第一篇：案例分析題宏達集團與人力資源開發

案例 宏達集團與人力資源開發

宏達集團公司現有1600多名員工，下設10個分廠，1個研究所，14個中外合資公司，2個運輸公司，3個專業工程公司以及在全國各地的180家直屬經銷公司，年總產值12億元，宏達集團公司已進入中國500家最大工業企業和中國500家最佳經濟效益工業企業的行列，并被上海市定為高新技術企業和上海現代企業制度創新試點單位之一。

早在1984年，公司領導就意識到企業的競爭歸根結底是人的競爭，人是企業發展之源泉。公司領導認為：“引進的10人中，只要有一人可派用場，還是值得的。”自1983年公司引進第一個大學生后，公司就體會到人的作用。從1984年開始，公司每年均要引進大批高層次的人力資源--人才，且每年均在遞增。到2004年為止，共引進專業技術人員400多名，科技人員的比例從原來的0.3%躍升到25%。與此同時，企業的產值和利潤與引進的人力資源成正比例遞增。

公司領導堅信，要事業，先要家，安居樂業。高層次的人力資源被吸引到企業后，公司在生活上給他們更多的關懷。對引進人員進入企業后的一系列事務，如戶口、糧油關系、子女轉學等，企業負責“一攬子”解決。特別是，在住房非常困難的情況下，企業擠出資金，專門建造小樓，花高價買商品房給引進人員和科技人員特殊優待。1994年企業又以優惠的房價引進了一位博士。在短短的幾年中，公司共為工程技術人員解決了70套住房。

公司不但為科技人員解決生活上的困難，在工作上更給予支持。公司千方百計為科技人員提供科研條件，鼓勵他們大膽進行科研活動。公司領導還定期召開座談會，傾聽技術人員對公司的意見，給具有高、中級職稱的人員分別予以享受部、科技待遇，每年評選出最佳技術人員，對有特殊貢獻的人員給予重獎。公司規定，科技人員開發出新產品，享受三年內不少于銷售額0.5%的獎勵。

政策對頭，員工就有了積極性。公司下屬的多彩涂料一位工程師為降低多彩涂料的成本，節約外匯，經反復實驗，成功地研制出了替代進口的原料，僅四個月就為企業增加效益140萬元。該廠設備科的一位高級工程師為增加多彩涂料的產量，帶領本組科技人員成功地自制了兩套生產多彩涂料的流水線，節約資金70多萬元，是公司的多彩涂料從日產3萬噸猛增到80萬噸，并榮獲上海市技術改造優秀項目，他本人還獲得國家級特殊貢獻的科技人員的稱號。

公司十分重視現有高層員工的培訓，重視他們的業務進修和視野的拓寬。公司派他們到各類培訓班學習，派他們到成功的大企業學習參觀，讓他們參加項目引進，技術引進的談判與論證。

公司領導還有一條信念：“宏達使用的干部，不講資格，不講年齡，不分進企業的先后”，只注重能力的發揮，以及能力發揮與企業形象、企業文化和企業效益間的關系。公司總質監師是1993年引進的一名碩士研究生，他進公司不久，公司就根據其實際能力，吸收他為董事會成員，并任命為公司副總經理，主要分管生產和產品質量。他制定的部門管理標準，明確質監、監測中心的職責，并著重對所屬分廠的產品質量和質量管理進行不定期的抽查，控制有可能損害宏達形象的產品；他還制定了“用戶信息反饋處理程序”。把宏達產品的質量抓到實處，公司因此多次被評為“上海市用戶滿意企業”。

思考題：

1、通過本案例，你對人力資源在組織生存與發展過程中的作用有何認識？（50分）

2、宏達公司關于人力資源管理的每一項措施具有什么樣的意義？試給予分析和評論。（50分）

答案

答1：在知識社會中，人力資源的地位凸顯，人力資源已取代工業時代的物質資本，成為我們這個時代最重要的戰略資源，一定數量的人力資源是一個公司或企業存在和發展的基礎和前提條件，且人力資源的數量與質量是相統一而密不可分的，人力資源的質量是勞動者勞動能力的體現。

答2：隱性稀缺的人力資源則要靠對人才的辨識、開發培育來獲取。人力資源的質量在一定程度上取決于教育培訓投資的程度。宏達集團下公司十分重視現有高層員工的培訓，重視他們的業務進修和視野的拓寬。公司派他們到各類培訓班學習，派他們到成功的大企業學習參觀，讓他們參加項目引進，技術引進的談判與論證。這些措施可以使企業獲取更多的隱性稀缺的人力資源，提高人力資源的質量，從而達到提高經濟效益的目的。

人力資源激勵，包括：根據人才考評的結果，公平的提供合理的報酬等。目的是增強組織人員的滿意度，提高其積極性和勞動生產率，增加績效。宏大公司的人力資源激勵措施包括：其一，在生活上給員工更多的關懷（解決戶口、糧油關系、子女轉學,住房的問題）在工作上更給予支持。其二，對有特殊貢獻的人員給予重獎。所有措施的結果便是企業增加效益140萬元，節約資金70多萬元，日產3萬噸猛增到80萬噸，最終創造了“中國500家最大工業企業和中國500家最佳經濟效益工業企業”的稱號。

第二篇：人力資源案例分析題答案

案例1-2福臨汽車配件有限責任公司的人事制度改革

1、福臨公司是怎么同意把人事權下放給各車間主任的？為什么看來這套辦法還算有效？

福臨公司在創業初期，把人事權下放給車間主任，是因為其高層領導任并沒有從戰略的高度來設計、規劃企業的未來發展（從創業階段到集權階段），忽略了人力資源管理這一重要環節，也沒有明確的管理體系，而導致責權不明﹐于是出殃了長達7年之久的人事權下放﹔福臨公司在創業初期，公司規模不大，人事管理簡單，把人事權下放給車間主任，一來可以優化人員配置，可以人盡其才﹐才盡其用。二來可以讓基層干部心里上有一種成就感和責任心和積極性，團結員工，使公司上下一心，不斷使公司發展與壯大。

所謂人事權就是不受第三方制約獨立行使人事聘用、調動、任免權。私營企業當然擁有獨立人事權。人事權指的是企業員工、干部及人事檔案管理權，而非一般公司內部的行政人事權。一般處級以上的政府機關部門，國有企事業單位，都具有相應的人事權，在政府人事部門設立了人事專戶，這類用人單位辦理人事方面的業務可以直接或經上級管理部門向政府人事部門辦理手續，非國有企業不能直接面對政府人事部門，只有通過各級人才交流中心才能辦理各類人事事宜。

2、你認為該公司這樣處理人事職能恰當嗎？若恰當，為什么？不恰當，又為什么？ 不恰當。

（1）企業發展到一定規模，人事管理職能化、專業化、規模化是必然的，對于人力資源的重視幾乎所有由小到大的民營企業都有一個認知并逐漸接受的過程，銷售和生產是企業立足的根基所在，但是當兩者具備足夠的積累亦即企業能夠持續贏利之后，企業的現代化建設勢在必然，所以福林汽車配件增設人事部門的初衷和出發點是正確的，只是在具體實踐過程中由于對人力資源缺乏足夠的認識和正確理解，以至于刀走偏鋒。

但是面對剛剛開始人事的工作,對于不了解不熟悉的職位,他的表現不太好,沒有表現出謙虛好學的態度,過于張狂,沒有尊重老領導,沒有搞好同事之間的關系,他遇到事情時,應該多像老同志,老領導詢問相關的解決辦法,而不是自己一個人爭先,這樣反而讓領導同志反感,最終也導致自己的失敗.經過這件事,小郭應該明白,工作是靠大家的,不是一個人就能把所有的事情處理好的,只有充分發揮團隊的精神,謙虛謹慎的態度,才能把工作確實的做好.3、郭翰文改行去干人事，是否正確？為什么？

答:我認為不對，他的做法不對。

因為小郭已經熟悉了財務管理的相關信息,并且已經是大學工商管理專業畢業,起初工作分工不細,他聰明能干,科長讓他管成本控制,他干的還是不錯的,他人緣好,善于和人打交道,也是他的優點,對于有機會換崗位,他表現的還是不錯的,積極的與相關領導打招呼,表明自己的想法,大膽肯定干還是值得表揚的.但是面對剛剛開始人事的工作,對于不了解不熟悉的職位,他的表現不太好,沒有表現出謙虛好學的態度,過于張狂,沒有尊重老領導,沒有搞好同事之間的關系,他遇到事情時,應該多像老同志,老領導詢問相關的解決辦法,而不是自己一個人爭先,這樣反而讓領導同志反感,最終也導致自己的失敗.經過這件事,小郭應該明白,工作是靠大家的,不是一個人就能把所有的事情處理好的,只有充分發揮團隊的精神,謙虛謹慎的態度,才能把工作確實的做好.4、你若是喬總，回來聽到副總的匯報，會怎樣決定？為什么？ 首先對三位董事長開個會，告訴他們人事部的重要性

對于人的管理是任何一位管理者都必然要做的，因為管理者要管事，而任何事都是通過人來做的，所以管理必定管人。

大型企業需要管理層次明確，以避免企業的混亂。而車間主任最重要的是關注生產狀況，而另一方面還要注意人員的管理，難免會出現用人的失誤。

最好的方法是通過人事部與車間主任的配合，做好獎懲措施和人員的管理控制，然后慢慢把權利向人事部轉移，成為規范化的大型企業，漸漸的各廠長需要把用人與管理的事項匯報給人事部。

5、福臨公司實行的是傳統人事管理還是現代人力資源管理？你從這案例的研討中得到些什么教益 ？ 福臨公司采用的是傳統人事管理。傳統人事管理對企業的發展具有很大的危害，應該實行現代人力資源管理，張主任只憑個人喜好而開出職工會對企業造成不小的損失，不利于企業的聲望和穩定，而且公司如果對新職工進行培訓也增加了成本。企業應加強對公司內部職能的管理和分類。廠長不能濫用私權，應該提高管理者的素質及管理職能。

案例2-1 美國通用電氣公司的成功經營之道

就案例所示，美國通用電氣公司的成功經營之道事實上包括組織戰略和市場戰略兩部分。

組織戰略包括：（1）精簡機構、減少層次；（2）“群策群力”工作方法；（3）尋求最佳作業；（4）建設獨特的（價值觀+運作方法）通用電氣文化等。

市場戰略包括：（1）實施三環戰略，業務分成核心業務、高技術和服務三大類，以此確保領先地位；（2）通過全球化經營，比如兼并和購買、合資、技術轉讓等，打入國外市場。

1.通用電氣的基本競爭戰略、企業文化戰略和人力資源戰略的特點。（1）現代管理理論認為，企業經營戰略有三種，分別是成本領先戰略、差異化戰略和目標聚焦戰略。通用電氣實施三環戰略，追求高市場占有率，其基本競爭戰略顯然屬于一種領先戰略。（2）參照企業文化分類標準，從其內向性與外向性、靈活性與穩定性看，企業文化戰略有發展式文化（兼具外向性和靈活性）、大家庭式文化（兼具靈活性和內向性）、官僚式文化（兼具內向性和穩定性）和市場式文化（兼具外向性和穩定性）四類。通用電氣倡導的價值觀、運作方法等，具有外向性強和靈活性大的特征，因此屬于一種發展式企業文化。（3）理論界對人力資源戰略有兩種分類，一種是康奈爾大學的三分法，即企業人力資源戰略分為吸引戰略、投資戰略和參與戰略。另一種是（Stace & Dunphy，1994）把人力資源戰略分為家長式、發展式、任務式和轉型式人力資源戰略。通用電氣比較強調員工參與和發展，類屬上傾向于參與戰略或發展式戰略。各種戰略均有其利弊，一種戰略的優勢，其實就是對應戰略的弊端，反之亦然。

2.通用電氣的經驗和方法借鑒問題。討論的前提是要尋找出我國不同企業的軟肋和問題，然后考慮借鑒問題。總體而言，企業發展需要好的戰略，包括組織戰略和市場戰略。企業戰略則要考慮文化背景問題。

案例2-2 黃海液壓系統總公司

案情分析：

任喜臣總經理的兩難選擇，其實就是在人和事兩個方面喜憂參半。

（1）于事，喜的是自己嫁接改造老企業的基本思路和發展戰略，在實踐中獲得成功，形成自身特點和模式；憂的是存在隱患，需要推行重大的組織變革。

（2）于人，喜的是后繼有人，助手年輕有為；憂的是兩位助手對組織變革的建議分歧很大，又打了個平手。

任總經理的兩位助手的差別與分歧：

（1）王斯亮，屬于科班出身，有海外公司工作經歷，接受過現代企業管理洗禮，分管合資企業涉及同美國、馬來西亞合作。他看到的問題是：第一，“大鍋飯”變成“小鍋飯”。第二，“擇優錄用”遭受質疑抵觸。第三，外部引進人才與內部提拔慣例沖突。王斯亮的藥方是：第一，打破平均主義，拉開收入差距，重獎重罰，效益優先。第二，工人擇優上崗，優勝劣汰，下崗分流。第三，引進外部人才，反對“自產自銷”，倡導競爭。

（2）劉成，屬于技術出身，長期在公司內部工作，注重引進和考慮傳統，分管合資企業涉及同韓國、臺灣等。他看到的問題是：人事方面，青年人才難留、中年職工不安；管理方面，干部重“事”不重“人”，工作作風有問題；缺乏全局觀念，引起工人不滿，質量、成本和利潤受影響。劉成的藥方是：基本思路上要立足國情，從注重產量效益轉向注重質量效益。第一，培養職工歸屬感；第二，注重崗位成才，內部培養人才。第三，經營上改出口轉內銷，提前規劃培養干部。

問題討論：

1.任總經理該如何取舍兩個建議，需要考慮兩個基本問題。

第一，管理與文化的問題。王斯亮和劉成的分歧，實質上是美式管理模式和東方管理模式的分歧。美式管理模式強調競爭，強調效率，強調個體；東方管理模式強調合作、強調公平、強調集體。王斯亮的海外工作經歷和分管業務范圍，是他看待問題和倡導美式管理的基礎，而劉成長期在公司內部工作，分管公司主要涉及韓國和臺灣，則是他看待問題和提倡東方管理模式的基礎。在這一方面，需要采納劉成的（第一條）建議，確立企業價值觀和文化基因問題，注重培養員工的忠誠感，應該是現代企業人力資源管理的重要內容。

第二，用人原則和策略問題。根據現代企業發展要求和成功經驗，王斯亮倡導的（第一、第二條建議）效益優先、擇優上崗、優勝劣汰應該作為用人原則予以采納。在干部問題和人才策略方面，需要統籌考慮內部提拔和外部引進的優缺點，還有東方文化的特點，重點采納劉成的（第二條）建議注重崗位成才、內培培養，同時考慮王斯亮的（第三條）建議，根據需要適度引進外部人才。

需要特別重視的是劉成的第三條建議，涉及到企業經營戰略和人力資源戰略的匹配問題，很有戰略眼光和潛在價值。

案例2-3 綠色化工公司的人力資源計劃的編制

1． 白士鏑在編制這項計劃時要考慮哪些情況和因素？ 答： 編制人力資源計劃要考慮的因素包括：企業內部⑴企業目標的變化。本例中要充分考慮企業擴產這一目標的改變，以及銷售額5年內會翻一番這樣一種變化。⑵員工素質的變化。本例中白士鏑考慮到了員工數量的變化，而未考慮員工素質的變化。⑶組織形式的變化。本例未考慮。⑷企業最高領導層的理念。本例也未考慮。⑸與企業發展戰略的匹配性。本例未考慮。企業外部⑴勞動力市場的變化。本例未考慮。⑵政府相關政策變化。本例考慮了政府要求照顧下崗職工和女職工的政策。⑶行業發展狀況。本例也未考慮。

2． 他該制訂一項什么樣的招工方案？

答： 白士鏑制定的招工方案至少應包括以下內容：⑴招聘的各類人員數量及招聘總數；⑵招聘的各類人員崗位描述；⑶招聘的各類人員要具備的資質條件；⑷招聘的地域和優先條件（本例中下崗人員和婦女優先）；⑸招聘程序等。

3． 在預測公司人力資源需求時，他能采取哪些計算技術？

答：人力資源需求預測的方法有兩大類：主觀判斷法和定量分析法。主觀預測法包括經驗推斷法和團體預測法（包括德爾菲法和名義團體法）；定量分析法包括總體預測法、工作負荷法、趨勢預測法、多元回歸分析法等。本例中預計5年內企業的業務量（銷售額）會翻一番，因此可以用總體預測法進行人力資源需求的定量預測。總體預測法的公式是：

4． 在預測公司人力資源供給時，他能運用哪些計算技術？

答：人力資源供給預測包括內部和外部兩個方面，預測的方法主要有人員替代法、馬爾可夫分析法。本例中給出了各類人員的現有數和離職率，如果給出各類人員升職的概率，就可用馬爾可夫分析法進行公司內部人力資源供給的預測。

案例3-1 工作職責分歧

(1)對于服務工的投訴，你認為該如何解決?有何建議? 答：針對案例的分析，我們可以看到，首先對服務工不應該解雇，在這里服務工做了不是份內的活，應該予以表揚，適當地給予精神和物質獎勵。

(2)如何防止類似意見分歧的重復發生? 答：（1）作為一個車間主任來說也應該適當的批評。沒有一個合理、完善、準確的職務說明書，對工作崗位進行說明，車間主任難道沒有一點責任嗎？A、對職務 書進行修改，增加這一項。B、對操作工講，可以增加一種這樣的條文，如工作時間保持機床周圍的清潔。如果因操作不慎，造成周圍環境污染。C、操作工要清掃 干凈。發生事情之后還要及時上報。E、對后勤工來講也可以增加相應的條款，完成車間安排的臨時、緊急性的任務。F、從案例知，“車間主任顧不上去查工作說 明書上的原文，就找來一名服務工來做清掃”、“車間主任威脅說要把他解雇”。作為一個車間主任來說此為契機，努力學習，提高自身綜合素質，樹立正確觀念，改變工作作風，公平、公正待人。增強領導者自身的影響力。進一步提高領導水平和管理能力，處理工作方面少一些主觀臆斷，多一份細心。（2）對操作工要批評教育,應向他指出：把機油灑在機床周圍的地上并拒絕清掃是錯誤的。從案例 知，“機床操作工的工作說明書規定：操作工有責任保持機床的清潔，使之處于可操作狀態，但并未提及清掃地面”，何為“處于可操作狀態”，機床周圍的地上有 機油灑難道是可操作狀態？

(3)你認為該公司在管理上有何需改進之處? 答：A、根據公司的實際情況要進行管理分工、重新定位、對職務說明書進行修改。保證工作的順利進行。B公司在管理上，可以讓一些有豐富管理經驗的基層管理 人員參與到崗位職責的規劃工作中來，基層管理人員對第一線的工作情況熟悉，比較清楚工作中存在的一些問題。根據實際情況制定出較為科學合理的工作說明書； 進一步提高領導水平；提倡愛崗敬業、發揚團結協作精神，從而在發生類似事件時，能順利地加以解決。

案例3-2萬勝紡織有限公司的“沖突”

一、造成萬勝公司生產部與業務部沖突的主要原因是什么？

答：

1、公司高層間的矛盾。性格的不同導致總經理和副總經理之間對管理的理念不同。業務部經理與生產部經理出于不同的工作環境、不同的學歷，對工作的態度及管理的理念都不同。

2、部門之間缺乏溝通。各部門之間各自為政，每個部門都有自己的管理方式。業務部的管理方式帶有一種獨裁性質，而生產部的管理方式則比較松散。工作環境的不同，導致員工工作態度的不同。部門的領導間缺乏交流導致彼此間比較陌生，在出現矛盾時有相互推委使領導之間的隔閡更大。

3、工作職權重疊。生產部與業務部之間的職權重疊，如：業務部生產通知單的同時要開幾臺機器、用什么組織織布上什么硬度的漿都要告訴生產部，再下生產通知單給生產部管理員時，將不屬于業務部管理的生產工藝告訴生管員。

4、缺乏明確的公司管理制度。部門分工不明確，出現了職權不明現象。對員工的管理沒有統一的制度。

5、公司高層對矛盾的解決過于偏激。總經理總是回避性的處理矛盾，而副總經理總是過于片面的處理矛盾，把錯誤總是歸于業務部。

二、如果你是該公司的總經理，如何處理這些沖突？

答：

1、建立公司的經營目標。進一步完善科技開發體制，提高自主創新能力，增強核心競爭力，發揮事業部資源效能，完善快速反應機制，擴大產銷規模，強化質量控制，樹立品牌意識，提升設備品質，加強內部管理，嚴格控制成本，優化經濟運行質量，提高經濟效益，實現企業又快又好發展。對公司的全體員工進行統一的思想教育，明確企業目標，使員工具有奮斗目標。各部門的具體目標必須圍繞企業的總體目標展開。

2、進行職務分析。使部門的領導及員工了解各自的職權范圍、工作內容、工作目標、以及工作性質。如：業務部主要負責接定單、原料采購、下生產通知單等，生產部主要負責組織生產、跟單、品質檢測、各車間的資料統計等。各部門之間分工明確，各司其職，盡量減少部門間的在出現問題時互相推委，導致各部門間的矛盾。

3、制定嚴格的公司管理制度。將團隊配合度作為考核項目之一，當缺乏主動意識時只能通過制度執行，使之漸成為習慣。其次加強自評、互評，從而學會換位思考，再由主導人員綜合評定拍板，并貫徹落實，以便出現問題時能夠得到及時解決。

對員工進行統一的管理。建立明確的激勵機制。對工作態度不端正表現懶散的員工，給予相應的處罰，如：罰款或點名批評。對工作態度端正表現良好，工作成績突出的員工，給予相應的獎勵，如：獎金或口頭獎勵。每月評出生產積極分子和后進分子。建立監督機制。

4、加強各部門之間的團結協作。“團結凝聚力量，和諧誕生興旺”，我們的觀點是：其一，部門領導首先做好表率，積極地密切做好部門間的交流溝通，遇事公正、公平處理；其二，通過各種形式的民主生活會、協調會等，化解矛盾，達成共識，加強團結；其三，部門間應以誠相待，主動配合，互幫互助，互相學習，共同營造和諧的工作氛圍。提高各部門協作關系，應先將各部門工作職能化、職責化、細分化、明確化。在需要各部門協作配合時，應了解本項工作以誰為先，以誰為主。此項工作的主要負責部門則起到安排、分配和調動其他部門的作用。而其他相關部門則應做到聽從、協助、配合。在針對某一項工作時，同級部門間應臨時形成上下級關系。平常的工作中就要形成良好的合作關系，加強各部門間相互了解，同時要搞好部門間員工關系。

5、思想動員。進一步提高員工和部門對協作的必要性及重要性的認識，增強工作主動性；收集分析歷次部門間難以協作配合的案例，盡量細分并明確原本難以界定的中間責任，確定責任歸屬；增加平行溝通，可在部門設置《協作意見本》，可將每日工作中的工作脫節、協作不足等問題記錄在案，由部門領導負責及時落實。部門內部問題及時追究責任、教導員工；部門之間的協作問題及時溝通協調；不能在部門內部或部門間平行解決的及時呈報上級協調，做到防微杜漸。

案例4-1 遠翔機械有限公司對中層管理者的招聘

1． 你認為造成此公司招募中層管理者困難的原因是什么？

答：公司招募中層管理者走兩個極端的路子，要么全部從內部招募，要么全部從外部招募，這樣很難招到真正符合條件的中層管理者，此其一；其二，公司的中層管理部門主要是六個半自動的制造部門，專業性比較強，公司也要求中層管理者應具備相應的知識和技能，而公司從外部招募的預備性人才都學工商管理專業的，讓這些專業的畢業生熟悉制造部門的專業知識相對來說比較困難，因此才造成了這些人員全部流失；其三，公司選擇的招聘渠道也有問題，既然是招募大學應屆畢業生，就應該采用校園招聘的辦法，這樣會節省招聘成本。

2． 從公司內部提升管理人員至中層和從外部招聘專業對口的大學應屆畢業生，各有何利弊？

答：從公司內部提升管理人員的好處：能起到激勵員工的作用，而且這些人對公司情況熟悉，可以很快適應工作。壞處：不利于新人進入，以帶來新的工作氣氛和新的知識，另外不利于中層管理人員專業技術素質的提高。從外部招聘專業對口的大學應屆畢業的好處：有利于為公司帶來新的知識和技能，增加年輕人的比例，產生朝氣。壞處：對公司情況不熟悉，較長的適應過程；有可能對原有員工士氣造成打擊；工作經驗欠缺，培訓費用較高。

3． 如果你是咨詢專家，你會給公司提出什么建議？

答：應采取以下措施：⑴應采取內部招募和外部招募相結合的方式，不應一刀切；⑵外部招聘時應招聘專業對口的大學畢業生；⑶招聘應屆大學畢業生最好的渠道上校園招聘；⑷招聘來的大學畢業就注重對他們的培訓和培養。

案例4-2仙袂時裝公司

1.仙袂公司原來的招聘方案是否能選拔適合該公司的人才？為什么？

參考答案：1）仙袂公司原來招聘營業員的方案能選拔適合該公司的人才，因為應屆職業高中畢業生雖無實踐經驗，但較單純，反應快，學習認真，因而可塑性強，既能較快的掌握工作所需的操作技能，也能很快適應公司的企業的文化及其核心價值觀“顧客至上”。

2）仙袂公司原來招聘管理人員的方案則不一定能選拔出適合公司的人才。因為具備商業知識與經驗雖然重要，但作為管理人員更重要的是認同公司的文化和價值觀，具備較強的管理能力。2.陳教授的方案運用了哪些測評方法？ 參考答案：

主要運用了專業知識筆試、心理測評和情景模擬法。專業知識筆試用于測量基本商業知識；心理測評主要用于價值觀測試，使用的具體方法是價值觀問卷；情景模擬法主要用于測量工作技能和道德，使用的方法具體有：無領導小組討論、公文處理模擬測試、編制某項活動的籌備方案、問題型案例等。3.如果讓你來設計一種模擬情景來測試應聘者的道德素質，你將如何設計？

參考答案：可以設計一個時裝商場常見的工作情景來測試應聘者的道德素質。例如，營業員向您報告某競爭對手在商場內以顧客的身份試穿多種服裝但卻不購買，甚至與某些營業員聊天獲得內部管理信息，或將價格牌剪走，目的顯然是為了探尋公司的商業機密，作為主管的您到現場一看，發現對方競是過去要好的同事。對方見了您后，約您晚上到酒樓會面。您如何應付，并進一步加強內部管理？

案例5-1對林亞卿的培養

培訓開發計劃

1、要點：

（1）培訓方式的選擇：正式培訓/脫產培訓 半年至一年?? 非正式培訓/在崗培訓 半年至一年??（2）培訓機構的選擇：企校合作??專業培訓機構??

案例5-3松下萬寶（廣州）公司的企業發展之道

松下萬寶公司的培訓有什么特點？

答：1)重視企業文化和經營理念的培訓，專業知識技能培訓和企業文化、經營理念的培訓并重。注重培養員工對企業管理制度和體系的了解，更注重培養員工樹立企業良好的品質形象和特有的企業文化理念。這點可從松下萬寶培訓制度表格中的培訓內容中看到。

2)注重員工在公司內部的培訓。招收無經驗、剛畢業的員工進行培養，更容易接受松下的管理文化，知識技能和經營理念。

3)學以致用，全員培訓和重點培訓相結合，實踐與學習相結合。這一點可以從其培訓制度的表格里得到證實。松下萬寶的員工培訓是根據不同的對象會在不同的時間、地點進行不同內容的培訓，業務骨干和全員培訓是有區別的，二者相結合。

2．松下萬寶公司的培訓有那些程序步驟？

答：（1）培訓需求的確定。A.確認績效和行為差異的存在，對不同培訓對象進行不同內容，不容周期的培訓。B.進行培訓分析，對組織、任務、員工 的不同培訓需求進行分析。C.尋找培訓最好的方法，有不同的培訓項目和要 求。（2）目標的設置。其培訓目標是讓員工了解和適應完整的松下管理體系，塑造真正的”松下人”，對員工進行企業經營理念和文化的培訓，樹立良好的企業品質形象和”為社會做貢獻”的企業文化。

（3）方案的擬定。案例中培訓制度的表格就可以看做是擬定的一個培訓方 案。里面選擇了不同的培訓項目，方法，方式，內容和地點。

（4）活動的實施。按照嚴格的培訓計劃，進行嚴格的實踐、地點、內容的 培訓，規定培訓周期，嚴格控制培訓進度。

（5）轉移效果。實際工作中，通過公司的培訓，許多員工從原始的農民子 弟變為現代化產業工人，體現突出的轉移效果。

（6）總結評估。公司對培養成功的人才外流跳槽事件進行了評價體現這點。3．松下萬寶公司如何把企業文化和組織理念培訓與技能培訓相結合的？ 答：二者都是公司員工培訓的中的重點內容，公司注重二者的結合。1)從其培訓制度表格中可以看到，公司對員工知識技能的培訓會根據不同的培訓對象進行不同內容的培訓。其培訓內容既包括對知識技能，管理制度和實踐的充實，也包括對企業文化和經營理念的培養。

2)對于企業文化和經營理念的培訓，公司比較重視。公司在日常生活中就不斷向員工隨時隨地的滲透，讓員工把企業文化和經營理念當成一種必不可少的氛圍，讓員工不自覺的融入其中，這點以其每天舉行的”朝會”為典型例子。企業文化理念隨時存在，成為企業技能培訓的基礎和重要內容，企業文化和經營理念被融入其中，二者相結合。（3）松下萬寶公司在員工培訓的每一個步驟和程序中都注重二者的結合，把二者的結合確實應用于培訓的實踐當中去。

4．松下萬寶公司的培訓制度對你有何啟示？

答：A.經驗： 1)對員工培訓要全方位，多內容。不僅要注重績效的提高，知識技能的培養還要重視對員工進行企業文化的渲染和經營理念樹立的培訓。2)要給新人機會，給沒有經驗的剛畢業大學生機會，這部分員工更容易接受公司的管理體系和文化理念，與公司更合拍，但也要綜合考慮到成本，員工流失等各個方面因素。3)重視員工團隊精神的培訓，培養員工的組織認同感，責任感，忠誠感 和向心力。

B.教訓： 1)培訓過程中，要注重員工滿意度的保障，重視員工工資待遇 的提高和工作的新鮮度與挑戰性，防止員工培訓成功后卻”跳槽”現象的出 現。以防止人才外流和培訓成本的破費。

2)從材料中公司的“經營狀況”中可以看到松下萬寶的績效和盈利并不時很可觀。這提醒我們得注重吸收企業中各方意見，不能一味強調“文化”、“關懷”，適當的個人業績考核和獎懲也可以提高企業的績效水平和員工的工作積極性，因此也是必要的。

案例6-2 天龍航空食品公司的員工考評

⑴你認為羅蕓給馬伯蘭等的考績是用的什么方法?

答：1．羅蕓給老馬等的考績用的是印象考評法。案例中，羅蕓知道老馬的長處和缺點，憑個人對下屬的了解，進行考評打分。羅蕓首先總體上給老馬打6分，然后開始考慮怎么給老馬的各項分配分數。這顯然是用的印象考評法。

⑵羅蕓對老馬績效的考評合理嗎?老馬不服氣有令人信服的理由嗎?

答：（1）印象考評法中最容易犯暈輪效應，把自己看重，由某一點擴散到所有方面。老馬不服氣也有一定的道理。羅蕓給老馬打的分數明顯打低了，對老馬績效的考評不是很合理。

（2）A．印象考評法容易受主觀因素的影響，易摻入個人情感，由一點推及其余。盡管老馬的工作能力很強，工作實績不俗，同自己的下屬和客戶的關系很好，但羅蕓對老馬不注意身體健康導致三個月病假以及太愛表現自己印象頗深。B．公正的講：老馬很善于和他重視的人，包括??有好幾位已被提升，當上其他地區的經理了。老馬這一年的工作，總的來說干得不錯。

我想作為地區經理應該考慮這一客觀因素。太愛表現自己雖是老馬的一個缺點，但向經理匯報工作也是應該的。

⑶天龍公司的考績制度有什么需要改進的地方?你建議該公司應做哪些改革? 答：公司應做以下改進：①考評是對過去工作反應；②分項考評；③量化考評，提拔干部要實行競爭上崗，條件公開。

改革：

1、天龍公司應根據企業自身的特點和實際情況，制定合適的考評標準和考評方法，盡量做到量化和細化。

2、做好考評前對員工的思想教育工作，說明考評是對過去工作反應。

3、績效考評是員工提拔的重要參考之一，并不是全部。提拔甄選標準可以同考績標準有所不同，績效考評不能在主觀上摻入提拔的標準，應提倡競爭上崗，條件公開。

案例7-1 白秦銘的跳槽

1、分析白秦銘跳槽的原因是什么？

答：白秦銘跳槽的原因有二：一是他的工作非常突出，希望得到充分的肯定，如公司贊揚或上級的特別關注；二是覺得自己的貢獻大，卻仍然發固定工資，沒有傭金提成，不得體現多勞多得。

2、你認為該公司是應該讓白秦銘留下，還是讓他離開，為什么？

答：公司應該讓他留下，因為他是公司通過好幾年的時間才培養出的優秀銷售人才，如果跳槽到其他企業，公司還需重新培養新手，增加了重置成本。

3、如果要留住白秦銘，公司應該采取什么措施？

答：公司應該讓他離開，因為他已經不適應公司崇尚集體主義和團隊精神的企業文化，道不同，不相與謀。或者：

答 如果要留住白秦銘，公司首先要與他談話強調多年來他與公司和同事的情感。具體措施可以從兩個方面考慮：（1）送他到總部去進行本公司企業文化的培訓，讓他認同公司的企業文化，并對他進行職業生涯方面的輔導，說明未來晉升和發展的機會。（2）適應本土員工的需求，在中國的公司內借鑒美資企業的做法，在銷售人員工作的初期用固定工資制，對熟練的銷售人員用固定工資加傭金制，并公開倡導其他員工向他們學習，請他們常和員工交流經驗。領導也同時在公開場合對他們的工作表示認同和贊揚。

案例8-1三花煤礦獎金**案例分析

案例分析

這樣的獎金分配方案是不合理的，事實也證明了這一點。

“獎金發下后全礦顯得風平浪靜，但幾天后礦里的安全事故就接連不斷的發生，先是運輸區運轉隊的人車跳軌，接著三采區割煤機電機被燒，隨后就是開拓區冒頂兩人受傷。袁礦長坐不住了，親自組織帶領工作組到各工隊追查事故起因，首先追查人車跳軌事故，機車司機說釘道工釘的道釘松動，巡檢維修不細心。而釘道工說是司機開得太快，造成了跳道，追來查去大家最終說出了心里話，他們說，“我們拿的安全獎少，沒那份安全責任，干部拿的獎金多，讓他們干吧。”還有一些工人說：“老子受傷，就是為了不讓當官的拿安全獎。”一段時間礦里的安全事故仍然在不斷的發生，最終礦行政雖然采取了一些措施，進行了多方面的調整工作，總算把安全事故壓下去了，山花礦區從前那種人人講安全、個個守規程的景象不見了。”

在設計獎金分配方案的時候，我們要明確以下幾個問題： 獎金分配的目的； 獎金分配的原則； 獎金分配的目的 案例中提到，“1990年，全礦職工在礦黨政領導的帶領下，團結一心，努力奮斗，取得了生產和安全的大豐收。特別是在安全方面，100萬噸原煤生產死亡率到了2人以下，一躍躋身于同行業的先進行列。至此，上級主管部門特撥下15萬元獎金，獎勵該礦在安全與生產中做出貢獻的廣大干部和職工。”

因此我們可以知道，此次獎金分配的目的是表彰全體干部和職工1990年在生產和安全方面取得的成績，其中安全生產是表彰中的重點。另外，獎勵本身故有的屬性包括對未來的激勵，因此我們可以概括降級分配的目的為： 獎勵全體干部和職工1990年生產和安全方面的成績；

調動全體干部和職工的積極性，激勵大家在新的一年里取得更大的成績。從某種意義上來說，從管理者的角度來看，第二個目的更有意義。獎金分配的原則 何謂獎金?《辭海》中的經典解釋是“一種社會主義按勞分配的形式之一，一般為超額勞動報酬。”列寧曾指出，“在從資本主義到共產主義的過渡時期沒有獎金是不行的”（《列寧選集》第3卷第748頁）。鄧小平同志在1978年12月召開的中央工作會議上也明確說過：“不重視物質利益，對少數先進分子可以，對廣大群眾不行，一段時間可以，長期不行。革命精神是非常寶貴的，沒有革命精神就沒有革命行動。但是，革命是在物質利益的基礎上產生的，如果只講犧牲精神，不講物質利益，那就是唯心論。” 獎金的分配方案的制定要遵守以下原則： 公平與公正的原則； 公平與公正是市場經濟的基本準則，也是人與人之間和諧相處的基本準則。公平和公正不僅體現在獎金分配方案本身，也體現在獎金分配方案制定及審批程序上。獎金分配關系到全體職工的利益，因此分配方案及分配過程都應該受到職工代表的批準和監督，從而保證公平與公正。生產和安全方面取得的成績是全體領導和職工共同努力取得的，根據木桶原理，決定水面高度的不是最長的木板而是最短的那一塊，因此，在制定獎勵方案時要肯定全體干部職工的成績。公平與公正還體現在權利與義務相匹配上，即在生產和安全管理過程中承擔責任大的人在獎勵分配中應取得更大的比例。效率和公平并重的原則； 黨的16大提出建設和諧社會的要求，提出在社會分配過程中強調效率和公平并重的原則。效率是體現在獎金分配過程中要對工作成績突出的人重點獎勵，從而達到獎勵先進，鞭策后進的目的，公平體現在總體分配方案中不能差距過大，避免職工內部矛盾的產生和擴大。獎金分配方案制定程序 根據前文提到的獎金分配原則，首先要明確獎金分配方案制定及審批流程。

由人力資源部門在征求職工意見，參考企業相關規定和以往經驗的基礎上，負責起草獎金分配方案； 獎金分配方案應取得職工代表大會的批準并公示； 由管理層批準并依照方案實施。獎金分配方案

全部獎金按照6:3:1的比例分成三部分：

第一部分（60%）共9萬元，平均分配給全體干部職工，每人17.44元，共計89572元；

第二部分（30%）共4.5萬元，按照管理責任進行分配。其中最高與最低的比例控制在10：1，總計分配45423元； 人數 獎金數 系數 合計 礦長 1 ￥70 10 ￥70 主管安全付礦長 1 ￥63 9 ￥63 安檢科長 1 ￥63 9 ￥63 付礦長 11 ￥56 8 ￥616 科級 129 ￥42 6 ￥5,418 各類管理人員 307 ￥21 3 ￥6,447 職工 4678 ￥7 1 ￥32,746 基數 ￥7 ￥45,423 第三部分（10%）1.5萬元按照員工總數（4985人）0.5%的比例共250人，由民主評議推選安全標兵和生產標兵，每人發獎金60元，科長以上人員不參加評選。

根據以上分配方案，獲得最低的獎金數額為24元，最高可獲得98元。

第三篇：人力資源培訓與開發(案例)

海爾集團的培訓理念

答案；

1．海爾集團進行技能培訓時有何特點？

答案要點：海爾的人力資源開發思路是人人是人才、賽馬不相馬。

海爾集團從一開始至今年內一直貫穿“以人為本”提高人員素質的培訓思路,建立了一個能夠充分激發員工活力的人才培訓機制,最大限度地激發每個人的活力,充分開發利用人力資源,從而使企業保持高速穩定發展。

海爾培訓工作是別有一番特色的,其培訓學習的原則“干什么學什么,缺什么補什么,急用先學,立竿見影”。

其培訓包括了海爾的價值觀念培訓；海爾的實戰技能培訓；海爾的個人生涯培訓。其中,“即時”實戰化技能培訓便是海爾培訓的重點,也是其最大的特色。

2．你如何理解海爾集團的“以人為本”的培訓理念？

答案要點：海爾集團從一開始至今一直貫穿“以人為本”提高人員素質的培訓思路，建立了一個能夠充分激發員工活力的人才培訓機制，最大限度地激發每個人的活力，充分開發利用 人力資源，從而使企業保持了高速穩定發展。

“以人為本”的領導理念把員工作為企業最寶貴的財富，而不是當成企業鏈條上的螺絲釘。他的終極目標是通過提高員工的素質，培養他們的創新意識和技巧，在讓廣大員工實現自我價值的基礎上取得企業的成功。這一理念符合當今世界人性化領導的潮流，也切合了海爾職工綜合素質較高的實際要求，使海爾集團充滿了溫馨而又具有創新意味的氣氛。

容許失敗錯了再來

1．百度的“容許失敗錯了再來”在人力資源使用性開發中，具有哪些現實意義？

答案要點：擁有創新的心態,樂于創新、敢于創新是企業不敗的根本,對于互聯網行業尤其如此.而創新中的失敗也是難免的,但百度能以包容的態度給予嘗試者改進的機會.為人們提供最便捷的信息獲取方式；永葆創業的激情；每一天都在進步；容忍失敗，鼓勵創新；充分信任，平等交流。

能力可以通過合適的方法以時日培養起來，價值觀則是很難改變的。能力再強的人，如果價值觀和企業不吻合，你可能今天能做好，但明天就做不好了。百度容許失敗，鼓勵創新。失敗了沒有關系，不會受到懲罰，但要認真總結，找出失敗的原因，避免他人再有同樣的失敗。

2．以此為例，談談創新在人力資源開發中的重要性。

創新是人力資源管理的靈魂，在新經濟時代的特殊背景下,創新成為末來管理的主旋律,而企業人力資源管理的創新成為管理創新的主題。隨著知識經濟的興起，知識型企業的人力資源管理更需要人力資源管理者進行創新。

擁有創新的心態，樂于創新、敢于創新是企業不敗的根本，對于互聯網行業尤其如此。而創新中的失敗也是難免的，但百度能以包容的態度給予嘗試者改進的機會。失敗和創新是一對孿生姐妹，要創新就會有很多失敗，而寬松的氛圍也自然會使很多人犯一些錯誤，但是沒關系，只要總結、反思，我們容忍這種失敗。百度的創新，是給每個人一個空間，你可以去想，也可以去犯錯，最終我們會發現最好的建議。

因為任何失敗都是成功的基礎，技術上的失敗可以更接近成功，管理上的失敗在不斷的創新中會更加完善。

西門子的多級培訓制度

答案；

1．西門子公司是如何劃分培訓對象的？這種劃分方法有何優點？

答案要點：西門子的人才培訓計劃從新員工培訓、大學精英培訓到員工在職培訓,涵蓋了業務技能、交流能力和管理能力的培訓。這樣劃分的優點是通過一系列的培訓,幫助公司新員工具備較高的業務能力,提高員工知識、技能、管理能力,并儲備了大量的生產、技術和管理人才。因此,西門子長年保持著公司員工的高素質,這是西門子強大競爭力的來源之一。

2．西門子公司對員工培訓的特色是什么？

西門子公司能發展成為世界電氣界的一顆璀璨明星,與西門子對人才的重視有很大的關系。一整套對人才的選拔、培養、造就辦法,成為公司整體發展戰略的重要組成部分。西門子一貫奉行“人的能力可以通過教育和培訓而提高”的理念,因而它始終堅持由公司自己來培養和造就人才。

公司中正在從事管理工作的員工或有管理潛能的員工得到了學習管理知識和參加管理實踐的絕好機會。這些教程提高了參與者管理自己和他人的能力，使他們從跨職能部門交流和跨國知識交換中受益，在公司員工間建立了密切的內部網絡聯系，增強了企業和員工的競爭力，達到了開發員工管理潛能、培訓公司管理人才的目的。在某種意義上說，正是這強大的培訓體系，造就了西門子公司輝煌的業績。

第四篇：A集團組織變革與人力資源轉型案例

A集團組織變革與人力資源轉型案例

文/運營教練事業部合伙人 謝德建

一、案例背景

我國北方某民營工程技術服務A集團成立于上世紀九十年代，成立初期，通過出租各種工程設備賺到第一桶金；隨后通過生產并銷售小型工程材料使企業規模迅速擴大，2005年銷售收入一舉突破2億元。之后，企業進入工程咨詢服務領域，由單一產品、區域市場，逐步發展成為多元產品、全國市場，2010年營業收入接近15億。近兩年來，企業進一步精耕細作現有產業并向產業鏈上下游延伸，同時在全球十三個國家開拓業務，已經初步具備國際化企業的業務架構。

在國營油田系統企業占據主導地位的油服行業生存，A集團主要依靠高薪引進高端人才，以及靈活的市場競爭策略和管理機制。近年來，“三大油”面臨的市場壓力不斷擴大，因此對油服企業的成本控制、運作效率提出了更高要求；同時，基于“走出去戰略”，“三大油”要求油服企業具備國際化經營管理能力與經營隊伍。

2012年，集團制訂了宏偉的五年發展戰略，在整體業務收入每年保持20%以上的增長速度的同時，跨國業務在目前集團總收入15%占比的基礎上，五年后計劃達到50%以上；同時，A集團提出三項重點戰略舉措，第一是實施一體化發展戰略，在迎合油田對一體化服務需求的同時，以優勢業務領域帶動弱勢業務領域的發展；第二是實施常規業務擴大戰略，加強常規服務能力建設，由專注于高端市場，向高端帶動常規市場轉變，在順應市場需求的同時，支撐業務規模快速擴大；第三是國際化發展戰略，形成全球市場與資源布局。

企業快速發展對企業管理帶來很大的困擾，A集團對下屬企業的管理模式一直采取“打補丁”的方式，每新增一個產業領域，就增加一個事業部，目前下屬的五大產業領域分別成立了事業部或獨立的法人機構。近年來，隨著國市營銷工作量的不斷加大，A集團成立國內營銷公司，伴隨著進入國際市場，集團成立海外營銷公司。“補丁”越打越多，集團管理的復雜性不斷加大，總結起來是“會議多、溝通多”，老板感覺精力不夠、陷于日常事務工作，員工感覺工作效率低下，存在大量的“無序工作、無效工作”。

不但如此，近年來老板越來越深刻感受到現有人力資源管理水平對企業發展的制肘；而且基于發展戰略，A集團對人力資源管理提出了更高的要求。如何改造現有的人力資源管理體系？如何建立人才快速培養機制？如何有效控制人力成本以提高企業贏利能力？如何建立全球調配人力資源的管理機制？

經過近一年的思考，老板認識到集團目前組織管控體系、人力資源管理體系已經無法承載業務發展，特別是國際化業務的發展。通過考察和學習行業領先企業的管理經驗，老板認為組織變革與人力資源轉型勢在必行。通過多方考察，集團請咨詢公司操刀本次咨詢方案，希望幫助集團下個十年的騰飛打下堅實的基礎。

二、組織管控體系變革

組織管控體系診斷與分析

跨國企業組織結構的設計，受發展規模、跨區域、多產品、文化傳統等因素的影響，具有很高的復雜程度。對于逐步進入國際市場的中國企業而言，一般最初是成立國際業務部，由這個部門協調國內資源，為開拓國際市場、開展國際業務服務；伴隨著國際業務量的不斷擴大，一般會走向以區域劃分業務管理單元的組織結構，或按產品劃分業務管理單元的組織結構，具體選擇哪種組織結構，需要綜合考慮各區域對產品的需求差異大小、業務資源在不同區域調配的難易程度、業務的復雜程度和管理難度等因素。最終，很多跨國企業會發展成為矩陳制的組織構架，這種組織構架能夠充分調配和利用資源、有效降低管理成本并提高效率，但對企業基礎管理水平、管理人員的素質要求很高。

通過深入分析我們發現，兩項關鍵因素影響A集團組織結構設計，一是企業內部價值鏈在產業機構、營銷機構、區域業務單元之間的劃分，工程技術服務業務鏈可簡單劃分為獲取訂單環節和交付訂單環節，營銷機構是主責獲取訂單，還是協助產業機構獲得訂單，營銷機構在交付訂單環節需要參與哪些工作？最為關鍵的是，區域業務單元是聽產業機構的領導，還是由營銷機構管理？二是管理職能在A集團總部、產業機構與營銷機構之間的劃分，集團總部除承擔定戰略、定計劃和目標、定規則、考核監督等之外，對于產業機構中層人員招聘、物流配送、QHSE監管是否負責？產業機構是否具有重大設備采購權、是否具備重大項目投資權等? 區域業務單元的人員調配是否由營銷機構負責等？ 斯倫貝謝作為全球油服龍頭企業，組織結構的核心是產品/服務條線與地區板塊之間的矩陣式管理結構。斯倫貝謝的矩陣式管理結構縱向強調專業化管理，橫向則強調地區公司對多產品/服務銷售流程的協調、統一。斯倫貝謝給予產品/服務子集團非常大的經營自主權，只在經營戰略上進行審核，確保各產品/服務子集團之間共享資源、共同發展。斯倫貝謝采用以產業為主、區域為輔的矩陣式組織管控模式；斯倫貝謝會根據當地業務發展規模、區域公司綜合管理能力等因素，對個別區域采取區域為主、產業為輔的矩陣式管理。

通過分析我們發現，A集團與斯倫貝謝存在較大的差異，不能完全的借鑒。首先，A集團由單一業務的企業通過不斷擴大業務范圍和區域營銷范圍發展而來，各事業部仍沒有完成獨立運營，業務發展戰略與策略、戰略性客戶開發與維護、科研開發與技術能力提升等方面，離不開集團總部的支持與協助，資源投資計劃、人力資源管理、財務管理方面，需要集團總部進行幫助、監管等；這與斯倫貝謝各業務發展多年，各產品集團能力非常健全差別很大。其次，A集團總部管理職能處于機制建設、能力提升期，需要企業老板、企業高管加大管理機制建設的強度；集團化總部的管理理念、管理能力和管理機制與單一企業差別很大，集團總部的管理能力與跨國企業無法相提并論。第三，目前A集團研發技術實力不強，訂單的獲取更多是依靠營銷機構的關系營銷，盡管未來集團將加強各產業的技術實力與競爭優勢，但目前A集團產品事業部仍不具備這些能力。

同進，項目組通過調研訪談進一步發揮企業的問題，一是整個集團與國內營銷公司組織重疊，導致集團職能與中國職能混淆，不利于中國以外業務發展；二是各產業事業副產品缺乏營銷力量，主要依托營銷公司，難以全面發揮技術營銷優勢，產業機構與營銷機構沒有形成良好的協作；三是缺乏有效的授權機制，造成管理線條過長，流程效率低下；四是集團化的共享服務職能缺乏，如人力資源共享、財務共享、供應鏈共享、研發共享等。

總體而言，A集團在組織優化方面面臨兩項挑戰，即單一企業向集團化企業轉變的挑戰，其中的核心是集團總部職能的轉變與能力的提升；以及國內企業向跨國企業轉變的挑戰，其中的核心是經營管理模式的重新優化和規范、流程與信息化的優化設計。如何同時面對這兩項并存的挑戰？

組織管控體系設計方案

咨詢項目組進入企業后，通過大規模的訪談與討論，為企業設計了戰略型組織管控模式，同時，集團采取以產業為主線、區域為虛線的矩陣式管理，下屬企業擁有相對獨立的經營自主權和管理權，形成真正意義上的集團化管理架構。

項目組指出，處于業務跨國經營發展期，以及管理轉型的A集團，需要在近兩年加強三方面的工作；一是轉變企業的經營管理模式，重新定位產業事業部與營銷機構在價值鏈中的位置，將經營管理資源（含人才）、機構管理與協作關系進行優化調整；二是加強集團總部管理能力的提升，打造以戰略規劃、經營計劃、資源配置、風險管理等為核心的集團總部；三是給予事業部足夠的管理權限并輔以考核激勵，加強流程化、信息化建設，推動事業部獨立運營的能力，在此同時，總部需要協助事業部內部的產業能力建設和管理能力提升。基于集團矩陣式組織架構，集團總部下設職能機構和共享機構，機構在長遠發展、基礎流程、風險管控、協同服務方面發揮集團效用。其中，職能機構以戰略發展管理中心為例，定位為統籌管理對集團的長遠發展具有重要意義的核心職能，包括戰略規劃、科研規劃、投資管理、資產管理、股權合作、品牌管理、投資者關系部等；共享中心以人力資源管理的薪酬共享職能為例，是集團統一的人力資源操作服務提供單元，可逐步承擔薪酬核發、人員信息等共享服務。

矩陣式架構下，各產業事業產組織架構調整的基本原則如下，不同的模塊/事業部根據專業特征會有所差異。

一是精簡職能，設人力資源部、財務部和QHSE部，不同事業部可根據業務規模決定設部門或崗位。人力資源除傳統HR職能外，增強人員部署職能；二是強化業務發展，各事業部或模塊設立業務發展職能，主要針對新業務領域的拓展，先期可設立核心崗位，當事業部規模較大時，可考慮設部；三是實現核心技術資源共享，涉及技術服務的事業部，需要整合技術資源，設立技術支持部，在總部共享，為各區域的現場服務團隊提供方案設計、技術交流知識管理和培訓服務；四是實現現場銷售和作業團隊區域化，將現場銷售和服務團隊掛靠到相應的國家公司，日常職能服務由區域公司代管，資源調配和考核決定權屬各事業部，包含銷售、作業管理和現場工作團隊。該團隊可算業務區域的拓展靈活拓展。

對于營銷機構的組織優化，核心是兩方面，一是建立健全職能管理機構，加強法律合同管理、QHSE管理、銷售管理、大客戶管理和公共關系管理，將營銷機構的職能與集團總部的職能清晰地劃分開；二是清晰營銷機構對各產業事業部區域機構的管理關系，落實“產業為主線、區域為虛線的矩陣式管理”。近一二年，集團下設中國公司和國際公司兩個營銷機構，未來，伴隨著國際業務的發展及營銷機構能力的提升，集團將重新分裂和整合營銷機構，可能會逐步形成亞太公司（含中國）、歐洲公司、南美公司等。

三、人力資源管理轉型

人力資源管理診斷與分析

A集團過去幾年業務處于爆發式增長，定位于業務從屬地位的人力資源管理疲于應付，絕大部分精力忙于人員招聘與培訓；同時，由于公司采用靈活的人才激勵策略，薪酬標準經常被突破，新崗位定薪標準也是一事一議。另外，A集團下屬子公司相對獨立，總部對下屬子公司人力資源工作更多是指導和引導。整體而言，A集團人力資源管理體系松散，靈活性有余、規范性不足，一直處于被動調整的局面。

很明顯，伴隨著最新發展戰略的出臺，A集團人力資源戰略定位需要發生根本性的轉變，工作重點由引進行業領軍人物轉變為快速培養現場工程師，以推動公司常規服務能力的建設；由配合業務部門工作的服務型功能，轉變為全球人力資源調配、運營效率監控的管理型功能；由單純承擔招聘培訓工作效果，轉變為承擔人力資源投入產出效率、人力資本增值，以及公司整體運營效率。

斯倫貝謝作為全球油服龍頭企業，擁有科學規范的人力資源管理體系，以及成熟、高效的全球招攬、培育人才的國際化管理機制，是A集團此次人力資源管理提升的標桿。（1）對于人才引進與培養，斯倫貝謝的經驗可總結為“大規模招聘、定制化培養、極快速成材”。斯倫貝謝員工從入職第一天起，就被列入公司為他們量身定做、體系龐大的成才計劃中。為了確保員工快速適應角色，公司培訓涵蓋技術、安全、個人能力拓展等所有方面。管理人員和技術人員兩種員工角色可以順暢轉換，員工有自主選擇從事何種工作的權力。

（2）對于人員成本控制與考核激勵，斯倫貝謝的經驗可總結為“發展通道清晰、考核標準明確、up or out”。斯倫貝謝普通員工職級分為14級，不同職級對應明確的崗位，工程師序列有清晰的職業發展通道設計，以及規范的職業發展管理機制。例如PTE（石油技術專家）以G8為起點，與field engineer一樣在現場工作18-24個月，在此期間由G8升到G10后成為PTE。每位工程師每年都有詳細的學習課程要求，如果在規定的時間沒有完成學習或學習不合格，那么這位工程師只有離開；如果完成學習課程，這位工程師職級將提升，薪酬待遇將對應大幅提高。

（3）對于員工的靈活調配與使用，斯倫貝謝的經驗可總結為“崗位分類精準、薪酬結構互通、調配程序高效”斯倫貝謝員工分為IM、HRM、HCM、HCR、HCC等多種類型，不同類型員工薪酬結構和水平存在差異。例如，IM(International Mobile)可以在全球范圍內自由流動，其全球范圍內薪酬水平和結構相同。總薪酬包括基本工資*地區薪酬系數、生活補貼、獎金，薪酬水平在同級別員工中最高。人力資源部負責對所有員工進行跟蹤與評估，在全球范圍內調動各類經營管理人員。

（4）對于人力資源部定位，斯倫貝謝的經驗可總結為“HR定位龍頭、近保運營效率、遠育戰略能力”。斯倫貝謝人力資源部在制訂應屆畢業生招聘計劃時，不僅僅考慮現階段業務發展的需要，還綜合考慮未來幾年業務發展的需要。斯倫貝謝招聘經理按照既定程序招聘人才，具有獨立的選擇權，即便是大區公司經理也不能干預。

人力資源轉型與變革方案設計

以“轉型變革，助力騰飛”為指導思想，A集團著手對人力資源管理體系進行系統設計；以人才培養機制和人員全球調配為核心，以人力資源管理職能轉型為保障，對崗位體系、薪酬激勵機制進行系統再造和優化。

第一步：崗位體系優化

回顧過去，A集團成立初步并沒有建立清晰的崗位體系，采用少見的職級工資體系，即不根據員工所在崗位來付薪，而是基于對新員工能力、經驗的評估，來確定員工的職級，按職級付薪。這種職級體系解決“低崗高配和高崗低配”的問題，提高人員定薪的靈活性；但弊端隨之而來，由于定期薪酬上漲，出現某核心職能部門主管拿到“副總裁”級別的薪酬。2010年，A集團對崗位體系進行調整，形成職級工資+崗位工資，然而根本問題沒有解決。

對標斯倫貝謝先進的操作方式，A集團設計了基于崗位價值的新崗位級別體系，與市場上標準崗位體系設計理念相吻合，包括管理人員M序列、現場工程師N序列和其它崗位N系列。N3-N6的現場工程師屬于快速晉升類崗位，應屆畢業生進入N4，轉正并連續業績考核與能力態度評估合格后，約兩年進入N5； N5續業績考核與能力態度評估合格后，約兩年進入N6；各方面優秀的N4級工程師到達N6的時間會短于五年。

同時，新的崗位體系為員工職業發展和晉升機制奠定良好的基礎。N6級的高級現場工程師可以向M序列發展，成為一名管理團隊的管理者；也可以向現場總工、高級現場總工等現場管理類崗位發展，同時還可以向人力資源專家、財務專家等機關技術類崗位發展；N4級以上的現場工程師可以向設計專家、高級設計專家等發展。

第二步：薪酬考核體系優化

A集團設計了三套薪酬體系，其中重點優化現場工程師的薪酬結構。現場工程師現金薪酬包括固定工資與現場作業獎金；公司提高上井現場作業獎金標準，現場工程師可以選擇通過增加上井天數獲得良好的個人收益。另外，當現場工程師由N4上升到N6，崗位晉升到高級現場總工、現場總工等現場管理類崗位后，采取與普通現場工程師不同的薪酬體系，即高固定工資、低現場作業津貼的薪酬結構；在固定薪酬支出的同時，鼓勵向管理者晉升與發展。

關于員工績效考核體系，重點優化兩個方面，一是優化員工績效考核指標，在過去業績指標考核之外，增加30%權重的培訓成績考核；二是優化下屬公司職能員工考核方式，總部部門對下屬機構對應管理崗位部分指標有績效考核權，例如總部人力資源部對某子公司招聘專員，有招聘任務完成率、招聘程序規范性的考核權力。

第三步：設計人才培養機制和人員全球調配 公司制訂新的招聘策略，一是由過去招聘行業領軍人才為主，轉而大規模錄用二本專業畢業生以培養現場工程師；二是上進心和拼搏精神排在錄用標準的首位，能力和素質排在其次。為配合大規模的應屆畢業生入職，公司針對新員工，特別是現場工程師制訂了培養策略，規定每年必須完成的課程積分，并編制了系統的培訓課程。每年初，由人力資源部指導員工分管領導，向員工介紹必選課程，指導員工確定選修課程；人力資源部會定期評估員工培訓成績，結合工作業績表現，決定是否晉升職級。

做為全球化的油服公司，現場工程師在全球高效調配是降低成本、提高服務效率的關鍵。為滿足人員全球調配與管理的需要，在薪酬激勵體系設計中，海外派遣人員的薪酬基礎保持不變，并乘以派往國家的薪酬系數，即派遣境外人員全面現金薪酬=固定工資*國家薪酬系數+業績獎金*國家薪酬系數。其中，國家薪酬系數為針對不同國家所制訂的薪酬水平差異的系數，該系數主要依據當地生活水平、醫療狀況、配套設施成熟程度、語言通用性等綜合因素設計；該系數根據不同崗位職級存在差異。業績獎金采用派遣境外人員在派出國的原有業績獎金標準，并根據派遣境外周期進行折算。

第四步：調整人力資源部職能，強化人力資源管控

經過多方權衡，A集團人力資源管理采用了“集中”策略，從集團公司高度優化配置人力資源，培養開發人才隊伍。除加強人力資源基礎的招聘、人員培養、考核與激勵職能之外，人力資源部還深入業務一線，肩負監控現場工程師使用效率、開展人員調配的重要職責，對公司人員運營成本承擔很大的責任。在業務機構內部，業務機構人力資源部編制工程師動態監控表，針對工程特點、施工難度、施工周期等因素，向業務機構負責人提出工程師調研安排；在得到業務機構負責人審批后，下達人員調配指令。考慮到不同業務機構工程量忙閑不均，集團總部人力資源部可以根據各機構業務量，提出工程師在業務機構之間的調配建議，由業務機構人力資源部征求業務機構負責人后給予落實。

對于海外派遣人員，在海外機構工作超過一定年限，可以申請轉化為派駐國員工。人力資源部對全部海外派遣人員的分布全面掌握，并嚴格控制固定在某國的派駐國員工人數，以及能夠自由派遣的員工人數；在保持人員管理的靈活性的同時，控制人員用工成本。

四、變革結果

咨詢公司在一次與A集團董事長回訪交流中，董事長談到三個變化，一是過去會議多、工作效率低的狀況得到改善，讓每個員工擁有一個“充滿樂趣”的崗位成為可能；二是需要董事長親力親為的事不斷減少，企業內部管理機制充分運轉起來了；三是產業機構和營銷機構的員工像充了電，工作的積極性和主動性很高。最后，董事長笑談，“看來提前退休的計劃可以實現了”。

A集團人力資源總監近來更忙了，工作場景也悄悄發生了變化，以前總監辦公室人滿為患，不斷有下屬業務機構來要人、抱怨員工素質不給力；現在總監很少在辦公室，不是對人力資源系統員工開展培養與指導，就是到全球各業務機構與機構負責人交流如何推進管理機制變革。用人力資源總監自己的話說，“過去我們為業務部門服務，效率和滿意度是第一位，現在我們為公司成長負責，成本與效益成為核心，這種變化是革命性的；如今，人力資源管理機制轉型效果已經顯現，但觀念的轉變與技能的提升仍是一項長期的工作；在更長遠的未來，人力資源管理將轉型為管理教練，那將又是一場系統的變革。

第五篇：第三章 培訓與開發 案例分析題及答案

第三章培訓與開發案例分析題及答案

一、小李是人力資源部負責培訓的主管，由于培訓部只有一個“光桿司令”，只好請來公司外的咨詢公司一起來制作培訓項目。他們設計的第一個項目是針對提高管理能力的系列課程，第二個項目是培養員工的領導能力，第三個項目是培養團隊合作精神。設計好后，他們開始組織實施，每個部門分批分次前來參加，如果本期培訓由于時間倉促沒有時間，可以參加下期。培訓中人員認真聽取了老師的講課并做筆記。培訓后各部門人員繼續回原部門工作，工作照舊，大家沒感到有什么不同，只是覺得每年有這么一段培訓時光，可以從緊張的工作中輕松一下。

問：小李他們設計和實施的培訓計劃有什么問題，為什么大家沒有什么“感覺”？

一、一項有效的培訓必須包含幾個方面：

A、培訓需求的調查（來自部門、個人、外部）采用面談、問卷、觀察、工作分析等方法或由員工提出申請。

B、培訓前明確培訓達到的效果，如目標、形式、時間、地點、參加人員的界定。

C、多種培訓方式、方法、增加生產者溝通、互動。

D、健全與培訓相配套的考核、獎罰制度。

E、進行全方位培訓效果的跟蹤。

二、RB制造公司是一家位于華中某省的皮鞋制造公司，擁有將近400名工人。大約在一年前，公司失去了兩個較大的主顧，因為他們對產品過多的缺陷表示不滿。RB公司領導研究了這個問題之后，一致認為：公司的基本工程技術方面還是很可靠的，問題出在生產線上的工人、質量檢查員以及管理部門的疏忽大意、缺乏質量管理意識。于是公司決定通過開設一套質量管理課程來解決這個問題。

質量管理課程的授課時間被安排在工作時間之后，每個周五晚上7：00-9：00，歷時10周。公司不付給來聽課的員工額外的薪水，員工可以自愿聽課，但是公司的主管表示，如果一名員工積極的參加培訓，那么這個事實將被紀錄到他的個人檔案里，以后在涉及加薪或提職的問題時，公司將會予以考慮。

課程由質量監控部門的李工程師主講。主要包括各種講座，有時還會放映有關質量管理的錄像片，并進行一些專題討論。內容包括質量管理的必要性、影響質量的客觀條件、質量檢驗標準、檢驗的程序和方法、質量統計方法、抽樣檢查以及程序控制等內容。公司里所有對此感興趣的員工，包括監管人員，都可以去聽課。

課程剛開始時，聽課人數平均60人左右。在課程快要結束時，聽課人數已經下降到30人左右。而且，因為課程是安排在周五晚上，所以聽課的人都顯得心不在焉，有一部分離家遠的人員課聽到一半就提前回家了。

在總結這一課程培訓的時候，人力資源部經理評論說：“李工程師的課講得不錯，內容充實，知識系統，而且他很幽默，使得培訓引人入勝，聽課人數的減少并不是他的過錯。”（08.11）

請回答下列問題：

您認為這次培訓在組織和管理上有哪些不合適的地方？

不合適的地方有A、時間安排不當B、內容安排不當C、授課方式不靈活、單一D、缺乏考勤、考核、獎罰措施E、學員間缺乏溝通、交流。

如果您是RB公司的人力資源部經理，您會怎樣安排這個培訓項目？

A、首先進行培訓需求分析B、針對工人、檢查員、管理員分別制訂課程C、制訂相應的考核、獎罰措施D、運用多種靈活的培訓方式

三、南方電器公司成立于1992年，在過去的10年中，由最初總資產幾百萬元發展成為現在總資產為200多億元的大型電器公司。但最近南方公司遇到了比較麻煩的問題。公司經常出現熟練工人短缺的問題。產生這個問題的原因是公司從國外引進了世界上最先進的生產設備，而且生產的產品品種也比以前更多，這些變化要求生產工人需要掌握更為先進的技術，而從人才市場上招進的員工很難在短期內符合公司的需要。

于是，公司總經理洪明要求人事部寫一個對生產工人的短期培訓計劃，以滿足公司對人力資源的需要。人事部經理王明把此事交給了張萍，張萍是由技術人員提拔上來的人事管理者，對人事管理工作也是剛接觸。

問題：王明應當怎樣指導張萍做這個培訓計劃？ 答：

（1）調查分析培訓需求。通過訪談、觀察等方法了解員工現有技術水平及新工作對員工的要求數據；分析現實與理想狀態間的差距，明確工作對培訓的要求。

（2）課程設計。根據工作和員工的現狀，有針對性的設計課程。

（3）了解培訓環境支持體系。內部環境：公司培訓政策、經費情況、內部培訓師資、培訓場地、組織的支持表現；外部環境：專業培訓機構、培訓課程、培訓師資、培訓費用。

（4）確定培訓計劃的各要素。培訓對象、人數、時間、地點、課程設計、師資、費用、培訓項目工作人員。（5）設計培訓評估工具。

四、某民營企業是一個由幾十名員工的小作坊式機電企業發展起來的，目前已擁有3000多名員工，年銷售額達幾千萬元，其組織結構屬于比較典型的直線職能制形式。隨著本行業的技術更新和競爭的加劇，高層領導開始意識到，企業必須向產品多元化方向發展。其中一個重要的決策是轉產與原生產工藝較為接近、市場前景較好的電信產品。恰逢某國有電子設備廠瀕臨倒閉，于是他們并購了該廠，在對其進行技術和設備改造的基礎上，組建了電信產品事業部。然而，企業在轉型過程中的各種人力資源管理問題日益顯現出來。除了需要進行組織結構的調整之外，還需要加強企業人力資源管理的基礎工作，調整不合理的人員結構，裁減一批冗余的員工，從根本上改變企業人力資源落后的局面。

此外，根據購并協議，安排在新組建的電信產品事業部工作的原廠18名中層、基層管理人員，與公司新委派來的12名管理人員之間的溝通與合作也出現了一些問題。如雙方溝通交往較少，彼此的信任程度有待提高；溝通中存在著障礙和干擾，導致了一些不必要的誤會、矛盾，甚至是沖突的發生。他們希望公司能夠通過一些培訓來幫助他們解決這些問題。

上級要求人力資源部設計一個培訓方案，幫助電信產品事業部的管理人員加強溝通與合作。您認為哪些培訓方法適合用于這次培訓中？應選擇外部培訓師還是內部培訓師？為什么？ 答案：

（1）在培訓過程中適合采用的培訓方法有：案例分析，小組討論，團隊游戲，模擬訓練法，角色扮演法，行為模擬法，拓展訓練，頭腦風暴法等等。

（2）培訓師的選擇：應該選擇外部培訓師。因為考慮到原廠管理人員與公司新委派的管理人員的對立狀態，外部培訓師的位置比較中立，更容易被雙方接受。

五、某機械公司新任人力資源部部長W先生，在一次研討會上學到了一些他自認為不錯的培訓經驗t回來后就興致勃勃地向公司提交了一份全員培訓計劃書，要求對公司全體人員進行為期一周的脫產計算機培訓-以提升全員的計算機操作水平。不久．該計劃書獲批準．公司還專門下撥十幾萬元的培訓費。可一周的培訓過后，大家對這次培訓說三道四．議論紛紛．除辦公室的幾名文員和45歲以上的幾名中層管理人員覺得有所收獲外，其他員工要么賞得收效甚微．要么覺得學而無用，白費功夫。大多數人認為，十幾萬元的培訓費只買來了一時的“轟動效應”。有的員工甚至認為，這次培訓是新官上任點的一把火，是某些領導拿單位的錢往自己臉上貼金！聽到種種議論的W先生則感到委屈：在一個有著傳統意識的老國企．給員工灌輸一些新知識，為什么效果這么不理想?當今競爭環境下，每人學點計算機知識應該是很有用的．怎么不受歡迎呢?他百思不得其解。請分析（07.5）

(1)導致這次培訓失敗的主要原因是什么?(2)企業應當如何把員工培訓落到實處？ 答：(1)這次培訓失敗的主要原因有：①培訓與需求嚴重脫節。②培訓層次不清。③沒有確定培訓目標。④沒有進行培訓效果評估。(2)企業應如何把培訓落到實處?

①培訓前做好培訓需求分析，包括培洲層次分析、培訓對象分析、培訓階段分析。②盡量設立可以衡量的、標準化的培訓目標。

③開發合理的培訓考核方案，設計科學的培訓考核指標體系。④實施培訓過程管理，實現培訓中的互動。⑤重視培訓的價值體現。

六、安巖公司里一些新來的會計在結算每天的帳目時遇到了一些技術問題，于是公司請某高校財會系的吳教授開發了一門培訓課程。該課程設計良好，而且完全適合該公司的近三分之一需要在這方面提高技能的財會人員，公司總經理對此很滿意，于是他決定，“既然有如此好的培訓課程，那就讓財務部所有人員參加，這對他們沒有壞處。”但是培訓主管卻反對這一決定，他說：“即使是簡單培訓也需要詳盡的規劃。”在聽完培訓主管的詳細陳述后，總經理要求培訓主管盡快制定出公司的培訓規劃。（08.5）請您結合本案例，回答以下問題：（1）一項培訓規劃主要包括哪些內容？

（2）如果你是安巖公司的培訓主管，如何制定培訓規劃？答：（1）一個完整的培訓規劃包括這樣幾個方面的內容：①培訓項目的確定②培訓內容的開發③實施過程的設計

④評估手段的選擇⑤培訓資源的籌備

⑥培訓成本的預算

（2）制定培訓規劃的步驟和方法①培訓需求分析

②工作說明：說明培訓與什么工作有關或與什么無關。

③任務分析：對崗位工作任務的培訓需求進行分析，以選擇切實可行的培訓方法。④排序：對培訓活動確定科學的學習次序按照時間順序進行排序。⑤陳述目標：對培訓目標做清楚明白的說明。⑥設計測試：設計有效地工具用來測評培訓效果。

⑦制定培訓策略：根據培訓面臨的問題選擇、制定相應的措施。

⑧設計培訓內容：培訓策略必須轉化成具體的培訓內容和培訓程序，才能被執行和運用。⑨實驗：將培訓規劃進行試驗，然后根據實驗結果對之進行改善。

七、ZX橡膠公司成立于1982年，現有員工3400人，管理人400人，在企業發展壯大時，重視管理人員的培養，根據不同人員采取一系列培訓方法，如角色扮演，工作輪換，案例研究，積累豐富經驗。如果你是ZX公司的培訓主管，您將如何選擇適合的培訓方法？（09.5）答：1）、確定培訓活動的領域。

企業培訓的目的和特性形成培訓目標，在具體實施培訓活動時要劃定培訓的領域。2）、分析培訓方法的適用性。

培訓方法是為了有效地實施培訓目標而挑選出的手段和方法。它必須與教育培訓需求、培訓課程、培訓目標相適應，同時，它的選擇必須符合培訓對象的要求。3）、根據培訓要求優選培訓方法。

每一種培訓方法都有它的長處與短處，有一定的適用領域。優選培訓方法應考慮以下幾點要求：（1）保證培訓方法的選擇要有針對性，即針對具體的工作任務來選擇。（2）保證培訓方法與培訓目的、課程目標相適應。（3）保證選用的培訓方法與受訓者群體特征相適應。（4）培訓方式方法要與企業的培訓文化相適應。（5）培訓方法的選擇還取決于培訓資源與可能性。

八、沃爾瑪公司的飛躍發展，可以說離不開它的科學化管理體系，更離不開它所推動的世界上獨一無二的交叉培訓模式，所謂交叉培訓就是一個部門的員工到其它部門學習，培訓上崗，使這位員工在對自己從事的職務操作熟練的基礎上，又獲得了另外一種職業技能。零售業是人員流動最大的一種職業，造成這種現象的原因是員工對本身職務的厭煩。此外，還有人認為他們所從事的職務沒有發展前途，不利于以后的發展，于是選擇了離開。而沃爾瑪正是利用這種交叉培訓解決了這一問題，沃爾瑪的交叉培訓使上下級之間的關系變得隨意親切，沒有隔閡，久而久之，大家形成了統一思想認識：“我和總經理是同事，我就是這家店的一份子，”

從而全心全意地投入到經營，為沃爾瑪更加茁壯的成長打下基礎，經過交叉培訓，員工以沃爾瑪為家，為了沃爾瑪的利益而努力奮斗，使之成為零售業的巨鱷，也使顧客對沃爾瑪有了感情上的認同。（09.11）請回答本案例以下問題：

（1）沃爾瑪交叉培訓的成功，對企業展開培訓工作有哪些重要的啟示？（2）沃爾瑪應當從哪幾個方面跟蹤和反饋交叉培訓的效果？

（3）在撰寫交叉培訓效果監控總結報告時，其主要信息來源是什么？

（1）沃爾瑪的交叉培訓的成功讓各企業認識到一套完整的科學的人力資源管理對于企業發展的重要性。沃爾瑪始終以“以人為本”的理念，注重企業的發展，更注重員工的發展。沃爾瑪在追求穩定的同時注重創新，發展了新的培訓模式；建立一種公司與員工融為一體的企業文化，使得員工充滿激情，全身心投入工作。(2)

1.從培訓前對培訓效果進行跟蹤和反饋 2.在培訓中對培訓效果進行跟蹤和反饋；3.在培訓結束后對培訓效果進行跟蹤和反饋.(3)

1．通過培訓者自評2．通過學員評估

九、方案設計題

某外貿企業為提升企業的競爭力，針對部分業務人員進行了為期三天的商務禮儀培訓，希望通過培訓使每個學員能運用規范的商務禮儀來進行各種商務活動，塑造良好的企業形象。培訓結束后人力資源部門為了解受訓者對培訓項目的感性認識，同時為將來課程的改進收集信息，要求受訓者填寫培訓課程評估表。請根據上述情況，為該企業設計一份培訓課程評估表。（07.11）評估表要求：

（1）表中列出“調查說明”。（2）表中提出“保密要求”。（3）表中給出“示例”。（4）表中列出“個人信息”。

（5）表中列出至少 6 個相關封閉式問題，每個封閉式問題的選項少于 5 項和多于 9 項，扣分。（6）表中至少列出 2 個開放式問題。培訓課程評估表：

說明：此次調查是為了對我公司給業務員進行的相關“商務禮儀”的培訓課程效果進行調查、評估，請根據您的實際情況配合我們完成此項調查，這將對您是有益的。謹此感謝您的配合。請您選擇一個最符合您看法的答案。

我們將對您的答案保密，請您務必表達真實的想法。示例：我對此次培訓□非常滿意

□比較滿意□說不清楚□不滿意□非常不滿意

如果您對上述的問題感到“非常同意”，請您在“非常同意”的“□”中打“√”，其余的選項則不必填寫。注意：每一題只能有一個選擇。所在部門

年齡

職務

企業工齡

性別

學歷

（1）培訓的內容是否符合您的要求：□ 非常符合□ 符合□ 一般

□ 不符合□ 非常不符合（2）培訓使用的方法有哪些：□ 討論法

□ 教學法

□ 案例分析法□ 角色扮演法□ 其他

（3）對本次培訓的時間安排：□非常滿意

□比較滿意

□一般

□不滿意

（4）對本次培訓的會場：□非常滿意

□比較滿意

□一般

□不滿意

（5）培訓使用的材料（書本、講義、幻燈片、視聽教材等）：□優

□良

□中

□低

（6）本次的培訓師 ：□優

□良

□中

□低

（7）對本次培訓的滿意程度 ：□非常滿意

□比較滿意

□一般

□不滿意

（8）對本次培訓的整體評價：□非常滿意

□比較滿意

□一般

□不滿意

（9）通過培訓，您學到哪些方面的技能和能力？（10）對今后舉辦類似的培訓，你有何良好的建議？

□非常不滿意

□非常不滿意

□差

□差

□非常不滿意

□非常不滿意