第一篇：企業文化不能落地的兩種表象

造成企業文化不能落地的兩種表象

一、脫節表象：

企業文化不能落地的原因是多方面的，正困擾著很多企業的管理者，令多數企業家一籌莫展。這已成為企業文化建設和企業發展的一大瓶頸。國內的企業在快速發展過程中，為了將企業的品牌快速地傳遞給廣大的消費者，一開始就將企業文化高調登場，嚴重脫離了企業的實際。過分強調傳播企業品牌和企業形象，然而要使企業員工從心里真正認同企業文化理念卻困難重重。在這種情況下，就非常容易導致企業的管理、形象與內在文化內核脫節。企業文化落地，就是把企業的核心價值觀與企業發展戰略緊密相融，實現企業文化理念真正落實到每一位員工心中去，根植于員工的心中，相融于員工的血脈，形成員工主觀行為習慣和原動力，促使企業的經濟效益與社會效益同步上升。

基于企業文化本質的抽象性與非經濟直接性，是一項長期戰略決策，不可能有立竿見影的實效，如果企業在企業文化建設中實施方法不當，性子過急或缺乏系統而有力的措施，很容易流于形式，造成企業文化與經營管理脫節的怪現象。因此，如何解決企業文化落地的問題，是企業管理者在企業文化建設中需要深思的重要課題。

如果把企業比作一個西紅柿，當我們用刀把許多中國企業這些個大西紅柿切開后發現：出現了多數西紅柿里外不一的現象，皮是紅的，而瓤卻是綠的，或者是半紅半綠的：企業外在的形象是紅色的，而內在的文化、組織、制度與管理卻是綠色或者半紅半綠的。這就是典型的“大企業的皮，小公司的瓤”。嚴格意義上說：這些西紅柿都是“夾生”的。當夾生西紅柿在市場上成為普遍現象的時候，消費者與社會公眾也就習以為常了。可有朝一日，當某一個品牌的西紅柿出現質量問題的時候，公眾不滿情緒就會集中爆發，而且如果這個品牌是行業內的領先者，無疑會成為眾矢之的。例如蒙牛和伊利同時遭遇了三聚氰胺事件，而蒙牛卻遭到了數倍于伊利的大眾攻擊？這就是因為在三聚氰胺之前，蒙牛這個西紅柿的表皮太紅了——紅遍了全中國，紅遍了中國的億萬消費者心。而當消費者真正發現它表里不一的時候，不滿的情緒必然會一泄汪洋。

二、主觀表象

我們要實現企業經營發展和企業文化雙豐收，那么企業文化就必須要落地。一個企業的文化落地，首先要真正理解企業文化的內含是什么？企業文化的作用是什么？誰是企業文化的旗手？誰是企業文化的帶頭人？關于企業文化的定義有很多，我們不必去考究它有多少個定義，但我們企業的老總們心中應有自己的標準，這個標準就是做人的原則是什么？做事的標準是什么？企業文化其本質首先是管理者文化，管理者的做人做事的標準在企業里被員工所接受，所認同、能直接影響到員工的行為，這時就形成了企業文化內核。企業文化就像我們每一個人的脾氣秉性

一樣，看不見摸不著，但它卻決定著我們的一切行為。企業家的態度和主觀行為通過各層管理者不斷向員工傳遞，形成了公司整體的思維方式和行為方式，這就是我們所說的企業文化。我們認為，企業文化就是企業的個性，它具有四大功能：增強團隊凝聚力；規范價值導向與行為導向；激勵團隊創造力和戰斗力；提高員工的自覺性、積極性和自我約束力。這就是企業文化的作用。企業文化雖然不能直接產生經濟效益，卻能滲入到員工的骨子中、血液里，以柔克剛，最大程度地激發人的創造力、凝聚力和執行力，確保企業產品與品牌、決策與執行、組織與管理良好運作，進而提高企業競爭能力和發展動力，促使企業健康、持續的發展。杰克.韋爾奇有過論斷：健康向上的企業文化是一個企業戰無不勝的動力之源！

越來越多的企業家們認識到企業越大、越是需要企業文化。企業家們花大量的人力物力，提煉出一整套企業文化，掛在墻上最顯目的位置、寫在手冊里人手一份，大會小會的宣講，對員工進行了大量的培訓，可就是“雷聲大雨點小”，大多數都成了“口頭文化”、“墻上文化”、“應付文化”。多年的經驗告訴我們：文化在企業里推不開、落不了地和企業家有著直接的因果關系。導致這個結果的原因是大部分企業家們不清楚自己就是企業文化的旗手，企業家們自身的文化就是企業文化的代表，更是代表了企業的先進文化理念。企業家們的一言一行，處事風格對員工的言傳身教起著至關重要的作用，企業家的思想超前，又能說到

做到，這個企業就具有了先進的企業文化，相反，企業家目光短淺，說一套做一套，毫無疑義這個企業的文化一定是落后的。如果一個企業家的個性是雷厲風行、說到做到的人，那么這個企業的文化落地就順理成章。反之，企業家們想推行一套他自認為好的企業文化，而自己的所作所為又是另外一套文化，結果是企業文化與企業家自身的文化形成了鮮明的反差，這就是我們常說的文化的“兩張皮”，互相割裂，甚至互相矛盾，其結果也就不難理解企業文化為什么落不了地了。

企業文化怎樣才能真正地落地，我們不妨從曾國藩治軍策略中找到答案。曾氏治軍思想的高明之處就是善于將政治思想中的各項要求通過簡單易行的方式灌輸到部隊，從而形成一支有明確政治綱領、團結奮戰、酷羨英雄的軍隊。他親手制定軍紀、營規并編成通俗易懂的“順口溜”，教士兵們唱，留傳下來的有：《陸軍得勝歌》、《水師得勝歌》、《愛民歌》、《解散歌》等。例如，曾國藩1858年在江西建昌大營作《愛民歌》，此歌中有這樣的歌詞：“三軍個個仔細聽，行軍先要愛百姓”；“第一扎營不貪懶，莫走人家取門板”；“第二行路要端詳，夜夜總要支帳房”；“第三號令要嚴明，兵勇不許亂出營”。曾國藩親自教授，令士兵先識字，再識義，個個都會背唱《愛民歌》，曾國藩身先士卒、率先踐行，士兵們個個響應，使得湘軍聲威大震。毛澤東的三大紀律八項注意也充分地說明了這個道理。

另外，咨詢公司從事企業文化的老師還必須是在具有豐富企業高層管理工作經驗，才能為企業從事企業文化咨詢工作。然而國內有些進行企業文化建設研究與咨詢的人，不過是多讀了幾本書，所謂的博士、專家，但多數都缺乏企業管理的實戰經驗，可想而知這樣的人做出來的企業文化能落地嗎？（嚴中華）

第二篇：企業文化不能落地的兩個表象

企業文化不能落地的兩種表象

2017.12.14 嚴中華

一、脫節表象：

企業文化不能落地的原因是多方面的，正困擾著很多企業的管理者，令很多數企業家們一籌莫展。這己成為企業文化建設和企業發展的一大瓶頸。國內的企業在快速發展過程中，為了將企業的品牌快速地傳遞給廣大的消費，一開始就將企業文化高調登場，嚴重脫離了企業的實際。過份強調傳播企業品牌和企業形象，然而企業的員工從心里真正認同企業文化理念確困難重重，甚至有老板認為企業文化不是經營管理等誤解。在這種情況下，就非常容易導致企業的管理、形象與內在文化內核嚴重脫節。企業文化落地，就是把企業的核心價值觀與企業發展戰略緊密相融，企業老板和管理層要身先士卒，讓企業文化理念根植于員工的心中，相融于員工的血脈，形成員工主觀行為習慣的原動力，促使企業的經濟效益與社會效益同步上升。

基于企業文化本質的抽象性與非經濟直接性，是一項長期戰略決策，不可能有立竿見影的實效，如果企業在企業文化建設中實施方法不當，性子過急或缺乏系統而有力的長效機制保障，很容易流于形式，造成企業文化與經營管理脫節。因此，如何解決企業文化落地的問題，是企業管理者特別是老板在企業文化建設中需要深思的問題。如果把企業比作一個西紅柿，當我們用刀把許多中國企業這些個大西紅柿切開后發現：出現了多數西紅柿里外不一的現象，皮是紅的，而瓤卻是綠的，或者是半紅半綠的：企業外在的形象是紅色的，而內在的文化、組織、制度與管理卻是綠色或者半紅半綠的。這就是典型的“大企業的皮，小公司的瓤”。嚴格意義上說：這些西紅柿都是“夾生”的。當夾生西紅柿在市場上成為普遍現象的時候，消費者與社會公眾也就習以為常了。可有朝一日，當某一個品牌的西紅柿出現質量問題的時候，公眾不瞞情緒就會集中爆發，而且如果這個品牌是行業內的領先者，無疑會成為眾所矢之的靶心。大家應還記得三聚氰胺事件，三鹿集團遭到了廣大消費者的激烈攻擊？這就是因為在三聚氰胺之前，三鹿集團這個西紅柿的表皮太紅了——紅遍了全中國，紅遍了中國的億萬消費者心。而當消費者真正發現它表里不如一的時候，不瞞的情緒必然會一泄汪洋。

二、主觀表象：

我們要實現企業經營發展和企業文化雙豐收，那么企業文化就必須要落地。一個企業的文化落地，首先要真正理解企業文化的內含是什么？企業文化的作用是什么？誰是企業文化的旗手？誰是企業文化的帶頭人？關于企業文化的定義有很多，我們不必去考究它有多少個定義，但我們企業的老總們心中應有自己標準，這個標準就是做人的原則是什么？做事的標準是什么？企業文化本其質首先是管理者文化，管理者的做人做事的標準在企業里被員工所接受，所認同、能直接影響到員工的行為，這時就形成了企業文化內核。企業文化就象我們每一個人的脾氣秉性一樣，看不見摸不著，但它卻決定著我們的一切行為。企業家的態度和主觀行為通過各層管理者不斷向員工傳遞，形成了公司整體的思維方式和行為方式，這就是我們所說的“企業文化”。我們認為，企業文化就是企業的個性，它具有四大功能：增強團隊凝聚力；規范價值導向與行為導向；激勵團隊創造力和戰斗力；提高員工的自覺性、積極性和自我約束力。這就是企業文化的作用。

企業文化雖然不能直接產生經濟效益，卻能滲入到員工的骨子中、血液里，以柔克剛，最大程度地激發人的創造力、凝聚力和執行力，確保企業產品與品牌、決策與執行、組織與管理良好運作，進而提高企業競爭能力和發展動力，促使企業健康、持續的發展。杰克.韋爾奇有過論斷：健康向上的企業文化是一個企業戰無不勝的動力之源！

越來越多的企業家們認識到企業越大、越是需要企業文化。企業家們們花了大量的人力物力，提煉出了一整套企業文化，掛在墻上最顯目的位置、寫在手冊里人手一份，大會小會的宣講，對員工進行了大量的培訓，可就是“雷聲大雨點小”，大多數都成了“口頭文化”、“墻上文化”、“應付文化”。多年的經驗告訴我們：文化在企業里推不開、落不了地和企業家有著直接的因果關系。導致這個結果的原因是大部分企業家們不清楚自己就是企業文化的旗手，然而，遺憾的是有的老板從來就不直接參與企業文化建設活動，更沒有認識到老板才才是不可替代的文化旗手與踐行者。企業家們自身的文化直接影響著企業文化的演變，更是代表了企業的先進文化理念。企業家們的一言一行，處事風格對員工的言傳身教起著至關重要的作用，企業家的價值觀引領于社會的潮流，又能說到做到，這個企業就具有了先進的企業文化，相反，企業家目光短淺，說一套做一套，毫無疑義這個企業的文化一定是落后的。如果一個企業家的個性是雷厲風行、說到做到的人，那么這個企業的文化落地就順理成章。反之，企業家們想推行一套他自認為好的企業文化，而自己的所作所為又是另外一套文化，結果是企業文化與企業家自身的文化形成了鮮明的反差，這就是我們常說的文化的“兩張皮”，互相割裂，甚至互相矛盾，其結果也就不難理解企業文化為什么落不了地了。

企業文化怎樣才能真正地落地，我們不妨從曾國藩治軍策略中找到答案。曾氏治軍思想的高明之處就是善于將政治思想中的各項要求通過簡單易行的方式灌輸到部隊，從而形成一支有明確政治綱領、團結奮戰、酷羨英雄的軍隊。他親手制定軍紀、營規并編成通俗易懂的“順口溜”，教士兵們唱，留傳下來的有：《陸軍得勝歌》、《水師得勝歌》、《愛民歌》、《解散歌》等。例如，曾國藩1858年在江西建昌大營作《愛民歌》，此歌中有這樣的歌詞：“三軍個個仔細聽，行軍先要愛百姓”；“第一扎營不貪懶，莫走人家取門板”；“第二行路要端詳，夜夜總要支帳房”；“第三號令要嚴明，兵勇不許亂出營”。曾國藩親自教授，令士兵先識字，再識義，個個都會背唱《愛民歌》，曾國藩身先士卒、率先踐行，士兵們個個響應，使得湘軍聲威大震。毛澤東的三大紀律八項注意也充分地說明了這個道理。另外，咨詢公司從事企業文化的老師還必須是在具有豐富企業高層管理工作經驗，才能為企業從事企業文化咨詢工作。然而國內有些進行企業文化建設研究與咨詢的博士、專家，理論功底很豐富，但多數都缺乏企業管理的實戰經驗，可想而知一個沒的實戰經驗的專家做出來的企業文化同樣也不能落地。

以上是本人個人觀點，不一定正確，非常希望能與企業文化建設的同仁多交流多探討。

2017年12月14日

第三篇：企業文化落地

企業文化落地：從個人到組織的轉變

很多成長型企業在由小至大發展過程中，都會面臨這樣的問題：創業期員工能夠較好地理解并執行企業文化。但隨著人員數量增長，企業文化傳承難，凝聚力和員工離職率成為很大的問題??這些問題是否可以規避、解決？本文將從企業文化落地的角度進行探討。企業文化是指企業價值觀在其指導思想、經營哲學、管理風格和行為方式上的反映。具體地說，它是指企業在一定的民族文化傳統、地域文化特色中逐步形成的、具有本企業特色的價值觀念、基本信念、管理制度、行為準則、工作作風、人文環境，以及與此相適應的思維方式和行為方式的總和。

對于很多成長型企業，他們面臨的情況實際上是企業文化如何落地的問題，就是如何把企業愿景、使命、精神等價值觀層面的文化理念，融入企業發展的戰略、戰術中去；把文化理念融入到企業的一切經營與管理活動和過程中，融入到員工的工作和任務中，從而引導并推動企業的健康、良性發展。

一般說來，初創期企業的企業文化更容易執行。這離不開企業的三個特征：

一是人員素質較為相近。所謂物以類聚、人以群分。這些人在價值觀、奮斗目標、學歷、經歷、行為習慣等方面相似程度較高，個體間的文化趨同一致，否則也難以留在創業團隊中。因此企業文化落地的人員基礎較好。

二是初創期企業較為弱小，只有依靠團隊整體力量才能度過生存難關、謀求發展。縱觀各成功的企業，無不是有一支空前團結的隊伍。因此強大的團隊意識和凝聚力是企業文化形成的基礎，也是落地的基本保障。

三是初創期企業人數少、交流溝通的機會也相對較多，容易互相影響、形成團隊文化。值得注意的是，這時的企業文化大多是自發、不自覺中形成的，企業里并沒有特定的規章制度、流程要求大家遵守這樣的企業文化。這些文化基本上來自客戶、來自生存的需要。比如海爾對服務質量的關注，在企業初創期就受到高度重視。因為沒有服務質量，客戶就不買賬，就沒有銷量、就不能解決生存問題。這種生存的迫切性與團隊每個成員息息相關，不這樣做就不能存活，更不要談發展。所以這種企業文化不需要倡導，執行起來也并沒有那么困難。

而這些情況隨著企業的發展壯大就逐漸開始發生變化。最明顯的是人發生了變化。首先，人員數量快速膨脹，層級隨之增多。其次，人員素質各異。這種素質，除了專業技能、學歷、經驗的不同外，更重要的價值觀與人生觀也趨于多樣化。而這種隱性的個體特征從更深層次影響著個體對企業文化的理解與執行。再次，心態各不相同。初創期的員工與公司共同成長，持有一種創業的心態，把公司看作自己的家。企業壯大之后，逐漸向職業化發展，心態也更加職業化。

在“人”發生了變化之后，有些“事”卻并沒能隨之而變或者難以隨之而變。比如溝通的頻度、范圍、渠道沒能有效跟上企業人員情況的變化，還保持著企業初創期的模式。但這種模式顯然已不適應企業的現狀。比如說，在初創期，企業總共十多個人，老總很容易與每個人進行交流，甚至一起喝酒、一起促膝長談。企業壯大之后，老總就算是有這樣的意愿去做，也沒那么多時間與精力。這時就需要更有效的渠道、機制來替代或者補充。否則老總的溝通范圍、頻率變得相對越來越小。所以人變事不變，或者事變的不到位，就導致了企業文化后續難以傳承等問題。

我們認為，要解決企業文化落地越來越難的問題，關鍵要通過機制（制度、流程等）這些“事”的調整，把企業文化的執行內化為組織能力，落實到組織中的每一個崗位上，而不僅僅是人的身上。實現企業文化從個體的文化轉變為群體的組織的文化。企業文化落地的過程簡單來說有三個步驟：

第一步：在領導者的帶領下明晰企業文化的內涵與外延，提煉成精神概念、形成文化戰略。企業文化其實一直蘊藏在企業之中，但會存在兩種情況：一是沒有形成明確的概念；二是內涵與外延隨著企業的發展也發生了改變。因此在推行企業文化落地前，首當其沖需要明確本企業的文化具體是什么。

第二步：對當前企業文化的狀況做出評估。就如同醫生先號脈，了解現狀才能更好地發現問題，進而解決問題。這一步中較為重要的是結合企業情況建立合理評價指標，這也是今后評估改進企業文化落地的重要依據。

第三步：確立行為規范，進行形象宣導。這其實是制定落地改進辦法的過程。好比是醫生號完脈，給病人開的藥方。這一步是整個過程中最艱巨的一步。我們認為，行為規范的確立、文化的宣導要落實到企業的制度層面，通過流程、規章制度來規范個體行為。通過組織管理的能力，企業文化建設才能持續落實。當然，文化的宣貫不僅僅是制度的事，也要依靠企業領導者、管理者身體力行的表率去推動，二者缺一不可。

在執行過程中，我們認為需要注意以下幾個方面：

重視制度的建立。

企業管理不能僅僅依靠“人”。人是可變、多變、不確定的。同樣是推行同一種企業文化，同樣是總經理的角色，頭三年張三用空路落實企業文化，后三年李四又用海路來落實，再五年王五用陸路來落實企業文化。在這個過程中，企業文化的落實路徑沒有持續性，效果難以保證。所以單靠“人”來管理是不靠譜的，必須依托于管理制度，把落地工作流程化，那么無論擔任總經理的是張

三、李四還是王五，都能按同一路徑推行下去，并且能夠不斷優化流程，臻于至善。這樣，企業的發展才是可積累的。

在建立制度的時候，建議考慮如下原則：

制度與企業文化理念相匹配。就是要考察制度與企業文化所倡導的價值觀、理念、行為規范是否一致。不一致的，要及時修正和調整。比如規范企業語言，使其符合企業文化精神。例如很多外企在內部稱謂上倡導直呼其名而不是某某總、某某經理，這種對稱謂的規范，就與其倡導平等、開放的企業文化一致。

保證權責利對等。明確相關部門和崗位的工作職責與權限是制度有效執行的基礎。在此基礎之上形成集責任、權限、考核、獎懲于一體的管理機制。例如公司提倡共享的文化，那么就要設置相應的崗位長期負責共享的監督、考評，最后落實到具體的獎懲上。如果只是監督，沒有考評、沒有獎懲，那文化就難以落地。

保證各制度的一致性。要有全局觀，系統思考整個制度之間的相容性與配套性，避免出現相互沖突、重疊或存在盲點的情況。建立長效的理念宣貫機制。凝結企業傳統的故事、企業之歌、文化手冊、企業網站、宣傳文章等都是活潑有效的宣傳方式。但是如果不是長期、定期開展，“三天打魚兩天曬網”，那么落地效果也很難保證。

重視領導的示范效應。

我們常看到這樣的現象：公司花費了大量精力提煉出企業文化，但卻僅僅掛在墻上、寫在手冊里，即使是大會小會上講，對員工進行專門培訓，也只是“雷聲大雨點小”，員工只是應付了事。為什么企業文化浮于表面？其中很大的原因就在于高層領導沒能起到帶頭作用。

很多領導，尤其是公司老板沒有意識到自己就是企業文化的“形象代言人”。事實上，作為企業的核心人物，其行為對員工有潛移默化的作用。他的一言一行對員工的言傳身教，本身就是企業文化的傳承和執行過程。因此，只有企業領導身體力行，大力倡導與執行企業的文化理念，發揮楷模作用，才能激發員工自覺執行企業的文化理念。否則上梁不正下梁歪，企業文化無從落地。

最容易破壞企業文化的就是高層領導。因為比起企業文化寫的是什么來說，領導做的是什么，獎勵的是什么，反對的是什么，才讓員工感受最深、受到影響最大。因此企業高層正向的示范力量和反向的示范力量影響都非常大。領導帶頭是企業文化落地的一個必要條件。

人才甄別與培訓。

隨著企業的發展壯大，人員數量、素質和結構都會發生變化。企業通過人才甄別和培養可以減小這種差異的影響，從而更容易實現企業文化的落地。

通常來說，企業在招聘的時候，通過筆試、面試、小組討論等形式有針對性地篩選人才。但是真正決定這些人才是否適合企業、符合企業價值觀的，很大程度上取決于人才的價值觀、人生觀。而這些特質是難以在短時間內通過談話、觀察被準確挖掘的，所以測評工具在這一環節非常有幫助。測評工具可以針對企業文化認可的價值觀、人生觀設計考題，企業可以根據測評結果來加深對候選人的了解。另外，對候選人的背景調查也非常必要，通過以往的行為事實能夠幫助判斷其內在特質。

合適的人才進入企業后，還需要加強培訓，幫助人才盡快融入企業文化。培訓可大體分為線上和線下兩種方法。

線上培訓簡單來說就是通過IT平臺，將企業文化相關信息制作成電子課件，放在網上供員工學習，并進行在線考核。這種方法可以讓培訓不受時間和空間的限制，提高培訓效率。

線下包括培訓課程、企業文化專題討論、企業文化競賽等，這是比較常用的方法。線下的培訓中，我們建議要采用生動、易于記憶的方式來進行宣貫。比如曾國藩帶軍，就將各種軍紀、營規編成通俗易懂的“順口溜”，親自教授士兵識字、解義。這種生動有趣的方式讓士兵很容易就理

第四篇：淺談企業文化落地

淺談企業文化落地

企業文化建設是一項長期系統的工程，每一步驟都需緊密相連、有序推進。文化理念體系的構建相對較易，而文化落地則相對較難。由于種種原因，往往造成企業文化與經營管理脫節，文化建設流于形式，達不到以文化引領企業健康發展的目的。而如何有效地解決文化落地問題，筆者認為應著重做好以下四點：

堅持企業文化的全員性是文化落地的前提

優秀的企業文化就要讓員工切實感受到文化就在自己身邊，與自己的工作息息相關，就要讓廣大員工積極參與進來，成為文化建設的主體。因為在員工中蘊藏著極為豐富的企業文化建設的素材，從某種意義上講，只有在員工的共同價值觀中抽象出基本理念，經過整理、加工、提煉，上升為企業的價值理念，這樣的文化才容易被員工所接受。因此，在企業文化建設的每一個階段，都要通過各種形式讓員工親身參與進來，讓員工感覺到自己的工作能力、業績受到認可、重視，員工才會自覺為企業著想，進而形成凝聚力、向心力和戰斗力，增強企業的核心競爭力。因此，必須充分發揮全體員工的積極性和創造力，使企業的目標、理念等深深扎根于每一位員工的心中，使企業文化所倡導的價值取向和員工

1的利益保持和諧統一，變成共同的信仰，這樣才會使員工產生強烈的使命感、榮譽感和責任感，從而自覺地把自身利益、工作職責和企業的整體利益聯結在一起，自覺地踐行企業文化所要倡導的理念。

領導者率先垂范、知行合一是文化落地的關鍵

從企業管理學的角度看，企業文化是居于企業支配地位的領導者的文化，企業領導者是企業文化落地的第一責任人。“偉大的機構不是管理出來的，而是領導出來的。”這是IBM前總裁郭士納在《誰說大象不能跳舞》中說的一句話。這句話切實揭示了企業文化的真諦：優秀文化不是“管理”之功，而是“領導”之功。企業領導者不但是企業文化的倡導者，也是企業文化的精心培育者，更是企業文化的身體力行者。企業領導者作為員工思想的引領者，其大力倡導的企業文化，首先自己必須在企業管理實踐中切實踐行，時時處處以企業文化所要求的行為規范約束自己，做到知行合一，成為標桿、表率，才能讓普通員工發自內心地信服、服從。北有同仁堂，南有慶余堂。胡慶余堂的創建者胡雪巖，為了調制出含有砒霜的“龍虎斗”藥丸，身為巨富，與藥工一起接連十天十夜攪拌調制，切實躬行了“修合雖無人見，誠信自有天知。”從而也成就了慶余堂這一中華老字號。因此，企業文化的落地，一定要在企業領導者率先垂范、做到知行合一這個關鍵環節執行到位。

企業文化理念的具象化是文化落地的有效途徑

文化本身是無形的，文化理念本身是理性歸納抽象的產物，要想使其落地生根，必須找到合適的“器物”作為載體，讓員工看得見、摸得著。這些“器物”不僅僅是開展培訓、召開會議或貼標語、喊口號等等，更重要是讓抽象的文化理念具象化，也就是感性化、人格化、故事化。中國傳統文化思維方式從主流上來講，是發散型的、感性的，即使是形而上的理性提煉也多數要回融到感性的層面來進行闡釋。這種以感性寓理性的文化傳播方式，因其易于與現實生活相連接、比對，從而更易于理解，更符合中國人的心理接受習慣。員工對于企業文化接受也不例外，同時，這種文化傳播方式也符合現代人工作節奏快、管理“簡單化”的大趨勢。文化理念人格化、故事化，企業應有意識地在不同崗位、不同層面的員工中發現苗子，有意識進行培養和塑造。最重要的是，挖掘和樹立與企業文化理念相吻合的先進典型，并通過頒獎大會、經驗推廣、會議座談、現場觀摩等形式，大張旗鼓地宣傳他們的先進事跡，用榜樣的力量鼓舞人，用員工身邊的人和事激勵員工、引導員工。“近朱者赤”，相互影響、感染，彰顯出文化的感召力，從而使文化有效的落地。

企業文化的制度化是文化落地的保證

企業文化建設是企業管理的一種最新的模式。大量的企業文化成功案例證明，企業文化的建設過程，就是企業制度

建立健全的過程；企業制度落實的過程，就是企業文化建設深化的過程。要使員工既有價值的導向，又有制度化的規范，管理是最好的結合點。要讓經過提煉定格的文化模式落到實處，切實發揮作用，必須建立起必要的制度保障，建立獎優罰劣的企業文化考核制度，才能使企業文化有形化和具有可操性。在企業文化的推行落實過程中，倡導和引領是主導性的推行方式，但僅依靠這類思想教育式的“語言行動”是不夠的，因為員工素質參差不齊，部分員工對此并不“感冒”，會造成文化落地不實，形不成整體氛圍。這就需要“情法相濟”，以制度考核來輔助推行，以有形保無形，變柔性為剛性，形成規范化的約束機制。

對于企業而言，建立企業文化不是目的而是手段，是為了借其對企業的正向作用，提升企業的管理水平和核心競爭力。企業文化的落地至關重要，落地不成，企業文化本身就失去了存在的價值。

第五篇：淺談企業文化落地

淺談企業文化落地

鐵路車間：倪文平

文化是一個民族的凝聚力，同時具有豐富的創造力。對于企業也是如此，一個企業的管理離不開企業文化建設，只有卓越的企業文化才能在無形中為企業贏得競爭優勢。呼石化正面臨500萬工程建設大好時機，呼石化只有將企業文化落實到企業前沿，才能不斷的創新 發展，才能有質的飛躍。下面我就簡單的談談企業文化落地。

呼石化經歷了企業文化的持續年和企業文化的推進年，今年公司把企業文化定為落地生根年，我們大家都感同身受，企業無論是在管理、人文、民生、社區和諧處處都流露出企業文化氣息，我們的帶頭人處處都體現民生、管理到細節，言必行行必果，基層員工更是感受博深，這一屆領導是帶著500萬真心來帶領我們創業致富的。具體表現為以下幾個方面：

1、單從一個簡簡單單的上班帶胸牌、穿統一的工服工鞋、到現場戴安全帽，細化到穿戴每一個細節都有制度規范，并做到一如既往，每一行為無不都孕育有文化；

2、領導處處身先士卒，獎罰分明，讓辛勤耕耘在一線崗位上的員工收入讓人羨慕，備受領導青睞；讓好逸惡勞、違章違紀的員工受到應有的處罰。甚至親臨一線操作崗位的次數都不許打折扣，去熟悉崗位，聽取民生。在對外方面大力宣傳中石油文化如在外參觀學習都要穿戴呼石化中石油的標志、班車上“奉獻能源創造和諧”尤為醒目、利用公司簡介片對外宣傳等等；

3、社區民生在逐一改善，收入穩中有升，工作生活環境都體現人文，管理到每一位員工，人們最關心的住房建設已接近尾聲等，一系列的民生工程逐一兌現承諾；

4、領導的觀念不斷更新影響著我們每一位員工，更多的表現是員工思想轉變和一份勇于承擔責任的行為，500萬二次創業給我們帶來不僅僅機遇，更是挑戰。責任成就員工事業，文化推進企業發展。

正所謂“以文化人，以文興企”，企業文化在呼石化逐漸根生地固，對呼石化人言行發生了質變。同時文化對企業的影響是多方面的，也存在間接的影響，所以企業要進行文化的培訓，下面談談自己的一點見解：

1、企業文化與核心競爭力。企業文化和企業核心競爭力二者有著密切的聯系。企業文化的本質之一就是提升整體素質，提升核心競爭力，實現企業長壽。企業文化對企業核心競爭力有著重要影響。企業創新的內在力量也都是企業文化。企業核心競爭力的形成、維持和提升也都離不開企業文化。

2、企業文化與企業員工忠誠和顧客忠誠。現在我們有優秀的引領者帶領大家發展企業成就員工，所以我們要對企業忠誠、員工忠誠思維從客戶滿意發展到形成客戶忠誠，今后可能會出現更先進的理念。無論怎樣變化，對于企業來說，顧客至上永遠是一個硬道理。我們也不難理解，員工忠誠是企業利益的源泉，也是企業生存、發展的關鍵因素之一。

3、隨著競爭的日益激烈，今后企業單靠某個因素或者政府給予的特權、資質，這種靠機會主義辦企業的思維肯定是更不現實的。企業文化是企業可持續發展的基本驅動力，企業要想實現可持續發展，必須依靠文化的支撐。

要想把企業文化落地，必須將其滲透到制度建設以及員工的行為規范中。將文化變為行為規范，強化制度建設。受到內外不同因素的影響，企業都有各自對行為規范的要求。制度和文化應該并存，通過適當的制度加以規范，有助于把文化理念植根于員工頭腦中 ：（1）、我們要充分理解培訓是機遇、培訓是待遇、培訓是福利，企業也要進行文化素質的培訓。在文化作為一種資本看待的今天，培訓也是企業的知識資本投資。值得一提的是，企業應該培訓、灌輸一種學習型組織文化。知識管理是知識經濟時代的全新模式，必將成為未來的發展趨勢，而知識管理需要企業形成自身的學習型文化;(2)、文化要發揮出自身的管理作用，還要依靠文化溝通。無縫溝通是最理想的狀態。有效的溝通方式有多種多樣，切誤將溝通形式化，為了將企業文化內化到員工的一切行為當中，要建立企業內部溝通網絡將企業文化落地生根;(3)、創造環境，依靠企業的文化氛圍。文化氛圍是企業百年不敗的機制，和諧、積極的企業文化氛圍，有利于培養員工的忠誠。星巴克咖啡公司就創建了良好的文化土壤和氛圍，這種氛圍深深地影響了員工，也讓客戶融入了文化;(4)、進行必要的企業文化測評和反饋非常必要，公司不僅要識勢、借勢、也要造勢。

要靈活運用各種傳媒手段，公關活動（如公司簡介宣傳片等）社會責任，加強文化的外部傳播，當然公司在這方面已經做得很好了。員工之間要相互監督相互傳播企業文化的精髓，為了掌握文化落實的情況，及時發現、分析問題并及時解決，進行必要的測評，以便為下一個階段打基礎。企業文化落實和推進是一個循序漸進的過程，每經過一個階段，企業都需要對文化實施效果進行必要的測評、反饋。

隨著公司500萬的開工臨近，我們深知肩負的重擔，大家要充分意識到文化是一種資源，如何將“企業文化落地生根”，讓文化感染員工成就企業，真正將“文化落地”在呼石化發揮出它應有的巨大力量和實用價值。我們基層員工只有將領導的先進理念責無旁貸付諸實施，把先進的企業文化理念落實到崗位最前沿。我們面臨500萬如此創業大好時機，讓我們呼石化人攜手共進為“建好500萬超越500萬，打造受人尊重的一流煉廠”而努力奮斗。

2011年10月29日