第一篇：深化供銷企業改革與發展的思考

深化供銷企業改革與發展的思考

韓友善

近幾年來，在縣委、縣政府的正確領導下，縣供銷社系統堅持為農服務宗旨，以改革促發展，以發展促穩定，在參與全縣新農村建設、發展農村商品連鎖配送經營和助農增收中發揮了積極作用。但由于歷史原因，供銷社系統內部一些歷史遺留問題和深層次矛盾并沒有得到徹底解決，影響和制約供銷社企業發展的不穩定因素依然存在。為此，在調查研究月期間，我們對全系統社有企業改革發展問題進行了重點調研。

一、全系統社有企業的現狀

縣供銷社系統原有基層社29個，社屬企業18家，在職職工3800多人，離退休人員1100多人。從2001年到2006年全系統基本完成了以臵換企業資產、臵換職工身份為主要內容的企業改制工作。改制后全系統除保留了7個中心社外，重新改組和成立了縣以上社有企業6家，涉及資產、農資、石油和生活日用品、煙花爆竹等行業。其中潤民農資有限公司是在原農資公司破產后，縣社于2004年注冊成立的農資經營企業，2006年被國家經貿委列為“萬村千鄉市場工程”試點企業；天惠超市有限公司和贛榆蘇農連鎖有限公司是為配合贛榆縣新農村服務中心建設，分別于2006年和2007年成立的連鎖配送企業，對新農村服務中心兩個連鎖超市實行商品配送業務；煙花爆竹專營公司成立于2000年，承擔全縣煙花爆竹經營和管理業務；工貿總公司負責全系統社有資產經營管理工作。從經營情況看，煙花爆竹專營公司管理比較規范，經營效益也比較明顯；工貿總公司資產管理工作逐 1

步走上正軌，效益增長較快；石油購銷網點主要分布在鄉鎮，是與中石化連云港分公司聯合開展的一項石油加油站點經營業務，效益比較穩定；潤民農資和天惠超市等社有企業主要承擔“新網工程”建設任務，社會效益比較明顯，經濟效益則相對較弱。

二、社有企業發展中存在的問題

雖然全系統社有企業在近幾年取得了較快的恢復和發

展，尤其是在發展農村商品連鎖經營和統籌城鄉一體化建設中，起到了越來越重要的作用，但經濟實力不強，缺乏發展后勁，供銷社職能發揮不明顯的問題依然存在。主要表現在下幾個方面：

(一)信心不足，缺乏動力。一是一些基層社近幾年通過改革，感到在崗職工安臵了，離退休職工入社保了，憑借一些資產收一些“租子”也能夠保開支了，滿足現狀，不思進取，對于在現有基礎上進行再改革、再創新、再發展缺乏足夠的認識和熱情，在新形勢下如何開展和拓展為農服務的領域缺乏必要的信心、思路和措施。二是一些干部職工對基層社最終辦成農民合作經濟組織的信心不足，精神不振，在實踐中既沒有把現有基層供銷合作社辦成農民經濟組織的勇氣，也沒有在參與農業產業化改造中有所嘗試和創新。

(二)經營單一，缺乏活力。近年來，盡管一些基層社開展了農資、日用消費品連鎖經營，但多數固守傳統經營模式，單純地進行資產租賃和承包經營，難以形成規模，處于低層次經營模式。對現代經營方式缺乏學習、研究和實踐，對新的經營、服務領域開拓創新不夠，失去了在新的歷史條件下如何實現供銷社再創輝煌的活力。

(三)服務弱化，缺乏持續發展能力。一是部分基層社經過改革改制后，優勢資產大多已處臵用于安臵職工，剩余資產大多位于邊、遠、小、差地段，資產質量低劣，變現困難。二是基層供銷合作社參與農業產業化經營的組織優勢受到減弱。從體制上看，基層供銷合作社經過幾年的減債減人，轉換機制，有的全面實行抽資承包后，多數職工已成為獨立開展經營的個體商戶，難以發揮整體組織優勢。三是參與農業產業化的能力嚴重不足。從資金方面看，目前基層供銷合作社普遍缺乏初始投入能力，資金緊缺，與銀行基本不發生業務關系，客觀上導致了供銷合作社失去了開展大業務、大項目的能力。四是傳統主營業務萎縮，市場份額逐年下降。如在農副產品收購和廢舊物資回收方面，市場需求大，但基層社和社有企業所占市場份額小，能提供的服務不多，市場多由個體經營者搶占，在農技咨詢、信息服務、文化娛樂等方面基層社參與更少。這與城鄉經濟協調發展的需要、農業產業化的需要、農民生活的需要相比還有很大距離。

（四）供銷社職能作用發揮不夠明顯。企業改革改制后，陣地喪失、網絡斷層、市場缺位、職能弱化、手段虛化已成為現實問題。體制要更新，網絡要重構，資源要整合，服務要到位，是供銷社必須應對和解決的問題，供銷社以何種組織形式、何種面目、何種服務體系貼近“三農”，如何引領社有企業健康發展，是供銷社企業改革發展的關鍵所在。

三、深化社有企業改革發展的幾點思考

（一）體制機制創新是企業發展的保證。企業的出路在體制創新，供銷社過去的老體制根本不適應市場經濟發展的要求。全系統目前發展好的企業都是在企業改革改制后重組的，如煙花公司是在原供銷社雜品公司改制基礎上成立的股份制企業，通過幾年的發展，現已成為全市乃至全省供銷系統較較有競爭力和影響力的企業。現代企業制度、新的經營決策機制和收入分配制度，是確保企業健康發展的關鍵，實踐證明，一個企業要發展股份必須多元化，經營者必須持股，只有這樣企業才有活力。贛榆天惠超市有限公司，縣社以投資入股的形式參與管理，幾年來發展連鎖店130多家，并引進現代流通的經營理念和管理手段，制訂了一系列經營管理制度和服務規范，每月督查，經常走訪群眾對連鎖超市滿意度進行測評，真正使連鎖超市貼近百姓生活，已成為服務農村的放心店。

（二）服務三農是企業發展的根本。農業、農村和農民是供銷社生存之基，發展之源。供銷社的發展只有貼近“三農”，服務“三農”才有生存和發展的空間，這也是供銷社發展實踐所證明的，供銷社的企業經營都與農民生活息息相關，“新網工程”建設就是打造新農村現代流通網絡，目前供銷社系統“農資、生活日用品、煙花爆竹”三大網絡得到初步發展，全縣農資網絡覆蓋率達90%，日用消費品網絡覆蓋率70%，煙花爆竹網絡覆蓋率100%，這些網絡都是龍頭企業圍繞服務“三農”而建設的，為農民安全、便利消費提供了堅實保障。縣供銷社配合縣委組織部開展的新農村服務中心建設，不僅使供銷社在新農村建設中有了服務的平臺，也較好地拉近了供銷社與農民的距離，有效提升了供銷社自身形象。

（三）引進人才是社有企業發展的關鍵。當前制約供銷社企業發展還有一重要因素，那就是人才瓶頸，人才普通缺

乏，特別是缺少現代經營人才，是社有企業普遍存在的問題。必須有計劃地對干部職工進行系統培訓，提高業務技能，特別是抓好經營人才的培育。一方面要把社會上的能人吸收到供銷社經營管理隊伍中來；另一方面要筑巢引鳳，積極吸納哪些熱愛供銷事業的優秀人才和大中專畢業生到供銷社來，尤其是到基層網點、專業社等一線干事創業，為供銷社的持續發展提供人才支撐。

（四）開放辦社是企業發展的方向。社有企業要持續發展，除了學習市場經濟知識外，更重要的是要有開放的胸懷，要學會借勢、借力發展，那就是要開放辦社。供銷系統優勢在點多面廣，在與廣大農民有深厚的淵源，系統內經營有相同性和一致性，加強聯合與合作，有利于供銷社系統優勢和先進營銷手段的推廣應用。過開放辦社，吸納民間資本，按照絕對控股或相對控股的原則，盤活社有資產，實行投資主體多元化，重新組建的股份制合作企業，符合現代企業制度的要求，具有較好的生存和發展空間。建立新型經營業態，探索新的經營模式，已成為當前供銷社社有企業發展的必然選擇和有效途徑。

（五）加強管理是企業發展的生命。健全內部管理機制，對社有企業的發展至關重要。近年來，我們在資產管理上進行的制度建設和采取的一些有效措施，收到比較明顯的效果，為解決一些歷史遺留問題提供了有效保障。如全系統改制職工檔案托管、部分職工養老金補繳、困難職工補助等問題都得到了解決，有效化解了不穩定因素，促進了系統穩定和社會安定。

第二篇：三線企業改革與發展的思考（定稿）

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三線企業改革與發展的思考 作者：唐桂娥 羅平

來源：《財會通訊》2005年第03期

第三篇：對國有企業改革與發展的思考

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對國有企業改革與發展的思考

陽泉信和資產管理中心 楊宏偉

目前，我國正處于經濟社會發展的關鍵時期，繼續深化國企改革是現實發展的需要。一方面要充分發揮國有經濟保障國家安全和支撐經濟健康發展的作用。2008年國際金融危機對我國經濟造成了很大沖擊，受國際市場影響，經濟增長速度明顯放緩。在國家實施積極的財政政策和適度寬松的貨幣政策，并出臺一系列措施后，我國經濟發展已經企穩回升。但面對國內外諸多不確定因素，經濟持續增長的基礎還不穩固。因此，在世界新一輪的經濟結構調整中，增強企業競爭力至關重要。國有企業競爭力的增強，則代表著我國對經濟發展“控制力”的增強，抵御風險能力的增強。另一方面，要充分挖掘個體、私營等非公有制經濟的巨大發展潛力。堅持公有制為主體，促進非公有制經濟發展，統一于社會主義現代化建設的進程中，不能把這兩者對立起來。各種所有制經濟完全可以在市場競爭中發揮各自優勢，相互促進，共同發展。隨著經濟的不斷發展，國有經濟進行適度有進有退的調整，是符合經濟發展規律和時代需要的。國有企業盡快從競爭性領域退出，有利于調動民間投資，鼓勵非公有制經濟發展，做大總量，增強國力。

當前國有企業改革面臨的新課題

國企改革經歷三十多年風雨歷程，取得了顯著成績，也積累了很多經驗和教訓，讓我們堅定了改革的信心，明確了改革方向和目標。但在改革進程中，仍會不斷出現這樣或那樣的問題，影響和羈絆著經濟發展，需要我們予以解決。

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1、對國有企業改革認識不到位。國有企業改革是一項具有全局性、戰略性的舉措，不是哪個企業、個人的事。在國有企業有進有退的戰略性調整過程中，特別是在以退為主、推進市場化的進程中，應正確認識國企改革。由于參與企業改革的主體不一，各參與者的目標取向差別非常大，政府主管部門、原企業經理層、原企業職工以及參與企業改制的民營資本擁有者，思想認識和價值取向難以統一，容易出現部分政府官員、企業經理不愿意放棄眼前既得利益，民營資本巧取豪奪國有資產，企業職工消極參與的諸多情況，加大改革難度。

2、國企改革配套政策不到位。國企改革歸根結底是經濟體制改革，是一項綜合性、系統性工程。產權制度改革只是當前國企改革的核心內容之一，勞動制度、人事制度、分配制度、社會保障制度等一系列改革也必須一起改革。配套改革相對滯緩，必然會影響到產權制度改革的效率和質量。多年來，中央企業因經濟基礎好，支付改制成本能力強，比較容易開展相關方面的工作。但大多數地方所屬國有企業改革都較難，盡管在產權制度改革中取得了很大進展，但或多或少都會因相關配套政策的不完善、不到位，引發和留有諸多影響經濟社會發展的隱患問題。

3、改制企業內部改革不到位。1992年，我國確立了要建立社會主義市場經濟體制，在體制轉換過程中，國有企業改革逐步從經營權向所有權改革過渡，產權制度改革成為21世紀初國企改革的核心。但從實際情況看，由于受計劃經濟體制影響較深，改制后的企業沒有相應地建立起以法人治理結構為核心的完善的現代企業制度。仍然存在股權結構不合理、國家股所有者缺位、高層人員的激勵和約束機制不健全、監事會形同虛設等問題，直接影響企業發展戰略、組織架構、管理模式、企業文化建設等諸多方面，影響著企業競爭力的加強和提升。

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新時期進一步深化國有企業改革的幾點建議

面對新形勢、新任務，國有企業改革也進入了新的發展階段。當前，在加快推動以產權制度改革為核心的改制過程中，更要注重綜合性的配套改革。針對新時期經濟社會發展變化為改制企業帶來的新特點，將國企改革繼續推向深入。

1、國企改革必須以實現持續發展為目的。為應對國際金融危機，我國出臺了十大產業振興規劃，主要內容之一就是通過企業重組促進產業結構調整與升級，重組主體包括國有及國有控股企業、改制企業、民營企業等。這也是企業面對日趨激烈的市場競爭迅速提高實力的戰略性選擇。而多年國企改革重要經驗之一，就是要遵循經濟發展規律，堅持市場化運作方式，政府要充分發揮宏觀調控作用，使企業成為改革的主體和主角。當前整個世界經濟都在積極進行結構調整，這就要求我們要從全球化的視角去思考、謀劃和實施新時期的國企改革，在“走出去、引進來”的過程中，讓那些真正能夠有利于產業和企業持續發展的戰略合作伙伴進入，企業既不能自戀、也不能自卑，要有長遠目光，選擇戰略性的合作伙伴。

2、國企主體地位要與政府宏觀調控實現有機結合。近幾年，行政管理體制改革一直在緊鑼密鼓地進行，但與市場經濟發展的要求相比，還有許多地方不相適宜。因些，要繼續加快政府職能轉變，進一步理順和調整政府、市場與企業的關系。實踐證明，在社會主義市場經濟體制下，國企改革不可能單純靠企業自身來完成，原有體制下形成的諸多問題還需要政府的有力指導和調控，特別是政府所設計的體制框架與政策環境對企業發展的影響力很大。政府應做好提供政策法制框架，進行經濟調節、市場監督、社會管理、公共服務；企業實現自主決策、自主經營、自擔風險；中介組織則按照專業化分工，實行市場化運作，為社會提供信息、溝通、自律、--------------------------精品

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公證等服務。各司其職，相互協調，形成合力，真正提高經濟自主發展的能力。

3、國企改革要充分考慮到產業結構的調整與升級。從單個企業來講，國企改革只是企業的生存和發展問題，但從整個經濟社會發展來講，一個國有企業的改革還要涉及到整個產業和區域經濟結構的調整。原有國企的生產力布局是大而全、小而全，人為割裂了產業的專業化分工，造成低速低效增長，競爭力持續下降。新時期的國企改革必須把區域和產業結構調整統籌考慮進來，充分發揮改制后國有經濟的主導作用。比如，可以通過設立產業投資公司來解決這個問題。一方面由產業投資公司主導可以保證以市場化方式運作，另一方面也可以站在整個區域產業發展的高度，謀劃國企改革，通過改革最大程度地帶動和提高區域產業結構、產品結構和產業組織結構的優化升級。

4、加快建立現代企業制度仍是企業發展的重要工作。“加快建立現代企業制度，切實轉換企業經營機制”是多年來企業改革的主旋律，未來仍是值得繼續關注和努力的新課題。在以產權制度改革為核心的企業改制進程中，現代企業所應具有的法人治理結構框架基本搭建起來，但在具體的操作和實施過程中，還不完善。必須按照《公司法》和國家對國企改革改制的一系列指導性意見，科學劃分企業內部各組織部門的職能及其相互關系，并建立明確的制度性保障機制，認真貫徹執行，建立真正意義上的法人治理結構，增強國企改革效果。

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第四篇：汽修企業改革與發展

淺談汽車維修業的改革與調整

摘要：汽車維修業的改革和調整，是適應當前科技發展和市場發展的客觀要求，本文從維修企業必備的三個因素：設施、人才、管理的角度出發，加以逐一闡述，分析現狀，提出對策，推動汽車維修業健康協調的發展。

關鍵詞：汽車維修、設施、人才、管理

汽車維修業是為國民經濟和交通運輸業配套服務的第三產業，其健康協調的發展，對于交通運輸這個基礎產業將起到保障和促進作用。因此，積極推動汽車維修業的改革和調整，對發展交通運輸和促進國民經濟的發展有著十分重要的意義。

隨著世界發達國家汽車制造業高新技術的不斷擴大應用，大大促進了世界各國公路交通事業的突飛猛進。科學技術的發展，進一步推動了汽車工業的進步，汽車的設計制造水平和性能越來越高，電子化、智能化、網絡化等技術已被廣泛采用到汽車上，汽車智能交通系統(ITS)、電控防滑轉系統(ASR)、電控燃油噴射系統（EFI）、防抱死系統(ABS)以及電控自動變速器(ECT)、安全氣囊系統(SRS)等高新技術的運用已把汽車工業的發展推向嶄新的階段。隨著我國加入WTO后，關稅逐年下降，進口汽車數量不斷增加，汽車服務領域逐步放開，國外汽車維修業將隨汽車售后服務的需求介入中國汽車維修市場，這將為市場發展提供一個更為先進和高效的國際化的技術環境，無疑將會給汽車維修企業帶來更大的發展空間。當前機遇和挑戰并存的時期，如何適應國內、外市場的發展與需求，快速調整結構，提升經營水平，這是擺在我國汽車維修業面前的新課題。

從汽車維修行業的角度上講，要把握機遇和發展，用傳統的維修管理模式和陳舊的經營手段是無法滿足現代科技密集型汽車維修需求的。這在客觀上要求我們維修行業必須從舊的、傳統的維修手段中解脫出來，尋求新的發展之路，以便使企業在激烈的市場競爭中求得一席之地。一個前景廣闊并具有生命力的維修企業必須具備三個因素：①良好的基礎設施和先進的技術設備；②高素質的職工隊伍；③現代化的管理手段和靈活的經營模式。一個維修企業具備了這三個方面的條件，那么這個企業在激烈的市場競爭中，必將向良好的勢態發展。

一、良好的基礎設施和先進的技術設備

1、是企業開業的前提

任何一個企業在激烈的市場競爭中要想立于不敗之地，首先要營造好的內部經營環境，要有各種功能齊全的基礎設施，同時要配置現代化的生產工具和檢測設備。這是企業的硬件，也是維修企業開業首要和必要條件。

2、是企業發展的保證

過去的汽車維修行業，其經營結構是：點多規模小、技術力量分散、設備老化、檢測診斷手段落后、維修資料不全、配置不合理，基本上還是傳統管理模式和粗放型經營格局。隨著市場經濟的發展和改革的深入，我公司以建立現代企業制度為目標，在企業內部進行了大規模的維修體制改革和調整，招入了大批的技術人才，引入了先進的設備，投入了大量的資金進行基本建設和設備更新，現已升級為國家一類汽修企業。通過改革和調整，在近幾年的生產經營中，逐步得到了發展。特別感受最深的是，通過加大高新技術裝備的投入，有力地促進了生產力的發展。如專門配備了汽車電腦解碼器，把從過去眼看、耳聽、手摸的傳統方法中解脫出來。通過現代化的檢測設備大量投入使用，維修工人能準確及時判斷出汽車故障，這為避免維修失誤、減輕勞動強度、提高勞動生產率、壓縮在廠車時創造了條件。公司逐步發展成為設備先進、功能齊全的一流修理廠，有力地促進了汽車維修質量的穩步提高。

3、是企業信譽的保障

公司通過設備的改造和更新，同時也大大提高了企業知名度。在激烈的維修市場競爭中占領了一定份額。重要方面就是其資質條件，由于具備了一部分科技含量高的維修設備和檢測診斷儀器、能保證車輛的維修質量，質檢送檢合格率顯著提高，受到客戶的青睞，在主管部門的評定審核中體現出良好可信的企業形象，因而能夠取得了領先，在激烈的競爭中贏得了信譽，并不斷爭到新的客戶，爭到了市場，近兩年來，公司堅持“穩健發展，謀長遠”的經營理念，企業經濟指標保持了年均10%的增長速度，在開展的客戶滿意度調查中，客戶對公司各項改革舉措及維修的滿意度均達到95%以上。

二、高素質的職工隊伍

1、企業必須重視人才

企業的競爭，說到底就是人才的競爭。企業的發展越來越受到企業員工思想、業務素質的制約和影響。隨著汽車工業的發展和汽車電子技術的不斷采用，先進的、技術含量高的汽車故障診斷儀器和維修設備的大量采用，對現代汽車維修業人才的需求越來越多。

汽車維修業的人才主要有兩種：一種是熟悉業務，并且會管理、善經營的廠長或經理型管理者；另一種是維修技術人才，既有豐富的汽車維修理論知識，又對現代汽車結構和新技術有一定了解，又有很好的維修實踐經驗。一個維修企業如果沒有一支技術精湛的生產隊伍和高水平的技術管理干部體系，那么，這個企業是不可能在強手如林的維修市場中站穩腳跟的，而且最終會被淘汰。因此，企業必須尊重人才，培養人才，引進人才，并創新用人機制，留住人才，激發人才的創業沖勁。

2、企業需要培養人才，引進人才

我國現有汽車維修業戶31萬多戶，從業人員236萬多人，但是在從業人員中具備專業技術，具有一定文化基礎和水平的工程技術人員較少。從業人員中的大部分工人素質普遍較低，不能滿足當今對人才的需求，影響到汽車維修行業的持續發展。

從目前我市多家維修企業來看，具有高水平專業知識的人才是寥寥無幾，技術工人僅占職工總數的40%，其中中級工占27％，高級工占5％，而具有大專以上專業知識的技術人才在維修隊伍中所占比例不到3％，這是遠遠不能滿足現代化汽車維修企業要求的，所以必須重視對維修隊伍的培養和提高。一方面，要在企業內部加強對職工隊伍的崗位技術培訓，形成一種學知識、學技術的良好風氣；另一方面要從大專院校引進專業人才，他們是企業的一筆寶貴財富，他們有理論知識，有朝氣，敢想敢干，只要多實踐，豐富社會經驗，一定能早日成才，維修企業應多給他們創造條件和機會。

對職工培訓不僅僅是業務技術的培訓，還應開展市場競爭、服務意識及職業道德的教育。在汽修廠經營過程中，給車主留下最直觀印象的是全程與其接觸的企業職工，為此，通過培訓要求員工具備最起碼的職業禮儀和素質。例如：對車主彬彬有禮，親切友好，給人“如沐春風”的舒暢感；善于傾聽和表達，不強詞奪理，不耍貧調侃；能從客戶的角度出發考慮和探討問題，為顧客提出合理的建議和解決方案，具備精湛的專業知識；信守承諾，值得信賴。從2005年以來公司為轉機建制的需要，加大改革力度。為使員工接受改革、支持改革，在全公司范圍內組織開展了題為“我與企業同行”、“如何做一名好員工”等活動，圍繞著如何建立激勵機制、如何正確處理企業效益與員工收入的關系，如何公平競爭的用人環境等專題進行認真討論，還舉辦技能學習、廠情發布，加大了廠務公開和民主管理的力度，把員工對企業改革上存在的模糊、不正確的認識，用新的、進步的科學的思想加以引導和解答。進行有效的教育培訓，積極幫助員工進行自我完善是提升其企業忠誠度的一項極為重要的工作。通過人才的能力培養讓他們感覺到自我發展有奔頭，對企業有所貢獻也能及時補充，從而更加忠誠于企業。

3、企業應當創新用人機制，留住人才

在引進人才、培養人才后，企業還應當能留住人才，并在工作中體現其價值。維修企業必須創新用人機制，努力謀求出資者和出智者的“雙贏”，有效地減少雙方的短期行為，使人才與企業同命運、共榮辱。授權是汽車維修企業有效地留住人才的關鍵舉措。汽車維修企業領導應該懂得優秀人才處于一定的管理和技術崗位時相應的權力就成為他們最大的苛求。因而，能不能滿足他們的“權欲”，授予什么權力就成為關鍵砝碼。企業領導必須在抓企業的發展戰略規劃和人才培訓的同時，放手用人，讓人才自我價值在企業的汽車維修經營管理中得以實現。

近幾年在汽修企業競爭日益激烈的情況下，公司高薪聘請了高素質的維修技術人員，建立了機修、電工、板金、噴漆四個維修小組，任命組長，直接對其所負責的小組進行管理，責任分配到個人。針對員工的文化素質低，年齡偏大，造成在實際工作中有力不從心的感覺這一情況，公司制定了每月一次的業務學習制度，由公司的業務骨干和外聘專業教師授課，公司全體員工參加培訓，學習新知識、新技術、相互交流工作經驗和教訓，以達到互相學習，互相促進，互相提高的目的，使員工的業務技能都有很大的進步，能夠勝任本職工作，公司還鼓勵員工開展自學活動，對于自學取得國家認可的資格證書的員工給予一定的物資獎勵，大大提高了員工的學習興趣，在全公司形成了勤學好問的良好的學習氛圍，促進了公司優質服務工作的開展和各項任務的完成。

只有通過引進人才，加強技術培訓，并能夠留住人才，激發人才的創業沖勁，才可能造成一支高素質的職工隊伍，使企業在激烈的市場競爭中不至于落伍。

三、現代化的管理手段和靈活的經營模式

1、形勢發展的客觀要求

在跨進新千年后以及我國加入WTO世貿組織后的新時期，汽車維修行業也必須邁進現代化管理和生產發展的快車道。在當今時代，一個企業如果沒有科學的管理手段和先進的經營模式，那么這個企業是無法適應社會主義市場經濟發展和世界科學技術的沖擊的。因此，企業要發展就必須學習、借鑒國外先進技術和管理經驗。同時要結合我國國情，制定本企業的管理制度和方針，這是企業的軟件。企業還應根據市場發展變化，不斷調整經營手段和策略。“入世”后，有大量的先進技術和產品涌入國內市場，這給汽車維修業帶來廣闊的前景。如何把握和適應新的機遇，企業應盡快建立一系列先進、科學、切實可行的管理制度。特別要推行計算機管理手段，使業務接待、檔案資料、配件供應、財務結算、信息反饋等工作電腦化、程序化、網絡化。目前，正在推行的ISO9002質量體系認證工作，也是為提高企業管理水平，為順暢地與國際制度接軌作好準備。

2、服務用戶的必備條件

2.1、保證最基本的服務要求

汽車維修業屬服務行業，用戶（顧客）的要求就是工作目標，應以優質的服務、靈活的經營，千方百計地滿足用戶的要求。作為維修行業的客戶，最基本的要求是“質量、價格、時間”，汽修企業就應圍繞這三個方面做文章。在質量上，通過技術培訓，努力提高全員質量意識，樹立“質量是企業的生命”的觀念，要廣泛開展TQC全面質量管理活動。在修車過程中要推行修理工自檢、互檢、專職檢驗員檢驗的“三檢’制度，力爭修車合格率達98％以上。在價格上，要自覺接受社會監督，無論是修車工時或配件供應，都應做到價格公開、收費合理，絕不能坑、宰用戶。配件供應在保證質量的前提下，理順進貨渠道，減少中間環節，降低采購成本，為用戶提供質量可靠、價格合理的配件。為了保證修車時間，壓縮車輛在廠車時，維修行業要采取全日制經營方式，節假日不休息，實行24小時服務。通過開展24小時熱線電話服務以來。不論在什么時間，車壞在什么地方，服務就到什么地方，從而為用戶贏得了時間，也增強了企業信譽。

2.2、發展新型的服務方式

經營者應當積極探索新型的服務方式以取悅新老顧客，吸引車源。“關懷式服務”和“提醒式服務”是比較行之有效的兩類服務方式。某汽修廠主修高檔轎車，車主大多收入豐厚，身著筆挺的名貴西裝，但從車上走下時后背往往有褶皺，于是廠長靈機一動，在客戶休息室添置了一臺蒸氣熨斗，免費為顧客熨燙西裝，后來還成立了美容美發室，在車主休息時為其服務，這就是所謂的“關懷式服務”。此舉一出就取得了良好的反響，車源持續增長，業務紅火不已。“提醒式服務”也不失為一種新型的服務方式，汽修廠現有客戶建立詳實的檔案，記錄下每一輛車的二級維護和年檢等檢測維修項目的到期時間，并能提前通知車主，不僅可以穩定現有客戶群，還可以吸引更多的客戶加入。公司以“誠實守信，優質服務”為主題，教育和引導廣大員工，以誠待人，熱情服務，奉獻企業，進一步增強了全體員工的服務意識，改進服務方式，為方便客戶，開展了幫助客戶做好車輛年檢審工作，全年共審車輛120余臺次，年審駕駛證110余本。為打造公司品牌，提升優質服務水平，開展對客戶進行定期回訪、電話提醒服務、員工星級評定、客戶優質服務測評等工作內容，獲得客戶的好評。

2.3、完善配套的服務環節

從發展戰略上，維修業還應向設施一流、功能齊全、服務周到的方向發展，上檔次、上規模建設企業。維修業不單是為用戶提供上乘的修車質量，同時發展到為用戶提供全方位的服務，可以為用戶提供購車信息、為用戶辦理證件、定期上門走訪、建立車友俱樂部、免費為用戶車輛檢測、免費停車等等，這些都是可以延伸的經營策略和目標。在完善配套經營服務上，企業還應為用戶創造一個優雅、舒適的修車環境。公司的衛生、綠化、美化、合理的布局，既是現代化企業形象要求，也是給用戶好印象的第一條件。為適應汽車維修發展、競爭的需要，公司制作了維修服務提醒，修訂了企業標識使用規范，期望通過企業文化的整合以及對外清晰的品牌表達，在企業內外廣泛傳播企業文化，提高企業內外對企業文化和品牌形象的認可，增強內部凝聚力，形成和創造具有公司特色的企業文化。積極完善修理場地建設，在2006年到2007年兩年時間內，進行了三次大面積的整改維修場地，擴建維修場地400余平方米；對廠區外部綠化進行改造，投入資金在維修場地外修建綠化帶；為了使用戶真正感到滿意和溫馨，在公司設置舒適的客戶娛樂休息室，并配備書報、雜志及卡拉OK音像設施，為客戶創造一個舒適的休閑、娛樂環境。

3、企業發展的必然選擇

3.1、加強內部建設、拓展橫向合作的需要

① 轉變維修企業的經營思想。一是從只重視汽車大修向重視汽車維護、小修，尤其是單個總成的專業化修理轉變；二是從只能從事機械維修向機、電、液一體化維修轉變，實現由簡單手工維修向以診斷為主的現代維修技術過渡；三是從就地維修到上門服務的轉變，并重視維修工作從接車開始到送車上門的一條龍服務；四是在現有生產條件允許的前提下，積極開拓與汽車有關的維修項目和服務，利用閑置設備，開展汽車維修零配件的來料加工業務，汽車裝飾、美容等專項修理。

② 加強維修企業的技術基礎管理。一是建立完整的用戶維修檔案，包括車輛的基本情況、運用、維修和事故處理，以及技術評定情況；二是強化生產技術標準化管理，維修企業應建立一套完整的標準管理體系，確保維修生產質量。

③ 推行先進的質量管理模式。引導維修企業通過國際質量體系認證；促進汽車維修企業對維修生產的全過程實施計算機網絡化管理，提高管理水平和工作效率，并及時調整經營方針，使企業在最佳狀態下運行。

④ 發展與汽車制造廠和銷售商的橫向合作。這對三方都有利，一方面，汽車制造廠可從維修企業獲得必要的反饋信息用以改進設計，還可避免花費大量人力、物力建設各種維修服務網點；另一方面，維修企業也可從汽車制造廠那里獲得必要的技術資料，方便為用戶服務；而銷售商在代理銷售制造廠產品，實施售后服務的過程中其維修服務需維修企業來做。有實力的維修企業可以直接與汽車制造廠合作建立售后服務網點；一般的維修企業可以通過與銷售商簽訂委托維修服務協議，以確保維修企業的年維修量和經濟效益。

3.2、從實際出發，探索發展合適的汽車維修企業經營模式

目前在汽車維修市場上，“四位一體”售后服務體系、連鎖經營的模式，以及“汽車救援俱樂部”等已經逐漸興起。

“四位一體”始于歐洲，它是集整車銷售、配件供應、維修服務和信息反饋等諸多功能于一身的品牌企業，有統一的企業標識、品牌形象，有讓人信服的服務質量，極具競爭力，同時還能有效促進汽車工業的發展。連鎖經營誕生于美國，分直營連鎖、自愿連鎖和特許連鎖等形式，實踐證明，這種經營方式對規范管理，提高行業整體技術水平卓有成效。以車主和維修企業為主體，以會員制形式組成的“汽車救援俱樂部”，是為車主服務的主體，俱樂部成員可免費享受諸如一定范圍出險施救、汽車美容、日常維護、二級維護、保險及養路費的代繳等相應的服務。隨著私人用車的發展，以汽車快修為主、送修上門的社區服務窗口，也有著相當大的發展前景。

從當前自身實際出發，維修企業應積極探索發展合適的經營模式，朝“非大即小”的方向發展，以求立足市場、發展壯大。對原有大型維修企業，或者把自己納入國際或國內各大汽車公司的售后服務體系，或者把自己做大做強，樹立自己的品牌，在本地區或全國范圍內發展連鎖經營；對原屬小型維修企業，應或者加盟連鎖經營，或者由眾多小型維修企業組成集團，聯合經營，充分展開廣泛的行業協作，實現資源共享，向著分工明確的簡單化、專業化和標準化的服務模式邁進。

汽車維修業中只有實現了現代化的管理模式、功能齊全的優質服務、靈活的經營手段，才能為企業贏得信譽，為生產經營創造更有利的條件。

綜上所述，一個先進的維修企業必須認識到設施是基礎，人才是根本，管理是手段，三者缺一不可。這也是交通部GB／T 16739-1997《汽車維修業開業條件》所要求的，同時還不能僅僅停留在這三個條件的建立上，還應不斷完善和發展，只有發展，才是硬道理，發展是歷史前進中永恒的主題。維修企業應牢牢把握發展的契機，不斷改革，完善和調整，增強企業競爭能力和應變能力，以嶄新的姿態迎接新的機遇和挑戰。

第五篇：電力多經企業改革與發展的思考

文章標題：電力多經企業改革與發展的思考

[內容提要]隨著電力體制改革的深入，作為壟斷行業伴生物的電力多種經營企業，何去何從成為電力多種經營必需面臨的一大課題。本文旨在通過電力多種企業改革存在的困難分析，對電力多種經營企業今后的改革與發展提出一點粗淺的看法。

[關鍵詞]電力多經企業改革與發展困難對策

隨著農電

體制改革的深化，電力體制改革進入了“打破壟斷，引入競爭，廠網分開，主輔分離”的新階段。在這一變革過程中，電力多種經營企業（即“主輔分離”中的輔業部分），也必須在短期內實現轉變，適應新的形式，并且在轉變過程中妥善處理諸多問題與矛盾的任務。

一、電力企業“主多分離”改革的難點

電力企業的多種經營大多由八十年代修修補補、敲敲打打的修配廠或為安置待業青年和富余人員的勞動服務公司起家，在“一業為主，多種經營”的方針指導下，在主業扶持下，經過十幾年的風雨歷程，逐步發展壯大，已基本實現由安置型、福利型向規模效益型、生產經營型轉變。但是由于涉及的企業面廣、地區差異大、就業人員數量多，電力多經輔業分離改革成為矛盾重重、推行難度大、風險高的一次改革攻堅戰。這項改革的核心難點主要集中在輔業和主業在人員與業務上的雙關聯。具體體現在以下四個方面。

首先，電力多經企業的市場化生存能力薄弱。電力多經的業務定位往往是與主業密切相關的領域，從全國的電力多經產業比例分析，（本篇文章來源于好范文 wenmi114.com-百度直接輸入“好范文 wenmi114.com”第一個網站便是[注：中間加的符號請勿復制]）其中超過90的企業單一從事電氣建安行業，從事產品制造開發的不到10，走向市場參與競爭的企業與產品比重很低，且大多無效益或效益很低，高科技產品更是鳳毛麟角，因此多種經營的產業結構在市場競爭中呈嚴重的弱勢。再者多經企業一般是背靠主業且在高壁壘的保護下形成的，存在大量的低水平重復建設，攤小面廣、沒有規模效益，對主業和主管部門的依賴遠大于對市場的依賴，把主要精力都放在向它們要優惠和照顧上，很少去研究市場，缺乏參與市場競爭和創新的意思。

其次，電力多經企業從業人員的社會化程度低。電力多經企業的主要經營管理人員基本上都是來自于主業，他們大多數習慣把從事的工作當成一件主業衍生的任務，而不是一個獨立企業來考慮。加上對他們的考核往往還是參考主業同級別人員的標準，而不是與企業的經營狀況緊密聯系起來。再有，電力多經企業基本上都存在“兩種人”的問題，一種是電力主業委派的管理人員或其他從主業富余分流的人員，另一種是社會招聘人員。前一種人待遇明顯高于后一種人，“同工不同酬”的現象非常普遍地存在于電力多經企業中。由此導致前一種人壓力不足、后一種人動力不足，影響了企業的健康發展。

第三，電力多經企業的利益關系復雜，涉及的人員眾多。電力多經企業的成立往往是基于主業的人員分流安置(也包括職工子女的就業安排)和主業職工福利提升兩大目的。因此，對于電力多經企業的分離改革的利益人絕不僅僅是多經企業職工，更牽涉到多經企業所對應的主業的每一位職工的利益，甚至包括已經離退休的職工。

第四，電力多經企業公司治理體系不健全。由于電力多經的福利安排目的，持股人員覆蓋了對應主業的全部職工，持股人數多，且大多比較平均。這種本質上的投資行為在職工腦海中往往被誤化為集資，對多經企業發展的決策不關心，但往往對回報的期望很高。而對于多經企業發展決策的投資人權力一般就讓渡給對應主業的領導班子。這種異化了的公司治理體系客觀上將多經企業的運作風險轉嫁到了主業。另外，對于多經企業經營企業的約束與激勵的不到位導致了多經企業內部體制與機制平臺的不健全。

總之，電力多經分離改革涉及到的利益關系復雜，歷史與現實間矛盾重疊，業務轉型與體制優化錯綜交織，是一個典型的系統性、結構性難題。

二、妥善推進電力“主多分離”

電力多經改革本身是一件政策性很強的工作，因此，相關的配套政策是否到位，政策是否科學并具操作性對于本次改革至關重要。從整個國家層面出臺的政策看，目前是方向性、原則性的文件多，而可操作性、配套措施到位的則相對較少。

解讀目前關于電力輔業改革的政策及相關文件，“一刀切”的傾向比較明顯，也就是限定的最后期限，在此前全部完成改革。誠然，“一刀切”的改革模式有其內在的優點，具體體現為：有利于統一部署，避免有關人員的觀望與拖延心態。這種模式往往容易被理論界及國家宏觀經濟主管部門認可與接受。但這種模式對于電力輔業而言，推行的成本高、難度大，往往改革的微觀效果也不會太理想。到目前為止的實際情況已經印證了這些，國家原定于2005年年底前完成的電力主輔分離未能實現。縱然實現，國家將承擔更多的社會綜合改革成本。