第一篇：巧富連鎖餐飲軟件讓餐飲企業管理變的簡單

巧富連鎖餐飲軟件讓餐飲企業管理變的簡單

隨著餐飲行業的高速發展，餐飲業正向產業化、連鎖化、集團化和現代化的方向邁進。而餐飲業規?；?、連鎖化經營的發展趨勢對傳統管理方法提出了挑戰。同時，餐飲業的蓬勃發展預示著未來餐飲業的競爭，已不僅僅是質量、就餐環境等方面的競爭，而會在企業品牌、服務及運營成本以及綜合管理能力等諸多方面形成競爭。

餐飲企業經營管理變革的信息化時代已經到來！那么餐飲企業如何在競爭中保持自己獨特的競爭力呢？除了在傳統的產品研發、服務管理、環境塑造和市場營銷上發力以外，建設餐飲企業內部信息化運營管理平臺對企業的快速成長和提升企業綜合競爭優勢同樣具有不可忽視的作用。

北京周服科技有限公司，B/S結構餐飲連鎖軟件很好的解決了這些問題，餐飲企業老板們可能都有這樣的體會：一家店時，管理思路清清楚楚，游刃有余；三家店時，管理得心應手，一時豪情萬丈，“我也是管理專家”；五家店時，貌似最近事情稍微比較多；8家店時，手忙腳亂了；10家店時，焦頭爛額；20家店，那是夢想??毫無疑問是管理上出了問題！不一定是管理思路不對，不一定是管理不全面，但一定有管理沒有落實的原因。我們總結了管理沒有落實的幾大癥狀：

·開店工作流程無法低成本復制，開店周期長，市場開拓受到限制；

餐飲企業需要迅速開店擴大市場份額，取得規模效應，才能降低成本提高利潤和品牌知名度。但是開店的程序比較復雜，需要多個工程項目組及部門相互很好的配合。如果沒有一套完善的制度規定及可靠的落實工具，將會導致開店周期的拖延，工程費用浪費，市場開拓速度受限制。

·總部和分店無法進行及時的信息溝通，企業內耗嚴重，工作效率低下；

對于分店較多的餐飲企業，總部和各分店經常存在較為嚴重的溝通不暢，上傳下達過程中造成的信息衰減使信息到達最終環節時已經出現了偏差，產生嚴重的企業內耗，降低了工作效率。

·工作流程制度在實際工作中不能有效執行，越級、超限、不規范現象嚴重；

上級領導經常會被下級的越級報告打斷工作，或者簽署超出自己權利范圍的合同、財務

單，等到最后出現問題了才發現之前訂立的很多流程制度流于形式，造成很多越級、超限、不規范等現象。

·各門店系統獨立運行，匯總數據需要人工進行，數據準確性和及時性無法保證；現在競爭激勵，機會轉瞬即逝，如果不能在最恰當的時機做出最正確的決定，很可能導致企業的競爭力下降。餐飲企業分店眾多，個店面將營業報表統一上傳匯總，總部需要耗費大量的人力和時間來統計，不僅浪費人力成本，還經常出錯，統計結果無法保證準確性和及時性，無法為企業決策提供幫助。

·企業領導不能隨時了解到企業整體經營數據情況，經營決策信息無法及時給出；業務報表上傳匯總的不及時，直接影響到領導的經營決策。拖延的時間越長，錯過的機會越多，這對任何企業都是致命的。

北京周服科技有限公司在研究餐飲行業業務特征與管理特征的基礎上，基于多家餐飲行業客戶的管理實踐應用，整合餐飲行業業務的管理方法，推出“巧富餐飲管理軟件”，以解決餐飲行業企業管理困境。

·符合餐飲行業的人力資源管理，“人”的管理復雜變簡單：全面的餐飲連鎖企業檔案管理，幫助人事管理者高效、準確、輕松的完成各項人事工作，門店人員變動情況及時體現，降低人力成本，提高企業效益。

·全面掌握經營情況，提高決策的科學化水平：整合相對獨立運行的系統，及時掌控企業全面的經營數據，保證數據的全面性、準確性和有效性，數據展現直觀，實現企業運營的“精確性”。

·協同工作流程標準化，工作高效，員工快樂：統一的協同管控平臺，實現餐飲連鎖企業總部和分店的統一協同工作、低成本復制化開店，提升企業工作效率、保障信息有效傳遞，降低企業內耗。

·促進企業規范管理，提升企業品牌影響力：完善的督導體系為企業進行規范化管理提供強有力的信息化支撐，提成企業品牌。

巧富餐飲管理軟件保證數據時時傳送，解決問題就在你轉手之間。

第二篇：餐飲連鎖企業管理

餐飲連鎖企業的管理

一、餐飲連鎖加盟店促銷的原則。

原則是什么？很多做策劃的，可能一接到促銷項目，就只會想目的、什么競爭對手等等，但我認為原則才是重中之重。一家餐飲連鎖品牌想成為一個有積累的品牌，必須去考慮這個原則——餐飲連鎖品牌文化。就像我們的人格，事情不能亂做，什么人做什么事

二、餐飲連鎖加盟店促銷戰略

我希望任何餐飲連鎖企業在做促銷的時候不要只想著這次活動怎么搞，下次活動怎么搞，怎么找噱頭吸引人。這是很多餐飲連鎖企業的通病，我們在服務客戶的時候，我們經常能看到餐飲連鎖企業對于每一件事的認真、完美、創新的追求精神，但這往往是在忽略了作為一個餐飲連鎖品牌應有的思維：高度、傳承、延續。

三、餐飲連鎖加盟店促銷目的。對以上進行綜合考慮之后，我們才真正進入到了促銷方案的制定程序。首先是促銷目的，這個必須明確，即所謂“出師必有名”。很多餐飲品牌每次做促銷的時候所說的——維持老顧客，拉動新顧客就是目的之一。當然我們可以更豐富些，把眼光放寬一點，比如是關愛某某災區，創建某某文化基地等等。因為往往“曲線”方能“救國”。

四、餐飲連鎖加盟店促銷內容

餐飲連鎖店促銷內容的規劃也是一門很深的學問，現在基礎認知中，我們經常可以看到抽獎、打折、抵價等等。現在在市場上涌現的最為激烈的斗爭就是“力度”，消費滿多少送多少，每日特價菜等等。但作者認為我們還是忽視了消費群體喜好的多樣化問題。什么樣的群體都有著什么樣的特征和需求，并不是一味的價格戰才能吸引消費群體。

五、餐飲連鎖加盟店促銷執行。

這又是整個環節不可或缺的部分，執行好了，促銷活動才不太可能變味，不然就很難辦。比如我們舉辦華麗的喜慶的元旦促銷活動，明明是設計好了一些布置的感覺，但仍然會因為真正的執行的能力，而使效果變差，現場沒有很好的感覺出來。還有，我們推進文化答題活動，當然目的是拉動下一輪的消費，但由于下面服務人員的素質問題，很難把握答案而使整個活動缺乏趣味感，缺乏靈活性，反而是在限制著我們消費券的發放。

六、餐飲連鎖加盟店廣告推廣。廣告推廣即是將活動推而廣之。那么我們就得考慮如何推？通過什么推？這一點上我就會提醒對方，你要推給誰？他們會關注什么？這也就是我們廣告行業的一貫的思維。就是你必須先找對人群，了解這個人群，然后才去考慮怎么做。但是往往，很多餐飲品牌問題就出在找不到目標人群，好像放之四海皆可！

七、餐飲連鎖加盟店效果評估。效果評估是整個活動的結束，也是下次活動的開始。為什么這么說？我這里是說明其重要性。我們需要善于總結，失敗乃成功之母。我們每一次活動的舉辦并不是辦完就完了，因為我們的餐飲連鎖店還得繼續餐飲連鎖經營，我們不去總結什么樣的活動更能吸引人，什么樣的媒體更適合推廣，什么樣的形象更適合在什么樣的季節等等，那永遠是止步不前的行為。要做到餐飲加盟賺錢，必須要不斷完善經營管理體系。

餐廳和后廚如何溝通

餐飲除應具有舒適的環境、優質的服務、美味的飯菜外，還應具有相應的促銷、推銷、公關等手段，使客人對酒店的建議及想法能夠及時的返饋回來，使我們能夠在最短的時間內進行調整改進服務水平，提高飯菜質量，只有這樣才能夠持續不斷地加強客人對餐館的滿意程度，使酒店財源廣進，賓朋八方，這就需要前臺與后廚的默契配合與協調。

一、后廚配菜沽清單：沽清單是廚房在了解當天購進原料的數量缺貨，積壓原料的一種推銷單，也是一種提示單，它告訴服務員當日的推銷品種，特價菜，所缺菜品，以便服務員對當日菜式的了解，避免服務員在當日為客人服務時遇到尷尬、難看、指責等情況，從而造成不必要的換菜、退菜使酒店聲譽受到影響。

二、點菜與菜單：點菜實際就是推銷菜，服務員可以說亦是推銷員，他不只是接受顧客的指令，還應作建議性的推銷，讓客人樂于接受餐廳的服務，服務員在點菜時必須熟悉菜牌，明白推銷菜式的品質和配制方式，介紹時可作解釋，在點菜過程中，客人不能決定要什么時，服務員可提供建議，最好是先建議高中等價的菜式，再建議便宜價的菜式，因為高中檔菜的利潤較高，且有一部分菜的制作工序較簡單，如清蒸蟹、桂魚、清燉甲魚等，在生意高峰期盡量少點一些加工手續比較繁鎖的造形菜，與加工時間較長的菜，否則這樣會加大后廚的工作負擔，并且由于太忙，可能會影響它的上菜速度造成客人的投訴，對廚房暫時沽清的菜式要及時掌握好，萬勿介紹給客人，萬一客人問起時，可說“?對不起，剛好賣完?”，并建議客人用相近的其它菜式，接下來便是向后廚遞單，服務員在寫完菜單后，應立即把單子遞到后廚，入廚單應寫清楚寫好后與原單迅速核對以免遺漏，落單時，味部、廚部、面點部要分單寫，若非馬上出菜要在單上寫"?叫;字，表示叫起才上菜的意思，以便后廚有更多的時間來安排好每一道菜。

三、上菜與傳菜：后廚在接單后，只要不是叫單，涼菜應在二分鐘內出一道成品菜，熱菜在三至五分鐘內出一道成品菜，上菜前應注意菜肴的色澤，新鮮程度，有無異味、有無灰塵、飛蟲等不潔物，檢查菜肴衛生，嚴禁用于翻動或用嘴吹，必須翻動時，要用消毒過的器具，尤其是對涼菜要注意新鮮程度，不能變質、變味、發粘等不符合衛生的菜肴，由于宴席的不同，上菜的程序也不會完全相同，這就需要前廳服務員熟悉菜單及上菜的先后順序，熟練掌握上菜的操作程序的方法，特別是對一些特殊菜的上菜方法，更應該注意如火鍋、拔絲菜，有聲響的菜等，所以說這就要求傳菜人員應與后廚相配合，以最快的速度把菜品傳遞下去，保證菜肴的色、香味型俱佳，若客人需演講祝酒或要求暫停上菜，服務員應及時通知后廚暫停上菜之后要通知恢復上菜，后廚不僅要出菜快，造型點綴擦邊快，更需要劃單與傳遞愉才行。

四、客人要求退菜、換菜與餐后的征詢：一般來說，客人要求退菜和換菜大致有這樣幾種情況：一是說菜肴質量有問題如菜有異味，欠火候或過火等如確實如此，那就是屬于酒店自身的問題，服務員應無條件地退菜，并誠懇地向客人表示歉意；二是說沒有時間等了，這時服務員應馬上與廚房聯系，盡可能先做；三是客人自己點的菜式，要求退這種情況如確實不是質量問題，不應同意退菜，但可盡力耐心講道理，勸客人不要退了，吃不了可幫助他打包帶走；四是客人進餐中不想吃了，菜肴還沒有上來，服務員應先去廚房看一下，所點的菜是否已經制成半成品

或成品，如果制成不給予退，但應向客人說明道理，總之，如果要想讓客人滿意，就應該前廳與后廚多配合，在客人就餐后主動詢問客人對飯菜的評價，及時反饋給廚房，以便后廚做必要的調整與安排，不要二者相互推卸責任，指責對方的不足，只有共同分析問題、解決問題，才能使工作做的更好。

五、貴賓意見卡：這是客人對酒店整體印象的評價，它包括環境服務，飯菜等其它方面，客人的評價能促使飯菜改進，服務質量提高，環境改善，這樣就使酒店的名聲遠揚，可信度提高，大大增加酒店客源的穩定性，效益也就隨之跟上來了，常言道旁觀者清，也許我們處在自己的環境中，感覺不到自身有哪些不足，這都需要從客人那里反饋回來，客人提的意見不是找我們的茬，給我們難看，而是對我們自身提高的良丹妙藥，便于我們酒店整體水平的提高。

六、整體協調：餐飲部前臺與后廚是一個不可分割的整體，缺少那一部分或者雙方配合不好，都會使酒店陷入困難因此要加強雙方協調，每星期廚房應與前臺在一起最少開一次座談會，提提意見，說說雙方都有何看法，在一起學學菜譜，討論討論菜式，客人都有那些建議，舉行一些活動、比賽增加一份感情，為更好的為酒店服務配合注進生機

店長工作

在競爭日益激烈的酒店業，誰能做好產品和服務，誰就能贏取客人，誰就能立于不敗之地，保持酒店效益持續發展。做為酒店的最高管理者——店長，要關注服務中的細節，把思想放在客人身上，客人需要什么樣的產品和服務，怎樣才能做好“服務”提高顧客的滿意度，讓客人感到滿意。

1、在“走動式管理”中發現問題

“走動式管理”是酒店店長每天當班必做的工作。酒店店長每天要走到酒店各個角落與員工之中，去了解酒店產品，“走動式”是一種看得見的管理。酒店店長經常走在營業點的第一線，既能發現服務操作中的出現的問題，員工的精神面貌、員工的態度的問題、員工的工作效率的問題、服務結果的正確度的問題和環境設備的問題等。又能對客人面對面提供服務和溝通，聽取客人對酒店的看法和建議。即能與員工溝通、交談，增加親和力，號召力，又能讓員工能夠提出建議和想法．對員工好的表現進行表揚，給于了激勵，即讓員工感覺到酒店對他們的重視。又將酒店服務理念、企業文化灌輸給了員工，讓員工自然接受酒店“關注客人”的經營理念，自覺地做好工作，提高客人的滿意度。

2、在“體驗酒店產品”中發現問題

店長在工作即要“走動式管理”又要定時地去體驗自己酒店的產品質量和購買產品過程的服務，從中發現我們的產品質量是不是有下降，我們購買

產品的過程是不是有服務質量有下降等問題，及時發現，及時給于補救，修復，處理，將問題制止在萌芽狀態，不會影響客人。

3、在營銷拜訪中發現問題

酒店店長的工作５０％的時間是在做營銷，營銷是酒店的龍頭。酒店店長在酒店中要常帶領營銷團隊去營銷，在營銷的結果中給于客源市場優化。對大的客戶不定時、不定期的進行實地拜訪或電話溝通，了解客人的需求和我們酒店產品與服務要改進和加強的地方。

4、在“客人反饋意建表”中發現問題

從“客人反饋意建表”中我們可以發現顧客對我們的產品滿意達到什么程度？顧客到底在想些什么？顧客欣賞我們哪些方面的服務？顧客不喜歡我們什么？什么是顧客普遍抱怨的？顧客對改進服務提出了什么樣的建議？

餐飲業的財務管理中可能導致漏洞產生的環節

一、原始附件不完整

餐飲業的會計核算有一個特點，就是會計核算原始附件多、傳遞頻繁。只有記賬準確、結賬清楚，才能在顧客離開時準確無誤地進行結賬，否則有可能造成漏賬現象，給酒店帶來不可彌補的損失。原始附件作為消費結算的依據，失真、丟失都會給企業帶來損失。原始附件的日常管理中，有的把空白原始附件拿去做草稿，無專人保管；在使用上，填寫錯的廢單沒有交回，重抄后就扔掉了，有的沒有連號使用，這樣容易產生財務漏洞。

對策：原始附件的設置要按照餐飲行業的特點、經營項目的內容、核算的要求來設計，一式四聯并且每份要連續編號。原始附件的管理要按照發票的管理辦法，實行專人管理，保管、領用要做好登記，使用要做到一客一單、一桌一單，連號使用，每月要檢查、清理、銷號，核對使用情況，廢單要全部退回。

二、菜單核對不認真

總臺是由服務員提供點菜單進行結算，廚房也以服務員提供點菜單準備菜肴，所以總臺與廚房相互之間都是通過服務員來連接的。在很多酒店，總臺與廚房都沒有進行核對的環節，有制度也只是流于形式。如果總臺收銀員為了保持點菜單的清潔，按照點菜單又重新依樣抄一份，這樣，在服務員、總臺、廚房三者之間沒有認真進行核對，就會產生漏洞，造成截留收入現象。

對策：嚴格健全總臺與廚房的核對制度，點菜單不能重抄，依據原始附件，每天雙方對點菜單進行核對，核對后在日收入匯總表上簽字，會計核算才能認可。

三、銷售收入不真實

餐飲業的經營點多面廣，銷售與收入繁雜、時間性強。銷售收入的數額，一般由服務員填寫消費單，收銀臺依據服務員傳遞的消費單和現金進行結算。如果服務員粗心大意或有意作假，而前廳和廚房又沒有相應的對賬管理，就會產生漏洞。對策：在會計核算上，要及時、真實、準確、全面反映銷售與收入情況，就應嚴格制定管理制度，設專職稽核員，負責核查當日收入的實現狀況是否正確；消費單要落實專人保管，建立保管、領取、使用登記制度，每月末清查核對，做好銷號工作，同時經營點、收銀臺、服務員、稽核員的消費單要相互核對，做到賬賬相符，對外賣點做好收發過秤的登記制度，每天對賬結算，制定外賣的操作程序、原始單據的傳遞程序，收銀員依據原始附件填制日收入報表，保證會計核算收入真實、準確、完整。

四、簽單手續不健全

餐飲業還有一個很敏感的問題，就是公款消費的簽單問題。公款消費中領導們常常不愿意簽單，往往是叫部下或隨行的司機簽單。這不僅給收款帶來了多余的麻煩，也不利于酒店與客戶關系的保持。另外在收款時，有些簽單部門又要求打折，這樣應收與實收就存在差額，容易產生漏洞，造成漏賬的現象，帶來損失。對策：完善簽單的管理制度，做好簽單信用程度的調查，確定有能力簽單部門的人員，另外在簽單時就把折扣確定好，做好宣傳工作，做到應收與實收金額一致，做到賬實相符。

五、打折權限不明確 餐飲的收費經常會打折，尤其包間收費，如果每次打折都要經理簽字，工作量大，部門負責人工作也有難度。但如果人人有權力給顧客打折，又會造成混亂。對策：針對餐飲的特點，制定打折權限的管理制度，在淡季、旺季、團隊消費、學生組團消費時，授予各單位、部門、總臺、服務員分級打折的權限，需打折時，各授權人員分別在打折權限內簽字，需越權打折的再向上一級領導請示。

六、收銀管理不集中

餐飲業的經營，零散、分散，不便于集中管理。在日常的經營中，是由各點收銀員依據消費單收款，匯總后次日分別上交財務，在這種操作模式下，資金占用大，資金不安全，易造成漏賬、截留收入，造成損失。

對策：為了保證各點每天的收入全部收回，就應建立一套完整的操作程序，健全收銀管理制度，保證資金及時、完整、全部收回，加速資金周轉。

七、原料申購不規范

餐飲業原材料的采購每天都要發生，在申購環節上，一般由廚房提出，報經批準后，交采購員采購。但實際操作上，很多廚房卻不是根據實際需要來申報采購計劃，而是覺得原材料不夠就去買一批回來放著，至于這一批采購多少，是憑感覺辦的，有的原料在需要時如發現沒有，才馬上通知采購去買，在買回之后再補填申購單報批，在這種原料申購條件下，經常會出現不能按照物資需求量來提出采購申請，因而也就沒有恰當的采購計劃。庫存量過少，就不能滿足需要；庫存量過多，不僅使倉庫和資金占用增加，而且還可能因放置時間過長，造成原材料的浪費。對策：財務部門應當制定嚴格的存貨申購制度，由廚房和倉庫共同提出申購計劃。財務要根據近期的經營狀況對各種原料的使用做大致的估算，給廚房提供切實的

數據依據，然后報負責人批準執行。

如何培養并且留下優秀員工

餐飲員工流失原因：餐飲連鎖企業作為員工跳槽最頻繁的行業之一，除了有企業本身的原因之外，也有這個行業本身所帶來的影響，而員工是否能夠在這個崗位上做好，這也是一個挑戰，另外，也有其真實原因的存在。

第一類，員工在餐飲連鎖企業做事，由于福利待遇一直加不上去，這就從很大方面影響了員工為企業持續服務的愿望。所以餐飲連鎖企業應該盡量做到對員工的全面的福利待遇，這也使企業發展的趨勢。

第二類，或者是說在企業中兢兢業業工作了很久，而沒有得到實行的回報，這讓員工感到心灰意冷，受到委屈之后，就被迫自己離職。這就要求餐飲連鎖企業要有一個好的管理體制，要善于培養和發現人才。

第三類，因為餐飲連鎖企業所要求的往往比較高，所以可能存在的培訓比較多，這讓很多員工吃不消。企業可以根據實際情況來制定確實可行的培訓，也能夠讓員工在輕松的學習環境中，得到更多的知識，并且能夠運用到實際的工作之中去。第四類，由于餐飲行業的特殊性，可能在節假日不能休息，這就可能導致工作時間過長，而形成精神上的壓抑，可能連真正休息的時間都沒有，所以而選擇離開。這也是所有餐飲業的一個難題，這就要求企業能夠盡可能合理的安排員工上班時間以及節假日休息。

第五類，餐飲連鎖企業中也有很多家族式管理，由于不能夠適應，或者說看不慣這種存在，就選擇離職。如果企業要發展，就必須要做到不斷的完善管理規章制度，從而做到對人才的管理。

每個優秀的員工通過業績、出勤、服務態度等多個方面的表現，評定優秀員工予以晉級，或贈與公司部分股份的機制，使員工的發展空間十分之大，更提升了員工對于整個公司的一種主人翁態度，更加熱忱的投入工作。

餐飲連鎖企業懂得了企業員工流失重點，就應該找出相應的方法去彌補，這樣就會在不斷實踐中，完善餐飲人力資源管理，這樣也才會讓餐飲連鎖經營走向正規化。

餐飲企業如何處理員工辭職問題

在企業中，員工的辭職是大家認為再尋常不過的事情了，而如果餐飲企業主管認為這也是再平常的事情的話，我想，他至少不是一位合格的餐飲企業主管。因為可以考慮到，他們來餐飲企業工作，可能不僅僅是為了金錢，還有認同、信任、發展欲望和自由的創造平臺等等。所以，一位合格的餐飲企業主管就必須要做到對員工的辭職做一個很全面的調查，因為餐飲企業要尋找一位優秀的人才，的確很必要，這也是餐飲企業自我發展的重要方面。在員工眾多的辭職理由中，因人際關系不佳而呈辭的比率甚高。一般的員工很重視人與人之間的和諧，祈求做到人人都滿意，一旦與管理者的關系不好或者與同事產生摩擦，工作效率會直接受影響，如果不及時改善，他們寧愿另找新環境。當員工提出辭職時，主管人員應該注意一下幾點：

第一、在取得員工的辭職信后，要認真閱讀，并取得其中的重要信息；

第二、在接見辭職員工時，要好好說話，盡量不要刺激他，要讓員工能夠好好的

表達自己的意思。要有耐心，因為每位員工，都是餐飲連鎖企業培養起來的，對企業發展都很重要。

第三、如果是因為自己的錯，就要當面道歉，并且說明以后不再犯，并且要力爭留住。

第四、尤其是當一位優秀人才呈辭，其他員工紛紛求走時，往往會令管理者亂了陣腳，但這不一定是管理者的錯。管理應該盡力挽留。要盡量防止員工不辭職，餐飲企業應該盡量創造好的工作環境給員工，在各方面都要照顧得當。

影響員工忠誠感的幾個因素

餐飲連鎖企業要想不斷向前發展，就必須要有忠誠與企業的員工，只有執行力強大的團隊的存在，才能夠推動企業不斷向前發展，如此，才能夠獲得而更好地餐飲加盟賺錢。在本文，就來介紹一下影響員工忠誠感的幾個因素： 第一、所承擔的責任是否明確。

責任明確是指餐飲連鎖企業員工清楚他們的工作范圍和職責。在本行業中，責任明確包括管理人員對員工的行為提出明確的期望，并執行有力的監控和賞罰。例如，要求服務員記住客人的名字，接線員在鈴響三聲之內必須接聽電話。員工只有知道他們應該怎么做，才更有可能做好他們的工作，更有可能提高工作滿意感。如果員工不清楚自己的職責，他們往往會有失敗感。因此，職責明確是使員工忠誠于企業的前提條件。

第二、考核和獎懲是否公平。

餐飲連鎖企業管理是否公平地考核員工的表現并進行獎勵或懲罰，會對員工滿意感產生極大的影響。員工的表現與他們對公平的感覺之間有著密切的聯系，公平的考核和獎懲制度能鼓勵員工積極的工作；員工感覺受到不公平待遇，他們或許會更加努力工作以改變不公平的情況，但更可能的是員工會減少對工作的投入，降低工作熱情。因此，管理人員應該公平的對待每一位員工，提高員工的工作積極性和滿意感。

第三、工作氛圍是否令人滿意。

餐飲連鎖管理人員不止要為顧客創造良好的消費環境，還應該考慮為員工創造良好的工作氛圍。良好的工作氛圍能提高員工的滿意感，激發員工的工作積極性，提高服務質量水平。員工用來判斷工作氛圍好壞的標準有：休閑場館的聲譽、個人成長的機會、與同事之間的合作、參與決策的機會等等。工作氛圍能直接影響員工的滿意感。

第四、餐飲連鎖企業對待員工的態度是否公平。

成功的餐飲連鎖企業認為員工是質量和效率的根本源泉，會充分挖掘員工的潛力，培養、培訓員工，使員工得到自我發展的機會。成功餐飲連鎖企業的管理人員還會特別尊重員工，不斷地表揚、獎勵員工，激發員工的積極性。因此，餐飲連鎖企業對待員工的態度也能直接對員工忠誠感產生影響。

第三篇：餐飲連鎖企業管理邁向正規必備

餐飲連鎖企業管理邁向正規必備

餐飲連鎖企業管理邁向正規，就必須要做到員工素質的提升、團隊執行力增強、餐飲服務員素質提升、各部門員工認真執行自己的職責，但是要做到這些，企業必須要具備以下條件：

第一、餐飲連鎖企業管理必須要有堅定的決心。

既然進入到餐飲業中淘金，就要認清目標，全力施為，無論遇到多大的困難，都必須堅定不移，不達目的，絕不罷休。而抱著試試看的心態投身餐飲，三心二意，經商的天份再高也不會有多大的修為，不如趁早改作他行，以免誤事。

第二、餐飲服務員要做到忘記本我的存在，而進行專業的服務銷售。做好服務工作的最大障礙是來自心靈深處的自卑情結和逆反心理。所以只有克服了，才能夠得心應手。

第三、企業要對管理經營模式、產品研發不斷創新。

這是一種積極的創業心態，只有保持永遠的激情，才能夠永遠的奮斗，最終做到創業的成功。

第四、餐飲企業管理者要學會靈活的處理何種事物。

因為餐飲行業所涉及的方面很多，如果處理不夠靈活的話，可能會為企業帶去很多麻煩，這就要求管理者們能夠做到視實際情況而改變。第五、餐飲企業總經理應該做到有足夠的威嚴。

威嚴是從工作實際中來的，當然，首先要具有自己的實力，才會得到員工的認可，而且為人處事要謹慎正確。

餐飲連鎖企業只有做到了以上幾點，才能夠真正做到管理的正規化。餐飲連鎖企業經營之人才理念

企業要發展，就必須要做到人才的積累。眾所周知，在眾多行業中，餐飲業就業人員流動性很大，而餐飲連鎖企業要發展，就必須要有合格的餐飲管理人才和優秀的餐飲服務人員。餐飲連鎖要樹立人才的理念，才能夠在今后的發展競爭中取得優異的成績。

餐飲連鎖企業要樹立人才理念，應該從以下幾個方面來進行： 第一、要樹立企業的發展要以人為本的觀念。

以人為本它是一種對人在社會歷史發展中的主體作用與地位的肯定，強調人在社會歷史發展中的主體作用與目的地位；它是一種價值取向，強調尊重人、解放人、依靠人和為了人；它是一種思維方式，就是在分析和解決一切問題時，既要堅持歷史的尺度，也要堅持人的尺度。

餐飲連鎖企業經營也要樹立人本思想，充分發揮人的能動性，為企業創優，能做到人盡其能，盡力為企業創造效益，也是企業發現人才重要途徑。

第二、要知道人才的選擇不一定是最好的，但一定要是最有發展潛力的為準則。人才也需要培養，人才也需要被發現，企業要有一個機制，來發現這些人才，并且加以培養，就一定能夠有他的發展空間。第三、企業也必須為員工制定工作制度，因為制度才是企業運作的保證，要以忠誠、敬業、勤奮、服從、令必行、禁必止為員工的工作態

度。無規矩不成方圓，所以，企業要發展，就必須要做到有完善的規章制度。

第四、要樹立沒有完美的個人，只有完美的團隊為合作精神，團隊的勝利才是個人真正的勝利。團隊執行力是個人能力集合的產物，也是個人在集體中所呈現的最強大的力量，個人也只有在團隊中努力，才能夠發揮到真正的優勢。餐飲連鎖企業也只有為員工提供這樣的環境，才能夠起到有效地作用。

餐飲經營模式的幾個重點

餐飲連鎖企業在一個地區的發展，必須要有一個適合經營的模式的存在。隨著社會注意市場經濟的發展，人們對產品的消費也越來越嚴格，所以，要做好餐飲連鎖企業，就得注重企業經營模式建設，這也是企業獲利的重要方面。

第一、要細分目標市場，提供多樣化的產品。這是企業擴大市場占有，分散經營的重要表現之一。產品的多樣化能夠滿足不同消費的消費口味，從而增加銷售，做到效益的最大化。

第二、要做到高標準的服務質量監控。對于餐飲業來說，服務質量的高低決定了企業前進發展的重要作用之一，服務態度的好壞也決定了企業是否能夠得到認可的重要方面之一。所以提高服務質量，也是企業增收了一個重要方面。

第三、要學會嚴格控制成本費用。成本降低了，就意味著產品的銷售利潤增多了。這可以從企業的原材料采購、產品的加工制作上下功夫，但是一定要在保證質量的情況之下進行。

第四、要做到以人為本的員工管理戰略。只有真正從企業員工的本身利益出發，以員工學習、成長，不斷地充實，才覺得在企業工作，是最榮幸的。員工也會更加為企業工作。

第五、要積極全面地開展市場營銷活動。市場營銷一是為了打品牌，二是為做增加銷售。

第六、要學會利用新技術，新技術可以保證企業不斷發展壯大，增強競爭力。

餐飲連鎖經營企業的經營模式，只有從自身實際出發，不斷吸取實踐經驗，才能夠獲得更大的成功。

餐飲經營理念之企業文化

隨著市場競爭的不斷激化，越來越多的餐飲連鎖企業在努力地打造自己的品牌，而品牌想要具有永久性的功能，就必須要做到文化的滲透，企業文化建設，主要強調以下幾個方面：

第一、先學做人，再學做事。企業文化首先要教會企業員工怎么做人，餐飲連鎖企業員工也是這樣。因為做人，是做好一切事情的關鍵，也是基礎，如果連人都做不好，何談做事呢？所以，企業文化往往追求的是教會員工如何懂得做人，然后對工作起到積極作用。

第二、不要以別人的缺點比自己的優點，而是以自己的缺點比別人的優點。企業的文化在于依照別人的優先來突顯自己的缺點，然后根據實際情況來制定改善策略。

第三、要懂得一絲一縷當思物力維艱，一粥一飯當思來之不易。企業文化還要塑造節約簡樸意識。因為勤儉節約一直是中華民族的傳統美德，企業文化一定要做到這種節儉意識。

第四、要隨時準備應付變化，在變化中學習，在學習中發展。企業文化的還要具有運動意識。所謂運動就是在市場變化中，發展自己的思維，進而做到學習中求發展。

第五、成功的開始是相信，成功的結果是堅持。企業文化中要樹立團隊精神，這就要求要團隊成員彼此信任，而信任的前提也需要大家共同的努力，共同的堅持，這樣才能夠做到真正企業文化代表企業的生命力。

企業文化是餐飲連鎖企業經營的重要環節，也是最高環節，企業要恒久，就必須要認識到企業文化的重要性。

來源：背簍人家官方網站

第四篇：連鎖餐飲企業管理研究(論文)1

連鎖餐飲業管理研究

餐飲業是國內消費需求市場中增長幅度最高的行業，人們的3解決的發展速度最快的熱點行業。而且這個數字又有逐年上升的趨勢。餐飲業在社會生活和經濟生活中扮演著越來越重要的角色，餐飲業的發展不僅豐富了人們的餐桌，同時也豐富了人們的精神生活，人們外出就餐不僅為了填飽肚子，就餐場所也是人們開展社交活動、放松身心的主要場所。隨著人們消費的多元化，各種餐飲形式也蓬勃發展起來，餐飲業創造的就業機會也不可小視，它己經成為國民經濟的新的增長點，近13年來餐飲業的銷售額都以兩位數的增長趨勢上漲，同時餐飲企業集團化和規?；牟椒ダ^續加快隨著餐飲業的發展。

中國連鎖餐飲在發展迅速的同時，必然面臨由于急速擴張帶來的一系列管理問題，很多餐飲行業可能會缺乏長期的戰略規劃會銷聲匿跡。中國餐飲的連鎖方式為直營連鎖和特許經營相結合的方式，至于管理方面，中國餐飲企業還處于借鑒、模仿和積累經驗的階段，雖然有很多成功的代表，如全聚德、馬蘭拉面等，但總體還沒有建立一整套成熟的營銷管理模式;軟件投入和基礎條件也不足，成為制約企業水平提升的關鍵和重點，許多企業缺乏系統的管理手冊;由于服務產品的標準問題很難控制，應用特許經營方式的餐飲企業對參與連鎖經營者的行為很難完全控制，所以餐飲企業的連鎖經營要面臨與其他行業不同的問題;特別是連鎖經營的支撐能力有待提高，在特許加盟連鎖快速擴張中，管理模式和支撐體系的問題比較突出，專業人才仍較缺乏，職業經理人和店長的后備隊伍不足，影響企業的快速發展，所以直接導致的后果就是，企業的品牌創新能力、科技能力和可持續發展的能力有待提高。由于整體管理水平的落后，在營銷管理方面不可避免地暴露出很多問題，產品的定位不明確，選址缺乏科學性、靈活性，促銷手段的保守、落后，品牌管理的不完善是連鎖餐飲企業營銷管理中的主要問題。

通過以上分析，研究中式餐飲企業的連鎖經營有很大的現實意義，通過系統的研究行業問題，一方面可以為整個行業整理思路，另一方面也可以結合中式餐飲的特點和經營管理的現狀提出一些有建設性的建議。1餐飲連鎖相關概念及業態分析 1.1我國餐飲連鎖概念

1.1.1餐飲業的概念

按歐美《標準行業分類法》的定義，餐飲業是指以商業贏利為目的的餐飲服務機構。我國，據《國民經濟行業分類注釋》的定義，餐飲業是指在一定場所，對食物進行現場烹飪、調制，并出售給顧客主要供現場消費的服務活動。1.1.2 餐飲連鎖企業的概念

不同的國家對于連鎖企業的經營品牌、連鎖店的數量規定不同，在我國餐飲連鎖企業經營同類品牌品種、使用統一名稱、標識的若干同業店鋪，餐飲連鎖業是以統一采購、加工、配送為核心，以資本與產權為紐帶或授權與特許經營等方式聯合起來，實現產品服務標準化、生產加工工廠化、管理規范化、共享品牌與規模效益的一種現代經營方式和組織形式。1.2連鎖經營的類型

連鎖經營的類型在各國有不同的劃分方式。在日本通常將連鎖經營分為三種類型:一正規連鎖(regular chain簡稱RC，也可稱直營連鎖，即總公司直接投資開設的連鎖店;二是自連鎖(voluntary chain簡稱VC)，即保留單個資本內所有權的聯合;三是特許連鎖(franchise chain，簡稱FC)，即以經營權的轉讓為核心的連鎖經營。

1.2.1直營連鎖

具有資產一體化的特征，即每一家連鎖分店的所有權都屬于同一主體，歸一個公司、一個聯合組織或單一個人所有;直營連鎖實行總公司統一核算，各連鎖店只是個分設銷售機構，銷售利潤全部由總公司支配:直營連鎖總司與其下屬分店之間屬于企業內部的專業化分工關系，所以在經營管理權方面基本上高度集中。各連鎖店不僅店名、店貌等完全統一，經營管理的決策權，如人事權、進貨權、進貨權財務權、投資權等也都高度集中在公司總部，總部為每個連鎖店提供全方位的服務，以保證公司的整體優勢。1.2.2自由連鎖

自由連鎖的原意是自發性連鎖或任意性連鎖，實際上是一種橫向發展的合約系統，既可以由某一批發企業發起，而組成批零一體化的合約關系，也可以由眾多的零售企業聯合組成一個具有采購和配送等功能的商業機構，為零售企業服務。1.2.3特許經營

特許連鎖又稱合同連鎖、加盟連鎖。美國商務部規定，特許連鎖是指主導企業把自己發的產品、服務和營業系統(包括商標、商號、企業象征的使用、經營技術、營業場合或區域等)，以營業合同的形式，授予加盟店在規定區域內的經銷權和營業權。加盟店則交納一定的營業權使用費，承擔規定的義務。1.3連鎖店的經營業態比較

直營連鎖是總公司自我膨脹和分化的結果。由于所有權單一，易實行統一核算，易建規范化的管理模式，但由于資金投人大、見效慢，其規模擴張易受資金、稅收、地區法規等掣肘。自由連鎖和特許連鎖是通過契約的連鎖，在打破行政性行業、地域、所有制分割，實現資源有效配置，克服資金短缺方面有明顯的優勢，有效利用現有商業網點等資源，快速達到連鎖規模的擴張。

2.餐飲連鎖業發展現狀、趨勢分析

2.1餐飲連鎖業在國內外發展的歷史進程

連鎖經營從產生到現在的100多年歷史得到了充分的發展，在美國、英國、法國、德國、日本、香港等發達國家和地區，連鎖經營被廣泛用于餐飲業等眾多行業，并且不斷向海外擴展，出現了國際化連鎖經營的趨勢。與獨立的經營活動相比，餐飲連鎖經營通過經營模式的統一性，經營產品的大眾化及獨特性，管理方式的規范性及管理手段的科學性，進行規模經營，實現了規模效益。

2.1.1 餐飲連鎖經營在中國大陸的發展

近幾年來，餐飲業快速改變多年沿用的單店經營模式，積極發展連鎖、配送、網絡經營，在全國都涌現了一大批多業態的餐館、快餐連鎖企業。以連鎖經營、品牌培育、技術創新為代表的現代餐飲業加速替代傳統餐飲業手工隨意性生產、單店作坊式經營、人為經驗型管理，向產業化、連鎖化、集團化和現代化的方向邁進。

中國餐飲連鎖企業近年來發展迅速，經過開始的簡單模仿到開發有中國特色的餐飲產品，再到后來的建立企業自身文化、品牌的艱苦摸索過程，在中國餐飲業，雖然有華榮雞、紅高粱的失敗教訓，但這過程中涌現出相當數量的無論是在規模上還是在經營績效方面令國人驕傲的企業，這些企業是中國餐飲業的生力軍，也將擔負起振興中國餐飲業的重任。

例如我們國家的內蒙古小尾羊餐飲連鎖有限公司,成立于2001年9月12日。是一家集餐飲文化研究、傳統膳食開發、民族特色食品生產于一體的現代餐飲連鎖企業，是內蒙古自治區餐飲行業的龍頭企業之一。作為一家在少數民族地區成長起來的獨具民族特色的餐飲企業，通過近幾年的發展，公司固定資產已達3億元，并在全國擁有532家連鎖店，其中自營店、聯營店42家。2004年營業額達28.1億元，位列全國餐飲百強第三。

國外的連鎖餐飲如肯德基和麥當勞在中國的發展,肯德基和麥當勞在世界和中國市場的發展狀況。

(一)、肯德基的歷史、發展和現狀。

肯德基隸屬與當今世界最大的餐飲連鎖集團—百勝集團，其自身品牌發展經歷了三個階段。

<1>：肯德基的創始人哈蘭?山德士憑借自制炸雞（肯德基原味雞）創業，晚年出售炸雞秘方，授權使用肯德基品牌，并與1952年設立首家被授權經營的肯德基餐廳。

<2>：肯德基先后在幾家大公司的支持下創立出一套符合現代快餐要求的經營管理體系，并取得重大發展。肯德基在美國本土取得了雞類產品領先的地位，并順利跨出國門，成為跨國餐飲連鎖企業。

<3>：1977肯德基被百事收購，之后發展迅速；1997年肯德基和必勝客、Taco Bell（墨西哥式食品）三個餐飲品牌成立了百勝全球餐飲集團?，F在肯德基在全球的80多個國家擁有11,000多家肯德基餐廳，每天接待1,000多萬名顧客,躋身世界企業五百強。(二)、肯德基在中國的發展。

肯德基進入中國18年，歷經風雨，憑借美食和服務榮登“顧客最?；蓊櫟膰H知名品牌”榜首。在中國成為當之無愧的快餐第一品牌，其在中國的發展經歷了兩個階段。

<1>.肯德基1987年進中國，隨后開始慢慢摸索具有中國特色的發展之路。直至2000年，13年時間累計發展了400家餐廳，成為當時中國餐飲連鎖第一。

<2>.進入21世紀，隨著第一家“不從零開始”加盟店的開業，肯德基羽翼豐滿，同時加快了在中國的步伐，短短4年時間，餐廳數量凈增800家，到2004年底，總數超過1200家，單店銷售額在行業中也名列前茅。當然，肯德基在中國的發展也并非那么順利，先是非典，又是健康食品問題，再后來是禽流感和蘇丹紅事件，但每件事情出來后，肯德基都積極認真對待，努力把負面影響降低到最低限，加之適時的公關和宣傳，其霸主地位沒有絲毫動搖。(三)、麥當勞的歷史、發展和現狀。

麥當勞作為全美排名第一的快餐連鎖品牌，在其近70年的發展過程中，經歷了兩個主要發展階段。

<1>.1943年麥當勞在猶太人兄弟麥克?麥當勞和迪克?麥當勞手中誕生，并開始了小規模的加盟業務。但真正領導麥當勞走上快速發展之路的卻是克洛克，在他的帶領下，麥當勞憑借其產品質量高、價格廉、供應迅速、環境優美，迅速發展到全美各州。

<2>.1967年，麥當勞首度出國，國外業務發展迅速。到目前為止，麥當勞已經覆蓋了全球121個國家和地區，餐廳數量達到30000家以上，成為全球排名第一的連鎖快餐品牌。(四)、麥當勞在中國市場的發展。

<1>.麥當勞1990年進中國，隨后從1992年開始擴張，至2000年全國發展到約300家餐廳，而且全部都是自營餐廳。

<2>.從2001年開始，麥當勞加快在中國的發展速度，在此后的四年時間里，凈增店鋪300余家。而且，麥當勞也開始了在中國特許經營之路，雖然其發展速度不及老對手肯德基的快，但也穩坐中國快餐品牌第二把交椅。

在中國發展之時，麥當勞禍事不斷,例如全球股價下跌、關門裁員、毒油毒水事件、爆炸事件，人們對名牌的關注加之媒體的推波助瀾，其負面影響被放大，使麥當勞在中國的努力打了折扣，影響了麥當勞在消費者心目中的地位 2.2國內外餐飲連鎖快速發展的動因分析

為什么連鎖經營在餐飲業有這么強的生命力，發展得如此神速?最根本的原因是連鎖經營以其新的經營特點，它適應了現代大工業發展和消費需求變化的需要，連鎖經營的實質是把現代大工業、大生產的組織原則應用于商品流通領域，達到提高協調運作能力和規模效益的目的。

2.2.1 連鎖經營的內部化、一體化帶來規模效益

餐飲企業的連鎖化經營，本質上是通過內部化和一體化實現交易成本的節約而不斷成長的。正規連鎖通過內部化和一體化實現了聯購分銷，大大節省了交易成本使正規連鎖不斷成長。類似地，特許連鎖通過合同在特定時期內實現了不同企業的一體化:自愿連鎖以緊密的企業協作實現了企業之間的松散一體化，形成了企業之間穩定明確的分工，以此取代市場交易，從而節省了交易成本。

一體化與內部化不光使得交易費用節約，還導致了企業規模的擴大，從而使連鎖店享規模經濟的優勢。對餐飲企業而言，就是為了突破單店經營的成長極限走向連鎖經營，就是在更廣大的市場范圍內建立更多的分店，使商店營業面積不斷增加，總的營業時間不斷增加。2.2.2 分工專業化、管理集中化帶來竟爭中的速度優勢

餐飲企業的連鎖經營要求企業必須在整體規劃下進行專業化分工，實施集中管理，以便使連鎖店在激烈的競爭中能快速反應，領先對手。

首先，是依據連鎖店的營運程序與作業特點進行崗位專業化分工。其次，連鎖店的專業化分工是通過內部組織分工形成的不同部門的設置是連鎖店專業化分工的組織保證。最后，連鎖經營通過集中管理實現連鎖店的協調運行。集中化管理，對內而言實現了有效分工基礎上的統一與協調;對外而言，體現了連鎖店的一致性與統一性。集中化與專業化相輔相成使連鎖店在競爭中享有速度方面的優勢。

2.2.3 標準化帶來的效率優勢

連鎖店的專業化分工與速度的提高可以通過標準化工作得到進一步擴大，連鎖店在開發標準化作業方面的實踐表明，標準化確實可以通過嚴格的管理實現連鎖店經營的高效率。餐飲連鎖業在建筑裝演、設計布局、進銷管理、存貨控制、員工培訓、實施標準化:通過對菜品的生產流程、份量、配方標準化，盡量使產品標準化;通過作業研究，編寫連鎖店營運手冊，使各店鋪作業人員的服務用語、服務態度、服務水平標準化。標準化管理使連鎖店的復制能夠高效率、高標準地完成，使總部對各個分店易于掌控，帶來企業運營中的效率優勢。2.3中國連鎖餐飲業發展的現狀和問題分析

首先，中國傳統飲食業的特點與現代化連鎖經營的兼容性尚未較好解決，連鎖經營作為一種有生命力的經營模式，要求所經營的商品或服務具有工業化產品的特點，即能夠實現生產的規模化、專業化、標準化，從而與手工產品相比具有產品質量穩定和規模效益的優勢。然而，中國傳統烹飪與大工業生產是天然抵觸的，中餐食品的制作多是經驗型的、廚師個人素養起主導作用的手工業者的技術和技巧，再加上傳統烹飪豐富的文化性和流派眾多的地緣性，使得中餐食品在生產上缺乏統一的工藝標準，評判上缺乏可操作的量化指標，因此，要實現真正意義上的標準化難度較大，這是阻礙中餐連鎖經營發展的主要技術瓶頸之一。除了經驗型生產，我國傳統飲食業的另一特點是文化性強。

其次，連鎖經營規范化程度低，重形式、輕實質。連鎖經營有三種主要形式:正規連鎖、自由連鎖、特許連鎖。從國際范圍看，特許經營是餐飲業連鎖經營的主要形式。與其他連鎖經營類型相比，特許連鎖是一種較正規連鎖更具活力、較自由連鎖更具約束力的經營模式。除了具有規模經營優勢外，它還有聯合方式靈活、風險小等特點，是標準化的“拷貝”技術，是一種經營技巧、業務形式、知識產權的許可，是己被實踐證明成功的整套經營管理模式向新企業的轉讓。最后，系統環境有待改善。2.4餐飲業市場營銷發展趨勢分析

由于企業管理體制的改善，市場競爭的加劇，企業的營銷努力也呈現出新的方式，逐漸體現出現代營銷的特點。

2.4.1 從簡單營銷為主向主題營銷的方向發展

餐飲傳統市場營銷活動大多既平穩，又平淡無奇，所以是簡單的。但在市場消費需 求的強烈刺激下，大批飯店賓館、酒樓飯莊、各種社會餐館、飲食網點迅速發展起來，很快形成了完全、充分的市場競爭格局，這就使餐飲市場營銷己經從“傳統簡單營銷為主向主題營銷”的方向發展了。主題營銷就是餐飲企業，特別是高中檔飯店賓館、酒樓飯莊總是根據季節、天氣、節假日、社會熱點、消費時尚、客人需求變化等，在一定時期選擇一個主題，經過精心設計、精心包裝、精心組織、精心宣傳，推出一個具有濃郁文化色彩的主題營銷活動，也可以經過精心策劃，刻意創造出具有突出特點、優美環境和優質產品的各種主題餐廳。主題的內容名目繁多，千奇百怪，主題的風味和產品多種多樣，千變萬化，都以求新、求奇、求特、求異來招攬顧客，開展市場競爭，這既是現階段我國餐飲市場營銷的竟爭格局，也是未來的必然發展方向。

2.4.2 從風味營銷為主向品牌營銷為主的方向發展

風味營銷指餐飲企業先選擇一種風味，然后制定菜單，以此作為市場營銷的主要手 段，經營者和顧客尚不具有品牌意識。隨著比較完全和充分的市場競爭局面的形成和發展，單純依靠風味營銷已經很難適應激烈的市場競爭需要了。于是，餐飲市場逐步形成了從風味營銷為主向品牌營銷方向發展的一種新的趨勢和市場動向餐飲品牌營銷的實質和核心要素是以商標或商品為名稱或標記所形成的穩定優良的企業形象，優質產品、優良服務和超常的市場占有率，是企業或產品的廣泛知名度和美譽度，高水平的技術含量和文化含量及其優良經濟效益。

2.4.3 從單個企業營銷為主向集團連鎖營銷的方向發展

在餐飲業的市場競爭日趨激烈、成本相對上升、價格反而下降、經營難度普遍加大的市場條件下，近年來，餐飲業開始出現了從單個企業的個體營銷為主向集團連鎖營銷方向發展的趨勢。集團連鎖營銷是以一家規模較大、實力雄厚、市場聲譽較高的餐飲企業為基礎，用統一的名稱、商標或品牌，發展連鎖店、加盟店，建立統一的模式，形成集團型連鎖企業。形成強大市場聲譽和競爭能力。和必然結果。3.餐飲企業的營銷策略探索

隨著餐飲市場競爭的加劇，餐飲企業連鎖化、集團化的發展要求餐飲企業在營銷策略上擺脫傳統的營銷模式，向現代營銷方向發展，中國的餐飲企業在實踐中不斷摸索，在營銷策略方面不斷地進步。提供高質量、符合消費潮流的產品，靈活、科學的選址模式，有效地宣傳、促銷策略，樹立鮮明的品牌形象是餐飲營銷策略中的重點。

3.1產品策略

餐飲產品作為一種服務產品，主要的服務就是滿足顧客的進餐需求，提供高質量、有特色的產品是企業生存的基礎:在進餐的同時，顧客還要體驗餐廳的環境、氣氛和人員的服務等，這些元素構成整體的餐飲產品，所以，餐飲企業在提供美味的食品的同時，熱情周到的服務、優雅的環境也是不可缺少的;在做好基本的服務同時，根據目標顧客的心理需求，為顧客提供難忘的體驗過程也是塑造企業形象、增加企業的核心競爭力的措施;連鎖餐飲企業還要面臨餐飲產品的標準化的問題，中國的餐飲特點決定了中國連鎖餐飲企業實行標準化的難度，標準化的尺度的把握是關鍵，連鎖餐飲的產品一致性的特點和中國餐飲烹飪的技術指標難以量化的特點之間的平衡，是連鎖餐飲企業要考慮的問題，不考慮中國餐飲烹飪的特點無條件的標準化是不利于中國餐飲連鎖的發展的。3.2選址策略

餐廳的選址沒有固定的模式，因為每個城市格局不同，消費方式也不同，像北京這樣的城市，人口總量很大，寫字樓、居民社區、美食街、購物中心是餐飲企業選址的首選，在繁華的商業中心經常能看到必勝客、金山城等大型的連鎖餐廳，把餐廳開在5層的情況也有，在一般的中小城市是難以想象的，選擇這種選址策略的餐飲企業一般有很大的品牌影響力，有一定規模的忠誠顧客群，根據以往的選址模型，這種情況是不會出現的，但是，北京的商圈特點和人們的消費行為使這種現象成為可能。3.2.1餐飲連鎖經營的選址策略

在餐廳連鎖店選址的過程中，必須對所選定的潛在地址的相關因素進行詳細的分析，影響餐廳連鎖企業營業地址選擇的因素從宏觀上講包括地理因素、社會因素、文化因素、經濟因素和市場因素等;微觀層面要考慮到餐飲企業所在商圈的特點、自身的經營特點、目標顧客的購買行為特點;另外，適當的運用模型進行科學的選址也是非常重要的。3.3促銷策略

一家正常運行中的餐廳，菜品質量、服務水平及環境質量構成了吸引顧客的主要因素，對于現代餐廳而言，“酒香不怕巷子深”的時代已經過去，任何一個商業企業在信息量巨大的社會里，都應該發出有影響力的信息，吸引大眾的目光，把自己的形象淋漓盡致的展現出來，科學的應用促銷策略可以推廣產品、增加銷售量、強化品牌形象，是現代企業營銷策略中的重要內容。

例如:以前的麥當勞倡導的是“溫馨家庭、歡樂生活”和“常常歡笑，嘗嘗麥當勞”的用餐文化，消費對象一直堅持以孩子為中心的家庭，然后才是父母與年輕男女，宣揚的是快樂和溫馨。2004年，麥當勞徹底摒棄了沿用了半個多世紀的健康、快樂的主題，同時在全球同步推出“我就喜歡” 這一極富個性的口號，把目標顧客定位在麥當勞流失得最快、公司最需要抓住的年輕一族，所有的品牌主題都圍繞著“酷”、“自己做主”、“我行我素”等當代年輕人推崇的理念。

肯德基后期的“立足中國，融入生活”的內涵較前期的 “享受美味，盡在肯德基”的理念更表達了其品牌對中國消費者的重視，把企業的發展和中國人的生活緊密聯系在一起，是溫暖、和美、家庭的升級版本，前后兩者一脈傳承，品牌號召力得以進一步的提升。而麥當勞“變臉”之前的消費群體與肯德基相似，兩者之間的相似定位總讓他們為爭奪顧客而大打出手。為實現差異化，麥當勞大膽地將城市青少年從原來的消費對象中凸顯出來，力求于市場細分中形成未來的消費群體。自“我就喜歡”提出至今，麥當勞的確提高了其在城市青少年中的品牌地位，但由于轉變跨度之大，也讓很多人一時難以接受，同時麥當勞也面臨著因此而失去原有的兒童市場的可能。3.3.1 促銷要有戰略性

目標顧客的針對性很強，同時反復強化自身定位，以一定頻率周期的提醒消費者，并利用新產品吸引消費者的眼球，同時也給自己樹立了充滿活力的形象。3.3.2 傳 播媒體的選擇應有策略性

隨著時代的變化，人們獲取信息的渠道也會發生變化，在古代，人們用叫賣、招牌等方式傳遞信息，而后，隨著新技術的發明、人們生活方式的多元化，新的宣傳手段也不斷地被應用、普及，電視、報紙、雜志等大眾媒介是商業宣傳的主要平臺，網絡的普及更是為信息的傳播起到化時代的作用。在被各種信息包圍的情況下，人們對單個信息的關注度會降低，所以，在選擇宣傳渠道的時候也要跟上時代，選擇人們接觸頻繁、信息的接收效果好的渠道，雖然成本可能會高，但是宣傳效果較好，平均成本就會降低。3.3.3 注重應用情感促銷

餐飲企業更應該以顧客為中心，特別是關注目標顧客的情感、心理的時代變化，在設計產品和宣傳促銷的時候，是企業的文化和顧客的某種情感相吻合，不僅能夠塑造企業的人性化的品牌形象，也會給企業樹立很好的社會形象。

3.3.4 重視聯合促銷和關系營銷

餐飲企業應該變被動促銷為主動促銷，主動與附近的公司、單位等建立聯系，在店內銷售時要根據情況，主動地與目標顧客建立長期的穩固關系，給與特殊的服務和優惠，很多企業都是被動的等顧客要求長期消費的優惠，如果主動地建立關系會有更好的效果，很多服務行業都采用“貴賓卡”的制度，在餐飲行業還不多見。必勝客的“學生打折卡”就是很好的例子，每張卡片的發放都意味著顧客的重復購買的兒率的增加。3.4品牌策略 品牌是消費者識別企業或產品的一種依據，它不但是一個名稱或符號，而是包含了個性、品質、服務、價值、信譽和聲望等諸多因素的集合體。中國餐飲連鎖業的發展期待大量名牌企業和名牌產品的出現，但品牌不會也不可能速成，這需要一個多年的積累和苦心經營的過程。國外餐飲企業在中國市場的巨大成功，是其成熟、有效的品牌運作的深刻體現。中國餐飲業具有悠久的歷史，應發揮我國諸多名品名店的老字號優勢和深厚的文化底蘊，突出民族飲食文化特色。中國企業必須認識到建立一個行之有效的品牌和營銷體系的重要性，從各方面努力爭取打造國際化的餐飲品牌。

品牌是發展我國連鎖餐飲業的有力杠桿，近幾年我國餐飲業連鎖有了長足的發展，但與市場發展、與其他行業相比，還顯得滯后，我們應該抓住機遇，借餐飲業快速發展之機，加大餐飲業資源整合力度，推動餐飲業產業質量提升和持續發展。4結論

餐飲業是服務業的重要組成部分，餐飲連鎖研究也是比較有現實意義的領域，希望我的研究能起到拋磚引玉的作用，使更多的學術界人士能夠關注這個領域，總結餐飲連鎖的經驗和教訓，為行業的健康發展提供理論的指導。參考文獻 著作: 1．蘇同華:《連鎖店經營管理》，立信會計出版社，1998年版 2．國內貿易局:《中國快餐發展啟示錄》，2000年版 3．鄭燦朝，高景遠:《聚焦中國連鎖業》，中國商業出版社，1999年版

4．何春凱、發榮:《連鎖致勝》，廣東旅游出版社，1999年版

5．李冀:借鑒國外經驗加快國有餐飲企業連鎖經營發展，商業經濟與管理，1996年3 月 6．唐湘輝:中式快餐連鎖經營的問題與對策分析，湖南商學院學報，2000年6月 7．王林:論我國餐飲連鎖企業的特色及優勢，科技進步與對策，2001年9月 8．譚福梅:如何培育連鎖企業的核心競爭力，改革與戰略，2003年11月 9.http://www.tmdps.cn/Program/Info/index.asp 10.http://bbs.3eat.net/read.php?fid=21&tid=48743&toread=1

第五篇：餐飲連鎖財務制度

餐飲連鎖管理有限責任管理公司

財務制度

第一章 總則

第一條

為加強財務管理，本公司根據國家有關法律、法規及財務制度，結合目前我司經營管理模式，特制定本制度。

第二條 本公司及下屬各分店的財務工作人員，都必須嚴格執行本制度。其他加盟合作的企業參照本制度執行。

第二章 核算體系

第三條

統一核算，分級管理。公司財務核算體系由總部-地區總部（必要可設）-輔助核算部門/輔助核員-分店構成。公司的核算以總部為一個核算中心，所有的分店都視為該總部的銷售終端，門店的所有賬目必須并入總部賬目，同時門店應根據管理的需要設置必要的輔助賬目，并定期與總部總部對賬。門店所有的資產、負債和損益，都歸總部或地區總部統一核算。在總部和分店不在同一個城市當中，或是在比較近的下級縣市設置門店，總部可以視情況而定在該區域設置輔助核算部門（可以是單獨指派一個人），作為總部在該區域負責對所有分店的核算、監督、匯總等職能，輔助核算部門/輔助核算員是總部為了管理的目的所設的異地部門，輔助核算部門/輔助核算員直接向總部負責，并對該區域所有分店進行日常工作的監督和票流的匯總工作。公司在非總部管理輔射區域內，可以設立區域總部，實行“總部——地區總部——門店”的管理模式，地區總部在總部監督下嚴格按總部有關規定開經營管理活動，并進行獨立核算，從而形成總部和地區總兩級管理體制。區域總部具有單獨的財務核算中心，區域總部下設的所有的門店的所有帳目都入區域總部的帳目進行統一核算，區域總部應定期和總部進行對帳工作，并在指定的財務核算周期內向總部上交經營和財務報表，由總部進行帳套合并處理。

第四條

由連鎖總部進行統一核算是連鎖經營眾多統一中的核心內容。區域性的連鎖企業，由總部實行統一核算；跨區域且規模較大的連鎖擴展，可建立區域性的分總部，負責對本區域內的店鋪進行核算，再由總部對分總部進行核算。

第五條

本企業統一核算的主要內容是：對采購貨款進行支付結算；對銷售貨款進行結算；進行連鎖企業的資金籌集與調配等等。

第六條

店鋪一般不設專職財務人員，店鋪與總部在同一區域內的，由總部統一辦理納稅登記，就地繳納各種稅款；店鋪與總部分跨不同區域的，則由該區域的分總部或店鋪向當地稅務機關辦理納稅登記，就地繳納各種稅款。

第七條

區域分總部應定期向總部匯報該區域各店鋪的經營情況、財務狀況及各項制度執行情況。

第八條

原則上連鎖企業在建立時就應實行統一核算，有特殊情況的企業在實行連鎖初期，可以分階段、分步驟地逐步進行核算上的統一。

第三章 會計核算原則、科目及報表

第九條

本公司執行《小企業會計制度》、《企業會計準則》和《企業財務通則》等法律法規關于會計核算一般原則、會計憑證和帳簿、內部審計和財產清查、成本清查等事項的規定。

第十條

本公司實行分級核算、按部設帳。第十一條 本公司采用借貸記帳法，記帳原則采用權責發生制。

第十二條

公司及下屬各分店對同一時期的各項收入及與其相關聯的成本、費用都必須在同一時期內反映，如應付工資、計提折舊、應交稅金、各項攤銷和預提等均應按規定時間進行，不得提前或延后。

第十三條 本公司采用的會計處理方法，前后各期必須一致，非總經理同意，任何人不得隨意改變。

第十四條

本公司在籌集資本金活動中，投資者出資額超出資本金的數額；企業因分立、合并、變更投資時資產評估或者合同、協議確定的資產價值與原帳面凈值的差額、接受捐贈的財產等計入資本公積。

第十五條 本公司流動資產包括現金、銀行存款、應收票據、應收股利、應收帳款、其他應收款、預付款、待攤費用、存貨等。應收及預付款、待攤費用按實際發生額計價；應收票據按面值計價，其貼現利息計入財務費用。

第十六條 本公司不計提壞帳準備及存貨跌價準備，內所發生的壞帳損失直接計入期間費用。

第十七條 本公司在其他應收款科目下設置備用金二級科目，公司采用備用金定額管理制度，根據具體情況，核定一定金額的備用金，使用單位實際使用后所產生的支出，以符合公司規定的原始憑證向財務部報帳，財務部在審核無誤后用現金補足備用金定額。

第十八條 本公司在其他應收款科目下設置內部往來二級科目，專門核算本公司下屬各企業內部之間以及與公司本部之間的業務往來。

第十九條 本公司的存貨包括原材料、庫存商品、低值易耗品等，均按實際成本計價，上述各項存貨的發出和領用，均按加權平均法進行核算。

第二十條 本公司的低值易耗品是指不能作為固定資產的各種用具物品，如家具用具、辦公用具、工具、陶瓷用品等；本公司的低值易耗品采用一次性攤銷方法，所有低值易耗品均在領用時一次性計入當期費用（個別分店另有規定的除外）。

第二十一條 本公司對各分店的存貨進行定期或不定期的盤點，盤盈的存貨沖減當期費用，盤虧和毀損的存貨在扣除過失人賠款和殘料價值后，計入當期費用。

第二十二條 本公司的固定資產是指單位價值在2000元以上，使用期限超過1年的房屋、建筑物、機器、機械、運輸工具及其它與經營有關的設備、器具、工具等；或雖不屬于經營用設備，但單位價值在2000元以上，并且使用期限超過2年的物品。

第二十三條 本公司的固定資產折舊，采用平均年限法計提，凈殘值率按固定資產原值的1%確定，固定資產折舊年限按以下規定執行：

（一）房屋為20年；

（二）通用機械及其它設備為10年；

（三）電子設備、運輸工具、辦公設備、器具、工具、家具等為5年。

第二十四條 本公司根據月初在用固定資產的帳面原值和月折舊率按月計提折舊。月份內開始使用的固定資產，當月不計提折舊，從下月起計提折舊；月份內減少或停用的固定資產，當月仍計提折舊，從下月起停提折舊。

第二十五條 本公司所發生的固定資產修理，直接計入當期費用。

第二十六條 公司出售或清理報廢固定資產變價凈收入（變價收入、殘料價值減去清理費用后的凈額）與固定資產凈值（原值減累計折舊）的差額，計入營業外收入或者營業外支出。

第二十七條

公司盤盈的固定資產，按其原值減估計折舊的差額計入營業外收入；盤虧及毀損的固定資產按照原值扣除累計折舊、過失人及保險公司賠款后的差額計入營業外支出。

第二十八條

本公司長期待攤費用開辦費即在籌建期間發生的費用，從開始生產經營的當月一次性進入長期待攤費用；年底在申報所得稅稅前扣除時，應從開始生產經營的次月起在3年的期限內分期調整扣除。

第二十九條

本公司在經營過程中，為管理和組織經營活動所發生費用直接計入當期的管理費用和財務費用；而各分店在經營過程中所發生的各項費用直接計入當期的營業費用，各分店在經營過程中所發生的各項直接支出計入營業成本。

第三十條

本公司不計提職工福利費等，所發生的職工福利等開支直接記入期間費用，但其開支累計金額不得超過職工工資總額的14%。

第三十一條

本公司實現的營業收入按實際價款核算，當期發生的銷售折讓及免單，直接沖減當期營業收入；當期發生的現金折扣，屬于公司的計入財務費用，屬于各分店的可計入營業費用。第三十二條

公司的稅后利潤按下本列順序分配：

（一）支付被沒收財物損失和各項稅收的滯納金、罰款；

（二）彌補以前虧損；

（三）按照稅后利潤扣除前兩項后的10%提取法定盈余公積金（另有約定的除外）；

（四）向投資者分配利潤。

第三十三條

本公司財務報告包括會計報表及財務情況說明書。會計報表主要有如下幾種：

（一）資產負債表（月）；

（二）利潤表（月）；

（三）分部報表（月）；

（四）現金流量表（）；

（五）管理費用明細表（月）；

（六）營業費用明細表（月）；

（七）利潤分配表（）；

（八）財務狀況變動表（）。

以上各表按財政部規定格式填制，公司分部報表及分店利潤表本公司要求體現毛利率和凈利率，各分店應于次月8日前將各種報表上交財務部。財務部應在每進行合并報表的編制。

第四章 資金及費用的管理

第三十四條

財務部要加強對資產、資金、現金及費用開支的管理，防止損失，杜絕浪費，良好運用，提高效益。

第三十五條

本公司的資金主要采用收支兩條線的管理方式，在到達州市內的下屬分店，當天所有收入應全部存入該分店的開戶銀行（分店只能存入不能支?。?，其小額支出采用定額備用金管理制度，較大額的支出則由公司出納員進行支付；外埠下屬分店的全部收入則采用按50%存入該分店所在地的開戶銀行（分店只能存入不能支取），另外50%交由分店出納員用于支付日常采購及零星開支，而較大額的支出則采用分店提前申請，總經理批準后，再由公司轉款到該分店出納支出帳戶。

第三十六條 針對大宗原材料的支付，根據與供貨商的約定進行核對，財務人員應對入庫單及張數、入庫單的品名、數量、單價、金額、驗收簽字等事項認真審核，同時收回入庫單結算聯并出具貨款結算單，在總經理或副總經理審批后，出納人員方可根據資金安排情況付款。

第三十七條

對于原材料的零星采購，采購人員必須在當天持采購發票和通過驗收并簽字的入庫單，經財務人員審核、總經理或副總經理審批后，出納人員方可付款。

第三十八條

出納人員辦理信匯、電匯、票匯（含自帶票匯）、轉帳支付等付出款項，一律憑總經理審核同意后的用款申請表辦理。用款申請表應附入付款憑證記帳備查。

第三十九條

關聯企業之間內部往來款項，用款單位要開出《收款收據》蓋齊有關印章，注明時間、金額、用途，放款單位出納人員要在總經理審批后方可付款。

第四十條

因辦理公事需要財務預支款項的，可向出納借款，借款人應認真填寫《借款單》，注明借款人、時間、用途、金額、及約定償還時間，并經部門經理、總經理或副總經理簽字批準后，出納人員方可付款，借款人在公事辦理完畢后，應在當天到財務部履行報賬手續，逾期不報賬者，財務部門有權從當月工資中扣還。

第四十一條

購置資產、物料用品應按規定填制申購單，辦理審批手續。報銷時經手人、驗收人應在發票上簽字并注明用途，連同入庫驗收單一并交由財務部門審核，并經總經理或副總經理審批后，出納人員方可付款。

第四十二條

購置零星物品、資產維修及其他開支，報銷人應在提供的發票上注明用途，同時在經手人、驗收人簽字后交由財務部審核，并經總經理或副總經理審批后，出納人員方可付款。

第四十三條

公司因業務需要開支業務招待費時，應事先報總經理批準，本著節約、合理、有效以及不超標的原則，嚴格按照現行財務制度規定執行，報銷人在填寫費用報銷單后，經財務部審核，并經總經理或副總經理簽字后，出納人員方可付款。

第四十四條

公司員工工資應由人事管理部門按月根據考勤情況編寫員工工資發放表，計算應發應扣及代扣款項，核算出各員工實發工資數后交由財務部審核，并經總經理或副總經理簽字后，方可發放。

第四十五條

出納人員在付款業務中，應認真審核原始憑證中的經濟事項是否真實、準確、合法、大小寫是否一致，是否具有經辦人、驗收人或證明人的簽字，是否按照審批權限審批，并經總經理或副總經理簽字，確認后方可付款，同時應根據付款方式加蓋“現金付訖”或“轉賬付訖”戳記。

第四十六條 出納人員應嚴格遵守現行的現金、銀行管理制度和財務管理制度的有關規定，不得坐支及挪用現金，不得白條抵庫；否則，以挪用公款行為追究出納人員責任。

第四十七條

公司出納人員在財務部的領導下進行工作，出納人員必須嚴格按照財務部規定的財務工作操作流程進行出納收支業務工作；出納必須在完成每天的支付業務后，及時登記日記帳，并在正確填制“出納收付報告單”后連同原始憑證一并交給會計，便于會計及時進行帳務處理。

第四章

采購及資產的管理

第四十八條

各分店的原材料采購，采用供貨制，在供貨商確定之后，根據第二天的營業預測，開具采購計劃書，核定后通知供貨。

第四十九條

供貨商將原材料送到后，店長應對原材料的數量、質量、單價等進行驗收核定，并通過“高點餐飲管理軟件”錄制入庫單，該單以一式兩聯的方式打印出來，在驗收人等（二人以上）簽字后，第一聯交給留由該店保存(月底一起上交公司)，第二聯交供貨商作結算憑據。

第五十條

各分店產品的供應與保管由吧臺專門負責，貨商將產品送到后，店長產品的品名、規格、數量、質量、單價等進行驗收核定，并通過“餐飲管理系統”錄制入庫單，該單以一式兩聯的方式打印出來，在驗收人等簽字后，第一聯交財務對帳用，第二聯交供貨商作結算憑據。

第五十一條

財務部門應定期和不定期對企業的各項資產進行清查及抽查，核實債權債務，查明財產物資的實存數量與帳面數量是否一致，各項結算款項的拖欠情況及其原因，材料物資的實際儲備情況，固定資產的使用情況及其完好程度。

第五十二條

財務部門在清查核實上述情況后，應當將清查核實的結果及其處理辦法向總經理報告，并按會計制度的規定進行相應的會計處理。

第五章

內部牽制制度

第五十三條 本公司設置專職現金出納員崗位，實行錢賬分管，現金出納員不得兼管稽核、會計檔案保管和收入、費用、債權和債務賬目的登記工作。特殊情況的，分店可設置兼職現金出納員崗位，兼職現金出納員的責權與專職現金出納員相同。第五十四條

本公司單獨設立現金日記帳，現金出納員應逐筆登記入帳，不準多筆匯總記帳，也不準以收頂支記帳；現金出納員應按照日記帳的登記要求登帳，做到日清月結；財務部應定期或不定期對現金進行盤點核對，同時編制現金盤點表。

第五十五條

本公司設置銀行出納員崗位，根據系統資料和銀行存款，負責對各分店營業收入的稽核，保證資金的正常回籠，同時負責公司內部之間款項的劃轉工作。

第五十六條

本公司單獨設立銀行日記帳，銀行出納員應逐筆登記入帳，不準多筆匯總記帳，也不準以收頂支記帳；銀行出納員應按照日記帳的登記要求登帳，做到日清月結；會計人員應定期核對銀行日記帳和銀行明細帳，銀行出納員應按月與銀行對帳單核對，未達收支，應作出余額調節表逐筆調節平衡。

第五十七條

銀行帳戶印鑒及支票的使用實行分管并用制。即：財務章由財務負責人保管，經理名章由本人保管，支票由出納員保管，不得由1人統一保管使用。印鑒保管人臨時出差時由其委托他人代管。

第五十八條

本公司各分店設置專職會計崗位，負責本店財務的日常核算工作，保證“餐飲管理系統”的正常運行，負責對本店營業收入的核查工作、系統數據與手工簽單（掛帳、免單、銷售折讓、跑單等）的稽核工作、酒水單據的每日核對工作，負責監督并參與本店物資的采購、驗收、保管、耗用、盤點等工作，嚴格采供兩條線，負責對本店庫存與銷售的連動分析，并保證準時準確上傳各項財務數據。

第五十九條

出納員因暫離崗位臨時性交接時，應編制交接表，一式三份，由主管會計監交；因工作調動、辭職等永久性交接時，應編制交接表，一式三份，由本單位負責人或公司財務部監交。交接記錄應由三方簽名，并作為會計檔案保管。

第六十條

出納員崗位采取輪崗制度。出納員在同一單位一般不得連續超過五年。

第六十一條

本公司設置專職審計崗位，專門負責對本公司及下屬分店的所有經濟業務、會計檔案等進行稽核、審查工作，并按月編制審計報告。

第六章

財務檔案

第六十二條 財務部應負責對各種會計檔案，包括會計憑證、會計賬簿和財務報告等資料的裝訂、登記、歸檔及保管工作，與之相關的儲存光盤、U盤等應指定專人進行保管。

第六十三條

公司的會計檔案資料不得借出，不得私自進行復印、拷貝，如有特殊需要，經公司批準，并在辦理了登記手續后可以提供查閱或者復制，但嚴禁在會計檔案上涂畫、拆封、抽換。

第六十四條

會計檔案保存期滿需銷毀時，應抄具清單，報總經理、主管部門和稅務機關同意后，才能銷毀。

第七章

附則

第六十五條

本管理制度從通知之日起執行。第六十六條

本管理制度由公司財務部負責解釋。