第一篇：論資源基礎理論與戰略人力資源管理的結合

論資源基礎理論與戰略人力資源管理的結合發布時間：2011-7-11信息來源：中國論文下載中心 作者：丁靜

戰略管理領域的學者們一直在研究企業如何實現并保持其競爭優勢。哈佛大學教授邁克?波特認為企業競爭優勢來自于企業的外部環境，企業應進入一個有吸引力的行業，再考慮自身在行業中的合理定位。資源基礎理論源于20世紀50年代Penrose的著作《企業增長理論》，資源基礎理論把企業競爭的重點從產品市場轉向了要素市場。而戰略人力資源管理是戰略管理與人力資源的結合，1984年戴瓦納(Devanna)在《人力資源管理：一個戰略觀》中首次提出了戰略人力資源管理的概念。Wright & McMahan將戰略人力資源管理定義為確保實現企業戰略目標所進行的一系列有計劃的人力資源部署和管理行為，他們認為人力資源是企業獲取競爭優勢的重要資源，為了取得競爭優勢而部署的人力資源管理政策、實踐以及手段等應是系統的，而人力資源管理系統應與企業戰略相一致。

目前資源基礎理論越來越成為戰略人力資源管理研究的主要理論基礎，其發展大體上包含資源理論、核心能力理論、動態能力理論和知識管理理論等觀點，是一個從“靜態”到“動態”，從“內部”到“內外相結合”的發展過程。

資源與戰略人力資源管理

（一）相關理論文獻

傳統資源基礎理論認為企業是一組特定資源的集合體，每個企業所擁有的資源是各不相同的，企業應在識別關鍵資源的基礎上確定其經營戰略，持該理論的學者們認為企業自身所具有的異質性資源是其競爭優勢的源泉，但學者們對資源的定義及其分類卻有著不同的理解。第一篇完整闡述資源基礎理論的文章是《企業資源基礎論》，Wernerfelt將資源定義為企業半永久性擁有的(有形和無形)資產，將資源分為有形資產和無形資產兩類。在此基礎上，其他學者進行了進一步的探討。Barney認為企業資源包括了所有的資產、能力、組織流程、企業特性、信息、知識等，將資源分為物質資源、人力資源、組織資源三類。考慮到通過投資可以將財務資源轉化成其它資源，遲克蓮認為企業資源通常是指企業在向社會提供產品或服務的過程中所擁有的能夠實現企業戰略目標的各種要素集合，將企業資源分成有形的(物質的)、無形的(非物質的)、財務的和組織性資源四類。雖然學者們沒有形成統一的認識，但是他們都認為不是企業所有的資源都是同等重要的，如物質資源就容易被競爭對手模仿，他們所關注的是能為企業提供可持續競爭優勢的關鍵資源，如人力資源。

（二）存在的局限性

資源基礎理論的提出，把競爭優勢定向于企業的內部，對企業中人的重要性提供了理論上的支持，使得戰略管理領域的學者開始關注人的因素，并將人力資源管理上升到了戰略的高度，但其卻存在一定的局限性：

如何衡量為企業提供可持續競爭優勢的關鍵資源。目前采用的比較多的是Barney提出的可以提供可持續競爭優勢的資源具有價值、稀缺的、難以模仿的和不可替代的特征。很多學者在此特征的基礎上，對究竟是人力資源還是人力資源管理系統是企業競爭優勢的來源進行了探討。有的學者認為人力資源是企業競爭優勢的來源。Wright等認為單個人力資源實踐很容易被競爭對手所模仿，所以不能作為保持競爭優勢的基礎，只有人力資源才有可能成為企業競爭優勢的來源。這些學者更多強調的是人本身所具有的特質，雖然采用Barney所提出的特征對員工進行分析，但價值、稀缺、難以模仿的和不可替代的特征判斷本身就是比較模糊的，把人看作是一個整體，沒有深入研究員工個體之間的差異。且沒有考慮到在企業中最大程度發揮人的潛力離不開對人的有效管理，這就是同樣的人在不同企業中呈現出不同狀態的原因。

而有的學者重視人力資源管理系統。張正堂、李爽認為人力資源管理活動能促進企業績效的提高，人力資源管理模式因企業而異，人力資源管理難以模仿而不可替代，所以人力資源管理是企業持續競爭優勢的來源。這些學者把人力資源管理系統和單個人力資源管理實踐區別開來，開始探討人力資源管理系統的特性，認為其符合Barney所提出的特征，并研究在企業中如何建立一整套人力資源管理系統，但對于人力資源管理系統是否真的具有難以模仿等特征卻沒有得到強有力的證明。

沒有考慮到資源也有可能成為企業發展的障礙。學者們往往認為資源都是好的。但在當今社會，企業的外部環境瞬息萬變，企業積累的資源可能對企業的發展產生負面作用，使得現在的競爭優勢不一定是將來的競爭優勢。如有的民營企業，在發展初期，由于規模較小，決策、營銷、策劃往往是由某個管理者個人做出的。隨著企業發展，面對外部環境的劇烈變化，再采用這樣的個人決策就可能會影響企業的發展。

核心能力與戰略人力資源管理

（一）相關理論研究

企業核心能力建立在企業資源基礎之上。傳統資源基礎理論強調資源，持核心能力理論的學者們往往把資源看成是能力的基礎，企業中僅有資源并不足以形成競爭力，他們考慮的是資源如何被有效利用，企業的核心能力為利用這些資源的能力。核心能力理論的提出使得學者們從重視資源轉向重視資源的利用，他們認為核心能力是企業競爭優勢的源泉。

目前關于企業核心能力的主要觀點包括技術觀、組織觀、知識觀等。有的學者強調能力的協調，Prahalad、Hamel在《哈佛商業評論》上發表了《企業的核心能力》，他們認為核心能力是“組織中積累性的學識,特別是協調不同的生產技能和有機組合多種學識流派的學問”。有的學者強調能力與資源的區別，方潤生提出企業能力是資源的不同狀態構成之間的轉換過程。有的學者強調核心能力的基礎是知識，王士軍、張小南認為核心能力是企業獲取、協調、利用技術類和管理類戰略資源的能力體系，其本質上可歸結為企業所積累的復雜、隱含、系統的知識體系。雖然學者們從不同角度對企業核心能力的概念進行了界定，但他們對核心能力特征的理解卻比較相近，基本上都提到了延展性、價值性、獨特性三個方面。學者們往往認為核心能力能提高企業的運營效率，核心能力是在企業的發展過程中逐步形成的，是積累性的，具有相對穩定性和路徑依賴性，所以企業核心能力的建立離不開組織學習，且企業能力與員工個人能力是分不開的，必須通過學習來提高員工的個人能力從而提升企業能力；核心能力體現了集合，是有機組合的系統，具有復雜性和因果模糊性，所以核心能力涉及到企業各個層次的員工，需要員工的共同參與。所有這一切都要求企業要想培育核心能力必須重視人的因素，企業必須重視戰略人力資源管理。

（二）存在的局限性

其強調的是企業的內部因素，忽略了企業的外部環境，是一種靜態的觀點，沒有考慮到兩者的互動。由于核心能力是積累性的，它依賴于企業的歷史，是一個漸進的過程，因而是相對穩定的，當企業處于一個動蕩的外部環境中時，企業在過去某一時刻由核心能力形成的競爭優勢，不一定能持續下去。如員工通過過去積累性的學習所獲得知識和技能往往局限于某些特定的領域，當外部環境變化時再固守原有的知識技能不進行創新就會妨礙企業的發展。在此背景下，學者們開始關注“動態能力”，考慮企業如何與外部環境變化相適應，不斷地求得自身的發展。學者們開始研究人力資源管理系統和員工個人能力之間的關系，但他們并沒有驗證人力資源管理系統究竟是如何對員工的能力產生影響。Wright & Snell認為戰略人力資源管理由人力資本存量(員工的知識、技能和能力)、員工關系和行為(包括心理契約、組織身份，它所強調的是人的自由意志及認知和感情)和人力資源管理系統三個部分組成，企業就是通過人力資源管理系統來引導員工的行為和影響人力資本存量。學者們認為人力資源管理系統能影響員工的行為從而促進能力的形成和發展，但具體是哪些人力資源管理實踐影響員工的行為卻沒有得到一個清晰的解釋。

動態能力與戰略人力資源管理

（一）相關理論綜述

動態能力理論重視企業外部環境的變化，認為不具備動態能力的企業無法將競爭優勢持續下去，最終會被其他企業所取代，但學者們對動態能力的內涵卻有著不同的理解。明確提出“動態能力”是在《動態能力與戰略管理》一文中，Teece、Pisano & Shuen將動態能力定義為企業整合、構建和重置企業內外部能力以適應快速變化環境的能力，并建立了動態能力的分析框架，即流程(Processes)、地位(Positions)和路徑(Paths)。這些學者主要從能力的角度出發，他們認為流程有協調/整合、學習、重構和轉變的作用，競爭優勢依賴于組織慣例，而組織慣例又受到企業資產和路徑依賴的影響。但“能力的能力”這樣的定義本身就是比較含糊的，與此相對應，Eisenhardt & Martin認為動態能力是使用資源來適應甚至是創造市場變化的企業過程，尤其是那些整合、重組、獲取和廢棄資源的過程。這些學者主要從流程的角度出發，他們認為動態能力是組織層和戰略層的慣例。雖然學者們對動態能力的理解有所差異，但他們都重視組織慣例，慣例往往是以企業特有的知識為基礎，而該類知識與特定的環境相關聯，只可意會，不能全部用語言表達清楚。考慮到這一點，有的學者從知識的角度出發來研究動態能力，鄒立清認為動態能力的本質是流量知識，企業通過吸收內部外部的新知識來改變自身的知識結構，從而實現企業能力的更新。

（二）存在意義分析

通過以上學者的研究，我們可以發現：

不論是從能力、流程還是知識的角度都不能脫離人的因素。能力的本質是知識，能力的更新離不開學習，不論是個人學習還是組織學習都是以人為主體的。企業流程是以人為載體的，一定的流程要求企業員工一定的行為，企業要想能夠隨著環境的變化而改善他們的流程，也離不開學習與知識更新。所有這一切都必須建立在人的基礎之上，這就要求企業發展動態能力必須和戰略

人力資源管理相結合。

動態能力具有價值性、難以模仿和復制，但與資源和核心能力的相對穩定性有所不同，動態能力能適應外部環境的變化，強調企業內部與外部變動的匹配。唐春暉認為知識的動態機制是企業持續競爭優勢的根本保證，企業通過知識獲得、知識傳遞和知識共享將擁有的知識儲存在組織慣例中，形成企業現有的能力，與此同時企業在知識發揮中也在進行知識更新，發展成新的組織能力。學者們開始強調知識對于企業獲得持續競爭優勢的作用，開始關注“企業知識理論”。

企業知識理論與戰略人力資源管理

大多數學者認為知識分為顯性知識和隱性知識兩類，由于知識具有價值性、路徑依賴性，而隱性知識更具有難以模仿和轉移的特性，越來越多的學者認為知識對企業實現并保持其競爭優勢最為重要。與知識相聯系，有的學者提出了智力資本，智力資本強調隱性知識在企業中的重要性。斯圖爾特認為智力資本可分為三部分，即人力資本（企業員工所具有的各種技能與知識）、結構資本（企業的組織結構、制度規范、組織文化等）、顧客資本（市場營銷渠道、顧客忠誠、企業信譽等經營性資產）。智力資本的基礎是員工個人的技能與知識，往往以隱性知識的方式存在，其通過學習和交流等方式，實現了知識的整合，形成了組織知識。在這個過程中不僅涉及到員工的技能與知識，還與員工的態度相關聯，因為隱性知識往往存在于員工的大腦之中，要實現知識的交流共享離不開個人意愿。智力資本理論的提出，使人力資源管理從過去僅考慮員工個人的技能與知識（即從人力資本角度出發）上升到了組織層面。

而智力資本的維持與增加不能離開知識管理，知識管理強調知識活動在企業中的重要性，但知識管理目前還沒有一個統一的定義，目前學者對于知識管理的界定主要是從以下角度分析：技術的角度，即注重信息的管理；行為的角度，即注重人的行為的管理；技術和行為綜合的角度，即注重將信息和人結合起來進行管理。雖然研究的角度不同，學者們都認為知識管理的目標是提高企業價值創造的能力，從企業的角度來講，知識管理主要涉及企業如何獲得、傳遞與使用知識，在這個過程中必須以人為中心，人是知識創造的主體，這就使得知識管理必須重視人力資源管理，人力資源管理研究最大可能地激發人的潛力，包括規劃、選拔、薪酬、激勵、溝通與開發等活動。規劃活動使企業了解目前的知識儲備和需要何種知識，選拔活動使企業獲得具有某些特定知識的員工，薪酬與激勵活動可以激發員工運用知識并不斷進行知識創新，溝通活動便于員工進行知識的交流，開發活動可以通過知識的傳播來實現知識的積累與更新。

考慮到傳統人力資源管理往往從員工個人的角度出發，探討了員工如何獲得、傳遞和更新知識，但是沒有從組織的角度探討知識管理。而戰略管理往往從組織的角度出發，認為知識是企業競爭優勢的來源但是沒有涉及如何維持與增加員工個人的技能與知識，Wright，Dunford & Snell開發了一個綜合人力資源管理系統、智力資本、知識管理、動態能力和核心能力的戰略人力資源管理研究框架。他們認為人力資源管理系統是人力資源管理研究的重點，而核心能力則是戰略管理研究的重點，智力資本和知識管理是聯系這兩個領域的橋梁，人力資源管理系統影響了智力資本，企業通過知識管理來增加和維持智力資本的存儲，核心能力的基礎是智力資本與知識管理，動態能力則表明這四個方面隨著時間的發展而不斷更新。

企業的戰略人力資源管理策略

戰略管理關注企業競爭優勢，人力資源管理注重如何對人進行管理，資源基礎理論把二者結合在一起，使學者們越來越意識到人的因素對于企業實現并保持其競爭優勢的重要性。企業要想提高自己的競爭優勢必須以企業戰略為導向，將人力資源管理系統與企業戰略相匹配，同時企業所實施的人力資源管理實踐也應是系統化的。

（一）制定人力資源規劃

企業應根據其戰略結合人力資源的現狀，將符合要求的人配置在相應的崗位上。由于對一個企業來說，不是所有員工都是同等重要的，必須對不同的員工采用不同的雇傭方式。在企業中，有的員工對企業價值增值的影響程度較大，社會上供給數量比較少，且員工從事的是例外的工作，本身所具備的往往是隱性知識，難以模仿，如企業的骨干員工。企業在獲得這類員工后，應將其長期保留在企業。而有的員工價值性較低，社會上供給數量比較多，從事的是例行的工作，所具備的往往是顯性知識，容易模仿，如一線工人，企業可采用臨時雇用的方式以降低企業的成本。

（二）提升現有員工的能力

企業要對自身所處的環境密切關注，及時地獲取外部知識，通過知識的整理、傳遞，促進外部知識在企業中的流動，便于知識傳播。在企業的內部層次上，企業首先要重視員工的個人學習，企業應該塑造良好的企業文化，創造一個學習的氛圍，注重員工自身崗位上的知識積累，加強對員工的培訓，將培訓同企業的需求相結合，有針對性地提高員工的知識與技能。同時還要注重組織學習，由于個人能力是員工個人所擁有的，為了減少員工離開企業時給企業帶來的影響，企業要提倡團隊精神，鼓勵員工的溝通與合作，促進個人的知識技能向組織的知識技能轉化，從而形成企業獨特的知識。

（三）企業要與員工建立良好的心理契約

心理契約作為契約的合約本質是指組織和員工的雙方都存在著責任和義務的一面。許小東、孟曉斌認為心理契約是影響員工行為與態度的重要因素，組織成員的忠誠度和心理契約之間存在著天然的聯系，他們研究管理者應該如何依托心理契約來提高成員的忠誠度。由于企業中的員工是有所區別的，企業對不同的員工應根據其不同的需要出發，調動員工工作的積極性，及時與員工溝通，明確雙方的責任與義務，引導員工的行為與組織的目標一致，促使員工將其所掌握的知識運用到實際的工作中去。

（四）制定合理的績效考評和薪酬體系

績效考評可以讓管理者和員工通過溝通來促進相互了解，薪酬能對員工產生激勵作用。石金濤、陳琦認為針對具有不同的人力資本特點的員工，企業應采取相應的人力資本薪酬制度。所以企業應將員工具備的知識技能與薪酬掛鉤，根據每個員工本身的崗位不同，結合績效考評，確定合理的工資，從而能更好地激勵和保留員工。

參考文獻：

1.遲克蓮.企業資源戰略管理初探[J].現代財經，2000

2.張正堂，李爽.企業持續競爭優勢來源人力資源還是人力資源管理[J].科學管理研究，200

53.方潤生.基于能力的理論及其局限性[J].科研管理，200

44.王士軍，張小南.論核心能力的識別[J].西華大學學報(哲學社會科學版)，2006

5.黃江圳，譚力文.從能力到動態能力：企業戰略觀的轉變[J].經濟管理，200

26.鐘國梁，揭筱紋.動態能力與競爭優勢來源[J].經濟師，2006

7.鄒立清.解析核心能力、動態能力與企業競爭優勢的關系[J].經濟論壇，2004

第二篇：論戰略人力資源管理

論戰略人力資源管理

作者：佚名文章來源：本站原創點擊數：542更新時間：2004-6-

2論戰略人力資源管理

【內容提要】戰略人力資源管理就是系統地將人與組織聯系起來的人力資源管理，它認為通過人力資源管理可以獲得并維持組織的競爭優勢。它包括個體層面和組織層面的人力資源管理。前者以員工為中心，其關鍵職能是能力管理和行為管理；后者包括人力資源戰略匹配和戰略彈性管理與人力資源效益管理。

一.從人事管理到戰略人力資源管理

人力資源管理正愈來愈從事務性走向戰略性，作為一種新觀點、新思想的戰略人力資源管理逐步形成并日益成為企業、乃至所有組織進行人力資源管理實踐的指導原則。歷史地看，人力資源管理理論和實踐經歷了兩次重要的轉變：第一次是從人事管理到人力資源管理的轉變；第二次是從人力資源管理到戰略人力資源管理的轉變（Randall S.Schuler, Susan E.Jackson, 1999）。

20世紀上半葉，在以泰羅為代表的科學管理理論和組織行為理論指導下形成了現代人事管理理論的基本框架。這一時期，人事管理的基本含義就是指為了完成組織的任務，對組織中涉及人與事的關系進行專門化管理，使人與事達到最佳匹配，同時運用激勵措施以提高員工的積極性和主動性。在實踐中，人事管理活動是通過專門人事管理部門和人員按照確定的程序開展。它作為輔助性或參謀性的職能，活動范圍被限制在行政事務方面，很少參與組織高層戰略決策。20世紀50年代，彼得·德魯克提出人力資源的概念，并指出“傳統的人事管理正在成為過去，一場新的以人力資源開發為主調的人事革命正在到來”。后來，巴克（Bakke）、邁勒斯（Miles）等人對人力資源管理的眾多問題進行了廣泛的研究，將人事管理理論和實踐推進到一個全新的發展階段——人力資源管理階段。人力資源管理理論首先認為員工是實現組織目標的“第一資源”，從資源的角度來認識組織中的“人事管理”；其次，這一理論擴展了人力資源管理的范圍，認為人力資源管理不僅僅是人力資源部門的職責，也是直線部門（生產、營銷）的重要職責，并且參與組織戰略決策的制定和實施。第三，把人力資源管理

1的目標與組織的競爭力、利潤、生存能力、競爭優勢和勞動力的靈活性等聯系起來，不僅注重開發人力資源產品和服務，而且更注重人力資源對組織和經理人員的影響，將人力資源管理職能與其他管理職能放在同等重要的地位。

1981年戴瓦納（Devanna）在《人力資源管理：一個戰略觀》一文中提出了戰略人力資源管理的概念，1984年比爾（Beer）等人的《管理人力資本》一書的出版標志著人力資源管理向戰略人力資源管理的飛躍。戰略人力資源管理就是系統地將人與組織聯系起來的、統一性和適應性相結合的人力資源管理。它是指組織為了達到目標，對人力資源各種部署和活動進行計劃的模式（Wright, McMahan, 1992）。是組織戰略不可或缺的有機組成部分，包括了組織通過人來達到組織目標的各個方面。具體地講：（1）將人力資源視為獲取競爭優勢的首要資源；（2）強調通過人力資源的規劃、政策及管理實踐達到獲得競爭優勢的人力資源配置；（3）強調人力資源與組織戰略的匹配；（4）強調通過人力資源管理活動達到組織戰略的靈活性；（5）強調人力資源管理活動的目的是實現組織目標。

二.戰略人力資源管理的框架體系

從某種程度上講，人力資源管理已經轉變為戰略人力資源管理。這種變化反映了國家、地區和全球日益激烈競爭的要求，以及由此產生的勞動力特征、政府政策、法律和行業技術經濟特點的變化。這些變化要求組織在反應速度、產品或服務質量、組織結構形態、技術創新等方面適應日益加劇的競爭需要，以此來維持組織的生存和發展。所以，人力資源管理應該集中于改變組織結構和文化，提高組織效率和業績，開發組織特殊能力，以及管理組織變革。確保組織能夠獲得具有良好技能和具有較高激勵水平的員工，進而使組織獲得持續的競爭優勢，形成組織的戰略能力。依靠核心人力資源去建立競爭優勢和依靠員工實現戰略目標是戰略人力資源管理的基本特征。

戰略人力資源管理是一個系統，人力資源管理的功能是在這個系統中發揮作用。人力資源管理的各種活動如招聘、培訓等應該充分地導向組織的競爭優勢，在組織戰略形成中做出貢獻。因此，筆者認為，戰略人力資源管理是一個以組織持續競爭優勢為目標，與組織經營戰略互動的管理系統。在這一系統中，人力資源管理可以從兩個層面來考察：個體層面的人力資源管理和組織層面的人力資源

管理。在個體層面上，人力資源管理導向于組織的競爭優勢，即組織通過人力資源管理以獲得優勢的資源；在組織層面上，人力資源管理導向于組織的經營戰略，即組織通過人力資源管理形成以優勢資源為核心的經營戰略，并在其互動過程中發展組織的持續的競爭優勢。下面從兩個層面分別分析戰略人力資源管理框架的基本內容。

三.個體層面的人力資源管理

個體層面人力資源管理是以員工個體為中心展開的。按照人力資源管理流程，個體層面的人力資源管理分為三個階段——招聘前的管理、招聘中的管理和招聘后的資源管理。招聘前，管理工作主要是工作分析、工作設計和人力資源規劃；招聘中，管理工作主要是招聘和挑選；招聘后則有培訓開發、激勵、領導、溝通、績效評估、薪酬福利、勞動關系等等。通過上述管理活動，達到兩方面目標：（1）能力目標，即使 員工擁有其工作所要求的知識、技能和能力；（2）行為目標，即培養員工對組織的認同感、歸屬感，提高員工對組織的滿意程度，培養員工對組織的忠誠和獻身精神。

根據這兩方面的目標，可以把個體層面人力資源管理劃分為兩個方面的職能——能力管理和行為管理（趙曙明，1999，154）。表—1是對個體層面人力資源管理的兩種職能和三個階段的簡單描述。

能力管理要求各項人力資源管理活動都必須充分利用組織一定數量和類型的有利條件為目的，以形成組織的優勢資源。能力管理包括如下幾個方面的內容：能力獲取管理，即通過人力資源管理使組織獲得某種優勢資源；能力保持管理，即通過人力資源管理把某種優勢資源保留在組織內；能力轉換管理，即通過人力資源管理去除組織中某種不必要的資源；能力使用管理，即通過人力資源管理保證組織中各種必要的資源都能得到充分利用。能力管理的中心環節是使組織獲得和保持某種核心能力，為形成組織的競爭優勢創造條件。它體現在人力資源管理實踐的大部分活動之中。

擁有優勢資源是必要條件，但還不是充分條件。它并不能保證這些優勢資源的利用能夠為組織帶來良好的績效。這需要行為管理來加以控制。行為管理強調擁有一定能力的個體在工作中的動機和努力程度。各個個體可能具備了所需要的能力，但無法保證他們的行為能夠很好地發揮這些能力。正因為如此，行為管理的功能就在于要努力通過行為控制和行為合作來對個體的行為進行導向，使員工個體工作行為及其努力程度與組織的目標一致，提高個體的激勵水平。

應該注意的是能力管理和行為管理要體現在人力資源管理流程的各個環節，從而使人力資源管理活動形成一個整體。反過來，人力資源管理任一環節都要圍繞能力目標和行為目標來進行，從而把人力資源管理活動與組織競爭優勢密切聯系起來。

四.組織層面的人力資源管理

組織層面人力資源管理圍繞人力資源管理與組織經營戰略展開，其目的就是在個體層面已形成的競爭優勢的基礎上確定組織的經營戰略，提高組織效率、效益和競爭力。主要包括兩個方面的內容：一是人力資源的戰略匹配與戰略彈性管理；二是人力資源的效益管理。

1.人力資源管理的戰略匹配與戰略彈性

表—1 個體層面人力資源管理的基本框架

附圖

外在環境的變動和組織發展對人力資源管理產生重大影響。戰略匹配管理是通過人力資源管理實踐保證人力資源管理與組織戰略和組織內部結構之間的協調一致性。戰略彈性是指通過人力資源管理保證組織戰略與結構對經營環境變化的適應能力和反應能力。匹配是指在一個時間點上的一致性，而彈性是指在一段時間內的一致性。

在傳統人力資源管理中，人力資源很少被認為是組織經營戰略所依據的能力，人力資源管理并不是組織經營戰略的組成部分，而僅僅被當作確定或選擇戰略目標的一種手段。人力資源管理與經營戰略只是單向的關系，而沒有考慮它們之間的相互影響。因而是讓人適合戰略，而不是使戰略適合于人力資源（趙曙明，2001，121）。戰略人力資源管理強調人力資源管理與經營戰略的之間的相互依存關系，承認組織的競爭優勢可以通過高質量的人力資源獲取。在現代組織管理中，戰略與人力資源管理之間的關系越來越緊密，組織戰略的形成與實施有賴于組織中員工的知識、技能和信念、行為。因此組織制定經營戰略時，首先應該考慮環境和人力資源現狀，把人的因素是作為第一位的因素。組織層面的人力資源管理目的之一就是要保證人力資源管理與組織經營戰略之間保持的高度協調一

致（包括戰略匹配和戰略彈性）。此外，人力資源管理的戰略匹配與戰略彈性還反映在它與組織結構的一致性上。組織作為一個系統，其外在功能取決于內在的結構。人力資源管理應該與組織結構相互匹配，應該能夠通過人力資源管理活動保證組織結構的靈活性。而且人力資源管理的各環節之間的一致性也是戰略匹配與戰略彈性管理的重要內容。

附圖

圖1 人力資源管理與經營戰略的相互依存關系

2.人力資源的效益管理

組織層面上，人力資源管理的另一個問題就是人力資源的效益管理，這也是當前戰略人力資源管理研究的基本課題。人力資源管理作為組織經營戰略的有機組成部分，當然是為實現組織戰略目標服務的。這樣就必須考察人力資源管理對組織經營戰略的貢獻程度。這種貢獻程度就是人力資源的效益，即人力資源管理對于組織戰略目標的貢獻份額和人力資源管理本身所消耗資源之間的比率（趙曙明，2001，54）。根據效益的含義，人力資源管理效益包括人力資源管理收益和人力資源管理成本。人力資源管理戰略是指：為實現組織戰略目標，有計劃地實施人力資源管理的模式，以及相關的各種活動。通常包括兩方面的含義：一方面，人力資源戰略是企業戰略的重要組成部分；另一方面，人力資源戰略與企業戰略相互影響。歸納起來，人力資源管理與企業戰略之間的相互關系有四個層面（或階段，見下表5-1）：

表5-1：人力資源管理與企業戰略之間的相互關系

第三篇：論戰略人力資源管理

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專業論文

論戰略人力資源管理

論戰略人力資源管理

摘要：隨著世界范圍內知識經濟興起，各種高新技術和網絡信息的不斷出現和完善，對企業的人才要求也越來越高，作為企業發展的核心競爭力，新形勢下，人才已經不能僅僅作為一種資源來簡單管理、控制，而是需要更多的能動性的，創造性的實施開發，將人才的各種智慧、信息、技能都快速轉化為生產力，轉化為企業發展的強大動力，合理有效的開發人才潛能，使其成為一種企業發展的資本，一種雄厚的經濟動力，這是進行人力資源戰略管理和人力資本開發的重要內容。本文將從我國人力資源戰略管理的現狀，并探討加強戰略人力資源管理的重要性，最后，提出戰略人力資源管理的方案和措施。

關鍵詞：戰略管理；人力資源；知識經濟

中圖分類號：C962 文獻標識碼： A 文章編號：

一、前言

把各種人才作為一種戰略資本來經營開發，這是現代企業戰略人力資源管理的一種新的變革，是對人才認識，開發的新的轉變，體現出各種人才身上擁有的智慧、技能和各種專業能力的經濟價值，人力資源戰略管理很大程度上是從經濟角度來開發各種人才的潛在價值，通過和傳統的人力資源比較可以得知，傳統的人力資源，只是一種資源，是一種缺乏自主能動性和創造性的企業發展所用的資源，諸如生產資料和機械設備，是一種靜態的，消耗性的概念，而實施戰略人力資源的管理，將資源上升到戰略的高度，則大大改變了這種靜態的管理理念，而是更多的注重于對人力資源的開發利用，而不是簡單的機械化管理，更大程度的采取各種方式對人才的智慧技術等各種綜合能力進行開發利用，充分發揮其主觀能動性和創造力，加快靜態的人力資源轉為化生產力和經濟效益的速度。這是世界人力資源管理的重要變革。

二、傳統人力資源管理和戰略人力資源管理的區別

1.在傳統人力資源管理過程中，人才只是簡單的作為一種資源，最新【精品】范文 參考文獻

專業論文

就如同各種機械設備一般，簡單被動的受到企業的各種方式管理，只是簡單被動的發揮出自已的一些知識技能，在企業的規劃管理要求下，做出一些技術指導或者是能力的發揮，整個管理過程中，人才都處于一種被動接受狀態，而企業也僅僅是注重他們能否完成所分配的任務，是否服從命令等，整個管理中，人才處于被動接受地位。而把人力資源上升成為一種戰略資本，則大大加大了對人才的管理靈活程度，管理之間更注重對人才能力的開發和培養，作為一個系統的過程，更加靈活和科學，更加有利于人才發揮出主觀能動性和創造力，使得人才轉化為經濟效益和生產力的幅度和速度大大提高。

2.在傳統人力資源管理中，很大程度上，將人力資源作為一種企業的成本來看待，加強對人才的管理就是為了在企業運營中，如何通過人才來大幅度的降低人才的應用成本，在這種理念下，企業更注重的企業的各種生產工作，而忽視了人才的重要性，而把人才作為一種戰略性資源，則更加注重的是各種人才的潛能開發，使得人才的智慧技能可以再企業的生產運作中能動性，創造性的發乎出來，更大限度的將能力轉化為企業發展所需要的技術和能力支撐，如此，不僅僅大幅度提升了人才的利用效率，更很大程度增強了企業的核心競爭力。

三、加強戰略人力資源管理的意義分析

1.這是加快人才智慧和技能各種人才智慧的發揮，都需要一定平臺，都需要要得到各方面的配合和重視，實施戰略人力資源管理，采用靈活的管理方式，大幅度的提高整個人才工作的主觀能動性和創造力，并通過各種方式途徑開發人才的潛在綜合能力，加快了人才技能和知識轉化為企業生產發展所需要的技術能力支撐，既提高了人才的利用深度，更加快了把人才轉化為經濟效益的速度。

2.當今社會的各種競爭日趨激烈化，企業面臨著來自世界各地的競爭，人才的作用越來越重要，郭士納發揮其智慧，挽救了虧損上百億美元的IBM,，杰克韋爾奇用其知識成就了通用帝國，張瑞敏更是將一家小企業轉變成為了國際化大型集團，這些都是戰略人力資源管理中卓越人才的功勞，把人才作為一種戰略資本開發利用、經營，作為一個完整的系統，這是現代企業發展生存的核心和關鍵。

四，、加強戰略人力資源管理的方案和措施分析

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1.首先要求人力資源部要從傳統的“行政支持者”轉變為“企業經營管理的合作者”，人力資源部門本身要懂得重點管理的原則，對日常事件能授權則授權，要把大部分精力放在研究、預測、分析、溝通并制定人力資源管理與開發計劃方面。將越來越多的行政事務轉包給專業化的公司去運作。比如員工招聘、各種培訓、薪酬設計等等，這些專業化公司的出現也為人力資源部門的角色轉變提供了有利的條件。作為企業的人力資源部門，關鍵是要能夠有效地駕馭企業的人力資源，從公司發展的戰略高度，選擇有利的人力資源服務商，提高效率和效果。

2.做好人力資源規劃。人力資源規劃是戰略人力資本管理中一項最為重要的工作內容，它是進行人力資本經營的基礎。是預測組織內的人力資本要素，并且決定為滿足和達到這些要求所必須進行的各項工作。人力資源規劃包括編制和實施各種計劃項目，減少由于人員方面的原因而組織帶來的損失，同時，實施人才的合理配置，健全的崗位分析和流程設計，用人單位能選擇到生產經營所需要的人才，各種人才也能被選拔到適合自己特點并能充分發揮作用的工作崗位。因此，就必須有統一、開放、競爭、有序的人力資源規劃。人力資源規劃是戰略人力資源管理過程中必須跨過的門檻。

3.做好績效規劃和獎懲機制、良好的企業績效規劃和獎懲機制是整個企業正常運轉和保持活力保持競爭力的必然選擇，要根據企業不同發展階段的不同實際情況，適時調整原有的各種人力資源的獎懲機制，做好科學嚴密的績效規劃，從薪資制度，福利水平，用人招聘，人才管理，績效考核等一系列關鍵問題上做出科學合理的規劃，嚴格執行，保證整個績效規劃和獎懲機制嚴格按照標準規范執行，保證合理公平的競爭機制，讓人才用于公正合理的平臺，更有不竭的動力不斷為企業的發展貢獻力量。

4．重視各種人才并加大培訓開發力度。當今社會，人才具有越來越重要的作用。知識經濟發展迅速，世界各地的經濟文化交流日益頻繁，各種高新技術和信息化產業日新月異，先進的科學技術和高端的各種人才是當今社會發展的核心動力和支持，隨著經濟全球化和跨國經濟的迅猛發展，科學技術得到不斷突破，國際間的各種合作競爭

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更加白熱化，因此，各種人才在所有的交流合作和競爭中具有核心作用，必須實施人力資本的開發利用，提升在人力資本競爭中的地位和話語權。同時，要加大對各種人才的培訓力度，最大限度的提供人才發揮其才能的平臺，加強開發人才的潛在能力，促進人才綜合能力的不斷提升，同時，也促進了整個企業對人才的利用效率，加快了把各種技術智慧轉化為生產力和經濟效益的速度。

5.加快企業文化建設進程，增加企業經營與工作透明度，營造人與企業共同發展的文化氣息，加強人與人之間輕松愉快的溝通交流，建立起信息轉化的知識管理流程體系。并將管理的焦點由“如何獲得信息”轉向“如何開發利用信息”上來，從而營造出學習型組織的氛圍。讓各種人才都有充分施展自己才能，實現自身價值的提升，做到人盡其才，才盡其用。

五、結束語

彼得.德魯克說過：“讓勞動力工作者富有生產力是20世紀要解決的管理問題，要讓知識工作者具有生產力，則是本世紀要思考的管理問題。”在新的時期，中國企業要走出國門，要面對世界經濟的沖擊，就必須加大對人才的開發利用力度，提高利用效率，加強對人才的培養，系統開發，加快人才轉化為企業發展動力和經濟效益的速度，這是我國企業發展的必然選擇。

參考文獻：

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-2005年4期.[7]程德俊,趙曙明.資源基礎理論視角下的戰略人力資源管理.《科研管理》 ISTIC PKU CSSCI-2004年5期.------------最新【精品】范文

第四篇：人力資源管理戰略[定稿]

文章標題：人力資源管理戰略

人力資源管理戰略

一、人力資源是現代企業的戰略性資源，也是企業發展的最關鍵的因素，具有如下特點：

1、人力資源管理更具有戰略性。人力資源管理，它是經營戰略的一個重要組成部分，因為經營戰略的實質就是在特定環境下為實現組織預期目標而運用資源的策略。人力資源是國際競爭、企業競爭的最主要的資源。人力投資是謀求企業發展的最有前途的投資。這樣人力資源管理自然一躍成為企業管理方面最具有決定意義的內容，人力資源管理部門的地位也就上升為戰略部門。

2、人力資源管理更著眼于未來。人力資源管理，它更多地考慮如何開發人的潛在能力，以不斷提高企業的效率。它更多地以投資的目光看待在吸引人才、培養人才及激勵士氣方面的投入。因此，在預算方面不以“最省”為主要目標，而是謀求在可以預見的計劃期內投入產出的最佳值及最佳方式。

3、人力資源管理更具有系統性。人力資源管理要求將企業現有的全部人員，甚至包括有可能利用的企業外的人力資源作為統一的系統加以規劃，制訂恰當的選拔、培養、任用、調配、激勵等政策，以達到盡可能利用人的創造力增加企業及社會財富的目的。

二、現代人力資源管理的主要內容：

在經濟環境的不斷變化中，人力資源管理需要突破原有的思維模式和運作方式，現代人力資源管理的內容包括兩方面

1、對人力資源的管理

將人作為一種資源進行管理，其管理的內容包括人力資源規劃、人員招聘、薪酬管理等。這部分內容雖然與傳統的人力資源管理幾乎相同，但現代人力資源管理應當建立在知識經濟背景下，運用戰略管理的思想對傳統的人力資源管理內容進行不斷的管理創新。

2、對人力資本進行投資

對人力資本進行投資主要是使人力資本得到增值，并能為企業創造價值即能為企業的生產增加新價值。人力資本投資已經成為人力資源管理中的重要組成部分，這使得人力資源管理部門越來越多地在企業的經營決策和業務活動中扮演重要角色，其角色定位也由傳統的控制人工成本的“成本中心”轉變為增加產出的“利潤中心”。

三、人力資源管理策略

1、提高培訓效果

培訓作為人力資源開發的主要手段，是企業能力提升的基礎，是員工接受“再教育”的主要形式。但是，在以前，培訓一直處于無足輕重的地位，往往是“說起來重要，干起來次要，忙起來不要”。為什么會出現這種情況？主要原因就在于培訓作為一種新形式的人力資本的投資，它的投資成果即培訓效果很難通過直觀手段檢測出來，從而很容易在人們頭腦中形成一種誤解，使人們對培訓后的效果產生懷疑，進而形成連鎖反應，使企業更加不注重員工的培訓。

為加強培訓效果，企業應建立可靠的培訓評估指標體系，全方位、多角度地評價培訓的效果和效益，需要對受訓者橫向地與同行相比，縱向地將受訓者培訓前后進行對比，對受訓者未來能力的提高做出判斷。

建立可靠評估指標體系的一個重要途徑是對受訓者展開跟蹤評估調查，其基本方法包括座談與個別訪談、問卷調查、現場考察、考題研討。其中問卷調查是指為了實現評估的合理性和客觀性，彌補座談的不足，并根據培訓的目的，列出崗位前后在素質方面的變化和提高程度，也就是對培訓對象的知識水平、能力水平和工作態度（能否有效履行其工作職責及適應未來發展的需要）進行全面評估，通過對調查結果的定性、定量分析，使培訓效果可以得出一個較為確切的初步結論。專題研討則主要針對學員從事實際工作的能力，具體包括操作動手和解決實際問題的能力，是指調研組和學員一起，以學員為主，對他們工作中發生過的重要事件進行重述和討論，分析當事者的行為與事件結果之間的因果關系，評估者從中體會而非主觀猜測學員解決這些事件的行為方式與能力水平。

培訓效果是檢驗培訓活動成敗優劣的唯一標準。而檢驗培訓效果的方式是必須到學員的實際工作中去，看學員受訓后實際應用的成果。通過跟蹤評估、建立評估指標體系，是對培訓過程中階段性評估和培訓結業時綜合性評估的一種補充與深入，既定性又定量地改進培訓質量、為評估培訓效果提供科學依據，因此它是評估培訓效果的必要途徑。

培訓是企業人力資源開發的基礎，但培訓效果的好壞，將直接影響到企業在人力資源開的上的力度和效果。培訓效果的反饋，則是一個將企業培訓的效果進行量化的過程，通過這種既定性又定量的過程，加大企業在培訓方面的投資，形成良性循環，提高受訓者的受訓質量，進而為企業贏得更為有利的競爭環境。

2、實現有效的激勵

現代企業在充分考慮物質激勵的基礎上，也普遍考慮精神激勵，即如何滿足員工更高層次的需求。

在過去的幾年中，企業爭相提升對員工的激勵手段，以吸引和留住他們。最頻繁使用的手段就是不斷的加薪

和股票期權。實際上，人才想要得到的不僅僅是錢，除了有競爭力的薪酬外，富有挑戰性的工作、晉升培訓機會和可信賴的領導應該成為企業必有的激勵手段。

富有挑戰性的工作：企業為員工提供富有挑戰性的工作機會，一方面可以保持本公司的技術領先性，另一方面員工也得到了鍛煉，公司的凝聚力也得到了增強。

晉升培訓機會：企業可以向

員工提供更多的晉升機會或更多的培訓，使員工不斷充實可以向更高層次發展。為員工們提供學習新知識、新技能的機會，諸如部門崗位輪換、靈活的工作任務和“拜師學藝”等方式。

可信賴的領導。員工們通常希望在他們信賴的領導手下工作。什么樣的領導是可以信賴的呢？可信賴的領導應是具備技術背景又超脫于技術之外的管理者。他應當擁有敏銳的商業嗅覺，像員工的“教練”和“導師”一樣，在企業內部倡導鼓勵冒險和創新的氛圍和企業文化。

靈活性和信任感。企業員工希望靈活地安排自己的工作時間和地點。只要他們能完成公司的任務，公司應給予他們這個自由。企業應充分信任他的員工不需要在經理的監視下也能按時完成工作，并能很好地平衡其個人生活和工作。

所有者身份。企業員工們希望得到公司的股份，以分享公司的剩余利潤。企業可以通過授予股票期權或將員工的薪酬與公司、部門或項目的業績相聯系。沒有作出員工股權安排的企業可以通過給予員工業務授權的方式將員工與企業的利益聯在一起。給予員工所有者身份也可以以另外方式進行，如授予員工自治權、尊重他們和認可他們的工作成績等。

溝通。企業員工希望不斷地與他們的經理交流溝通，他們也希望他們的貢獻能被認可。他們樂于與公司內的其他員工打交道。他們不想等到被提拔到主管層以后才與公司內的最具影響力的人群進行溝通。此類溝通可以是高級管理層與員工間的例會，也可以是“技術集市”。員工在這種小型的“集市”上，可以將他們的項目和創意展示給高級管理層。

自由地發揮創造。企業員工渴望能夠在工作中自由地展示他們的才華，發揮其聰明才智。這意味著領導不應告訴員工去做什么，而是在員工“迷途”時給予支持和指導。

愉快的工作環境。企業員工希望有愉快的工作環境，如便裝、優良的辦公設備、舒適的就餐和體育鍛煉空間等。企業也可選擇向他們提供免費飲料和午餐。

靈活的福利計劃。自助餐形式的福利計劃使員工可以從一系列的福利中選擇最佳方式。公司可以為每位員工提供同樣的基本福利計劃，如醫療保險和休假等，但允許專業技術人員從附加的福利中進行選擇，如每年他們可自主選擇參加一次專業會議，費用由公司承擔，或者更多的休假時間及向他們發放周末旅游的優惠券等。

3、建立360度績效評估系統

（1）、應把360度績效評估作為落實公司發展戰略的重要步驟，堅持不懈。

首先，360度績效評估是實行控制的有效手段。企業的戰略目標只有經過精心的戰術設計、實施和有效的控制才能保證得以順利的實現。無法想象一個缺乏有效控制的企業會獲得成功。360度績效評估為企業實現目標采取改進措施提供了可靠的數據，有助于決策者在知曉企業內部人力資源優勢和劣勢的情況下進行正確的決策，從而確保企業動作的效果不偏離企業的戰略目標。

其次，應定期開展360度績效評估。企業組織行為的變革要經過解凍和凍結兩個相互聯系的過程，解凍是實施變革，而凍結就是促使變革的成果保持下去。只有經過這兩個完整的變革過程，變革的措施才能變成組織的習慣和文化，否則人們會習慣性地回復到過去的行為中。如果進行績效評估只是為公司領導人的一時之念，那么即使在一次績效評估中發現了問題，員工也沒有積極性和壓力去改進。因此只有績效評估后，相關領導幫助員工找到解決問題的辦法，并設定下一步努力目標，且在下一次的績效評估中檢驗設定的目標完成情況，才能使員工的行為融入公司的這種學習型文化氛圍中。

（2）、做好平時的事件記錄，增加評價的客觀性

績效評估的目的是為實現企業的經營目標服務，非業務人員的工作僅對經營目標起輔助和保障作用。因此可從非業務人員完成本職工作的數量和質量、節省經費的情況以及對業務部門的輔助程度等方面進行考評

4、實現有效溝通

溝通存在于企業管理的每個環節，有效的溝通能為組織提供工作的方向、了解內部成員的需要、了解管理效能高低等，是搞好企業科學管理，實現決策科學化、效能化的重要條件；因此，有效地進行溝通對管理具有重要意義。但在實際工作中，由于多方面因素的影響，信息往往被丟失或曲解，使得信息不能被有效地傳遞，造成溝通的障礙。

要實現有效溝通，必須消除溝通障礙。

（1）、領導者要認識到溝通的重要性，并把這種思想付諸行動。企業的領導者必須真正地認識到與員工進行溝通對實現組織目標十分重要。如果領導者通過自己的言行認可了溝通，這種觀念會逐漸滲透到組織的各個環節中去。

（2）、提高溝通的心理水平。要克服溝通的障礙必須注意以下心理因素的作用。首先，在溝通過程中要認真感知，集中注意力，以便信息準確而又及時地傳遞和接受，避免信息錯傳和接受時減少信息的損失。其次，增強記憶的準確性是消除溝通障礙的有效心理措施，記憶準確性水平高的人，傳遞信息可靠，接受信息也準確。第三、提高思維能力和水平是提高溝通效果的重要心理因素，高的思維能力和水平對于正確地傳遞、接受和理解信息，起著重要的作用。第四、培養鎮定情緒和良好的心理氣氛，創造一個相互信任、有利于溝通的小環境，有助于人們真實地傳遞信息和正確地判斷信息，避免因偏激而歪曲信息。

（3）、正確地使用語言文字。語言文字運用得是否恰當直接影響溝通的效果。使用語言文字時要簡潔、明確，敘事說理要言之有據，條理清楚，富于邏輯性；措辭得當，通俗易懂，不要濫用詞藻，不要講空話、套話。非專業性溝通時，少用專情動作，以增強溝通的生動性和形象性，使對方容易接受。

（4）、學會有效的傾聽。有效的傾聽能增加信息交流雙方的信任感，是克服溝通障礙的重要條件。要提高傾聽的技能，可以從以下幾方面去努力：一是使用目光接觸；二是展現贊許性的點頭和恰當的面部表情；三是避免分心的舉動或手勢；四是要提出意見，以顯示自己充分聆聽的心理提問；五是復述，用自己的話重述對方所說的內容；六是要有耐心，不要隨意插話；七是不要妄加批語和爭論；八是使聽者與說者的角色順利轉換。

（5）、縮短信息傳遞鏈，拓寬溝通渠道，保證信息的雙向溝通。

信息傳遞鏈過長，會減慢流通速度并造成信息失真。因此，要減少組織機構重疊，拓寬信息渠道。另一方面，管理者應激發員工自下而上地溝通。例如，運用交互式廣播電視系統，允許員工提出問題，并得高層領導者的解答；公司內部刊物設立有問必答欄目，鼓勵員工提出自己的疑問。此外，在利用正式溝通渠道的同時，可以開辟非正式的溝通渠道，讓領導者走出辦公室，親自和員工們交流信息，坦誠、開放、面對面的溝通會使員工覺得領導者理解自己的需要和關注，取得事半功倍的效果。

總之，有效的溝通在企業的管理體制中起著非常重要的作用。成功的企業把溝通作為一種管理的手段，通過有效的溝通來實現對員工的控制和激勵，為員工的發展創造良好的心理環境。因此，組織成員應統一思想，提高認識，克服溝通障礙，實現有效溝通，為實現員工和組織的共同發展而努力。

5、建立人力資本投資理論

現代人力資源管理是將人力作為一項資本進行投資，并通過管理使人力資本發揮各自的優勢，提高人力資本投資的回報率，以及為企業發展提供重要的戰略性的管理資訊。

人力資本投資的主要內容：

（1）教育投資，教育投資是人力資本投資中最主要的一部分，但教育投資是一個長期過程，作為企業，在進行教育投資時，主要是支持員工進行在職的繼續教育，在此我們所談的教育投資主要是指企業層面的教育投資。教育投資的成本包括（a）[此篇范文為好范文 wenmi114.com作者嘔心嚦血之作（wenmi114.com）-未經過xiexiebang.com站同意轉載此文均為抄襲后果自負]為教育支出的各種費用和勞務即教育投資的直接成本。（b）間接成本：對個人而言為因教育而放棄的收入，對企業而言為員工在受教育期間為企業少創造的價值。

(2)培訓投資，培訓是直接服務于現實的人力資源，增加人力資源的技能存量。培訓分就業前培訓和在職培訓兩種。培訓的形式多種多樣，但最終的目的是使員工盡快熟悉工作環境和設備性能，從而提高勞動生產率。無論是哪種培訓都要投入一定的成本，其中直接成本有支付受訓人員所需的直接貨幣成本和為培訓活動所需的物質條件成本，而間接的成本或機會成本一般包括：對個人而言為因參加培訓而損失的時間和精力以及收入，對企業而言為企業因受訓員工參加培訓而損失的工時和收入。

(3)勞動力流動投資，勞動力流動是現代經濟社會普遍現象，人力資源與物質資源在動態中不斷的組合，形成最優配置，實現人力資本的增值。對于企業而言，流動成本主要包括：勞動者在流動期間，企業損失的時間成本和物質收入，同時新員工上崗所增加的培訓費等。

(4)衛生保健投資，衛生保健投資主要是為了改善員工的健康狀況，使員工保持飽滿的精神投入工作，衛生保健的成本主要包括：企業為員工所提供的各種保健待遇。

人力資本是企業人力資源的全部價值，它由企業中的人以及他們所擁有的并能用于他們工作的能力所構成。人力資源管理的戰略目標就是要不斷地增加企業的人力資本。因此，人力資本投資已經成為人力資源管理中的重要組成部分

通過對現代人力資源管理中分析，本人認為隨著知識經濟的發展，人力資源管理將成為企業管理的核心內容。

《人力資源管理戰略》來源于xiexiebang.com，歡迎閱讀人力資源管理戰略。

第五篇：戰略人力資源管理

東北農業大學戰略人力資源管理結課論文

企業新老員工角色沖突問題與對策分析

課程名稱：戰略人力資源管理

論文題目：企業新老員工角色沖突問題與對策

分析

姓名：

學號：

班級：人力資源管理班

目錄

摘要

一、新老員工沖突的原因

（一）老員工的自我保護

（二）工作經歷或工作背景不同

（三）管理機制的缺陷

二、合理處理新老員工沖突的對策

（一）從根源上去預防新老對立關系的形成（二）平衡新老員工的利益關系

（三）加強企業文化的建設與發展，減少觀念上的沖突

三、解決新老員工沖突時應注意的問題

（一）優勢互補

（二）認識到利弊共存

（三）具體問題具體分析

（四）人人平等結論

參考文獻

摘要：在一個高效的組織里面，組織內部人員的流動就像血液流動一樣，過快或者過慢都不好，不斷的新生力量有利于去幫助組織去更好的成長和創新發展。但是就像輸血會發生排異反應一樣，新來的員工會在組織內部有一個適應過程，新來員工的比例越大，也就意味著組織的容納度和老員工的適應力需要更加加強，其中，不可能避免的會出現新老員工的沖突和對立，當觸及到老員工利益時，老員工更容易抱團來解決問題，最終可能會形成兩敗俱傷的局面，對企業也會產生很大的負面影響。本文主要針對這一現象來分析造成現象的原因，并提出了一些相關建議，希望對企業在管理新老員工沖突方面有所幫助。

關鍵詞：新老員工沖突原因及對策

新員工入職很大程度上基于對公司未來的期許、薪酬的提升、職業通道上的提升、專業、興趣等各個方面，而每名老員工在入職時其實的關注點和新員工差不多，但是隨著時間的推移，老員工的各方面的價值觀念和發展目標都會出現一定的改變，因此會與新員工有所有差異，常常有老員工感嘆：“想當年，我們和你們一樣，現實是殘酷的??”。當這種對公司的不同認知帶來的差異積累到一定程度的時候，就會引起人員的不滿，尤其涉及到利益上的差別時，就會形成新員工和老員工之間的沖突。因此首先，應該了解，新老員工對于公司的各個方面的觀念差異在哪里。

新老員工在價值觀、工作認知、職業發展、物質需求、工作行為上都會有所不同。這種不同是基于新老員工在公司環境中所處的時間長短和與企業文化融合程度的高低形成的，因此不存在嚴格的明確的界限劃分，隨著時間的推移，新員工逐步變成老員工，其價值觀、行為方式等也會逐步向老員工的價值觀和行為方式等靠攏。

一、新老員工沖突的原因

（一）老員工的自我保護

老員工的潛意識中的自我保護機制，一個值得提出的例子是，曾經在某家公司，因為新員工的能力突出，被提拔為公司某部門的負責人，并且逐步將更多的職能賦予在新人身上，基于自我保護的意識，原來公司的另外幾個業務部門的負責人開始聯合起來針對新人，對他作出的貢獻視而不見，對于他的失誤大作文章，搶功、穿小鞋的做法讓新人越來越無法容忍，最終只能走人了事。這樣由于老員工的自我保護給新人人為造成提升上的玻璃天花板在管理層中尤為常見。這是因為，在低層級的新員工上，因為能力和工作技能的欠缺，還無法對老員工的利益產生直接的影響，但當新員工適應了公司的文化，發揮了自我價值并且得到公司的尊重和認可的時候，往往會成為老員工的直接威脅，老員工會認為公司可能會“卸磨殺驢”，故而奮起抗之，甚至魚死網破也在所不惜。

（二）工作經歷或工作背景不同

新老員工的經歷或者工作背景的差異導致的文化價值觀的不同產生差異。新員工往往在年齡上偏低，在工作和職業規劃上的選擇更為理想化，興趣也不是很長久，公司選擇上更多偏于感性的認識、對公司的期望很高，敢于冒險。考慮問題容易直觀化；反之，老員工一般是指在公司工作在五年甚至十年以上，對公司的文化和價值觀比較理解認同，對企業的缺陷能夠容忍，忠誠度高，考慮問題也更為深入，能夠將工作的興趣轉化為工作志趣，工作的穩定性更為長久。這種客觀性的差異也會導致新老員工在做事方式上存在沖突，但并非利益沖突，可以通過企業的一些措施進行引導和規避。

（三）管理機制的缺陷

一般而言，大的企業機制比較健全，但同時新員工的比例相對較小，因此新老員工的矛盾沖突較小，比如健全的職業發展通道和薪酬制度可以幫助新員工和老員工在物質需求上取得平衡，但是對于高成長的企業，尤其是度過了生存期的企業，老員工的忠誠度和榮譽感較強，但是同時，為了快速發展會引進相當比例的新員工，這個時候的企業往往會陷入秩序危機（見下圖，一般高成長企業都處于第二階段和第三階段），如果不盡快完善和完備相關的管理機制，新老員工的沖突增多或者升級，將會對企業的高成長速度造成嚴重影響和留下后續隱患。

二、合理處理新老員工沖突的對策

（一）從根源上去預防新老對立關系的形成制度是建立組織并且保證組織順利運轉的有效基石，俗話說，無規矩不成方圓。在共同的組織目標面前，開宗明義的說明公司的原則和底線，對于新老員工都是平等的。因此在根源上就要杜絕“新人新辦法、老人老辦法”的制度不和諧性做法。

普遍來看，沖突主要來自于心理上的不平衡和不公平感。解決這些不平衡的有效辦法是，事先制度有規定。因此，不管是管理制度或者是業務流程，在制度面前人人平等，當統一的制度規定了新老員工在工作上的方方面面，可以很大程度的減少在新老員工工作中的人為干預，繼而減輕不公平感覺。比如新人的提升和提拔，如前所述的例子，公司在崗位晉升上有沒有公開競聘的制度，在提拔之后有沒有公示，有沒有量化的業績去考核提拔后的人員的能力水平，如果在機制上保證了，即使老員工對于新員工的晉升心生不滿，但當出現正面沖突時，機制的保障作用會凸顯，直接上級在調解相互關系時也能夠有比較有利的說服證據。當一個制度公布后，即使其中的規定有不公平、合理之處，一般員工也會屈從于這種制度，從而心理上較容易達到平衡。也就是說，對這種制度規定的先期預知大大削弱了事后的不平衡感。當然，由于制度是人定的，當發現某些規定確實不合理時，應及時修訂完善這些規定。所以，在薪水、獎勵、福利、人員培訓等涉及員工切身利益方面的制度，要建立健全，并不斷完善。

（二）平衡新老員工的利益關系

新老員工在主要的利益沖突點體現在薪酬和崗位晉升上，其中薪酬往往會成為不滿意的直接來源，是對員工的工作成就感和工作能力的直接挑戰。如果僅僅是個別老員工的薪酬低于新員工的話，波動不大，如果是普遍現象，那么就值得深究了。當新老員工因為薪資矛盾積累到一定程度后，即使一點小小的矛盾都會成為沖突的導火索，因此防范的方法在于建立規范的薪酬體系，對于付薪和調整薪酬的依據有明確的說法，改變“漫天要價”的現狀，薪酬傾斜的原則不應該因人而異，而是因崗和因能力而異，不能因為老員工呆的時間長，就產生“沒有功勞也有苦勞”的做法；也不能因為新員工的一時表現，而讓老員工產生“會哭的孩子有奶吃”的想法。

同時可以適當增加司齡工資和工齡工資，并保持相對固定的比例，一方面體現公司對于員工忠誠度的鼓勵，同時也對老員工的歷史貢獻予以肯定，通過工齡工資一定程度去彌補老員工，降低因新員工的薪酬過高或者績效突出來帶了的老員工的失落感。

（三）加強企業文化的建設與發展，減少觀念上的沖突

各種沖突的起因往往來自于觀念上的沖突。如果觀念上取得一致，則許多原有的沖突會迎刃而解。企業文化是這種沖突的一把雙刃劍。一方面，強有力的企業文化會使企業內員工形成共同的信念、價值取向、思維框架與行為規范，可以肯定：一個具有良好企業文化，講求團結協作與集體利益的企業，內部新老員工關系較為融洽；另一方面，強有力的企業文化恰恰會加劇新員工進入企業初期與老員工的沖突。所以，在注重企業文化建設的同時，要不斷引入新思想、新觀念。

在管理的各個環節，密切注意因新老員工不同特點可能帶來的沖突，使他們優勢互補。①在部門劃分時，扁平式的結構可能更有助于減少由于相互競爭職位提升、上下級關系緊張帶來的沖突；相反，金字塔式的結構可能會加劇這種沖突。

②在人員配備時，考慮新老員工的搭配，避免新員工或老員工在個別部門、臨時組織的相對集中。因為日常一起工作的同事之間，更容易相互看到對方的優點，理解對方的缺點。

③在人員招牌時，注重考察應聘者的集體主義觀念和團隊合作精神，避免引進那些個人主義嚴重或合作精神差的應聘者。新員工加入時，要進行入廠教育，灌輸企業文化，提供公開正式的新老員工歡迎見面機會，并宣揚每個新老員工的各自突出之處。

④在績效考核時，既要考核每個員工崗位工作的績效，更要注重該崗位對部門整體績效的貢獻。因為人們總是把好的結果歸結于自己的努力而把不好的結果歸罪于客觀條件或他人身上。現實中新員工往往自己崗位工作完成很出色，而老員工可能會通過夸大部門績效來模糊自己應盡的崗位職責。

⑤在激勵與強化時，要區分新老員工的不同需求和期望。在領導方式上，分權、民主參與式的管理更有助于減少這些沖突。在技術研究開發與應用過程中，強調技術面前人人平等

可能比樹立權威更有助于減少這些沖突。

三、解決新老員工沖突時應注意的問題

（一）優勢互補

盡管新老員工之間的特征差異會產生沖突，但還應看到這些差異也會產生優勢互補、1+1>2的效果。若一個企業只有老員工，沒有新鮮血液的輸入，或者大部分是新員工，員工進出流動頻繁；難以想象這個企業能搞好。這種新老員工的相互補充，互相合作，可能使企業在發展中不斷創新，以創新促發展，走向長勝不衰。

（二）認識到利弊共存

新老員工間的沖突雖然給企業帶來一些不利的影響，但也有有利的一面。因為融洽、和平、安寧、合作的組織容易對變革和革新的需要表現為靜止、冷漠和遲鈍。沖突的存在能成為企業變革的積極推動力量，善于發現問題和不斷創新，使企業保持旺盛的生命力。所以，在避免、減少許多沖突的同時，可能還要通過引進新員工、鼓勵提反對意見等手段來激發部分沖突。

（三）具體問題具體分析

CEO在具體處理某些新老員工的個體沖突時，并不一定采用一般的沖突解決方法，還要具體情況、具體人員具體分析，找到一種解決特定沖突的更好辦法。

（四）人人平等

CEO本人日常對新老員工持公正合理的態度，對新老員工沖突解決舉足輕重。俗話說，上行下效，上梁不正下梁歪。只有CEO從內心到一言一行做到客觀、公正地對待每一位員工，才可能使這些沖突減少。如果CEO做不到這一點，不但許多為此制定的制度、采取的措施將化為泡影，而且會加劇這些沖突。

結論

總之，任何企業都會不斷有新鮮血液的注入，因此，新老員工的沖突也就在血液注入的同時開始萌發，完全消除新老員工的沖突是不切實際的。任何事物都具有兩面性，企業中新老員工的沖突也不例外，因為，如果一個企業內員工之間完全沒有沖突就會像一潭死水，就會沒有創新，沒有火花，沒有不斷改進不斷提升的動力；但是，如果沖突太過激烈，人人自危，企業也不會得到長足的發展，而且很可能會走向滅亡。適當的處理好新老員工的沖突，是對每一位管理者的考驗，同時也是企業不斷走向輝煌的一種動力。

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