第一篇：構建咨詢公司——經營的合法形式

構建咨詢公司——經營的合法形式

由于有各種各樣的咨詢公司，所以這些公司使用了許多不同的結構安排。結構永遠不能成為一種約束。我們對結構安排的評論，包括商業的合法形式，將提到一些典型的安排，但不打算為所有情形提供藍圖。每一咨詢公司都是獨一無二的，其結構也反映了許多因素，包括活動的性質和數量、個性、選擇的策略、傳統、法律和制度的環境等。

在大多數國家，咨詢師可以在多種合法的商業組織形式中進行選擇。這一選擇并不總是完全自由的。當地的立法可能包括組織和經營專業服務以及（或者）針對外國所有權的公司的專門法規。所以，國際咨詢公司可能得使用各個國家的不同合法

形式。咨詢師若對法律事務沒有足夠的了解，他（或她）就應當聽從律師的建議。會計師或稅務顧問的看法也同樣重要，因為業務形式不同，注冊、稅收、記錄保管、報告和責任等方面均有不同。

獨資經營

一位獨資經營者（唯一所有人）是擁有并經營全部業務的人。這一形式涉及的要么是個體從業者，要么是業主再加上數量不定的下屬。雖然法律上一般可能并不限制職員人數，但通常這位“唯一所有人”只聘用不多的人員，而且可能僅僅是在執行具體任務期間。公司的純收入作為業主的個人收入繳

稅；業主對公司全部債務的責任也是無限的。

獨資經營是一種簡單形式，適于那些雖剛進入咨詢領域但以前有一些管理經驗的人，或者是那些寧愿在其咨詢生涯中保持完全獨立的人。除了不斷地完成任務以外，個體經營者還是留心營銷未來的任

務。有病的時候，風險是很高的。即使個體從業者有醫療保險，病情長久不愈對

商業合同也會產生非常不利的影響。所有者一旦死亡或退休，公司通常就不復存在（盡管他（或她）的個人資產仍然需要償還未付的債務）。

合伙

在管理咨詢和其他專業服務部門中，合伙是一種比較普遍的商業組織形式。它要求兩個或兩個以上的人簽署合同，表明他們愿意建立一家公司，組合其技能和資金，分享利潤并共擔虧損和責任。在大多數法律制度下，合伙并不一定非得建立在對等的基礎上--一位鉸師和一位資歷較淺的同行可以以60%對40%或別的比例結成伙伴關系；合伙人中的一位或幾位可能希望比其他合伙人在生意上投入較少的時

間，因而接受份額較少的利潤和虧損。

合伙的好處包括：通過分工可最大程度地利用合伙人的技能；有可能執行更重要和復雜的任務；有可能在合伙人之一不在的情況下把業務繼續下去；可更好地利用諸如辦公空間、設備或秘書支持等資

源。

合伙的缺點在于：每一合伙人對所有其他合伙人在業務中產生的錯誤和債務都有無限的責任；做出每一重大決策時都需要意見一致；協調合伙人的個人偏好和風格也有不少困難。在有些法律制度中，可以建立一種有限合伙公司（limited pertnership）。它包括一個或多個普通合伙人（有無限責任），一個或多個有限責任合伙人，他們的第三方責任被限制在某個具體額度內（可以是零）。擬定一份清晰明確的合伙協議一般是可取的，即使當地法規并未明確要求這樣做。然而，更為重要的是群體的構成：不能共同工作、對專業服務和道德標準持有不同看法、不能彼此信任的人們，不管什么理由都應避免成為合伙人。

法律通常并不限制合伙的規模，但在實踐中，常常還是限制在相對較少的人數。如果某一單位的擴展超出了此數字，盡管它還可以保有合伙的某些精髓和資格，但是最好還是考慮把經營轉變成一家有限公司。

有限公司

許多咨詢公司是以有限公司（有限責任公司）的形式建立的。有限公司有兩個基本特征：（1）它是一個獨立于所有者而存在的法人實體（即某一業主死亡或撤出后公司還繼續存在）；（2）所有業主不對公司的責任和債務負個人責任（股東不承擔公司的責任，除非在某種情況下，即在建立公司時為避免個人責任而濫用了有限公司形式）。

有限公司的主要優點包括：

--從事經營和發展，具有相當大的靈活性；

--共同所有者（股東）的數量可能很容易變化：也可以是一個唯一的所有者，所以即使是一名個體從業者也可以組成公司；

--個人有可能同時既是公司所有者又是公司的雇員；

--有可能保留利潤向公司再投資；

--個人收入（薪水、獎金和分紅）與公司利潤分開納稅，有可能從應納稅的收入中扣除某些雇員津貼和某些類型的公司支出（納稅水平常常是決定是否組成公司的主要因素）。

另一方面，采用法人形式的公司必須遵守特定國家的公司法或其它法律中規定的許多要求，包括：

·開始經營前要強制注冊（公司）；

·說明和界定公司的目的是非常重要的，因為在有些國家，不批準有限公司從事

此說明范圍之外的業務；

·要保存會計和其它記錄，并定期編制報告；

·公開審計公司報告，有些國家還要求公布這些報告；

·組織和界定高層管理部門（股東大會、董事會）的責任。

此外，公司主管個人對某些瀆職或違法亂紀的公司行為將負民法和刑法上的個人責任。

各個國家的管理咨詢師在使用公司形式時采用了專門的安排。鮮有例外的是他們都不“走向公眾”，也即是股票市場中沒有他們的股票，但所有權被保留給一批資深咨詢師（官員、委托人、合伙人等）。升遷到領導層的這一級別，就不僅意味著權利，還有購買一定數量的股票從而投資于公司的義務。通常公司的一名成員所能持有的股份的最大數量是有限制的（許多公司把它限制在1~5%的股份），當所有者退休或因別的原因離去時，他必須把這些股份重新賣給公司（如此可拿回投入的資金）。

在有些咨詢公司里，有一位（或幾位）實際控制公司的多數股所有者。一般而言，他（或她）是唯一的創始人，或者是建立公司的合伙人之一，在某種意義上是他（她）決定把企業變成有限公司并拓寬了所有權基礎。咨詢公司有時也為其他商業公司（銀行、會計公司、工程公司或其他公司）或雇主協會所有，但這種情形比較少見。

至于利潤（稅后）的使用，有些咨詢公司把全部利潤用于發展業務和創建儲備金，而其他一些公司則把部分利潤分配給公司股東，或分給所有雇員。

許多咨詢公司和其他專業公司在規模壯大以后也還保持著合伙形式，或者是，在已調整為有限公司

后，還繼續以合伙形式來經營和運轉。這一傳統方式目前正受到挑戰。如果有幾百位合伙人和咨詢

師，那么這種堪稱合伙之基礎的想法（不劃分責任，直接參與關鍵決策并尋求完全一致）就會越來越難以執行。在籌集擴大公司和使服務現代化所需的資金時，以及在面對責任問題時，會遇到更多的困難。雖然這些問題在會計學和法律專業中可能更緊迫，但許多大型管理咨詢機構也已開始在尋找能替代典型的合伙方的辦法。

其它形式

正如我們所知，并非所有的管理咨詢單位都是獨立企業。有些單位是作為私營公司中的部門建立和運轉的，私營公司有著廣泛的目的，除管理咨詢外，還提供其他類型的服務（會計、審計、工程咨詢

等）。在這種情形中，合伙的實體不是咨詢單位本身，而是此單位所屬的組織。也有些咨詢單位是以協會、基金會、公共機構和其他非營利組織的形式建立的，或是建在這些組織內部。然而，為了增強這些單位的獨立性、積極性、職責和義務，也日益傾向于使用公司形式。例如，某個管理學會常常被組織成一家有限公司，或者某個公共機構也可以創建（和擁有）一家專業服務公司，向公共和私營部門的客戶銷售其服務。

第二篇：公司如何合法辭退員工

公司如何合法辭退員工？

辭退員工，不論對企業還是對員工，都是一個沉重的話題。然而辭退員工，對于大多數企業來說，又是不得不面對的現實。從實際發生的案例來看，雙方協商解除勞動合同一般問題不大，辭退員工問題主要發生在用人單位單方解除勞動合同時。如何做到正確辭退員工，筆者總結起來，主要應注意以下問題：

步驟/方法

1.1 試用期內不得隨意辭退員工。

要正確辭退試用期內的員工，必須把握“不符合錄用條件”的原則。用人單位首先要證明單位是否有“錄用條件”，同時還得證明該員工不符合錄用條件。不知何為錄用條件，或無法證明該錄用條件就貿然辭退試用期內的員工，是用人單位在實踐中的典型錯誤做法。維權意識強的員工有權要求恢復勞動關系，此時公司往往在管理上會陷入更加難堪的境地。

2.2 辭退有過錯的員工應有事實依據和制度依據。

對于違紀的員工，用人單位并非可以一概辭退。勞動法規定必須是嚴重違紀的員工，用人單位方可辭退。因此，何謂嚴重違紀，對于用人單位而言就至關重要了。單位在員工手冊或者規章制度中最好對嚴重違紀的情形要有明確規定，并且注意保留員工嚴重違紀的事實依據。員工嚴重失職，營私舞弊，對用人單位利益造成重大損害的，單位也可隨時辭退，但同樣要注意舉證尤其是對何謂“重大損害”的舉證問題(最好還是有制度依據，在員工手冊或者規章制度中對重大損害的標準作明確規定)。此外，員工被依法追究刑事責任或者被勞動教養的，單位也可以隨時辭退。

3.3 辭退無過錯的員工要提前通知和支付經濟補償金。

辭退無過錯的員工僅限于以下情形：

1、勞動者患病或者非因工負傷，醫療期滿后，不能從事原工作也不能從事由用人單位另行安排的工作的；

2、勞動者不能勝任工作，經過培訓或者調整工作崗位，仍不能勝任工作的；

3、勞動合同訂立時所依據的客觀情況發生重大變化，致使原勞動合同無法履行，經當事人協商不能就變更勞動合同達成協議的。辭退無過錯的員工要提前30天書面通知員工本人，并根據其工作年限支付經濟補償金。

4.4 經濟性裁員必須符合法定條件并履行法定程序。

所謂經濟性裁員，是指用人單位瀕臨破產進行法定整頓期間或生產經營狀況發生嚴重困難，為改善生產經營狀況而辭退成批員工。經濟性裁員是用人單位克服經營困難的內在需要的通常作法，法律予以允許。但是，裁員同時也涉及被裁勞動者的合法權益。因此，為保障用人單位與勞動者雙方合法權益的有效平衡，法律對用人單位經濟性裁員作了一些適度的限制：首先，對于可以進行經濟性裁員的用人單位必須是瀕臨破產，被人民法院宣告進入法定整頓期間或生產經營發生嚴重困難，達到當地政府規定的嚴重困難企業標準，確需裁減人員的企業。

第三篇：以合法形式掩蓋非法目的的合同

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以合法形式掩蓋非法目的的合同

《合同法》第五十二條規定了五種無效合同的情形。立法者的指導思想是盡量減少對無效合同的認定，尊重當事人的意思自治，鼓勵交易履行，促進市場繁榮。

事物都有兩面性，合同固然是促進交易的手段，違法的合同不僅不促進市場的繁榮，還會擾亂市場的健康發展。本文擬就什么是“以合法形式掩蓋非法目的”的合同談一下看法。

一、認定標準

任何民事行為都包括形式和目的。沒有目的的形式是不存在的。在正常的情況下，形式上所表現出來的意思與實際要達到的目的是一致的。比如某甲向銀行借款進口貨物，甲的目的就是將銀行的錢為自己使用，形式是與銀行簽訂一個借款合同。履行了這個借款合同，就達到了甲借款的目的。但有些行為和目的并不一致，以合法的形式掩蓋了真實目的。如何評判一個行為是“以合法形式掩蓋非法目的”的行

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1、形式合法化。

所謂形式合法化就是合同從表面上看是合法的，從合同的主體、合同的內容均沒有任何違法之處。單純從形式上不能判斷合同是無效的。

2、行為兩重性。

“以合法形式掩蓋非法目的”的合同行為具有兩重性，“合法形式”下一定掩蓋著另一個“違法形式”的存在，只有揭開“合法形式”的面紗，找到“違法形式”行為的存在，才能判斷其行為是否“以合法形式掩蓋非法目的”。比如，有這樣一則案例：張三購買李四的房屋，雙方簽訂了房屋買賣合同，支付了首付款，余款擬用貸款支付。但張三名下有多套住房，再貸款利率較高。張三就用其弟弟張四的名義到銀行貸款，其弟弟是第一套房，貸款利率較低，張三用其弟弟張四的名字又與李四簽訂了一個十分簡單的買賣合同。此買賣合同中，除了有房屋的地址、房款總數、首付款數額外，其他什么也沒有。合同簽訂的時間、交房的時間、辦理權屬轉移的時間、房款支付方式(是否有貸款)違約責任等等，房屋買賣合同應當有的條款均沒有。因為雙方明白，這個合同是個形式，真正的貸款付房費的是張三。在這個案例中張三與李四的合同，是真合同。目的是將李四的房屋所有權轉移

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贏了網s.yingle.com 給張三。張四與李四的合同就是假合同。這個合同就是合法形式下掩蓋的那個非法形式。

3、目的兩重性。

一般說來，一個合同行為只有一個目的。但此種合同都有兩個目的。讓人看得見的是合法形式下的合法目的。“合法目的”掩蓋著非法目的，非法目的是行為人的真實目的。比如，最高人民法院2017年第5期刊登的裁判文書《中行北京分行訴利達海洋館信用證墊款糾紛案》，利達海洋館先后24次向中行北京分行提交不可撤銷申請，北京國際信托投資有限公司提供保函。中行北京分行先后24次對其開立跟單信用證，開出金額達2460萬余美元。海洋館開證申請表面目的是進口貨物，真實目的是在境實施外貼現行為，套取國家外匯。

4、主觀故意性。

“以合法形式掩蓋非法目的”的合同有一方是直接故意，另一方在主觀上是過失或者放任。

以合法形式掩蓋非法目的的合同，合同當事人有一方肯定是直接故意。其明知這個“形式”就是一個幌子，是掩蓋真實目的的面紗，不是他要達到的真實目的。合同另一方，可能不知對行為真實目的或者

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贏了網s.yingle.com 即使知道也采取放任的態度，但不是其追求的結果。如果雙方都是直接故意，則屬于《合同法》第五十二條第(二)項規定的“惡意串通”行為。

5、損害他人利益。

以合法形式掩蓋非法目的行為后果一定是損害他人利益的。這里的他人是合同當事人以外的人，可能是國家、團體、法人、某社會組織、機構、自然人等。這個他人一定是具體的，不能是泛指的。如果泛指，則是損害社會公共利益的行為。適用《合同法》第五十二條第(四)項之規定。

上述五個方面的特征，構成了是否為“以合法形式掩蓋非法目的”的無效合同評判標準。

二、“法”的范圍

法是由國家制定或認可，體現統治階級意志，以國家強制力保證實施的行為規范的總和。“以合法形式掩蓋非法目的”的“法”有哪些?這個“法”應當是廣義的。包括憲法、法律、行政法規、地方性法規、部門規章和地方規章、行業規范、司法解釋等。一個行為是否符合或違反法律規定，不僅是指符合或違反憲法、法律，更多的是看行為是

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贏了網s.yingle.com 否符合或違反行政法規、地方性法規、部門規章和地方規章、行業規范。我們暫且將憲法、法律外的都稱之為“規范”。只要這些規范不與憲法、法律相沖突，就是有效的，應當被遵守的。所以“非法目的”的“法”既包括憲法、法律，也包括上述“規范”。如果將“法”強調為憲法或法律，那么必將諸多非法行為認定為合法。社會生活中的行為準則，更多是靠上述“規范”去具體規范，而不是靠憲法和法律。人的行為是具體的，憲法和法律往往是一個原則性規定，“規范”則是具體的。

因此，非法目的的“法”應當是廣義的。

三、“非法目的”的行為與違反強制性規定的區別

有人認為，《合同法》第五十二條第(三)項規定的“以合法形式掩蓋非法目的”，其實就是《合同法》第五十二條第(五)項“違反法律法規等強制性規定”的一種表現形式，之所以單獨成條款，只是強調而已。

筆者以為，這二者是有區別的。

區別之一，第五十二條第(五)項強調對行為本身的效力判斷。這行為和目的不具有兩重性。如甲乙簽訂合同，買賣毒品。這個行為單一的，法律咨詢s.yingle.com

贏了網s.yingle.com 目的也是單一的。不存在“合法形式”的外衣掩蓋真實目的。

區別之二。合同當事人主觀心理狀態不同。第五十二條第(五)項規定的無效行為，合同當事人可能是一方出于故意，一方有過失，也可能兩方都出于過失的心理狀態，并不知道其行為違反法律、行政法規強制性規定的行為。第五十二條第(三)項的合同行為，肯定是有一方是出于故意行為，不可能出現雙方都是過失的情況。

對于合同的效力的認定，最嚴重莫過于宣告其無效。“契約自由”是民法的三大原則之一。

這一原則越來越受到挑戰，對其絕對性進行限制，限制的方法就是國家干預民事行為。絕對的自由就沒有了自由。對某些合同認定無效，是保護社會公共利益，維護公平正當的社會秩序，引導建立誠信的市場交易，恰當而有效的手段。

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第四篇：公司如何合法辭退違紀員工

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1公司如何合法辭退違紀員工

筆者近來代理一些外資企業的勞動糾紛案件，發現現在大多數的公司人力資源主管遇到的最棘手的一個問題就是如何處理好合同期未滿辭退違紀員工的問題，通常的結局都是訴訟或是仲裁。公司的經理人員或人事主管常常會問，我們怎么會走到這一步呢？而根據筆者在代理具體案件過程中了解，大多數的勞動糾紛訴訟都是由于常識性錯誤引起的，而相關人員特別是人事主管如果具備基本勞動法知識，那么這些錯誤就是可以避免的。針對這個問題，筆者認為公司的人事主管可以了解以下如何解除勞動合同或是辭退違紀員工的常識，這樣既可以避免整個解除勞動合同過程中雙方過于對立且使您的公司避免出庭應訟。

依照本公司的規章制度進行處罰

如果一家公司在其日常的生產經營中，忽視本公司的既定規章制度，那么很可能會產生麻煩。員工會據此要求用人單位承擔沒有按照規定而違規解除與其勞動合同的責任。因此公司的相關管理人員或人事主管一定要對本公司的規章制度熟練掌握，并在日常生產經營中認真加以貫徹必要時還應該進行培訓。此外，要把這些規章制度講解給每位員工且確認每位員工都收到這些規章制度的書面內容。

在解除勞動合同前要經過仔細調查

提起調查程序的起點相對來說要比較低，當公司確認員工違反了相關公司規定、指引、規章或是程序，具體負責人員就應該啟動調查程序。如果違紀情況非常嚴重，那么就要在調查結果出來以前，中止該員工的工作并最終采取相應的懲戒措施。

調查的時間觀念也要加強。在一些情況下，如果沒有及時、徹底調查會造成延誤時間及縱容員工的假象。同時，如果不及時處理，會造成以后在其他員工遇到類似情況時，更加難以處理。

在解除勞動合同以前，要有針對性地制定一些備用方案

在如果不是必須采取解除合同作為懲戒措施時，可以考慮一些其他選擇。口頭及書面的警告行政人事管理交流社區系列群：華北1群：226199501 東北1群：219326976華中1群：226198384 華南地區：166951198華北地區：128230006華中地區：166951021華東1群:211736577 西南地區：166950655西北地區：166947827東北地區：162650482華南1群:110684955

或是中止工作都是可行的方案。然而要確保公司所采取的措施在處理相同違紀行為時要具有連貫性和一致性。如果可行應該在采取解除勞動合同時，給予該員工改正的機會。實踐中，公司更要認識到要努力幫助該名員工改正錯誤，因為員工的流失對于用人單位來說是最大的成本支出。因此公司可以在該員工的表現不符合公司的期望值時幫助其改正，這樣可以省掉大量的財力和人力。

仔細斟酌解除合同合同的程序

要多花一點時間來研究斥退違紀員工程序中的步驟和細節，仔細研究公司的決定并以公司的規定為依據。在解除與員工的勞動合同前咨詢律師意見，而不是在其后。根據筆者的經驗，一些用人單位并沒有認真研究相關法律或是利用法律減少解除勞動合同所帶來的風險。而由此造成的結果就是這些用人單位會在其后驚訝地發現由此產生了高額的訴訟費用并浪費了大量的寶貴時間和精力。

做好每名員工的日常檔案工作

在解雇一名員工前，用人單位要確認“這名員工的不良工作表現記錄是否完整”。該員工檔案應當包括其以往工作表現評估，與該名員工討論其工作表現的工作記錄以及采取的任何改進措施。不要在解雇該員工的時候，發現該員工檔案里的材料只有一小部分，且有關該員工的工作表現紀錄為良好，這樣就會造成用人單位在潛在訴訟中處于極其不利的地位。

在進行解雇談話時要考慮細節

實踐中，一些用人單位往往會過多考慮到解雇的程序反而忽視了一些重要的細節。通常應該注意以下幾點：公司什么時候宣布解除違紀員工勞動合同？不要等到每周的最后一個工作日才去解雇這個員工，如果確實需要與這個員工解除勞動合同，那么就馬上去做。等待只能產生更多的麻煩。

參加的人員有哪些？除了人事主管或是負責解除勞動關系的管理人員，其他必要人員的在場行政人事管理交流社區系列群：華北1群：226199501 東北1群：219326976華中1群：226198384

會在以后成為非常重要的證人，這點非常重要。

應該考慮維護被解雇員工的尊嚴，通常如果在解雇過程中充分考慮到維護該名員工的尊嚴并給予充分尊重，這樣就會極大減少其后訴訟的產生。

相應的補償工作是否已經做好。在最后一次解雇交談中，要準備好相應的補償或最后一個月的工資。

要給予被辭退員工被辭退的真實原因

有些用人單位在解雇員工時，往往為了員工的面子而用虛假的理由作為解除勞動合同的依據。假的或是使人誤解的理由會在以后的訴訟中使用人單位陷于被動。管理人員應該懂得如何引用確鑿的事實來說明解除該員工勞動合同的根據。員工的個人檔案也應該對這些事實予以登記記錄以備將來可能開始的訴訟。

其他

為了確保保密并防止不必要的糾紛，在解除員工勞動合同過程中最好限制知情人員范圍，主要為被解雇員工的直接主管，公司的主要管理人員及律師；此外在每一次解除勞動合同后，要認真研究并審視公司的相關行為，進行相互對比以確認有無不當之處并作相應改正及完善。

以上這些建議并不能完全保證防止法律問題的產生，用人單位需要建立一個規范的解除合同程序。基于規范程序，將確保用人單位的規定能夠得到正確實施并保證其一貫性，而專業律師的咨詢服務更是其中重中之重。

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第五篇：管理咨詢公司

管理咨詢公司

一、麥肯錫

麥肯錫公司是世界級領先的全球管理咨詢公司。麥肯錫采取“公司一體”的合作伙伴關系制度，在全球52個國家有94個分公司。

麥肯錫的經驗是：關鍵是找那些企業的領導們，他們能夠認識到公司必須不斷變革以適應環境變化，并且愿意接受外部的建議，這些建議在幫助他們決定作何種變革和怎樣變革方面大有裨益。國外許多行業的公司很早就知道，他們不可能在所有他們涉及的領域都處于世界先進水平，因此沒有必要擁有那些在偶然情況下才會用到的專家。

麥肯錫季刊是麥肯錫公司主辦的工商管理戰略咨詢期刊。該刊旨在為私營公司、上市公司和非營利機構提供工商管理新思路，以幫助企業家以更高效、更有競爭力和更富創新精神的方式去經營管理企業。

麥肯錫咨詢公司在其漫長的發展歷程中并非一帆風順，期間一直受到來自行業內，諸如波士頓咨詢公司等其他強大對手的競爭壓力。但是，麥肯錫公司通過有效的知識管理和卓越的學習機制，培育公司的核心競爭力，與時俱進，在壓力和挑戰面前立于不敗之地。

在以后的10年里，麥肯錫將公司理念傳遞給每一個合伙人和同事，并把各地的分支機構組織成一個緊密合作的整體，打破公司內的地域分割，強調所有的雇員不論其身在何地，都是在為整個公司而工作；而每一位顧客，不論是哪一個分支機構對其提供的服務，整個公司都必須對其負責；利潤則在全公司范圍內進行分配，而不是由各地的分支機構自負盈虧，以此來確保公司上下團結一致，增強公司的凝聚力。

這個缺陷為麥肯錫公司在人才儲備和發展方面指出了調整方向，公司開始吸引一些具有特定行業背景知識的專才型專家，和通才型的咨詢專家一起，組成公司的“T”型人才結構。兩者的運作方式有著很大的差別：麥肯錫依靠各地的辦事處或分支機構在當地發展良好的客戶關系來拓展業務。通常，針對該項業務的咨詢服務也在當地完成。而波士頓咨詢公司則是在公司總部建立起高度集中的智力資源中心，并致力于成為咨詢行業具有許多代表性的先進理念和技術的創立者，成為這一行業內的“思想領袖”。在這一理念的指導下，波士頓咨詢公司發展了一些雖然簡單卻在實踐中非常有效的咨詢分析工具，如著名的經驗曲線；增長—份額矩陣分析模型，即波士頓矩陣等。這些分析工具在實踐中的廣泛應用大大提高了波士頓咨詢公司的聲譽。并且，波士頓咨詢公司還牢牢占據了戰略管理咨詢這一細分市場。這些有效的策略使得波士頓公司在與麥肯錫的競爭中占據上風，麥肯錫的客戶和員工不斷流失，紛紛投靠波士頓公司。

麥肯錫公司從1980年開始就把知識的學習和積累作為獲得和保持競爭優勢的一項重要工作，在公司內營造一種平等競爭、激發智慧的環境。在成功地戰勝最初來自公司內部的抵制后；一個新的核心理念終于在公司扎下根來，這就是：知識的積累和提高，必須成為公司的中心任務；知識的學習過程必須是持續不斷的，而不是與特定咨詢項目相聯系的暫時性工作；不斷學習過程必須由完善、嚴格的制度來保證和規范。公司將持續的全員學習任務作為制度被固定下來以后，逐漸深入人心，它逐漸成為麥肯錫公司的一項優良傳統，為加強公司的知識儲備，提升公司的核心競爭力打下了堅實的基礎。

麥肯錫公司從1980年開始就把知識的學習和積累作為獲得和保持競爭優勢的一項重要工作，在公司內營造一種平等競爭、激發智慧的環境。在成功地戰勝最初來自公司內部的抵制后；一個新的核心理念終于在公司扎下根來，這就是：知識的積累和提高，必須成為公司的中心任務；知識的學習過程必須是持續不斷的，而不是與特定咨詢項目相聯系的暫時性工作；不斷學習過程必須由完善、嚴格的制度來保證和規范。公司將持續的全員學習任務作為制度被固定下來以后，逐漸深入人心，它逐漸成為麥肯錫公司的一項優良傳統，為加強公司的知識

儲備，提升公司的核心競爭力打下了堅實的基礎。

麥肯錫把知識管理的重點放在了對隱性知識的發掘、傳播和利用上。盡管公司內很多咨詢專家在工作中發展起來的許多富有創造的見解和思想都已成文，并發表于諸如《哈佛商業評論》等影響廣泛的學術性期刊、雜志和報刊上，甚至還有一些暢銷著作出版，如麥肯錫公司負責企業組織發展的專家Peters和Waterman的合著《追求卓越》；負責戰略管理發展的專家Ohmae的《戰略家的思想》等，在學術界和實務界均受到極大的歡迎。但是，相對于公司內大量有價值的經驗和深邃的學術思想而言，這些已成文流傳的論文不過是“冰山的一角”。更多的知識和經驗是作為隱性知識存在于專家們的頭腦中，沒有被整理成文，更淡不上在公司范圍內交流與共享。

麥肯錫把知識管理的重點放在了對隱性知識的發掘、傳播和利用上。盡管公司內很多咨詢專家在工作中發展起來的許多富有創造的見解和思想都已成文，并發表于諸如《哈佛商業評論》等影響廣泛的學術性期刊、雜志和報刊上，甚至還有一些暢銷著作出版，如麥肯錫公司負責企業組織發展的專家Peters和Waterman的合著《追求卓越》；負責戰略管理發展的專家Ohmae的《戰略家的思想》等，在學術界和實務界均受到極大的歡迎。但是，相對于公司內大量有價值的經驗和深邃的學術思想而言，這些已成文流傳的論文不過是“冰山的一角”。更多的知識和經驗是作為隱性知識存在于專家們的頭腦中，沒有被整理成文，更淡不上在公司范圍內交流與共享。

麥肯錫把知識管理的重點放在了對隱性知識的發掘、傳播和利用上。盡管公司內很多咨詢專家在工作中發展起來的許多富有創造的見解和思想都已成文，并發表于諸如《哈佛商業評論》等影響廣泛的學術性期刊、雜志和報刊上，甚至還有一些暢銷著作出版，如麥肯錫公司負責企業組織發展的專家Peters和Waterman的合著《追求卓越》；負責戰略管理發展的專家Ohmae的《戰略家的思想》等，在學術界和實務界均受到極大的歡迎。但是，相對于公司內大量有價值的經驗和深邃的學術思想而言，這些已成文流傳的論文不過是“冰山的一角”。更多的知識和經驗是作為隱性知識存在于專家們的頭腦中，沒有被整理成文，更淡不上在公司范圍內交流與共享。

咨詢服務

客戶對象

面向總裁、高級主管、部長、大公司的管理委員會，非盈利性機構及政府高層領導就他們所關注的管理問題提供咨詢。

業務范圍

為客戶特別是為企業設計、制定相配套的一體化解決方案，戰略開發，經營運作，組織結構。集中于客戶可以量化的業績改進，比如說改進銷售收入、利潤成本、供貨時間、質量等。麥肯錫的咨詢重點放在高級管理層所關心的議題上。工作內容屬于戰略、總體組織和相關政策領域各占1/3。但在中國，戰略和組織機構設計偏重大些。

公司目標

1、為高層管理綜合研究和解決管理上的問題。

2、對高層主管所面臨的各種抉擇提供全面的建議。

3、預測今后發展中可能出現的新問題和各種機會，制定及時且務實的對策。

總之，麥肯錫就是要幫助客戶在其業務上作出積極的、持久的以及實質性的改進，并為此建立起足以吸引、發展、激勵和保留杰出人才的出色公司。

專家隊伍

麥肯錫擁有4500多名咨詢人員，分別來自78個國家，均具有世界著名學府的高等學位。據 1997年初統計，企業管理碩士（MBA）占49%，具有博士學位的占16%。在招聘咨詢人員時，麥肯錫著眼于杰出的品格和解決問題的能力、卓越的智慧、有效地同各層次人士交往的能力。麥肯錫多數咨詢人員在加入麥肯錫之前，已具有相當的業務經驗。在麥肯錫，職位級別和成就直接掛鉤。在咨詢人員的職業生涯中，麥肯錫對咨詢人員的業績進行評審，評估其解決問題的質量和對客戶的影響。

GMAT邏輯

麥肯錫咨詢公司作為咨詢公司的無可爭議的“泰斗”，它開創管理咨詢行業先河以及領先同業服務的赫赫聲名使得人們總對它敬仰有加。麥肯錫公司是最為著名的管理咨詢公司之一，最善于幫助企業的高層管理層診斷解決戰略、組織結構和經營運作方面的關鍵性議題。

該公司的目標是：1.為高層管理綜合研究和解決管理上的問題和機遇。2.對高層主管所面臨的各種抉擇方案提供全面的建議。3.預測今后發展中可能出現的新問題和各種機會，制定及時且務實的對策。

咨詢工具：

麥肯錫：著名的三層面理論和7S模型

麥肯錫在咨詢理論上提出了比較著名的三層面理論和7S模型。

三層面理論的核心是在確保核心業務的基礎上，選擇第二層面業務，使其迅速發展為第一層面，同時為未來長遠發展選擇第三層面業務。

7S模型指出了企業在發展過程中必須全面考慮各方面的情況，包括結構、制度、風格、員工、技能、戰略、共同的價值觀。也就是說，企業僅具有明確的戰略和深思熟慮的行動計劃是遠遠不夠的。在模型中，戰略、結構和制度被認為是企業成功的“硬件”，風格、人員、技能和共同的價值觀被認為是企業成功經營的“軟件”。

二、波士頓（BCG）

波士頓咨詢公司(BCG)是一家著名的美國企業管理咨詢公司，在戰略管理咨詢領域公認為先驅。公司的最大特色和優勢在于公司已經擁有并還在不斷創立的高級管理咨詢工具和理論，管理學界極為著名的“波士頓矩陣”就是由公司20世紀60年代創立的。BCG的四大業務職能是企業策略、信息技術、企業組織、營運效益。作為一家極具創新精神的咨詢公司，從該公司走出了不少的咨詢界的奇才，國際著名咨詢公司的創始人都是來自波士頓咨詢公司。波士頓咨詢已發展為一家提供全方位企業策略的顧問機構，重點關注金融服務、快速消費品、工業、醫療保健、電信和能源業；

管理理論：

波士頓咨詢公司為管理理論的發展也作出了卓越的貢獻，他們率先提出并成功運用推廣一些著名的管理理念和分析模型，豐富了管理理論：

波士頓咨詢公司提出了一系列分析工具和管理概念：

·經驗曲線(Experience curve)

·以時間為本的競爭(Time-based competition)

·針對市場細分的營銷法(Segment-of-one marketing)

·投資或產品組合策略（增長/占有率矩陣）(Portfolio strategy,the growth/share matrix)·以價值為本的管理模式(Value-based management)

·持續增長方程式(Sustainable growth formula)

·股東總值(Total shareholder value)

·策略性的市場細分(Strategic segmentation)

·拓展準顧客(Customer discovery)

·價值鏈分析(Value chain analysis)

業務范圍：

公司的主要業務范圍涉及消費品及零售業、工業品、能源與公用事業、醫療保健、高新科技、金融服務等行業。主要為企業提供以下幾個方面的咨詢服務：

不同企業范疇間的資源分配；發展多元化的新業務；制定長遠的策略，以適應競爭環境的轉變；了解競爭對手的實力和經營方針；拓展新品牌以及為原有品牌重新定位；在銷售、制造、營運及開發新產品等方面，改善對顧客需求的回應；識別恰當的機會，建立策略性聯盟、合營企業及進行收購與分拆；協助新創建的企業走上正常營運的軌道。目前波士頓正逐步開拓其他專項領域，其中包括采礦業、紙漿及造紙業、環境生態等行業；以及為企業策略創新而發展的“價值為本管理模式” 及“企業再造工程”等管理概念。

波士頓特色：用知識管理占據市場

1963年，波士頓咨詢公司成立之初就在總部建立起高度集中的智力資源中心，走出一條“用知識管理占據市場”的經營之路。

波士頓：波士頓矩陣領跑系列咨詢工具

波士頓的經營理念影響了世界上無數公司。現在商界流行的競爭手法如價格戰、廣告戰、上市鬧劇、傾銷與反傾銷，似乎都可以從波士頓顧問們那里找到根源。

波士頓咨詢集團法（又稱波士頓矩陣、四象限分析法、產品系列結構管理法等）是由美國大型商業咨詢公司——波士頓咨詢集團（Boston Consulting Group）首創的一種規劃企業產品組合的方法。

對于一個擁有復雜產品系列的企業來說，一般決定產品結構的基本因素有二個：即市場引力與企業實力。市場引力包括企業銷售量（額）增長率、目標市場容量、競爭對手強弱及利潤高低等。其中最主要的是反映市場引力的綜合指標——銷售增長率，這是決定企業產品結構是否合理的外在因素。企業實力包括市場占有率，技術、設備、資金利用能力等，其中市場占有率是決定企業產品結構的內在要素，它直接顯示出企業競爭實力。銷售增長率與市場占有率既相互影響，又互為條件：市場引力大，銷售增長率高，可以顯示產品發展的良好前景，企業也具備相應的適應能力，實力較強；如果僅有市場引力大，而沒有相應的高銷售增長率，則說明企業尚無足夠實力，則該種產品也無法順利發展。相反，企業實力強，而市場引力小的產品也預示了該產品的市場前景不佳。

通過以上兩個因素相互作用，會出現四種不同性質的產品類型，形成不同的產品發展前景：①銷售增長率和市場占有率“雙高”的產品群（明星類產品）；②銷售增長率和市場占有率“雙低”的產品群（瘦狗類產品）；③銷售增長率高、市場占有率低的產品群（問號類產品）；④銷售增長率低、市場占有率高的產品群（現金牛類產品）。

對于企業來說，如果能同時具有問號產品，明星產品和現金牛產品這三類，就有希望保持企業當前的利潤和長遠利潤的穩定，形成合理的產品結構，維持資金平衡。

亨德森提出的許多管理思想如經驗曲線、增長份額矩陣分析模型（即波士頓矩陣）等為BCG在戰略咨詢領域的地位奠定了智力基礎。

品牌倡導是來自客戶的口碑推薦，它是顯示品牌成功與否的信號。品牌倡導水平越強，企業或產品在顧客心目中所占的分量就會越重，其在市場上的競爭力就越大。企業如果能夠量化品牌的倡導水平，就能掌握品牌倡導對企業營收的影響，并制定戰略來提高品牌的口碑。BCG為此專門推出了品牌倡導指數——這是一個衡量品牌倡導水平的戰略指標，其準確程度大大超出現有方法。BCG于2013年第三季度開展了針對中國技術、媒體和電信行業的品牌倡導

指數調查，涵蓋手機、平板電腦、智能電視、個人電腦和電信產品品類。本報告對調查結果進行了深入分析，并為企業借助品牌倡導力量實現營收增長提出了切實可行的建議。

三、埃森哲：

1953年安達信會計師事務所為幫助通用電氣公司（GE）提高薪資處理效率，安裝了美國第一臺商用電腦，從此開創了數據處理時代，當時的項目領導人Joe Glickauf之后被稱為是電腦和高科技咨詢之父，為管理咨詢開創了使用電腦和高科技解決問題的先河，這個項目標志著安達信咨詢業務的開始，隨著咨詢業務的利潤最終超過了審計部分，膨脹的咨詢部門已經不甘寄人籬下，1989年成立安盛咨詢公司(Andersen Consulting)，2000年與安達信從經濟上徹底分開，2001年公司更名為埃森哲(Accenture)。

埃森哲新辦公樓

作為《財富》全球500強企業之一的管理咨詢、信息技術和外包服務公司，埃森哲是全球領先的企業績效提升專家.憑借豐富的行業經驗、廣泛的全球資源和在本土市場的成功實踐，埃森哲幫助客戶明確戰略，優化流程，集成系統，引進創新，提高整體競爭優勢, 成為績效卓越的組織。

優勢：

埃森哲每年將高達2.5億美元左右的資金投入到研發領域。利用這些研發投資，幫助客戶制定創新業務戰略和技術，將其商業化并加以推廣，并為客戶開發市場化的解決方案。埃森哲的研究和創新項目旨在向客戶提供制定創新解決方案的前瞻性洞察力，并為客戶制定以高績效企業為目標的戰略。

埃森哲的獨特優勢在于：既能夠為客戶設計制勝戰略，又具有強大的實施能力幫助客戶實現其戰略愿景。埃森哲在中國的項目涵蓋了廣泛的行業和各種類型的解決方案。埃森哲為大型的國有企業提供企業轉型的咨詢和服務，幫助它們轉變成更加以市場為導向的企業。埃森哲還為客戶提供組織架構重組或人員績效管理方面的咨詢服務。此外，在電子商務和信息系統咨詢服務領域，埃森哲在中國市場也一直占據領先地位。

業務服務范圍：

在埃森哲的戰略目標指導下，為了全方位地滿足客戶的需求，正在不斷拓展自身的業務服務網絡，包括管理及信息技術咨詢、企業經營外包、企業聯盟和風險投資。除了以產品制造業、通信和高科技、金融服務、資源、政府機構等不同行業劃分服務內容之外，還從以下幾方面提供咨詢服務：

客戶關系管理

通過與客戶合作，努力使企業對其顧客群的認識與公司現有的資源狀況相適應，以達到在提高公司利潤率的同時為客戶增值的目的。

企業業務解決方案

致力于幫助客戶通過實施企業資源計劃等解決方案提高經營績效。

電子商務

通過有預見性的效益分析，幫助客戶制定切實有效的電子商務方案并幫助客戶更快地實現這些方案。為客戶提供全新的見解和卓越的方法，克服或者完全避免在實現電子商務過程中的各種障礙。

供應鏈管理

在以下幾個方面具有深入的技能：產品開發、制造策略和運作、采購及供應商選擇、運輸管理、分銷、庫存管理、價值鏈規劃、供應鏈協同作業以及第四方物流方案等。