第一篇：《企業戰略管理》培訓

《企業戰略管理》培訓需求調查表

一、說明：因需提前與內部總監級老師協商，使培訓更具有針對性，請各學員花5-10分鐘時間填寫本需求調查表，并于本周六下班前發至本人郵箱，謝謝！（另附有相關學習資料，請提前預習）

二、課程類別：必修課

三、課程實施時間：7月上旬0.5天時間（具體時間待通知）

四、課程規劃目的：讓學員了解企業戰略管理的內涵與組成要素，了解企業戰略形成過程及涉及的要素分析，熟悉戰略在公司內部執行、控制的方法與步驟等，培養學員戰略思考問題的意識，以便各學員更好地理解并完成好公司戰略目標。

五、課程實施初步設計：內請總監級講師0.5天

六、需求調查的內容（選擇你希望學的知識與技能＜含小點的選擇＞，請用不同顏色標示）

1、戰略什么是企業戰略（內涵與構成要素分析）

2、企業模型介紹與分析

3、企業戰略是如何制訂的？

1）內、外部環境分析及分析方法，2）企業戰略使命定位與戰略目標的內涵、制訂方法

3）企業戰略的選擇與評價等

4、企業戰略的實施與控制

1）戰略目標的分解與執行

2）資源、組織、領導者作用等的運用

3）實施與控制的方法

4）企業戰略實施后的評價與調整

5、公司戰略案例的剖折

6、其他：（請寫出你其它的需求與想法）

1）

2）

3）

4）

5）

第二篇：企業戰略管理培訓心得

企業戰略管理培訓心得

通過此次企業戰略管理的學習，使我學習到企業戰略管理相關內容、目標、管理辦法及應用等，使我充實了關于企業戰略管理的相關知識內容。

企業戰略管理是從全局和長遠的觀點研究企業在競爭環境下，生存與發展的重大問題，是現代企業管理人員最主要的職能，在現代企業管理中處于核心地位，是決定企業經營成敗的關鍵。企業戰略管理是一個層次化的體系，理論認為公司戰略分為三個層次：公司戰略、經營戰略、職能戰略,每個層次針對企業不同層次的戰略制定、實施和評價、控制行為進行管理。

作為公司中層管理人員，以前對于戰略管理的理解比較簡單，認為應該是公司領導思考的問題，只要抓好工作的執行和落實就是成功，學習之后感覺其實不然，企業戰略管理對于提升管理思維，建立科學的管理模式，推進管理精細化建設具有十分重要的現實意義。

我認為要首先認識到戰略管理重要意義，它不是虛無縹緲的理論，而是指導現實工作指針和方向，只有方向正確，走的路才正確，才會達到事倍功半的效果。戰略是指導戰術的總綱，是戰術正確落實的靈魂，只有強化企業戰略管理，更好的理解戰略管理的方法和特點，才能在推動具體工作落實，提升管理品質上發揮更大的乘法效應。從建立戰略思維，進行戰略分析，到戰略決策，再到執行是一個有機整體，不可分割，作為公司中層管理人員要努力學好戰略管理理論，樹立戰略管理思維，明確戰略管理執行措施，真正用好、用活戰略管理工具，提升運營管理部各項管理水平。我也就以下幾點體會與大家分享。

一、要站在公司管理的全局看問題，提高戰略思維層次和高度;戰略就是企業的經營方向，是未來的使命、愿景和目標，每一個企業都有這種戰略意識和認知，做好戰略管理抓好以下幾點：一是正確認識戰術與戰略的辯證邏輯關系，不能將工作重點當成戰略目標;二是提高戰略制定后的執行力，不能只是掛在墻上，要進行細化分解，落實到每一名員工，每一個時間節點;三是提高戰略規劃重指導意義，規劃既要長遠，也要切合實際情況，不能搞大而全，要做好而精，比如公司推行的精細化管理，做事落實戰略管理的重要抓手；戰略管理要有長期指導性，不能經常研討，不斷改變，讓人無所適從;四是戰略管理是企業一個階段經營、管理和發展方向，他包含了愿景、使命，包含建立共同的價值觀的前提下去實現每一個階段性目標;五是戰略的每一個階段性目標是通過戰略解碼計劃，即戰術策略來實現的，每年的戰略解碼計劃是我們設立的經營策略、方法，通過精細化的落實來保障戰略目標完成;戰略下的戰術策略又是通過每月的部門、科隊、班組、個人的戰略解碼工作計劃來對接完成，這就形成了一套管理系統，實現了閉環管理。反過來看戰術保障了戰略，有明確戰術方法，三年或者五年有戰略目標，企業的整體管理就張弛有度，經營有序，企業的未來戰略發展就有所保障。六是戰略是系統思維，他既需要企業最高層的思考和決策，也需要的企業各部門中層管理人員進行分析和確定，提高執行力度，還需要基層管理者按標準、按要求、按質量、按時間完成各項工作任務，這才是企業戰略管理的層次和結構。

二、企業戰略管理是有本之木、有源之水，它來源于實際工作又高于實際工作，是對未來科學而理性的思考，是對企業成功發展模式的文化傳承；

有的企業在做戰略研討的時候，總是津津樂道于其他公司的案例，總是對某些企業的成功贊嘆不已，甚至認為他們的發展路徑就是我們應該樹立的戰略，總是迷戀于他人的光環，被一些所謂的偉大戰略而誤導。我個人認為任何一個企業的成功都是不可復制的，因為時空背景不同，發展歷史不同，所掌握的內部資源和外部資源不同，企業性質和背景不同，就像一個人不可能在不同時間踏入同一條河流。我們做戰略管理，更多是要從我們的發展歷程中汲取營養，總結經驗，同時學習別人先進管理理念，分析成功經驗和失敗的原因，給自己啟發而借鑒，是不可能生搬硬套的，因此，我強調，戰略分析要基于歷史和現實展開: 借用成龍的一句廣告詞：“要想長成參天大樹，植根要深、志存高遠?！蔽覀兊钠髽I也是一樣，

第三篇：企業戰略管理專題培訓

企業戰略管理專題培訓

培訓講師：譚小芳

企業戰略管理專題培訓時間:1-2天

企業戰略管理專題培訓對象：

※董事長、總經理、副總及相關各界管理精英

※追求更高管理與溝通能力的各界人士。

戰略管理培訓收益：

培養戰略合格中文講師。

培養戰略合格中文咨詢顧問。

培養戰略閱歷的企業高管。

培養企業高管為企業創造新的市場空間。

協助企業開拓藍?？臻g。

戰略管理培訓產生的三大原因

1、公司領導宣傳戰略的方法不當、力度不夠；

2、經理未主動詢問、了解公司戰略，而是等待上級安排；

3、經理不清楚戰略管理培訓，也沒有向部門員工傳達、宣傳。

戰略管理培訓帶來的三大影響

1、使公司很多員工不能很好地理解公司戰略；

2、使公司絕大部分員工的行為和行動不能與公司戰略相結合；

3、使公司員工在執行公司戰略時有很大偏差。

戰略管理培訓背景：

在競爭空前激烈的時代，無論是企業管理，還是在個人工作、生活方面，我們都需要開拓新的“藍海”。

藍海戰略是一個系統化的新型企業戰略模式。針對中國目前市場的困鏡——企業普遍掙扎于紅海之中，加上政府推行創新社會的國策，藍海戰略已成為中國企業的一項基本戰略。譚老師表示，目前企業廣泛運用的戰略是競爭戰略，這種戰略的著重點在于企業之間的拼殺，最終導致的惡果是無休止的價格戰。

戰略管理的著眼點則在于消費者，提出不同行競爭者拼搏，獨開新路，其中心直指潛在需求和新型市場。相對于價格之類的硬化碰硬的、原始的競爭方式，藍海戰略的價值創新是一種迂回的、高端的競爭策略。

戰略管理培訓前言：

總裁指導某個員工是“魚鉤行為”，而總裁通過戰略來指導所有的員工，才是真正的“長矛行為”。這些企業家在創業的時候，大多會選擇正確的時間，正確的地點，做正確的“長矛之事”。為什么成功之后，卻有相當多的企業家被魚鉤“釣住”了？

歡迎進入譚小芳老師的《企業戰略管理專題培訓》課程！

戰略管理培訓大綱——

戰略管理培訓講師：譚小芳

課程導入：魚鉤與長矛：有多少總裁在做員工的事？

第一部分、中國崛起最大的風險是企業戰略迷失

第一、太多奇跡的企業家時代，大多是偽科學時代

第二、時代變了，戰略就是超越能人的管理

第三、4C戰略模式：不戰而勝的戰略體系

第四、戰略的四大標準

第二部分、憑什么來凝聚人心——誰會和我們一起走得最遠，走到最后 第一、核心價值觀

第二、愿景規劃——只有共同的夢想，才能走得最遠

第三、戰略目標——擁有共同的目標，才能走到最后

第三部分、整合業務鏈：用什么來指導業務發展

第一、三層業務鏈

第二、如何進行三層業務鏈的規劃

第三、核心業務

第四、增長業務

第五、種子業務

第六、如何整合三層業務之間的轉換？

第七、三層業務鏈的管理——不同的業務采取不同的管理方式

第四部分、比較競爭優勢——憑什么比別人更強大

第一、我們如何才能比競爭對手更強大

第二、客戶價值戰略：客戶是競爭的起點與歸宿

第三、競爭戰略：通過三維聚焦獲得比較競爭優勢

第五部分、核心競爭力——我們有什么讓別人無法模仿

第一、核心競爭力為什么如此重要

第二、核心競爭力由什么構成？

第三、如何確定核心競爭力？

第四、如何培育企業的核心競爭力？

第六部分、企業戰略管理原理

一.對戰略管理的認識

1.戰略觀念的來源

2.偉人論戰略

討論：

3.中國古代兵法中的戰略智慧

4.戰略管理三大問題

5.企業戰略管理體系的構成6.企業戰略管理的過程

7.以戰略為中心的管理平臺--七S模型

討論：

二.戰略管理的發展

三.戰略管理的特點

案例：IBM公司的各時期策略

四.中國企業急需重視戰略

中國企業的創業、守業

中國企業的達利克摩斯之劍

案例：中國短命企業現象

重溫為什么要學習企業戰略管理

第七部分、企業戰略管理的分析方法

宏觀環境分析的原則

如何分析？

從哪幾方面進行分析？

相關案例

二.行業環境分析

1.一般分析

2.行業競爭因素分析--波特的競爭力量五力模型

新進入者的威脅

小組討論：結合我們公司的情況，分析一下新進入者的威脅有哪些？

替代品的威脅

用戶轉向替代品的轉變成本

替代品與現用品的相對價值大小

替代及反替代

替代的途徑

防御替代

小組討論：結合我們公司的情況，分析一下替代品的威脅有哪些？

顧客（用戶）的壓力

小組討論：結合我們公司的情況，分析一下顧客（用戶）的壓力的威脅有哪些？ 行業內現有企業之間的競爭

小組討論：結合我們公司的情況，分析一下現有企業之間的競爭的威脅有哪些？ 供應商的壓力—既對手、又朋友

對付供應商的方法

小組討論：結合我們公司的情況，分析一下行業內供應商的壓力的威脅有哪些？ 五種力量的抗衡：贏利平衡

3.波特模型的改進

六力模型的演變

三.競爭對手分析

1.對手意識和競爭意識

2.競爭對手分析框架

競爭對手分析展開

3.對手分析---竟爭對手反擊概要

4.對手分析---了解對手的智能情報分析系統

5.競爭對手分析與產業預測

案例：珠海格力空調不降價

6.對手帶來的好處

案例：南京建材市場

7.正確看待對手

案例：中國空調的價格戰--揀了芝麻丟了西瓜

小組討論：

8.競爭分析中的博弈論

案例1：頂牛博弈

案例2：智豬博弈

案例3：囚徒博弈

內部分析框架

核心競爭能力模型

成為核心能力的條件

案例：著名公司核心能力舉例

核心能力標準的組合與競爭優勢的關系 通過價值鏈分析尋找核心競爭能力

案例：中國海洋石油公司價值鏈構成外包的戰略選擇

公司價值鏈是整個行業價值系統的一部分

五.主要競爭戰略類型分析

1.一般性競爭戰略

成本領先戰略

專一經營戰略

差異化戰略

2.其他主要競爭戰略類型

一體化戰略

加強型戰略

多元化戰略御型戰略

第八部分、企業發展戰略的制定

一.制定戰略規劃的工作方式

1：內部人制定。

2：外部人制定。

3：聯合制定

二.戰略規劃制定的一般方法

1.確定企業任務（愿景）

2.認定外部威脅與機會

3.認定內部優勢與劣勢

工具：SWOT矩陣分析法

產生四種組合策略

案例研討：自行車項目可行性研究

4.建立長期目標—戰略規劃

長期目標計劃管理—PDCA管理循環

5.制定備選戰略

6.評價備選戰略

1）適用性

2）可行性

3）可接受性

4)通用公司矩陣法

5)專家評審法

實地練習：評估人生面對的主要風險?

6)企業戰略評估的行為因素

7.選定戰略

三.介紹“企業戰略規劃通俗十步法”

四.企業職能戰略的配套種類

第九部分、大型案例分析及現場答疑

一.三九集團的多角化成長戰略

二.新疆德隆的整合戰略

三.遠東集團有限公司“十五”發展戰略成果分享

四.現場答疑

第十部分、藍海戰略的簡單分析

一.藍海戰略出爐的背景

二.藍海戰略與傳統競爭戰略的主要區別

三.藍海戰略的主要方法

四.藍海戰略的主要優缺點分析

結束語：企業戰略第一重要

企業戰略管理專題培訓總結

第四篇：企業戰略管理

企業戰略管理

企業戰略管理通常又被稱為戰略管理，是決策層次最高的一種管理，包括確定戰略性的目標，發展并執行戰略性的計劃來達成目標。所謂“戰略性”，相對于“戰術性”，考量上有更大、更長遠的涵義。其中決策，指做出決定或選擇，是一種“在各種替代方案中考慮各項因素作出選擇”的認知、思考過程。每個決策過程都會以產生最終決定、選取最終選擇為目標。而這些選擇的形式可以是一種行動或選取的意見。決策者做決定之前，往往面臨不同的方案和選擇、以及有關其決定后果的某種程度上的不確定性；決策者需要對各種選擇的利弊、風險做出權衡，以期達到最優的決策結果。決策可被定義為在數個方案中做選擇的心理過程，亦稱:認知過程。每個“決策過程”最后都會得到一個“決擇”。此“決擇”可以是一個“行為”，也可以是一個“意見”。戰略（strategy）一詞最早是軍事方面的概念。在西方，“strategy”一詞源于希臘語“strategos”，意為軍事將領、地方行政長官。后來演變成軍事術語，指軍事將領指揮軍隊作戰的謀略。公元579年，羅馬皇帝毛萊斯用拉丁文寫了一本名為《stratajicon》的書，被認為是西方第一本戰略著作。在中國，戰略一詞歷史久遠，“戰”指戰爭，略指“謀略”。春秋時期孫武的《孫子兵法》被認為是中國最早對戰略進行全局籌劃的著作。在現代，“戰略”一詞被引申至政治和經濟領域，其涵義演變為泛指統領性的、全局性的、左右勝敗的謀略、方案和對策。戰略在管理學上一樣有用。所謂商場如戰場，所以第一就是樹立戰略的意識。我認為戰略意識一定程度是就是長遠意識，做為企業的領導者一定要從長遠角度為企業制定計劃，其中包括銷售戰略、管理戰略、文化戰略等等。擁有戰略的意識就幫助你在未來的路上占領了先機。

企業戰略是1965年美國管理學家安索夫在《企業戰略論》中最早指出。經過多年的發展，目前的含義一般是指企業為謀求長期生存和發展，在對外部環境和內部資源條件分析研究的基礎上，對企業的目標、經營方向、重大經營方針、實施步驟作出總體性的謀劃。企業戰略是用管理手段對管理進行界定，其對象為企業整體以及和企業有關的全部活動，應具有對整體市場的綜觀全局的能力，其中包含了對所有企業運作的商業元素與關系的透視性、相關性、前瞻性、客觀性的思維。戰略管理是指對企業戰略的管理，包括戰略制定和戰略實施兩部分。根據美國管理科學院工商政策與戰略分部的說法，戰略管理學科主要關心的是總經理的角色及其遇到的管理問題，主要包括以下八個方面的內容：戰略制定與實施；戰略計劃與決策過程；戰略控制與激勵；資源分配；多角化與業務組合戰略；競爭戰略；總經理的遴選及其行為；高級管理層的組成過程及狀況。從整個企業發展角度來看，戰略管理是一種相對的應用模式，根據相應的規劃和設計戰略管理會對整個相對的企業戰略起到很好的提示和調整，因此促進戰略管理的發展是一個必要的程序，戰略發展的過程大概經過了，戰略初級階段，戰略修整階段，戰略規劃和設計階段，戰略最終出臺。

那么怎樣的企業戰略管理算是優秀的呢，我們以聯想集團有限公司為例，介紹一下戰略管理四要素分析和產業環境分析。

一，戰略管理

（一）業務組合1.信息產品業務群：

是聯想的核心業務,包括個人電腦及相關產品(筆記本、服務器、外部設備等)業務,是聯想非常擅長并已具有較強競爭力的業務,這類業務將舉全公司之力

保證它的競爭力不斷加強,保證它源源不斷地為公司貢獻利潤和現金流,這類業務合并了上一個三年規劃中的商用IT和消費IT。

2.移動通信業務群：

是聯想要重點發展的業務,能夠很好地借用原來的競爭力,同時與核心業務有很多類似之處的產品業務,這幾年將主要集中在移動通訊設備業務上,這類業務重在規模的成長和競爭力的建立,除了公司管理資源的全力保障以外,還需要投入相應的財務資源。

3.IT服務業務群：

聯想把包括IT服務、軟件外包、網絡產品等在內的其他業務歸為第三類,這類業務,未來可能有好的市場潛力,但目前與公司核心業務在業務規律、發展階段和管理模式上還有一定差異。對于這類業務,將以更加靈活的機制來促進其健康發展。

（二）資源配置

企業資源的配置，很大程度上體現了公司的戰略選擇，同時也會對一個公司的未來發展，核心競爭力的培養產生很大的影響。聯想公司在過去20多年中,共經過兩次重大戰略改革:進軍互聯網及轉型IT服務，兩次變革，聯想都投入了大量的人力，財力等資源，但兩次最終都以轉型失敗告終。2004年聯想再次提出新的戰略改革：回歸PC，并于同年宣布收購IBM旗下的PC業務。自此，聯想將企業資源重點投入企業的優勢業務—PC業務。但由于“蛇吞象”的收購形式，加上IBM與聯想在公司文化等方面矛盾沖突，使聯想在收購IBM--PC業務及之后的數年中，企業資源始終大量消耗與兩個企業間的融合過程，而無法重點投入PC產品的開發與生產及新，舊市場的開發與維護，從而導致聯想未能在2004-2007年PC產品的消費大年把握市場機遇。雖然聯想未能這一把握機會，但基于PC產業未來繼續增長的潛力及聯想企業自身的競爭優勢，未來聯想資源配置的重點在PC業務這一中心思想卻依然無法動搖。在新業務的開發商，聯想也有進行投入：2009年1月收購了switchbox，雖然收購的原因并為透露，但著手未來新業務增長點的目的顯而易見。

（三）競爭優勢

基于聯想的國際化進程還在探索階段，這里談討得競爭優勢主要立足中國市場。

1.技術優勢：

IBM作為高端技術的代表，聯想通過收購其PC業務，可以在最短時間內擁有領先的PC生產技術。其次，聯想自身也擁有固定的研發團隊為其產品做研發，因此在技術領域，聯想占有一定的領先優勢。

2.渠道優勢：

聯想從1994年在全國各地發展代理商開始，就深刻體會到專賣店的形式對渠道管理的要求是嚴格的，不能僅靠“利益拉攏”來使加盟商與自己長期合作。其在隨后的渠道建設中建立了一整套完善的分銷體系，使加盟聯想的專賣店都能在第一時間得到聯想總部的技術支持；加盟商都能定期參加由聯想集團組織的免費的技術和店鋪管理學習，從而增加了兩者之間的聯系，也使得消費者可以在任何一家聯想銷售商處得到最新的產品信息。

（四）協同優勢

聯想控股旗下擁有聯想集團，神州數碼，聯想投資，融科置地和弘毅投資五大公司。為了避免再次出現過去內部業務沖突的格局，聯想控股對旗下每個

公司的業務范圍都有著嚴格的界定。在保護聯想集團的權益上更是費盡心機。聯想控股對自己的定位是，一家戰略驅動的投資控股公司，初步涉及IT，投資，地產等三大行業，五大業務單元“非相關多元化”經營。這五大公司之間聯系的紐帶無疑就是資本。通過相關多元化實現產品融合，使它們共用一個產品線或共屬一個產業鏈，這可以攤薄成本，實現節流。而透過資本的紐帶，從其他非相關多元化企業把資本注入聯想集團，使得聯想集團的資金鏈源源不斷，為其走向國際化得道路添磚加瓦。

二，產業環境分析

（一）現有競爭強度分析

由于聯想已將企業的戰略選擇拉回以PC業務為主的競爭策略，這里主要以PC產業的競爭強度分析為主闡述。

早期PC行業內生產相關產品且規模較大的品牌企業有幾十家，其中知名的國內品牌包括聯想，同方，方正，長城，宏基，華碩，神舟，TCL，七喜等，PC行業中，第一陣營的規模化戰略于2004年下半年開始，市場深陷價格戰的泥潭，大量中小品牌的PC廠商在競爭中一夜“蒸發”。2004年聯想對于IBM的PC業務的并購，改變了全球競爭格局，構架了戴爾，惠普，聯想三強鼎立的新格局。其中戴爾以直銷的經營模式，低廉的成本打低價格策略在三強中表現突出，而惠普則以生產功能齊全的PC產品見長。

（二）潛在進入者分析

PC行業未來將更注重規模，品牌，運作，設計能力這些全局性的競爭要素，同時，隨著筆記本取代臺式機成為主流，只有具備全球運作的實力，才能獲取產業資源的最優組合，在PC行業里立足。從以上分析可以看出，PC行業對潛在進入者在資本量，技術能力，品牌知名度等方面都有很高的進入壁壘。只有在電子，家電等相關產業的領先企業才最有可能成為PC行業的潛在進入者。而PC市場依然繼續的價格戰，則是降低了PC行業的利潤獲取能力而削弱潛在進入者的進入積極性。因此，在近期PC行業潛在進入者的進入可能性不大。

（三）供應商分析

1.零部件供應商：

聯想通過借鑒戴爾模式，與零部件供應商達成協議，通過讓供應商將工廠建在聯想生產部附近，需要即取的合作方式，將零部件的儲存成本及風險與供應商共擔。

2.軟件供應商：

2006年Intel與AMD在雙核技術上的競爭，使處于下游的PC產業中巨頭企業有了選擇權，更是象征了從此PC企業在與上游軟件壟斷企業的博弈中獲得了主動權。

（四）買方分析

鑒于在現有PC三巨頭企業中有直銷及經銷兩種分銷模式，故在此作分類分析：

1.終端消費者：

現在PC行業的終端消費者，正逐漸由企業商用逐步轉型為個人消費用，大量的個人消費將是PC行業又一次的銷售增長點。個人消費者的特征是：對產品個性化要求較高，對價格變動較敏感等。中國市場的消費者，由于對PC最新科技的了解還未普及，因此標準化，專業化服務對其顯得尤為重要。

2.經銷商：

經銷商作為專業化銷售商，其對市場有敏銳且深刻的了解和把握。經銷商也PC生產企業間有著利益共存的關系，同時也分擔著PC生產企業的銷售風險。也正是由于這樣的關系，經銷商與普通的終端消費者而言有著明顯的價格談判能力。

（五）替代品分析

現在市場上還沒有PC的完全替代產品，但是可以替代PC部分功能的產品卻層出不窮。無論是智能手機擁有文件處理等功能還是移動影音播放器的娛樂功能，都在一定程度上替代了PC產品對消費者需求的滿足。而近期PC最大的功能替代產品便是新近出現的上網本，上網本的許多功能都與傳統PC機雷同，可以說就是一臺壓縮版的傳統PC機，又由于其輕巧便于攜帶而引發新一輪消費高潮。

以上就是通過戰略管理四要素分析和產業環境分析等方面的一些局部簡單分析研究所作的有關聯想集團公司的戰略分析報告。由此我們可以清楚的看到重視對經營環境的研究的重要性，由于戰略管理將企業的成長和發展納入了變化的環境之中，管理工作要以未來的環境變化趨勢作為決策的基礎，這就使企業管理者們重視對經營環境的研究，正確地確定公司的發展方向，選擇公司合適的經營領域或產品—市場領域，從而能更好地把握外部環境所提供的機會，增強企業經營活動對外部環境的適應性，從而使二者達成最佳的結合。

第五篇：企業戰略管理

工商管理學院 房地產經營與管理1101陳燕榮2011090041

企業戰略管理

恒大供應方討價還價能力

1、供應者的集中程度和本行業的集中程度。恒大地產對房地產相關產業的合作商均進行了全面了解和嚴格篩選，如在施工材料設備方面，與美標、奧的斯、松下、海爾等建立了戰略合作聯盟；在產品設計環節，與世界第三大設計公司Skidmore、Owings & Merrill LLP建立了合作；在施工單位遴選上，與中建總公司等國內十大一級資質施工企業結成聯盟；在產品裝修上，與蘇州金螳螂、深圳廣田等中國建筑裝飾行業十大知名企業進行了合作。

2、供應品的可替代程度。隨著物價的上漲，施工材料的價格也在不斷上漲，但是恒大與美標、奧的斯、松下、海爾的合作時間長，合作量大，企業信譽好，加之以上四家企業之間的相互競爭，所以施工材料的價格對恒大的發展并不會造成較大的影響。

3、供應者對本行業的重要程度。恒大的施工單位都是有國內一級資質的。因為樓盤的主要核心部分就是施工單位負責，他們決定著一座大樓的質量，所以施工單位的談價能力較高。但是幾乎每一個房地產公司所雇用的施工單位價格都相差無幾，所以成本方面，大家應該都不會相差很大。

4、供應者前向一體化的可能性。恒大的產品裝修一直都是公開招標與長期合作相結合的。這樣的做法會將供應商的談價能力降到最低，畢竟恒大是中國地產的二號種子，所以能和其取得長期合作的機會讓許多裝修公司十分渴求，所以競爭較大，這樣就會降低裝修公司的談價能力。

5、行業內企業后向一體化的可能性。首先，房地產的進入與退出的壁壘很高，很難有企業能在短時間內進入房地產市場并且搶占市場。其次，隨著近兩年政府對房地產的調控加劇和銀行對房地產的銀根緊縮，很少有人會再次冒險進入房地產市場。再者，在政策高壓、存貨高企和景氣下行的背景下，房地產行業已進入去庫存時代成為不爭的事實，還有誰會冒天下之大不韙呢？所以新進入者對恒大地產基本夠不上威脅，接下來的幾年將是恒大與幾位老牌房企之間的真正博弈。