第一篇：斯達公司案例分析

斯達造紙有限公司信息化案例分析

1.斯達造紙有限公司背景簡介

黑龍江省斯達造紙有限公司(以下簡稱斯達公司或斯達)是以黑龍江造紙廠為基礎，于1997年4月組建成的多元投資的國有整體控股、外資相對控的有限責任公司。公司總資產

9.5億元人民幣，員工2700人。目前漿紙年綜合生產能力10萬噸，主要產品是U精制牛皮紙為主導系列的工業技術用紙，在國內市場有較大的覆蓋串。企業1999年末通過了IS09002認證，并榮獲中國質協授予的“全國用戶滿意單位”稱號，2000年9月15日被國家人事部、國家輕工業局授予“全國輕工系統先進集體”榮譽稱號。2001年3月被國家科技部命名為“國家863計劃CIMS應用示范企業”，是全國輕工百強企業。

2.斯達改革成功對國有企業改革的啟示。

管理者對管理對象、管理過程的各個環節清楚有數是管理的基本要求。利用現代化的信息技術可以迅速傳遞、交換信息，可以打破黑洞、提高透明度。只有重塑生產、經營和管理體系，建成責權清晰、制度規范、機制靈活、管理科學的現代企業，形成一套構筑于信息技術基礎上嚴密的決策、控制、約束機制，才能有效地利用現代化的信息技術。

黑龍江斯達造紙有限公司運用信息化改革傳統企業的管理方式，全面帶動了企業體制和機制的創新，在短短的5年時間里，使一個嚴重虧損的老國有企業在困境中迅速崛起。這一在實踐中創造的“斯達模式”，為我國眾多傳統企業帶來解困的曙光，展示了國有企業改革發展的前進方向。

斯達造紙公司的改革成功給對于國有企業的改革具有極大的借鑒性，從它的成功經驗可以給國有企業一些啟示：

(1)資產重組，減輕企業負擔

斯達引進外資,不但解決了企業資金短缺的困難,而且引進了先進技術、先進機制、先進管理經驗。利用外資投入和國內的多元投資改造了生產線,釋放出了前端技改積蓄的4萬噸制漿能力,形成規模效益。

(2)提倡創新精神,在制度和流程方面實施改革

在銷售、生產、財務、質量、能源、物資、倉儲、合同、工資制度、價格控制、款項往來、原材料驗收、人事制度管理等方面斯達均進行了一系列重大改革。

(3)引進先進管理理念

斯達組織學習部鋼經驗,向全體員工灌輸市場觀念、效益觀念和成本管理意識,開展目標成本管理,運用部鋼倒推法對各車間、部門提出降低成本硬指標,提出不換思想就換人。

(4)成功的企業信息化改革

斯達公司通過組織結構改造、內部流程改造、實現企業信息化三個環節成功地實施了信息化改革，通過信息化改革，斯達公司獲得了良好的收益，從而獲得國內外資本市場的認可，通過資本市場融進大量資金，新建具有現代水平的生產線，進一步擴大企業的盈利能力和競爭能力。

3.斯達如何實現信息化

斯達公司是通過三步走來實現信息化的：

(1)組織結構改造：

? 壓縮冗員:合資后的斯達公司通過實現企業全面信息化來提高業務處理效率，利用軟件程序來替代重復作業的職能，壓縮了冗員。

? 事業部制：組織結構上取消了過多的中間層，采取事業部制結構，分別是生產部、技術

開發部、財務部、企管部、銷售部和事務部。

經過這些改革，斯達成功實現了組織的扁平化。

(2)內部流程改造：

按照供需鏈的基本要素,即信息流、物流、資金流、價值流和工作流,對內部流程進行重新設計。與此同時,對企業內部資源進行深度開發,在科學配置物流、資金流的基礎上,對供應、生產、銷售、財務、人力資源等十幾個企業內部系統進行信息化改造。

再造后的流程以顧客訂單為起點，根據銷售信息，自動制定出排產計劃，同時系統可以根據排產計劃同步給出質量標準、操作工藝、品種成本、物資需求、能源計劃和作業計劃等。

(3)實現企業信息化：

完成組織結構的改造和內部流程重新設計之后，斯達著手信息化的實現，最終達到以數據信息為基礎，通過網絡把握兩個市場，以旬成本電算化為中心，逐步形成兩級控制、兩級制約，促進定性管理向定量管理轉變，靜態管理向動態管理轉變，事后管理向超前控制轉變的目標。

斯達實現企業信息化有以下幾個要點：

? 觀念創新是開展信息化建設的先導。思想決定行動。信息技術體現和主要標

志。若要實現用信息技術改造和提升傳統產業的目標，首先要解放思想，更新觀念，要認識到一次革命性的變革。為了幫助廣大員工不斷解放思想，更新觀念，他們通過舉辦學習班、召開各種會議、利用廠報、板報、內部電視等各種形式學習和宣傳企業信息化管理的意義，改善員工的“心智模式”，融入企業文化，使之人人皆知。同時，結合企業實際，先后組織了以信息化建設為專題的大討論，廣泛開展“敢為人先，爭創一流”活動。在全體員工中營造了以信息化帶動企業發展的濃烈氛圍，從思想上不斷推倒計劃經濟時期形成的種種障礙，增強了風險意識、信息觀念和效益觀念。宣傳教育的深入，對加速企業信息化建設進程，起到了積極的先導作用。員工對企業經營理念的認同，成為推進斯達信息化建設的巨大源動力。

? 體制創新是開展信息化建設的動力。斯達利用合資契機，對產權體制進行了

改革，并按照企業制度要求運作，明晰了企業產權，優化了生產要素配置，增強了干部職工對改革的承受能力，為斯達大力進行信息化改革創造了有利條件。

? 機制創新是開展信息化建設的基礎。計算機網絡技術運用于企業管理，使經

營者、生產者置于嚴密的監控之下，堵塞了一些人的灰色收入和消極怠工現象。但激勵和約束是一個統一體，通過深化人事、勞動、分配制度改革，建立有效的激勵機制和競爭機制。同時建立嚴密的控制制約機制，為實現企業信息化打下了堅實的基礎。

? 扎實的基礎管理是開展信息化建設的關鍵。企業信息化建設是一個逐步深化，不斷完善提高的發展過程，但它時刻也不能脫離基礎管理這個操作平臺。“三改一加強”為基礎管理工作的改進和加強提供了保障，它與企業的信息化建設是相互促進的；“三改一加強”是基礎，信息化是它的發展與延伸，并賦予了它新的內涵，對它起到了一種明顯的放大和加速效應。在實踐中我們深刻體會到，只有把基礎管理與信息化相結合，企業管理水平才能實現質的飛躍。

? 企業信息化建設是一把手工程。所謂“一把手工程”并不是說，企業的一把

手一定是計算機專家，這只是優勢條件，并不是必要條件，這可以借助外腦解決；“一把手工程”特指的是企業的領導班子特別是一把手要有“大信息”的觀念和超前思維，要有進行企業管理革命的思想準備，對信息化建設要全力支持，傾情投入，為其提供良好寬松的建設環境。

4.斯達信息化的特點

（1）硬件、軟件建設：購買200多臺計算機,購買高效計算機網絡數據信息處理系統。購買高效計算機網絡數據信息處理系統。軟件方面，采用完全自主開發的方式，共編制程序1萬多個，逐步擴展為包括旬成本電算化、生產管理、物資管理、銷售管理、能源管理、質量管理、ID卡工資考勤、辦公自動化及浮動工資考核等16個子系統。

（2）信息系統結構：

斯達管理信息系統逐步形成了數據管理中心和文件管理中心兩個中心,局部工控計算機網絡、監控計算機網絡和管理計算機網絡三個網絡。斯達公司信息化管理形成了相互關聯的集成信息系統。通過這個高效的集成系統,斯達經營者對外能夠從容應對市場變化,對內能夠掌握和控制公司運營,達到科學決策、科學管理的目標。

5.領導人在對斯達改造中的作用

企業信息化建設是不折不扣的“一把手工程”，沒有企業“一把手”的堅決推行、科學督導及授權，很難調動全局，推動信息化系統成功上線。領導人在斯達改造中的作用是不可磨滅的：

（1）領導作用：斯達造紙董事長兼總經理董鷹在導入信息化管理伊始，按照現代企業制度的要求，堅持推行“三改一加強”，以流程定崗，為信息技術的應用提供了組織保障，；另外，針對企業地處偏僻、人才匱乏的缺點，在斯達浩普公司的配合開發下，在網絡上構建起了自己的“數據管理中心”——包括20個子系統的P M E A S 系統，并不斷完善。

（2）上下互動：絕對“一把手” 對企業信息化建設的進程密切關注、矢志推動，企業的相對“一把手”——各部門主管從業務的角度積極配合，通過上下互動推動企業信息化建設向業務需求驅動性轉變。

（3）組織協調、排除障礙、推進信息化的發展：信息化過程中，部門和人員之間的協調十分重要。然而，在大多數企業中常見的現象是，市場人員、生產計劃人員、機械設計工程師和工人都認為庫存管理是其他人的事情，與自己無關。生產控制人員、財務人員都認為質量控制是其他人的事情，與自己無關。計算機程序員、電話接線員都認為客戶服務是銷售人員的事情，與自己無關。從而，企業的各個部門呈分割、甚至競爭的局面，而不是為了統一的目標相互配合。所以，企業高層領導必須下決心搞好協作，如果出現問題，則應排除障礙來保證信息化的進展。

（4）落實決策：實踐證明，既使正確的決策，如果落實不到底，或者在落實中出了偏差就達不到預期的目的，因此在斯達的改造中，領導人在重視決策的同時還特別重視抓決策的落實，通過抓決策的落實來實現決策的目的、決策的效益。

第二篇：拓斯達打磨機器換人應用案例分析

拓斯達打磨機器換人應用案例分析

當今,工業機器人的使用已經成為評價一個國家自動化程度高低的重要標志之一.打磨是工業機器人在實際的生產的應用之一。

傳統打磨

很多機件生產出來后帶有毛刺，因而需要進一步加工去掉毛刺使得機件的表面光滑。打磨這項工作時由工作人員拿工件坐在運轉的砂輪錢通過與砂輪的接觸達到打磨的效果從而去除毛刺，抑或使用其他類別的機器。在這一過程中往往會伴隨著火花和粉塵的出現，它們會對人體造成巨大的傷害，同時也是工作環境變得惡劣，如下圖所示常見的打磨方式。

雖然這種打磨方式能提升產品的質量但也存在眾多的缺點：

1）因火花與粉塵對人體的傷害使得每個工人不可能長期從事這項工作迫使公司需長期招募工人；

2）隨社會經濟的發展工人的工資與材料費用大幅度的增加使得公司的成本也大幅的提升；

3）在工作時工人一般是依照經驗去判斷是否加工完成因而所加工的產品質量無法得到保證；

4）因人無法長時間集中去做重復性的事，因此工作效率無法保持穩定。

機器人打磨

拓斯達打磨機器人是可進行自動打磨的工業機器人。打磨機器人主要由機器人本體、計算機和相應控制系統組成，并可做復雜的軌跡運動，且可通過手把手示教或點位示數來實現示教。

在手機注塑件行業中，富士康科技集團作為全球最大的電子產業科技制造服務商，旗下產品包括有iphone、等高端手機都廣泛應用拓斯達全自動打磨機器人，用于手機外殼塑膠件拋光打磨，一版三模同時打磨，3D曲線軌跡行走，按需設計。打磨參數直接在打磨機觸摸屏控制臺設定，一機多用，打磨無死角。在鑄件行業中，很多鑄件要人工打毛刺，不僅費時，打磨效果不好，效率低，而且操作者的手還常常受傷。打毛刺工作現場的空氣染污和噪聲會損害操作者的身心健康。拓斯達全自動打磨拋光機器人靈活自如地將一件件模具拋光，并把拋光好的成品放在規定位置。拓斯達研發的的“機器人全自動拋光機”操作全過程。據悉，這臺“機器人”一天工作量相當于8名熟練工的工作量。拓斯達工程師介紹說，這樣一臺“機器人”如果24小時工作可頂8名熟練技工的工作量，而一名工人可控制5臺機器人。一臺機器人完成一個拋光水龍頭鑄件大概需3分鐘，而一名熟練技工則需10分鐘左右。相同產量的情況下，一臺機器人每小時需耗6千瓦電量，24小時需144千瓦。而一名熟練技工每小時需耗電5千瓦，一天工作8小時需40千瓦，8個人工作8小時需320千瓦。一臺機器人市場價大概在110萬元，而這樣一臺機器人24小時不間斷生產，使用期限至少10年。

隨著對環境保護和勞動保護的日益重視，以及適應生產自動化發展的需要，同時也為進一步提高產品的質量和生產效率，人們希望改變以往的人工示教法。于是人們開始追求仿真軟件仿真機器人進行打磨，期望利用計算機自動尋找出能產生最佳打磨效果的運動軌跡，再將這條軌跡最終轉換成機器人的運動程序。離線仿真編程的主要好處是：

1）減少停工待料期以及給機器人極大的能力；

2）通過仿真更好地理解過程；

3）減少對昂貴設備的破壞以及人工操作者危害的風險，拓斯達工業機器人在打磨中的應用,使用仿真軟件仿真機器人進行打磨.通過仿真證明了開發程序的合理性和有效性,驗證了工業機器人在實際生產中起到不可估量的作用。拓斯達機器人最近被業內評為“2014中國10大工業機器人制造商”，打磨機器人的推出是拓斯達在“無人工廠”實踐中又邁進一大步，拓斯達先后研制出了點焊、弧焊、裝配、噴漆、切割、搬運、包裝碼垛等各種用途的工業機器人，并實施了一批機器人應用工程，形成了具有影響力的機器人產業化基地，為推動我國機器人換人的貢一份力量。

第三篇：萬事達案例分析報告

萬事達和Cardsystems案例分析報告

一．小組介紹小組成員：

組長：王洋

組員：尹藝迪、曹雨情、王瓊、丁銀姬、黃敬然小組分工：

PPT制作：王洋

課堂演示：曹雨情

資料收集：(1)問題一：丁銀姬

(2)問題二：王瓊

(3)問題三：尹藝迪

(4)問題四：黃敬然

(5)問題五：王洋

資料整理：尹藝迪、曹雨情

案例分析報告：尹藝迪

二、準備過程：

1.案例討論(2012-05-02，下午)

第一次會議，對案例進行閱讀，總結案例所反映的問題，并對問題進行初步討論，確定案例分析的重點，為資料收集做好準備，并針對案例問題進行初步分工。

其中案例所反映的問題如下：

(1)萬事達和其它信用卡公司以及銀行在這個案例中面臨什么樣的問題？出現該問題的原因是什么？它的影響是什么?

(2)萬事達是否已經正確的查明這個問題？該問題涉及哪些人員、組織、技術等方面的問題？關于這個問題，你建議信用卡公司和銀行還應獲取其他哪些證據或資料？

(3)萬事達和其他公司在處理該問題時考慮了哪些解決方案？方案合適嗎？是否還有其他方案可予以考慮？

(4)對于當事方來說，最好的解決方案是什么？你認為萬事達能否成功解決這一問題？請解釋原因。

(5)對于案例中的問題，解釋一下萬事達、Cardsystem公司、安全專家和政府采取的方法有什么不同。

案例分析的重點為：

(1)了解信用卡行業的特點，針對案例末的問題，對案例中萬事達公司面臨的問題、原因、方案、影響及解決措施等進行詳細分析。

(2)從組織、人員、技術三個維度對信用卡安全行業進行分析。

過程中遇到的問題及解決方法：

(1)對信用卡安全保護的機制及作用原理了解不夠。

解決方法：反復閱讀案例，并查閱相關文獻，增加相關知識，增強對案例的理解。

(2)對信用卡的相關知識了解不足。

解決方法：上網搜集資料、閱讀文獻等，通過對資料的整理來對以上的問

題進行較深入的了解。

2.資料搜集(2012-05-02晚到2012-05-03日下午)

主要任務：對案例分析提出的主要問題搜集相關資料，對不同組員搜集到的資料進行初步整理

資料搜集的方式：通過互聯網搜集、查閱相關報紙、圖書

3.第二次討論（2012-05-04下午）

主要任務：針對小組成員搜集到的資料及資料搜集過程中出現的問題進行討論，詳細討論展示及分析報告各部分安排及內容，并進一步明確各小組成員分工，4.案例綜合整理(2012-05-04 晚至2012-05-05下午)

對各組員搜集到的資料進行綜合的系統的整理，得出分析的結論和意見及啟示，最后編寫案例分析報告和制作講演PPT

過程中遇到的問題：

搜集到的資料繁多并且散亂，很難篩選出最有價值的資料。

解決方法：對問題進行進一步的細化，對每個細化問題逐個解決。

四：案例分析結論和意見

首先，通過閱讀案例及對信用卡行業及其安全保護措施的了解，我們從外部宏觀角度對信用卡行業進行了分析。

分析方法：PEST模型

經濟環境：進入21世紀后，全球經濟都得到了穩定持續的發展，雖然有幾次波動，但都沒有阻止信用卡時代的來臨。大多數人都更傾向于利用信用卡進行消費同時多數企業都，大多數企業也都有結賬終端用于信用卡支付。在這種信用卡消費方式繁榮發展的經濟環境下，萬事達公司也在不斷發展。

政治法律環境：目前，聯邦政府并沒有一套完善的法律體系保護信用卡安全。萬事達公司想負責其支付處理的公司提供安全要求是不受法律管制的，但是它可以向沒有遵守其規則的處理方收取六位數的罰金。但是，由于缺少法律的保護，萬事達公司在對其處理方的監管方面很難進行。

社會文化環境：隨著經濟的發展，人們的思想不斷進步，更加傾向于使用信用卡消

費。這種消費方式簡單快捷，滿足了人們渴望得到更便利的服務方式的需求。企業也更加傾向于采用信用卡結賬，減化了繁瑣的結賬過程，提高了企業的運營效率。

技術環境：隨著教育的不斷提高，技術的發展越來越成熟，信用卡公司可以開發出提供不同服務的信用卡和管理信息系統，使公司可以吸引更多的顧客，慢慢的改變人們的生活方式。然而，技術的不斷提高，也給信用卡公司帶來了安全風險，很多高技術人員開始進行計算機犯罪。

通過PEST分析，可以看出，經濟的快速發展促進了信用卡消費方式的誕生，教育水平的不斷提高提供了大量的技術人員，技術人員為企業帶來了新鮮血液，開發出了各種信用卡和信息系統，加速了信息化進程。但是，與此同時，政治法律的發展卻沒有跟上信用卡消費的腳步，這促使了一件件的數據安全問題的發生。

其次，我們還從組織、人員、技術三個維度對萬事達公司的信息泄露問題進行了分析：

此外，我們也針對案例中問題進行了分析討論，得出的結論如下： 問題一，該公司面臨的問題、原因及解決方案。

問題二，問題三，萬事達公司考慮的解決方案及可以考慮的其它方案。

當萬事達公司發現數據被暴露時，首先對對事件進行公開，并與執法人員一起對入侵者的欺詐模式進行追查，同時，對數據丟失的客戶進行安慰，保證不會被追究任何欺詐的指控，支付詐騙損失此外，對CardSystems公司進行了警告，終止于其合作。為了解決這一嚴重的信息竊取問題，提高信用卡交易的安全度，萬事達與各公司也采取或計劃采取了一系列相關措施，主要有實行安全上網、客戶身份驗證更有效、雇用專門從事安全方面的員工、改進轉移大量客戶數據的方法，保護數據源免受外部入侵；加強內部控制，使員工不能訪問與其工作不想管的文件、應用程序以及網絡的一些區域；利用復雜密令、令牌、智能卡及生物統計身份認證設備強化密碼保護；讓一個管理身份失竊的辦公室隸屬于聯邦貿易委員會運作，對任何處理敏感個人數據的組織設立最低安全標準，并對沒有執行標準的組織處以罰金；將物理磁帶的貨運傳輸方式用通過安全高速的網絡傳輸方式取代。

這些措施對于該問題的解決都具有不錯的效果，此外，我們認為，還可以采取以下措施：及時通知信用卡客戶應及時查賬，如發現未經授權的交易行為及時與發卡公司、警方取得聯系；將信用卡向著IC卡的形式發展，使信用卡附帶還有大量信息的芯片，從而為客戶身份的確認提供支撐，杜絕仿制的可能；制定更多的法律規范來限制公司收集個人信息，并加強對違反者的處罰力度。問題四，對當事方來說，最好的解決方案及萬事達能否成功解決這一問題。

對于當事方來說，要有效地打擊網絡犯罪，減少數據盜竊事件，保證數據安全，最好的解決方案是采取綜合的方法。

綜合的方法包括安全上網的方法、客戶身份驗證更有效的方法、雇用專門從事安全方面的員工、改進轉移大量客戶數據的方法。在這基礎上，除了保護數據資源免受外來入侵者破壞以外，公司還必須加強內部控制，使得員工不能訪問與其工作不相關的文

件、應用程序以及網絡的一些區域。公司可以利用復雜密碼、令牌、智能卡以及生物統計身份認證來強化密碼保護，從而建立這些控制。

在解決方案中，要包括兩個主體：外部侵入者和公司內部人員。

對于外部侵入者的防范是一個很復雜的過程，它涉及信用卡從發卡系統、收單系統到跨行交換系統的整個產業鏈，任何一個系統出了問題都將危及信用卡產業的安全。此次信用卡資料外泄事件就是在收單方面出了問題，這是一個典型的木桶‘短板效應’。針對這一問題，首先，萬事達公司應該先完善自己的信息系統，形成一個安全的網絡，對于病毒、木馬等惡意軟件的侵入，黑客的攻擊等能進行有效的阻擊。主要的做法有：

1.信道防泄漏：通過專用的通信線路來傳輸保密信息，防止信息系統中的數據與信息在傳輸的過程中被非法截獲；2.加密防泄漏：通過的重要的、需要保密的信息加密后再傳輸，防止信息系統中的數據與信息被截獲后的有效識別；3.隔離防泄漏：通過防火墻隔離內部網絡和外部網絡，防止信息系統中的數據與信息被竊取；4.檢測防泄漏：通過對硬件系統和軟件系統（含信息系統的網絡、操作系統、數據庫管理系統、web服務器軟件系統、防火墻及應用系統等）進行檢測，及時發現并修補漏洞，防止信息系統中的數據和信息被盜取或被破壞。

我們傾向于認為，對于企業的安全威脅來自組織外部。但事實上，商業機構面對的最大威脅來自內部人士的盜用和錯誤的操作。很多員工忘記進入計算機系統的密碼，或者允許同事使用自己的密碼，這將對系統產生危害。試圖進入系統的惡意入侵者有時會偽裝成公司的合法成員來欺騙員工，聲稱自己需要信息以誘騙他們泄露自己的密碼。所以，萬事達公司在完善信息系統的同時，對內部員工的管理也是非常重要的。通過對領導和管理人員的安全教育和網絡知識普及，加強企業工作人員的安全意識，使他們真正重視信息系統的安全維護。

在此基礎上，萬事達公司還需要得到三方面的支持：持卡人、第三方處理公司和政府。萬事達公司要加強對持卡人的宣傳教育，告誡持卡人通過直接輸入銀行網址，而不是通過鏈接的方式進入銀行網上交易界面；不隨便打開陌生郵件、不隨便提供自己的卡號和密碼等信息；不隨便下載、打開不熟悉的郵件附件等等。

公司要對自己的處理方進行嚴密的監管，必須保證處理方嚴格的遵守了自己的安全準則。一定要杜絕案例中CardSystems公司非法存儲用戶信息等違規行為，這就需要當事方合理的與處理方進行溝通與配合。

同時，萬事達公司也要積極響應政府的政策，配合政府不斷完善關于網絡安全方面的政策。就像案例中的各種提議一樣，只有這些提議真正運作起來，發揮作用，信用卡安全問題才會更好的解決。

萬事達公司很難成功解決這一問題。即使萬事達公司肯付出昂貴的成本采取綜合的管理方法，它也很難解決數據盜竊這一問題。

首先，雖然在這次數據丟失事件中，萬事達公司并不是主要責任人，但是大多數的顧客是不清楚內情的，因此，萬事達卡的聲譽大受損害。萬事達公司的損失不僅僅是免費更換一些卡片這樣簡單，更大的損失是此次事件導致持卡人信心明顯降低，剪卡不

斷。他們必須付出更多的努力澄清負面影響。就像案例中呈現的事實一樣：雖然雖然破壞行為并不是發生在萬事達卡的設備上，而且，在事發后，萬事達公司的安全分析人員和執法人員馬上進行追查，盡可能把影響降低到最小，但是加利福尼亞州的消費者和零售商還是以CardSystems、萬事達和維薩違反本州法律，沒有對其網絡進行妥善保護，在事件發生以后沒有迅速通知客戶為由向三家公司提起了集體訴訟。

其次，要建立一個更加完善的信息系統是需要高昂的成本的，在此時萬事達公司已經因數據失竊而造成了巨大的損失，想要馬上完善信息系統是不可能的。況且，目前金融機構，尤其是數據處理公司，仍然是賬戶和身份盜用的熱門目標，進行網絡犯罪的人，會通過各種方式對數據進行盜取與買賣。就像案例中寫到的一樣：黑市猖獗，尤其是高度結構化的在線網站以及組織，竊賊可以通過這樣的網站進行數據的出售，這極大的提高了數據盜竊的犯罪率。而法律對計算機罪犯仍然無從下手。在公司的信息系統不斷提升的同時，計算機罪犯的信息技術也在不斷提高，黑市給了他們去開發不同的軟件的動力，而信用卡公司只能被迫的應對，這極大的提高了數據丟失的幾率。而且，目前又出現了網絡釣魚欺詐行為，罪犯通過電子郵件提供一個鏈接，使用戶根據提示點擊進入，輸入用戶名和密碼，誘使他們核實或更新賬戶資料。用戶在上當的同時會把責任歸咎于信用卡公司，然而，公司卻無法控制罪犯和用戶的行為，沒有更好的辦法杜絕這一事件的發生。

同時，萬事達公司還有一個不可控的外部因素——像CardSystems公司一樣的支付處理公司。萬事達公司無法得知自己的支付處理公司是否遵守了自己的安全準則，這也極大的提高了萬事達公司的運營風險。

成功的解決這一問題還需要一套完善的法律制度，而目前的法律制度在這一方面仍是空白，雖然已經有個很多提案，但是，這離完善還差的很遠，還有很長的一段路要走。要解決數據安全問題，不僅需要一套綜合管理方法、完善的信息系統，還需要多方面的配合的。以目前的情況來看，要達成這一目標還有很長的一段路要走，所以，萬事達公司很難成功解決這一問題。

通過本次案例討論，我們獲得的啟示與收獲主要有：

1.美國萬事達卡的數據泄露對中國的影響不大，但是，中國的信用卡公司要引以為戒，建立完善的信息系統，對組織人員也要進行適當的培訓。

2.中國政府應未雨綢繆，盡早出臺關于信用卡安全方面的政策，并對信用卡公司進行嚴密的監管，防止數據失竊事件的發生。

參考文獻

第四篇：案例分析：塞維斯服務公司

案例分析：塞維斯服務公司

塞維斯服務公司是一家汽車備件銷售商。由于沒有制造能力，該公司銷售的產品都是經采購、裝配和再包裝而來的。塞維斯服務公司確實擁有大量庫存和最終裝配設施，產品包括掛自己商標的化油器和點火裝置。過去兩年間，公司歷經坎坷。首先，利潤大幅度下降。第二，客戶服務水平下降，延期運到的貨物超過訂購量的25%。第三，客戶退貨率以每月3%的速度遞增。

銷售部副總裁鮑勃.哈斯認為大部分的問題源自裝配部門。他說他們生產的產品的組合不符合實際需要，他們的質量控制差，生產力下降而且成本太高。

財務主管迪克.豪澤認為問題的產生是由于庫存方面投資不當。他認為推向市場的項目和產品太多。他還認為采購部門的采購人員簽訂過多的采購合同，限制了庫存和需求。

裝配經理約翰.布納姆說：“現在的癥結是我們庫存了許多零件，但卻沒有裝配它們的生產計劃。”他還說：“當我們有適當的零件時，質量卻不是很好，但不管怎樣，為了完成計劃，我們還是用了。”

采購部經理費雷德.費倫的立場是采購部并沒有搞垮塞維斯公司。他與老供應商做生意。他利用歷史數據確定需求，以自己認為良好的價格從供應商那兒購買原料并以降低成本為目的評估新的供貨來源。可能的話，他強調低成本和早交貨從而對不斷增加的贏利壓力做出反應。現在，你是塞維斯服務公司的總裁，你必須帶領企業重新贏利。

根據上述內容回答下列問題：

1、指出塞維斯服務公司的癥結和問題。

2、你計劃進行哪些具體變革？

參考答案：

解：1．癥結是：銷售部門要滿足對客戶承諾的交貨期及向客戶銷售的產品質量是好的；財務部門要使庫存量最小化，以減少資金成本；裝配部門要求產品生產平準化和最小的準備時間；采購部門要根據采購計劃來進行采購；管理部門要求最大的生產率和最佳的客戶服務以及最小的資源需求。所有這些都要求塞維斯服務公司形成一套完善的生產運作管理機制，由于塞維斯服務公司沒有形成一整套完善的生產運作管理機制而使得塞維斯服務公司各部門之間的合作非常混亂，以至于采購部按歷史數據確定去計劃，裝配部在庫存有大量零件時無生產計劃，而銷售部有訂單時成品庫又沒有可供應的產品，導致產品質量差，生產力下降，庫存過大，成本高，利潤大幅度下降，客戶服務水平下降等。問題是：塞維斯服務公司問題的關鍵是供應鏈管理存在嚴重問題，由于公司沒有正確的產品市場需求預測，無法制定生產計劃、采購計劃、庫存計劃、財務計劃等（既便有，互相之間無關聯，沒有形成MRP管理模式），因而出現案例所述一系列的問題。

2．你計劃進行哪些具體變革。

解決塞維斯服務公司的癥結和問題的關鍵是運用生產與運作管理系統的理論方法和工具來幫助塞維斯服務公司正確設計、完善供應鏈管理的問題。

供應鏈管理的基本思想是用系統的方法來管理始于原材料供應商、經由工廠和侖庫、止于最終顧客的信息流、物流和服務流，重點落在企業每天進行的滿足顧客需求的核心活動上。它包括預測、總生產計劃、庫存計劃、作業排序等，供應鏈管理的目標是減少供應鏈的不確定性和風險，從而積極地影響庫存水平、生產周期、生產過程，并最終影響對顧客的服務水平，其核心內容是系統優化。具體變革如下： 1.首先對市場作出產品需求預測。

a)已知客戶需求，銷售人員得到化油器和點火裝置訂單，只需把這些訂單簡單的累加起來就行。

b)預測的需求，根據塞維斯服務公司所希望的市場占有率以及公司所具備的競爭能力使用簡單移動平均、加權平均或指數平滑等預測工具就市場對化油器和點火裝置的需求作出預測。

c)把已知的客戶需求和預測需求加起來就是塞維斯服務公司生產化油器和點火裝置的生產計劃的數據值。

2.根據生產計劃的數據值來制定公司的主生產計劃(MPS)。3.根據主生產計劃(MPS)制定公司的物料需求計劃（MRP）。4.再作出公司的生產作業計劃等。經過以上變革，塞維斯服務公司的裝配部就能根據生產計劃平準化的安排生產，而不是庫存有大量零件時無生產計劃，市場有需求時庫存的零件因為存貯周期太長（或在市場變化時），裝配時不能滿足產品質量要求，這樣裝配部就能按時按質向銷售部門提供產品；采購部就能根據生產計劃所制定出的采購計劃實施準時化采購以滿足裝配部在生產過程中對原材料的需求而減少庫存，降低成本、提高采購原材料的質量，而不是按歷史數據去采購而導致質量差，庫存大，采購成本過高；由于裝配部實施平準化生產，銷售部就能滿足對客戶承諾的交貨期及向客戶銷售優質的產品；由于裝配部實施平準化生產，采購部實施準時化采購，因而能使庫存量最小化，以達到財務部要求減少資金成本的目地。

第五篇：益達的市場營銷的案例分析

益達的市場營銷的案例分析

益達木糖醇 益達的營銷之道主要有兩點：一是廣告，二是布市。首先是在明晰的品牌定位下，推出有效的引導廣告。香港益達公司的廣告每一階段都有不同的定位和策略。剛進入時，著重以概念為主，讓顧客建立起對木糖醇的認知，重在培育市場；一旦市場培育成功，又著重以市場細分為主，推出系列益達產品。因而在廣告上，益達公司要不遺余力的投資 主推的4種益達產品巧妙地定位于不同的市場消費對象，并供應不同的消費者。其次是大規模全覆蓋的鋪貨，即“布市”，這是益達公司的絕技。益達公司對鋪貨非常重視，所有的業務員先培訓，再實習，同時需要掌握鋪貨具體技巧，然后給每個人劃分區域展開工作，整個公司還搜集了龐大的典型題庫幫助業務員解決鋪貨過程遇到的問題。大至大型超市，小到個體商店，甚至連巷子里的流動商販每天賣了多少個木糖醇，業務員都要進行詳細登記。當然店主們都樂于賣益達木糖醇，一是成本不高，產品暢銷；二是賣一個木糖醇有近30%的利潤。再次是多品牌戰略，自己挑戰自己。益達常把自己作為對手研究，并總是千方百計地想打敗自己。“益達”口香糖和“勁浪”口香糖便是個例子。針對普通口香糖含糖多的特點，益達公司專門研制了不含糖的“益達”口香糖；