第一篇：一個小老板的員工管理感悟

一個小老闆的員工管理感悟

我們習慣於在慣性中生活，卻忽略了生活中的點點滴滴；我們習慣于從書本上、從別人那裏尋求答案，卻忽略了自己的智慧。集合經銷商生活、經營中的點滴小事，折射真實、有效的管理理念，請關注每期更新的經銷商連載管理故事。

我是遼寧的一個經銷商，和其他中小經銷商一樣，公司不大，但也是問題一堆。對於管理，我認為最主要的就是管好人。可以說，管人是件繁瑣的事兒，但小事能折射大道理。結合我們公司的情況，我談一下對員工管理的體會。

1．“鼓勵”新員工“犯錯誤”

多給新員工建議，而不是意見；充分尊重80後員工的個性，多鼓勵，少批評。公司負責人力資源的經理總是和我抱怨招不到人，這讓我很惱火，一年花了那麼多錢，怎麼就招不到人呢？前兩天公司又組織了面試，留下了兩個需要考察的新人。恰好公司組織了個促銷活動，我就讓兩個人新人都參加了。通過這次活動，我選中了其中一個，理由有兩個：第一她敢說，碰到什麼樣的客戶也敢去推銷；第二自信心強，即使被客戶拒絕，她絲毫沒有灰心，而是積極地尋找下一個客戶。敢說和自信心強是優點，也是她的性格特徵。大家都說80後的員工難管理，我不這麼看，就拿這個員工來說，也是80後，個性鮮明。在和她交流中，她提出的任何想法我都不反對，而是根據我的經驗給她提建議，比如說“你看看這樣做是不是好一些？”“你還可以試一試這個方法”，充分發揮她的個性。另外，我還有意識地讓她去犯錯誤。比如我把一些和公司關係特別好的大客戶，讓她去維護。目的在於給她壓力，加速她的成長。她第一次見大客戶稱呼上就錯了，開始叫人家“叔叔”，後來又叫“哥哥”，但對於已經有所成就的人來說，心胸都很開闊，不會去和一個小孩去計較。後來，這名員工成為了公司的骨幹。對於新員工尤其是80後員工，我的觀點是要充分尊重她們的個性，多鼓勵，少批評。

2．要讓員工感覺到“溫度”

有競爭是好事，但過度競爭，就會對整個團隊形成傷害；對於80後的員工來說，大部分有富裕的家庭做後盾，已經不象70年代的那批員工，需要一份穩定的工作，因此也就不會那麼珍惜這份工作了。

下面再說一下80後員工的問題。一個已經出了業績的80後員工離職了，走了之後，給我發了條短信，“胡總，感謝這段時間您對我的幫助，可我還是決定離開。對於我而言，需要的不僅僅是一份薪水，還有充滿溫情的工作氛圍，我想快樂的工作。咱們公司競爭的氣氛太濃厚了，我真心去請教老員工問題，她們很冷漠，絲毫沒有感情可言。最後謝謝您的鼓勵。”看完這條短信後，我感慨頗多，也反思了很多。作為老闆，我要面對更大的生存壓力。有壓力就要把分解到員工身上，因此鼓勵員工競爭是必然的。在商業競爭中，沒人跟你講溫情，但在公司中要留有“溫度”。有競爭是好事，但過度競爭，就會對整個團隊形成傷害。還有，認為只要保證員工的收入就會留住人，這也是不對的。對於80後員工來說，大部分有富裕的家庭做後盾，已經不象70年代的那批員工，需要一份穩定的工作，因此也就不會那麼珍惜這份工作了。快樂的生活、激情的工作，是他們新的需求，我們一定要注意這個群體的變化，才能留住80後員工。

3．對“刺兒頭”員工要恩威並施

“刺頭”之所以不服管理，就是因為身上有“刺”，這個“刺”就是能力；一個好老

闆一定要敢於承擔責任，能夠為員工的錯誤買單的老闆，一定會贏得員工的尊重。

公司有一老一小兩個“刺兒頭”員工，一般業務經理都管不了，有時候他們對我這個老闆也不服氣。有人說，這麼不聽話的員工，開了算了。“刺兒頭”之所以不服管理，就是因為身上有“刺兒”，這個“刺兒”就是能力。不可否認，這兩個人的業務能力都很強，無論是多麼難打開的市場，多麼難收的款，他們去了都能手到擒來，換了別人就是玩不轉。對於“老刺兒頭”老劉，我的原則是利用缺點去管理。老劉有個毛病是愛喝酒，估計這也是他選擇做酒水業務員的原因吧。我有一次找他談話說，“劉叔，您看憑您的資歷和能力，在咱們公司做個副總也不成問題，但為什麼這麼多年，還是做業務呢？我想，一是您不想做管理，太操心，二是您喝酒雖然不是啥毛病，但卻影響正常工作，影響您個人的威信。”談完話後，我讓他去思考一下。之後，我在公司會議上和大家說，誰要對老劉有意見和我說，另外在工作期間大家都不能喝酒。一方面我充分尊重了老劉，另一方面也強調了公司的制度，這樣恩威並施，老劉規矩了很多。另外一個“小刺兒頭”小張的特點是腦子靈活，經常會有一些好點子出來，但是就是先斬後奏，做完了再彙報。對於這種做法，我首先肯定他頭腦靈活，其次告訴他，做工作之前先彙報，我允許了之後再幹。如果出了問題，我負責；如果做得好，功勞是你的。可以說，一個好老闆一定要敢於承擔責任，能夠為員工的錯誤買單的老闆，一定會贏得員工的尊重。

4．老闆要管理好自己的情緒

無論是對還是錯，控制不住情緒，對於老闆和員工而言，都是雙輸；老闆和員工談話要注意方式，但最根本的是老闆一定要寬容、大度。

我這個人有個最大的缺點，就是性子急，控制不好情緒。有一次，在辦公室找員工談話，談著談著自己脾氣就上來了，沖員工發了一頓火。員工灰溜溜走了，我也落下個沒風度，沒度量的評價。對於老闆而言，無論是自己有理還是沒理，無論是對還是錯，控制不住情緒，對於自己和員工而言，都是雙輸。為了改掉這個壞毛病，我談一些有爭議的話題，都去咖啡廳，在這裏一可以放鬆，二是氣氛好，我有火也發不出來，這樣強制改變我愛發火的毛病。通過這個事例，我覺得老闆和員工談話要注意方式，但最根本的是老闆一定要寬容、大度。

第二篇：一個民營老板的管理感悟（范文模版）

一個民營老板的管理感悟 001—序

謹以這此感悟給那些正在創業的中小企業老板。

———題記

序

在我每天接到的電話中，有很多是培訓公司或咨詢公司，整天動員我去參加什么總裁班、戰略培訓班、EMBA等等。這些公司都感覺老板的錢好掙，但所有的課程都大同小異，只要聽一堂課，其余的就可以不用再聽了。這樣的培訓，講得都是大道理，舉的案例也都是某個公司的戰略規劃或投資選擇等這方面的內容。說實話在我16年的經營生涯中，真正讓我戰略抉擇的時候少之又少，但更多的讓我耗費心力的是一個公司內部日常運作管理，但幾乎沒有這樣的培訓。我猜測，這樣的培訓，必然是細節管理，就像魔術一樣，大型幻化魔術其實只要掌握原理很容易操作，但一些近景小魔術或手法，卻往往才能體現出一個魔術師的功力。而很多的培訓師只是從一些資料中或某些以咨詢身份從事的某些實踐中獲得的培訓資料，自然很難具體講解日常的管理細節，因為他沒有真正地長時間地從事過日常管理。所以，我一旦發現能夠講一些細節管理或團隊細節管理的課程，我便視為圭臬。

同時，看到許多的創業的老板，在日常管理常常處于尷尬與困惑境地時，我想到我的管理思想的完善過程。最初代理數碼產品時，我關注僅是銷售業績，很少關注內部管理、團隊建設，更談不上內部溝通了。但隨著規模不斷擴大，店面越來越多，內部員工越來越多時，我發現自己的思想如果不發生變化，便會很快步入其他創業者曇花一現的命運。因為我知道，市場競爭，表面上看起來是一個經營實體與另一個經營實體之間的競爭，但其本質上卻是企業內部日常管理與團隊建設方面的競爭。所以，我慢慢地將自己的工作重點傾向于內部管理方面，尤其對人力資源、團隊建設方面的管理。在這中間，我遇到過許多的困惑，經歷過許多的失敗與成功，從中積累了很多可以供他人借鑒或移植的管理經驗。這些經驗，不是商學院的經典管理理論，也不是教科書上的內容，而是經過自己近二十年來的打拼與實踐，一點點用汗與淚換來的，所以我可以自豪地說，這此經驗都是經過長時間地試驗過，不一定適用于所有公司，但至少有較大的借鑒與參考價值。

002寫在前面的話

自1994年成立第一家公司以來，至今已經16年了。16年雖然沒有發展成為海爾、聯想這樣的大公司，但每每看到身邊一同打拼、競爭的公司一個個倒掉，而自己的公司依然存在，就不禁有一種釋然與自豪的感覺升起。在這個市場經濟無處不在的社會里，生存是第一位的，尤其像我們這些沒有任何社會背景、只能靠自己打拼的中小企業，能夠生存下去，自然已是不易了。

從創業開始，我便將企業定位于連鎖零售行業。因為我喜歡商業，感覺在商業的激烈競爭中，方有成就感。最初的公司是代理國內外知名品牌的數碼產品，在90年代時，主要代理隨身聽、錄音筆、單放機等，那時的數碼市場正處于上升階段，整個電子市場都非常火爆。當時像蘇寧等這樣的大商場尚未出現，代理的門檻較低，利潤也非常可觀，也正是那時，公司賺到了第一桶金，為以后公司的擴張發展奠定物質基礎。但到了這個世紀初，電子市場飽和，大型電器商場加入，代理變得有市無價，利潤也是一落千丈，公司所代理的連鎖專柜也處于萎縮狀態，在這種情況下，我必須做出二次創業的規劃。

2000年后，我開始尋找新的投資空間。期間，我參加了無數的招商會，考察過無數的投資項目，朋友也介紹過一些機會，但我的直覺告訴我，沒有一個合適的。在我的潛意識里，我知道我想要什么。首先，我必須繼續做商業，這是我這么多年來積累的優勢；其次，我想擁有自己的品牌，但不是現在，現在依然是原始資本積累、營銷網絡建立、團隊建設與管理的階段，這就決定了，還是要走代理的路子，當然鑒于電子市場飽和的情況，不能再在電子數碼轉圈圈。于是我轉向了代理門檻低、競爭更激烈的服飾類行業。

2001年時，一個偶然的機會，我了解到美國一個國際品牌MC的皮具與服裝正要進入中國市場，正在面向各地招商，而且第一批均以省級代理為主。我的直覺告訴我，這可能就是我一直尋找的機會。于是懷揣100萬元，直接飛到廣州，現場考察這個項目的動作情況。

都說投資就像談戀愛，有時就是靠著一時的沖動便會決定自己以后一生的路程。就這樣，從決定前去考察到最終決定投資代理，僅短短一周的時間，而這一投資，到今天，讓我為之奮斗了十年。看趨勢，在未來較長的時間里，仍然還要繼續下去。今天回想那時的投資，真是自己的一時興起，沒有完善的市場調研與運作分析，也沒有詳細的經營運作邏輯分析，僅是憑著自己當時的一腔血，一拍腦袋做出的感性的決定，現在想想都有些后怕。

到目前，這兩個公司都還一直運作著，只不過后者處于發展擴張的趨勢，而前者處于萎縮謀求二次發展的狀態。

16年的路程，里面的酸甜苦辣、喜怒哀樂都感受過，什么樣的大風大浪也都經歷過，到今天依然活著。到今天總資產6000多萬，到今天整個公司的管理井然有序、團隊建設有聲有色，到今天我的管理思路與經營模式也在不斷的磕碰中逐步完善與成熟。但這不是我所自豪與驕傲的。而我的自豪與驕傲是培育了一支非常團結上進的團隊，在16年的企業經營，能夠比較細膩地把握企業管理中人性在企業管理中的應用，能夠從一次次管理失敗中體悟到企業文化在企業中推行的難度與作用。我記得，有一位管理咨詢業的專家曾在一個公開場合毫不客氣地批評中國的企業家，尤其是北方的中小企業老板，在團隊建設、日常管理中太過隨意與粗糙，毫無章法可言，有的人雖然賺了一些錢，但較之于企業管理還是門外漢，非常業余。這也是很多老板創業、但很少人能夠持續地發展下去。

003— 低開高走

忘記了最初是如何知道“低開高走”這個詞的了，可能當初也不知道其原本意思是什么。后來，我在面試或與他人交流時，很多人不知道這個詞的真正意思，當然更不知道我在管理中擴展了這個詞的本意了。我于是查了查“百度知道”，才知道“低開高走”的原意是指股市上開盤價低于昨日收盤價，而收盤時收盤價卻高于昨日收盤價。但我在管理中僅僅是借用了這個詞，卻沒有借用這個詞的原意，而且在我日后日常管理中，我日益感覺到這個詞對我的重要性。

2005年10月16日，也就是我們公司發工資的第二天，人力資源部主管急匆匆地闖進了我的辦公室，遞給我三份表格。我拿過來一看，腦袋頓時“嗡”地一下大了。這是三個人的離職申請書。

零售行業員工流動率本來就很大，三個員工離職本來也算不上什么大事，但這次同時提出離職的是總務部的三個司機，這是公司發展史上第一次，也是迄今唯一一次員工集體離職的現象。

我的直覺告訴我，三個司機提出離職的背后肯定存在著重大的原因。我的管理風格是，從事情的現象上深入進去，尋找發生該現象的本質原因。

所以我第一感覺就是，總務部主管在團隊管理上出問題了！這個總務部主管，很年輕，看上去人也蠻機靈的，但有時說話經常不經大腦，這也是我經常擔心他的地方。

于是我馬上把總務部主管叫到會議室，我開門見山地問他：司機集體離職的真實原因是什么？

開始，他還支支吾吾地說不清楚，在我的追問下，后來說，可能是昨天收到工資后對工資不滿吧。

當時我非常上火：“員工對工資不滿是很正常的事情，完全可以溝通協商，如果協商不成再提出離職的話，我接受。但這次是在我完全不知情而且你也從來沒向我匯報過他們的動態的情況下，突然提出離職，我不能接受！你是他們的主管，你得給我解釋！”

總務部主管嘟囔了一句：“發上個月的工資時，我不是跟您要求過想給司機漲點工資，結果您一直不同意……”

經他這么一提，我想起來了，這個月上旬核算這個月工資時，這個主管是向我提出，司機挺辛苦的，給漲點工資吧。當時我權衡了一下，司機的工資在同行業中算是中等，甚至中等偏上，同時考慮到中國人的人性——“不患寡而患不均”，一旦動了司機的工資，其他人的工資也要跟著漲，當時公司二百多人，這不是個小事。所以，我考慮再三后，很堅決地告訴總務部主管工資不變，當時我發現這個主管顯得很失望，但我沒有繼續深究。如果司機的集體離職跟這次工資有關系的話，經驗告訴我，背后肯定還有更復雜的原因。

于是，我單刀直入地問道：“你以前是不是曾經答應過司機要漲工資？”

顯然，我的問話，問到他的要害了。他低下了頭：“上次我們部門聚餐時，他們一直要求漲工資，當時我也喝了點酒，就承諾了給他們漲工資了……不過，您不同意漲工資，我第一時間跟他們說了……”

我一聽更上火了：“那你當時向我要求給他們加工資時，怎么沒把你答應他們漲工資的事跟我說？你說，你的問題在哪里？”

他顯得很膽怯與心虛：“當時我知道私下里承諾員工漲工資違反了公司文化，所以就沒敢跟您提這事……我的問題是不應該沒經過批準就擅自承諾了員工……”

我大聲地打斷了他：“不僅僅這一點，私自承諾已是錯誤了，做錯了卻沒有及時向我匯報，這是錯上加錯。讓我失去了采取糾正的機會，讓公司很被動！你這樣做，給員工的感覺是什么？出爾反爾讓員工對公司很失望，能不提出離職嗎？要是我這么對待你，你也會這么做的！而且你的這種處理事情的方式，出了事情，都推到公司身上，好人讓你當了，惡人讓我當了，而我自始至終都蒙在鼓里……你回去好好反思自己的問題，等候公司對你的處理決定吧！”

事后，我馬上讓人通知這三位司機，下午下班時開個會。我原則是，事關員工的重大問題，不能讓員工揣著忐忑過夜，必須當天溝通。不一定當天做出決定，但一定讓員工在第一時間感受到公司的重視。

但我出面也沒能留住這三個司機，最終于月末辦理了離職手續。當時十幾天的時間里招到接替他們的司機，難度可想而知，在無形中給公司帶來了損失。事后，我梳理了整個過程，感覺總務部主管管理責任最大，在處理此事件時，違反了我在中層會上一再強調的“低開高走”的處理原則，造成了今天的局面，而且鑒于他平時讓我提心擔膽的表現。最終下了決心，辭退了這位主管，并在整個公司內通報，以此為鑒，吸取教訓。

上面的案例，這個總務部主管的做法就是“先承諾、后申請”的典型教材，最后弄得自己兩邊不討好。在現實中，公司店面很多，店長也自然較多，主管也較多，在處理各類人事方面，沒有遵循低開高走而惹火上身的例子很多。

如：有一次一個店長在開店面會時，向店員說：“大家好好干，我會給大家申請正激勵的！”我們公司設立了正激勵、負激勵制度，也就是很多公司用的給獎金或罰款，為什么叫正負激勵而不獎勵或罰款呢，這不僅僅是好聽的需要，還有其他管理上的考慮，后面會介紹。

當時，那個店的店員聽到店長的承諾，都非常高興，干勁也很足，銷售提升較大。后來那個店長確實也寫了正激勵書，通過主管交到我這里等著審批，也沒跟我說店長已經承諾了的背景。我當時考慮到，那個店面的銷售已經有獎勵方案了，干得多，不僅提成拿得多，而且獎金也多，如果再每人增加正激勵的話，獎勵就有點過了，所以沒有批準。后果就可想而知了，員工又投訴到我這兒。這件事我處理的原則，一是既然店長事先承諾給店員了，因為在店員看來，店長就代表公司，所以店長不能食言，但公司沒有批準，所以員工正激勵由此店長承擔，兌現自己的諾言。此店長的主管，一是對企業文化宣貫不到位，下屬出現違反公司文化的行為負連帶管理責任，同店長一同承擔給員工的金額。

【管理感悟】

低開高走就是按照最壞的打算去處理，然后，再按照最好的方向去爭取，如果爭取到了，讓當事人由無到有而感到非常高興，如果沒爭取到，因已經告訴過對方最壞的結果了，也不會引起太大的震動，同時這樣也會保護好自己。也就是說，沒有百分百的把握，就不要隨意承諾別人。在司機集體離職的案例中，如果當時這三名司機向這位主管提出漲工資的要求，而總務部主管，當時就告訴司機：他們的要求已經收到，但漲工資是個系統的大事，不是一句話的事，所以目前還不能滿足他們的要求。我相信這種說法，在司機的心里應該會想到的結果，不會感到太大的意外，至少不會提出集體離職。而提出集體離職的根本原因是，這個主管已經答應他們一定會漲工資了，他們盼了一個月，結果看到工資條時，卻發現沒有漲工資，肯定會有種被耍了的感覺，所以才會毅然決然地集體離職。

任何層級的管理者，不管是店長還是部門主管，對其下屬來說，其所說的、所做的都代表著公司。所以管理者在說在做時一定要考慮到公司的文化、制度、要求是怎樣，明白了，才能做決定。不能隨自己的性格來，想怎樣就怎樣。所以說，要做一個好的管理者，不容易，是需要智慧和原則的。

我有一個原則。每次在與員工聚會時，我都是提前告訴所有人，喝酒時我所說的所有話都不算數，出去這個門都作廢。因為酒精會人頭腦發熱，一興奮什么話都能說出來，但員工可不會管你是在清醒狀態還是在醉酒狀態下說的，一定會把你所說的當真的。所以，作為管理者在喝酒的情況下，要慎之又慎。

004— 關于婚禮紅包

關于婚禮紅包

我們公司，大部分都是年輕人，年輕人都會面臨結婚生子的情況，而按照中國人的習慣，同事結婚生子，其他人就要送紅包。紅包，代表著人情，紅包的隨禮錢多少，也表明兩者關系的親疏。我在管理中，對紅包的事情，著實讓我苦惱了一陣子，不知道該如何倡導紅包的問題。

在一個月內，有兩個員工找到我陳述紅包的事。一個是新入職的部門主管，對公司各方面不熟悉，而這時公司有個工作很長時間的主管結婚，這個主管因與公司其他人不熟悉，也不知道公司這種紅包隨禮得送多少錢？于是問到我了，看起來這是小事，但當時真把我問蒙了。因為，作為老板，我不知道該如何指導我的直接下屬給我的間接下屬送禮。當時，我也沒有指導原則，就模糊地跟他說：“你自己看著辦吧。”

同時，另一個部門的主管，過來跟我反映，有的老員工尤其已經結過婚的老員工私下里抱怨，說：“來公司前我就結婚了，現在送紅包，我是一個鋼镚都收不回來。每個月都有結婚的，甚至一個月有幾個結婚的，不送吧，看到大家都送，都在一個公司，抬頭不見低頭見，說不過去，送吧，每個人最少200元，幾個結婚的下來，我這個月的工資就剩不下多少了。這年頭掙錢容易嗎……”

針對這個情況，我覺得需要下決心的時候了。首先找到馬上要結婚的主管，我跟他談了我關于紅包的看法，并希望同事之間禁止送紅包的規定從他開始，希望他能做個榜樣和理解這樣的規定。這個主管還真不錯，滿口答應了。然后，我召集所有部門主管召開了關于結婚紅包的專項會議，會議上我宣布從現在開始，除了公司外，任何人不得給公司內任何個人送結婚紅包，一旦發現則追究當事人及其上司責任，但可以利用業余時間參加婚禮聚會。當然，過后，我代表公司給了馬上要結婚的主管一個大大的紅包。

當時，幾乎所有人都對這項規定頗有微辭。認為公司太近人情了，送不送禮是個人行為，公司不應該干涉。但幾個月后，大家對我的這項規定舉雙手贊成，甚至夸我的這個決定是英明的。那是10月份，一個月內，我們公司員工一下子竟有20多個人結婚！如果每人送200元，那么4000多元就沒了！在恭賀新人的同時，相信大部分人都在暗地里伸舌頭：“我的媽呀，如果還像以前一樣送紅包的話，那得送多少錢！我下個月真得喝西北風了！”

【管理感悟】

在我老家那兒，結婚送紅包，叫“隨份子”。究其產生的原因，過去農村里哪家若發生紅白喜事了，自己一家負擔起來很重，于是親威朋友，鄉里鄉親的就會過來’隨分子’，有送2元、5元、10元不等，以幫助其渡過難關，當然沒人會嫌錢少。但時至今日卻往往變成了送紅包人的負擔，據媒體報道大約65%的職場中人都害怕收到結婚請帖，紅色喜帖已經成了紅色炸彈了。

在公司這個小社會中也是一樣，原本接到朋友或同事、同學的喜帖應該是好事。可伴隨而來的是紅包壓力，動輒成百上千，不勝其擾！不堪重負！另一方面，紅包的厚薄按照交情、身份、禮尚往來而定，紅包里的數字也越來越水漲船高。而且，送禮多少，也顯示出兩人之間的親疏遠近。所以這個禮并不是自己想送多少就送多少，而是綜合好多因素，去考慮送還是不送，送多少合適，別人是如何送的，等等，如果處理不好就會落個送了禮卻遭埋怨的下場。可即便如此，生活在人情社會的我們，卻不得不咬牙赴宴，人情未必升溫，可是腰包一定見癟。

這種送紅包的人情風氣會讓整個公司人際關系變得很累，負擔很重。甚至有的員工承受不了這種負擔壓力而辭職離去。所以從整個公司來看，這不僅僅是純粹個人問題，已經影響到公司文化氛圍的建設。所以需要移風易俗，倡導新型的恭賀方式，不要讓錢沾染了同事間相互間的關系。同時，我還在不同場合提倡年輕人新事新辦，比如旅游結婚等，盡量淡化物質作用，而更重視精神享受。

同時，在處理紅包問題時，我是頂著壓力執行下來的。到現在，即便是新入職的員工，感受到我們的這種文化氛圍時，也都會慢慢接受了。我有個原則，如果對員工有利，即使大多數人暫不理解，我也會義無反顧地執行下去。管理就是這樣，不能總是唱紅臉，有時明明是為了別人好，但老板自己還得背黑鍋。

005—關于員工間的矛盾

3.關于員工間的矛盾

員工之間的矛盾，相信都是每個管理者面臨的較為頭痛的事情。有些事情，公說公有理，婆說婆有理，沒法處理，不處理，又會影響到工作該如何辦？

幾年前的一天，銷售主管阿莎來告訴我：“我與小陳在店面吵架了……都是小陳不對……”小陳是另一個銷售主管。我知道她倆素來不和，但沒想到在店面能吵起來。

我趕忙打斷了她的話，問：“店面有沒有員工?”

阿莎說：“有三個員工在場。”

我當時火就上來，但考慮到阿莎自己主動前來承認，所以我盡量壓住火氣。自己主動承認錯誤，這是我們文化所倡導和要求的；若被動查出來則加重處理。

我壓壓了火，又問：“當時，店面有顧客嗎？”

阿莎道：“就有一個顧客……”

我實在壓不住火了，跟文員說：“把小陳叫到會議室！”

我知道這是個很好的教育她倆及全體員工的機會，一定要把這個文章做大，讓每一個人都知道公司在處理員工矛盾的態度。

在會議室里，經詢問落實事實我火氣終于爆發出來了：“我不管你們倆個之間有什么矛盾，也不管你們的矛盾僵化到什么程度，哪怕你們兩個找個沒人的地方單挑，我都可以不管。但你們兩人的矛盾居然在店面里宣泄，而且居然當著員工與顧客的面吵起來！你們整天口口聲聲地說員工是我們的財富，顧客是我們的上帝，但你們做到了嗎？本來主管是代表公司給大家做榜樣的，這倒好，做了負面榜樣！員工怎么看咱們這個公司？顧客怎么看咱們這個品牌……”

這時阿莎眼里的淚水流下來，哽咽地說：“但是我是被動的，我是冤枉的，本來我……”

小陳也爭辯道：“你冤枉？我還冤枉呢，今天我好好地呆在店里……”

我火氣更大了：“你們兩個人的是是非非不在我考慮范圍內的，我辨別不清，也管不了個人恩怨，但我只有一個原則，要么你們自行和解，要么都離開公司！”

后來，經與人力資源部商量，做出最終決定：每人大額負激勵；限期一周內，阿莎與小陳要么兩人自行和解，要么兩人離職；同時將此事件在公司內部形成處理決定予以公示，以儆效尤。

后來，這兩個主管都沒有互相低頭，都不示弱，不能和解。于是兩個人都離開了公司。這件事在公司內部引起了很大的轟動，因為大家都知道這兩個人都是我比較看好的有能力的銷售主管，在公司也立下了汗馬功勞。本來都以為只不過是嚇唬嚇唬她們而已，沒想到真的讓她們離職。

【管理感悟】

我相信情商在企業經營中所占的份量要比智商重。情商中很重要的一點，就是在不同場合下能夠控制住自己情緒，不讓情緒影響到自己的正常工作。我記得有一年我們公司司慶上，對優秀員工頒獎時，人力資源設計了一個特殊的獎杯，上面刻著：“東邊日出西邊雨獎”。在頒獎現場，主持人在引出獲獎人后，告訴觀眾，這名優秀的員工在家里受到了委屈而影響到自己在店面的情緒時，自己沖進衛生間大哭了一場，出來時，擦干眼淚，依然微笑著接待顧客與面對同事。我欣賞這種高情商的人才。

如果一個人不能夠控制好自己的情緒，在不合適宜的場合隨意地爆發，我覺得能力越強，其破壞團隊的威力就會越大。所以我在團隊建設中定下了，兩人發生矛盾時，或者兩人自行和解，或者兩人離職。這么一條規定，就是讓每個人在處理與他人的矛盾時有一條可以依據的原則，從而減少團隊內部的磨擦。因為內部磨擦會導致內訌，內訌會讓顧客不再相信我們的品牌，會讓員工不再相信我們的信念和管理，會瓦解一個團隊，一個公司。所以，在公司內部不允許有小幫派相互傾軋、相互勾心斗角現象的存在。

俗話說：“清官難斷家務事。”員工之間的是非恩怨，很難一下子說出誰對誰錯，而且一旦陷入到兩個人的矛盾中去，很難理出個是非曲直，來到最后很可能兩邊不討好，而且造成以后員工一有矛盾總是認為自己沒錯公司就會支持我的想法。一個巴掌拍不響，矛盾是雙方不妥協而產生的。作為公司沒有精力，也沒能力去為兩個人的矛盾判斷。

第三篇：一個小老板的日常管理

一個小老板的日常管理

1.小公司如何留住骨干：

這些年物價上漲，費用上漲，公司利潤卻未漲多少。每個員工都希望工資大幅增加，但估計90%以上小公司無法做到這點。有時我這當老板的恨不得將公司門一關，自己拿著資金炒股或炒房，圖個清凈。雖說近幾年由于給每個員工上5險1金，人均費用每月增加幾百元，但

員工并不領情，員工只算每月到手多少錢，至于公司的支出與己無關。

既然無法讓所有人都滿意，我就只滿足公司20%的骨干。

首先發展骨干員工入股：我將公司股份買一送一，半價銷售給骨干員工，五年內退股只退還本金，五年以上退股我三倍贖回。每年拿出利潤的60%分紅。反正有錢大家賺，但股東一旦做了對不起公司的事，加倍懲罰，由股金中扣除。這招還真好使，在近5年里沒有一個股

東離職，而且公司重點崗位都有股東，省了我不少精力。

為什么不白送骨干員工股份?其實我并不是在乎錢，主要是白給的東西別人不珍惜，而且入股的錢又可作為押金，以防股東做出格的事，再說員工入股的錢不出5年即可通過分紅收回，不投入哪來的產出啊

2.關于授權

記得公司剛有十幾個人的時候，全公司我最忙，經常同時接兩三個銷售電話，還得安排送貨，結賬，進貨，每天來得最早，走得最晚。一次我弟弟到公司，看了半天，發表感慨說：“哥我怎么覺得你在養活公司所有人哪?”我當時還挺自豪。結果公司四五年也發展不大，一直十幾個人，而且公司員工感覺備受壓抑，無發展空間。后來終于明白該放權就得放權，哪怕員工只能做到你的70%。有時候真著急啊，明明能談下的客戶銷售人員就是差那么一點談不

下來，恨不得立刻自己沖上去，該忍還得忍，要不手下員工如何進步。

小公司發展過程中15人是個坎，50人是個坎，200人又是個坎，管理方法不改進，一般無法進一步發展。老板事事親力親為的公司，很難過15人。一個人能力強，可直接管理七八個人，能力一般，則只能直接領導四五個人。各個國家效率最高的部門就是軍隊，看看軍隊的組織結構：一個班十一二個人，除班長外還有一個副班長，三個班一個排，三個排一個連，以此類推。團長管一千多人，可能只認識其中百十來人。團長看見某個士兵有問題，絕對不會罵士兵，他只會罵士兵所在營的營長，營長則再罵連長，一級管理一級，最后班長把該士

兵剝皮了事。所以軍隊盡管有千軍萬馬，依然能做到令行禁止。

現在客戶找我買東西，我經常說：“哎呀真對不起，價格我不知道，我給您介紹個銷售人員，我讓他跟您聯系吧。”

3.有的錢不能省

剛創業時也就一兩個人，自己銷售，進貨，維修，跑銀行。當時沒有注冊資金，借朋友的營業執照。自己到外面學習了幾個月會計就開始瞎做報表。月底到稅務局報稅，報表一交，專管員看了兩眼，開始問問題。問的問題我根本不明白，更別說回答了。專管員一臉不高興，問：“你懂不懂?”。我陪著笑臉：“不懂，不懂。”“不懂你來干嘛。換個懂的來。”“好，好，下次一定換個懂的來。”下個月我又瞎做了張報表去稅務局報稅。專管員顯然對我又印象：“怎么又你來了?”我只好順嘴胡編:“會計懷孕來不了，只好我來。”。“!”。第二天我就找了個會計公司，一月300元錢，以后再不自己跑稅務局了。一直到公司十幾個人，我仍然讓會計公司做賬，公司只有一個出納，沒有專職會計和庫管。隨后幾年業務開展的不錯，沒少掙錢，可年底公司帳上資金卻沒增多少。后來我發現公司只要一過十個人，老板一人根本看不過來，整個公司就像個篩子一樣，到處都是洞，能剩下錢才怪。指望公司員工都是焦裕祿和雷鋒，門都沒有，哪怕提成給員工70%，他還會惦記剩下的30%，傻瓜才不貪污。只有制度健全，讓心數不正的人無懈可擊，才能管好公司。感謝我現在的會計，工作極為負責。下輩子再辦公司，公司只要有4個人，一定是一個老板，一個會計，一個出納，一個庫管，打死再不省

那點錢了。

4.隔行不掙錢

這句話放在90%的公司身上是對的，當然，如果您覺得自己是那剩下的10%，也不妨一試。一般公司只要能堅持個三五年，掙了點錢，老板就開始琢磨再干點什么。大部分人總覺得自己的行業不如別人的行業掙錢，很不幸，我就是其中一個(我覺得自己的經歷整個可編個小企業錯誤大全)。上世紀末，腦袋一熱，開了個飯館，從此厄運開始了。當初本人覺得自己銷售方面頗有天賦，開飯館肯定沒問題。誰知這該死的飯館光有銷售根本不行，做的不好吃別人最多只來一次。本人不好吃喝，也沒耐心和大廚琢磨新菜。而且開飯館不光進貨結賬，衛生防疫，工商公共安全專家樣樣要跟上，起早貪黑累的要死，跟開公司不一個路數，本人實在沒耐心，找了個公司部門經理去負責，管得一塌糊涂，半年賠了幾十萬，關門了事。現

在誰再跟我提開飯館我跟誰急，去飯館吃飯行，別的一概免談。

如各位有興趣要開飯館，一定先想明白以下幾點：

A: 你是否能起早貪黑吃得了苦

B: 如是接別人轉讓的飯館搞明白上家為何轉讓(不可只聽一面之辭，一定在該飯館蹲兩天)C: 飯館租金，人員開銷等費用核到每天每張桌子是多少錢，飯館定位，面向什么層次客戶，一天能翻幾次臺，平均每桌消費多少，毛利率多少，是否能賺回來(一定要掰著手指頭算好，不行連腳趾頭一塊上，否則賠死你)。

D: 附近的工商，衛生，公共安全專家，地痞流氓你是否搞得定。

E: 停車問題。

F: 找大廚。找著后如何管理，是后廚承包還是流水提成?

G: 你老婆是否愿意做采購或找個向你老婆一樣對你忠心的人做采購。

H: 飯館服務員可得管吃管住，而且工資近期增長很快，預算要留出富裕。計算不好你就只

能剝削你自己外加你爸你媽你老婆。

I：……還有N多問題自己想吧。

據我的經驗，飯館和美容美發都不好干，只要看看報紙上轉讓信息就知道，基本就這兩個行

業。

另：本人的副業還曾有過服裝，節電設備等，都沒掙到錢。

本人比較慚愧，從未在大公司待過，也未系統地接受過管理培訓。剛畢業時雖進入大部委工作兩年，可惜職務太低，沒學到真諦。一說起管理，總感覺別人講得頭頭是道，就好像武俠小說里的名門正派，而自己則是街頭打群架的小混混出身，沒有理論，只有教訓。有時感覺成功是不可以復制的而錯誤則是可以重復的。比如大家就算知曉了微軟運行的每一個步驟也不可能成為另一個比爾蓋茨，但若有人像我原來一樣不重視財務管理十有八九公司在錢財上

會有損失。

在隨后一段時間內，我會把自己的經驗教訓逐步列出，想到哪寫哪吧。不過各位新創業的朋友讀過我的文章后估計還會犯同樣的錯誤，只是希望大家犯的錯誤小點，過程短點，畢竟在岸上看過一百遍游泳教學片下水后還得喝點水。

5.關于招聘

這些年沒少招聘，幾年前最多時我一下午面試五六十人。剛開始沒有經驗，每回招人都找最好的，工資一千多的售后服務崗位經常招名牌大學本科生，英語過四級。后來發現，招來人

根本留不住。本來簡單工作的崗位中專生完全能夠勝任，找個本科生雙方都不合適，只是在寫公司簡介時方便吹牛。另外面試時應聘人員說的話不可全信，有時對方剛失去工作后比較失落，為得到新工作，他們什么都敢承諾。某次公司招聘商務，崗位工資定為兩千左右，一個女孩投簡歷面試，本科學歷，3年工作經驗，上份工作工資在兩千五，我問她這次工資比上份工作工資低，能否接受。她毫不猶豫表示沒問題。由于她比較適合商務職位，我就錄用了她。半個月后，前任商務和她交接完離職后第二天她也離職，理由居然是工資低，搞得公司非常被動。再次招聘我招了個原工資一千五百元的女孩，現在還在該崗位，不但干得好，而且對工資也很滿意。大部分人對待新工作職位及待遇都是只能上不能下，能上能下的人太

少了，Dengxp應該算一個。

招人的經驗是：寧可漏過一千，不可錯招一個(源于歷史上某個著名人物語錄)。據我的經驗，公司招聘如低一檔用人，高一檔發工資效果比較好(也就是招三流的人才，干二流的工作，發一流的工資。當然，以上一流三流都是相對的)。招聘時應不嫌麻煩，仔細核對應聘人員身份。去年我公司連續發生兩起新員工攜款潛逃事件，打電話找人時對方有恃無恐：反正我應聘時的身份證學歷證家庭住址都是假的，幾千塊錢pol.ice都不管。別說pol.ice還真不管。現在招聘，本地人公司都一一核實，外地人一律要有本地人擔保，弄虛作假者一概不要。從

此再無類似情況發生。

對于下崗職工我個人有一定偏見。大部分下崗職工，特別是歲數稍大的國營單位下崗職工基本上牢騷滿腹，覺得社會對他不公，而且把不滿情緒及原單位的種種不良習氣都帶到新公司，覺得公司給他什么福利都是應該的，別人都欠他的，很難融入新公司，踏實肯干的占少一部分。大概私營企業不適合下崗職工吧。此外親戚朋友能少用就少用吧，這個話題以后我還將

涉及。

6.老板盡量唱紅臉

每天公司里總有很多事發生，有的應該表揚，有的應該批評。批評和表揚到底該由誰來執行

呢?

剛干公司時，找不著當老板的感覺，平素又最煩管人，所以員工有什么問題我很少說。結果公司員工自由散漫，誰也不服誰，工作無法開展。后來覺得再這樣下去實在不行，于是開始板起臉管人，這下新的問題又出來了，公司里幾乎所有的矛盾都集中到我和公司員工之間，經常有員工當面與我理論是非曲直，這老板當的真郁悶，而我又實在不想當一個聲色俱厲的管理者。后來與日本企業接觸多了，發現不少奧秘。日本公司總經理很少罵公司普通員工，對公司底層員工可和藹了，但他經常當著員工的面訓斥公司中層干部，而普通員工犯錯誤則由該員工的直接領導負責處理，當然月底發工資時總經理心里可不含糊，這樣公司不僅管理

得井井有條，而且員工心里也比較平衡。

他山之石可以工玉，說干就干，咱公司不大，好歹也有幾個主管。于是開會明確職責，誰的手下出問題誰自己處理，別什么問題都往我這推。平常我一般只表揚好人好事，鼓勵為主，而主管自身犯錯時我也很少當眾批評，通常是私下交流。時間不長，公司管理順暢了，我在公司里的形象也大為改觀，員工更尊敬我了。

有時覺得，老板對于公司有點像古代皇帝對于國家。如果皇帝很賢明而大臣很昏庸，老百姓通常覺得國家還是有希望的，大不了清君側，換個大臣了事。而如果皇帝很昏庸，則老百姓通常覺得這個國家沒希望了，開始琢磨造反改朝換代。咱當老板總不能讓公司員工揭竿而起或用腳表態一走了之吧，既然主管和部門經理享受著公司崗位津貼當然應該為老板分憂，該唱黑臉作惡人時就應當仁不讓，而老板一般應保持一個超然的態度，置身于事件之外，旁觀者清嗎。不過部門經理需要支持時，只要不是原則性錯誤，我通常態度鮮明予以支持。

9.按時發工資

其實這一條是當老板最基本的素質。估計每一個老板都不會反對這一點(至少在口頭上不會

反對)，但實際情況是很多公司做不到這一點。

公司在日常運營時，會經常遇到資金緊張的情況，比如月底或年底壓一批貨從廠家拿個高額折扣，做工程甲方押著工程款未能及時支付，銀行貸款到期需立即歸還等等，所有這一切對于老板來說都是未能及時發工資的充分理由。老板一般想：又不是不發工資，只不過稍微晚幾天，公司資金緊張，員工應該理解。真實情況是：無論任何理由，對于不按時足額發工資，員工都無法理解。員工的工資不是老板賞賜的，而是他辛苦所得，沒準他正等著到日子拿工資交房租，還月供或支付孩子的學費。未能及時領到工資員工可能馬上就會面臨生存問題。正常情況下，老板兜里的錢總比員工活分些，所以老板經常想當然認為員工晚拿幾天工資沒

關系。

那么如果碰到資金緊張時該怎么辦?一般情況下，做生意量力而行吧，有多少本掙多少利，不行就找銀行貸款。如果銀行貸不到款，也可公司內部或親戚朋友之間集資，講明用錢的地方，談好借款期及利息，大部分員工對于公司有把握的業務還是愿意參與的。到月底實在發不出工資，如果公司還想繼續做下去，老板還是先從自己做起把私房錢拿出來吧，還不夠把

房子車子先典當了，資金周轉過來再贖回。

拖欠工資這事有點像吸毒，有一回就會有第二回，只要資金一緊張老板就會用拖欠員工工資來緩解，結果員工對公司和老板的信任蕩然無存。調查表明，員工對于公司最無法容忍的就

是拖欠工資，這也經常是某些企業人員流動的最主要因素

10.學會說“不”

中國人好面子，“不”字很難說出口，而老板又是公司的最后一道關口，有時不得不拉下臉說

“不”。

我們公司有規定，公司的錢一律不借個人，當然，特殊情況員工可以預支部分工資。前兩年，公司一個骨干員工找我聊天，他問：“如果公司里一個員工，對公司貢獻是其他人的好幾倍，公司會不會借錢給他?”對這個問題我真的很猶豫，想了半天，我說：“公司有規定，公司的錢一律不借個人。”他還不甘心，又問：“對骨干員工也這樣?”。我說：“對所有人公司一視同仁，骨干員工工資獎金可以多發，可以優惠條件入股，但對于這項規定誰也不能例外。”隨后我問他是不是自己要借錢，他承認說要買房子想借三十萬。我很奇怪，買房可找銀行貸款呀，這個員工說找銀行貸款要付利息和手續費，想著找公司借錢可以不付利息了。后來我了解到他已經有一套住房想著再買一套住房等升值掙錢呢。一年后，該員工因為其他原因離職了。想想當初要是借錢給他，此時還真不好要回來。回絕過一回，以后類似情況就好處理了。這些年，公司包括我在內的所有股東買房錢不夠都是找銀行貸款，沒人借用公司流動資

金。想想公司再有錢又怎能代替銀行的功能。

有時公司的不少規定都有特殊情況，但在原則問題上老板一定站穩立場，規定面前人人平等，所謂不患多寡患不公，沒有不透風的墻，只要開了先例以后其他員工就不好管了。近些年媒體上不是一直嚷嚷要法制不要人治，一定有他的道理。當老板該說“不”時就說“不”，無論對誰，雖然當時被人罵難受一下總比公司歇菜難受一輩子強，有很多公司就因為老板抹不開面子盲目給別人擔保或隨意借款給人結果最后自己公司倒閉了。當老板不對自己的公司負責別

人是不會為你著想的。

11.不要在公司內部奢望交朋友

剛當老板時不習慣管人，總覺得公司里應該人人平等，大家都是朋友，有什么事好商量。干了一段時間后，感覺公司里比較混亂，制度形同虛設，犯錯誤成本非常低，大家日常基本是

想干啥就干啥，月底工資還誰也不能少發。

一天，一個在大公司工作的朋友到我這待了半天，走時深有感觸地對我說：你這管理要加強啊，在公司半天都看不出誰是老板，員工既不怕你也不聽你呀。我聽后覺得很有道理，但具體怎么做也搞不明白。后來問題終于集中爆發了，公司里貪污現象嚴重，效率低下，員工覺得沒有奔頭，幾個骨干自己一合計單挑一灘，十幾個人的公司跑了七八個并帶走了一半客戶。好在此時我還有另外一個較小的分公司，新招了幾個業務員。畢竟本人是白手起家，心理承受能力足夠強，一咬牙重新開始。這次吸取教訓，制定嚴格的規章制度并認真執行，業務很

快有了起色，一年后人員又恢復到十幾個，利潤也超過以前。

想想還是自己當初還是心態不對，認為自己的公司應象國營企業一樣，人人都是公司的主人翁，人人都平等，大家自覺把事干好，純粹是扯淡。公司內部大家利益不同，崗位不同，哪來什么絕對平等。雖然大家人格上是平等的，但崗位職權工資獎金上怎么可能平等呢?為什么除了壟斷行業外，大部分國營企業都倒閉了?因為國營企業的經營觀念管理方法不符合目前的市場經濟和社會環境，我覺得我們從小接受的教育從根本上不符合人的本性。當初紅燈記里鳩山說“人不為己天誅地滅”一直被當作反面典型加以批判，其實我現在認為這話好像符合每個人自然的第一反應。世人熙熙皆為利來，使人攘攘皆為利往，連出家的和尚都明白這個道理。當老板就當老板吧，甘蔗沒有兩頭甜，我不再奢望與公司員工做朋友，一切按規章制度來，只要管理好公司，讓大家盡量拿到更多的工資獎金，人人都上保險，骨干員工入股共享公司發展成果，對得起自己的良心就完了。老板本來就是個孤獨的職業，交朋友就在公

司以外吧。

要說規章制度，每個稍具規模的公司都有一大本，但不同公司的管理水平相差可大了去了，關鍵還在于規章制度是否被認真執行，老板能不能自己認可規章制度并親自或安排專人監督落實。規章制度執行好了，人員管理就水到渠成，一切按規矩來，老板也無用一天到晚訓斥員工。其實，從辦公司到現在，我沒有罵過任何一個員工，有幾次公司員工離職后又回來，原因竟然都是無法忍受新公司老板發脾氣罵人，呵呵，不過我感覺現在我在公司還挺有威信，至少朋友來公司不會說看不出誰是老板了。

第四篇：老板感恩(管理員工)

老板對員工的感恩，從經濟利益的角度來看，它是能夠轉化為實實在在的“生產力”的，是一種絕佳的獲取經濟利益的工具。

１.老板感恩就是一種“生產力”

北京創生實業有限公司總裁 白小軍

老板希望員工對自己和企業感恩，仿佛天經地義。沒有我，你不可能獨立謀生，你不可能養家糊口，你不可能學到本領，你不可能混出個人模人樣。“感恩”一度成了很多公司的企業管理文化。

然而換位思考一下，老板自己又需不需要對員工感恩呢？

人是一種感情動物。每個員工都希望自己的努力能得到企業的認同和尊重。我們常常討論員工對企業的歸屬感，一個員工在你的企業與在你競爭對手的企業中做著相同的工作，所獲得的酬勞也不相上下，那么，他對企業的忠誠又該來自哪里？僅僅是工資嗎？恐怕這還遠遠不夠。

嚴介和在談到東西方企業的差異時說，中國的企業以人為中心，西方的企業以思想為中心；中國的企業以領袖為核心，西方的企業以團隊為核心。中國的企業離開了人就停止了。成功人士只做人不做事，一流的企業家只管人不管事。

老板的地位是如此重要，甚至我們的企業文化就是老板文化。老板的一舉一動員工都看在眼里，你以什么樣的態度來對待你的員工，在很大程度上決定著員工以什么樣的態度去對待他的工作。

很明顯，老板對員工的感恩帶來的正是這樣一些有利因素：員工得到企業的認同與尊重，企業收獲員工對企業的歸屬與忠誠。另一方面，它還應該是一種在感情上的投資，而這種投資對員工工作積極性的推動，往往是薪酬難以取代的。

所以，老板對員工的感恩，從經濟利益的角度來看，它是能夠轉化為實實在在的“生產力”的，是一種絕佳的獲取經濟利益的工具。

２.老板感恩應被勞資制衡機制替代

上海智慧投資咨詢有限公司總經理 本杰明·李

老板對員工感恩，在一定程度上其實反映了企業管理制度的落后。

老板和員工的關系同時具有協同性和矛盾性，其協同性表現在：作為一個公司組織，共同努力賺取外部利益；其矛盾性表現在：為了實現自身利益的最大化，兩者時刻處在利益分配的博弈中。這樣的博弈，其成熟的表現形式應該是一種勞資制衡機制。

在中國的商業文化環境中，對忠誠于公司并有突出貢獻的員工，老板多半會產生虧欠感，從而感恩。但是，這種感性的心態，在現實中卻往往找不到合適的出口，一旦表達不到位，就會被誤解為作秀。即使做到位，通常也只能換來員工一時感激，情緒化的獎勵并不能帶來員工長期的擁戴。

而在商業高度發達的美國，不管是老板對員工，還是員工對老板，彼此并不需要刻意地感恩。這種感性的感恩，已經被一些理性的、長效的勞資制衡機制替代。工會制度就是制衡機制的典型。美國工會是一個獨立于其他任何組織的社會團體，它能夠挺起腰桿為勞動者說話。在與資方的對話過程中，它能通過理性的博弈使勞資對稱。

美國工會的財經專家既了解資方的財務狀況，又熟知各個工種的市場價值，還有每年的通貨膨脹率及生活指數。在與資方談判的時候，他們將一大堆數字擺在資方面前。當然資方也不是省油的燈，談判桌上，勞方漫天開價，資方落地還錢。最后大家都退讓一點，便達成勞資協議。如果資方一意孤行使談判破裂，工會就有可能組織罷工。當然，這是雙方都不愿看到的，受損的不僅是資方，勞方也將損失穩定的收入。

對老板來說，理性的勞資制衡機制，使他們必須為員工的貢獻付出較為對等的報酬。員工得到了公平的回報。這時，感恩就大可不必了。

３.感恩無用

華海傳媒有限公司營銷總監 倪鈞

我一直對老板和員工之間相互感恩，特別是老板該對員工感恩持懷疑態度。

首先我們可以這樣理解老板和員工的關系。員工為老板工作，通過勞動創造了價值，老板為此支付薪酬。這是一種因長期穩定而趨向于公平的“交易”，雙方為什么要額外感恩呢？當然有人說老板給出的工資不等同于員工創造的價值，但這個價值不是由員工決定的，而是以社會平均價格結合公司的需要制定的。

感恩當然不是老板的任務。老板辦公司，就是要通過自身的發展，為股東、員工謀求利益，為客戶創造價值，為社會作出貢獻。只有公司快速持續發展，老板才能支付較高的工資。要保證企業的安全和持續發展，在激烈市場競爭環境中，員工（包括老板）忘我工作，這本身并不是老板的特殊要求，也不需要出于補償心理而感恩。

舉一個不算太恰當的例子。某老板要求員工24小時開機，員工反對：“你只付了我8小時的工資。”言下之意，8小時之外你不應要求我加班。老板回答：“但是這份工資不只養活了你8小時啊。”

再舉一個例子。自殺事件頻發的華為，為何還能當選2008年第六屆“中國大學生最佳雇主”第二名呢？很簡單，給的薪酬高。

那么，老板對員工本沒必要的感恩為什么成了受追捧的行為呢？比如老板在公司門口鞠躬迎接員工，為員工洗腳等。其實，這里的感恩多少有作秀的成分。員工應該明白，這恩不是白感的。老板是希望通過感恩獲得員工更多認同，從而提高生產率。

總之，對老板來說，把企業辦好，就是對員工最大的感恩。當然，若能為員工謀求更多的利益，那這恩情就更大了。

４.福利與感恩

億訊傳媒公司總經理向東

松下幸之助曾說：“當員工有100人時，我必須站在員工前面以身作則、發號施令；當員工有 1000人時，我必須站在員工中間，請求他們鼎力相助；當員工有10000人時，我只要站在員工后面運籌帷幄即可；如果員工達幾萬人時，我必須雙手合十，以拜佛的虔誠之心來領導他們。”他認為企業家在企業發展的不同階段應扮演不同的角色，而重要的是要對員工有一顆感恩的心。

在通常情況下，老板的感恩可以表現為按勞付酬、論功行賞。但對有長遠目標的公司來說，除了工資和分紅之外，還有一些東西維系著老板與員工之間千絲萬縷的共生關系。

例如，企業應向員工提供個性化的服務，營造企業內部濃厚的“人情”氛圍，讓員工體會到老板的關愛，比如在辦公室配置微波爐，設置茶水間、閱覽室，發紙巾，提供午餐等。

不過有的老板卻沒有好好理解這一點。

一個銷售經理薪水很高，公司待他也不薄，但他卻對老板頗有怨言。問題出在他的業績達標后，公司請他和他的團隊吃的那頓飯上。席間，老板對他們說：“多吃點，吃完了以后好好干！”這個銷售經理頓時感到自己像只被犒賞的豬。

相比之下，有的老板就很聰明，為員工在活動室設立足球桌，并特別說明“上班時間也可以玩”。老板當然知道員工們的工作量，上班時間沒人有時間去玩。這既迎合了員工被尊重、甚至被奉迎的虛榮，又不會有任何損失工作效率的風險。

老板當然知道自己在做什么，只要表達感恩的方式對了，他將得到百倍的回報，而那些被優厚福利和待遇養起來的員工，就有可能離不開公司了。

第五篇：一個小公司老板的日常管理(七)（小編推薦）

一個小公司老板的日常管理十籍連載(七)

13.政策的制定

經過幾年的努力，公司終于拿到某個著名品牌在北京的代理權，我非常高興。為完成該品牌在北京全年的銷售任務，公司召開銷售會議，在會上，我詳細給銷售部每個員工布置了任務，訂好全年的銷售目標。

三個月過去了，公司代理品牌的銷量未能達到年初制定的季度銷售目標，什么原因呢？公司整體銷售不錯呀，只是所銷售產品品牌比較分散，難道是業務員不擅長銷售主打產品？銷售培訓沒跟上？偶爾聽到業務員之間的對話讓我解開了謎團。

下班后，我正準備走，聽到門外兩個業務員在聊天.甲業務員：“今天你賣得不錯呀，一單就走了5萬多。哎你為什么不推咱主打產品呀？”

乙業務員：“顧客用慣了另一個牌子，再說賣那一個牌子利潤多500元，我的提成不也能多一百多嗎。”

原來如此。按說乙業務員不僅是公司骨干而且還是公司小股東，他尚且如此，更別說其他業務員了。

我反省了半天，錯誤還在我。賣主打產品雖說有時眼前利潤可能稍小，但如果考慮售后服務成本及完成任務后廠家的各種促銷支持還是利大于弊的，關鍵是這些員工并不關心，他們只關心自己的收益，畢竟人的本性是自私的（呵呵，不符合主旋律，不和諧），還是公司的銷售政策沒定好。

第二天，我重新制定了銷售獎勵政策，向主打產品傾斜，凡銷售主打產品不光有利潤提成，還有流水提成，而且每季度如完不成主打產品流水任務將影響該季度的季度獎。政策一改，立竿見影，當年第二季度主打產品銷量順利完成。

一般來說，公司員工的利益與公司老板的利益是不一致的，二者之間經常會有沖突。指望公司員工犧牲個人利益去成全公司利益基本上是天方夜譚。但老板有老板的優勢，老板是公司政策的制定者，他可以利用人趨利避害的本性制定政策，將公司員工利益盡量與公司利益統一起來，讓二者一榮俱榮，一損俱損。這樣根本不需要做思想工作，員工自己就朝著老板希望的方向使勁了。就像古代大禹治水一樣，疏導為主，堵塞為輔。一個明智的政策必須符合人的本性，所有那些假大空的言論都應該被摒棄。有些領導（包括我原來就經常想少發獎金，多給員工講人生哲理）在臺上給員工做報告大道理一套一套，說的話有時自己都不信，現在誰比誰傻呀，無利可圖，政策不對頭再講大道理也沒用。上個世紀農村實行土地承包制改革，一包就靈，歸根到底還是因為政策終于符合了人的本性。

14.矬子里拔將軍

公司銷售部很長一段時間沒有主管，十幾個業務員都由我來管，不是我不想設立主管，而是覺得部門里幾個骨干能力差不多，沒有特別突出的，并且由于行業的限制及所制定的銷售政策決定了每個業務員基本上都是單打獨斗，相互之間合作很少，日子長了大家都變得比較自私。而其他員工能力與骨干員工比差的比較多，流動性也比較大，因此銷售部無部門負責人。

于是每天我除了與其他幾個部門經理溝通外還得對銷售部十來個人事無巨細進行管理，煩死我了。銷售部有事與其他部門協調時由于本部門無主管，其他部門經理經常不買賬。地位不對等呀，于是又來找我，唉。

實在難以忍受，矬子里拔將軍也得提拔一個銷售部主管。

于是制定提拔標準，再根據業績，能力，與其他同事相處是否融洽等考核，終于選出了一個主管，雖然不是很理想，一邊干一邊培養吧。

一年過去了，主管并不十分出彩，但日常事務倒也管得井井有條。原來公司到貨時需要卸車，銷售部公共區域衛生需要打掃，節假日值班安排等頭疼的事都需要我親自去指派，有時還得又唱紅臉又唱黑臉。現在好了，有主管了，既然每月多拿幾百元崗位津貼當然就得承擔更多責任，食君俸祿為君分憂嗎，我只要找到銷售主管，讓他安排就行了。此外如聯系廠家安排新產品培訓，與其他部門協調等工作我都交給銷售主管去做，一年也未出什么大錯。看來有個平凡的主管也比沒有強呀。人的能力不是天生的，就像蜜蜂一樣，剛出生時大家都一樣，只要從小喂它蜂王漿，按蜂王培養，它就能成長為蜂王。15.有些事情越透明越好

但凡老板，公布各種銷售政策時基本都會對商品的實際成本有所保留，無論是對公司員工還是合作伙伴或下級經銷商，老板一般都不交實底。

2006年我們因業務發展需要在北京周邊的一個城市設立了分公司，分公司是采取收購當地一個合作伙伴部分股份，我公司派駐骨干員工的形式開辦的，當地合作伙伴公司的老板馬總繼續當總經理,負責日常經營。由于對方是一個成熟的盈利企業，所以不用擔心新開公司第一二年會賠本的問題。當初合作時大家商定：分公司作為我公司所代理某項產品在當地唯一經銷商，享受我公司從廠家進貨相同底價及同樣的各類促銷政策，接受總公司各類業務業務指導，年底分公司利潤雙方按股份比例分紅。

一切走上正軌之后，我將與分公司合作的各項業務交由公司管理渠道的副總經理老何負責，直到年底，相安無事。

第二年，矛盾出現了。由于分公司從總公司進貨需要開增值稅票，而且每次都需總公司派車將貨物從廠家庫房提出送到貨運站再發至分公司所在城市，這就會產生很大一筆物流和稅務方面的費用。老何考慮到費用沒地方出，于是在新的一年給分公司發產品報價及廠家政策時暗自留了2%。沒有不透風的墻，分公司馬總在這行業里經營多年，與全國各地經銷商都有聯系，不到一個月，就看出了老何所提供的銷售政策有問題。在一次廠家的銷售會議上，馬總找老何對質，老何當然極力掩飾，兩人幾乎翻臉。

馬總對老何徹底失去信任，直接找到我，提出這個問題如不解決，雙方無法繼續合作。

我好言安撫，將與廠家簽訂的本代理協議原件和盤托出，同時將從廠家庫房提貨及發貨的費用，資金占用費用，倉儲費，開發票

所需交的稅等詳細列了個清單逐一計算，計算結果大致為流水的2%。馬總看完后心里順了氣，坦言只要在廠家銷售底價及政策上對他不加隱瞞，這2%的費用他完全能夠理解并接受。我接著承諾利用雙方合作銷量大的優勢向廠家申請爭取更多額外的銷售支持，一定讓分公司享受到比自己做更優惠的價格及政策。馬總滿意而歸，一場糾紛煙消云散。我想：其實合作伙伴所要求的只是一個知情權，一個平等了解廠家真實銷售政策的權利。

在通訊極其發達的今天，幾乎很難保守什么秘密。那種城南布頭便宜兩毛城北半個月不知道的情況再也不會出現了。只要不涉及個人隱私不影響公司根本利益，我公司各項事務基本都是透明的。商品的底價向所有業務員公開，只是事先向他們說明物流倉儲稅金等各項費用的計算攤銷方法，規定銷售最低價，其他一概由業務員自己做主，這樣不僅增強了員工與公司雙方之間的相互信任而且簡化了很多銷售中間環節，提高了反應速度。