第一篇：心得體會：如何讓企業文化實效落地？

文章出自MBA巴巴商學網，轉載文章難免殘缺，建議到MBA巴巴下載完整資料

企業文化作為未來企業的核心競爭力，已經得到企業的廣泛共識，并在實踐中得到驗證。值得欣慰的是，一些企業開始大力倡導和積極推動企業文化建設，積極開展爭先創優，并取得了一定成果。然而，不少企業的文化建設還只是停留在初級階段，面對內涵豐富和沉甸甸的企業文化成果，下一步該怎么落地，如何與企業管理實現完好對接，生根發芽，便成為企業最為頭疼的問題。針對企業文化落地難的問題，一些學者和企業人士提出了各種各樣的途徑、方法和手段，雖都有可取之處，但由于不符合企業實際，實行起來并不順手，反而最后落了空。

我們依據多年的企業文化管理咨詢實戰經驗，憑借大量的實證研究，以及總結多家企業的企業文化落地案例，研制和開發了企業文化落地的“6W”模式。即讓什么落地（what）、由誰來實施落地（who）、落到何處（where）、通過什么渠道（which channel）、用什么策略方法（which strategy）、達到什么效果？（what effect）。這是企業文化建設系統性的問題，也是企業文化落地最有效的模式。解決好這些問題，利用好這個模式，將大大有助于企業文化的落地生根，實現企業的基業長青。

一、讓什么落地？

這是企業文化落地的內涵問題，不明白這個問題，企業文化落地也就無從談起。而實際上，當前為數不少的企業并不完全清楚企業文化落地是什么？

目前，不少企業文化學者認為，企業文化落地就是企業的價值觀或理念轉化為員工的行為和結果。這樣說，固然不錯，但卻只是企業文化體系的核心層面，并不全面。如果企業按照這樣的理解去進行企業文化落地，就肯定得不到企業文化建設帶來的效果，企業文化也不能發揮其整體的全部效能。我們認為，所謂企業文化落地，是指基于企業實際和企業發展戰略，所形成的企業價值觀或理念、企業行為規范、企業相關匹配制度以及企業VI體系等，通過一定的工具、渠道或方法，植入人心和運用到企業經營管理中，并切實轉化為廣大員工和企業的行為，改善企業環境，提升企業形象，促進企業愿景目標實現的過程。

由此，企業文化落地要做好四項內容的工作：一是企業價值觀落地，要內化人心；二是行為規范落地，要外化于行；三是相關匹配制度落地，要固化于制；四是物質文化落地，要顯化于物。企業文化落地是一個系統性工程，要穩步推進，有層次、有步

驟，循序漸進，狠抓落實。因此，企業文化建設者要切實落實好每一項，切不可以偏概全，只識其一，操之過急。

二、由誰來實施落地？

這是企業文化落地的主體問題，解決好這個問題，企業文化落地就有了組織保障，工作就能有序推進。責任明確了，任務清晰了，實施起來才更有成效。

我們給企業做文化建設咨詢項目時發現，企業沒有專門的部門來做企業文化建設工作，也缺乏明確的職責。一般企業人士認為，企業文化應該是宣傳部門或黨工部門的工作，與其他部門無關。這就造成一種錯誤的觀念，致使企業文化工作責任都落在黨政工部門，其他部門只是配合，無需承擔績效責任。如此這般，不同部門的員工只看自己部門的領導行事，只做形式上的工作，以至于企業文化無法與企業管理工作有效結合，企業價值觀或理念不能深入員工心中，更不能轉化為自覺地行為。

企業文化落地應該全員參與，各部門要明確崗位職責。結合企業組織結構實際，我們提出四層保障：第一，要專門組建企業文化落地小組。該小組的組長應有企業的“一把手”擔任，直接對小組成員負責，主要職責是引領、監督、控制和協調；成員應包括企業文化建設委員會的成員、企管部門的中層管理者、人力資源部門的管理者以及市場銷售部門的管理者等，直接對落地工作負責，主要職責是執行、組織實施、管理對接、考核等。第二，每個部門都要有一名企業文化落地工作負責人。該負責人是本部門的CCO，即“首席文化官”，負責本部門成員的理念宣貫、培訓及引領示范等工作。第三，要讓每個員工都參與進來，明確自己的職責。他們既是企業文化的接受者，也是傳播者，還是企業文化的踐行者和衛道士，要對自己負責，切實履行職責。第四，考核部門要及時考核，責任追究直接到人。只有這樣，企業文化落地工作才有保障，組織效能才能最大化。

三、落到何處？

這是企業文化成果的應用問題，解決好這個問題，企業文化落地工作就有了針對性，任務就更加明確。有不少企業，提煉了一套內涵很豐富、價值很高的理念，編制

了完善的企業文化手冊，制定了合理的具有約束力的行為規范，以及設計了企業視覺識別（VI）系統，但卻不清楚具體該應用在何處，結果成了擺設和到處宣揚的材料。而有的企業，應用了卻沒有產生期望中的效果。

我們在給企業做咨詢項目時，經常遇到這樣的問題。歸根究底，在于企業不清楚或不會應用，應用的不到位，不科學、不合理。針對這樣的問題，我們提出了企業文化落地的五個應用：一要讓企業價值觀植入員工心中，即內化于心。二要讓理念轉化為員工的自覺行為，即外化于行。三要讓企業文化與企業管理對接，運用在企業各項管理中，即文化管理。四要讓理念和行為影響工作環境和生活環境，視覺識別系統應用到企業整體環境中，即美化于物。五要讓企業文化應用到企業形象提升、品牌的培育和營銷管理中，即入化于形。

企業文化落地小組不但要明確職責，還要明確方向，找準路子，有針對性地開展工作。切勿不落、錯落、盲落、急落，要結合企業實際，讓企業文化落在刃上，恰到好處，起到效果。

四、通過什么渠道？

這是企業文化落地的路徑問題，不解決這個問題，企業文化落地就不知道如何下手。了解和掌握企業文化落地渠道，是企業文化落地的重要前提和決定性影響因素。咨詢中發現，很多企業不會利用渠道，盲目實施企業文化落地，致使效果不明顯，還費錢、費時、費事、費力。

我們依據多年的企業文化管理咨詢實戰經驗，總結出了可利用的、最有效的五大渠道：一是企業培訓體系。完善的企業培訓體系，有利于企業文化的傳播和應用。首先做好員工入職培訓，將非常有利于新員工對企業文化的認知，增強對企業的歸屬感。比如聯想集團新員工入職后先要“入模子”，即是宣貫企業文化，使其融入聯想的企業文化中。其次開設各種知識技能培訓，有利于企業文化的灌輸和學習型組織的創建。比如海爾大學的立體人才培訓體系，摩托羅拉大學以及太平人壽的八大培訓體系等。二是內部傳播渠道。企業內部要搭建傳播平臺，比如企業內刊、企業網站、宣傳欄、企業文化墻、宣傳標語條幅、場地建筑物的規劃設計、辦公或生產物品的規范應用以及各種大型會議等等。三是對外傳播渠道。借助外力，整合營銷。比如邀請權威

媒體、行業或地方媒體進行采訪報道；承擔國家或省級研究課題；組織員工發表論文和編寫書籍出版；參與各種公益活動；開展對外交流；投放企業廣告等等。四是品牌管理渠道。之所以把品牌管理作為獨立的渠道，是因為品牌管理是一個系統性的工程，企業要有專門的部門負責。品牌從培育到形成都有企業文化的縮影，也是最能彰顯企業文化的部分之一。不僅要培育產品品牌還要培育企業品牌。比如海爾就是多種品牌的集合體。五是團隊主題活動。設定主題開展比如團隊旅游、專題競賽、文藝活動、體育競技、舞會、習俗儀式等等活動。這不同于內部傳播的其他渠道，不僅能使員工感悟企業文化，而且能更好地體驗企業文化。

利用好五大渠道，企業文化就能逐漸浸潤到企業員工的心中和行為中，融入到企業運營管理的各個環節中，推廣到企業外部的消費者和相關合作伙伴中。在五大渠道的基礎上，只要企業用心實施，還可以開發出更多的有效途徑。

五、用什么策略方法？

這是企業文化落地的技巧問題，這對于企業人士來說是最關切和最頭疼的事情，也是目前企業文化落地亟需解決的一大難題。咨詢服務中發現，80%的企業不知道采用什么具體有效的方法進行企業文化落地，90%的企業采用的策略方法不符合企業實際，達不到應有的效果。

我們為著力解決企業困惑，創新性地提出了最為有效的十二種方法，并在企業實踐中得到驗證。一是做示范。充分認識下屬對領導的欽佩與效仿，領導要帶好頭，身體力行，使員工信服，著力引領員工。二是樹典型。不但要合理利用企業英雄模范人物，還要樹立或培育子單位作為示范點，以此樹立標桿，引導激勵員工。三是點帶面。實施優質工程，及時評選各崗位優秀員工，評選優秀部門，形成對比反差，以點帶面，營造全員參與熱情。四是暖人心。注重經營人心，實施人性化管理，保持溝通渠道。實施員工安心工程，比如舉辦員工生日聚會、送生日禮物、圣誕等節日聚會、家庭困難幫扶、心理輔導等活動。同時注意一些理念標語的應用，不要出現生硬化和有傷員工心理感情的語言。如復星集團給跳槽者系上“黃手絹”，海底撈“把員工當成家人”等。五是重體驗。開展企業文化訓練營、拓展訓練等活動，改變思維定勢，拓展心智模式，激發個人潛能；常規性地舉辦比如技能競賽、文藝表演、體育競技、公益慈善等主題活動，以此感染員工身心，體驗團隊合作力量。如兗礦集團“企業文化訓練營”，大大激發和凝聚了團隊力量。六是會引導。挖掘企業發展中的經典故

事，以案例的形式編輯成書籍或手冊，加強宣傳引導，使員工更容易理解和踐行。七是搞培訓。比如新員工入職培訓、個人職涯規劃培訓、企業文化培訓、專業技能培訓、領導力培訓等，提高員工素質技能的同時，強化企業文化的認知認同。八是建網絡。創建企業文化對內傳播與對外傳播網絡，比如創辦企業內刊、建設網站、開通廣播電視、加強與權威媒體或區域媒體之間的關系等等，形成多維網絡，傳播企業文化，提升企業形象。九是用機制。審查已有的企業管理制度，更新或建立與企業文化落地相匹配的制度、流程，比如考核激勵制度，學習制度、例會制度、評比制度、合理化建議制度等，以此形成長效機制，確保企業文化落地生根。十是美環境。注重廠區或辦公區的目視文化建設，比如標語條幅的懸掛、理念詞條的安放、文化宣傳欄的設置、環境視覺識別系統的規劃等，要規范化、精細化管理企業的一切物品，應用統一標識或規范模版。以此形成強烈的文化落地氛圍。十一是育品牌。品牌是企業文化的凝聚，要加大宣傳力度，做好質量管理，整合營銷模式，提升品牌價值，以此帶動企業文化的落地生根、促進企業文化的開花結果。十二是借外腦。企業不但要組建自己的企業文化落地團隊，還需要借助外腦，尤其是具有實戰經驗的管理咨詢機構，可以為企業文化落地提供強大的智力支持和經驗借鑒，合理利用內外資源，齊心協力做好企業文化落地工作。

這里提出的策略方法適合所有企業，至于怎么運用，運用的效果如何，還要看企業的投入度。

六、達到什么效果？

這是企業文化落地的目的問題，也是企業文化落地的愿景。明確了以上企業文化落地的“5W”還不夠，還必須要有目標和愿景，明白企業文化落地能達到什么效果。這樣再配合其它“5W”，才能形成一個完整的落地模式。企業建設企業文化，實施企業文化落地，都想達到一定的效果，可具體說起到企業文化落地能達到什么效果，企業人士卻依然茫然。

我們憑借深厚的實證研究和豐富的實戰經驗，總結出了企業文化落地需要達到的八大效果：一是理念高度認同。企業文化落地首要的目標就是讓價值觀或理念內化于心，得到全體員工的高度認同。二是人力資源優化。實現理念的轉化，切實體現在員工的工作中、生活中，自覺踐行理念要求，自覺提高自我素養，自覺發揮崗位價值，自覺維護企業形象。三是管理制度提升。企業文化落地要使與企業文化管理相匹配的制度固定化、長效化，企業管理制度能得到有效運用，不再作為擺設，以有力保障企業文化管理。四是物質環境美化。讓一切能看到的物質載體符合企業人的審美要求，有利于企業的健康發展，實現企業工作環境、生活環境的美化，創建成健康優美和諧的大環境。五是推進戰略實施。理念的指導、行為的養成、制度的保障、物質的激勵都有助于推動企業戰略的實施。六是品牌價值提升。企業的品牌價值要在企業文化落地之后實現全方面的提升，使其認知度更佳、品位更高、優勢更強。七是實現文化管理。企業文化落地的最終目的是實現企業文化管理，促進企業健康持續發展。八是核心競爭力增強。企業文化落地要能使企業內部形成凝聚力、生產力，并最終轉化為企業核心競爭力。

清楚企業文化落地能達到的八大效果，就懂得了企業文化建設的重大現實意義。它能使企業文化建設更有動力，促使企業上下一致，同心聚力，共同促進企業愿景的實現。

合理有效運用“6W”模式，將大大促進企業文化的落地。文章來自MBA巴巴商學網，轉載文章容易出現文章誤刪，段落打亂等情況，建議到MBA巴巴去瀏覽權威的第一手信息.

第二篇：心得體會：如何讓企業文化實效落地？

文章出自MBA巴巴商學網，轉載文章難免殘缺，建議到MBA巴巴下載完整資料

企業文化作為未來企業的核心競爭力，已經得到企業的廣泛共識，并在實踐中得到驗證。值得欣慰的是，一些企業開始大力倡導和積極推動企業文化建設，積極開展爭先創優，并取得了一定成果。然而，不少企業的文化建設還只是停留在初級階段，面對內涵豐富和沉甸甸的企業文化成果，下一步該怎么落地，如何與企業管理實現完好對接，生根發芽，便成為企業最為頭疼的問題。針對企業文化落地難的問題，一些學者和企業人士提出了各種各樣的途徑、方法和手段，雖都有可取之處，但由于不符合企業實際，實行起來并不順手，反而最后落了空。

我們依據多年的企業文化管理咨詢實戰經驗，憑借大量的實證研究，以及總結多家企業的企業文化落地案例，研制和開發了企業文化落地的“6W”模式。即讓什么落地（what）、由誰來實施落地（who）、落到何處（where）、通過什么渠道（which channel）、用什么策略方法（which strategy）、達到什么效果？（what effect）。這是企業文化建設系統性的問題，也是企業文化落地最有效的模式。解決好這些問題，利用好這個模式，將大大有助于企業文化的落地生根，實現企業的基業長青。

一、讓什么落地？

這是企業文化落地的內涵問題，不明白這個問題，企業文化落地也就無從談起。而實際上，當前為數不少的企業并不完全清楚企業文化落地是什么？

目前，不少企業文化學者認為，企業文化落地就是企業的價值觀或理念轉化為員工的行為和結果。這樣說，固然不錯，但卻只是企業文化體系的核心層面，并不全面。如果企業按照這樣的理解去進行企業文化落地，就肯定得不到企業文化建設帶來的效果，企業文化也不能發揮其整體的全部效能。我們認為，所謂企業文化落地，是指基于企業實際和企業發展戰略，所形成的企業價值觀或理念、企業行為規范、企業相關匹配制度以及企業VI體系等，通過一定的工具、渠道或方法，植入人心和運用到企業經營管理中，并切實轉化為廣大員工和企業的行為，改善企業環境，提升企業形象，促進企業愿景目標實現的過程。

由此，企業文化落地要做好四項內容的工作：一是企業價值觀落地，要內化人心；二是行為規范落地，要外化于行；三是相關匹配制度落地，要固化于制；四是物質文化落地，要顯化于物。企業文化落地是一個系統性工程，要穩步推進，有層次、有步 文章出自MBA巴巴商學網，轉載文章難免殘缺，建議到MBA巴巴下載完整資料

驟，循序漸進，狠抓落實。因此，企業文化建設者要切實落實好每一項，切不可以偏概全，只識其一，操之過急。

二、由誰來實施落地？

這是企業文化落地的主體問題，解決好這個問題，企業文化落地就有了組織保障，工作就能有序推進。責任明確了，任務清晰了，實施起來才更有成效。

我們給企業做文化建設咨詢項目時發現，企業沒有專門的部門來做企業文化建設工作，也缺乏明確的職責。一般企業人士認為，企業文化應該是宣傳部門或黨工部門的工作，與其他部門無關。這就造成一種錯誤的觀念，致使企業文化工作責任都落在黨政工部門，其他部門只是配合，無需承擔績效責任。如此這般，不同部門的員工只看自己部門的領導行事，只做形式上的工作，以至于企業文化無法與企業管理工作有效結合，企業價值觀或理念不能深入員工心中，更不能轉化為自覺地行為。

企業文化落地應該全員參與，各部門要明確崗位職責。結合企業組織結構實際，我們提出四層保障：第一，要專門組建企業文化落地小組。該小組的組長應有企業的“一把手”擔任，直接對小組成員負責，主要職責是引領、監督、控制和協調；成員應包括企業文化建設委員會的成員、企管部門的中層管理者、人力資源部門的管理者以及市場銷售部門的管理者等，直接對落地工作負責，主要職責是執行、組織實施、管理對接、考核等。第二，每個部門都要有一名企業文化落地工作負責人。該負責人是本部門的CCO，即“首席文化官”，負責本部門成員的理念宣貫、培訓及引領示范等工作。第三，要讓每個員工都參與進來，明確自己的職責。他們既是企業文化的接受者，也是傳播者，還是企業文化的踐行者和衛道士，要對自己負責，切實履行職責。第四，考核部門要及時考核，責任追究直接到人。只有這樣，企業文化落地工作才有保障，組織效能才能最大化。

三、落到何處？

這是企業文化成果的應用問題，解決好這個問題，企業文化落地工作就有了針對性，任務就更加明確。有不少企業，提煉了一套內涵很豐富、價值很高的理念，編制 文章出自MBA巴巴商學網，轉載文章難免殘缺，建議到MBA巴巴下載完整資料

了完善的企業文化手冊，制定了合理的具有約束力的行為規范，以及設計了企業視覺識別（VI）系統，但卻不清楚具體該應用在何處，結果成了擺設和到處宣揚的材料。而有的企業，應用了卻沒有產生期望中的效果。

我們在給企業做咨詢項目時，經常遇到這樣的問題。歸根究底，在于企業不清楚或不會應用，應用的不到位，不科學、不合理。針對這樣的問題，我們提出了企業文化落地的五個應用：一要讓企業價值觀植入員工心中，即內化于心。二要讓理念轉化為員工的自覺行為，即外化于行。三要讓企業文化與企業管理對接，運用在企業各項管理中，即文化管理。四要讓理念和行為影響工作環境和生活環境，視覺識別系統應用到企業整體環境中，即美化于物。五要讓企業文化應用到企業形象提升、品牌的培育和營銷管理中，即入化于形。

企業文化落地小組不但要明確職責，還要明確方向，找準路子，有針對性地開展工作。切勿不落、錯落、盲落、急落，要結合企業實際，讓企業文化落在刃上，恰到好處，起到效果。

四、通過什么渠道？

這是企業文化落地的路徑問題，不解決這個問題，企業文化落地就不知道如何下手。了解和掌握企業文化落地渠道，是企業文化落地的重要前提和決定性影響因素。咨詢中發現，很多企業不會利用渠道，盲目實施企業文化落地，致使效果不明顯，還費錢、費時、費事、費力。

我們依據多年的企業文化管理咨詢實戰經驗，總結出了可利用的、最有效的五大渠道：一是企業培訓體系。完善的企業培訓體系，有利于企業文化的傳播和應用。首先做好員工入職培訓，將非常有利于新員工對企業文化的認知，增強對企業的歸屬感。比如聯想集團新員工入職后先要“入模子”，即是宣貫企業文化，使其融入聯想的企業文化中。其次開設各種知識技能培訓，有利于企業文化的灌輸和學習型組織的創建。比如海爾大學的立體人才培訓體系，摩托羅拉大學以及太平人壽的八大培訓體系等。二是內部傳播渠道。企業內部要搭建傳播平臺，比如企業內刊、企業網站、宣傳欄、企業文化墻、宣傳標語條幅、場地建筑物的規劃設計、辦公或生產物品的規范應用以及各種大型會議等等。三是對外傳播渠道。借助外力，整合營銷。比如邀請權威 文章出自MBA巴巴商學網，轉載文章難免殘缺，建議到MBA巴巴下載完整資料

媒體、行業或地方媒體進行采訪報道；承擔國家或省級研究課題；組織員工發表論文和編寫書籍出版；參與各種公益活動；開展對外交流；投放企業廣告等等。四是品牌管理渠道。之所以把品牌管理作為獨立的渠道，是因為品牌管理是一個系統性的工程，企業要有專門的部門負責。品牌從培育到形成都有企業文化的縮影，也是最能彰顯企業文化的部分之一。不僅要培育產品品牌還要培育企業品牌。比如海爾就是多種品牌的集合體。五是團隊主題活動。設定主題開展比如團隊旅游、專題競賽、文藝活動、體育競技、舞會、習俗儀式等等活動。這不同于內部傳播的其他渠道，不僅能使員工感悟企業文化，而且能更好地體驗企業文化。

利用好五大渠道，企業文化就能逐漸浸潤到企業員工的心中和行為中，融入到企業運營管理的各個環節中，推廣到企業外部的消費者和相關合作伙伴中。在五大渠道的基礎上，只要企業用心實施，還可以開發出更多的有效途徑。

五、用什么策略方法？

這是企業文化落地的技巧問題，這對于企業人士來說是最關切和最頭疼的事情，也是目前企業文化落地亟需解決的一大難題。咨詢服務中發現，80%的企業不知道采用什么具體有效的方法進行企業文化落地，90%的企業采用的策略方法不符合企業實際，達不到應有的效果。

我們為著力解決企業困惑，創新性地提出了最為有效的十二種方法，并在企業實踐中得到驗證。一是做示范。充分認識下屬對領導的欽佩與效仿，領導要帶好頭，身體力行，使員工信服，著力引領員工。二是樹典型。不但要合理利用企業英雄模范人物，還要樹立或培育子單位作為示范點，以此樹立標桿，引導激勵員工。三是點帶面。實施優質工程，及時評選各崗位優秀員工，評選優秀部門，形成對比反差，以點帶面，營造全員參與熱情。四是暖人心。注重經營人心，實施人性化管理，保持溝通渠道。實施員工安心工程，比如舉辦員工生日聚會、送生日禮物、圣誕等節日聚會、家庭困難幫扶、心理輔導等活動。同時注意一些理念標語的應用，不要出現生硬化和有傷員工心理感情的語言。如復星集團給跳槽者系上“黃手絹”，海底撈“把員工當成家人”等。五是重體驗。開展企業文化訓練營、拓展訓練等活動，改變思維定勢，拓展心智模式，激發個人潛能；常規性地舉辦比如技能競賽、文藝表演、體育競技、公益慈善等主題活動，以此感染員工身心，體驗團隊合作力量。如兗礦集團“企業文化訓練營”，大大激發和凝聚了團隊力量。六是會引導。挖掘企業發展中的經典故 文章出自MBA巴巴商學網，轉載文章難免殘缺，建議到MBA巴巴下載完整資料

事，以案例的形式編輯成書籍或手冊，加強宣傳引導，使員工更容易理解和踐行。七是搞培訓。比如新員工入職培訓、個人職涯規劃培訓、企業文化培訓、專業技能培訓、領導力培訓等，提高員工素質技能的同時，強化企業文化的認知認同。八是建網絡。創建企業文化對內傳播與對外傳播網絡，比如創辦企業內刊、建設網站、開通廣播電視、加強與權威媒體或區域媒體之間的關系等等，形成多維網絡，傳播企業文化，提升企業形象。九是用機制。審查已有的企業管理制度，更新或建立與企業文化落地相匹配的制度、流程，比如考核激勵制度，學習制度、例會制度、評比制度、合理化建議制度等，以此形成長效機制，確保企業文化落地生根。十是美環境。注重廠區或辦公區的目視文化建設，比如標語條幅的懸掛、理念詞條的安放、文化宣傳欄的設置、環境視覺識別系統的規劃等，要規范化、精細化管理企業的一切物品，應用統一標識或規范模版。以此形成強烈的文化落地氛圍。十一是育品牌。品牌是企業文化的凝聚，要加大宣傳力度，做好質量管理，整合營銷模式，提升品牌價值，以此帶動企業文化的落地生根、促進企業文化的開花結果。十二是借外腦。企業不但要組建自己的企業文化落地團隊，還需要借助外腦，尤其是具有實戰經驗的管理咨詢機構，可以為企業文化落地提供強大的智力支持和經驗借鑒，合理利用內外資源，齊心協力做好企業文化落地工作。

這里提出的策略方法適合所有企業，至于怎么運用，運用的效果如何，還要看企業的投入度。

六、達到什么效果？

這是企業文化落地的目的問題，也是企業文化落地的愿景。明確了以上企業文化落地的“5W”還不夠，還必須要有目標和愿景，明白企業文化落地能達到什么效果。這樣再配合其它“5W”，才能形成一個完整的落地模式。企業建設企業文化，實施企業文化落地，都想達到一定的效果，可具體說起到企業文化落地能達到什么效果，企業人士卻依然茫然。

我們憑借深厚的實證研究和豐富的實戰經驗，總結出了企業文化落地需要達到的八大效果：一是理念高度認同。企業文化落地首要的目標就是讓價值觀或理念內化于心，得到全體員工的高度認同。二是人力資源優化。實現理念的轉化，切實體現在員工的工作中、生活中，自覺踐行理念要求，自覺提高自我素養，自覺發揮崗位價值，自覺維護企業形象。三是管理制度提升。企業文化落地要使與企業文化管理相匹配的 文章出自MBA巴巴商學網，轉載文章難免殘缺，建議到MBA巴巴下載完整資料

制度固定化、長效化，企業管理制度能得到有效運用，不再作為擺設，以有力保障企業文化管理。四是物質環境美化。讓一切能看到的物質載體符合企業人的審美要求，有利于企業的健康發展，實現企業工作環境、生活環境的美化，創建成健康優美和諧的大環境。五是推進戰略實施。理念的指導、行為的養成、制度的保障、物質的激勵都有助于推動企業戰略的實施。六是品牌價值提升。企業的品牌價值要在企業文化落地之后實現全方面的提升，使其認知度更佳、品位更高、優勢更強。七是實現文化管理。企業文化落地的最終目的是實現企業文化管理，促進企業健康持續發展。八是核心競爭力增強。企業文化落地要能使企業內部形成凝聚力、生產力，并最終轉化為企業核心競爭力。

清楚企業文化落地能達到的八大效果，就懂得了企業文化建設的重大現實意義。它能使企業文化建設更有動力，促使企業上下一致，同心聚力，共同促進企業愿景的實現。

合理有效運用“6W”模式，將大大促進企業文化的落地。文章來自MBA巴巴商學網，轉載文章容易出現文章誤刪，段落打亂等情況，建議到MBA巴巴去瀏覽權威的第一手信息.

第三篇：讓企業文化落地

龍源期刊網 http://.cn

讓企業文化落地

作者：

來源：《現代國企研究》2013年第08期

起飛容易，落地難。這是對當今企業文化在中國發展過程中最好的詮釋。

不可否認，企業文化已經被企業家視作企業競爭的軟實力、核心競爭力，越來越多的具備遠見卓識的企業家們開始關注企業中人的主觀能動性和情感因素。企業文化固然重要，但只有真正“落地”后才是有用的，才能給企業帶來和諧的氛圍、高效團結的團隊、規范的行為、理想的業績和良好的口碑。

怎樣才能做到企業文化落地？換句話說，如何做到使企業的每一個員工都能夠把企業倡導的理念轉化為一個個創新的行為和結果。這其實是一個如何實現言行一致、結果導向、執行到位的管理課題。這個課題沒有標準答案，可謂是“橫看成嶺側成峰，遠近高低各不同”。本期《現代國企研究》聚焦欄目就企業文化如何落地這個話題進行深入探討，希望能對為此而糾結的企業家們有所啟發。

第四篇：讓企業文化真正落地

讓企業文化真正“落地”

“文化于根”———力克“水土不服”

根是什么？就存量而言，根是本企業長期發展中積淀下來的、被實踐證明是優良的傳統文化；就增量而言，根是本企業在市場經濟條件下積極探索的、被新的實踐證明是具有競爭力的先進文化。

但是，有的企業在企業文化構建中，卻丟掉了根，忘掉了本，一味求新求洋，忽視了優良傳統文化的傳承；一味追求文字華麗，缺乏深層次、內涵性的東西；一味效仿照搬，失去了本企業的個性特色。這樣“構建”出的文化，與企業員工難以產生心理契合，只能是“水中月、鏡中花”。

“文化于根”，講的是企業文化建設要突破“引進、移植、組裝”的誤區，按照代表中國先進文化的前進方向的要求進行建設。具體而言，就是要堅持“以我為主，適采眾長，融合提煉，自成一家”的方針。構建企業文化，不是在一塊空地上“塑造”，而是在原有文化基礎上“提煉、提升和明晰”，因此，著力點要放在“固根強本”上。縱觀近20年來中國企業文化建設的歷程，應該承認，我們偏重于對西方企業文化理論的引進借鑒，而對中國傳統文化、特別是本企業優秀文化挖掘、提煉不夠。當然，“文化于根”并不排斥外來先進文化，但不可“生搬硬套”，要與本企業優秀文化相融合，適我所用，不能替代。北京同仁堂381年金字招牌不倒，靠的就是“炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力”的傳統文化定力。

“內化于心”——力求“全員認同”

企業文化不是寫在紙上、掛在墻上的裝飾品，在企業主流文化層面：企業目標、企業價值觀、企業精神、企業經營理念等經廣泛征求意見并初步成形后，當務之急是使之“內化于心”。“內化于心”需要經歷一個認識、認知到認同的過程。只有認同，才會信奉。為促進全員認同，應著力做好以下幾項工作：

組織推進 明確各級“一把手”是企業文化的第一宣傳者、第一推動者、第一責任人，把企業文化作為“一把手工程”來推進；明確各級管理人員是企業文化建設的主要承擔者、宣傳員，緊密結合業務經營管理工作，大力宣傳企業文化價值觀和經營理念。

強化培訓 把員工塑造成“企業人”是企業文化建設的根本目的。要把一個自然人、社會人塑造成一個“企業人”，必須把優秀的文化內化為員工的思維模式，這一過程的主要載體就是培訓。要讓每一個員工都明白企業文化是什么，為什么要構建這樣的企業文化，個人與企業文化的關系，如何體現企業文化等。只有企業全體員工都從內心認識、認知、認同了本企業的文化，才能使之內化為員工的價值追求和自覺行動，形成企業的文化力。

實例引導 企業的觀念文化比較抽象，如何生動形象地進行宣傳教育呢？我認為，一是把“精神人格化”。大慶石油人把大慶精神人格化，持續深入地開展“學鐵人，立新功”的主題教育，強化了全體員工對企業精神的理解。二是把“理念故事化”。蒙牛集團通過非洲大草原“獅子與羚羊”的故事，生動地闡釋了“物競天擇、適者生存”的競爭理念。三是把“規范案例化”。運用正反案例的“震撼效應”，加深行為規范的指引力度，使之入腦入心。

營造氛圍 根據心理學研究，一個人長期處于一種觀念的熏陶下，潛移默化，內心深處就會認同這種觀念。因此，要充分利用各種載體、各種渠道、各種形式大力宣傳企業文化，營造一種濃厚的企業文化氛圍。在這種氛圍里，不求立竿見影之效，但求滴水穿石之功，久而久之，就會使員工產生自覺認同并形成習慣。

“固化于制”——力舉“制度約束”

“固化于制”，就是用制度、機制來反映文化理念，將已取得的文化建設成果用規章、制度固定下來，對員工既是價值觀的導向，又是制度化的規范。員工對企業文化由認知認同到自覺踐行，有一個從不自覺到自覺、從不習慣到習慣的過程。在這個過程中，制度文化的剛性約束與觀念文化的柔性疏導相輔相成，以此克服人的“惰性”，使企業文化的貫徹變得流暢而堅實。現代行為科學認為，一套合理有效的制度，能夠塑造人、改造人。

“固化于制”，更艱巨的任務是建立公司治理與現代企業制度。建立公司治理與現代企業制度，一個實質性的步驟是實行股份制改造。明晰產權結構、完善法人治理結構，使企業的權力機構、決策機構、監督機構、經營管理層規范有效地運作與制衡；建立公司治理與現代企業制度，一個關鍵性的改革是建立有效的人事與激勵約束機制，變“相馬”為“賽馬”，建立公平、公正、透明的人才“賽道”和“以業績論英雄”的效績考核體系，使能者上、平者讓、庸者下。建立公司治理與現代企業制度，一個重要的舉措是建立內控與風險管理機制，對企業的戰略風險、信用風險、市場風險、流動性風險、操作風險、法律風險等進行全面管理。制度是物化了的理念，制度是觀念、行為、習慣產生的土壤，從這個意義上說，制度就是文化力。

第五篇：企業文化落地(9)--讓文化落地

讓文化“落地”

企業文化對于企業的重要性已被廣泛承認。多數管理者都知道企業文化與組織業績之間的關系，并且認同要達到組織的新目標，文化應該首先做出變革。但在沒有現成模式可循的情況下，企業推行的文化改革實踐，卻很可能蛻變成為與公司業績毫無關系、不著邊際的“演出”活動。

比如在不少企業中，所謂的公司文化不過只是老板帶領員工呼喊一些聽上去慷慨激昂的口號。

企業到底該如何將難以把握的文化從虛的、可有可無的企業附屬物，變為可通過績效考評、人事慣例、組織結構等塑造文化的工具，來強烈影響人們的行為和決策，繼而影響公司最終業績的實在事物？

要改變企業的行為，實現新的戰略目標，除了單刀直入宣揚企業的信念和行為規范外，企業還應該學會通過影響文化的因素來改變文化的特征，做到“以迂為直”，讓文化真正“落地”。在這一問題上，南方李錦記公司的做法足以提供一些借鑒。

“思利及人”

從2002年開始，南方李錦記公司開始大力推崇“思利及人”的文化價值觀，在整個公司范圍內掀起了一場“文化革命”。

“思利及人”是一個極富中國傳統文化色彩的概念。事實上，南方李錦記的母公司，以醬料生產聞名于華人世界的李錦記集團，一直以來以傳播中國傳統飲食文化和養生文化為宗旨，本身就帶有強烈的傳統文化烙印。李錦記幾代以來一直堅守家族企業的定位，其100多年的經營過程中，滲透著一些看似與冷酷的現代商業文明格格不入的中國式溫情。一個典型的例子是，李錦記有一個供應商，已經與之合作了一百多年，歷經整整三代人。對一個像李錦記這種規模的大公司來說，與一個供應商維持了如此長久的合作關系，即便他們以往的合作再成功，也是很難想象的，而李錦記一直沒有改弦易轍，除了用華人基于私人關系的商業文化來解釋，顯然也缺少其他更充分的理由。

這種深層的傳統氣質，是“思利及人”在李錦記成為核心價值觀的土壤。李惠森在談到思利及人的淵源時說，自己小時候，有人將珍藏多年的一幅字畫送給了父親李文達，其中一句“修身豈為名傳世，作事惟思利及人”引發了李文達的共鳴，尤其是“作事惟思利及人”，李文達認為這句話與家族多年來的處世經商之道非常契合，因此便將“思利及人”四個字單獨裝裱起來掛在辦公室。從此之后，這句話便成為李錦記家族為人做事的基本原則。當李惠森成為南方李錦記的主事者之后，便對之作了前所未有的闡發與傳播，使這句話幾乎成為南方李錦記的標志。

何謂“思利及人”？拋開復雜的語義解釋，南方李錦記以一個簡單的小細節讓人感受到這個口號的內在意義。出門在外，接到上司的電話是公司職員們都習以為常的事，更習慣的是上司一般都會直入主題，“你現在在哪里？”“事情進展如何”等等。但這不是南方李錦記的員工們所習慣的方式，不管是來自上司還是其他同事的電話，一般都會首先問：“你現在方不方便？”“打擾你嗎？”等等。

這就是李錦記“思利及人”的內涵：做事要從對方的立場出發，首先考慮到對方的利益，才能建立良好的合作關系。這也就是孔子所說的“己欲立而立人，己欲達而達人”，簡言之，為己為人，為人為己。李惠森對此作出的進一步解釋是：人活著總是希望為自己爭取利益，但是非常現實的是，這個利益不會自己走來，它的獲得是有條件的，比如商人要賺錢，就必須先滿足顧客的需求，讓顧客獲得好處；教師要成功，就要讓學生學有所獲和學有所用；而在生活中，只有當你給別人帶來好處的時候，你自己才能“得利”。

這種思維方式其實就是客戶價值的邏輯。在現代商業世界，人與人、組織與組織之間的合作越來越頻繁，合作已經成為最常見的行為方式，而要保證合作順利，每個人、每個組織如果都能拋棄自身私利優先的做法，先考慮別人的利益，才可能促成雙贏的合作關系。因此，“只有讓別人當冠軍，自己才能當冠軍”，是李惠森向南方李錦記公司上下注入的核心理念。

然而，提一個口號也就是張一張嘴的事，如何保證它不成為一張空頭支票？尤其是像“只有讓別人當冠軍，自己才能當冠軍”這樣的話，在利字為先的商業社會，看上去簡直有悖人性常理。在公司中力求表現，力爭上游，是每個職場人士的本能反應，你如何在一個公司中建立起這種“反人性”的公司文化？

化繁為簡：簡單標準的價值觀傳遞

南方李錦記剛開始價值觀傳遞的工作時，主要方式就是由李惠森和其它幾位主要管理人員，利用會議或其它機會和其它同事分享，但后來他們發現，這樣做的效果有限。領導人如果不講，就根本沒人提起這個話題，而且由于沒有標準說法，聽過的人也各有各的理解。這樣一來，企業文化就變成了少數幾個領導人口中的專業名詞，與公司日常機制基本不發生聯系。

之后，李惠森決定建立一個企業文化的傳播系統，李惠森認為最重要的就是，文化應該簡單而容易傳播。在這種認知基礎上，李惠森與管理層最后達成了共識，那就是將“思利及人”的核心歸納為幾個要素，而且一定要用簡單、通俗、直白的語言形式表達出來，要做到“三年級學生都能看懂”。經過多次討論，他們提出了“思利及人”的三要素：換位思考、關注對方感受和直升機思維（意即站在高處看問題，有全局觀）。

這個以“簡單、標準”為基本特征的傳播系統的建立，大大增強了“思利及人”價值觀的傳播有效性。事實上，幾乎所有得到了成功傳遞的價值觀和理念，其傳播所遵循的都是這種原則：簡單易懂，直達人心。2007年，李惠森甚至以“思利及人”為主題出版了一本著作《思利及人的力量》，這本書不僅僅對思利及人的內涵做了最為系統的闡釋，其最大的特色就是，將思利及人包含的那些“空中”原則，放在極其日常和生活化的環境中來解讀，使員工和讀者能夠借助最淺顯的表達形式來得到對價值觀的透徹了解，對價值觀的有效傳遞起到了極大的促進作用。據說，一些從南方李錦記離職后自創咨詢公司的員工，都會將這本書當作自己授課的教材。

就像其他重視企業文化構建的企業一樣，南方李錦記也將向新進員工傳達企業文化視為重要事務。在新員工培訓期間，關于這家公司的文化，領導人一般會花整整五個小時來講理論，然后才是通過團隊建設和拓展活動等將文化變成行動。在南方李錦記，傳播企業文化不是某個部門獨有的職責，而是整個公司所有部門的使命。專業的HR部門只負責搭建一個平臺，做一些基礎的工具性工作，真正的人力資源管理工作是各個部門經理都去做的，可以說，雖然有全職的HR，但每個部門經理都是兼職的HR經理。

每個部門都有一個“文化大使”，這是部門中的一個虛擬職務，專門關注企業文化的實施情況。他們主要負責定期組織部門聚會與其他分享活動，在這種聚會上，員工的困惑在會前以匿名的方式釋放出來，然后在會上由大家集思廣益提出解決方案。每個季度，公司都會有文化大使的培訓會議，由HR部門負責組織。文化大使都由部門中的員工自己推選，就像學生時代選一個班長或生活委員那樣。這份工作沒有額外的物質好處，但很多員工都很樂意在工余時間做，他們都認為，這份工作等于一門實踐課程，給員工提供了一個展示自己多種才能、為公司做貢獻的機制，可以令公司看到自己在專業之外的組織能力，得到更多的事業機會。

以迂為直：“及人”才能“得利”

文化的順利傳播尚不能保證文化的健康“落地”。要令一種價值觀真正滲入企業的血管之中，制度和流程的架構是不可少的保障。

考核一個管理者，對其業務成績的考核固然重要，但在南方李錦記，還有一個衡量指標也在考核之列，那就是“點將分”??比如李惠森要考核一個副總裁，就不會單純看他本人的業績，還要看他所管轄的部門總監的業績：如果這個副總裁自己的業績做到了90分，下屬卻只有50分，那他的“點將分”就很低；如果他自己的業績做到80分，下屬卻高達90分，那他的“點將分”就很高，也證明他在這個職位上表現得極為出色。由上而下，每一級的管理者對下屬做考核時都要打出“點將分”，在這個循環中，作為總裁的李惠森本人也是被考核的對象，李錦記集團的家族委員會每年也會根據其下屬的表現對其做出考評。

除了“點將分”之外，還有一個“教練指數”也是管理層績效考核的特殊工具。如果說前者是上司對下屬的考核工具，后者就是下屬對上司的評分。李惠森常說，管理人員必須掌握體育教練的心態和技巧，比如提前做好戰略部署、從容迎戰、激發團隊力量等等。每個員工都應該將自己看成一個教練，教練是通過運動員的勝利來實現自己的職業生涯的勝利，只有運動員贏，教練才能贏。下屬對上司“教練指數”的打分，事實上就是對其團隊組織管理能力的評價。

“點將分”和“教練指數”的考核機制，最終目的都是為了激發管理者發揮出自己的團隊的潛能，通過“及人”而“得利”。考核分數體現了一個管理者對所轄組織的真正管理能力，只有組織的整體表現好，才能最終證明其管理的成功。南方李錦記非常重視企業文化在管理層中的“落地”情況，每個經理人每年的年頭報告中，都要包括“思利及人”的分數目標，從中層到高層，每年的考評指標里面有20%與企業文化相關。那些只重視自己的個人表現，習慣于命令式領導方式的高管，往往在南方李錦記感覺格格不入，如果不做調整，最后都會掛冠而去。

此外，“輪流做主持”也是貫徹“讓別人當冠軍”理念的一種有效做法。在公司的很多會議中，無論是部門內的例會，針對某一項目而成立的跨部門虛擬小組會議，還是公司內部的“匯集會”（一種跨部門人員進行定期的信息交流溝通的會議），都會讓與會人員“輪流做主持”。這種形式最早來源于李錦記集團的家族會議，最近兩年在南方李錦記公司也得到貫徹。每次會議由不同的人來做主持，對員工來說，意味著多了一個成長平臺，從會議參加者到會議主持人，期間的角色轉變，引發換位思考，將會對建立更有效的協作機制、培養和鞏固合作文化發揮深遠的影響。

除了相對硬性的制度和流程架構，一些極為人性化的管理方式也體現和鞏固了其“思利及人”的核心價值觀。比如“爽指數”管理方式就是南方李錦記用來關注員工心理感受的一個溫度計，一個工具。如果指數分低，就表示員工的狀況需要引起公司的關注，指數分高，則意味著員工的工作狀態比較愉悅。盡管這種指數在很大程度上可能只是代表了員工在某一時段內的主觀判斷，從橫向指標上有時可能并不具備太大意義，但是如果放到縱向指標上來看，則較真實和動態地反映了員工的心理狀況，公司能否及時將員工由“不爽”變成“爽”，對整體工作績效影響很大。

精神指數、健康指數和壓力指數也是公司關注的指標之一，比如每個季度公司都要召開一些常規會議，有些會議持續好幾天，議程很滿，與會者都很疲勞，往往會還沒開到一半，效率就大打折扣。在這種情況下，領導人會讓大家報一下精神指數，如果比較低，就考慮調整會議議程，在會議中安排一些游戲、體育等活動，釋放大家的精神壓力，保證再次開會時都能有一個好的吸收狀態。