第一篇：服裝企業有哪幾種精益生產流水線形式

服裝企業有哪幾種JIT流水線形式？企業應該選擇哪一種才合適

這幾年制衣行業推行單價流水線己成為主流，很多企業都在推行或者準備推行，但也有很多企業推行之后并未取得成功。推行一段時間后又回到原樣。也有很多企業自己嘗試了一下又馬上返回原樣。

一家企業如果沒有推行成功，原因有各種，其中最重要歸納為以下幾點：

第一點：企業本身是否真的下定決心去做，從上到下是否做好了變革的思想準備，最高層（老板）是否有堅定的毅志和決心，真正要徹底地進行改革。這點如果沒有做到就去改是絕對不會成功的。

第二點：是否有成熟的技術，系統的方法做為改革的輔導或支持。比如請什么人來改？用什么方案改？還是自己琢磨著去改？通常自己琢磨去改成功機率很低。

第三點：企業本身的基礎去到什么程度？如管理基礎太差，產品結構都是100－200件的時裝款式，人員的穩定性太差，這些改起來難度都會很大。

在以上的幾種原因中，我這篇文章想著重分析用什么方案去改才更容易成功。

目前單件流水線主要采用如下幾種方式：

1、采用高科技懸掛流水，全電腦控制，全自動化吊掛線搬運，每道工序用感應器自動往下流。

2、采用流水槽輸送帶的形式，產品由輸送帶自動傳遞，輸送帶的速度可以自行按節拍調節快慢。

3、采用流水槽放膠框，用汽動推籃器設備來推動，汽動推籃器可以按產品節拍來自行調節快慢。

4、采用一字行或U字行排車，員工用手傳遞產品或用小膠籃傳遞產品的方式流水。

5、采用掛稈式流水，把產品用掛袋裝好，掛袋掛在機臺旁邊的不繡鋼管上，員工做完一扎便把產品裝到掛袋里往下推。

以上五種方式均有企業在采用，也都有成功和失敗的案例，到底用哪種方式比較好？我再做以下分析供企業參考。

第一種：懸掛流水，是采用設備來搬運，通過設備的節拍來推動流水效率：

優點：全部用設備搬運，運用得好效率高、有氣勢，給客戶參觀可以證實公司有實力。

缺點：

1、投資昂貴，一條線40來個車位，國內組裝的設備每條線投資在40－50萬元，國外設備每條線要上百萬元投資。

2、維護成本高，設備故障等要經常維護保養。

3、不能適合時裝、棉襖等款式，小訂單運作。

現象：有些企業買來后卻用不上，放在車間作擺設。

原因：企業本身管理基礎太差，沒有合適的IE人員，沒有單價流水的基礎。

結論：不是企業有錢買就能用好，沒有單件流水的管理基礎應用起來會很吃力；很難見效；也很難成功。

第二種和第三種方法：用輸送帶或者推籃器來傳遞產品，實際原理相同：

優點：

1、理論上可以加快生產節拍，提升效率。

2、不要用手工傳遞，員工可以省力。

缺點：

1、車縫員工無法按理論節拍工作，員工不能等同機器人，真正做到同步完成節拍。

2、員工受不了跑得了，會讓員工跑得更快。

3、企業推行后不能長久維持，新員工很難適應。

4、小訂單操作難度大。

5、要培養專門的補位人員，增加公司成本。

現象：沒有幾家工廠真正運作成功，成功案例極少，很多工廠推行了一段時間又不得不撤掉。原因：員工無法變成機器人，工序編排達不到要求。

結論：要管理基礎非常好的工廠才能推行，不適合中國目前企業的現象的特點。

第四種：采用一字型或U字型排車，用小膠籃或手來傳遞產品，每個膠籃里面放一件衣服。產品不脫籃，每個車位可以設定最高手持量來管理。

優點：

1、生產效率得到提升，生產節奏明快。

2、產品質量能很好控制。

3、比較人性化，員工普遍能適應。

4、能適合各種訂單的運作。

缺點：要用手工傳籃，浪費一些時間。

現象：大部份企業采用這種方式取得可喜的成功，中國各地區的員工普遍能接受。

原因：比較容易接受，比較符合國情。

結論：可以大力推廣。

第五種：采用掛稈流水，用掛袋裝好往前推。

優點：適合針織簡單款大訂單，一個款式可以做很長時間（15天以上）。

缺點：除了針織簡單款大訂單外，其它款式產品很難運用。

現象：只有符合要求的訂單款式才能運用，極少企業運用成功。

原因：一種古板的老方式，車間密不透風。

結論：一般的企業不要去用。

以上是我對五種單件流水線的模式作了簡要分析，如果某家企業正準備使用單件流水線，看了后或許能幫你做出更好的選擇。

第二篇：有關流水線精益生產提高效率

有關流水線精益生產提高效率 來源：磁鐵 http://引言目前,我國制造類企業面臨嚴峻形勢,例如勞動力成本上升、招工難、人員工作效率低、現金流緊張、生產周期過長、生產中浪費大、對客戶需求反映過慢等等。究其原因是目前我們的企業在生產現場管理層面還沒有形成穩固的基礎,不足以支撐企業的整體運營和經營。精益生產是在20多年前就已經為世界所證明的最適合制造業的生產組織管理方法,我國引進這種方法已經近30年,受多種因素影響很多企業還沒有真正理解其本質的涵義,也沒有完全扎實掌握其技術方法。本文以一個實際運行的企業為例,將某線纜廠的一條自動生產線作為研究對象,運用生產線測時、山積表、物與信息流動圖等工具,找到生產線存在的浪費,依據ECRS原則對其進行改進,達到提高生產率、縮短過程周期的目的,并引入看板使生產線實現拉動生產,真正地實現依據客戶需求調整生產節拍。目的是展現在類似生產現場導入JIT(精益生產兩大支柱之一)的過程與方法。自動生產線現狀及問題分析

2.1 自動生產線現狀某廠主要生產線纜,根據連接器部分基座組裝方法和基座的數量不同可分為4大類型號:HM2-5*

2、HM2-5*

4、HM2-5*

6、HM2-5*8。另外,根據線長的不同具體型號又有區別。該廠正常情況下,每周工作6天,每天上午8:00~12:00,下午13:30~17:30,其中上下午中間各休息10min。現以HM2-5*8自動線為例,自動生產線的現有周生產任務為4351.3根,而且每周的生產任務仍在大幅提高。隨著線纜市場需求日益增加,僅依靠傳統的增加員工數量來提高產量已無法滿足訂單需求。如圖1

所示,該線作業人數29人,共12個工位。各工位分別表示如下。A為貼標簽/剝(膠皮)頭/挽線;B為剪屏蔽線/地線;C為裝內外套管/剝透明膜及鋁箔;D為編線;E為穿刺;F為纏高溫膠帶;G為裝外殼;H為線位檢測1;I.鉚壓;J.線位檢測2;K.成品檢驗;L.包裝。根據現狀,采用秒表測時法對12個工位進行測定,作業時間統計如表1所示。

2.2 問題分析運用精益生產中的相關技術,對HM2-5*8自動線現場及工藝流程進行了詳細的調查研究,繪制圖2并根據七大浪費找到圖2中問題所在,發現的主要問題如下所述。(1)生產線的布局不合理。如圖1所示,工序重復,導致搬運量增加,在制品堆積,物流不暢等等。(2)生產能力不足。循環時間(Cycle Time)簡稱CT,是指完成一個產品所需的平均時間。CT=max{工位作業時間}。生產節拍時間(Takt Time)簡稱TT,反映生產線或生產設備相應客戶需求生產所耗費的時間。TT=計劃工作時間/客戶總需求。由表1可知,該生產線CT=46.6,TT=38.1s。循環時間大于生產節拍時間,由此可得該線生產能力不能滿足客戶的要求。

(3)生產線不均衡。生產線平衡率的計算公其中,W為生產線平衡率;ti為第i工位作業時間;Si為第i工位定員數;t0為流水線節拍;a為流水線定員數。利用表1中的數據,繪制圖3并計算出該線的平衡率。運用公式計算可得該線的平衡率為70.97%,該平衡率處于需要改善的范圍內。(4)生產過程周期過長。生產過程周期(LeadTime)簡稱LT,是指從原材料進廠到產成品出廠所需的時間。如圖2所示,該產品的LT約為19.1天。由此可以推斷,原材料庫存與在制品庫存量大從而導致LT過長。LT過長會導致資金周轉過緩等問題。自動生產線改善

根據HM2-5*8自動線存在的問題,首先從生產線平衡角度出發進行改善并使生產線達到現有的周生產任務,然后為了進一步滿足大幅增長的周生產任務引入看板。具體設計改善方案如下。

(1)生產線平衡。根據表1的數據可知,纏高溫膠帶的人員過多,鉚壓工位是瓶頸,為實現TT=38.1s的目標,做如下調整:第6工位縮減為2人,將剩余兩人分別安排在編線工位和包裝工位;第9工位鉚壓作業時間長,因為在鉚壓前需要檢測并整理屏蔽線,這一操作可以劃分給線位測試1工位,從而削減瓶頸;把挽線工序由第1工位移到第2工位,減小相鄰工位間的不平衡。經過調整,進行計算可以的到圖4所示的要素山積表。由圖4可以發現CT=37.9s

(1)生產線平衡改善后,在僅調整工位操作工序的情況下,降低了循環時間,提高了產量并且滿足了現有周生產任務。改善前后參數匯總,如表2所示。(2)引入看板后,以看板拉動實現了均衡化和準時化。實現了生產線人數不變的條件下,定時按批量生產(每13min就有20個產品下線)。引入看板前后參數匯總,如表3所示。綜上所述,通過兩次改善方案該生產線已經在人數不變的條件下達到所需的產量。為了進一步消除浪費、節約成本,該生產線需要在以下方面進行改善:在產量不變的條件下,減少勞動力;提高勞動生產率等等。5 結束語本文將精益生產中JIT的理論和方法應用到線纜廠的改善實踐中,運用秒表測時、山積表、物與信息流動圖等改善某線纜廠HM2-5*8自動生產線的生產狀態,并導入看板機制,一定程度上解決了該生產線布局不合理、生產線平衡率低、在制品庫存量大、生產效率低等問題。但真正地實現精益生產,還需要在此類方法上進行踏踏實實的實踐活動。

第三篇：MBA管理：服裝企業的精益生產管理方法

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近年來，服裝企業面臨原材料、勞動力價格不斷上漲，人民幣升值步伐加快，加之信貸緊縮、節能減排、取消出口退稅等政策壓力，傳統服裝產品出口的價格優勢已經不再明顯，服裝企業競爭越來越大。推進精益生產管理，降低成本成為行業和企業的主要做法。本文通過對產前準備與單件流生產系統推廣前的準備——這兩塊精益生產管理中重要內容的論述，探究未來服裝行業與企業的生產方向。

精益生產管理之產前準備通力合作

所謂產前準備是指為滿足批量生產的順利進行，保證生產流程的順利開展，在大貨生產前由技術員、QC(質量檢驗員)、IE(工業工程師)、主管、組長、機修各部門人員通力合作從技術、物料、流程、品質、設備、人員等方面所做的準備工作。在服裝企業精益生產管理thldl.org.cn中，產前工作主要內容包括：試樣的制作，技術資料的跟蹤，模具、分科表、工序分配表、機器排布圖的制作，設備的準備及調試，人員的安排以及主副料的準備及檢查。產前準備的各項工作內容和要求：

1.試樣的制作由技術員負責。為使大貨的生產順暢，技術員制作人員嚴格按照客戶做工通則，在不改變樣品外觀的情況下，盡量將較復雜工序簡單化；盡量設計特種輔助工具或利用特種機器代替手工工作，降低工作難度。技術員在做試樣時，必須記錄制作過程中所遇到的任何問題，它包括裁片、物料、紙板、車縫方法和品質等，以及需要特別注意的工序及操作技巧等。

2.模具的制作由技術員負責。在試樣制作過程中，多建議改良運用特種車和特殊工具來代替平車和手工作業，以節省時間，提高效率，要對大貨生產提供特種車和特殊工具的信息，以便及時做好準備工作。

3.工序分配表由IE部門負責。需考慮時間、工序流向、機械、方法、布料特性、作業員技術熟練程度、訂單數量多少、品質標準等相關條件。工序組合時必須抓住重點：以時間平衡及流程順暢為主，其它條件作為輔助的參考。并需要培養多技能員工，方便不同類型的工序組合。工序的組合與拆分，是工序分配中難度最大的工作。

4.機器排布圖由IE部門根據存辦和工序分配表，制作車位排布圖，安排適當的時間排車位，以不影響正常生產為原則。實地機械布置由組長負責安排相應的人手排車位，在實地布置時，應注意切斷電源及拔下所有機械的插頭，確保安全以免損壞電器設備。機器排布完成后，應指導員工插上電源進行試車，如有問題當場由機修人員解決。另外，IE部門在開款之前要準備好設備，并要調試。

5.人員的安排由組長負責，根據工序分配表及分科表確定所需要的人員。組長要根據員工的技能度安排作業工序，同時也要根據款式特點及員工的實際技能，找出其它可能發生的瓶頸工序。組長還要提前核對主副料是否正確，存辦與制單是否吻合。

精益生產管理之開貨前進行改善

精益生產管理要求在大貨前，盡量完成應該做的改善，在實際開大貨時，不需要太多的改善。用中國的一句諺語表示，產前準備就是“防患于未然”。在大貨前，盡量全部解決大貨中可能出現的問題，如在人員、機器、裁片、工序、流程、管理等各方面可能發生的問題，及時采取預防措施，保證大貨的順利展開。

在服裝企業開貨之初，首先應該成立轉款團隊，由技術員、IE(工業工程師)、QC(質量檢驗員)、主管、組長組成。團隊的人員為彈性制，要根據款式的難易程度及員工的技能程度而定，由組長提出需求。

在技術員做試樣的時候，主管要參與其中了解難點工序，并要找出相應的解決對策。而組長在開款時要清楚地告知員工在新款中所要負責的工序，并要明確告訴其工藝要求。

技術員、IE、組長在召集員工開產前會時一定要清楚地告訴每個員工所做的工序，并確定此工序員工是否可以勝任。如某個員工對自己將要制作的工序沒有把握時，技術員要提前進行產前培訓。如員工認為自己生產的工序在技能和品質上均有信心者，技術員將不再作相應的指導，只需在剛開貨時確認品質即可。

當前一款的第一道工序完成，新款的第一道工序就要開始投放，在投入第一個工序時，其實是其他工部同時發放，這樣會縮短轉款的時間。各難點工序要制做限度樣板。

精益生產管理中對員工的產前培訓尤為重要，產前培訓完成的標志就是“可接受的質量標準”的實物樣品。此實物樣品由車縫工人在技術員的指導下，在產前培訓期間親自完成。完成后的實物樣品統一掛放在機臺下作為開大貨時的品質標準。

精益生產管理之產前準備是成功的“基石”

在精益生產管理中，產前準備要求按照標準化作業，遵照生產的節奏時間要求。而在物料方面，傅棟梁表示，由于制衣行業的特殊性，每個員工不可有超過2件以上的半成品。另外，應使用看板這一工具，加強目視管理。生產線上通過后工序向前工序要貨來拉動整條生產線的快速流動，以達到減少在制品，提高產量和效率的目的。

在制造生產中還時常會遇到因機器故障而被迫停線的情形，浪費了許多寶貴的時間。如果需要機器在運轉的時候可動率達到100%，首先就要培養員工預防的意識，在平時的工作之余，要以預防為主。另一方面，利用燈箱報警系統，一旦有狀況發生，即刻通知機修人員馬上維修。

充分的產前準備需要各部門的通力合作才能成功。為了進行產前培訓，前20件裁片到位的時間是提前4天到位，這樣才能保證難度工序的學習曲線在轉款之前完成，從而做到無縫轉款(產前培訓盡量安排在加班時間進行)。

另外，為了使每一個工作站員工在轉款時對新款品質標準做到心中有數，技術員、QC要提前1天完成各工作站品質標準的確定(產前培訓完成時，各工作站品質標準就已經確定)，員工不必因為對品質沒有把握，而放慢操作速度影響效率。

產前準備的目的就是消除學習曲線對生產的影響，提高生產效率，降低成本并且做到在一刻鐘內完成轉款。有了充足的產前準備才可以做到無縫轉款、做到生產流程的順暢、做到品質的穩定。只有進行了充分的產前準備我們的效率才能提升。

精益生產管理之有針對性的培訓

單件流生產系統建立前，首當其沖的工作就是對人員的培訓。這個階段培訓的目的只有一個：全員的意識改革。因為思想的變革是一切變革的開始，也是一切變革的基礎。那么，如何對不同層次的人員進行單件流推廣前的培訓是擺在每位推廣者面前最為嚴峻的課題。為此，精益生產管理需要企業內不同層次人員分別提出了具有針對性和適用性的培訓方法。

針對管理層的培訓最好的方法莫過于成立“自主研究會”。通過這種方式可以使經理人自己去發現單件流的優越性，自覺地接受單件流的理念，使他們本人對這種生產模式產生向往之情，從而在自己的心中建立這樣一種全新生產模式提高生產效率的想法。

經理人在參加“自主研究會”時的表現和之后的行動就是對培訓結果進行評估的最好的目標。對單件流系統有濃厚興趣，寄予很大希望的經理人，往往會在討論時積極發表自己的看法，在會后采取相應的行動。

中層管理人員的工作很瑣碎，所以也比較忙。在推廣的過程中還要考慮生產正常進行。可以采用集中授課和討論會相結合的方式進行培訓。培訓結果可以采用書面考試的方法進行。但是這種考核往往很不準確！這就要求經理人通過他們在實際工作中的表現進行考評。

組長和技術人員是直接和員工打交道的人，他們對單件流的態度和工作方式會直接影響到員工的工作積極性和改善的態度，進而影響到推廣的成敗。他們大多接受了中等或以上教育，有很好的技術和一定的管理能力。但是容易依靠經驗來做事情。因此可以采用集中授課和在實踐中學習相結合的方式為他們培訓單件流的理論、技術和管理工具的使用。使其轉變傳統的被動管理觀念，主動管理并樹立對新的生產方式必然成功的信心。

精益生產管理到工人這一層次的培訓，往往是最為關鍵的，因為車縫工人是公司財富的直接創造者。所以首先要樹立對他們尊重的態度。但另一方面由于車縫工人受教育程度參差不齊，技能發展不均衡，對站立式的生產有畏懼的情緒，對新的生產系統缺乏信心，受非標準動作習慣的影響比較大。所以必須通過培訓來培養員工的團隊意識，幫助員工克服畏難情緒，樹立信心、品質觀念以及設備保全觀念。

其實針對員工培訓的方式靈活多樣。所有的推廣人員、管理干部和技術人員都有責任和義務對員工進行培訓，并且用自身正確的行為和態度來影響員工。并且通過模范生產線的優秀表現和高收入無加班激勵員工的斗志樹立員工的信心。另外，他認為對員工培訓重點應該放在培訓成果日常的維護上。這比培訓本身更為重要。

精益生產管理之單件流增加具體要求

單件流生產線與傳統意義生產線的不同也導致了其設備選取的不同。兩者形式上最大的區別在于站立式生產方式，就必然要求選取站立式的衣車。另外，在轉款時必然發生工作站的移動要求選用加有滑輪便于移動的衣車。

單件流生產線嚴格的區分了手工操作和衣車運行的時間，在設備轉速一定的情況下，提高手工操作的效率是提高單個員工生產效率的重要途徑。通過腳踏板控制車縫、抬壓腳和剪線可以減少手部的動作。單件流生產系統要求車縫工人動作標準化，標準的衣車利于標準化動作的實現。易于改裝的衣車、臺面加寬加長的衣車也是可以選擇的設備。

單件流生產線與傳統意義上的生產線相比增加了許多對生產節奏、制品、裁片發放、品質的控制工具，如：電子看板、裁片發放計時器、品質警示燈、首工序投入警示燈、瓶頸工序警示燈等。

在每款開款時和生產效率發生變化時由IE負責對電子看板的節奏時間和目標產量進行設置，日常生產時由末工序操作員對實際產量進行控制。裁片發放計時器用于對裁片發放的控制，保持節奏的裁片投入方式既不會因裁片投入不足影響生產節奏，也不會因裁片投入過剩掩蓋生產中存在的問題點。

品質警示燈由QC控制，當出現嚴重的或者連續的品質問題時，QC可打開品質警示燈。此時全線應該停產，等待技術員解決品質問題后再重新恢復生產。流程燈也可由QC控制，當超過幾個節奏時間仍然沒有成品到達終檢桌時就說明生產流程有問題，這時QC可以打開流程燈，要求全線停產，解決流程問題后重新恢復生產。

目視看板由組長填寫(款式/數量、標準時間/交貨期、節奏/人數由IE填寫)，IE負責監督。目視看板也是一個極為重要的目視管理工具，即使是外行人也可以從上面看得出這條生產線完成在線款式的情況：要生產多少、生產了多少、開款以來哪天做的怎么樣等等。管理者對這些信息的把握有助于對該條生產線未來形式的預估和調整生產計劃以滿足交期。

工序平衡圖，是IE在平衡工序時一項重要的工具，也為管理者提供了許多有用的信息：產品的型號，工序如何分配，各工序之間是否平衡等，目標節奏時間，實際節奏時間等。IE要在開新款后兩個小時之內繪制出第一次工序平衡圖，四個小時之內將各工序平衡，繪制出第二次的工序平衡圖。IE消除每天的瓶頸工序后對該工序進行測試時并且修改工序平衡圖，將改善結果表現在工序平衡圖上。

精益生產管理之打造成熟完善的生產線

單件流現場控制表格的作用在于打造成熟完善的生產線。首先對成熟的生產線設立一系列的目標，達成這一目標要求管理人員不斷地進行改善減少偶然因素造成的生產線停頓、維持生產線生產的平穩、品質的穩定；還要通過動作的改善、設備的改善、標準動作的制定等方式降低生產線的節奏時間，提高生產效率。

單件流作業系統為服裝制作實現精益生產管理目標奠定了基礎，是精益生產管理在服裝作業中的運用；給服裝行業IE活動提出了新的課題和實踐內容；它也能為更順地達成5S管理目標創造條件。資料出自MBA巴巴商學網，MBA資料下載頻道，搜索MBA巴巴，瀏覽更多精品資訊！

第四篇：服裝公司JIT精益生產培訓

各位領導，同事：

大家好。

首先簡單的介紹下我自己。（介紹自己的名字和職位）

非常感謝大家在百忙之中抽空來參加這次的培訓，我個人覺得每一次培訓都是一個討論、相互學習的過程，所以我很珍惜這樣的培訓機會，也很感謝公司能給我這個機會讓我可以和大家共同學習。

今天我準備跟大家一起來分享、討論下關于。。。（說你培訓的主題）。我的培訓分成了2個時間段，前面一段時間呢，我會就我個人的經驗和所準備的資料跟大家分享我的一些心得，后面一段時間就是一個討論階段，大家有什么問題或者好的建議都可以提出來，我們一起分享。

? 思想改變行動、行動改變習慣、習慣改變性格性格改變命運

有人說，一個人的人生如果分為兩個階段，30以前和30歲以后，那么，30歲以前是用金錢買智慧，30歲以后是用智慧換取金錢。工欲善其利，必先利其器。我們就要趁自己年輕的時候，利用一切工作機會來學習，來鍛煉，來提高有人說，你改變不了環境，但可以改變自己；你改變不了事實，但可以改變態度；你改變不了過去，但可以改變現在；你不能左右天氣，但可以改變心情；你不能選擇容貌，但可以展現笑容；的確，一個人能否成功的關鍵還在于他（她）的心態。成功人士與失敗者的差異是：成功者將挫折、困難歸因于個人能力、經驗的不完善，強調內在，他們樂意不斷向好的方向改進和發展；而失敗者則怪罪于機遇、環境的不公，強調外在、不可控制的因素造就了他們的人生位置，他們總是抱怨、等待與放棄！

說到這里我給大家講個故事

一百多年前，一位窮苦的牧羊人帶著兩個幼小的兒子替別人放羊為生。有一天，他們趕著羊來到一個山坡上，一群大雁鳴叫著從他們頭頂飛過，并很快消失在遠方。牧羊人的小兒子問父親：“大雁要往哪里飛？”牧羊人說：“它們要去一個溫暖的地方，在那里安家，度過寒冷的冬天。”大兒子眨著眼睛羨慕地說：“要是我也能像大雁那樣飛起來就好了。”小兒子也說：“要是能做一只會飛的大雁該多好啊”牧羊人沉默了一會兒，然后對兩個兒子說：“只要你們想，你們也能飛起來。”兩個兒子試了試，都沒能飛起來，他們用懷疑的眼神看著父親，牧羊人說：“讓我飛給你們看。”于是他張開雙臂，但也沒能飛起來。可是，牧羊人肯定地說：“我因為年紀大了才飛不起來，你們還小，只要不斷努力，將來就一定能飛起來，去想去的地方。”兩個兒子牢牢地記住了父親的話；并一直努力著，等到他們長大——哥哥36歲，弟弟32歲時——他們果然飛起來了，因為他們發明了飛機。這兩個人就是美國的萊特兄弟

要不畏懼失敗，勇于創新善于發現，要有拼搏的精神，要善于發現別人所不能發現的，并將幻想變成現實。

一個人生活在社會中，不管你是什么樣的生存狀態，事實上你已經生活在一個團隊里了，所以合作是必然的，任何成功的背后都離不開一個團隊的共同努力。

充分發揮集體的潛能。如果沒有正確的管理文化，沒有良好的從業心態和奉獻精神，就不會有團隊精神。

所謂團隊精神，簡單來說就是大局意識、協作精神和服務精神的集中體現。團隊精神的基礎是尊重個人的興趣和成就。核心是協同合作，最高境界是全體成員的向心力、凝聚力，反映的是個體利益和整體利益的統一，并進而保證組織的高效率運轉。團隊精神的形成并不要求團隊成員犧牲自我，相反，揮灑個性、表現特長保證了成員共同完成任務目標，而明確的協作意愿和協作方式則產生了真正的內心動力。團隊精神是組織文化的一部分，良好的管理可以通過合適的組織形態將每個人安排至合適的崗位，烏鴉打算飛離久居的村莊，途中遇到一只鴿子，雙方停在一棵樹上休息，鴿子看見烏鴉飛得很辛苦，關心地問：“你要飛到哪里去。”烏鴉憤憤不平說：“其實我不想離開，可是這個村莊的居民都嫌我的叫聲不好聽，所以我想飛到別的地方去，鴿子好心地告訴烏鴉，別白費力氣了！如果你不改變你的聲音，飛到哪里都不會受到歡迎的。如果你無法改變環境，唯一的方法就是改變你自己。

評：烏鴉如果不想改變自己，還有一個辦法能讓它留下來，那就是盡量少說話，至少在公眾場合不發言，有時候沉默能規避很多麻煩。只不過魯迅說過：“不在沉默中爆發，就在沉默中死亡”。讓喜歡叫的烏鴉都不開口了，那一定是壓著它喘不過氣來了

說到這里我們的培訓就要接近尾聲了。大家如果有什么疑問或者意見現在可以提出來，我們共同討論，也可以在課后隨時找我。

非常感謝大家的參與

團隊精神-三個皮匠和三個和尚的故事

以前聽過一個故事：三個皮匠結伴而行，途中遇雨，便走進一間破廟。恰巧小廟也有三個和尚，他們看見這三個皮匠，氣不打一處來，質問道：“憑什麼說?三個臭皮匠勝過諸葛亮?？憑什麼說?三個和尚沒水喝?？要修改辭典，把謬傳千古的偏見顛倒過來！”

盡管皮匠們謙讓有加，和尚們卻非要“討回公道”不可，官司一直打到上帝那里。上帝一言不發，把它們分別鎖進兩間神奇的房子里——房子闊綽舒適，生活用品一應俱全；內有一口裝滿食物的大鍋，每人只發一只長柄的勺子。

三天后，上帝把三個和尚放出來。只見他們餓得要命，皮包骨頭，有氣無力。上帝奇怪地問：“大鍋里有飯有菜，你們為啥不吃東西？”和尚們哭喪著臉說：“我們每個人手里拿的勺子，柄太長送不到嘴里，大家都吃不著呵！”上帝嗟嘆著，又把三個皮匠放出來。只見他們精神煥發，紅光滿面，樂呵呵地說：樂呵呵地說：“感謝上帝，讓我們嘗到了世上最珍美的東西！”和尚們不解地問：“你們是怎樣吃到食物的？”皮匠們異口同聲地回答說：“我們是互相喂著吃的！”

上帝感慨萬千地說：“可見狹隘自私，必然導致愚蠢無能；只有團結互助，才能產生聰明才智呵！和尚們羞愧滿面，窘得一句話也說不出來。”

中國諺語有云“一個和尚挑水吃，兩個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃”，又云“三個臭皮匠，頂個諸葛亮”

今天的話題就是從上面兩句諺語演繹過來的，它說的是一種缺乏和擁有團隊精神的后果。我理解的團隊精神就是一個集體中的每個人為了共同的目標，發揮各自的能力，達到最好的結果。當然這兩句諺語也不是絕對的。

在當今這個市場經濟的時代，如何在工作和生活中正確的理解和對待這兩句話，也是真正的利用團隊精神去做好每一件工作的要點。

我們可以分別把三個和尚和三個皮匠分別看成是兩個團隊,三個和尚沒水吃，并不是因為這幾個和尚分別的有多么愚蠢，恰恰相反，一個和尚挑水吃，兩個和尚抬水吃的時候，他們知道可以自己利用自己或者同伴，為自己帶來利益，而當三個人的時候，很明顯，利益分配不均勻，所以就沒有人愿意去挑水，或者是兩個人去抬水，導致沒水吃，這是典型的小農意識，是他們分別各自為戰，自以為是的結果，所以說，這個團隊是失敗的。

三個皮匠卻恰恰相反的合理利用了各自的才能，沒有各自為戰，因為一個人的才智是有限的，而集體的力量是無限的，三個皮匠如果象三個和尚一樣，不共同的想辦法解決，肯定也是一個失敗的團隊。而三個皮匠恰恰相反的變各自為戰而團結一致，以一個團隊，一個集體的智慧去成功的解決問題，往往最后的結果“抵一個諸葛亮”，這要與三個和尚的小農意識有多大區別啊。

一個人生活在社會中，不管你是什么樣的生存狀態，事實上你已經生活在一個團隊里了，所以合作是必然的，任何成功的背后都離不開一個團隊的共同努力。

當今社會強調團隊精神，就是這一種臭皮匠精神，卻反映了我們大力提倡的集體主義精神，如何能在信息爆炸、競爭激烈的當今時代創造成功，屹立于時代的前列，克服小農意識，增強團隊協作的意識，就是這個時代所呼喚的精神，這也必將成為這個社會新的時代主題。、所謂團隊精神，簡單來說就是大局意識、協作精神和服務精神的集中體現。團隊精神的基礎是尊重個人的興趣和成就。核心是協同合作，最高境界是全體成員的向心力、凝聚力，反映的是個體利益和整體利益的統一，并進而保證組織的高效率運轉。團隊精神的形成并不要求團隊成員犧牲自我，相反，揮灑個性、表現特長保證了成員共同完成任務目標，而明確的協作意愿和協作方式則產生了真正的內心動力。團隊精神是組織文化的一部分，良好的管理可以通過合適的組織形態將每個人安排至合適的崗位，充分發揮集體的潛能。如果沒有正確的管理文化，沒有良好的從業心態

和奉獻精神，就不會有團隊精神。

說到這里我們的培訓就要接近尾聲了。大家如果有什么疑問或者意見現在可以提出來，我們共同討論，也可以在課后隨時找我。

非常感謝大家的參與

第五篇：關于精益生產

關于公司導入精益生產的情況匯報

一、精益生產簡介

1、精益生產定義：又稱精良生產，其中“精”表示精良、精確、精美；“益”表示利益、效益等等。它是美國麻省理工學院在一項名為“國際汽車計劃”的研究項目中提出來的。它們在做了大量的調查和對比后，認為日本豐田汽車公司的生產方式是最適用于現代制造企業的一種生產組織管理方式，稱之為精益生產。

2、精益生產的根本目標：盡最大可能消除價值鏈中一切不能增加價值的活動，消除一切浪費，降低成本，向零缺陷、零庫存進軍，用最少的投入實現最大的產出，實現利潤最大化。

3、精益生產工具：

（1）基礎工具——6S管理、價值流圖分析、TPM（設備精益化）、IE（工業工程）。

（2）實施工具：“一個流”生產、“少人化”生產、均衡化生產、拉動式生產、看板管理、“柔性化”生產、“自働化”。

（3）改進工具：質量精益化（TQM、自働化、6西格瑪）、研發精益化（并行工程、計算機輔助設計、成組技術、ECRS法、價值工程）、采購精益化、持續改進、快速行動。

4、精益生產各種工具的具體解釋

（1）基礎工具：

6S管理：是實施精益生產的最基礎的部分，主要是改進現場管理，由整理、整頓、清掃、安全、清潔、素養組成。

價值流圖分析：對產品從頭到尾描繪其每一個工序的狀態、工序 1

間的信息流、物流和價值流的當前狀態圖進行分析，判別和確定出浪費所在及其原因，為消滅浪費和持續改進提供目標。

TPM（設備精益化）：創建設計優良的設備系統，提高現有設備的利用率，實現安全性和高質量，防止故障發生，從而使企業達到降低成本和全面生產效率的提高。

IE（工業工程）：對人員、物料、設備等整個生產操作系統的設計和改進，是生產效率管理方法。形象地說就是先進勞動定額的形成過程的研究。

（2）實施工具：

“一個流”生產：即各工序只有一個工件在流動，使工序從毛坯到成品的加工過程始終處于不停滯、不堆積、不超越的流動狀態。特點是單件小批量，按加工順序排列設備，作業標準化。

“少人化”生產：研究人機配合最佳狀態，配備最少的人力資源。均衡化生產：實現按生產節拍生產，避免工序間生產時緊時松。拉動式生產：根據工序間產品需求計劃進行生產，下道工序不需要就不生產，避免過量生產和在制品積壓。

看板管理：通過看板傳遞信息，指揮生產，了解產品的即時狀況。“柔性化”生產：

“自働化”：相對于自動化而言，自働化是指讓設備具有人的智能，能自動識別錯誤和缺陷，實現自動檢測、自動報警、自動停機。

（3）改進工具：

質量精益化：

TQM：就是全面質量管理。

6西格瑪：

研發精益化：

并行工程：從產品開發初始階段就由研發、工藝、市場、質量、成本等部門一起評價設計的合理性和可行性，實現低成本研發。

計算機輔助設計：

成組技術：利用零件形狀、尺寸、加工過程等方面的相似性來進行多品種小批量生產的方法。

ECRS法：是工業工程學中程序分析的四大原則，用于對生產工序進行優化，以減少不必要的工序，達到更高的生產效率。ECRS，即取消、合并、調整順序、簡化的英文字頭。

價值工程：以最低壽命周期成本實現產品的必要功能。

二、關于導入精益生產的分析和思考

精益生產對公司來說既熟悉也陌生。熟悉是因為多年來公司零散地、斷續地引入過精益生產的經營理念，比如質量管理提出的全面質量管理和“高標準、零缺陷”、技術管理提出的價值工程和“計算機輔助設計”、工藝管理提出的“精良生產，精益制造”、生產管理提出的“柔性化生產”和“均衡生產”等都來自于精益生產。陌生是因為在很大程度上我們僅停留在理念層面上，沒有進行過更多的項目性實施，也沒有產生過更大的影響。

系統化地導入精益生產對公司來說是一次綜合管理水平的躍升。

1、精益生產方式的優勢：

一是審視設計到交付的全部流程,將全過程消耗減至最少。二是優化工藝布局和生產流程, 消除浪費,降低成本。

三是縮短產品制造流程周期,提高生產應變能力。

四是實現公司管理水平的整體提高，而不是部分受益。

2、精益生產方式的局限性：

精益生產比較適用于重復性、穩定的生產環境,難以適應產量大幅變動以及生產品種的頻繁動態調整的情況。公司產品性質決定了公司生產具有多品種小批量生產環境,生產過程復雜多變,生產組織調度變得非常困難,實施精益生產的提前期變長,質量不穩定,因此對于公司這種需求快速而劇烈變化、多品種小批量生產以及高技術開發等高度不確定性的環境會然表現出一定的局限性。

3、公司導入精益生產方式的思路：

一是導入精益生產，公司應將其列入企業發展戰略規劃之中，因為這不是一次普通的管理方法的使用，而是涉及到改變企業整個生態，是一項重大的管理改革，不是一朝一夕就能完成的，應采取積極穩妥、分項目、分階段的導入，很難急于求成。

二是可以全面導入精益生產理念，卻有選擇地實施精益生產的工具模塊。精益生產的主要理念可以在全公司提倡，但具體實施應有選擇地進行，可以公司自己組織力量內研外調搞好實施，也可以外請精益生產的咨詢公司，借用其實施精益生產的成功經驗，指導公司精益生產的開展。

三是為積極穩妥，采取在旅順新廠區選擇樣板區進行試行，取得經驗，固化模式，加以推廣，如果順利可以在老廠區選擇條件好的單位小范圍推廣，也可以采取老廠區只進行宣傳、引導、學習、培訓，到新廠區再實施，即搬遷一部分實施一部分，最終實現新廠區新模式、新方法、新思想、新面貌。借此實現公司管理方式脫胎換骨的變化。