第一篇：如何解決企業文化落地難題

如何解決企業文化落地難題

很多企業在企業文化建設過程中都面臨落地難的困境，比如：形成了一系列的文化理念，也開展了很多的活動，但還是感覺文化僅僅停留在口號上、標語上，并沒有深入到員工心里，落實到具體行為上，更別說提升企業軟實力了。那么，為什么企業普遍存在企業文化落地難的問題呢？企業文化落地難在哪里呢？如何才能破解這一難題呢？中美嘉倫國際咨詢（北京）有限公司在總結既往企業文化建設咨詢項目經驗的基礎上，深入探究企業文化落地難的本源，提出了解決這一難題的相關策略，以期對廣大企業文化建設者有所啟發。

企業文化落地難，難在哪里？

中美嘉倫通過認真分析和研究，認為企業文化落地難突出表現在以下三個方面。

第一，難內化。企業文化落地工作除了固化于制、外化于行、顯化于物之外，更要轉變觀念，使之內化于心。很多企業對企業文化落地理解片面，將文化落地簡單等同于文化宣貫，將文化落地的方式簡單等同于文化活動，認為通過開展一些文化活動，統一職工著裝，對內對外進行一些企業文化宣傳就可以使企業文化落地。這樣做的結果是表面功夫做的“很足”，表面看來企業形象也很美，但是員工對文化理念內涵的理解和認同程度并不高，最終導致文化只是掛在墻上、寫在紙上的文字，并未真正內化于心，也即員工并未從內心深處認同它。

第二，難實踐。企業文化落地必須通過工作實踐來實現，而企業文化理念與實際工作的結合就是難點所在。一方面，由于經營管理者對企業文化建設重視程度不夠，或是由于經營壓力大導致精力不足，放松了企業文化落地的工作，未將企業文化與業務工作結合起來，甚至出現企業文化建設“說起來重要、做起來次要、忙起來不要”，文化、管理“兩張皮”的現象。另一方面，企業文化落地執行中不可避免的出現對原有工作方式、工作習慣的調整和轉變，而習慣的轉變往往需要一個過程，因此企業文化落地也會遇到這方面的障礙，而企業文化變革阻力將更大。

第三，難長遠。“企業文化建設是一項系統工程”的觀點在業內已基本達成共識，但由于體制機制等方方面面的原因，很多企業仍然過于注重企業文化落地的短期效果，大搞一次性投入，當時氛圍濃厚、轟轟烈烈，也取得了一定效果，但由于缺乏系統規劃，后續工作跟不上，前期取得的一些成果也逐漸淡化，久而久之，企業也失去了文化落地的信心和動力，文化落地難以為繼。

為什么企業文化落地難？如何解決？

中美嘉倫深入分析了眾多企業在文化落地過程中遇到的各種難題，系統歸納后認為造成企業文化落地難的原因主要有以下幾點。

一、企業文化理念不具備落地基礎。即企業文化理念不符合企業的現狀和未來發展的訴求，因此不具備落地的基礎，這是很多企業存在的問題，也是容易被企業忽視的問題，很多企業

就落地而談落地，全然不知企業現行的文化已經和企業的發展相左，即使推廣、實施工作做的再好也很難見效，強硬推行甚至會阻礙企業的發展。

那么，如何評估現行企業文化是不是符合企業發展需要和員工的訴求呢，中美嘉倫認為，從價值觀認同度、共享度兩個維度，可基本評估出企業文化與企業發展的匹配度。

1、價值觀認同度評估

價值觀的認同度是指企業倡導的價值觀被全體員工接受和認同的程度，這種認同不僅僅是員工口頭上、在使用正式話語系統時認同，而且是在信仰層面、理性層面、情感層面、行為層面全方位的認同。企業的合力就取決于員工對企業目標和價值觀的認同度。企業的價值觀得到廣大員工的高度認同，可以把企業內部各種力量匯聚在一起，朝著共同的目標前進。這樣，企業就像一個“動車組”，每節車廂都有動力系統并能一并前進。

因為員工對企業忠誠度的高低與其對企業價值觀的認同度有密切關系，所以我們需要對企業價值觀認同度進行評估?？梢圆扇∫韵路绞皆u估企業價值觀的認同度：將企業倡導的價值觀全部羅列，讓企業內所有成員分別對其感知到的企業實際價值觀與心目中理想的價值觀按其重要性程度進行評比排序，依序歸類至自己認為的重要性等級內。

舉個實例來看，某電力公司，經前期調研確定該公司的價值觀體系由30個價值觀構成，調研要求按照從最重要到最不重要的順序，將30個價值觀劃分為9個重要性等級，依次分別包含2－2－3－5－6－5－3－2－2個價值觀，并分別賦予9－8－7－6－5－4－3－2－1的分數。

根據調研得到的員工心目中期望的價值觀排序及員工實際感受的企業價值觀排序，我們可以得到每個價值觀期望與實際的排序差，這個排序差實際上就反映了員工對該項價值觀的認同情況，這個排序差越大則說明員工對該價值觀的認同度越低，排序差越小則對該價值觀的認同度越高。

價值觀認同度計算公式為：認同度=1-（員工期望該價值觀得分-該價值觀實際得分）/最大可能的分差

2、價值觀共享度評估

所謂價值觀共享，就是企業的核心價值觀在得到組織中所有成員的內在認同的基礎上，自覺地以企業價值觀為行為準則，改變個人與企業不匹配的價值觀，使組織內所有成員共享組織倡導的同一個價值觀。

組織或個體高層次的精神需求一般通過以價值觀為基礎的理想、信念、倫理道德等形式表現出來。當個體的價值觀與企業價值觀一致時，員工就會把為企業工作看作是為自己的理想奮斗。所以我們需要將企業倡導的價值觀與員工認可的價值觀進行調查并做出判斷，也就是對企業價值觀共享度進行評估。評估的方法如下：

首先將企業倡導的價值觀和其他存在的正確或錯誤的價值觀列示，讓被調查對象選擇符合企業的前十個價值觀并排序。通過全體被調查對象對企業價值觀的選擇和排序，根據頻率統計

列出得票最多的前十個價值觀，并重點考察排在前三位的價值觀是什么，我們可以明確企業目前主要倡導或實踐的價值觀。

企業的合力取決于員工對企業目標和價值觀的認同度。企業價值觀認同度可以通過員工對企業價值觀的共享程度SVI（SharedValueIndex,價值觀共享指數）來表示。SVI指反映某一群體的價值觀被群體成員所接受或認可的程度，是判斷組織內共享價值觀程度的重要指標。SVI越高，表示員工價值觀共享程度越高，反之則越低。SVI=前十位價值觀的得票數/每人投票數*人數*100%。

在我國，SVI小于45，表明企業員工價值觀嚴重分歧，SVI在45-60之間表示員工價值觀共享程度一般，SVI在60-70之間表示員工價值觀比較趨同，SVI在70-80之間表示員工價值觀非常趨同，SVI在81以上表示員工價值觀高度一致。

在對企業文化進行評估的基礎上，對現有企業文化體系進行有針對性的完善甚至重構企業文化體系，從企業歷史積淀、現實需要、未來訴求三個角度提煉企業文化的內涵，同時充分考慮行業文化、地域文化、企業家思想等因素對企業文化的影響，在此基礎上形成一套切合企業實際的企業文化體系。需要強調的是，在文化體系構建過程中要充分發動員工的積極性，用理念征集、研討等方式加強員工對企業文化的認知、認同，“接地氣”的企業文化也就更易于落地了。

二、企業文化落地方式的問題。之前提到，企業文化落地是一項系統工程，必須在系統規劃的前提下逐步推進。很多企業認為文化落地無非就是搞搞活動、喊喊口號，其實不然，文化活動只是企業文化落地中的一個環節，企業文化必須融入到企業戰略、制度等經營管理的方方面面才可以說是真正落地了，才可能對企業經營管理產生積極影響，才可能打造企業軟實力。以制度為例，每一項制度都有其背后的立法精神，如果其和企業文化不一致，比如企業文化倡導“創新”，而制度要求“按部就班”，那企業文化停留在表面上也就不足為奇了。

解決這一問題的途徑是制定系統的企業文化落地規劃（，并分階段、按步驟實施，并和企業經營管理活動密切結合。在戰略層面，戰略分析中考慮企業文化的影響，在戰略制定中體現企業文化，用戰略實施強化企業文化；在制度層面，對現行制度進行文化匹配性分析，使其和企業文化保持一致，推行新制度要依據企業文化的理念；在宣貫層面，將企業文化外化為有形的信條、故事、儀式、語言等易于感知的形式，以便于員工理解和傳播……

總之，企業文化落地是企業文化建設的重點，也是難點，要解決企業文化落地這一難題，必須深入剖析形成這一難題的“癥結”，是文化本身的問題？還是方式的問題？在此基礎上“對癥下藥”，才能取得好的效果。

第二篇：跨國公司如何解決企業文化落地難問題.

企業文化雖然不能直接產生經濟效益，但它是企業能否繁榮、昌盛并持續發展的一個關鍵因素。前GE公司CEO杰克？韋爾奇說過：“健康向上的企業文化是一個企業戰無不勝的動力之源”；我國著名的經濟學家于光遠說過：“關于發展，三流企業靠生產、二流企業靠營銷、一流企業靠文化”。

保持良好文化的秘訣

要保持健康的企業文化，可以通過五個行之有效的策略進行：

1.直接溝通，善于溝通，可以使組織內部的凝聚力增強。中國傳統企業組織內部的嚴格等級制度限制了人與人之間的溝通。上級是權威的，不可以質疑的，這使下屬對待上司心存顧慮，因此，難以產生一個良好的溝通氛圍。領導層與員工進行有效的溝通，不但可以博得員工對領導的信任，對公司的熱愛，而且還可以使領導獲得真實的信息，對企業的發展有利。

2.營造信任氛圍。在跨國公司很多年青的經理要承擔很大的項目，這在傳統的國營企業來說是非常少見的。公司的一種信任氛圍使得年青人有機會做一些十分具有挑戰性的工作。良性健康的鼓勵和充分信任，使年青人在這里可以展開手腳，發揮潛能。

3.鼓勵員工在工作場所個性化。讓員工自己掌握對工作場所的裝飾，員工有權力來根據個人的偏好把自己的辦公環境搞得更舒適，個性化隨意化的著裝已成為新時尚。

在舒適的工作環境下，員工的工作效率高，也更愿意留在這種有個人自由的組織中。

4.幫助員工規劃他的職業發展，做到人盡其才，才盡其用。職業發展的管理是個人與組織合作的過程，其最終目的是要達到員工個人的成長與組織的發展的和諧。通過員工和組織的共同努力與合作，使每個員工的職業生涯目標與組織發展目標相一致，使員工的發展與組織的發展吻合。

5.團隊精神。在外企，員工對合作群體有著很強的歸屬感，同群體共享成功及實現價值的目標激勵著員工為之努力。

企業文化是一種價值觀

企業的競爭已經深入到了文化層面。企業文化是一種重要的管理手段，是一種價值觀。企業文化是由其傳統和風氣所構成，同時，文化意味著一個企業的價值觀，這些價值觀構成公司員工活力、意見和行為的模范。管理人員通過身體力行，把這些文化灌輸給其員工并代代相傳。

美國企業文化專家勞倫斯？米勒在《美國企業精神未來企業經營的八大原則》一書中指出：幾乎美國的每個大公司，都在發生企業文化的變化，老的企業文化在衰變，新的企業文化在產生，美國的企業具有強烈的競爭意識，這種精神

可以包括在八大基本價值之中。

一、目標原則，成功的企業必須具備有價值的目標。

二、共識原則，企業成功與否，要看它能否聚集眾人的能力。

三、卓越原則，卓越不是指成就，而是一種精神，一種動力，一種工作倫理，培養追求卓越的精神。

四、一體原則，全員參與，強化組織的一體感。

五、成效原則，成效是激勵的基礎。

六、實證原則，即強調科學的態度，善于運用事實、數據說話。

七、親密原則，即相互信任互相尊重，團隊精神。

八、正直原則，正直就是誠實，以負責認真態度進行工作。

在勞倫斯。米勒指出八項基本價值中，正直是絕對不能妥協的一個原則，“正直”是許多跨國公司企業文化的磐石。在這方面做得最好的公司，其總體經營成果往往也能長期保持最佳紀錄。

知名跨國公司成功的重要原因應歸功于它獨特的、有效的企業文化。而且每一位員工又能將其內化為其個人的工作信條，來自覺地作為其日常工作的指導原則。企業又通過給員工描述出一幅生動的令人向往的未來前景目標，成功地完成了這兩步已能很好地幫助企業聚集眾人的凝聚力，使大家有了明確的共同追求的目標。企業文化對員工的影響力是深遠的，許多在跨國公司工作過的中國員工，雖因地域、薪酬、移民等原因而離開這些大公司，但都十分珍惜他們在這些企業中所秉承的價值觀。有不少在寶潔公司工作多年的人跳槽去民營企業，竟有感覺像移民一樣，可見企業文化之深入人心。

如何建立優秀企業文化

企業文化建設并不是一種隨意性的文化活動，同樣要制定科學規劃，把員工生涯規劃與企業規劃結合起來。企業在建立優秀企業文化時要有效地做好以下幾方面的工作：

一、尋找培養高素質的領導人。

領頭羊對于員工的榜樣作用是非常關鍵的。企業領導的任務是在企業組織內部培養和灌輸一種清晰的價值觀、目標感，創造激動人心的工作氛圍。

二、規劃并溝通企業成功路線。企業的發展計劃就是一張成功導向圖，根據企業的遠景規劃，在圖中可以標明企業目前的起點，確立企業的發展目標和計劃達到目標的方式。

三、創造行諾文化。人力資源部幫助企業內部建立起良好的“契約”文化，他們都把自己工作做好，每個流程、每次作業、每位致力滿足顧客要求的人每一次都會做到最低成本。

四、授權團隊走向成功。企業需要員工的責任心和信心。員工只有感到企業重視、尊敬和信賴他們，感到自己是企業

中的一員，才會有信心和責任感。

每個企業都是由人組成的，企業文化也必須由員工來維持和傳播。因此，要保持良好的企業文化必須關心人、尊敬人、發展人。

企業文化如何落地？

“三步曲”化解企業文化落地難

第一步曲：正確認識企業文化落地的含義：

是指把企業愿景、企業使命或企業宗旨、企業精神等方向性的文化理念，融入企業發展戰略規劃、目標的實現中；把與經營、管理有關的通用類的文化理念，融入企業的一切經營與管理活動、過程中；把個性類的文化理念融入全員的工作、任務中；引導和推動企業的健康、良性發展，并讓企業的發展成果帶上本企業個性特征的文化烙印。

第二步曲：準確知道企業文化落地的“地”在哪里？

（一）企業文化的概念：

企業文化是企業價值觀在其指導思想、經營哲學、管理風格和行為方式上的反映。具體地說，它是指企業在一定的民族文化傳統、地域文化特色中逐步形成的具有本企業特色的價值觀念、基本信念、管理制度、行為準則、工作作風、人文環境，以及與此相適應的思維方式和行為方式的總和。

（二）企業文化的組成：

1、理念；

2、制度和行為；

3、環境；

4、形象。

（三）文化在哪里？

1、文化在細節中；

2、文化在員工的習慣中；

3、文化無處不在。

（四）落地的“地”包括：

1、發展戰略、目標；

2、經營與管理活動；

3、管理制度；

4、品牌；

5、崗位主人翁、崗位將軍或榜樣；

6、員工的言行；

7、體現文化理念的事跡或故事；

8、參與社會活動與自主組織的主題活動；

9、企業環境；

10、文化載體。

第三步曲：科學掌握企業文化落地的方法：

（一）科學四化

一化：

潛移默化

二劃：

1、規劃；

2、策劃。

三畫：

1、企業標識；

2、企業環境；

3、員工之畫。

四話：

1、企業文化概念；

2、企業文化理念；

3、規范性的企業語言；

4、凝結企業傳統的故事、大事、企業之歌、文化手冊、企業網站、宣傳文章；等等。

（二）企業文化落地的方法：

1、找好路徑，從虛到實；

2、找好載體，從虛到實；

3、找好典型，從隱到顯；

4、領導當好和樹好榜樣，從上到下，從點到面；

5、用好渠

道，從內到外、從點到面，打造品牌；

6、用好環境，從視覺到知覺；

7、開展好活動，虛實結合、軟硬結合、遠近結合、內外結合；

8、以文化理念為指導，編制和完善制度；

9、系統規劃和策劃，聯動提升。

第三篇：企業文化落地

企業文化落地：從個人到組織的轉變

很多成長型企業在由小至大發展過程中，都會面臨這樣的問題：創業期員工能夠較好地理解并執行企業文化。但隨著人員數量增長，企業文化傳承難，凝聚力和員工離職率成為很大的問題??這些問題是否可以規避、解決？本文將從企業文化落地的角度進行探討。企業文化是指企業價值觀在其指導思想、經營哲學、管理風格和行為方式上的反映。具體地說，它是指企業在一定的民族文化傳統、地域文化特色中逐步形成的、具有本企業特色的價值觀念、基本信念、管理制度、行為準則、工作作風、人文環境，以及與此相適應的思維方式和行為方式的總和。

對于很多成長型企業，他們面臨的情況實際上是企業文化如何落地的問題，就是如何把企業愿景、使命、精神等價值觀層面的文化理念，融入企業發展的戰略、戰術中去；把文化理念融入到企業的一切經營與管理活動和過程中，融入到員工的工作和任務中，從而引導并推動企業的健康、良性發展。

一般說來，初創期企業的企業文化更容易執行。這離不開企業的三個特征：

一是人員素質較為相近。所謂物以類聚、人以群分。這些人在價值觀、奮斗目標、學歷、經歷、行為習慣等方面相似程度較高，個體間的文化趨同一致，否則也難以留在創業團隊中。因此企業文化落地的人員基礎較好。

二是初創期企業較為弱小，只有依靠團隊整體力量才能度過生存難關、謀求發展。縱觀各成功的企業，無不是有一支空前團結的隊伍。因此強大的團隊意識和凝聚力是企業文化形成的基礎，也是落地的基本保障。

三是初創期企業人數少、交流溝通的機會也相對較多，容易互相影響、形成團隊文化。值得注意的是，這時的企業文化大多是自發、不自覺中形成的，企業里并沒有特定的規章制度、流程要求大家遵守這樣的企業文化。這些文化基本上來自客戶、來自生存的需要。比如海爾對服務質量的關注，在企業初創期就受到高度重視。因為沒有服務質量，客戶就不買賬，就沒有銷量、就不能解決生存問題。這種生存的迫切性與團隊每個成員息息相關，不這樣做就不能存活，更不要談發展。所以這種企業文化不需要倡導，執行起來也并沒有那么困難。

而這些情況隨著企業的發展壯大就逐漸開始發生變化。最明顯的是人發生了變化。首先，人員數量快速膨脹，層級隨之增多。其次，人員素質各異。這種素質，除了專業技能、學歷、經驗的不同外，更重要的價值觀與人生觀也趨于多樣化。而這種隱性的個體特征從更深層次影響著個體對企業文化的理解與執行。再次，心態各不相同。初創期的員工與公司共同成長，持有一種創業的心態，把公司看作自己的家。企業壯大之后，逐漸向職業化發展，心態也更加職業化。

在“人”發生了變化之后，有些“事”卻并沒能隨之而變或者難以隨之而變。比如溝通的頻度、范圍、渠道沒能有效跟上企業人員情況的變化，還保持著企業初創期的模式。但這種模式顯然已不適應企業的現狀。比如說，在初創期，企業總共十多個人，老總很容易與每個人進行交流，甚至一起喝酒、一起促膝長談。企業壯大之后，老總就算是有這樣的意愿去做，也沒那么多時間與精力。這時就需要更有效的渠道、機制來替代或者補充。否則老總的溝通范圍、頻率變得相對越來越小。所以人變事不變，或者事變的不到位，就導致了企業文化后續難以傳承等問題。

我們認為，要解決企業文化落地越來越難的問題，關鍵要通過機制（制度、流程等）這些“事”的調整，把企業文化的執行內化為組織能力，落實到組織中的每一個崗位上，而不僅僅是人的身上。實現企業文化從個體的文化轉變為群體的組織的文化。企業文化落地的過程簡單來說有三個步驟：

第一步：在領導者的帶領下明晰企業文化的內涵與外延，提煉成精神概念、形成文化戰略。企業文化其實一直蘊藏在企業之中，但會存在兩種情況：一是沒有形成明確的概念；二是內涵與外延隨著企業的發展也發生了改變。因此在推行企業文化落地前，首當其沖需要明確本企業的文化具體是什么。

第二步：對當前企業文化的狀況做出評估。就如同醫生先號脈，了解現狀才能更好地發現問題，進而解決問題。這一步中較為重要的是結合企業情況建立合理評價指標，這也是今后評估改進企業文化落地的重要依據。

第三步：確立行為規范，進行形象宣導。這其實是制定落地改進辦法的過程。好比是醫生號完脈，給病人開的藥方。這一步是整個過程中最艱巨的一步。我們認為，行為規范的確立、文化的宣導要落實到企業的制度層面，通過流程、規章制度來規范個體行為。通過組織管理的能力，企業文化建設才能持續落實。當然，文化的宣貫不僅僅是制度的事，也要依靠企業領導者、管理者身體力行的表率去推動，二者缺一不可。

在執行過程中，我們認為需要注意以下幾個方面：

重視制度的建立。

企業管理不能僅僅依靠“人”。人是可變、多變、不確定的。同樣是推行同一種企業文化，同樣是總經理的角色，頭三年張三用空路落實企業文化，后三年李四又用海路來落實，再五年王五用陸路來落實企業文化。在這個過程中，企業文化的落實路徑沒有持續性，效果難以保證。所以單靠“人”來管理是不靠譜的，必須依托于管理制度，把落地工作流程化，那么無論擔任總經理的是張

三、李四還是王五，都能按同一路徑推行下去，并且能夠不斷優化流程，臻于至善。這樣，企業的發展才是可積累的。

在建立制度的時候，建議考慮如下原則：

制度與企業文化理念相匹配。就是要考察制度與企業文化所倡導的價值觀、理念、行為規范是否一致。不一致的，要及時修正和調整。比如規范企業語言，使其符合企業文化精神。例如很多外企在內部稱謂上倡導直呼其名而不是某某總、某某經理，這種對稱謂的規范，就與其倡導平等、開放的企業文化一致。

保證權責利對等。明確相關部門和崗位的工作職責與權限是制度有效執行的基礎。在此基礎之上形成集責任、權限、考核、獎懲于一體的管理機制。例如公司提倡共享的文化，那么就要設置相應的崗位長期負責共享的監督、考評，最后落實到具體的獎懲上。如果只是監督，沒有考評、沒有獎懲，那文化就難以落地。

保證各制度的一致性。要有全局觀，系統思考整個制度之間的相容性與配套性，避免出現相互沖突、重疊或存在盲點的情況。建立長效的理念宣貫機制。凝結企業傳統的故事、企業之歌、文化手冊、企業網站、宣傳文章等都是活潑有效的宣傳方式。但是如果不是長期、定期開展，“三天打魚兩天曬網”，那么落地效果也很難保證。

重視領導的示范效應。

我們?？吹竭@樣的現象：公司花費了大量精力提煉出企業文化，但卻僅僅掛在墻上、寫在手冊里，即使是大會小會上講，對員工進行專門培訓，也只是“雷聲大雨點小”，員工只是應付了事。為什么企業文化浮于表面？其中很大的原因就在于高層領導沒能起到帶頭作用。

很多領導，尤其是公司老板沒有意識到自己就是企業文化的“形象代言人”。事實上，作為企業的核心人物，其行為對員工有潛移默化的作用。他的一言一行對員工的言傳身教，本身就是企業文化的傳承和執行過程。因此，只有企業領導身體力行，大力倡導與執行企業的文化理念，發揮楷模作用，才能激發員工自覺執行企業的文化理念。否則上梁不正下梁歪，企業文化無從落地。

最容易破壞企業文化的就是高層領導。因為比起企業文化寫的是什么來說，領導做的是什么，獎勵的是什么，反對的是什么，才讓員工感受最深、受到影響最大。因此企業高層正向的示范力量和反向的示范力量影響都非常大。領導帶頭是企業文化落地的一個必要條件。

人才甄別與培訓。

隨著企業的發展壯大，人員數量、素質和結構都會發生變化。企業通過人才甄別和培養可以減小這種差異的影響，從而更容易實現企業文化的落地。

通常來說，企業在招聘的時候，通過筆試、面試、小組討論等形式有針對性地篩選人才。但是真正決定這些人才是否適合企業、符合企業價值觀的，很大程度上取決于人才的價值觀、人生觀。而這些特質是難以在短時間內通過談話、觀察被準確挖掘的，所以測評工具在這一環節非常有幫助。測評工具可以針對企業文化認可的價值觀、人生觀設計考題，企業可以根據測評結果來加深對候選人的了解。另外，對候選人的背景調查也非常必要，通過以往的行為事實能夠幫助判斷其內在特質。

合適的人才進入企業后，還需要加強培訓，幫助人才盡快融入企業文化。培訓可大體分為線上和線下兩種方法。

線上培訓簡單來說就是通過IT平臺，將企業文化相關信息制作成電子課件，放在網上供員工學習，并進行在線考核。這種方法可以讓培訓不受時間和空間的限制，提高培訓效率。

線下包括培訓課程、企業文化專題討論、企業文化競賽等，這是比較常用的方法。線下的培訓中，我們建議要采用生動、易于記憶的方式來進行宣貫。比如曾國藩帶軍，就將各種軍紀、營規編成通俗易懂的“順口溜”，親自教授士兵識字、解義。這種生動有趣的方式讓士兵很容易就理

第四篇：淺談企業文化落地

淺談企業文化落地

企業文化建設是一項長期系統的工程，每一步驟都需緊密相連、有序推進。文化理念體系的構建相對較易，而文化落地則相對較難。由于種種原因，往往造成企業文化與經營管理脫節，文化建設流于形式，達不到以文化引領企業健康發展的目的。而如何有效地解決文化落地問題，筆者認為應著重做好以下四點：

堅持企業文化的全員性是文化落地的前提

優秀的企業文化就要讓員工切實感受到文化就在自己身邊，與自己的工作息息相關，就要讓廣大員工積極參與進來，成為文化建設的主體。因為在員工中蘊藏著極為豐富的企業文化建設的素材，從某種意義上講，只有在員工的共同價值觀中抽象出基本理念，經過整理、加工、提煉，上升為企業的價值理念，這樣的文化才容易被員工所接受。因此，在企業文化建設的每一個階段，都要通過各種形式讓員工親身參與進來，讓員工感覺到自己的工作能力、業績受到認可、重視，員工才會自覺為企業著想，進而形成凝聚力、向心力和戰斗力，增強企業的核心競爭力。因此，必須充分發揮全體員工的積極性和創造力，使企業的目標、理念等深深扎根于每一位員工的心中，使企業文化所倡導的價值取向和員工

1的利益保持和諧統一，變成共同的信仰，這樣才會使員工產生強烈的使命感、榮譽感和責任感，從而自覺地把自身利益、工作職責和企業的整體利益聯結在一起，自覺地踐行企業文化所要倡導的理念。

領導者率先垂范、知行合一是文化落地的關鍵

從企業管理學的角度看，企業文化是居于企業支配地位的領導者的文化，企業領導者是企業文化落地的第一責任人?！皞ゴ蟮臋C構不是管理出來的，而是領導出來的?！边@是IBM前總裁郭士納在《誰說大象不能跳舞》中說的一句話。這句話切實揭示了企業文化的真諦：優秀文化不是“管理”之功，而是“領導”之功。企業領導者不但是企業文化的倡導者，也是企業文化的精心培育者，更是企業文化的身體力行者。企業領導者作為員工思想的引領者，其大力倡導的企業文化，首先自己必須在企業管理實踐中切實踐行，時時處處以企業文化所要求的行為規范約束自己，做到知行合一，成為標桿、表率，才能讓普通員工發自內心地信服、服從。北有同仁堂，南有慶余堂。胡慶余堂的創建者胡雪巖，為了調制出含有砒霜的“龍虎斗”藥丸，身為巨富，與藥工一起接連十天十夜攪拌調制，切實躬行了“修合雖無人見，誠信自有天知。”從而也成就了慶余堂這一中華老字號。因此，企業文化的落地，一定要在企業領導者率先垂范、做到知行合一這個關鍵環節執行到位。

企業文化理念的具象化是文化落地的有效途徑

文化本身是無形的，文化理念本身是理性歸納抽象的產物，要想使其落地生根，必須找到合適的“器物”作為載體，讓員工看得見、摸得著。這些“器物”不僅僅是開展培訓、召開會議或貼標語、喊口號等等，更重要是讓抽象的文化理念具象化，也就是感性化、人格化、故事化。中國傳統文化思維方式從主流上來講，是發散型的、感性的，即使是形而上的理性提煉也多數要回融到感性的層面來進行闡釋。這種以感性寓理性的文化傳播方式，因其易于與現實生活相連接、比對，從而更易于理解，更符合中國人的心理接受習慣。員工對于企業文化接受也不例外，同時，這種文化傳播方式也符合現代人工作節奏快、管理“簡單化”的大趨勢。文化理念人格化、故事化，企業應有意識地在不同崗位、不同層面的員工中發現苗子，有意識進行培養和塑造。最重要的是，挖掘和樹立與企業文化理念相吻合的先進典型，并通過頒獎大會、經驗推廣、會議座談、現場觀摩等形式，大張旗鼓地宣傳他們的先進事跡，用榜樣的力量鼓舞人，用員工身邊的人和事激勵員工、引導員工?！敖煺叱唷保嗷ビ绊憽⒏腥?，彰顯出文化的感召力，從而使文化有效的落地。

企業文化的制度化是文化落地的保證

企業文化建設是企業管理的一種最新的模式。大量的企業文化成功案例證明，企業文化的建設過程，就是企業制度

建立健全的過程；企業制度落實的過程，就是企業文化建設深化的過程。要使員工既有價值的導向，又有制度化的規范，管理是最好的結合點。要讓經過提煉定格的文化模式落到實處，切實發揮作用，必須建立起必要的制度保障，建立獎優罰劣的企業文化考核制度，才能使企業文化有形化和具有可操性。在企業文化的推行落實過程中，倡導和引領是主導性的推行方式，但僅依靠這類思想教育式的“語言行動”是不夠的，因為員工素質參差不齊，部分員工對此并不“感冒”，會造成文化落地不實，形不成整體氛圍。這就需要“情法相濟”，以制度考核來輔助推行，以有形保無形，變柔性為剛性，形成規范化的約束機制。

對于企業而言，建立企業文化不是目的而是手段，是為了借其對企業的正向作用，提升企業的管理水平和核心競爭力。企業文化的落地至關重要，落地不成，企業文化本身就失去了存在的價值。

第五篇：淺談企業文化落地

淺談企業文化落地

鐵路車間：倪文平

文化是一個民族的凝聚力，同時具有豐富的創造力。對于企業也是如此，一個企業的管理離不開企業文化建設，只有卓越的企業文化才能在無形中為企業贏得競爭優勢。呼石化正面臨500萬工程建設大好時機，呼石化只有將企業文化落實到企業前沿，才能不斷的創新 發展，才能有質的飛躍。下面我就簡單的談談企業文化落地。

呼石化經歷了企業文化的持續年和企業文化的推進年，今年公司把企業文化定為落地生根年，我們大家都感同身受，企業無論是在管理、人文、民生、社區和諧處處都流露出企業文化氣息，我們的帶頭人處處都體現民生、管理到細節，言必行行必果，基層員工更是感受博深，這一屆領導是帶著500萬真心來帶領我們創業致富的。具體表現為以下幾個方面：

1、單從一個簡簡單單的上班帶胸牌、穿統一的工服工鞋、到現場戴安全帽，細化到穿戴每一個細節都有制度規范，并做到一如既往，每一行為無不都孕育有文化；

2、領導處處身先士卒，獎罰分明，讓辛勤耕耘在一線崗位上的員工收入讓人羨慕，備受領導青睞；讓好逸惡勞、違章違紀的員工受到應有的處罰。甚至親臨一線操作崗位的次數都不許打折扣，去熟悉崗位，聽取民生。在對外方面大力宣傳中石油文化如在外參觀學習都要穿戴呼石化中石油的標志、班車上“奉獻能源創造和諧”尤為醒目、利用公司簡介片對外宣傳等等；

3、社區民生在逐一改善，收入穩中有升，工作生活環境都體現人文，管理到每一位員工，人們最關心的住房建設已接近尾聲等，一系列的民生工程逐一兌現承諾；

4、領導的觀念不斷更新影響著我們每一位員工，更多的表現是員工思想轉變和一份勇于承擔責任的行為，500萬二次創業給我們帶來不僅僅機遇，更是挑戰。責任成就員工事業，文化推進企業發展。

正所謂“以文化人，以文興企”，企業文化在呼石化逐漸根生地固，對呼石化人言行發生了質變。同時文化對企業的影響是多方面的，也存在間接的影響，所以企業要進行文化的培訓，下面談談自己的一點見解：

1、企業文化與核心競爭力。企業文化和企業核心競爭力二者有著密切的聯系。企業文化的本質之一就是提升整體素質，提升核心競爭力，實現企業長壽。企業文化對企業核心競爭力有著重要影響。企業創新的內在力量也都是企業文化。企業核心競爭力的形成、維持和提升也都離不開企業文化。

2、企業文化與企業員工忠誠和顧客忠誠?，F在我們有優秀的引領者帶領大家發展企業成就員工，所以我們要對企業忠誠、員工忠誠思維從客戶滿意發展到形成客戶忠誠，今后可能會出現更先進的理念。無論怎樣變化，對于企業來說，顧客至上永遠是一個硬道理。我們也不難理解，員工忠誠是企業利益的源泉，也是企業生存、發展的關鍵因素之一。

3、隨著競爭的日益激烈，今后企業單靠某個因素或者政府給予的特權、資質，這種靠機會主義辦企業的思維肯定是更不現實的。企業文化是企業可持續發展的基本驅動力，企業要想實現可持續發展，必須依靠文化的支撐。

要想把企業文化落地，必須將其滲透到制度建設以及員工的行為規范中。將文化變為行為規范，強化制度建設。受到內外不同因素的影響，企業都有各自對行為規范的要求。制度和文化應該并存，通過適當的制度加以規范，有助于把文化理念植根于員工頭腦中 ：（1）、我們要充分理解培訓是機遇、培訓是待遇、培訓是福利，企業也要進行文化素質的培訓。在文化作為一種資本看待的今天，培訓也是企業的知識資本投資。值得一提的是，企業應該培訓、灌輸一種學習型組織文化。知識管理是知識經濟時代的全新模式，必將成為未來的發展趨勢，而知識管理需要企業形成自身的學習型文化;(2)、文化要發揮出自身的管理作用，還要依靠文化溝通。無縫溝通是最理想的狀態。有效的溝通方式有多種多樣，切誤將溝通形式化，為了將企業文化內化到員工的一切行為當中，要建立企業內部溝通網絡將企業文化落地生根;(3)、創造環境，依靠企業的文化氛圍。文化氛圍是企業百年不敗的機制，和諧、積極的企業文化氛圍，有利于培養員工的忠誠。星巴克咖啡公司就創建了良好的文化土壤和氛圍，這種氛圍深深地影響了員工，也讓客戶融入了文化;(4)、進行必要的企業文化測評和反饋非常必要，公司不僅要識勢、借勢、也要造勢。

要靈活運用各種傳媒手段，公關活動（如公司簡介宣傳片等）社會責任，加強文化的外部傳播，當然公司在這方面已經做得很好了。員工之間要相互監督相互傳播企業文化的精髓，為了掌握文化落實的情況，及時發現、分析問題并及時解決，進行必要的測評，以便為下一個階段打基礎。企業文化落實和推進是一個循序漸進的過程，每經過一個階段，企業都需要對文化實施效果進行必要的測評、反饋。

隨著公司500萬的開工臨近，我們深知肩負的重擔，大家要充分意識到文化是一種資源，如何將“企業文化落地生根”，讓文化感染員工成就企業，真正將“文化落地”在呼石化發揮出它應有的巨大力量和實用價值。我們基層員工只有將領導的先進理念責無旁貸付諸實施，把先進的企業文化理念落實到崗位最前沿。我們面臨500萬如此創業大好時機，讓我們呼石化人攜手共進為“建好500萬超越500萬，打造受人尊重的一流煉廠”而努力奮斗。

2011年10月29日