn)守反擊型

企業(yè)在成立之前，要確立預(yù)警防御體系，講究全能防御與全天候防御反擊；企業(yè)在發(fā)展壯大過(guò)程中，要講究精兵簡(jiǎn)政，省時(shí)省力；企業(yè)在強(qiáng)強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)中，要講究穩(wěn)守反擊，把自己歸于簡(jiǎn)單實(shí)效。企業(yè)這一系列運(yùn)行管理程序，皆離不開(kāi)簡(jiǎn)約實(shí)效的企業(yè)肌體。刺猬型管理模式目前已經(jīng)被創(chuàng)維集團(tuán)等國(guó)內(nèi)外許多企業(yè)視為葵花寶典。其核心要素對(duì)解決房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部機(jī)構(gòu)組織及外部環(huán)境復(fù)雜性方面，提供一種可行的、刪繁就簡(jiǎn)的直效手段。

2.2房地產(chǎn)企業(yè)管理模式新動(dòng)向——集團(tuán)化管理

近幾年來(lái)，我國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)正面臨著產(chǎn)業(yè)集中度提高、結(jié)構(gòu)優(yōu)化、開(kāi)發(fā)規(guī)模趨大的發(fā)展態(tài)勢(shì)，房地產(chǎn)行業(yè)出現(xiàn)了一種新趨勢(shì)：從做項(xiàng)目到做企業(yè)，或者說(shuō)從“抓機(jī)遇”到“可持續(xù)發(fā)展”，從“短跑”到“長(zhǎng)跑”。不但是在上海、北京等大城市接二連三的出現(xiàn)大的房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)，即使是在三線城市的房地產(chǎn)企業(yè)，也從2005年以來(lái)集中出現(xiàn)了房地產(chǎn)公司“升級(jí)”成立企業(yè)集團(tuán)的熱潮。

在這些房地產(chǎn)企業(yè)出現(xiàn)集團(tuán)化管理趨勢(shì)的現(xiàn)象背后，有哪些方面的原因？對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展有何積極意義？需要注意哪些問(wèn)題？。

(1)集團(tuán)化管理是房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的必由之路

房地產(chǎn)企業(yè)的集團(tuán)化管理也可以稱為母子公司管理，是指對(duì)多個(gè)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目及配套的商業(yè)、賓館、物管進(jìn)行統(tǒng)一管理的管理模式，還可以涉及農(nóng)業(yè)、工業(yè)等其它行業(yè)，而且涵蓋高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)及新興產(chǎn)業(yè)。

首先，從組織演進(jìn)的角度來(lái)考察，企業(yè)從小發(fā)展到大一般會(huì)經(jīng)過(guò)組織創(chuàng)始、組織形成、組織規(guī)范、組織擴(kuò)展等幾個(gè)階段，其管理模式也會(huì)經(jīng)歷個(gè)人管理、職能部門(mén)管理、集團(tuán)化管理、控股公司管理等幾個(gè)發(fā)展過(guò)程。不同行業(yè)的企業(yè)，發(fā)展的規(guī)律是相似的，房地產(chǎn)企業(yè)也不例外。

由于多種原因，房地產(chǎn)企業(yè)一般強(qiáng)于經(jīng)營(yíng)而不善于管理，管理水平往往落后于經(jīng)營(yíng)發(fā)展，甚至管理限制了企業(yè)發(fā)展。房地產(chǎn)企業(yè)大多數(shù)從項(xiàng)目公司起步，實(shí)力逐步增強(qiáng)，發(fā)展到多個(gè)房地產(chǎn)項(xiàng)目同時(shí)運(yùn)作，有不少房地產(chǎn)企業(yè)還發(fā)展了自有物業(yè)的商場(chǎng)、超市、賓館和寫(xiě)字樓，實(shí)行了多元化經(jīng)營(yíng)，全資下屬企業(yè)和參股、控股企業(yè)越來(lái)越多。這時(shí)，原有的管理模式肯定會(huì)不適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，集團(tuán)化管理就呼之欲出了。

權(quán)變理論是現(xiàn)代組織理論的精髓，權(quán)變理論的基本觀點(diǎn)是：沒(méi)有一成不變的、普遍適用的、最佳的組織模式，不同的企業(yè)以及同一個(gè)企業(yè)的不同歷史發(fā)展階段，都應(yīng)當(dāng)根據(jù)當(dāng)時(shí)的企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境（即權(quán)變因素）來(lái)設(shè)計(jì)與之相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。這是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，2年一變或3年一變都是正常的，不變反而是不正常的。

其次，從行業(yè)發(fā)展的規(guī)律分析，社會(huì)資源向優(yōu)勢(shì)企業(yè)集中是必然的，任何行業(yè)的發(fā)展都必然經(jīng)歷“洗牌”階段。有許多業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為：未來(lái)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)的發(fā)展至少有八大趨勢(shì)，即規(guī)模化、集團(tuán)化、民營(yíng)化、差別化、品牌化，戰(zhàn)略化、上市化以及網(wǎng)絡(luò)化。隨著我國(guó)房地產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)向規(guī)模化、集團(tuán)化方向發(fā)展的趨勢(shì)已然顯現(xiàn)，逐漸出現(xiàn)了一批執(zhí)市場(chǎng)之牛耳的“房地產(chǎn)航母”、“房地產(chǎn)大鱷”，房地產(chǎn)企業(yè)的數(shù)量卻越來(lái)越少,優(yōu)勝劣汰越來(lái)越快。例如，我國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)發(fā)育較早、較成熟的廣州市，目前已有1／3以上的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)被淘汰出局，從最“輝煌”時(shí)期的1600多家，減少至目前的1000余家；隨著房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)“大盤(pán)時(shí)代”的來(lái)臨以及國(guó)內(nèi)資本市場(chǎng)的逐步成熟，我國(guó)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)規(guī)模化、集團(tuán)化的步伐將大大加快。在宏觀調(diào)控的新形勢(shì)下，房地產(chǎn)企業(yè)要實(shí)現(xiàn)可持續(xù)健康發(fā)展，亟需修煉內(nèi)功、調(diào)整公司治理結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)，完成企業(yè)深層次的競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)建。優(yōu)秀的房地產(chǎn)企業(yè)必須建立和完善集團(tuán)化管理體系，才能充分整合和有效運(yùn)用各種資源，才能卓有成效地推進(jìn)人才培養(yǎng)、項(xiàng)目開(kāi)發(fā)、質(zhì)量控制和成本控制，才能獲得長(zhǎng)期穩(wěn)定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

(2)集團(tuán)化管理是房地產(chǎn)企業(yè)打造核心競(jìng)爭(zhēng)力的有效手段

雖然競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，但總體來(lái)看，目前我國(guó)的房地產(chǎn)業(yè)還處于成長(zhǎng)階段，無(wú)論在技術(shù)上、管理和服務(wù)上都比較落后。雖然企業(yè)數(shù)量多，但真正高水平、高素質(zhì)、有實(shí)力的企業(yè)還比較少，而且多數(shù)企業(yè)尚未真正建立現(xiàn)代企業(yè)制度，管理體制存在弊端，競(jìng)爭(zhēng)力較弱。但房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展到今天，如果想要面向未來(lái)長(zhǎng)期發(fā)展，都必須認(rèn)真思考核心競(jìng)爭(zhēng)力的問(wèn)題。

什么是房地產(chǎn)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力？業(yè)界說(shuō)法不一。潘石屹認(rèn)為是創(chuàng)新，王石說(shuō)是人才，任志強(qiáng)提出是資本；有的人說(shuō)是管理，是資源整合能力，是土地；還有的人說(shuō)是資金，是關(guān)系。甚至有人尖銳地提出中國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)沒(méi)有嚴(yán)格意義上的核心競(jìng)爭(zhēng)力。仁者見(jiàn)仁，智者見(jiàn)智。分析提煉各方面的定義，我們認(rèn)為房地產(chǎn)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是在競(jìng)爭(zhēng)中能夠比對(duì)手做得更好的能力，是企業(yè)獨(dú)有的能夠帶來(lái)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而又無(wú)法為其他企業(yè)模仿的能力。可以說(shuō)，核心競(jìng)爭(zhēng)力的概念，正是基于要?jiǎng)?chuàng)建“百年老店”、實(shí)現(xiàn)基業(yè)長(zhǎng)青的目標(biāo)而提出的。

集團(tuán)化管理對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)打造核心競(jìng)爭(zhēng)力能夠帶來(lái)哪些有利條件？房地產(chǎn)企業(yè)

認(rèn)為集團(tuán)化管理至少有以下四個(gè)方面的利益。

a卓有成效地推進(jìn)人才培養(yǎng)、項(xiàng)目開(kāi)發(fā)。

房地產(chǎn)行業(yè)有一個(gè)常見(jiàn)現(xiàn)象：人才跟著項(xiàng)目走。房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)成立集團(tuán)后，通過(guò)縱向的業(yè)務(wù)和人力資源組合，有助于形成產(chǎn)業(yè)一條龍服務(wù)，可以提高企業(yè)在本行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力度，提高市場(chǎng)占有率；通過(guò)橫向的業(yè)務(wù)和人力資源組合，選擇與本行業(yè)相關(guān)成互補(bǔ)的投資方向，增加開(kāi)發(fā)項(xiàng)目，有助于吸引人才加盟，提高企業(yè)效益，降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。

b充分整合和有效運(yùn)用各種資源。

房地產(chǎn)企業(yè)在運(yùn)作單個(gè)項(xiàng)目的情況下，會(huì)在不同的開(kāi)發(fā)階段造成資源閑置，多個(gè)項(xiàng)目運(yùn)作而且實(shí)行集團(tuán)化管理，可以充分利用現(xiàn)有的營(yíng)銷能力、渠道和現(xiàn)有的顧客基礎(chǔ)，充分利用現(xiàn)有的資金和融資能力，充分利用工程管理、質(zhì)量控制和成本控制能力等。

c集中招標(biāo)、集中采購(gòu)，降低房產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成本，提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

在產(chǎn)品同質(zhì)化時(shí)代，價(jià)格是最有效的競(jìng)爭(zhēng)手段。房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)在多個(gè)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目同時(shí)運(yùn)作時(shí)，可以把項(xiàng)目全案策劃、規(guī)劃設(shè)計(jì)、建設(shè)單位招標(biāo)、大宗物資設(shè)備采購(gòu)等集中在集團(tuán)進(jìn)行，在保證質(zhì)量的前提下降低成本，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

d打出自己的品牌，形成品牌優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)連鎖經(jīng)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化規(guī)模增長(zhǎng)。

從可持續(xù)發(fā)展的角度看，房地產(chǎn)企業(yè)實(shí)行集團(tuán)化管理，有利于積累品牌優(yōu)勢(shì)和文化優(yōu)勢(shì)，對(duì)外增加影響力，對(duì)內(nèi)增加凝聚力，為跨地區(qū)連鎖經(jīng)營(yíng)創(chuàng)造了條件。另外，房地產(chǎn)企業(yè)在品牌和管理足夠強(qiáng)大時(shí)，針對(duì)本企業(yè)現(xiàn)狀，量力而行實(shí)施兼并收購(gòu)，朝資本運(yùn)營(yíng)方向發(fā)展，這是在激烈競(jìng)爭(zhēng)中取勝的關(guān)鍵。

3.房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)管控模式的選擇

3.1集團(tuán)管控模式簡(jiǎn)介

當(dāng)房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展到集團(tuán)規(guī)模的時(shí)候，需要集團(tuán)總部對(duì)下屬子公司實(shí)施有效的管控。經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的研究和實(shí)踐，人們發(fā)現(xiàn)，集團(tuán)管控模式基本上可以分為以下三種類型：操作管理型、戰(zhàn)略管理型和財(cái)務(wù)管理型。

財(cái)務(wù)管理型是指集團(tuán)對(duì)下屬子公司的管理控制主要通過(guò)財(cái)務(wù)手段來(lái)實(shí)現(xiàn)，集團(tuán)對(duì)下屬子公司的具體經(jīng)營(yíng)運(yùn)作管理基本不加干涉，也不會(huì)對(duì)下屬公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向進(jìn)行限定，集團(tuán)主要關(guān)注財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，并根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r增持股份或適時(shí)退出。對(duì)于眾多的房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)而言，在非主業(yè)領(lǐng)域采用這種管控模式比較多，比如萬(wàn)通集團(tuán)和萬(wàn)通東方策略公司，華潤(rùn)集團(tuán)和華潤(rùn)房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)有限公司，綠地集團(tuán)和綠地建材有限公司都是這種情況。

戰(zhàn)略管理型是指集團(tuán)的核心功能為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能。集團(tuán)與下屬子公司的關(guān)系主要通過(guò)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、控制和服務(wù)而建立，但是集團(tuán)總部很少干預(yù)子公司的具體日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。集團(tuán)根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過(guò)控制子公司的核心經(jīng)營(yíng)層，使子公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)服從于集團(tuán)整體戰(zhàn)略活動(dòng)。一般地，這種情況比較適用于相關(guān)產(chǎn)業(yè)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。首創(chuàng)集團(tuán)和首創(chuàng)金豐易居，北京萬(wàn)通股份和萬(wàn)通鼎安物業(yè)管理公司，中國(guó)建筑設(shè)計(jì)研究院和聯(lián)安國(guó)際設(shè)計(jì)公司之間就是典型的戰(zhàn)略管理型關(guān)系。

第三類管控類型是操作管理型，大部分房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司都是屬于這種情況，比如房地產(chǎn)公司和下屬項(xiàng)目子公司的管控就是這樣，大型房地產(chǎn)集團(tuán)公司，比如萬(wàn)科的區(qū)域中心和下屬項(xiàng)目公司之間也屬于這種情況。通過(guò)母公司的業(yè)務(wù)管理部門(mén)對(duì)控股子公司的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行直接管理，特別強(qiáng)調(diào)公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一、公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng)和對(duì)行業(yè)成功因素的集中控制與管理。

除了上述三種基本管控模式之外，還有另外兩種過(guò)渡形態(tài)的管控模式：戰(zhàn)略操作型和戰(zhàn)略財(cái)務(wù)型。它們?cè)谀缸庸镜募謾?quán)關(guān)系、管控手段等方面都呈現(xiàn)出某種過(guò)渡狀態(tài)。

3.2房地產(chǎn)企業(yè)的集團(tuán)管控模式選擇模型

對(duì)于日益發(fā)展壯大的房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)而言，為本集團(tuán)選擇合適的管控模式顯得尤為重要。這也是目前許多正處于快速成長(zhǎng)的房地產(chǎn)企業(yè)所面臨的普遍問(wèn)題。眾所周知，外部環(huán)境的變化、行業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的加劇正在改變房地產(chǎn)企業(yè)的生存狀態(tài)。以前那種“粗放式”經(jīng)營(yíng)管理也能“數(shù)票子數(shù)到手酸”的日子一去不返了。面對(duì)日益嚴(yán)峻的生存環(huán)境，房地產(chǎn)企業(yè)紛紛開(kāi)始強(qiáng)練內(nèi)功，提升內(nèi)部管理水平。其中，最重要的環(huán)節(jié)就是怎樣對(duì)下屬項(xiàng)目公司、區(qū)域公司進(jìn)行管理控制；怎樣對(duì)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)單元、持有物業(yè)經(jīng)營(yíng)單元、物業(yè)管理單元以及其他多元化投資單元進(jìn)行有效的管理和控制；如何選擇符合本企業(yè)實(shí)際的、有效的管控模式等等。

影響集團(tuán)管控模式選擇囊蛩廝淙環(huán)淺６啵ü菊鉸浴⑿幸堤氐恪⑵笠倒婺Ｓ敕⒄菇錐巍⒁滴穹縵鍘⒓潘Φ牟煌⒄菇錐蔚鵲齲踔漣ň叩姆綹瘢廡┮蛩刂浠瓜嗷ド浮⑾嗷ビ跋臁５牽艿睦此擔(dān)鈧匾暮妥罟丶撓跋煲蛩乜梢怨榻崳鉸災(zāi)匾? 度、業(yè)務(wù)成熟度和管理成熟度（見(jiàn)圖1）：

圖1 影響集團(tuán)管控模式的主要因素

戰(zhàn)略重要度是指下屬子公司經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)在整個(gè)集團(tuán)戰(zhàn)略中的戰(zhàn)略地位。戰(zhàn)略地位越高，集團(tuán)的管控強(qiáng)度越大。我們?cè)诤饬肯聦僮庸镜膽?zhàn)略重要度時(shí)，可以考察其從短期出發(fā)，目前的銷售收入和利潤(rùn)占集團(tuán)總額的比例；從長(zhǎng)期出發(fā)，是否是集團(tuán)未來(lái)要發(fā)展的核心業(yè)務(wù)。在進(jìn)行評(píng)估時(shí)，可以按照5分制進(jìn)行打分：5-非常重要，4-比較重要，3-一般，2-不太重要，1-不重要。

業(yè)務(wù)主導(dǎo)度是指集團(tuán)總部對(duì)下屬子公司經(jīng)營(yíng)成果的可支配程度。主導(dǎo)度越高，集團(tuán)的管控強(qiáng)度越大。我們可以從集團(tuán)與下屬公司的業(yè)務(wù)界定，所持股份額，或者是否控股的角度評(píng)價(jià)集團(tuán)總部對(duì)下屬子公司的主導(dǎo)程度。在進(jìn)行評(píng)估時(shí)，可以按照5分制進(jìn)行打分：5-主導(dǎo)度非常高，4-主導(dǎo)度比較高，3-一般，2-主導(dǎo)度較低，1-主導(dǎo)度非常低。

管理成熟度是指下屬子公司管理是否成熟。管理越不成熟，集團(tuán)的管控強(qiáng)度越大。相反，下屬子公司管理發(fā)展得比較成熟的時(shí)候，集團(tuán)總部就不應(yīng)再干涉太多了。我們可以從管理團(tuán)隊(duì)是否比較成熟，部門(mén)是否已經(jīng)比較健全，人員配置是否已經(jīng)基本充實(shí)等角度考察下屬企業(yè)管理水平。在進(jìn)行評(píng)估時(shí)，可以按照5分制進(jìn)行打分：5-不成熟，4-不太成熟，3-一般，2-比較成熟，1-非常成熟。

考慮到上述三個(gè)因素的權(quán)重各不相同，采用下表進(jìn)行打分評(píng)價(jià)

最后加權(quán)得分在1-5之間，其中1.0-1.8分選擇財(cái)務(wù)型管控，1.9-2.6為戰(zhàn)略財(cái)務(wù)型管控，2.7-3.4為戰(zhàn)略型管控，3.5-4.2為戰(zhàn)略操作型管控，4.3-5.0為操作型管控。

3.3房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)化管理必須解決的問(wèn)題

雖然集團(tuán)化管理能為房地產(chǎn)企業(yè)帶來(lái)許多收益，但是，房地產(chǎn)企業(yè)在實(shí)施集團(tuán)化管理實(shí)際過(guò)程中，也經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)很多問(wèn)題，需要及時(shí)加以解決。房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)化管理必須解決的問(wèn)題有：

(1)房地產(chǎn)集團(tuán)與子公司權(quán)責(zé)劃分問(wèn)題

房地產(chǎn)集團(tuán)企業(yè)與單體企業(yè)在管理上最大的區(qū)別是：企業(yè)集團(tuán)要重點(diǎn)處理的是成員企業(yè)之間的權(quán)責(zé)關(guān)系，有時(shí)甚至是不同董事會(huì)之間的關(guān)系，而單體企業(yè)要重點(diǎn)處理的是內(nèi)部各個(gè)部門(mén)之間的權(quán)責(zé)關(guān)系，兩者的性質(zhì)是完全不同的。實(shí)踐中，房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)化管理的難度較大，集團(tuán)對(duì)成員企業(yè)既要做到有效控制，又要保證其獨(dú)立自主經(jīng)營(yíng)、發(fā)揮其主動(dòng)性和積極性，這是需要慎重對(duì)待的一個(gè)主要矛盾。

(2)房地產(chǎn)集團(tuán)與成員企業(yè)管理平臺(tái)標(biāo)準(zhǔn)化問(wèn)題

房地產(chǎn)集團(tuán)內(nèi)部的成員企業(yè)可能有大有小，可能處于不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域或不同的發(fā)展階段。但是，為了保證集團(tuán)統(tǒng)一的風(fēng)格與形象，必須有統(tǒng)一的價(jià)值觀和理念行為規(guī)范，還有部分基礎(chǔ)管理制度、流程要統(tǒng)一化、標(biāo)準(zhǔn)化。如何在管理的個(gè)性化與標(biāo)準(zhǔn)化之間找到平衡，如何找到最適合本企業(yè)的管理體系，是在創(chuàng)立房地產(chǎn)集團(tuán)之后必須妥善處理的另一個(gè)難題。

(3)房地產(chǎn)集團(tuán)財(cái)務(wù)一體化運(yùn)作問(wèn)題

大部分房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)主要的控制手段是“財(cái)務(wù)審批”和“人員任免”。其中“財(cái)務(wù)審批”手段能實(shí)現(xiàn)房地產(chǎn)集團(tuán)內(nèi)部資源的統(tǒng)一調(diào)劑、充分共享，是房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)化運(yùn)作的根本目的之一。因此，我們認(rèn)為結(jié)合房地產(chǎn)集團(tuán)的特點(diǎn)設(shè)計(jì)一體化的財(cái)務(wù)管理體系是非常有必要的，這也是房地產(chǎn)集團(tuán)老總最關(guān)注的部分。我們?cè)诩瘓F(tuán)化管理實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，資金平衡計(jì)劃和全面預(yù)算管理是房地產(chǎn)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系的兩大難點(diǎn)。

(4)房地產(chǎn)集團(tuán)的融資策略問(wèn)題

在一個(gè)房地產(chǎn)集團(tuán)內(nèi)部，不可避免地存在發(fā)展程度不同的各個(gè)業(yè)務(wù)模塊，各業(yè)務(wù)模塊的當(dāng)期現(xiàn)金流、預(yù)期收益等因素就有不同，這會(huì)對(duì)各種融資渠道產(chǎn)生不同的影響。例如：現(xiàn)金流好的成員企業(yè)在借貸融資方面有優(yōu)勢(shì)、預(yù)期收益好的成員企業(yè)在吸引風(fēng)險(xiǎn)資金方面有優(yōu)勢(shì)。房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)化運(yùn)作后，如何協(xié)調(diào)利用成員企業(yè)的不同融資優(yōu)勢(shì)，求得整體融資效率、融資成本的最優(yōu)化，這是必須高度重視的問(wèn)題。

(5)子公司業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估問(wèn)題——計(jì)劃、預(yù)算、考核體系

房地產(chǎn)企業(yè)成立集團(tuán)后，如果項(xiàng)目公司是分公司，集團(tuán)的管理難度不大；如果項(xiàng)目公司是由不同股東單位組建的子公司，集團(tuán)的管理難度就比較大。作為一個(gè)自主經(jīng)營(yíng)的法人實(shí)體，集團(tuán)公司不可能也不應(yīng)該插手其具體的業(yè)務(wù)和管理工作。那么該如何管控？為了實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的有效控制和激勵(lì)，目前市場(chǎng)上有一種采用了“契約式”的管理模式，來(lái)建立績(jī)效管理體系。這套考核體系包括項(xiàng)目績(jī)效管理與績(jī)效管理兩部分，以項(xiàng)目考核為主體，以考核為細(xì)化和調(diào)整措施，從而形成一套完整、高效的目標(biāo)管理模式。實(shí)現(xiàn)了對(duì)“做什么（計(jì)劃）”、“以多少成本做（預(yù)算）”、“做完怎么辦（考核獎(jiǎng)勵(lì)）”三項(xiàng)條款的有效約定。再輔之以每月的績(jī)效面談溝通，取得了較好的效果。

隨著房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)化管理的深入開(kāi)展，集團(tuán)化的優(yōu)勢(shì)越來(lái)越被人們認(rèn)可。從長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光看，集團(tuán)化管理是房地企業(yè)迅速壯大提高競(jìng)爭(zhēng)力的有效手段，代表了行業(yè)發(fā)展的方向，一定有光明的未來(lái)。

3.4專業(yè)型房地產(chǎn)集團(tuán)管控模式

隨著近年來(lái)房地產(chǎn)行業(yè)的高速發(fā)展，大量的專業(yè)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)進(jìn)行了大規(guī)模跨區(qū)域擴(kuò)張，母公司的管理幅度迅速加大，這時(shí)母公司不能身兼項(xiàng)目操作者和管理者雙重角色，企業(yè)從“母公司—項(xiàng)目公司/項(xiàng)目部”的架構(gòu)向“總部—區(qū)域公司”的集團(tuán)模式轉(zhuǎn)型成為必然，我們以上海復(fù)地集團(tuán)和深圳萬(wàn)科集團(tuán)從專業(yè)型管控模式向戰(zhàn)略型管控模式轉(zhuǎn)變的歷程來(lái)分析專業(yè)型房地產(chǎn)集團(tuán)管控模式。

一、建立專業(yè)型的集團(tuán)管控模式的指導(dǎo)原則是業(yè)務(wù)管理和業(yè)務(wù)操作分離，總部定位于管理者，區(qū)域公司定位于操作者，在這個(gè)原則之下，具體的變化路徑因時(shí)、因勢(shì)、因人而異。

企業(yè)需要重新界定母子公司之間模糊的權(quán)責(zé)界面，將管理權(quán)集中于總部，將操作權(quán)下放，總的趨勢(shì)是放權(quán)，但也會(huì)集中某些原來(lái)因?yàn)闃I(yè)務(wù)需要下放的管理權(quán)，各企業(yè)變化路徑根據(jù)具體情況也會(huì)各不異。例如，復(fù)地集團(tuán)在這次權(quán)責(zé)變化中采取了比較快速的做法，總部一次性的將操作權(quán)下放給區(qū)域，相比較萬(wàn)科集團(tuán)則是采取區(qū)域公司成熟一項(xiàng)下放一項(xiàng)的做法，不同的方式有各自的緣由。一是企業(yè)文化不一樣，復(fù)地集團(tuán)是快速成長(zhǎng)的民營(yíng)企業(yè)，求快是其文化基因；萬(wàn)科集團(tuán)作為成為成熟的全國(guó)性集團(tuán)，文化中有求穩(wěn)的中庸之道。二是轉(zhuǎn)型的背景不一樣，復(fù)地集團(tuán)在過(guò)去兩年抓住了行業(yè)大發(fā)展的機(jī)會(huì)，迅速?gòu)纳虾Ｏ蚱渌鼌^(qū)域中心城市擴(kuò)張，這時(shí)原有架構(gòu)已經(jīng)不再適應(yīng)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)要求，必須快速放權(quán)給子公司；而萬(wàn)科集團(tuán)是從2000年左右開(kāi)始擴(kuò)張，當(dāng)時(shí)的行業(yè)處于低谷，它有充裕的時(shí)間進(jìn)行點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的擴(kuò)張，一個(gè)一個(gè)的城市進(jìn)入，進(jìn)入新城市之后也會(huì)有相對(duì)充足的時(shí)間鞏固管理基礎(chǔ)，因此能夠穩(wěn)健的放權(quán)。

在權(quán)責(zé)劃分的過(guò)程中，總部需要清楚放權(quán)的目的是為了整個(gè)企業(yè)更好的運(yùn)作，不能因?yàn)闈M足區(qū)域公司靈活開(kāi)展業(yè)務(wù)而一味放

復(fù)地集團(tuán)在這個(gè)過(guò)程中采取了“二八原則”，即80％的日常業(yè)務(wù)操作在區(qū)域，但這些業(yè)務(wù)只涉及20％的資金需求，另外重大的20％業(yè)務(wù)涉及了80％的資金需求，需要由總部操作或者審批，同時(shí)在財(cái)務(wù)方面它仍然采取垂直管理，即所有的財(cái)務(wù)人員都由總部財(cái)務(wù)管理部門(mén)聘任，區(qū)域公司的資金審批權(quán)并沒(méi)有擴(kuò)大，這也許犧牲了效率，但出于防范行業(yè)的高風(fēng)險(xiǎn)和權(quán)利下放帶來(lái)的道德風(fēng)險(xiǎn)，這種方式在管控模式成熟之前還是必要的。另外，人事權(quán)在總部的強(qiáng)化統(tǒng)一是極其必要的。V集團(tuán)不僅在制度上規(guī)定總部人力資源部門(mén)的權(quán)威性，而且在各個(gè)區(qū)域公司總辦主任和人力資源部經(jīng)理都是深受總部文化熏陶的資深職員，他們會(huì)盡可能的在公司保持或建立和集團(tuán)一致的文化理念，這樣從制度上和在實(shí)際行動(dòng)中保持集團(tuán)的整體性，也有效的防止了個(gè)別區(qū)域公司的獨(dú)立傾向。復(fù)地集團(tuán)在人事方面就有深刻的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，它曾對(duì)某個(gè)核心區(qū)域公司的建設(shè)采取了比較放任的態(tài)度，結(jié)構(gòu)造成這個(gè)區(qū)域總部的組織架構(gòu)比集團(tuán)總部還要臃腫，管理者隊(duì)伍龐大，由此導(dǎo)致效率極其低下。

二、總部和區(qū)域公司的分工不可能在所有業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)一刀切，管理權(quán)和業(yè)務(wù)權(quán)的分離因?yàn)榫唧w業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)不同而不同。一般而言，對(duì)業(yè)務(wù)越前端的研發(fā)拓展環(huán)節(jié)總部越為集權(quán)，對(duì)后端的銷售環(huán)節(jié)總部會(huì)放權(quán)相對(duì)徹底，對(duì)中間的成本管理，總部會(huì)保留關(guān)鍵審批權(quán)限。

在研發(fā)拓展環(huán)節(jié)，總部會(huì)在項(xiàng)目決策把關(guān)和資源分配上強(qiáng)化把關(guān)功能，更多的是對(duì)關(guān)鍵點(diǎn)的把控，例如根據(jù)信息判斷項(xiàng)目是否值得進(jìn)入可研階段，對(duì)可研報(bào)告進(jìn)行評(píng)審，判斷是否深入到談判和簽約階段，和最終的談判投資決策權(quán)，區(qū)域公司將主要負(fù)責(zé)信息收集、項(xiàng)目跟蹤、制作可行性研究報(bào)告和項(xiàng)目標(biāo)書(shū)制作等操作性事務(wù)。

在產(chǎn)品設(shè)計(jì)方面，盡管設(shè)計(jì)院選擇、方案確定等職責(zé)將下放，但是總部可能要很深地介入操作性事務(wù)。例如，復(fù)地集團(tuán)總部的研發(fā)和成本管理部門(mén)會(huì)指導(dǎo)一般項(xiàng)目的設(shè)計(jì)招投標(biāo)和審核、參與重大項(xiàng)目方案設(shè)計(jì)；萬(wàn)科集團(tuán)總部的設(shè)計(jì)管理部門(mén)一直保留著將方案設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)拿到總部來(lái)做的習(xí)慣，這和它的設(shè)計(jì)部門(mén)強(qiáng)勢(shì)，以及產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度高，更需要風(fēng)格一致性有關(guān)。盡管總部很深參與到設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)可能會(huì)導(dǎo)致職責(zé)不明，但是因?yàn)樵O(shè)計(jì)處于前端的重要性和設(shè)計(jì)資源的社會(huì)性匱乏，所以在總部集中設(shè)計(jì)力量，強(qiáng)化總部在設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)的操作職能，更有利于集約設(shè)計(jì)力量，培育企業(yè)在設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)的核心能力和保持產(chǎn)品風(fēng)格一致性－這一點(diǎn)對(duì)于希望產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化的企業(yè)尤為必要。在工程管理環(huán)節(jié)，總部一般將質(zhì)量、進(jìn)度、成本具體事務(wù)性管理下放到區(qū)域，總部更主要通過(guò)前期計(jì)劃制定、過(guò)程中的監(jiān)控、事后的評(píng)估考核，把控工程運(yùn)營(yíng)。盡管對(duì)下屬公司的績(jī)效考核將從對(duì)項(xiàng)目考核轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的考核，但復(fù)地集團(tuán)在轉(zhuǎn)型之初，針對(duì)項(xiàng)目前期整體規(guī)劃的薄弱性，強(qiáng)化了對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃制定的統(tǒng)一管理，明確給予了項(xiàng)目部主持項(xiàng)目整體計(jì)劃制定和主導(dǎo)實(shí)施的職能，區(qū)域的工程管理部監(jiān)督計(jì)劃實(shí)施和主持考核計(jì)劃最終實(shí)施情況，總部仍保留著對(duì)整體計(jì)劃的審批權(quán)，從而在集團(tuán)層面保證開(kāi)發(fā)量、現(xiàn)金流、銷售量之間在計(jì)劃環(huán)節(jié)就做到統(tǒng)一。

在過(guò)程管理方面，總部更主要關(guān)注成本。針對(duì)因?yàn)椴僮髦匦南乱瓶赡軐?dǎo)致成本失控，復(fù)地集團(tuán)建立了成本控制和責(zé)任成本管理體系，區(qū)域成本部門(mén)負(fù)責(zé)成本的具體控制，從拓展階段的成本測(cè)算－設(shè)計(jì)階段的成本概算和預(yù)算－施工階段的成本動(dòng)態(tài)控制－竣工階段的成本核算涵蓋項(xiàng)目運(yùn)作全過(guò)程，總部把持著兩個(gè)關(guān)鍵審批權(quán)限點(diǎn)：（1）單項(xiàng)成本超目標(biāo)范圍超出目標(biāo)成本5%或單項(xiàng)總額超出目標(biāo)成本5萬(wàn)；（2）總體超出目標(biāo)成本5%或總體總額超出目標(biāo)成本50萬(wàn)。萬(wàn)科集團(tuán)已在總部將成本管理納入財(cái)務(wù)體系之中，而且成本變更不需要總部審核，它對(duì)成本的管理通過(guò)兩個(gè)主要方式實(shí)現(xiàn)，一是覆蓋整個(gè)企業(yè)的成本信息管理系統(tǒng)能夠?qū)崟r(shí)反映成本變化，做到實(shí)時(shí)監(jiān)控，二是區(qū)域公司對(duì)成本的考核突出目標(biāo)管理，根據(jù)最終成本變動(dòng)比率的范圍給項(xiàng)目操作者不同的考核結(jié)果，這樣既方便施工時(shí)變更的及時(shí)性，又促使項(xiàng)目部和業(yè)務(wù)部門(mén)在項(xiàng)目前期計(jì)劃階段就做好成本計(jì)劃，能夠從全過(guò)程來(lái)考慮優(yōu)化成本。復(fù)地集團(tuán)和萬(wàn)科集團(tuán)的兩種不同方式，反映了大型房地產(chǎn)企業(yè)在集團(tuán)管控不同階段的管控思路和重點(diǎn)。

在轉(zhuǎn)型之初的風(fēng)險(xiǎn)防范和控制是企業(yè)最重要的考慮因素之一，復(fù)地集團(tuán)除了在成本環(huán)節(jié)，也在總部層面保留了相當(dāng)多的其它審批權(quán)限，希望總部強(qiáng)有力的管控達(dá)到事前預(yù)防的效果。萬(wàn)科集團(tuán)處于集團(tuán)管控成熟期，對(duì)各種風(fēng)險(xiǎn)防范的機(jī)制已經(jīng)相當(dāng)成熟，在管控方面它更關(guān)注效率的提高，它能夠在信息化管理系統(tǒng)比較完善的基礎(chǔ)上，不斷提高效率是管控變化的出發(fā)點(diǎn)和目標(biāo)。銷售環(huán)節(jié)是最靠近市場(chǎng)的環(huán)節(jié)，操作權(quán)下放最為徹底，總部只需要憑借區(qū)域公司定期上報(bào)的銷售周報(bào)和月報(bào)監(jiān)控項(xiàng)目銷售情況。復(fù)地集團(tuán)總部從保證集團(tuán)現(xiàn)金流達(dá)到目標(biāo)的角度出發(fā)，保留了對(duì)銷售底價(jià)、銷售進(jìn)度的審定權(quán)，區(qū)域的營(yíng)銷管理部將承擔(dān)營(yíng)銷環(huán)節(jié)的所有操作性事務(wù)。萬(wàn)科集團(tuán)總部的營(yíng)銷管理部門(mén)早已轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻粞芯啃筒块T(mén)，主要職責(zé)是研究客戶細(xì)分的方法和實(shí)施策略。

(為什么要建立學(xué)習(xí)型銷售團(tuán)隊(duì)的原因)P

最后，也要清楚地認(rèn)識(shí)到，總部對(duì)區(qū)域公司的管控方式會(huì)因勢(shì)而動(dòng)、與時(shí)俱進(jìn)。例如，在過(guò)去兩年行業(yè)高速發(fā)展時(shí)期，大多數(shù)房地產(chǎn)集團(tuán)因?yàn)榕荞R圈地的需要對(duì)下屬公司放權(quán)，在目前行業(yè)出現(xiàn)波折的時(shí)候，企業(yè)出于風(fēng)險(xiǎn)的考慮，開(kāi)始收權(quán)，所以總部和區(qū)域公司的權(quán)責(zé)關(guān)系是不斷變化的。尤其是集團(tuán)中發(fā)展勢(shì)頭強(qiáng)勁的區(qū)域公司往往會(huì)異地?cái)U(kuò)張，隨著地方公司的增加，總部也會(huì)無(wú)暇對(duì)每個(gè)公司進(jìn)行專業(yè)管理，這時(shí)一種可行的做法是總部將專業(yè)管理向業(yè)務(wù)操作能力強(qiáng)的核心區(qū)域公司下放，讓它對(duì)周邊的城市公司行使業(yè)務(wù)管理能力，總部向戰(zhàn)略管理者的角色轉(zhuǎn)變，對(duì)區(qū)域公司的管理側(cè)重戰(zhàn)略規(guī)劃的制定和監(jiān)督實(shí)施。萬(wàn)科集團(tuán)正處于這樣的轉(zhuǎn)變過(guò)程中。

4.標(biāo)桿研究－萬(wàn)科管控模式和順馳管控模式介紹

為什么在萬(wàn)科、復(fù)地等企業(yè)開(kāi)始由操作型專業(yè)化集團(tuán)總部向戰(zhàn)略型總孔偷氖焙潁吵廴純劑舜蠊婺５募ê頹炕毆蕓兀?SPAN lang=EN-US>

為什么在萬(wàn)科等企業(yè)行之有效的矩陣制多項(xiàng)目管理模式在很多企業(yè)卻舉步為艱?房地產(chǎn)新政之后，越來(lái)越多的公司相信企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)不是短跑，而是長(zhǎng)跑，均好性才是企業(yè)長(zhǎng)期制勝的根本。而組織內(nèi)部的管理是做“強(qiáng)”企業(yè)的基本前提。

地產(chǎn)企業(yè)怎樣才能練好“企業(yè)內(nèi)功”，從而贏得新一輪的增長(zhǎng)空間和前進(jìn)動(dòng)力？萬(wàn)科和順馳以它自身的經(jīng)歷告訴我們，管理也是核心競(jìng)爭(zhēng)力的來(lái)源。房地產(chǎn)行業(yè)高速成長(zhǎng)期中以特定資源為基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)悄然轉(zhuǎn)變?yōu)橐阅芰榛A(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)。卓越的管理可以克服資源不足帶來(lái)的劣勢(shì)，而擁有優(yōu)秀能力和管理體系的企業(yè)在行業(yè)的逆流中同樣可以取得良好的業(yè)績(jī)。理性的戰(zhàn)略思考和建立科學(xué)的集團(tuán)管理模式與流程管理是大型地產(chǎn)集團(tuán)必然的選擇。

“戰(zhàn)略性增長(zhǎng)來(lái)自更加有利可圖地利用現(xiàn)存的或擴(kuò)張中的資源。如果要有效率地經(jīng)營(yíng)一個(gè)被擴(kuò)大了的企業(yè)，新的戰(zhàn)略就要求一個(gè)新的或至少是重新調(diào)整過(guò)的結(jié)構(gòu)。??沒(méi)有結(jié)構(gòu)調(diào)整的增長(zhǎng)只能導(dǎo)致無(wú)效率”。

——艾爾弗雷德·D·錢(qián)德勒《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》

1962年，錢(qián)德勒（Alfred D·Chandler, Jr）的《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu):美國(guó)工業(yè)企業(yè)史上的篇章》出版發(fā)行，該書(shū)研究的主題是美國(guó)大企業(yè)的成長(zhǎng)以及它們的管理組織結(jié)構(gòu)如何被重新塑造以適應(yīng)這種成長(zhǎng)。錢(qián)德勒通過(guò)對(duì)四個(gè)美國(guó)主要公司（杜邦、通用汽車、新澤西標(biāo)準(zhǔn)石油和西爾斯·洛帕克）的發(fā)展歷史進(jìn)行研究發(fā)現(xiàn)隨著公司的成長(zhǎng)、地理區(qū)域的擴(kuò)大與多樣化程度的增加，公司的組織結(jié)構(gòu)實(shí)際上會(huì)被迫出現(xiàn)變化以適應(yīng)公司戰(zhàn)略的改變。因此出現(xiàn)了通用汽車公司總裁阿爾福萊德·斯隆進(jìn)行的變革：在中央集權(quán)控制下，進(jìn)行分權(quán)化、部門(mén)化管理。從此“結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略”的“錢(qián)德勒命題誕生了”。

今天，中國(guó)地產(chǎn)集團(tuán)的發(fā)展又一次的證明了“錢(qián)德勒命題”的正確性。美國(guó)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的歷史經(jīng)驗(yàn)表明，擴(kuò)張戰(zhàn)略必須有相應(yīng)的結(jié)構(gòu)變化跟隨。發(fā)展戰(zhàn)略是決定企業(yè)集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)、管控模式的先決要素。中國(guó)的地產(chǎn)行業(yè)有兩個(gè)龍頭老大：一個(gè)是“帶頭大哥”萬(wàn)科集團(tuán)；一個(gè)是“后起之秀”順馳中國(guó)，兩個(gè)老大都以創(chuàng)新的發(fā)展模式著稱，業(yè)界歸為“萬(wàn)科模式”、“順馳模式”。

“萬(wàn)科模式”說(shuō)白了就是“要在工廠里生產(chǎn)房子”，核心是要顛覆整個(gè)中國(guó)房地產(chǎn)界長(zhǎng)期以來(lái)粗放式的發(fā)展模式。萬(wàn)科希望像汽車制造工廠一樣建房子，因?yàn)楣S化的生產(chǎn)方式能保證不同地域的產(chǎn)品達(dá)到統(tǒng)一的高品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)。目前國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)市場(chǎng)的工廠化程度只有7%，萬(wàn)科約為15%。萬(wàn)科的發(fā)展戰(zhàn)略要求公司從一家典型的多元化公司轉(zhuǎn)型成為住宅的專業(yè)化地產(chǎn)公司建造標(biāo)準(zhǔn)化的住宅產(chǎn)品，通過(guò)提高技術(shù)含量、制定標(biāo)準(zhǔn)形成自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力、獲取產(chǎn)業(yè)鏈上的話語(yǔ)權(quán)。我們可以看到，其實(shí)萬(wàn)科戰(zhàn)略的內(nèi)涵是標(biāo)準(zhǔn)化，有了標(biāo)準(zhǔn)就可以復(fù)制，能夠復(fù)制和拷貝就可以迅速擴(kuò)張，也就說(shuō)“萬(wàn)科模式”可以作為一個(gè)整體輸出到深圳以外的任何城市、區(qū)域，保持同樣的產(chǎn)品質(zhì)量、客戶服務(wù)能力、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

圖2 萬(wàn)科的組織結(jié)構(gòu)圖

圖2所示萬(wàn)科的組織結(jié)構(gòu)是一種矩形超事業(yè)部制的混合結(jié)構(gòu)，它M性結(jié)構(gòu)的變種，簡(jiǎn)單說(shuō)，即使在總決策者與各事業(yè)部間增加一個(gè)管理層次，之所以稱它為混合結(jié)構(gòu)，是因?yàn)楝F(xiàn)在萬(wàn)科的組織結(jié)構(gòu)中既有靈活的事業(yè)部制，又由企業(yè)發(fā)展所必需的剛性結(jié)構(gòu)部門(mén)，由于萬(wàn)科的規(guī)模已近乎巨型化，總公司直接領(lǐng)導(dǎo)各事業(yè)部顯得跨度太大，高層決策者的經(jīng)理也是有限的，難以實(shí)行有效管理，在事業(yè)部上增設(shè)一級(jí)機(jī)構(gòu)，可以使管理在分權(quán)的基礎(chǔ)上又適當(dāng)?shù)脑偌校瑢?duì)有關(guān)的幾個(gè)事業(yè)部進(jìn)行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，以便協(xié)調(diào)與利用有關(guān)的幾個(gè)事業(yè)部的力量，搞好共同性的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)開(kāi)拓以及服務(wù)性管理，避免各事業(yè)部執(zhí)行相同功能所造成的不經(jīng)濟(jì)和低效率現(xiàn)象。我想多數(shù)人會(huì)對(duì)外科這樣的組織機(jī)構(gòu)持懷疑態(tài)度。因?yàn)椋M管萬(wàn)科的獨(dú)立子公司分布全國(guó)幾大城市，但仍采用的是一竿子插到底的集團(tuán)統(tǒng)一財(cái)務(wù)、資金、人力調(diào)配的治理方式，肯定會(huì)增加管理溝通成本，降低決策效率，得上所謂的“大企業(yè)病”。但是，事實(shí)怎樣呢？萬(wàn)科發(fā)展的依然很好，2006年的地產(chǎn)百?gòu)?qiáng)在以規(guī)模性、盈利性以及成長(zhǎng)性等16個(gè)指標(biāo)為依據(jù)的綜合排名上，萬(wàn)科依然排名第一。這說(shuō)明，萬(wàn)科新的組織管理模式不但不會(huì)成為它進(jìn)一步成長(zhǎng)的摯肘，反而是其它地產(chǎn)公司不可復(fù)制的核心的競(jìng)爭(zhēng)力。因?yàn)閺摹板X(qián)德勒命題”的意思去分析我們可以看到，萬(wàn)科的戰(zhàn)略和萬(wàn)科的組織架構(gòu)是極其吻合的。萬(wàn)科地產(chǎn)開(kāi)發(fā)面向單一產(chǎn)品、固定區(qū)位、目標(biāo)客戶群?jiǎn)我绘i定中產(chǎn)階級(jí)，商業(yè)模式非常成熟：目標(biāo)人群是中產(chǎn)階級(jí)，然后城鄉(xiāng)結(jié)合部成片規(guī)模的住宅，新的市區(qū)、市鎮(zhèn)，然后產(chǎn)品一級(jí)一級(jí)升級(jí)換代，內(nèi)部的資源控制到全部都是獨(dú)資，沒(méi)有合資企業(yè)，總部控制所有的規(guī)劃、財(cái)務(wù)、人力資源，土地的獲得一律市場(chǎng)化。因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)化降低了總部統(tǒng)一管理的難度、上下溝通的成本，因?yàn)閱我灰踩菀讟?gòu)建、培育總部的管理能力，因?yàn)橐恢滦裕瘓F(tuán)總部和區(qū)域總部、項(xiàng)目公司之間能夠形成格式化的溝通匯報(bào)體系，讓來(lái)自于市場(chǎng)的信息和總部的行政指令在集團(tuán)內(nèi)部充分共享，然后做出一致性反應(yīng)。如果你不是這樣的戰(zhàn)略定位，不用說(shuō)外科有先入優(yōu)勢(shì)和資金實(shí)力，但就戰(zhàn)略與組織的匹配這一點(diǎn)你就無(wú)法復(fù)制。所以是萬(wàn)科的戰(zhàn)略和它管理模式起形成了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而不是戰(zhàn)略本身，如果房地產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略沒(méi)有管理模式的支撐，就沒(méi)有優(yōu)劣之分，更不用說(shuō)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)了，在這點(diǎn)上“錢(qián)德勒命題”是正確的。

我們?cè)賮?lái)看另一個(gè)地產(chǎn)行業(yè)傳統(tǒng)模式的顛覆者“順馳”，它是“后發(fā)優(yōu)勢(shì)”的典型案例。順馳模式的核心是先做大、后做強(qiáng)、再盈利戰(zhàn)略發(fā)展思路。順馳模式最大的特點(diǎn)把從拿地到銷售之間的時(shí)間壓縮到了最短，操盤(pán)速度幾乎達(dá)到了房地產(chǎn)項(xiàng)目的極速。為此順馳建立了典型的“金字塔”式管理模式，見(jiàn)圖3。

圖3 順馳的管理模式

“金字塔”式管理模式授予區(qū)域公司、項(xiàng)目公司充分的決策權(quán)力，他們能夠?qū)ν饨绲淖兓龀鲅杆俚姆磻?yīng)，享受對(duì)資源的支配權(quán)同時(shí)保證戰(zhàn)略的執(zhí)行力。順馳和萬(wàn)科不一樣，順馳產(chǎn)品線有住宅、商鋪、別墅，樓盤(pán)有高、中、低，區(qū)域有東、西、北，集團(tuán)總部集中管理難度相當(dāng)大，因此這個(gè)時(shí)期的順馳的管理模式只能是分權(quán)型的。實(shí)際上，在順馳前兩年快速的擴(kuò)張過(guò)程中，其管理模式起到了重要的支撐作用。順馳對(duì)各個(gè)城市的子公司充分授權(quán)，基本把項(xiàng)目操作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，如產(chǎn)品方案、施工組織、推廣思路等決策權(quán)放到一線項(xiàng)目公司總經(jīng)理手中。和萬(wàn)科一樣，在順馳擴(kuò)張過(guò)程中，業(yè)界對(duì)順馳也是持一種懷疑甚至不太寬容的態(tài)度，因?yàn)樗茐牧嗽S多“潛規(guī)則”，實(shí)現(xiàn)了非常規(guī)的發(fā)展。但如果從順馳前兩年所取得的成績(jī)來(lái)評(píng)判，可以認(rèn)為，順馳的擴(kuò)張戰(zhàn)略及組織結(jié)構(gòu)支持搭配得非常成功。“錢(qián)德勒的命題”又一次得到證明。自2004年底開(kāi)始，新舊國(guó)八條出臺(tái)以來(lái)，房地產(chǎn)業(yè)形勢(shì)已經(jīng)發(fā)生了改變，國(guó)家開(kāi)始收緊銀根，順馳開(kāi)始調(diào)整他的發(fā)展戰(zhàn)略，從強(qiáng)調(diào)規(guī)模、速度轉(zhuǎn)向品牌、利潤(rùn)，構(gòu)建順馳的體系競(jìng)爭(zhēng)力。管理模式也跟著改變，適當(dāng)收縮權(quán)力，采取相對(duì)集權(quán)的決策模式，精簡(jiǎn)組織結(jié)構(gòu)，對(duì)各組織層級(jí)的職責(zé)進(jìn)行重新界定。總部重新授權(quán)，比如項(xiàng)目定位的決策權(quán)以前在項(xiàng)目公司，現(xiàn)在歸到區(qū)域公司；對(duì)土地的判斷和獲取的決策權(quán)，以前在區(qū)域公司，現(xiàn)在收到順馳總部。

中國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)管控模式

作者：白萬(wàn)綱

文章來(lái)源：上海華彩管理咨詢有限公司

更新時(shí)間：2006-11-17

中國(guó)的房地產(chǎn)集團(tuán)大概有5中管理模式，五種模式各有特點(diǎn)，也各有管理的利弊。

一、董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的多項(xiàng)目管理管理模式

（一）特點(diǎn)

●公司成立兩個(gè)委員會(huì)：投資指導(dǎo)委員會(huì)和業(yè)務(wù)指導(dǎo)委員會(huì)

●投資委員會(huì)由總裁，副總裁部門(mén)經(jīng)理和可行性研究人員組成，主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目決策、資金和人事安排

●業(yè)務(wù)委員會(huì)由總裁、副總裁、部門(mén)經(jīng)理組成，主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目策劃、營(yíng)銷設(shè)計(jì)、價(jià)格定位、市場(chǎng)定位

●公司對(duì)項(xiàng)目實(shí)行預(yù)算管理

●內(nèi)部實(shí)行分級(jí)審批制度

●實(shí)行財(cái)務(wù)審計(jì)，事后監(jiān)督、項(xiàng)目經(jīng)理有事前處置權(quán)

●集體決策制度，內(nèi)部管理人員經(jīng)過(guò)充分交流與討論后，共同做出決策

●業(yè)務(wù)發(fā)展部不斷地培養(yǎng)新的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目管理 人員，向公司的每一個(gè)項(xiàng)目輸出關(guān)鍵的項(xiàng)目開(kāi)發(fā)管理人員

●確定專門(mén)人員進(jìn)行市場(chǎng)研究

（二）優(yōu)勢(shì)

●對(duì)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)和政策把握準(zhǔn)確

●內(nèi)部擁有一批高素質(zhì)的項(xiàng)目管理人材

●集體決策降低公司的決策風(fēng)險(xiǎn)

●合作開(kāi)發(fā)，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)

（三）劣勢(shì)

●決策時(shí)間長(zhǎng)

●管理成本相對(duì)較高

二、直線職能式管理模式

（一）特點(diǎn)

●項(xiàng)目的選擇和定位完全由總經(jīng)理決定

●公司設(shè)立三個(gè)副總經(jīng)理，分別負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、和業(yè)務(wù)管理，三個(gè)副總經(jīng)理各負(fù)其責(zé)

●內(nèi)部充分引入市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，公司內(nèi)部設(shè)立兩個(gè)工程部，分別承擔(dān)一個(gè)項(xiàng)目的兩個(gè)不同部分，根據(jù)完成的質(zhì)量來(lái)衡定獎(jiǎng)勵(lì)；在銷售部設(shè)立“末位淘汰制”，即將銷售部分成若干組，銷售業(yè)績(jī)好的多拿獎(jiǎng)金，銷售業(yè)績(jī)最差的組將被解散

●項(xiàng)目在開(kāi)發(fā)過(guò)程中，公司內(nèi)部密切注意市場(chǎng)變化，隨時(shí)改變產(chǎn)品的定位

●項(xiàng)目的策劃由高層領(lǐng)導(dǎo)共同決定，然后外包

●銷售部除核心人員為公司職員，其它都 為外聘，項(xiàng)目結(jié)束后即解散

●售后服務(wù)部處理鑒定合同后其它事宜，包括收款、保管合同、房屋改造等

（二）優(yōu)勢(shì)

●內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的引入，使項(xiàng)目開(kāi)發(fā)既快且質(zhì)量較高

●職能清晰、市場(chǎng)反應(yīng)快

●對(duì)市場(chǎng)和政策把握準(zhǔn)確

（三）劣勢(shì)

●總經(jīng)理一人決定項(xiàng)目的選擇，風(fēng)險(xiǎn)大

●需要一批高素質(zhì)管理人材

三、董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，堅(jiān)持公司內(nèi)部經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)化的管理模式

（一）特點(diǎn)

●董事會(huì)由公司的總裁和副總裁組成，持有公司小部分股份

●項(xiàng)目、方案的選擇及策劃主旨由公司董事會(huì)決議

●項(xiàng)目的前期調(diào)研委托專業(yè)咨詢公司

●公司內(nèi)部經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)化，公司內(nèi)部成立四個(gè)子公司：物業(yè)公司、裝飾公司、策劃廣告公司和銷售公司，項(xiàng)目公司與這四家公司簽訂合同，按市場(chǎng)水平支付代理費(fèi)

●項(xiàng)目公司的財(cái)務(wù)人員由總部委派，工資由總部發(fā)放，相對(duì)較高

●物業(yè)公司是獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧，在管理好倍特自身項(xiàng)目的同時(shí)，也參與外部市場(chǎng)樓盤(pán)的管理，但物業(yè)公司的定位絕不是利潤(rùn)中心

●公司提倡“制度化、規(guī)范化、人性化”

（二）優(yōu)勢(shì)

●內(nèi)部經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)化，部門(mén)之間職責(zé)和清晰，運(yùn)作效率高

●項(xiàng)目子公司經(jīng)理只對(duì)項(xiàng)目公司董事會(huì)負(fù)責(zé)，市場(chǎng)反應(yīng)速度快

（三）劣勢(shì)

●管理成本相對(duì)較高

●強(qiáng)有力的內(nèi)部協(xié)調(diào)能力

四、滾動(dòng)式開(kāi)發(fā)，流水線式操作的管理模式

（一）特點(diǎn)

●總部職能簡(jiǎn)單，只作財(cái)務(wù)控制和項(xiàng)目決策

●將房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)的價(jià)值鏈拆開(kāi)，分別成立公司進(jìn)行運(yùn)作，但公司不獨(dú)立核算、財(cái)務(wù)由總公司財(cái)務(wù)中心控制

●公司房地產(chǎn)項(xiàng)目實(shí)行滾動(dòng)開(kāi)發(fā)，以自有資金為主

●公司內(nèi)部人員職責(zé)清晰，專人負(fù)責(zé)專職項(xiàng)目的審批報(bào)建，建設(shè)、銷售等實(shí)行“流水線”式操作

●在項(xiàng)目開(kāi)發(fā)過(guò)程中，老板只參與項(xiàng)目選擇、設(shè)計(jì)和施工管理，其它都是由各公司經(jīng)理自負(fù)其責(zé)

●公司內(nèi)部不鼓勵(lì)越級(jí)匯報(bào)，實(shí)行層層匯報(bào)

●公司內(nèi)部實(shí)行全體獎(jiǎng)勵(lì)制，但銷售部門(mén)的工資最高，與效益掛鉤

●公司財(cái)務(wù)狀況基本透明，老板主動(dòng)與各公司經(jīng)理溝通

（二）優(yōu)勢(shì)

●“流水線”式操作，各負(fù)其責(zé)，協(xié)同效應(yīng)強(qiáng)

●滾動(dòng)式開(kāi)發(fā)相對(duì)成本較低

（三）劣勢(shì)

●公司內(nèi)部需要極強(qiáng)的協(xié)調(diào)能力

●要嚴(yán)格遵守計(jì)劃時(shí)間表，若某處出現(xiàn)推遲，全盤(pán)工作都要進(jìn)行調(diào)整

五、項(xiàng)目公司管理模式

（一）特點(diǎn)

●單項(xiàng)目管理公司的組織結(jié)構(gòu)(功能型)

●公司內(nèi)部實(shí)行扁平式管理，權(quán)力下放，內(nèi)部職責(zé)清晰

●市場(chǎng)研究細(xì)致認(rèn)真，項(xiàng)目的研究工作在半年到一年

●公司實(shí)行預(yù)算計(jì)劃管理

●嚴(yán)格的人材造拔制度

●較高的薪酬體系，定期對(duì)員工實(shí)行考核，但考核與薪酬不掛鉤

●每月開(kāi)一次懇談會(huì)，員工與老總進(jìn)行交流

●逐級(jí)授權(quán)，逐漸匯報(bào)

●整個(gè)小區(qū)策劃外包，風(fēng)格統(tǒng)一，持續(xù)性強(qiáng)

●公司內(nèi)部徹底驅(qū)除家族背景

（二）優(yōu)勢(shì)

●市場(chǎng)定位準(zhǔn)確

●品牌具有延續(xù)性

●扁平式管理效率高，管理成本低

●公司有相對(duì)素質(zhì)較高的管理人員

●員工 向心力強(qiáng)

（三）劣勢(shì)

●一次性風(fēng)險(xiǎn)大

●對(duì)土地規(guī)模要求高

●收入與市場(chǎng)份額增長(zhǎng)慢

以上各種管理模式無(wú)所謂優(yōu)劣之分，最主要是和集團(tuán)的戰(zhàn)略相適應(yīng)。遵照“錢(qián)德勒命題”我們選擇集團(tuán)管理模式的第一要素是戰(zhàn)略。戰(zhàn)略將會(huì)決定地產(chǎn)集團(tuán)的組織架構(gòu)、運(yùn)作模式、管理手段和控制方法。當(dāng)然，選擇管理模式與任何一個(gè)商業(yè)活動(dòng)一樣，還有簡(jiǎn)單的原則也必須遵守：“管理收益大于管理成本”，只不過(guò)管理成本可以衡量，而管理收益不容易計(jì)量。為此，在戰(zhàn)略決定管理模式原則的指導(dǎo)下，北京仁達(dá)方略管理咨詢公司開(kāi)發(fā)了一個(gè)評(píng)估量表，可以用來(lái)評(píng)估房地產(chǎn)集團(tuán)可能的管理模式。

如上表所示是一個(gè)管理模式評(píng)估的主觀量表。“1”分表示程度最低，“5”分表示程度最高，所有的要素沒(méi)有權(quán)重。選擇管控模式不是依據(jù)打分合計(jì)分?jǐn)?shù)統(tǒng)計(jì)，而是看所有分值的分布比較均勻是第一優(yōu)先選擇。因?yàn)椋瑥墓芾砟Ｊ缴蟻?lái)說(shuō)，沒(méi)有最優(yōu)的管理模式，只有適度的管理模式。實(shí)際上在選擇管理模式時(shí)，從戰(zhàn)略的適應(yīng)性一直到抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力所有的要素都是要兼顧的，即使它們本身就是相互沖突的要素。

5.房地產(chǎn)行業(yè)咨詢項(xiàng)目的內(nèi)容

面對(duì)眾多的機(jī)會(huì)，地產(chǎn)商如何從機(jī)會(huì)導(dǎo)向開(kāi)始理性的戰(zhàn)略思考？如何決定區(qū)域戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略和價(jià)值鏈選擇？如何構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力？

當(dāng)公司向集團(tuán)化發(fā)展時(shí)，如何避免在總部對(duì)項(xiàng)目公司或項(xiàng)目部的管控方面出現(xiàn)“過(guò)嚴(yán)導(dǎo)致效率低下，過(guò)松則諸侯割據(jù)”的尷尬局面？多元化股權(quán)結(jié)構(gòu)的項(xiàng)目公司如何在法人治理結(jié)構(gòu)要求與公司總部對(duì)項(xiàng)目的有效管控和資源共享方面取得平衡？對(duì)異地項(xiàng)目公司管理如何把握集分權(quán)？如何設(shè)計(jì)集團(tuán)組織架構(gòu)？

隨著項(xiàng)目的迅速增多和公司規(guī)模的增大，需要制度規(guī)范和流程管理，可如何在規(guī)范和效率中取得平衡？如何構(gòu)建有效的多項(xiàng)目管理模式？在企業(yè)快速成長(zhǎng)和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，如何順利的完成管理變革？

未來(lái)房地產(chǎn)企業(yè)的咨詢項(xiàng)目將主要集中在房地產(chǎn)業(yè)先進(jìn)的管理模式、業(yè)務(wù)流程管理體系及人力資源管理體系的設(shè)計(jì)與實(shí)施方法上。具體來(lái)說(shuō)包括對(duì)不同類型的房地產(chǎn)公司在集團(tuán)與項(xiàng)目公司之間管控模式與集分權(quán)設(shè)計(jì)、業(yè)務(wù)流程體系設(shè)計(jì)、成本管理體系設(shè)計(jì)、項(xiàng)目管理、績(jī)效管理、激勵(lì)與薪酬體系設(shè)計(jì)進(jìn)行深入的研究。主要內(nèi)容可以包括：

房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略評(píng)估/標(biāo)桿研究和集團(tuán)管控模式與流程再造

房地產(chǎn)企業(yè)異地項(xiàng)目管理模式/流程/績(jī)效管理

房地產(chǎn)企業(yè)多項(xiàng)目管理模式和人力資源模式

房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目管理模式設(shè)計(jì)與績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)

房地產(chǎn)企業(yè)流程管理體系設(shè)計(jì)

房地產(chǎn)集團(tuán)管控模式項(xiàng)目

第四篇：成長(zhǎng)型集團(tuán)的指令型管控模式

成長(zhǎng)型集團(tuán)的指令型管控模式

指令型管控模式是指通過(guò)集團(tuán)公司對(duì)子公司的核心環(huán)節(jié)的直接指令干預(yù)，解決傳統(tǒng)管控體系構(gòu)建中的系統(tǒng)緩慢積累與經(jīng)營(yíng)刻不容緩之間的沖突，通過(guò)母公司的經(jīng)驗(yàn)管理和權(quán)威集中，來(lái)解決跨行業(yè)，跨地域，跨體制引起的大企業(yè)病，失控癥，及子公司諸侯化問(wèn)題。

指令型就是各個(gè)子公司表面上是一個(gè)法人主體，分公司自身也有較大的一個(gè)資產(chǎn)和自主的運(yùn)作任務(wù)。但是，母公司通過(guò)抓住其中的若干要點(diǎn)，控住子公司運(yùn)營(yíng)過(guò)程的若干環(huán)節(jié)，使得子公司一直受制于母公司的某種鉗制，不得不在母公司的約束下進(jìn)行運(yùn)作。

指令驅(qū)動(dòng)五要點(diǎn)：

第一點(diǎn)，戰(zhàn)略控制。

第二點(diǎn)，尤其注重對(duì)子公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)的控制。

第三點(diǎn)，預(yù)算上控制

第四點(diǎn)，對(duì)投資的控制。

第五點(diǎn)，子公司重大人事管控

第六點(diǎn)，對(duì)子公司的決策過(guò)程的控制。

第五篇：集團(tuán)型公司總部對(duì)子公司的管控模式

總部對(duì)下屬企業(yè)的管控模式

總部對(duì)下屬企業(yè)的管控模式，按總部的集、分權(quán)程度不同而劃分成“操作管控型”、“戰(zhàn)略管控型”和“財(cái)務(wù)管控型”三種管控模式。

操作管控型：上是頭腦，下是手腳

IBM公司是典型，力保其全球“隨需應(yīng)變式”戰(zhàn)略的實(shí)施

總部從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到實(shí)施幾乎什么都管。為了保證戰(zhàn)略的實(shí)施和目標(biāo)的達(dá)成，集團(tuán)的各種職能管理非常深入。如人事管理不僅負(fù)責(zé)全集團(tuán)的人事制度政策的制定，而且負(fù)責(zé)管理各下屬公司二級(jí)管理團(tuán)隊(duì)及業(yè)務(wù)骨干人員的選拔、任免。在實(shí)行這種管控模式的集團(tuán)中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性要很高。為了保證總部能夠正確決策并能應(yīng)付解決各種問(wèn)題，總部的職能人員的人數(shù)會(huì)很多，規(guī)模會(huì)很龐大。如GE公司在1984年以前采用的就是這種管控模式，導(dǎo)致總部職能人員多達(dá)2000多人。直到杰克〃韋爾奇任CEO后才轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略管控模式，大大減少了總部參謀人員。這種模式可以形象地表述為“上是頭腦，下是手腳”。IBM公司可以說(shuō)是這方面的典型，為了保證其全球“隨需應(yīng)變式”戰(zhàn)略的實(shí)施，各事業(yè)部都由總部進(jìn)行集權(quán)管理，計(jì)劃由總部制定、下屬單位則負(fù)責(zé)保障實(shí)施。

戰(zhàn)略管控型：上有頭腦，下也有頭腦

目前世界上大多數(shù)集團(tuán)公司都采用或正在轉(zhuǎn)向這種管控模式

集團(tuán)總部負(fù)責(zé)集團(tuán)的財(cái)務(wù)、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)和集團(tuán)整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，各下屬企業(yè)(或事業(yè)部)同時(shí)也要制定自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，并提出達(dá)成規(guī)劃目標(biāo)所需投入的資源預(yù)算。總部負(fù)責(zé)審批下屬企業(yè)的計(jì)劃并給予有附加價(jià)值的建議，批準(zhǔn)其預(yù)算，再交由下屬企業(yè)執(zhí)行。在實(shí)行這種管控模式的集團(tuán)中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性也要求很高。為了保證下屬企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)以及集團(tuán)整體利益的最大化，集團(tuán)總部的規(guī)模并不大，但主要集中在進(jìn)行綜合平衡、提高集團(tuán)綜合效益上做工作。如平衡各企業(yè)間的資源需求、協(xié)調(diào)各下屬企業(yè)之間的矛盾、推行“無(wú)邊界企業(yè)文化”，高級(jí)主管的培育、品牌管理、最佳典范經(jīng)驗(yàn)的分享等等。這種模式可以形象地表述為“上有頭腦，下也有頭腦”。運(yùn)用這種管控模式的典型公司有英國(guó)石油、殼牌石油、飛利浦等。目前世界上大多數(shù)集團(tuán)公司都采用或正在轉(zhuǎn)向這種管控模式。

財(cái)務(wù)管控型：有頭腦，沒(méi)有手腳

和記黃浦成為典范

集團(tuán)總部只負(fù)責(zé)集團(tuán)的財(cái)務(wù)和資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、集團(tuán)的財(cái)務(wù)規(guī)劃、投資決策和實(shí)施監(jiān)控，以及對(duì)外部企業(yè)的收購(gòu)、兼并工作。下屬企業(yè)每年會(huì)定有各自的財(cái)務(wù)目標(biāo)，它們只要達(dá)成財(cái)務(wù)目標(biāo)就可以。在實(shí)行這種管控模式的集團(tuán)中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù) 的相關(guān)性可以很小。典型的財(cái)務(wù)管理型集團(tuán)公司有和記黃浦。和記黃浦集團(tuán)在全球45個(gè)國(guó)家經(jīng)營(yíng)多項(xiàng)業(yè)務(wù)，雇員超過(guò)18萬(wàn)人，它既有港口及相關(guān)服務(wù)、地產(chǎn)及酒店、零售及制造、能源及基建業(yè)務(wù)，也有因特網(wǎng)、電訊服務(wù)等業(yè)務(wù)。總部主要負(fù)責(zé)資產(chǎn)運(yùn)作，因此總部的職能人員并不多，主要是財(cái)務(wù)管理人員。GE公司也是采用這種管控模式。這種模式可以形象地表述為“有頭腦，沒(méi)有手腳”。

可見(jiàn)，操作管控型和財(cái)務(wù)管控型是集權(quán)和分權(quán)的兩個(gè)極端，戰(zhàn)略管控型則處于中間狀態(tài)。但是，有的公司從自己的實(shí)際情況出發(fā)，為了便于管控，將處于中間狀態(tài)的戰(zhàn)略管控型進(jìn)一步細(xì)劃為“戰(zhàn)略實(shí)施型”和“戰(zhàn)略指導(dǎo)型”，前者偏重于集權(quán)而后者偏重于分權(quán)。

管控模式?jīng)]有“最佳”：只有“最適合”

廣義的管控模式并不存在一個(gè)“標(biāo)準(zhǔn)”或“萬(wàn)能”的模式，也沒(méi)有“最佳”的模式，只有“最適合自己”的模式，而且它們還將隨一些外界因素的變化而不斷調(diào)整。

影響集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)具體形式的因素有競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)組合、行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)規(guī)模、管理傳統(tǒng)、政府政策、法律規(guī)定、集團(tuán)所處的不同發(fā)展階段，等等。因而在現(xiàn)實(shí)生活中，集團(tuán)公司的組織結(jié)構(gòu)實(shí)際上往往是以一種混合的形式存在的，它們多半是以母子公司制為基礎(chǔ)，同時(shí)混以事業(yè)部制和直線職能制。

從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的需要出發(fā)，對(duì)涉及企業(yè)集團(tuán)主業(yè)發(fā)展方向的控股子公司，母公司可以采用股權(quán)置換、收購(gòu)等辦法使其成為全資子公司，以達(dá)到對(duì)該公司的完全控制；而對(duì)一家全資子公司，基于某種考慮，也可能出讓部分股份使其變?yōu)榭毓晒净騾⒐晒尽?/p>

從經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)因素考慮，如果預(yù)計(jì)該公司在異地的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)大，可設(shè)立一個(gè)子公司，使其負(fù)有限責(zé)任；反之，則可考慮開(kāi)設(shè)分公司。