第一篇：51309淺談組織(企業)文化建設

淺談組織(企業)文化建設

金佳麗 ***

(美國艾得凡國際公司上海代表處，上海200030)

摘要：本文從企業文化的基本概念出發，認識企業文化建設中存在的一些問題，并進行積極探索和分析，提出了企業文化建設的核心內容是企業的價值觀的觀點。

關鍵詞: 企業文化；組織文化；文化建設;

A Brief On Organization(Enterprise)Cultural Construction

JIN Jia-li

Abstract：To recognize and analyze the problems in Enterprise Cultural Construction based on the basic knowledge and definition of Enterprise Culture, the author raised the opinion of Enterprise Core Value for Enterprise Cultural Construction.Key Words：Enterprise Culture;Organization Culture;Cultural Construction

自從工作以來, 組織文化(企業文化)這個詞匯就不斷出現在各種會議, 討論等等幾乎是各種場合, 似乎每個人對它都有一定的了解但又很難說清楚,到底什么是組織文化,自己所處的組織又是一種什么樣的文化呢? 要想回答清楚好象不太容易.從傳統意義的角度講，企業文化是企業的物質文明.精神文明.政治文明或者說是管理文明的全部，是企業生產方式.生活方式以及經營管理方式方法的整體構建，也可以說是企業所有的物質.制度.精神.行為的總和。所以，企業文化建設實質上是企業自身綜合素質的全面建設。建設企業文化應該屏棄狹隘的，片面的觀點。那種認為企業文化僅僅是精神層面的一種“精神產品”的觀點，是不利于企業文化建設的。如果把企業文化僅僅作為“精神產品”對企業進行過分的“包裝”只注重企業的外表與形象的投入，而在物質文明和管理文明層面卻舍不得下工夫，即使精神文明層面，對內涵與品質的修煉也遠遠不夠的話，即便外在包裝絕對上乘一流，這樣的企業依然如同包裝精美的假冒偽劣商品一樣，遲早會被市場淘汰。明白了以上道理，就知道建設企業文化同樣也是一個全面的.全方位的.全過程的系統工程。企業的一切活動都是企業文化的體現。在國有企業中所提倡的是傳統意義上的企業文化，也融合了更多的政治因素。

那么究竟什么是企業文化呢？我個人以為，企業文化是管理的范疇，是企業管理層次全面、綜合或核心的體現，而且它是企業管理的高級形式。所謂高級形式，一是指企業文化是企業管理的一種高境界，另外也表明好的企業文化只有在企業發展到較高的層次階段時才會有所體現。從某種意義上講，企業文化是企業整體效能和素質的綜合體現，而不是企業管理的一種手段。談企業文化不能脫離企業的經營管理, 經營理與企業文化是因果關系，而非并列關系。即企業經營管理得好，會產生好的企業文化，企業經營管理得不好，就會產生不好的企業文化。經營管理的特色，決定了企業文化的特色。甚至可以說企業文化的風格就是企業經營管理的風格。

但實踐中有些企業，一方面疏于基礎管理，內部管理水平很差，沒有戰略規劃，沒有良性機制，溝通、協調存在一大堆問題，另一方面卻強調要建設高水平的企業文化。這些舍本逐末的做法不僅是誤解企業文化的表現，而且對我國這樣一個企業管理水平普遍低層次的國家

而言，更造成誤導。使企業管理者盲目地以為管理水平不高，可以通過加強企業文化建設來彌補。使企業文化在人們的意識中形成了誤解，在一些國有企業工作的同學可能也有經歷過,在一段時間內全國企業鋪天蓋地都在從加強企業文化建設入手提高企業管理水平, 以為有了企業文化(幾句口號)就可以在一夜之間躋身于優秀企業之列, 可以使企業步入輝煌, 這些錯誤的觀點都是源于對企業文化的誤解。企業文化不能一夜之間形成。

從這種意義上來說，我認為真正的企業文化不是做表面文章，盡管有些企業似乎“建設企業文化”的力度很大，場面也很轟轟烈烈，但我卻認為那不過是在認認真真地在做表面文章而已。

怎么才叫不做表面文章？我想搞好企業文化建設也可以套用當今流行一句話叫做：同樣也是一把手工程。要想培育好的企業文化，企業老總（們）首先要有較高的管理層次，包括扎實的管理理論、豐富的實踐經驗和到位的個人素質。一方面老總要意識到企業文化應從企業經營管理的每一環節抓起，要扎扎實實地發動員工搞好基礎管理，進而布署好更高層次的投資、產品、營銷等發展戰略, 使企業抓市場機遇，獲得長足發展。當企業的經過多年磨礪發展形成自己的獨特的風格時，企業文化就應運而生了；另一方面，老總的素質高低、價值取向、行為方式對企業文化的影響是巨大的，有時甚至是決定性的。當然，企業文化的概念指的是企業的群體價值觀、理想信念、宗旨目標、行為方式等等的綜合體現。這里當然包含了公司一般員工的成份，但企業領導層，關鍵是一把手在企業文化形成中的作用絕對是最重要的。

然而，不管“企業文化”這東西是如何的不可捉摸，人們仍然認識到它的客觀存在和極端重要性。人們也知道發掘和傳播企業文化遠遠不是開展幾個文藝晚會、搞幾次卡拉ok比賽、為員工辦一辦生日活動等等。但對于企業文化究竟在哪里，可能多數人都感到很模糊。那么企業文化的核心是什么呢？從什么地方去發現企業的文化呢？

企業文化是企業的價值觀、經營理念、群體意識和行為規范的總和，而其最基本、最核心的部分就是企業的價值觀。因為一個企業總是基于一定的價值觀來決定其經營理念、確定其行為規范、并進而形成獨特的群體意識的。

我們確立了企業文化的最核心的東西是其價值觀，那么，我們又從哪里去尋找它呢？我覺得應該從企業管理最核心的管理內容之中去找，而企業經營管理即人、財、物、信息等管理內容中最核心的管理內容應該是人的管理，尤其是在新經濟時代，企業更要以人力資源為本。因此，我們就完全可以從企業的核心管理內容即人力資源管理中找出企業文化的精髓即企業價值觀。就是說，企業文化的核心內容即價值觀存在于企業對“人”的管理思想之中。也可以說，有什么樣的人力資源管理制度，就有么樣的企業文化。所以，要探詢一個企業的文化，只要了解它的人力資源管理制度，就可以把握其精髓了。

以人力資源管理中的工薪制度為例，如果一個企業的各級組織中，其工薪檔次拉的很大，甚至達數十倍。那么，該企業一定是奉行典型的“精英主義”；反之，如果其組織之內工薪檔次相差不是很大，那么，該企業應該是重視“團隊精神”的。再以福利制度為例，如果企業重視職工福利，對員工有高度負責的精神，那么，該企業就不是惟利是圖的短視企業，一定是重視其存在于社會之中的價值；反之，如果企業為追求利潤而使員工個個苦哈哈，甚至置員工的生死于不顧，那么，你就不要指望該企業會對社會負什么責任，其產品和品牌的可信度

也必然要大打折扣。

了解了人力資源管理制度與企業文化的密切關系，我們不但可以從人力資源管理制度之中去發現企業文化的精髓，也可以通過建立科學、合理的人力資源管理制度去建設、發展良好的企業文化。也就是說，建設好的企業文化從建立好的人力資源管理制度開始。當然，如何建立具有激勵機制的薪酬制度對國有企業是一個巨大的挑戰，需要我們摒棄傳統的平均主義的思維模式。

同時企業文化又是由企業領導倡導的，全體員工遵守的共同價值觀和不斷革新的一套行為方式。它體現為企業的價值觀、經營理念和行為方式，在企業中像空氣一樣存在。對于高層領導人說，他一言一行和對事情的判斷，不一定寫下來，但卻會影響到員工，成為內部的準則。對中層管理者來說，不僅要感受這種文化，更肩負著向下屬傳遞文化的任務，他們是企業文化最重要的載體。對技術員工來說，他對企業文化的認同度決定了他主觀能動性的發揮。員工的態度是直接反映企業文化的一種標志。企業文化的好壞最終是體現在行為上的。企業文化的內涵是要形成組織效能的共同認知系統、隱含在價值觀背后的基本假設系統、企業與團隊之間達成的心理契約。管理最重要的是管人。第一步是管人的四肢，管人的行為，更深層次的管理是管人的思維方式。文化管理會給制度管理形成強有力的指導，但它的覆蓋面比制度更寬，更靈活。

在知識經濟時代，企業應該樹立“以人為本”的管理思想，確立人才在企業管理中的主體地位，以“尊重、平等、理解、信任”為原則（也應該是企業文化價值觀的基礎內容），建立科學、合理的人力資源管理制度，培育員工的團隊精神，以充分發揮各類人才的能動性和創造性。只有這樣，企業才能形成良性的企業文化，進而才能發掘、培育和擁有一流的人才，才能建立起企業的人力資本優勢，在未來的激烈競爭中立于不敗。

參考文獻

[1] 姚萱.我國企業文化建設探析[J] 機械管理開發,2005,(03)

[2] 齊愛榮, 郭金明.淺論企業的文化建設[J] 山東機械,2001,(04)

[3] 吳偉成.企業文化經營的核心基點[J] 建設科技, 2004,(21)

第二篇：企業組織文化建設案例

企業組織文化建設不只是大企業的事情

——九陽電器企業組織文化建設案例分析

案例：

濟南九陽電器有限公司董事長王旭寧認為企業不論大小，都應重視企業文化的建設。企業文化不是一次運動，用三年兩年時間就能夠達到。最好是從企業小的時候就開始著手企業文化的建設，因為大了以后，再去建設企業文化就比較困難了。一個企業文化底蘊有多深，企業發展就有多大，淺薄的企業文化不可能發展成強勢企業。九陽的目標是要做一個百年企業。綜觀世界上的百年不衰的企業，他們都有一個共同特點即是：重視企業文化建設，不以追求利潤為唯一的目標，都有超越利潤的社會目標。這是他們共同的企業價值觀，也是企業文化的核心之一，這也正是九陽公司努力學習的典范。

對于九陽企業來說，企業文化概括為八個字，即“人本、團隊、責任、健康”。“人本”就是既要尊重員工，又要發揮其潛能；“團隊”是鼓勵員工自覺地融入團隊中，在九陽，自私的、本位的、不協作的員工是不受歡迎的，也是沒有前途的；“責任”是做有責任感的企業，對員工、消費者、合作者與社會負責任，并在企業經營中努力讓他們感到滿意，同時倡導每一位員工都要做有責任感的人；“健康”是讓員工擁有健康的身心和健康的生活方式，企業擁有健康的機制，以保證長期生存和發展。

具體來說，首先，公司針對方方面面不利的因素，從一開始就注意制度文化建設，并設定了嚴格管理、降低成本、提高質量、創世界一流企業的方針和目標。通過嚴格管理，規范員工行為，使公司員工把公司制度變成自覺的規范，進而統一到共有的價值取向上來。其次，在價值取向的建設當中，公司在成立時就設定了公司的經濟發展和我們國家的社會經濟發展相適應，和社會環境相協調，以及企業要和顧客利益共存，企業要和勞動者共存這樣一些價值觀念。通過培訓在教育和規范大家行為基礎上，把公司共有的價值觀念，融入到日常管理和工作中去，使員工的價值觀念達到一致。最后，把個人的價值和個人的發展，有效地融入到公司的發展當中去。如九陽公司把立足崗位，自我改善這項活動和ZD小組無缺

陷活動作為企業文化的一個重要組成部分加以實施和推廣；把公司員工立足自我改善作為企業發展的一個重要動力，使得員工在生產過程中，成為質量管理的主體。他們是生產者，又是我們產品質量保證者和確認者。在整個生產過程中，員工通過企業文化建設得到了較好的培訓，提高了員工的素質，這就實現了企業實施以人為本的企業文化的人本管理有效循環。通過企業的文化建設，進而帶動起企業生產的高效率、產品的高質量、服務的高水平、企業的高效益，進而回歸到員工的高收入上。九陽電器這些年的成功，也正好驗證了企業文化建設的重要性。案例分析：

這個案例告訴我們：做好組織文化的建設工作，是一個組織可持續發展的重要保障。組織文化建設，它既是組織管理的基礎，又是組織管理的靈魂。有了組織文化，員工就可以在組織的整個管理過程中立足于崗位的自我管理，立足于崗位的自我改善，有效地實現個人的價值；把個人的價值和個人的發展，有效地融入到公司的發展當中去，同組織的發展目標有機地結合起來。

組織文化，在企業中也稱為企業文化，是在一個企業的核心價值體系基礎上形成的，具有延續性的共同的認知系統，是全體成員遵循的共同的意識、價值觀念、職業道德行為規范和準則的總和。這種共同的認知系統使員工之間能達成共識，形成心里契約，使每一個員工知道企業提倡什么，反對什么，怎樣做才能符合組織的內在規范要求。在這種共同認知下形成的一種文化氛圍中，即使不認同的人也不得假積極，假著假著，就變成真的，就身不由己了。把假積極變成真積極就是文化特有的功能。

另一方面，企業文化是大家都能認可的習慣性行為方式。“習”就是通過經驗學習獲得的，“慣”就是一種定式，一種長性的東西，所以這種習慣性行為方式是大家所認可的、是習以為常的，不是制度或法律。這種源自文化層面所產生出來的力量，比起傳統管理那種命令、監督、懲罰所產生的力量更徹底，更有牽引力、凝聚力、約束力，更有活力和推動力。法律強制人達到最低標準，文化引導人達到最高標準。例如一個人沒有義務為他人謀福利，但文化或道德則引導人們去為他人謀福利。文化給員工以希望，給工作以意義，使組織有前途，正是從這個角度上說，文化管理是企業管理的最高境界。在企業文化的傳遞、延續和變

革過程中，往往是順應企業文化要求者得到贊賞，而逆行者則受到懲處，因此，企業文化是組織成員思想、行為的依據，是企業成功或長壽的關鍵。

在企業文化建設時，要當作一個過程來看待，不只是起草一個綱領就完成了使命，綱領只意味企業文化建設的一個開端，企業文化建設涉及以下幾個方面：

①企業文化建設的第一要素是明確影響企業文化建設的關鍵要素。這首先取決于企業家與企業家群體，因為企業文化的基因來源于企業家和企業家群體，那么企業的企業家團隊決定企業文化建設的關鍵。作為高層有幾項使命：第一個是樹立企業的理念、使命和核心價值觀，要有意識地了解和創造企業的核心價值體系；第二個是企業戰略性系統思考——企業向何處去？企業未來戰略發展方向是什么？核心能力是什么？關鍵業務領域是什么？未來的商業運作模式是什么？；第三是高層要成為企業文化建設的忠實追隨者、布道者、傳播者、感召者、激勵者。講企業文化不是由學者來講，而是企業的高層來講。通過講文化，講戰略迫使高層不斷思考這些問題，高層要能給剛來的員工講明白了，就說明高層真的弄懂了，想通了。整個企業不斷的布道，這樣就形成了一種氛圍。

②企業文化建設的第二個要素是企業的核心人才和中堅人才，也就是除了高層以外的各層管理者也要承擔文化建設的責任。但與老板、高層所承擔的有所不同：第一要共同參與企業愿景與核心價值觀的制定。第二是提煉經驗，總結教訓，探尋方法，確立準則，行為帶動。第三是將核心價值觀融入制度建設和流程建設之中。真正接觸員工的是中基層管理者，所以企業文化的真正推動者是中基層。而且員工更多要靠輿論導向，要向氛圍去帶動，所以對職工要有強化的過程，通過開始的強制達到最終的自覺這樣一個過程。

③企業文化建設的第三個要素是企業文化建設的程序與方法。一般要形成這樣三個程序：第一步是企業文化體系的構建提煉，就是挖掘基因、篩選梳理、精煉升華等等；第二步是文化影響的推廣與傳播，即如何表達企業文化，從各方面，從外在形象，到企業核心價值理念到制度文化建設；第三步是文化資源的消費利用，這是真正的樹榜樣，入心田，成習慣，使文化資源真正成為員工個人成長的消費品，這時才稱得上企業的整個文化才落地生根了。

回歸到本案例中，濟南九陽電器公司在企業文化建設過程中，從物質層、制度層和精神層三個層面上，把企業的價值觀念、組織信念、組織目標、規章制度、職業道德、組織情感等要素很好地結合起來，構成了獨具特色的中國本土企業文化，并使其具有導向功能、規范功能、凝聚功能、激勵功能、創新功能和輻射功能。他們通過企業文化建設，使質量管理體系得到有效運行。在整個生產過程中，員工通過企業文化建設得到了較好的培訓，提高了員工的素質，這就實現了企業實施以人為本的企業文化的人本管理有效循環。

同時，九陽電器公司成功的企業文化建設例子告訴我們，要搞好企業文化建設必須做到以下幾點：（1）領導者重視、調節和控制。如九陽公司從企業小的時候就開始著手企業文化的建設，就把企業文化的建設視為企業發展中的一個重要基礎建設來抓。（2）領導者對重大事件和企業危機的反應。（3）領導者進行詳細的角色示范，教育和培訓。如使員工在立足崗位自我改善這項活動和ZD小組無缺陷活動中得到鍛煉和提高。（4）合理制定與實施分配報酬和提升的標準。（5）科學合理地制定招聘、挑選、提升、退休和解聘職工的標準。九陽電器公司在剛成立時，就注意到了企業挑選新成員是內化和滲透文化最核心的一個方面，而且也是最有效的方法。

第三篇：學習型組織與企業文化建設

學習型組織與企業文化建設

學習只能產生于我們對自己行為的反思。只有對自己行為不斷反思才能不斷提高能力。

問題比答案更重要：問題啟動了思考、探索和學習過程。在組織學習中提出問題的人是最會學習的人。系統思考告訴我們：“顯而易見的解往往無效?！弊屛覀円黄鹕疃葏R談：開放式討論，真理會向我們展開。

我們認為未來企業的唯一競爭優勢就是它的管理者比其競爭對手學習得更快的能力。因此，我們不斷加強學習，提高競爭力。

“管理者必須準備拋棄他所知道的一切”。我們要有空杯心態，我們需要改善的地方還很多。

分享和交流，創造性學習，愿景拉動，團隊學習產生良性有效互動、提升集體思考的智慧，使團隊形成學習的氣氛。把工作任務、業務問題、完成任務、和解決問題的過程都作為一個學習過程。在工作中學習，是通過在完成任務過程中的反思、交流、分享經驗來實現的，反思使學習在工作中，時時刻刻，無處不在的體現。

雖然人們的行為未必于他們所擁護的理論（他們知道的真理）一致，但他們的行為必定與他們所相信的真理（在他們心中的信念系統里）一致。所以引導員工樹立正確的價值觀及信念很重要。正確的價值觀能引導你獲取到人生的規律，稱之為原則。尊重規律才有人生的自由，不迷失。

利潤不是企業的目標：目標是社會責任和客戶需要?！耙粋€有高度適應力的組織，這個組織有一筆代代相傳的“精神遺產”，有一套根深蒂固的價值觀?！薄捌髽I文化對企業長期經營業績有著重大的作用，在下一個10年內企業文化很可能成為決定企業興衰的關鍵因素?！蔽覀儜铝τ诮⒆约旱钠髽I文化，使員工能自發地參與到企業文化的建設中。有使命感的企業能使自己的員工在工作中感到意義和價值，不僅能拉動員工主動精神，而他們的自豪感會由衷地感染客戶。“共同愿景是企業精神及企業文化的核心。如果說，能在組織中最能鼓舞人心的領導理念，那就是能夠凝聚組織，激發組織成員創造力的共同愿景。一個缺少全體衷心共有的目標、價值觀與使命感的組織，很難成大器”企業的共同愿景給企業員工方向。人們從一個“偉大的愿景”中，真正感到了工作的意義——不僅是 “謀生”，更是上升成了“創造歷史”。價值觀的宣傳介紹要無孔不入，無時不有。只有在反復地宣傳和介紹中，才能使價值觀變成員工的潛意識，變成習慣。和企業有共同愿景和共同核心價值觀的員工，是無須監督和強制的。當企業精神內化為員工信仰，其行為必然趨于一致。

第四篇：組織文化建設

組織文化建設

1、何謂企業文化？其內容和結構怎樣？

答：企業文化即組織文化是指組織在長期的生存和發展中所形成的，為組織多數成員所共同遵循的最高目標、基本信念和行為規范。它是理念形態文化、物質形態文化和制度形態文化的復合體。組織文化一般可分為觀念層、制度層、器物層三個層次。其中觀念層（內隱層次）包括組織最高目標、組織哲學、組織精神、組織風氣、組織道德、組織宗旨，制度層（中間層次）包括一般制度、特殊制度、組織風俗，器物層（外顯層次）包括組織標識、旗幟、隊歌、口號等。

2、組織文化有什么作用？

答：組織文化的作用主要有導向作用、規范作用、凝聚作用、激勵作用。

3、有哪些因素影響企業文化？

答：組織文化的影響因素有民族文化因素、制度文化因素、外來文化因素、組織傳統因素、個人文化因素。

4、組織文化與員工需要層次有什么關系？

答：對于解決了溫飽問題、需求層次提高的員工，滿足其生理需求和安全需求的物質激勵杠桿已越來越乏力，根據按需激勵的原則，設法滿足職工的社交、自尊和自我實現需求等高層次的精神要求，才能有效地激勵職工、提高其工作積極性和主動性。金錢杠桿對此無能為力，只有加強企業文化建設才是惟一正確的選擇。

5、為什么說“理想教育是人力資源動力開發的基礎工作”？

答：無論是國家機關、事業單位還是企業單位，都希望自己的干部職工中，志向遠大者多，惟有如此，事業才會興旺發達。因此，大到國家，小到企業，對成員進行理想教育是一個永恒的主題。理想教育的目標是做到：人人有理想，隊伍有士氣，國家有民氣。

6、群體價值觀在形成組織凝聚力方面有何作用？

答：群體價值觀是職工群體在價值判斷上的共識，它有效地制約著個體的價值取向，而且對與群體價值觀相背離的個體產生群體壓力，重新向群體價值觀靠攏，并進而調整其個人目標，自覺地趨向組織目標。組織凝聚力的另一重要方面，是職工之間的吸引力。職工之間吸引力的形成，一是依賴于利益相關的推動，二是依賴于思想一致化的催化。

7、組織道德如何影響組織公共關系？

答：組織道德在三個方面影響組織公共關系：（1）調節員工與員工之間的關系（也包括管理人員與員工的關系），在一定程度上決定著組織的內部的人際關系；（2）調節員工與組織之間的關系，影響員工對組織的向心力、組織對員工的吸引力；（3）調節組織與社會之間的關系，包括組織與不同層次的公眾的關系、與 傳播媒介的關系、與社區的關系，塑造組織的公共形象，影響組織的公共關系。

8、組織風氣對員工行為有什么影響？

答：組織風氣一旦形成，就對群體行為產生巨大的影響，主要有四種作用：（1）潛移默化作用。組織風氣形成組織內部的心理定勢，構成組織心理環境的主要部分。（2）規范作用。作為一種非強制性的、無形的軟規范，組織風氣對群體行為發揮著引人注目的制約作用。(3)篩選作用。一個組織所形成的風氣，以及在它影響下形成的集體心理定勢，對一切外來信息、社會影響有篩選的作用。（4）凝聚作用。組織風氣既然以心理氛圍的形態出現，自然會影響到組織成員的工作欲望以及對組織的向心力和相互之間的吸引力。

9、組織物質環境的教化功能是怎樣形成的？

答：人們總是環境的產物，這個環境包括政治、經濟、文化等人文環境，也包括建筑、服裝、庭院、山水等自然環境。在人與環境的交互作用中，既有人們對環境的認識和改造，也有環境對人的感染和教化。

10、組織文化建設的步驟有哪些？

答：組織文化建設一般有三個步驟：（1）文化盤點。文化盤點的成果是“組織文化現狀調研報告”。

（2）文化設計。文化設計的任務是根據組織發展戰略，兼顧組織歷史傳統和現實文化，設計出其目標文化——包括觀念層、制度層、器物層完整的文化體系。（3）文化實施。它包括三個階段：解凍、變革、再解凍。

11、何謂組織文化建設的心理機制？

答：組織文化建設的心理機制就是遵循相應的心理規律把與各種各樣的員工改變自己的初衷，轉而與組織文化相協調的工作原則。它包括心理定勢、心理強化、從眾心理、認同心理、模仿心理、挫折心理。

12、企業競爭力的三個組成部分是什么？

答：組織的競爭力主要有三個來源：（1）政治力。主要指政府的作用，政策的作用，政治活動的作用。

（2）經濟力。指切實存在的生產力要素——人力、物力、財力、科技、管理，這些要素缺一不可，其綜合實力在相當大程度上影響著組織的競爭力。（3）文化力。這里的文化力，非指宏觀文化，而是指組織的微觀文化。

思考題

1、試舉例說明企業文化建設在企業經營管理中的作用。

答：西安楊森制藥有限公司在《信條》中表現對誰負責上排列的順序是：醫護人員和患者、員工、社會、股東，形成了西安楊森人“客戶的需要就是命令”。和諧的內外部關系使西安楊森工作效率大大提高，人際關系和諧，人人以客為尊，相互支持，在外部，他則贏得了顧客的信賴。同時嚴格的管理，注重激勵，柱重團隊建設，充滿人情味的工作環境，愛國主義教育等獨具特色的企業文化建設使西安楊森培養出大批敢于搏擊長空的雄鷹和具有團隊意識的員工，造就了企業顧客至上的信念，并贏得了顧客的信賴，員工人人想成為優秀職工，同時企業的管理也得到質的提高，對企業和社會的責任感明顯加強，人員流失率已降至10%以下。

2、為什么說持續繁榮的企業都有優秀的企業文化？

答：優秀的組織文化都會產生一種尊重人、關心人、培養人的良好氛圍，產生一種精神振奮、朝氣蓬

勃、開拓進取的良好風氣，激發組織成員的創造熱情，從而形成一種激勵環境和激勵機制。這種環境和機制勝過任何行政指揮和命令，它可以使組織行政指揮及命令成為一個組織過程，從而將被動行為轉化為自覺行為，化外部壓力為內部動力，其力量是無窮的，對人力資源的開發意義十分深遠。總之，優秀的組織文化，可以使人力資源開發深刻化，人力資源管理自動化。組織文化像一只無形的手，引導人力資源發揮出巨大的潛在能量。使企業保持持久的繁榮。

3、企業核心價值觀對一個企業意味著什么？

答：企業核心價值觀是組織全體員工共同追求，是組織共同價值觀的集中表現。組織最高目標又反映了組織領導者和員工的追求層次和理想抱負，是組織文化建設的出發點和歸宿。凡是優秀的組織無一不是把對國家、對民族、對社會的責任放在組織目標的首位，明確的最高目標是組織全體員工凝聚力的焦點，可以以此充分發動組織組織員工，從而調動他們的積極性、主動性和創造性。組織最高目標、長期目標的設置是防止短期行為、促使組織健康發展的有效保證。

4、校園文化對學校培養人才有什么作用？試舉例說明之。

答：優秀的校園文化對學校培養人才起到了導向作用、規范作用和激勵作用。如清華大學良好的校園文化以及“厚德載物”的校訓對清華的學生養成踏實的學習、做事、做人的良好作風，以及少說話多做事的良好習慣起到了導向、規范和激勵作用。

5、政府機關文化對發揮政府職能有什么作用？試舉例說明之。

答：政府機關文化對發揮政府職能有導向作用、規范作用、凝聚作用。如上海市政府機關文化使各級政府官員處于對各種工作要求更快、更高、更好的氛圍，這就要求他們要有更廣博的知識、更高的業務素質、更好的道德素養、更好的人際關系，所以上海市政府各項工作出現程序簡化、工作效率高、工作熱情高、工作效果好。

6、試從政府機關和企業價值取向扭曲的角度，分析腐敗現象的思想根源。答：政府機關的職能是服務職能，而企業是以產生效益、賺取利潤為目的。我國傳統的官本位思想使相當一部分政府職員忽視了自己的服務職能，加之我國政府職員薪水較低，就產生了我給你辦事，你就要給我好處的現象。而歷來民怕官、商怕官的傳統思想，加之很多企業本身就是國企，本身就是政府的企業，所以以賄賂政府官員來求得企業正常的運轉也是合情合理的。這樣長此以往就產生了腐敗。

7、軍隊文化對軍隊戰斗力有何影響？試舉例說明之。

答：軍隊文化對軍隊戰斗力的影響有：（1）軍隊文化教育軍人軍隊保衛祖國是神圣的天職，也就使軍人深刻地認識到自身工作的偉大意義，不僅愿意為此而不懈努力，而且往往愿意為此作出個人犧牲；

（2）軍隊嚴明的紀律、良好的組織風氣長時間的作用下，軍人心理深層形成一種定勢，構造出一種響應機制，一旦外部誘導信號發生，即可得到積極的響應，并迅速轉化為預期的行為，提高戰斗力。

（3）軍隊文化是軍人的粘合劑，可以把他們團結在統一的旗幟下，并使個人的思想感情和命運與組織的命運緊密聯系起來，產生深刻的認同感，以至與組織同甘苦共命運。

第五篇：關于企業組織文化建設的點滴思考.11doc

關于企業組織文化建設的點滴思考

摘要：本文圍繞著企業組織文化建設這一核心論述了企業組織文化的作用，指出企業組織文化建設的策略，最后提出了企業在組織文化建設中要重點避免出現的三種文化。

關鍵詞：企業組織文化 文化 作用 建設

伴隨著市場經濟發展的進一步深入，企業文化越來越受到人們的重視。成熟的市場經濟是以濃厚的文化基礎做底蘊的，沒有文化內涵的企業，即使有可能獲得較高收益，卻很難長久得勢。像可口可樂、福特這樣的大公司，他們長盛不衰，在業界獨領風騷幾十年，發展策略中的重要一方面就是非常重視組織文化的構建和發揚。

一、企業組織文化的作用

（一）導向作用

組織文化是引導成員統一行動的旗幟，是一種集結眾人才智的精神動力。組織文化能把企業的員工行為動機引導到組織目標上來。為此，在制定組織目標時，應該融進組織成員的事業心和成就欲，包含較多的個人目標，同時高屋建瓴、振奮人心。企業的組織文化一旦使廣大成員了解組織追求的崇高目標，也就深刻地認識到自身工作的偉大意義，不僅愿意為此而不懈努力，而且往往愿意為此作出個人犧牲。

（二）規范作用

規章制度構成組織成員的硬約束，而組織道德、組織風氣則構成組織成員的軟約束。無論硬約束還是軟約束，都以群體價值觀作為基礎。一旦共同信念在組織成員心里深層形成一種定勢，構造出一種響應機制，只要外部誘導信號發生，即可得到積極的響應，并迅速轉化為預期的行為。這種軟約束，可以減弱硬約束對職工心里的沖擊，削弱由此引起的心理逆反，從而使組織成員的行為趨于和諧、一致，并符合組織目標的需要。日本的政府組織或者企業組織都重視組織文化的培養，把文化看作是制度之外的一種“軟約束”，員工在這樣的“潛規則”的支配下，互相之間充滿了奮斗意識和競爭精神，他們自然就會在沒有制度激勵的情況下獲得工作動力。

（三）凝聚作用

組織文化是企業全體成員的粘合劑，它能把各個方面和各個層次的人都團結在組織目標的旗幟下，并使個人的思想感情和命運與組織的命運緊密聯系起來，產生深刻的認同感，以至與組織同甘苦共命運。這就像面粉和水的關系一樣，雖然面粉是干的，但有了水的凝聚之后，面粉就可以做成饅頭。企業文化就是像水一樣在企業發展中起到了凝聚價值觀念和行為準則的作用。

（四）激勵作用

優秀的組織文化都會產生一種尊重人、關心人、培養人的良好氛圍，產生一種精神振奮、朝氣蓬勃、開拓進取的良好風氣，激發組織成員的創造精神，從而形成一種激勵環境和激勵機制。這種環境和機制勝過任何行政指揮和命令，它可以使組織行政指揮及命令成為一個組織過程，從而將被動行為轉化為自覺行為，化外部壓力為內部動力，其力量是無窮的。組織文化在滿足企業員工物質需要的同時，崇高的價值觀也給企業員工帶來了滿足感、成就感和榮譽感，使組織成員的精神需要獲得滿足，讓他們樂于從事工作，并在工作當中享受生活，從而產生深刻而持久的激勵作用。

二、企業組織文化建設的策略

組織文化既是組織發展的動力，更是管理的工具。文化管理是管理的最高層次。建設優秀的企業組織文化必須滿足四個標準：基于個性、基于戰略、基于最根本的商業準則和基于人性。在這四個標準中，尊重人性是所有優秀組織文化的核心和基礎。

(一)樹立以人為本的理念

優秀的組織文化，應該以人為本，以服務對象為中心，摒棄“以物為中心”的傳統人事管理觀念，賦予員工更多的職責，尊重每一位員工，平衡相關者的利益，提倡團隊精神，并鼓勵創新，充分發揮人的積極性，創造出最大的人生價值。

(二)利用現代管理心理學理論

薛恩在1965年提出“復雜人的假說”，他認為：“不僅人們的需要與潛在欲望是多種多樣的，而且這些需要的模式也是隨著年齡與發展階段的變遷，隨著所扮演的角色的變化，隨著所處境遇及人際關系的演變而不斷變化的”。企業組織在進行文化建設時必須遵循文化形成的心理規律，充分考慮到人的需要復雜性及其變化性。如人有自尊感滿足的需要，有成就的需要，有歸屬的需要等，而這些需要又隨著環境的變化而變化。要根據人的心理變化規律去實施才有實效。

(三)實行科學的人力資源管理

1.文化盤點。即把企業目前現存的文化一一搞清，找出企業的文化差異。企業的文化差異包括三個層次：最深層的是具有民族特色的社會文化背景差異；中間層是具有企業特色的企業文化差異；表層的是具有個性特色的個體、文化素養的差異。

2.組織文化設計。在摸清現實存在的組織文化之后，立即進行文化設計。即根據組織發展戰略和歷史傳統、行業特點、服務對象等設計出文化建設的目標，包括觀念層、制度層、形象層的完整的組織文化體系。

3.文化建設實施。這是關鍵的環節。制造輿論，重視溝通，并進行相應的環境改造，讓員工明白變革的必要性和必然性；進行制度改革創新，確立組織的規章制度和員工的行為規范；樹立組織文化的典型模范人物，實現組織精神人格化，讓員工學習模仿；加強員工培訓，開展豐富多彩的活動，讓員工在培訓活動中接受

新觀念，形成熱愛學習、不斷創新、尊重知識、尊重人才的新風氣；最后，加強督促檢查，建立文化建設評價制度，并把考評結果與年終考核、獎金的發放、職務的升遷結合起來。

(四)實施品牌戰略

實施品牌戰略是組織適應殘酷競爭的手段。通過文化塑造組織的核心價值觀，將組織精神和價值觀目標化為領導班子和員工所認同的行為來凝聚組織的精神，打造品牌?！捌放频谋澈笫俏幕?，“文化是明天的經濟”，不同的品牌附著不同的特定的文化。如勞斯萊斯定位“皇家貴族間的座騎”；金利來代表著“充滿魅力的男人”；索尼永不步人后塵，成為世界聞名的“創新先鋒”。

三、企業組織文化建設中應重點避免出現的三種文化

（一）要避免“家族文化”

家族文化普遍存在于許多國內企業當中，它表現為組織領導者職權“領地”的不可侵犯性。在組織中，領導者具有絕對的權威，組織的文化完全取決于領導者的個人風格，領導者的利益與組織的利益合為一體。在這種組織氛圍下，員工容易表現出合作性很差的特點，他們不愿意把技術和經驗開放與人共享，產品開發的所有工作往往被包容在一個項目組內進行或由幾個人來完成，產品開發完全依賴于其中幾個杰出人才，產品的質量、開發進度和開發成本完全失控，項目風險極大。家族文化還表現在領導“一言堂”方面，有些領導在單位里就是皇帝老子，沒人敢跟他說一個“不”字，每次開會，即使開中層干部會議，表面上是大家協商討論事情，實質都是領導一人拿主意、一人拍板，開討論會實際就是在傳達領導的指示。在這種文化氣氛下，員工有意見都不敢提，有想法也不敢說，說錯了挨罵，說對了領導還可能不滿意，認為削弱了他的權威。員工們只能處處唯領導馬首是瞻，人際關系冷冷清清，組織內部根本沒有合作創新的氛圍，員工的工作積極性也就普遍很低。

（二）要避免“政治文化”

要防止在組織文化當中出現太過濃烈的“政治氣息”，即排斥那種“政治文化”。我們現在有些領導人特別喜歡在組織當中“講政治”。他們對員工的要求是先求忠誠，后求能力，不能平等對待每一位員工，而是“帶頭”在組織內搞小團體，在評價員工績效方面，不是以業績而是憑關系來判斷優劣。這種做法將組織發展帶入了一個誤區，即討好領導成為了一些員工的工作目標，其結果是不良工作氣息漸濃，“拍馬屁”成風。

（三）要避免追求“大”、“絢”、“多”文化

有些企業他們不是從企業的實際出發，而是想把組織文化搞得越花哨越好。有的企業把文化建設編輯成書，制度規范一大筐，還有的把企業文化當成了花花綠綠的宣傳標語，談到其他實質性建設則顧左右而言他，員工學習時被繞得云里霧里的，根本就領會不了其中的內涵。有的企業剛剛起步，卻上來就要構建世界

級跨國企業文化。一些領導人對企業文化抱有不切實際的期望，認為只要企業文化大旗一舉，就無與爭鋒了，這種“小牛拉大車”式的文化構建方式往往會加重企業負擔，文化價值生產力體現不到日常的企業運轉當中。有的本土企業，天天向日本學武士道精神、向美國學自由開放主義，而忽視了傳統文化中的“仁義禮智信”，根本與傳統文化接不上邊，員工在工作和生活中的價值觀反差大，工作積極性也隨之降低。我們有想法要構建一個“華麗”的組織文化，這不為過，但一定要以“合身”為基礎，不合身的組織文化，即使它再華麗，也終究是白紙一張，對組織發展起不到任何正面作用。

綜上所述，文化是組織持續發展的源動力。組織發展到一定階段，要保持其旺盛的生命力和競爭力，單靠制度管理是難以保證管理效率發揮，需要采用文化管理手段。21世紀是文化管理的世紀，是文化制勝的世紀，每一個企業組織的管理者，都必須親近企業文化管理，把握企業文化管理，學習企業文化管理和實踐企業文化管理的策略，做企業文化管理的能手，才能立于不敗之地，企業才能做到基業長青。

參考文獻

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