第一篇：管理學期末報告

管理學期末報告

一、書籍簡介

書名：每天讀一個管理學案例

作者：張麗 出版社：中國紡織出版社

出版年月：2012年2月

ISBN:97875064806

42二、內容概要

《每天讀一個管理學案例》主要內容概要:最深刻的道理往往在最真實的案例中得以體現。在激烈的市場競爭中，許多杰出企業和優秀管理者給當今各行各業的經理人提供了寶貴的經驗和智慧。通過對這些經典案例的學習，我們可以獲得最真實有效的經驗和技巧，以及經過實踐檢驗的經營謀略和管理藝術。這本書從眾多古今中外的經典案例中精心摘選了300多篇，其中既有關系企業命運的宏觀策略，也有細致入微的管理技巧。并且這本書把這些經典案例通過管理者素質、戰略規劃、領導授權、團隊建設、管理制度、營銷經營、生產管理、財務管理、人力資源、企業文化、創新變革等十九方面加以歸類，并形成系統。

三、心得與感想

本書共有十九章，200多個案例，但我認為所有的案例所體現的管理學思想都可以歸納到管理學的五大職能中去，因此我將本書的內容按照管理學的五大職能進行了歸納分類，這樣顯得條理清晰，下面我將從管理學的五大職能方面運用最經典的案例談一下我的心得與感想。

1.計劃

本書第二章指出方向，與員工共繪藍圖——解讀愿景管理與目標重點講解了企業管理中計劃的重要性，計劃工作是為實現組織目標服務，因此企業只有擁有合理的計劃才能取得成功。

我想這其中最典型的例子莫過于通用汽車公司的成功了。通用汽車公司通過“遠交近攻”的策略實現了企業的成功，為了與日本汽車爭奪美國的市場，通用汽車公司一方面選擇與日本汽車公司合作，獲得日本汽車的生產技術和購買日本廉價的汽車，即所謂“遠交”；另一方面，通過自己進行汽車新技術研究開發，使通用汽車公司獲得日本人無法相比的技術優勢，即所謂“近攻”。通用汽車公司的“遠交近攻”策略即是公司的戰略規劃，正是在這種戰略規劃的指引下，通用汽車公司才實現了公司的組織目標。我認為企業的戰略規劃決定著企業的未來，在每一個階段都認清自己的形勢是戰略規劃的基礎，也是為企業提供競爭戰略的手段。通用汽車公司正是在公司發展的每一個階段都認清了自己所處的國內國際形勢，并制定相應的措施，從而確保了公司戰略規劃的實現。（注：戰略規劃即戰略性計劃，是指應用于整體組織的，為組織未來較長時期（通常為5年以上）設立總體目標和尋求組織在環境中的地位的計劃。）

另外一個我認為比較典型的案例就是盛大網絡公司，我們所熟知的泡泡堂傳奇等游戲都是在其專注做游戲產業時開發出的經典游戲，盛大公司曾在游戲產業發展到頂峰的時候做出了進行產業轉型的長期規劃，即使公司單季度利潤下跌了近三分之一，股票價格下跌到原來的三分之一的時候，公司依舊堅持產業轉型，正是在這種長期計劃的指引下，公司終于完成了從單純的游戲產業到游戲、文學、在線三大產業并駕齊驅的局面。這種產業轉型使盛大公司起死回生，有效地適應了互聯網領域的激烈競爭，公司董事長陳天橋曾這樣描述公司的轉型：“我們進行產業轉型，是因為一個更大的四億用戶的市場在召喚我們，為了做成百年企業，應該去滿足更多用戶的需求。在穩定的時候發展新業務，為未來五年到十年的發展打好基礎。遲痛不如早痛。”我認為陳天橋的話形象的描述了公司做好長遠規劃的重要性以及為計劃的落實逐步調整公司當前策略的重要性。

心得與感想：通過以上兩個經典案例，我深切體會到一個公司做好短期計劃與長遠規劃的重要性，以及將短期計劃的實現始終為長期規劃打好基礎的宗旨。不僅僅對于一個公司，我們個人，國家何嘗不是如此呢？我們的人生假如只制定一個空泛的遙不可期的長遠計劃，當我們在努力實現的過程中，往往會因為目標過于遙遠而身心疲憊動力不足，使我們漸漸偏離了計劃的原有的軌跡，假如我們把人生的長期計劃分割成一個個預計可實現的短期計劃，那樣通過一步步實現短期計劃，從而實現長期計劃便顯得更現實更能付諸實施。國家也是這樣，國家為了實現經濟的長期目標，制定了一個個五年經濟發展規劃，通過實現每一個五年計劃，從而保證了經濟長期規劃的有效落實。

2.組織

本書第四章呼之即來，來之即戰，戰之即勝——解讀團隊管理與組織建設運用經典案例重點講解了組織建設對于一個公司發展的重要性。著名管理學大師哈羅德孔茨曾這樣描述組織職能：“為了使人們能為實現目標而有效地工作,就必須設計和維持一種職務結構，這就是組織管理職能的目的?！?/p>

我下面從書中摘取正反兩個例子談一下我的心得與體會。一個是松下幸之助帶領下的松下公司，松下幸之助在1945年提出：“公司要發揮全體職工的勤奮精神,”他不斷向職工灌輸“全員經營”、“群智經營”的思想。這種思想認為“松下的經營，是用全體職工的精神、肉體和金錢集結成一體的綜合力量進行的”。這樣松下公司就為全體職員樹立了一種團隊意識，不僅如此，公司還建立了提案獎金制度，不惜重金在全體職工中征集建設性意見。通過這兩項舉措，公司職員都把公司當成自己的家，這樣公司就使整個公司的職員團結在一起，形成一個團結有效地組織，實現了公司的成功。另一個例子是濟南三株實業有限公司，公司從一個年產值上百億元的龐大商業帝國到轟然倒塌，到底發生了什么？我想主要是因為公司的內部組織混亂與腐敗，三株公司在內部管理上多層多級結構帶來的弊端尤為突出，到1997年，公司在地區一級的子公司就有300多家，縣級辦事處2210個，鄉鎮一級的工作站則膨脹到了13500個，看上去，三株的營銷隊伍浩浩蕩蕩，實際上卻是機構重疊，人浮于事，互相扯皮，除了組織機構設置管理上的混亂外，三株的內部管理還有很多漏洞，在下級呈給上級的報表中往往作假，而且子公司片面追求銷量，種種夸大功效、無中生有、詆毀對手的事件頻頻發生，這樣就致使總公司無法獲取真正有用的信息，無法采取有效地措施加以控制。這種龐大混亂低效的組織最終將三株的商業帝國拖垮。

心得與感想：通過正反兩個案例，可以看出合理協調有效地組織可以使公司獲得成功，混亂無序低效的組織只能將公司拖垮，一個組織機構的設置不在于規模的龐大，下設機構的多少，而在于組織的協調統一能力，效率實現的能力，松下公司雖然組織機構設置的較少，職工也較少，但通過松下幸之助的“全員經營”和“群智經營”以及“提案獎金制度”將整個組織凝聚成一個大家庭，從而提高了組織的效率，促成了公司的成功，相反，三株公司雖然組織規模龐大，設置了很多的組織機構，使內部組織機構呈現出多層多級的網狀結構，但卻十分混亂，下級結構呈給上級結構虛假的信息，并且上級結構不能對下級結構進行有效控制，致使組織中的每一級結構敷衍了事，無心經營，使整個公司成了一盤散沙，最終導致了公司的破滅。不僅對于案例中所談的公司是這樣，一個班級、一個科研團隊、一個組織、一個國家乃至自然界的一切何嘗不是如此呢？南美洲的螞蟻在遇到大火時，抱成一團，沖過大火，獲得了新生，說明即使個體在弱小，團結組織在一起，也會堅不可摧；周王朝實行分封制度，將國家權力授予給每個封王，結果由于沒有妥善的管理和控制封王的權力，導致組織內分化嚴重，矛盾激化，最終使周王朝滅亡；這一切都說明了一個組織的領導者應采取相應的策略使組織內人心一致，才能所向披靡，否則只能使組織混亂，不堪一擊。

3.領導

這本書將領導放在第一章進行講述而且花了較多篇章進行講述可見其重要性。在帶領、引導和鼓舞部下為實現組織目標而努力的過程中，領導者發揮著指揮、協調和激勵三個方面的作用。本書第一章 良好的個人素養，出色的人格魅力——解讀領導素質與魅力以及第五章 要“管得少”，又要“管得住”——解讀領導藝術與方法比較典型的講解了領導于一個公司的重要性。

第一章作者從一些經典案例中講解了領導者應當具備的素質，我分別將其概括為以下幾個方面：1.自信（從阿里巴巴總裁馬云的自信創業以及甲骨文公司的創始人艾立森的自信聘用員工中可以體現出來）2.身先士卒，模范帶頭作用（從鴻海集團總裁郭臺銘的身先士卒，帶頭從事底層工作中體現出來）3.節儉精神（從豐田公司成功后的公司上下的節儉中體現出來）4.創新精神（從福特公司的創始人亨利福特帶頭從事技術創新中體現出來）5.敢于否定自我，聽取他人意見，積極調整公司戰略（從英特爾公司創世人摩爾放棄公司最核心的存儲器業務，轉而進軍陌生的微處理器領域并獲得成功中體現出來）6.權威，絕對的領導能力（從將軍動力機械公司的領導人路易斯重建領導人威信和美國奇異電器公司的領導人瓊斯逐步建立絕對權威使公司有序發展中體現出來）7.效率（從伯利恒鋼鐵公司總裁舒瓦普會見效率專家從事公司效率提高并獲得成功中體現出來）

其余關于領導的幾章主要講了領導的藝術與方法，我將其歸納為以下幾點：

1.T型管理（能源巨人BP)2.走動式管理（麥當勞鋸掉每個領導人的椅子靠背實現走動式管理）3.將心比心、公平待人、贊美藝術、批評藝術（玫琳凱的領導藝術）4.敢于直面沖突與矛盾（通用汽車公司以及索尼公司的直面沖突以及及時處理）5.善于調動每個員工的積極性（西門子公司把公司每一名員工稱為“企業內部的企業家”）6.危機感與憂患意識7.寬容，公平8.識人能力9拒絕官僚主義作風10.與員工保持一定距離11.無為而治，把握領導力度與尺寸心得與感想：中國有一句古話叫做“兵熊熊一個，將熊熊一窩”，這句話通俗的揭示了領導的重要性，正如我上面所講的那些例子，領導對于一個公司至關重要，起著統一大局，指明方向，監管調整的重要作用，領導不僅對于一個公司至關重要，對于任何一個組織、團體乃至國家都至關重要，領導者的一言一行、一舉一動都對整個組織、團體乃至國家產生重大影響，因此領導代表了一個組織、團體乃至一個國家的風氣與希望，因此領導人具備必備的領導素質與魅力和掌握必備的領導藝術與方法顯得格外重要。中國出現的貞觀之治、康乾盛世是由于領導人的英明領導所產生的，而夏商之沒落是由于領導人的昏庸無能所造成的，可見領導人的領導能力如何不僅關系到一個公司的命運，更關系到國家的命運。

4.控制

在本書中，雖然沒有哪一章直接將控制職能作為標題，但很多章卻深深地

蘊含制的管理學思想?？刂凭褪菣z查工作是否按既定的計劃、標準和方法進行，發現偏差，分析原因，進行糾正，以確保組織目標的實現。

我認為本書中最能體現控制職能的莫過于危機管理與應對了，其實危機管

理本身就是控制職能的體現，我將書中案例體現的危機應對措施即控制措施歸納為以下幾個方面：1.增強危機意識，防患于未然2.不要向員工隱瞞壞消息3.尊重員工的建議4.敢于承認并糾正自己的錯誤5.危機中激發員工斗志6.危急時刻向政府求助7.及時處理危機8.找到問題關鍵

心得與感想：在我們學習與生活中，我們常常為自己制定許多或大或小的計

劃，但是這些計劃到最后往往不能得到落實，而成為空談，究其原因，往往是由于我們在努力實現計劃的過程中碰到一些阻礙計劃進行的突發因素，我們往往因為這些突發因素而使我們的行動偏離計劃，而我們又不加以控制采取相應的措施，最終導致計劃的流產。因此當我們遇到阻礙計劃進行的突發因素時，我們應該保持冷靜，找出問題的關鍵，及時作出相應的調整，以保證計劃的實現。其實我們也能從國家的相應措施中感受到這種控制職能，國家在第十一個五年規劃中，遭遇了全球金融危機以及一系列嚴重的自然災害，國家為保證經濟發展目標的實現，及時的進行了宏觀調控，出臺一系列促進經濟發展的措施，從而保證了十一五規劃的實現。由此可見，不論個人、公司乃至一個國家在實現計劃的過程中碰到了一些突發因素而使行動偏離了原計劃，應該及時加以控制并采取相應的調整措施，從而保證計劃的實現，而不是坐以待斃，使計劃流產。

5.創新

在本書中，雖然沒有哪一章節直接談創新，但正如創新職能一樣，它總是

在與其他章節的結合中表現自身的存在與價值。創新在管理循環之中處于軸心的地位，成為推動管理循環的原動力。

在本書其他章節關于管理學四項基本職能即計劃、組織、領導、控制的論

述中處處體現出創新職能。我下面從計劃、組織、領導、控制四個方面談一下創新職能：1.在計劃方面：通用汽車公司的“遠交近攻”策略、盛大公司在公司的巔峰時期進行戰略規劃轉移都是創新的體現。2.在組織方面：西門子公司將員工視為“企業內部的企業家”、松下公司的”群智經營“以及”提案獎金制度“也都是創新。3.在領導方面：麥當勞公司領導的“走動式管理”、萬科公司的“無為而治”的領導模式、鴻海公司郭臺銘的身先士卒的領導策略也都是創新的體現。

4.在控制方面：東方公司在危機中激發全體員工斗志共度難關、百事可樂公司速度第一的危機控制原則也都是創新的體現。

心得與感想：在當今社會，科學技術迅猛發展，管理學中的創新職能越來

越被更多的關注，由于創新職能是在與計劃、組織、領導、控制職能的結合中體現出來，因此只有在計劃、組織、領導、控制過程中謀求最大程度的創新，才能使公司擁有足夠強的競爭能力，在市場競爭中處于不敗之地。不僅對于公司是這樣，國家何嘗不是如此呢？只有創新才能促進生產力的發展，推動經濟的進步，可以說創新成了推動經濟發展的原動力。因此當今我們國家正在努力建設創新型社會，提倡創新成為當今社會的主題。

五、可能的應用

我下面將我上面講的案例中所體現的管理學知識歸納應用到以下幾個方面：

一、在個人學習生活中的運用：1.將人生長遠規劃分割成可預期的短期計劃

并在實現過程中時刻加以控制：我們人生需要制定長遠的計劃，但是我們應將遙不可期的計劃分割成一個個短期內可以實現的小計劃，從而保證自己有實現長遠

計劃的動力與信心，而不至于由于計劃過于遙遠而不知所措，缺乏動力。同時，在實現每一個短期計劃的過程中，假如出現了一些突發情況而使自己的行動偏離了計劃，應該及時的加以控制并采取相應的調整措施保證計劃得到落實。2.生于憂患，死于安樂，增強危機意識，防患于未然：不僅企業國家要增強危機意識，個人也要增強危機意識，早在公元前400多年，孟子就極具智慧的告訴我們：“生于憂患，死于安樂”；在先秦，我國就有了治國“如履薄冰，如臨深淵”的比喻，這種思想被概括為居安思危。由此可見，我們在學習生活中只有時刻保持憂患意識危機意識，才能在真正遇到危機時保持鎮定，游刃有余，度過危機。同時增強危機意識，可以激發我們工作學習的熱情、幫助我們積極進取、開拓創新、同時有利于自身的快速成長、提高及時應對突發的環境變化的能力。3.培養自己的創新意識，提高自身創新能力：現在很多大學生都有點重理論輕實踐，因循守舊而不注重科技創新能力的培養。然而事實上科技創新的能力已經成為了大學生的基本必備素質之一，很多大型上市公司跨國公司在招聘時更強調個人的創新能力而不僅僅是書本上的理論知識，同時科技創新能力的培養對于自身綜合能力的提高也起著非常重要的作用，是增強社會競爭力的需要?？萍紕撔禄顒佑帜芗ぐl我們成才的動力。因此，在我們日常的學習生活中，我們應該時刻培養自己的創新意識，提高自身的創新能力，才能適應社會的競爭，滿足時代的需要。

二、在班級管理團隊建設中的應用：我作為一個班干部，深刻體會到班級

管理中管理技能的重要性，我談一下以下幾個方面的應用：1.要實現全員管理，群智管理：班級的建設管理不能僅僅依靠于班干部的管理，要建設一個和諧有力的班集體，需要所有班級成員的共同管理，只有所有成員都積極獻謀獻策，參與管理，才能使班級更加團結有力。2.班干部身先士卒，廣納良言：只有班干部起好模范帶頭作用，萬事為先，才能激發其他同學參與工作的熱情

第二篇：管理學期末策劃書

五四頒獎儀式暨文藝演出策劃書

一．活動背景

為了加強團的自身建設，提高團員青年的思想政治素質，激勵廣大團員青年積極進取，奮發成才。經校團委研究，決定在每年“五四”前開展優秀共青團員評選活動。

二．活動目的促進同學們和學生干部不斷提高自身素質，在工作，學習中更加努力，為我院再創輝煌。同時，讓同學們在緊張的學習生活中，放松自我。

三．活動對象：湖北交通技術學院管理工程系全體學生

四．活動時間：2014年6月9日18：00

五．活動地點：A棟五樓學術報告廳

六．主持人:

七．活動進程

1.主持人上臺宣布活動開始

2.有請領導上臺致開場辭

3.主持人宣布獲獎人名單，領導頒獎

4.主持人宣布頒獎儀式結束，文藝演出開始

5.依次表演節目

6.節目表演完畢，主持人致結束詞宣布活動結束

八．前期準備

1.挑選主持人，節目，并對主持人和演員排練

2.聯系獲獎人員和領導老師到場

3.為獲獎者寫獎狀

4.聯系各班的班干部，商量活動事項

5.對活動做出經費預算

6.準備活動需要的物品，借活動所需的音響一系列設備

7.活動現場的人員安排

8.突發情況的解決措施

9.現場布置

九．后期事項

1.活動結束后，打掃現場的清潔衛生。并將現場的桌椅板凳挪回原來的位置。

2.將活動借的設備等物品還回去

3.檢查有無損壞的公物

4.對當天到現場的工作人員和幫忙的同學表示感謝

十．注意事項

1.到場的觀眾同學必須著校服，獲獎者需著正裝

2.同學們需注意保持現場的干凈整潔

3.現場的工作人員需佩戴工作證

管理工程系

2014年6月8日

第三篇：管理學期末復習

管理學----名詞解釋

第一章

管理: 在特定環境下，對組織所擁有的資源進行有效的計劃、組織、領導和控制，以便達到既定的組織目標的過程。

管理職能：計劃、組織、領導、控制

計劃：確定組織在未來某個時期內的活動方向和目標、制定業務決策、編制行動計劃

組織：設計組織、人員配備、組織變革

領導：指導、協調、激勵下屬，解決沖突

控制：工作績效、發現偏差、采取矯正措施

效率：只涉及活動的方式，與資源利用相關，只有高低之分而無好壞之分

效果：涉及活動的目標及結果，不僅有高低之分，而且可以在好壞兩個方向上表現出明顯的差別。管理者角色類別：（人際關系）掛名領導、聯絡者、領導者，（信息傳遞）信息監聽者、傳播者、發言人，（決策制定）企業家、故障處理者、資源分配者、談判者

管理技能：技術技能、人際技能、概念技能

技術技能：只使用某一專業領域內有關的工作程序、技術和知識完成組織任務的能力

人際技能：指與處理人事關系有關的技能或者說是與組織內外的人打交道的能力

概念技能：指能夠洞察企業與環境相互影響的復雜性，并在此基礎上加以分析、判斷、抽象、概括并迅速

正確判斷的能力（注：由低向高）

管理者類型：高層管理者、中層管理者、基層管理者

管理環境：宏觀環境（一般）---政治+社會+經濟+技術+自然、微觀環境（具體）---現有競爭對手研究+潛

在競爭對手+替代品生產廠家分析+用戶研究+供應商研究、組織內部環境---ＳＷＯＴ

SWOT分析：機會、威脅、優勢、劣勢分析法的簡稱（1把內外部環境有機結合起來，進而幫助人們認識

和把握內外部環境的動態關系，及時地調整組織經營策略2使用二維平面矩陣，直觀而簡單3是人們辯證思考問題4可組成多種行動方案供人們選擇）

科學管理理論：提出者：弗雷德里克 溫斯洛 泰羅

主要內容：中心問題是提高效率；挑選第一流的工人；標準化操作方法；計件工資報酬制

度；工人和雇主互利合作；計劃職能同執行分開，實行科學工作法；職能工長

制；組織機構的管理控制上實行例外原則

主要代表人物：卡爾 喬治 巴斯；亨利 甘特；哈林頓 埃默森

管理組織理論：法約爾（管理過程之父）：《工業管理與一般管理》

14條管理原則：分工、職權與職責、紀律、統一指揮、統一領導、個人利益服從

整體利益、個人報酬、集中化、等級鏈、秩序、公正、保持人員的穩定、首創精神、團結精神

韋伯：（行政組織體系理論）理想化

行為科學理論：梅奧：（霍桑試驗）四階段：工場照明試驗、繼電器裝配室試驗、大規模的訪問與調查、接

線板接線工作室試驗

創新處：工人是社會人；企業存在正式組織和非正式組織；提高職工滿足度實現提

高效率的目的第二章

決策：指組織或個人為了實現某種目標而對未來一定時期內有關活動的方向、內容及方式的選擇和調整過

程

群體決策：組織整體或組織的某個部分對未來一定時期的活動所做的選擇或調整（頭腦風暴法、德爾菲法、名義群體法、電子會議）

優點：科學性、產生更多的方案、容易得到普遍的認同、提高合法性

缺點：消耗時間、速度效率低、少數人統治、屈從壓力、責任不清

個體決策：指個人在參加組織活動中的各種決策（個體與群體優缺點互補）

德爾菲法：利：匿名性、量化收斂性、反饋性;弊：耗時間

程序化決策：指那些例行的、按照一定的頻率或間隔重復進行的決策

優：節約時間和精力弊：限制決策者的自由

非程序化決策：指那些非例行的、很少重復出現的決策

確定型決策：指決策過程的結果完全由決策者所采取的行動決定的一類問題，它可采用最優化、動態規劃

等方法解決（應具備的條件：明確目標、自然狀態、行動方案、計算損益值）

不確定型決策：指決策人無法確定未來德中自然狀態發生概率的決策（等可能性法、保守法、冒險法、樂

觀系數法、最小最大后悔值法）

組織文化：組織的指導思想、經營理念和工作作風，包括價值觀念、行業標準、道德規范、文化傳統、風

俗習慣、典禮儀式、管理制度以及企業形象

決策的影響因素：環境、過去決策、決策者對風險的態度、組織文化、時間、倫理

計劃的作用：管理者指揮的依據、降低風險掌握主動的手段、減少浪費提高效益的方法、管理者進行控制的標準

滾動計劃法：用來編制和調整長期計劃的一種十分有效的方法，它對促進長、中、短期計劃銜接是十分有

效

目標管理：一種鼓勵創新，防止工作中出現互相出現矛盾的目標或根本沒有目標的管理方法

重點：讓組織中的各層管理人員都與各自的下屬圍繞著下屬的工作目標以及如何

完成這些目標進行充分的溝通

具體方法：目標設置階段（最高管理部門提出組織的預定目標+進行有關組織+人事決策+確定下

屬目標+目標的平衡與調整+目標體系的調整和確立）

目標實施階段（授權下級部門+加強交流領導+不定期檢查）

總結和評估階段

優點：改善管理工作、組織明晰化、鼓勵員工用于承諾和自我實現、形成有效的控制、良好的整

體性

缺點：目標難易制定、強調短期目標、費時間

必要條件：推行目標管理要有一定的思想基礎和科學管理基礎

主管人員積極參與、協調和授權

有效的前景調查和計劃活動

目標管理要逐步推行、長期堅持

第三章

組織：兩個或兩個以上的個人為了實現共同的目標而組成的有機整體

組織系統的四要素：目標和宗旨、人員與職務、職責與職權、協調

組織工作：維持與變革組織結構、使組織發揮作用、完成組織目標的過程

組織工作的過程：明確實現組織目標所需的各種活動，并對之進行分類（職位與崗位設計問題）；組合各種

活動，形成管理部門或單位（組織結構類型）；職權授予各個管理者（職權配置）；人員

配備或人力資源管理；從縱橫兩個方面對組織結構進行協調和整合組織設計的任務：建立組織結構和明確組織內部的相互關系，提供組織結構圖和職務說明書

組織設計的依據：戰略、環境、技術、組織規模與所處的發展階段（創業+職能發展+分權+參謀激增+再集

權）

組織設計的基本原則：因事設職與因人設職相結合、權責對等、目標統一

組織設計最基礎工作：職務設計與分析（植物設計四階段：專業化、擴大化、豐富化、團隊）

組織的管理層次受組織規模和管理幅度的影響

影響管理幅度的因素：主管人員與其下屬雙方的素質與能力；工作內容與性質；工作條件；工作環境 部門定義：組織中管理人員為完成規定的任務有權管轄的一個特定的領域

部門劃分的目的：確定組織中各項任務的分配與責任的歸屬，分工合理、權責分明，有效地達到組織的目

標

部門劃分的方法：人數、時間、職能、地區、產品、顧客、技術活設備

組織結構的類型：直線型組織結構、職能型組織結構、矩陣型組織結構、多維立體型組織結構、直線職能

型組織結構、事業部制組織結構

直線職能型組織結構：特點-自己職權范圍內有決定權，對所屬下級的工作進行指揮和命令，并負全部責任，職能部門和人員只是參謀，對下級提供建議和業務指導，沒有指揮命令的權力

優點-保證集中統一指揮，又能發揮各種專家業務管理的作用，只能高度集中、職責

清楚、秩序井然、工作效率較高，整個組織有較高穩定性

缺點-下級部門主動性積極性發揮受到限制；各成體系沒有橫向溝通聯系，工作易重

復；參謀與直線部門目標不一致易造成矛盾；組織系統適應性較差，缺乏彈性；增加管

理費用

事業部制組織結構：特點-集中決策，分散經營，即組織最高層集中決策，事業部獨立經營

優點：組織最高層擺脫具體的日常事務，有利于集中精力作好戰略決策和長遠規劃；

責權利劃分明確，易調動員工積極性，提高管理的靈活性和適應性，有利于培養管理人

才

缺點：機構重復，人員浪費；獨立經營，人員交換支援度差；事業部之間易造成競爭，發生內耗；架空領導

采用的基本條件：按專業化原則劃分事業部，并確保各自的獨立性；事業部之間相互

依存；保持控制適當的競爭；具備管理各事業部的經濟機制，避免單純使用行政手段；

良好的外部環境

人員配備：利用合格的人力資源對組織結構中的職位進行不斷填充的過程

工作程序：確定人員需要量，選配人員，考核及評價，制訂和實施人員培養計劃

人員配備的原則：因事擇人、因才施用、動態平衡 管理人員的來源：內部提升：優點-有利于對選聘對象的全面了解，以保證選聘工作的正確性；有利于被

聘者迅速展開工作；有利于鼓舞士氣，調動積極性；組織對成員的培

訓得到回報，獲得比當初投資更多的培訓投資效益

缺點-內部人才質與量無法滿足發展需求，將會只去獲得一流人才的機會；

近親繁殖，無創新；大體能力相當的情況會使沒有受提拔的人受挫 外聘：優點-有利于招到第一流的管理人才；避免近親繁殖，帶來創新；可避免不受提

拔人員的積極性受挫，避免組織不團結，節約培訓的經費和時間

缺點：組織內部員工的士氣積極性受到影響；應聘者對組織的歷史現狀不了解，不能迅速展開工作；重學歷、文憑、資質等導致應聘者失望

組織管理人員身份類別：直線主管+參謀主管（參謀關系伴隨直線關系而產生的）

直線：一種命令與指揮的關系，是上級指揮下級，有決策與行動的權力

參謀：一種服務和協助的關系，方便直線主管的工作，有思考、籌劃建議的權力區分兩者的標準：分析不同管理部門和管理人員在組織目標實現中的作用 正確發揮參謀的作用：明確職權關系；授予必要的職能權力；向參謀人員提供必要的條件；

過分集權的弊端：降低決策的質量；降低組織的適應能力；降低組織成員的工作熱情

正式組織與非正式組織的突出區別表現：是否是程序化的和其目的的不同

非正式組織的積極作用：可以滿足員工的需要；易于產生和加強合作的精神；幫助正式組織起到一定的培

訓作用；規范成員的行為；正式信息通道的補充

非正式組織可能造成的危害：擴大抵觸情緒；舒服成員的個人發展；發展組織惰性

委員會管理的優點：集思廣益、協調作用、避免權力過于集中、激發主管人員的積極性、加強溝通聯絡 委員會管理的局限性:時效較差；決策妥協；權責分離

怎樣科學運用委員會管理：職權和范圍要科學；規模要適當；成員要選擇；主席要發揮好作用

組織變革的動力：全球經濟一體化；知識經濟社會到來；消費市場對企業的挑戰更直觀；企業競爭優勢的新來源

組織變革的關鍵因素：個體（習慣、安全、經濟因素、對未知的恐懼、選擇性信息加工）；

組織（結構慣性、變革點、群體慣性、已有的專業知識、已有的權力關系、已有的資源分配）

虛擬組織-定義:當市場出現新機遇時，具有不同資源與優勢的企業/組織未來共同開拓市場，共同對付其他的競爭者而組織的、建立在信息網絡基礎上的組織形態

-特點：傳統的企業/組織界限模糊化；流動性、靈活性；建立在當今發達的信息網絡基礎之上的組織合作；運用并行工程（非串行）；技術上占優勢；可看成企業/組織網絡

-優越性：跨越空間限制；超越工作時間限制；速度優勢；成本優勢

組織文化：在一定社會政治經濟文化背景條件下，組織在社會實踐過程中所創造并逐步形成的獨具特色的共同思想、作風、價值觀念和行為準則

組織文化的基本要素：企業精神；企業價值觀；企業形象

組織文化的作用：自我凝聚、自我改造、自我調控、自我完善、自我延續、激勵功能、輻射功能 組織文化作用機制的特點：評價性、自然性、個體性

組織文化建設應抓好的環節：科學地確定組織文化的內容；宣傳倡導，貫徹落實；積極強化，持之以恒 學習型組織-定義：指通過培養彌漫于整個組織的學習氣氛、充分發揮員工的創造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續發展的組織

-特征：擁有一個共同的愿景；多個創造性個體組成；善于不斷學習；扁平式結構；自主管理；

領導者的新角色

-意義：解決傳統企業組織的缺陷；為組織創新提供了一種操作性比較強的技術手段；理論解決

企業生命活力問題

第四章

領導-定義：激勵、引導和影響個人或組織，在一定的條件下，實現組織目標的行動過程

-作用：指揮、激勵、協調、溝通

-權力構成：法定權（擔任的職務）、強制權（下級的恐懼感）、獎勵權、專長權、個人影響權

人性假設：“經濟人”假設（X理論）；“社會人”假設(霍桑實驗)；“自我實現人”假設(Y理論)；“復雜人”

假設

領導行為的理論描述:領導方式的理論描述；利克特的四種領導基本方式；斯托格弟和沙特爾的“四分圖理

論”；管理方格理論

領導方式：專職式領導；民主式領導；放任式領導

領導的權變理論：領導行為連續統一體理論；費德勒模型；途徑-目標理論；領導生命周期理論；領導參與

模型

激勵：指影響人們內在需求或動機，從而加強、引導和維持行為的活動或過程

需要：指人們對某種目標的渴求和欲望，它包括基本需求和高層次需求

動機：誘發、活躍、推動、指導和引導行為指向一定目標的心理過程

內容型激勵理論：需求層次理論；阿爾德弗的“生存、關系、發展理論”；赫茨伯格的“雙因素理論”（保

健和激勵）；麥克里蘭的“成就需要理論”

過程性激勵理論：期望理論；公平理論；強化理論（正負）

激勵方法：目標激勵、支持性激勵、榜樣激勵、評比競爭競賽激勵、強化激勵、領導行為激勵、員工持股

激勵、危機激勵、企業文化激

群體-定義：兩個或兩個以上的人為了實現特定目標、滿足特定需求而形成的相互作用的聯合體 團隊-定義：也是群體

團隊區別于群體的特征：成員間的緊密合作以及特定的、至高無上的團隊目的或目標

群體與團隊類型：高層管理團隊、研發團隊、指揮群體、特別工作隊、自我管理的工作團隊、虛擬團隊聯

誼群體、利益群體

如何管理取得高效：激勵群體成員實現組織目標、減少群體中的“大鍋飯”現象

溝通-定義：指信息與思想在兩個或兩個以上主體與客體直接的傳遞和交流的過程

信息溝通基本條件：涉及兩個人以上；溝通客體；傳遞信息的方法

信息溝通的三要素：發送者、接收者和所傳遞的內容

溝通的分類：按照通道不同-正式與非正式；傳播媒體的形式-書面與口頭；信息傳播的方向-上行、下行、橫向；溝通網絡的基本形式-鏈式、輪式、Y式、環式和全通道式

溝通技術：互聯網、企業內部網、群件

第五章

管理中的控制-定義：為實現組織目標，以計劃為標準由管理者對唄管理者的行為，活動進行檢查、監督、調整等管理活動

-目標：限制偏差的累積；適應環境的變化；處理組織內部的復雜局面；降低成本-基本要素：建立控制標準、衡量偏差信息、采取矯正措施

-特點：整體性、動態性、對人的控制并由人執行控制、提高職工工作能力的重要手段-層次：（由低到高）運營+財務、結構、戰略

-類型：前饋控制、現場控制、反饋控制

-重要性：任何組織、任何活動都需要進行控制；管理四大職能中所處的地位及其相互關系 制定控制標準：確立控制對象;選擇控制重點；控制標準的方法

影響組織工作目標實現的重要因素：環境特點及其發展趨勢、資源投入、組織活動

控制對象：人員、財務活動、作業、信息、組織績效

關鍵點控制原理：有效控制要求關注那些關鍵因素，并以此對業績進行控制

制定標準的方法：利用統計方法來確定預期結果；根據經驗和判斷來估計預期結果；在客觀的定量發現的基礎上建立工程（工作）標準

制定控制標準的要求：要使控制便于對各部門的工作進行衡量；建立的標準都應該有利于組織目標的實現；

與未來發展相結合；盡可能體現一致性；有實現的可能性；有一定的彈性

衡量實際工作需注意的問題：通過衡量成績，檢驗標準的客觀性和有效性；確定適宜的衡量頻度；確立信

息反饋系統

鑒定偏差并采取矯正措施的過程：找出偏差產生的主要原因；確定糾偏措施的實施對象；選擇適當的糾偏

措施

有效控制的原則：控制應該同計劃與組織相適應；突出重點，強調例外；具有靈活性、及時性和經濟性的特點；控制過程應避免出現目標扭曲的問題；有效地管理控制需要將財

務績效控制與非財務績效控制有機地結合；控制工作應該培養組織成員的自我控制能力

控制的專業領域：預算、會計技術、質量、生產、庫存、內外部審計、人事管理

第四篇：管理學期末復習

一、選擇題

1、將管理要素按目標的要求結合成一個整體，體現了管理的（B）職能。A.計劃

B.組織

C.領導

D.控制

2、粗略劃分，管理有（ABCD）職能。

A.計劃

B.組織

C.領導

D.控制

3、下列（C）性質不屬于管理的特性。

A.綜合性

B.應用性

C.精確性

D.藝術性

4、要確?！笆掠腥俗?，人有事做；事得其人，人得其事”，需做好管理中的（B）工作。

A.計劃

B.組織

C.領導

D.控制

5、管理的職能也就是管理工作中所包含的幾類基本活動。這些基本活動具有（CD）的性質。

A.彼此獨立，分別由不同的部門人員擔當 B.各不相同，分別由不同層次的人擔當

C.在空間和時間上彼此交融，每一個主管人員都要承擔這些活動 D.形式不同而本質相同

6、一艘船要順利駕駛到目的地，船長的角色職能包括：設計方向的領航員，實際控制方向和舵手，輪船的設計者或選用者，以及全體船員形成支持、參與和溝通關系的促進者。這些是組織中的（A）職能。

A.計劃、控制、組織和領導

B.計劃、組織、領導和控制 C.領導、計劃、組織和控制

D.領導、組織、計劃和控制

7、某大企業人才濟濟、設備精良，長期以來以管理正規有序而自翔。但近來該企業業績不佳，尤其是干群士氣低落，管理人員和技術人員的流失率逐年升高。從管理職能分析，該企業最有可能是（C）工作存在問題。

A.計劃職能

B.組織職能

C.領導職能

D.控制職能

8、美國管理大師彼德.德魯克說過，如果你理解管理理論，但不具備管理技術和管理工具的運用能力，你還不是一個有效的管理者；反過來，如果僅具備管理技術和能力，而不掌握管理理論，那麼你充其量只是一個技術員。這句話說明（A）A.有效的管理者應該既掌握理論，又具備管理技巧與管理工具的運用能力 B.是否掌握管理理論對管理工作的有效性來說，無足輕重 C.如果理解管理理論，就能成為一名有效的管理者

D.有效的管理這應該注重管理技術與工具的運用能力，而不必注意管理理論

9、基層管理人員必須具備（ABC）技能

A.技術技能

B.人事技能

C.概念技能

D.人際技能

10、根據明茨伯格的“十角色理論”，管理者在人際關系方面主要扮演（B）角色。

A.監聽者

B.聯絡者

C.傳播者

D.發言人

11、下列那些因素屬于組織所面臨的任務環境（AB）

A.競爭對手

B.顧客

C.技術因素

D.經濟因素

12、某研究所的一位管理人員告訴自己的好朋友，說他在單位的主要職責是給軟件開發人員分派具體的工作任務，并指揮和監督各項具體工作任務的完成。由此可推斷，這位管理人員是（C）

A.高層管理人員

B.中層管理人員

C.基層管理人員

D.無法推斷

13、按照X理論的觀點，（CD）。

A.憑借寬容和信任可以改進工作

B.人們都有從事生產的基本需要 C.人天生懶惰、需要激勵

D.金錢比地位重要

14、“大河有水小河滿”和“小河有水大河干”說明（D）

A.人們看問題的角度不同

B.人們所持的心態不同

C.系統的結構決定了系統的整體功能

D.系統的整體功能不等于個體功能之和

15、權變理論是根據（D）的觀點提出來的。

A.經濟人

B.社會人

C.自我實現人

D.復雜人

16、某建筑工地的包工頭王某對其手下的民工采用了一種“胡蘿卜加大棒”的管理方法，他常說的口頭禪是“不好好干就回家去，干好了下個月多發獎金”，可以認為（D）是不對的。

A.王某的觀點與X理論相符

B.王某的觀點與泰勒的理論相符 C.王某把民工看成經濟人

D.王某把民工看成自我實現人

17、泰勒曾提出差別計件工資制，即完不成定額的按較低的計件單價（如0.5元/件），超額完成定額的按較高的計件單價（如0.7元/件）。對這種方法進行評述是（E）。

A.這種方法從經濟上是合理的，但道義上是不合理的 B.這種方法在經濟和道義上都是合理的

C.這種方法在經濟上不合理，道義上合理

D.以上方法都不合理

E.以上方法值得推廣

18、法約爾是古典組織理論的創始人，他提出過著名的管理五大職能，在計劃、組織、控制、領導、協調五個職能中，（D）職能是法約爾沒有提到的。

A.計劃

B.組織

C.控制

D.領導

E.協調

19、某公司總經理認為公司中存在宗派不利于組織目標的實現，宗派是非正式組織，所以非正式組織對公司是不利的。他的推斷是（B）

A.完全正確

B.不正確

C.不能判斷

D.沒有什麼正確與不正確

20、關于非正式組織如下說法中，哪一種是不正確的？（C）

A.非正式組織既可對正式組織目標的實現起到積極的作用，也可產生消極影響 B.非正式組織的積極作用在于可以提供員工在正式組織中很難得到的心理需要滿足

C.非正式組織對正式組織目標的實現有不利的影響，應該取締

D.非正式組織的消極作用的一個方面在于非正式組織的壓力有時會造成組織創新的惰性。

21、下列關于正式和非正式組織表述正確的是（B）Ａ．既然有非正式組織，管理者就不應讓正式組織存在

Ｂ．非正式組織和正式組織能存在合作關系，也可能存在競爭關系 Ｃ．既然有正式組織，就不應該存在非正式組織 Ｄ．在管理中，管理者可以忽視非正式組織的作用

22、非正式組織是指（C）

Ａ．未經上級主管機關正式批準的組織

Ｂ．未在有關部門登記的組織 Ｃ．由于價值觀、性格、愛好等的趨同而自發形成的組織

Ｄ．由于價值觀、性格、愛好等的趨同而被上級機關批準成立的組織 23.“好的管理者能變草成金，差者則相反”。這反映了管理學理論中的（C）A.領導素質理論

B.領導特性理論

C.管理萬能論

D.管理象征論 24.以下各項，哪項應作為管理干部培訓的主要目標？(B)A.傳授信息與新知識，豐富和更新他們的有關概念和理論。

B.灌輸本企業文化，改變他們的態度與價值觀，使之符合企業使命要求。C.培養他們的崗位職務所需的可操作性技能。D.以上三項都是。

25.“一個企業的管理者的素質，決定了這一企業本身的素質”。這反映了管理學理論中的（C）。

A.領導素質理論

B.領導特性理論

C.管理萬能論

D.管理象征論

26.有人說，教師不是管理者，但也有人不同意此觀點，正確的觀點是（B）A.教師是管理者，因為在教學過程中同樣要行使計劃、組織、領導、控制的職能。B.教師不是管理者，因為教師沒有下屬。

C.教師是管理者，因為教師的工作是為實現教學目標服務的，是一種管理工作。D.教師不是管理者，因為沒有行政級別而只有職稱的高低。27.制約企業長期發展的主要問題為（A）

A.人才隊伍的素質與投入精神。

B.資金的籌措與運用。C.產品所處的生命周期階段。

D.組織結構合理與否。28.如果你是一位公司的總經理，當你發現公司中存在許多小團體時，你的態度時（D）

A.立即宣布這些小團體為非法，應以取締。

B.深入調查，找出小團體的領導人，向他們提出警告，不要再搞小團體。C.只要小團體的存在不影響公司的正常運行，可以對其不聞不問，聽之任之。D.正視小團體的客觀存在性，允許、乃至鼓勵其存在，對其行為加以積極引導。29.一個管理者所處的層次越高，面臨的問題越復雜，越無先例可循，就越需要具備（C）。

A.領導技能

B.組織技能

C.概念技能

D.人事技能 30.下述哪一項不屬于法約爾提出的管理的五項職能?(C)A．計劃

B.組織

C.決策

D.控制 簡述題

1、簡述管理的科學性和藝術性？

2、什么是管理的效率和效果？二者之間的關系如何？

3、管理的一般環境與具體環境包括哪些因素？環境對管理實踐有何影響？

4、明茨伯格對管理者的十種角色是如何定義的？

5、管理者應具有何種技能？不同層次的管理者應具備的技能上有何側重？

6、泰勒的科學管理理論的主要貢獻是什么？

7、人際關系學說的主要觀點是什么？

計劃與決策

一、選擇題

1、在管理的基本職能中，屬于首位的是（A）

A.計劃

B.組織

C.領導

D.控制

2、計劃職能的主要作用是（D）

A.確定目標

B.管理

C.確定實現目標的手段

D.A和C

3、管理的計劃職能的主要任務是要確定（C）

A.組織結構的藍圖 B.組織的領導方式 C.組織目標以及實現目標的途徑 D.組織中的工作設計

4、可以依據（A）把計劃分為戰略計劃、管理計劃、業務計劃。A.決策層次

B.對象

C.時間

D.范圍

5、企業計劃從上到下可分成多個層次，通常越低層次目標就越具有以下特點（D）

A.定性和定量結合 B.趨向與定性

C.模糊而不可控

D.具體而可控

8、實行參與式管理的計劃形成方法是（B）

A.從上往下形成的方法

B.從下往上的形成方法

C.由專門計劃人員制定計劃

D.由各層領導共同制定計劃

9、實施目標管理的主要環節是：①逐級授權 ②目標的制定與展開 ③實施中的自我控制 ④成果評價這些環節的邏輯順序是（D）。A.①→②→③→④

B.②→③→①→④

C.③→②→①→④

D.②→①→③→④

10、實施目標管理的主要難點是（D）

A.不利于有效地實施管理

B.不利于調動積極性 C.難以有效地控制

D.設置目標及量化存在困難

三、簡述題

1、什麼是決策？決策有哪些特點？

2、決策過程可以劃分為幾個階段？各階段的主要任務是什麼？

3、計劃制定過程有何重要意義？

4、目標管理中的目標制定的原則是什麼？

5、什么是目標管理？實施步驟如何？

組織

一、選擇題

1、以下關于組織的說法中不準確的是（D）

A.組織必須由兩個或兩個以上的人組成Ｂ．組織必須有一定的行為準則 Ｃ．組織必須有既定的目標

Ｄ．任意一個群體都可稱為一個組織

2、公司總經理把產品銷售的責任和權力委派給一位副總經理M，但同時又要求各地經銷部的經理直接向公司總會計師K匯報當天的銷售指標，K可以直接向各地經銷部經理下達指令?？偨浝淼倪@種做法違反了管理中的（B）原則？ A.責權對等原則

B.統一指揮原則

C.分權管理原則

D.專業管理原則

3、某公司總經理要求下屬人員都按他的要求工作，而副總經理也是這樣要求下屬，結果下屬不知如何是好，問題出在（C）

A.總經理與副總經理不信任下屬

B.總經理與副總經理不知道這種做法的壞處

C.總經理與副總經理違背統一指揮原則

D.總經理與副總經理有矛盾

4、企業冗員繁雜，這違背了組織設計中的（A）原則。

A.因事設人

B.按產品設人

C.命令統一

D.協調原則

5、如果你是公司的總經理，你獎授予（B）以決策和行動的權利？

A.參謀人員

B.直線人員

C.咨詢人員

D.一線員工

6、考察一個組織分權程度的關鍵在于（D）

A.按地域設立部門 B.按職能設立部門 C.按顧客設立部門 D.決策權或命令權是保留還是下放

7、一個企業中處于較低管理層的管理人員所作的決策數量很多且很重要，在決策時受到的限制很少，則可能認為該企業（D）

A.管理人員的素質較高

B.高層主管比較開明

C.組織集權程度較高

D.組織分權程度較高

8、摩西帶領以色列人走出埃及時，幾千人都直接受他領導，因此他非常忙，以致于睡覺的時間都不多，他的岳父建議他把十個人分為一組，十個組組成一小隊，十個小隊為一個大隊，只有大隊長才直接被他領導，現在摩西既能工作好，又有休息時間，請問這主要應用了管理的（B）原則。

A.統一指揮原則

B.分權原則

C.控制幅度原則

D.分工原則

9、如果你是一位總經理，你認為管理幅度的大小和管理層次之間的關系一般為（B）

A.正比

B.反比

C.相關

D.沒有

10、某企業總經理近來發現信息從基層傳遞到自己這里所花的時間很長，而且傳遞到自己這里的信息出現了很大程度的失真，對于整個企業計劃的控制工作變得復雜了，下屬許多管理人員抱怨自己在企業中的地位渺小。由此可推斷，該企業出現這種情況的組織方面的主要原因最可能在于（A）。

A.管理幅度較小，管理層次較多

B.總經理的管理幅度太寬，以致于無法對企業進行有效管理

C.總經理對企業的管理花費的精力太少

D.企業員工不聽從領導，工作部努力

11、管理層次的存在是由于（A）

A.管理幅度的存在B.美學上的原因

C.可使組織更加靈活

D.有利于有效溝通

12、當領導的管理能力較強，下屬的工作能力也較高時，則（D）

A.管理幅度應該大些

B.管理幅度應該小些

C.管理層次應該多些

D.管理組織應該松散些

13、管理者的管理跨度，隨著管理層次的不同，其一般變化規律是（C）A.高層管理跨度 > 中層管理跨度 > 基層管理跨度 B.高層管理跨度 = 中層管理跨度 = 基層管理跨度 C.高層管理跨度 < 中層管理跨度 < 基層管理跨度 D.高層管理跨度 > 中層管理跨度 < 基層管理跨度

14、某企業在成立之時根據業務活動的相似性設立了生產、營銷、財力等各個管理部門，近年來，隨著企業的發展壯大，產品由原來的單一品種發展出三個大的品種，它們的制造工藝和用戶特點有很大不同，因此各個部門的主管都感覺到管理上有諸多不便。在這種情況下，企業應當進行如下組織結構調整。（B）A.按職能標準劃分部門

B.按產品劃分部門

C.按地區劃分部門

D.設立矩陣組織

15、矩陣結構這種組織形式適用于（C）

A.工作內容變動頻繁的組織

B.工作內容比較穩定的組織

C.每項工作的完成需要技術知識比較單一的組織

D.每項工作的完成需要人手較多的情況

16、面對動態變化、競爭加劇的世界經濟，管理者必須注意考慮環境因素的作用，以便充分理解與熟悉環境，從而能夠做到有效地適應環境并（A）A.進行組織變革

B.保持組織穩定

C.減少環境變化

D.推動環境變革

二、簡述題

1、組織變革的阻力有哪些？如何克服？

2、專業化有何特點？為什么說專業化不能過度？

3、管理幅度和管理層次的關系如何？影響管理幅度的因素有哪些？怎樣使組織扁平化？

4、什么是直線？什么是參謀？

5、典型的組織結構類型有哪些？各有什么優缺點？適合于哪些情況？

領導

1、領導者采用何種領導風格，應當視其下屬的“成熟”程度而定。當某一下屬既不愿也不能負擔工作責任，學識和經驗較少時，領導對于這種下屬應采取如下哪種領導方式？（A）

A.命令型

B.說服型

C.參與型

D.授權型

3、一個企業中的管理者為了提高自己對下屬的領導效果，他應當（A）A.提高在下屬中的威信性影響力

B.盡量升到更高的位置

C.采取嚴厲的懲罰措施

D.增加對下屬的物質刺激，因為每個員工都是“經濟人”

4、依據領導生命周期理論，適合于低成熟度情況的領導方式是（D）A.授權型領導

B.參與型領導

C.說服型領導

D.命令型領導

5、領導者運用權力的最重要原則是（B）

A.慎重原則

B.公正原則

C.例外原則

D.有權不用過期作廢

6、“士為知己者死”這一古訓反映了有效的領導始于（D）

A.上下級之間的友情

B.為下屬設定崇高的目標

C.為下屬的利益不惜犧牲自己

D.了解下屬的欲望和需要

7、有些領導事必躬親、勞累不堪，但管理的效果不理想，這可能主要是因為他忽視了（C）

A.提高自己的領導能力

B.運用現代的辦公設施 C.過分集權的弊端和分權的重要性

D.鍛煉身體的重要性

8、從管理方格理論中，我們體會到，欲使領導工作卓有成效則應（C）A.采取集權領導注重完成任務

B.注重和諧的人際關系 C.注重組織目標的達成和對職工的關心

D.充分發揮激勵作用

9、屬于領導者個人的權力的是（C）

A.強制權

B.獎勵權

C.專長權

D.法定權

10、某部門主管將注意力幾乎都放在了對任務的完成上，而對下屬的心理因素、士氣和發展很少關心。根據管理方格理論，該主管的領導作風屬于（B）A.貧乏型

B.任務型

C.中庸型

D.戰斗集體型

11、根據權變理論，領導是否有效取決于（C）

A.穩定的領導行為

B.領導者的品質權威 C.領導者能否適應其所處的具體環境

D.是專制型領導還是民主型領導

12、對“領導的本質就是組織成員的追隨與服從”的正確的解釋是（A）A.將組織目標與成員個人目標很好地結合起來，實現有效的領導 B.運用職權讓組織成員按領導者意圖辦事 C.運用獎勵權激勵成員實現組織目標 D.運用懲罰權強制組織成員遵守規章制度

13、俱樂部型的領導在工作中主要表現出（A）

A.更多地關心職工的工作與生活和較少地注意管理效率的提高 B.在更多地關心職工的工作與生活的同時，也非常注意管理效率的提高 C.雖不大關心職工的工作與生活，但卻非常注意管理效率的提高 D.既不大關心職工的工作與生活，也不注意組織管理效率的提高 促使人們去做某件事的激勵力的大小，取決于（C）A.目標價值

B.實現目標的可能性

C.前兩者的乘積

D.前兩者之和 26.設Qp是某人對自己所獲報酬的感覺，Ip是其對自己投入量的感覺；Qx 和Ix分別是其對別人所獲報酬和投入的感覺。按公平理論在如下哪中情況下，這個人會對組織的激勵措施感到不公平（B）

A.Qp/Ip>Qx /Ix

B.Qp/Ip

C.Qp/ Qx > Ip /Ix

D.Qp/Ip=Qx /Ix

二、簡述題

1、簡述管理方格理論中提出的五種典型領導方式。

2、領導的影響力由哪兩部分組成？

3、權變領導理論的特點是什么？

4、激勵的本質是什么？有哪些方式？典型的激勵理論的要點是什么？

控制

1、控制工作得以開展的前提條件是（A）。

A.建立控制標準

B.分析偏差原因

C.采取矯正措施

D.明確問題性質

2、一般而言，預算控制屬于（B）

A.反饋控制

B.前饋控制

C.現場控制

D.實時控制

3、下面的論述中哪一個是現場控制的優點？（B）

A.防患于未然

B.有利于提高工作人員的工作能力和自我控制能力 C.適用于一切領域中的所有工作

D.不易造成管理者預備管理者的心理沖突

4、為了對企業生產經營進行控制，必須制定績效標準作為衡量的依據，這個標準（D）

A.應該有彈性，以適應情況的變化

B.越高越好，從嚴要求 C.一旦制定便不能改動

D.應盡量具體，最好用數量來表示

6、“根據過去工作的情況，去調整未來活動的行為?！边@句話是對下述哪種控制的描述？

B A.前饋控制

B.反饋控制

C.現場控制

D.實時控制

7、外科實習醫生在第一次作手術時需要有經驗豐富的醫生在手術過程中對其進行指導，這是一種（D）

A.預先控制

B.事后控制

C.隨機控制

D.現場控制

8、不適合進行事后控制的產品是（B）

A．相機

B.膠卷

C.水泥

D.洗發精

9、如果只能選擇一種控制方式，你希望采用（A）

A.預先控制

B.現場控制

C.事后控制

D.反饋控制

三、簡述題

1、如何理解計劃與控制的基礎？

2、控制系統有哪些要素構成？

案例：勤勞的小李

下面的這段話發生在一個星期四的上午，是在某制造分公司經理鄭東和財務主管小李之間進行的。

鄭東：謝謝你提供這些數據，小李，這正是我們所需要的。但是，為什么不在總部所要求的星期一準備好呢？

小李：六個月以前我這兒走掉兩個人，你不讓我找人頂替，說我們已經超編了。我們就按你說的辦，而這意味著我不得不更加努力地工作。馬明和嘉柰搞的初稿看上去很好，但用處不大，所以我不得不再做一遍。為了這數字，我這星期每天兩點才睡覺?？偛肯胍臇|西，我們不得不放下每一件事情去做。

鄭東：我知道你工作努力，但你知道總部要這些數字已有兩個多星期了。你說過在星期一準備好。

小李：這個星期總部不是真正需要這些數字。他們沒有為這些數字來麻煩我們，不是嗎？（進一步解釋他是如何努力）

鄭東：小李，我不是要你工作更加努力。你在這方面花的時間已經太多了！我希望你能把你所管的領域安排好，以便于工作能按計劃運轉。

問題：（1）在這家公司里，小李屬于：（）

A 直線管理人員

B 參謀職能人員

C 高層管理人員

D 基層管理人員（2）認定財務部門已經超編，不讓補員，這是哪項管理職能的體現： A 計劃

B 領導

C 控制

D 組織（3）小李對馬明和嘉柰擁有哪知權利？

A

直線職權

B 參謀職權

C 職能職權

D 無法定權力（4）本案例鄭東對小李的批評是因為：

A 小李拖延了總部要求的數字，影響了總公司對該公司的評價 B 鄭東知道，小李對對未補員心存不滿，有意讓其難堪

C 鄭東利用這次小李拖延交表事件，提高自己在公司中的權威 D 鄭東要小李從這次事件中明白管理者的職責及授權的必要性

激勵理論：王工程師為什么要走？

助理工程師王東，一個名牌大學高材生，畢業后工作已7年，與4年前應聘到一家大廠工程部負責技術工作，工作勤懇，技術能力強，很快成為公司的頂梁柱。然而，工資卻同倉管人員不相上下，一家三口尚住在來時住的那間平房。對此，他心中常有些不平。

劉廠長，一個有名的識才老廠長，提倡“人能盡其材，物能盡其用。”4年前，王東調來時，門口用紅字寫道“熱烈歡迎王東工程師到我廠工作”。親自交代把“助理”二字去掉。

兩年前，廠里有指標申報工程師，王東游條件申報，但名額卻讓給一個沒有文憑、工作平平的老同志。他想問廠長，誰知，廠長卻先來找他：“王工，你年輕，機會又得是，”

去年他想反映一下工資問題，但幾次想開口，都沒勇氣講出來，因為廠長在生產大會上夸他的成績?！巴豕?，干得不錯，很有前途.這確實讓王東興奮。前不久還把一項新產品開發任務交給他。

最近，廠里新建一批職工宿舍，聽說數量比較多，王東決心反映一下住房問題，誰知這次又是劉廠長先找他，還向以前，笑著拍著他的肩膀：“王工，廠里有意培養你入黨，我當你的介紹人。”他又不好開口了，結果家沒有搬成。

深夜，王東對著一張報紙招聘廣告出神。第二天一大早，劉廠長辦公桌上壓著一張紙條：“劉廠長，您是一個懂得使用人才的好領導，我十分敬佩您，但我決定走了。”

根據馬斯洛的需求層次理論，住房、評職稱、提高工資和入黨對于王工來說分別屬于什么需求？

王工的工資與倉管員的不相上下，違背了什么理論？

如果你是劉廠長，請根據有關激勵理論來設計一個留住王工的方案。

第五篇：管理學期末報告-丁朝飛9

管理學期末報告11級財管01班丁朝飛20110730

管理學期末報告

一、書籍簡介

書名：每天讀一個管理學案例

作者：張麗

出版社：中國紡織出版社

出版年月：2012年2月

ISBN:97875064806

42二、內容概要

《每天讀一個管理學案例》主要內容概要:最深刻的道理往往在最真實的案例中得以體現。在激烈的市場競爭中，許多杰出企業和優秀管理者給當今各行各業的經理人提供了寶貴的經驗和智慧。通過對這些經典案例的學習，我們可以獲得最真實有效的經驗和技巧，以及經過實踐檢驗的經營謀略和管理藝術。這本書從眾多古今中外的經典案例中精心摘選了300多篇，其中既有關系企業命運的宏觀策略，也有細致入微的管理技巧。并且這本書把這些經典案例通過管理者素質、戰略規劃、領導授權、團隊建設、管理制度、營銷經營、生產管理、財務管理、人力資源、企業文化、創新變革等十九方面加以歸類，并形成系統。

三、心得與感想

本書共有十九章，200多個案例，但我認為所有的案例所體現的管理學思想都可以歸納到管理學的五大職能中去，因此我將本書的內容按照管理學的五大職能進行了歸納分類，這樣顯得條理清晰，下面我將從管理學的五大職能方面運用最經典的案例談一下我的心得與感想。

1.計劃

本書第二章指出方向，與員工共繪藍圖——解讀愿景管理與目標重點講解了企業管理中計劃的重要性，計劃工作是為實現組織目標服務，因此企業只有擁有合理的計劃才能取得成功。

我想這其中最典型的例子莫過于通用汽車公司的成功了。通用汽車公司通過“遠交近攻”的策略實現了企業的成功，為了與日本汽車爭奪美國的市場，通用汽車公司一方面選擇與日本汽車公司合作，獲得日本汽車的生產技術和購買日本廉價的汽車，即所謂“遠交”；另一方面，通過自己進行汽車新技術研究開發，使通用汽車公司獲得日本人無法相比的技術優勢，即所謂“近攻”。通用汽車公司的“遠交近攻”策略即是公司的戰略規劃，正是在這種戰略規劃的指引下，通用汽車公司才實現了公司的組織目標。我認為企業的戰略規劃決定著企業的未來，在每一個階段都認清自己的形勢是戰略規劃的基礎，也是為企業提供競爭戰略的手段。通用汽車公司正是在公司發展的每一個階段都認清了自己所處的國內國際形勢，并制定相應的措施，從而確保了公司戰略規劃的實現。（注：戰略規劃即戰略性計劃，是指應用于整體組織的，為組織未來較長時期（通常為5年以上）設立總體目標和尋求組織在環境中的地位的計劃。）

另外一個我認為比較典型的案例就是盛大網絡公司，我們所熟知的泡泡堂傳奇等游戲都是在其專注做游戲產業時開發出的經典游戲，盛大公司曾在游戲產業發展到頂峰的時候做出了進行產業轉型的長期規劃，即使公司單季度利潤下跌了近三分之一，股票價格下跌到原來的三分之一的時候，公司依舊堅持產業轉型，正是在這種長期計劃的指引下，公司終于完成了從單純的游戲產業到游戲、文學、在線三大產業并駕齊驅的局面。這種產業轉型使盛大公司起死回生，有效地適應 1

了互聯網領域的激烈競爭，公司董事長陳天橋曾這樣描述公司的轉型：“我們進行產業轉型，是因為一個更大的四億用戶的市場在召喚我們，為了做成百年企業，應該去滿足更多用戶的需求。在穩定的時候發展新業務，為未來五年到十年的發展打好基礎。遲痛不如早痛。”我認為陳天橋的話形象的描述了公司做好長遠規劃的重要性以及為計劃的落實逐步調整公司當前策略的重要性。

心得與感想：通過以上兩個經典案例，我深切體會到一個公司做好短期計劃與長遠規劃的重要性，以及將短期計劃的實現始終為長期規劃打好基礎的宗旨。不僅僅對于一個公司，我們個人，國家何嘗不是如此呢？我們的人生假如只制定一個空泛的遙不可期的長遠計劃，當我們在努力實現的過程中，往往會因為目標過于遙遠而身心疲憊動力不足，使我們漸漸偏離了計劃的原有的軌跡，假如我們把人生的長期計劃分割成一個個預計可實現的短期計劃，那樣通過一步步實現短期計劃，從而實現長期計劃便顯得更現實更能付諸實施。國家也是這樣，國家為了實現經濟的長期目標，制定了一個個五年經濟發展規劃，通過實現每一個五年計劃，從而保證了經濟長期規劃的有效落實。

2.組織

本書第四章呼之即來，來之即戰，戰之即勝——解讀團隊管理與組織建設運用經典案例重點講解了組織建設對于一個公司發展的重要性。著名管理學大師哈羅德孔茨曾這樣描述組織職能：“為了使人們能為實現目標而有效地工作,就必須設計和維持一種職務結構，這就是組織管理職能的目的。”

我下面從書中摘取正反兩個例子談一下我的心得與體會。一個是松下幸之助帶領下的松下公司，松下幸之助在1945年提出：“公司要發揮全體職工的勤奮精神,”他不斷向職工灌輸“全員經營”、“群智經營”的思想。這種思想認為“松下的經營，是用全體職工的精神、肉體和金錢集結成一體的綜合力量進行的”。這樣松下公司就為全體職員樹立了一種團隊意識，不僅如此，公司還建立了提案獎金制度，不惜重金在全體職工中征集建設性意見。通過這兩項舉措，公司職員都把公司當成自己的家，這樣公司就使整個公司的職員團結在一起，形成一個團結有效地組織，實現了公司的成功。另一個例子是濟南三株實業有限公司，公司從一個年產值上百億元的龐大商業帝國到轟然倒塌，到底發生了什么？我想主要是因為公司的內部組織混亂與腐敗，三株公司在內部管理上多層多級結構帶來的弊端尤為突出，到1997年，公司在地區一級的子公司就有300多家，縣級辦事處2210個，鄉鎮一級的工作站則膨脹到了13500個，看上去，三株的營銷隊伍浩浩蕩蕩，實際上卻是機構重疊，人浮于事，互相扯皮，除了組織機構設置管理上的混亂外，三株的內部管理還有很多漏洞，在下級呈給上級的報表中往往作假，而且子公司片面追求銷量，種種夸大功效、無中生有、詆毀對手的事件頻頻發生，這樣就致使總公司無法獲取真正有用的信息，無法采取有效地措施加以控制。這種龐大混亂低效的組織最終將三株的商業帝國拖垮。

心得與感想：通過正反兩個案例，可以看出合理協調有效地組織可以使公司獲得成功，混亂無序低效的組織只能將公司拖垮，一個組織機構的設置不在于規模的龐大，下設機構的多少，而在于組織的協調統一能力，效率實現的能力，松下公司雖然組織機構設置的較少，職工也較少，但通過松下幸之助的“全員經營”和“群智經營”以及“提案獎金制度”將整個組織凝聚成一個大家庭，從而提高了組織的效率，促成了公司的成功，相反，三株公司雖然組織規模龐大，設置了很多的組織機構，使內部組織機構呈現出多層多級的網狀結構，但卻十分混亂，下級結構呈給上級結構虛假的信息，并且上級結構不能對下級結構進行有效控

制，致使組織中的每一級結構敷衍了事，無心經營，使整個公司成了一盤散沙，最終導致了公司的破滅。不僅對于案例中所談的公司是這樣，一個班級、一個科研團隊、一個組織、一個國家乃至自然界的一切何嘗不是如此呢？南美洲的螞蟻在遇到大火時，抱成一團，沖過大火，獲得了新生，說明即使個體在弱小，團結組織在一起，也會堅不可摧；周王朝實行分封制度，將國家權力授予給每個封王，結果由于沒有妥善的管理和控制封王的權力，導致組織內分化嚴重，矛盾激化，最終使周王朝滅亡；這一切都說明了一個組織的領導者應采取相應的策略使組織內人心一致，才能所向披靡，否則只能使組織混亂，不堪一擊。

3.領導

這本書將領導放在第一章進行講述而且花了較多篇章進行講述可見其重要性。在帶領、引導和鼓舞部下為實現組織目標而努力的過程中，領導者發揮著指揮、協調和激勵三個方面的作用。本書第一章 良好的個人素養，出色的人格魅力——解讀領導素質與魅力以及第五章 要“管得少”，又要“管得住”——解讀領導藝術與方法比較典型的講解了領導于一個公司的重要性。

第一章作者從一些經典案例中講解了領導者應當具備的素質，我分別將其概括為以下幾個方面：1.自信（從阿里巴巴總裁馬云的自信創業以及甲骨文公司的創始人艾立森的自信聘用員工中可以體現出來）2.身先士卒，模范帶頭作用（從鴻海集團總裁郭臺銘的身先士卒，帶頭從事底層工作中體現出來）3.節儉精神（從豐田公司成功后的公司上下的節儉中體現出來）4.創新精神（從福特公司的創始人亨利福特帶頭從事技術創新中體現出來）5.敢于否定自我，聽取他人意見，積極調整公司戰略（從英特爾公司創世人摩爾放棄公司最核心的存儲器業務，轉而進軍陌生的微處理器領域并獲得成功中體現出來）6.權威，絕對的領導能力（從將軍動力機械公司的領導人路易斯重建領導人威信和美國奇異電器公司的領導人瓊斯逐步建立絕對權威使公司有序發展中體現出來）7.效率（從伯利恒鋼鐵公司總裁舒瓦普會見效率專家從事公司效率提高并獲得成功中體現出來）

其余關于領導的幾章主要講了領導的藝術與方法，我將其歸納為以下幾點：

1.T型管理（能源巨人BP)2.走動式管理（麥當勞鋸掉每個領導人的椅子靠背實現走動式管理）3.將心比心、公平待人、贊美藝術、批評藝術（玫琳凱的領導藝術）4.敢于直面沖突與矛盾（通用汽車公司以及索尼公司的直面沖突以及及時處理）5.善于調動每個員工的積極性（西門子公司把公司每一名員工稱為“企業內部的企業家”）6.危機感與憂患意識7.寬容，公平8.識人能力9拒絕官僚主義作風10.與員工保持一定距離11.無為而治，把握領導力度與尺寸心得與感想：中國有一句古話叫做“兵熊熊一個，將熊熊一窩”，這句話通俗的揭示了領導的重要性，正如我上面所講的那些例子，領導對于一個公司至關重要，起著統一大局，指明方向，監管調整的重要作用，領導不僅對于一個公司至關重要，對于任何一個組織、團體乃至國家都至關重要，領導者的一言一行、一舉一動都對整個組織、團體乃至國家產生重大影響，因此領導代表了一個組織、團體乃至一個國家的風氣與希望，因此領導人具備必備的領導素質與魅力和掌握必備的領導藝術與方法顯得格外重要。中國出現的貞觀之治、康乾盛世是由于領導人的英明領導所產生的，而夏商之沒落是由于領導人的昏庸無能所造成的，可見領導人的領導能力如何不僅關系到一個公司的命運，更關系到國家的命運。

4.控制

在本書中，雖然沒有哪一章直接將控制職能作為標題，但很多章卻深深地蘊含制的管理學思想?？刂凭褪菣z查工作是否按既定的計劃、標準和方法進行，發現偏差，分析原因，進行糾正，以確保組織目標的實現。

我認為本書中最能體現控制職能的莫過于危機管理與應對了，其實危機管

理本身就是控制職能的體現，我將書中案例體現的危機應對措施即控制措施歸納為以下幾個方面：1.增強危機意識，防患于未然2.不要向員工隱瞞壞消息3.尊重員工的建議4.敢于承認并糾正自己的錯誤5.危機中激發員工斗志6.危急時刻向政府求助7.及時處理危機8.找到問題關鍵

心得與感想：在我們學習與生活中，我們常常為自己制定許多或大或小的計

劃，但是這些計劃到最后往往不能得到落實，而成為空談，究其原因，往往是由于我們在努力實現計劃的過程中碰到一些阻礙計劃進行的突發因素，我們往往因為這些突發因素而使我們的行動偏離計劃，而我們又不加以控制采取相應的措施，最終導致計劃的流產。因此當我們遇到阻礙計劃進行的突發因素時，我們應該保持冷靜，找出問題的關鍵，及時作出相應的調整，以保證計劃的實現。其實我們也能從國家的相應措施中感受到這種控制職能，國家在第十一個五年規劃中，遭遇了全球金融危機以及一系列嚴重的自然災害，國家為保證經濟發展目標的實現，及時的進行了宏觀調控，出臺一系列促進經濟發展的措施，從而保證了十一五規劃的實現。由此可見，不論個人、公司乃至一個國家在實現計劃的過程中碰到了一些突發因素而使行動偏離了原計劃，應該及時加以控制并采取相應的調整措施，從而保證計劃的實現，而不是坐以待斃，使計劃流產。

5.創新

在本書中，雖然沒有哪一章節直接談創新，但正如創新職能一樣，它總是

在與其他章節的結合中表現自身的存在與價值。創新在管理循環之中處于軸心的地位，成為推動管理循環的原動力。

在本書其他章節關于管理學四項基本職能即計劃、組織、領導、控制的論

述中處處體現出創新職能。我下面從計劃、組織、領導、控制四個方面談一下創新職能：1.在計劃方面：通用汽車公司的“遠交近攻”策略、盛大公司在公司的巔峰時期進行戰略規劃轉移都是創新的體現。2.在組織方面：西門子公司將員工視為“企業內部的企業家”、松下公司的”群智經營“以及”提案獎金制度“也都是創新。3.在領導方面：麥當勞公司領導的“走動式管理”、萬科公司的“無為而治”的領導模式、鴻海公司郭臺銘的身先士卒的領導策略也都是創新的體現。

4.在控制方面：東方公司在危機中激發全體員工斗志共度難關、百事可樂公司速度第一的危機控制原則也都是創新的體現。

心得與感想：在當今社會，科學技術迅猛發展，管理學中的創新職能越來

越被更多的關注，由于創新職能是在與計劃、組織、領導、控制職能的結合中體現出來，因此只有在計劃、組織、領導、控制過程中謀求最大程度的創新，才能使公司擁有足夠強的競爭能力，在市場競爭中處于不敗之地。不僅對于公司是這樣，國家何嘗不是如此呢？只有創新才能促進生產力的發展，推動經濟的進步，可以說創新成了推動經濟發展的原動力。因此當今我們國家正在努力建設創新型社會，提倡創新成為當今社會的主題。

五、可能的應用

我下面將我上面講的案例中所體現的管理學知識歸納應用到以下幾個方面：

一、在個人學習生活中的運用：1.將人生長遠規劃分割成可預期的短期計劃

并在實現過程中時刻加以控制：我們人生需要制定長遠的計劃，但是我們應將遙不可期的計劃分割成一個個短期內可以實現的小計劃，從而保證自己有實現長遠計劃的動力與信心，而不至于由于計劃過于遙遠而不知所措，缺乏動力。同時，在實現每一個短期計劃的過程中，假如出現了一些突發情況而使自己的行動偏離了計劃，應該及時的加以控制并采取相應的調整措施保證計劃得到落實。2.生于憂患，死于安樂，增強危機意識，防患于未然：不僅企業國家要增強危機意識，個人也要增強危機意識，早在公元前400多年，孟子就極具智慧的告訴我們：“生于憂患，死于安樂”；在先秦，我國就有了治國“如履薄冰，如臨深淵”的比喻，這種思想被概括為居安思危。由此可見，我們在學習生活中只有時刻保持憂患意識危機意識，才能在真正遇到危機時保持鎮定，游刃有余，度過危機。同時增強危機意識，可以激發我們工作學習的熱情、幫助我們積極進取、開拓創新、同時有利于自身的快速成長、提高及時應對突發的環境變化的能力。3.培養自己的創新意識，提高自身創新能力：現在很多大學生都有點重理論輕實踐，因循守舊而不注重科技創新能力的培養。然而事實上科技創新的能力已經成為了大學生的基本必備素質之一，很多大型上市公司跨國公司在招聘時更強調個人的創新能力而不僅僅是書本上的理論知識，同時科技創新能力的培養對于自身綜合能力的提高也起著非常重要的作用，是增強社會競爭力的需要?？萍紕撔禄顒佑帜芗ぐl我們成才的動力。因此，在我們日常的學習生活中，我們應該時刻培養自己的創新意識，提高自身的創新能力，才能適應社會的競爭，滿足時代的需要。

二、在班級管理團隊建設中的應用：我作為一個班干部，深刻體會到班級

管理中管理技能的重要性，我談一下以下幾個方面的應用：1.要實現全員管理，群智管理：班級的建設管理不能僅僅依靠于班干部的管理，要建設一個和諧有力的班集體，需要所有班級成員的共同管理，只有所有成員都積極獻謀獻策，參與管理，才能使班級更加團結有力。2.班干部身先士卒，廣納良言：只有班干部起好模范帶頭作用，萬事為先，才能激發其他同學參與工作的熱情，積極為班級出謀劃策，這樣在班級全體成員的參與管理下，定會形成凝聚力強的班級。3.無為而治，把握領導力度：在班級建設中，班干部要時刻把握領導力度，要管得少，又要管得住，管得過多，很可能引起班級成員的反感情緒，使他們不積極配合，使管理工作無法有效開展；管得太少，很可能使班級缺乏凝聚力，班級漸漸成了一盤散沙。因此班干部要做到無為而治，既管得少，又管得住。

三、在國家相關政策中的運用：1.遠交近攻策略：遠交近攻策略出自三十六

計第二十三計，指結交離得遠的國家而進攻鄰近的國家。這是秦國用以并吞六國，統一全國的外交策略。這同樣適用于我國的國際形勢，我國目前與周邊國家關系惡劣，一直得不到改善，我們不妨換一種角度調整外交政策，積極發展與中東各國以及非洲各國南美各國的關系，尋求他們對我國在國際上的支持，而對于周邊國家，既不能過于軟弱也不能過于強硬，應該以一種相對強硬的姿態面對他們，在釣魚島問題、南海問題上絕不做出任何讓步。通過這種遠交近攻策略，我們才能站穩腳步，立于不敗之地。2.時刻保持警惕、居安思危：雖然我國目前經濟總量位居世界第二，科技、軍事、人民生活水平等方面取得了突飛猛進的發展，但是也要注意到我國目前處于社會主義初級階段，經濟發展仍存在較多的問題，人均GDP、科技創新能力、軍事實力等方面與發達國家仍有較大的差距，發達國家仍對我們虎視眈眈，一心阻礙我國經濟軍事各方面的發展，日本軍國主義仍有復蘇的可能性，美國霸權主義仍對中國施加各種壓力，因此，我們必須時刻保持警惕，居安思危，積極發展經濟、軍事，未雨綢繆，這樣才能在真正遇到危機時游刃有余，度過危機。3.鼓勵創新、建設創新型國家：創新是當今時代的主體，國家要想持續發展，在國際競爭中立于不敗之地，必須鼓勵全民創新，采取各種鼓勵性措施鼓勵創新，建設創新型國家，這樣才能使我國成為真正的強國。