第一篇：構建房地產企業的人力資源管理新藍圖（推薦）

構建民營房地產企業的人力資源管理新藍圖

——淺析民營房地產企業人力資源管理的困境與破解之道

摘要

隨著國內房地產行業發展，民營房地產企業取得了引人注目的成就，但在發展中也出現了一些問題，特別是企業的可持續發展源動力-人力資源管理的問題，民營房地產企業在發展中形成的“家族式管理”、“人力資源制度僵化”、“人力資源專業化程度低”、“缺乏長效考核機制”、“缺少人才培育的土壤”等問題突出體現，反映出來民營房地產企業人力資源管理深層次的原因“思想意識落后”、“人力資源管理團隊定位不清”、“人力資源管理職能不對等”，而如何突破這一困境，需要一方面打造科學規范、適應企業發展的人力資源管理體系；另一方面搭建全方位的人力資源業務模式，只有這些做到了，才有可能實現人力資源管理的突破，助理企業戰略的實現，推動房地產企業的發展。

隨著1978年改革開放政策在國內的確立，由此也開始了我國房地產行業在國內的迅速發展，在30余年的發展過程中，國內的房地產市場也經過了波瀾起伏的過程，大致可以分為這幾個階段，第一階段： 理論突破與試點起步階段（1978至1991年），這一階段的特點是進行房地產市場化運作以及房屋產權分配方式的探索；第二階段：非理性炒作與調整推進階段（1992至1995年），這一階段的特點是政策方面是實現住房公積金制度的確立，以及個別地區房地產市場的快速發展以及房地產泡沫的出現；第三階段：相對穩定協調發展階段（1995至2002年），這一階段的特點是房屋產權分配制度的確立，取消福利性住房分配機制，確立房屋產權商品化運作的機制； 第四階段：價格持續上揚，多項調控措施出臺的新階段(2003年以來)，這一階段的特點是房屋價格持續上揚，同時國家對于房地產行業的調控政策密集出臺。

通過對于房地產行業30年發展的回顧，我們不難看出隨著房地產市場的日趨成熟，房地產企業的經營方式也在發生著巨大的變化，房地產行業逐步拋棄了最早的粗放式的房地產開發方式，逐步構建起了宏觀政策調控機制下有序發展的開發方式，房地產行業的市場開發主體也逐漸由國有企業逐漸演變為國有控股企業、外商投資企業、民營企業群雄逐鹿的局面，而且非國有資本在房地產行業中占據很大的市場分額，甚至很多二三線城市的房地產行業主導力量主要依靠這些非國有資本企業在進行運作。其中，民營房地產企業又在房地產行業的發展中起著舉足輕重的作用，在國內房地產行業蓬勃發展的30年發展中，國內產生了以“萬科”“萬達”為代表的一大批房地產企業，部分房地產知名企業甚至已經實現境外上市，實現全球融資、國際化運作，同時，也有眾多的民營房地產企業發展蜿蜒曲折，缺乏持續發展的動力。特別是2009年我國房地產企業普遍經歷了一場過山車似的冷暖交替的行情，這既受全球背景下的經濟危機的影響，也和我國房地產行業特殊性密切相關。無論怎樣，如何適應市場，在大浪淘沙的競爭中生存發展乃至脫穎而出是房地產企業，尤其是我國眾多中小型房地產企業所面臨的問題。而以戰略人力資源管理為方向的企業全方位的人力資源體系建設所構建的企業自主擁有的競爭對手在短期內無法復制的核心競爭力則是諸多民營房地產企業獲得持續發展的軟動力和重要支撐之一。

作為民營房地產企業經過10余年的發展，已經確立了自己的市場地位，包括自有的品牌、投融資渠道、資本運作方式等等，但作為國內的民營房地產企業特別是中小企業所欠缺的往往不是這些，欠缺的正是企業內在發展的源動力，欠缺的是企業自有的人才隊伍的建設，欠缺的是探索出一套適應本企業特點的人力資源管理模式。

在我國民營房地產企業里面，人力資源管理狀況不容樂觀，房地產行業以60%的人才流動率高居榜首，由于房地產企業復雜的綜合性工作和龐大的多方面專業人員隊伍，以及公司的擴張、新項目的上馬等因素，加上行業技術和管理人才的缺乏，雖然有高薪的誘惑，但很多企業依然面臨著嚴重的人才流失現象。

當前，中國的房地產業正處于調整轉型時期，行業的集中度越來越高，加上民營企業自身的發展背景和淵源，其人力資源管理十分復雜，人才的先天不足，后天的空架子管理，以及制度上的缺陷，使得人力資源管理成為難以逾越的屏障，進而桎梏企業長遠發展戰略的實施，其突出問題有以下幾個方面。

一、家族制人才管理的詬病

我國房地產企業大多是家族式的企業，很多公司從高層領導到基層員工都是親屬嫡系，“上陣不離父子兵”，此種管理模式在企業成立初期，眾志成城的兄弟情義尚能促進企業生根發芽，然而企業進入發展精細期后，以血緣、親情、人情為基礎的家族制管理在企業內部的人才配置、流動，和外來人員的進入等方面都構建了堅固的壁壘，約束了企業管理的規范化、專業化發展，企業組織結構與發展步伐的不匹配，制約了企業發展的速度，更為企業競爭埋下隱患。

二、人力資源制度僵化

隨著國家房地產行業的景氣，大部分民營房地產企業實現了跨越式發展，同時現代企業管理理念的影響下，諸多企業也及時引入了現代的人力資源管理機制，建立了相應的招聘、培訓、崗位測評、薪酬績效考核機制等。但是由于缺乏對現代管理觀念根本上的認同與理解和推行力度的不夠，制度與行動成為兩張皮，在實際管理中仍然走“任人唯親”的老路子，人力資源管理制度成為擺設的花架子，員工責任心、危機感、緊迫感不強，更難以推行公平競爭的優勝劣汰機制。

三、人力資源管理專業化程度低

隨著行業調整轉型期的到來，民營房地產企業快速發展掩蓋的人力資源管理以及運營管理機制不規范等問題日益凸現。由于內部人力資源管理基礎薄弱，部門功能混淆、定位不清，專業分工不明確，很難實施貫穿企業管理全過程的人力資源規劃、招聘、測評、培訓、激勵、考核、薪酬、社會保障與勞資關系等一系列專業化管理，甚至停留在行政、人事、檔案、項目報建、法務五位一體的混亂管理狀態，很難適應瞬息萬變的市場。

四、缺乏長效考核機制

企業不能形成科學合理長效的績效考核機制，考核標準制定不明確、變動頻繁，缺乏科學的考核依據，考核結果與獎懲兌現聯系脫節，考核結果無法應用，績效考核的目的僅僅局限于獎金的分配；無法通過績效考核對于企業人才隊伍建設進行引導，更無法實現員工隊伍的 “優勝劣汰”，績效考核形式化嚴重。無法通過績效考核的形式向員工傳遞企業文化以及企業核心價值，使員工難以形成穩固的歸屬感和忠誠感，更不要談對企業文化的認同感。

五、缺少人才培育的土壤

伴隨著房地產行業的快速發展，大量房地產企業如雨后春筍般撲向房地產市場，在房地產企業發展的過程中，以迅速實現資金回籠，迅速實現項目驗收交付為核心的目的，圍繞房地產開發的諸多環節的人才隊伍建立，長期依賴人才引進，“挖角”成為房地產企業的高管以及人力資源負責人最核心的工作。企業投資者和管理者沒有搭建起來人才培育的平臺，基層員工在企業發展過程只能貢獻自己的“腦力勞動成果”助理企業的快速發展，而企業無法實現員工在企業發展的同時，實現自我價值的提升，雙方的合作變得十分的功利和金錢化，這也是很多企業“空降兵”和“逃兵”并存的重要因素。

綜合以上，這些民營房地產企業暴露出來的人力資源管理的短板，已經嚴重制約了房地產企業的發展。深究這些問題的深層次原因，我認為主要有以下幾個方面：

一、思想意識落后

很多民營房地產企業的負責人非常重視企業的管理和業務的經營，也有著非凡的智慧、勇氣和魄力，但是對于人力資源管理的思想卻停留在國有企業的人事管理的層面，認為人力資源管理工作的核心內容就是“招人”“統計考勤”“繳納社保”“發放工資”等等事務性的工作，不能夠給企業的發展帶來價值，這些部門和人員的存在只是順應企業內部的需要或者是企業管理的潮流體現。

二、人力資源管理團隊定位不清

通過實地走訪，我發現大部分的企業人力資源管理團隊劃歸入行政部門管理，行政經理或兼任人事經理，或人事經理兼任行政經理，人力資源專業人員一方面即要進行專業化的人力資源管理，同時還要兼顧企業大部分行政工作，包括文秘類工作、檔案類工作，甚至還需要兼任出納這一類的財務性工作，即便是專職的人力資源人員，也要能夠實現從招聘、培訓、員工關系、績效考核等全方位的人力資源管理，工作沒有章法，工作重點不突出，工作時間大部分被“文山會海”所淹沒，缺乏對于整個企業戰略層面的思考以及基于企業戰略層面對于人力資源建設的宏觀認識。

三、人力資源管理職能不對等

作為企業重要的職能部門之一，人力資源部門關系到企業人力資源體制的建立和實施，承擔企業文化落地的重要職責，作用之重是顯而易見的，但長期依賴人力資源部門的地位要遠遠低于業務部門，甚至低于財務部門等職能部門，在企業處于可有可無的“尷尬”處境，這種人力資源管理職能與其他管理職能的不對等，就造成人力資源管理在企業運營管理中缺乏“威信”，無法協調各個部門的工作，更無法實現基于企業戰略制定科學合理的企業人力資源方針政策，甚至會導致已經頒布執行的人力資源方針政策最終“形式化”嚴重。

在房地產企業發展的關鍵進程中，企業的人力資源管理應該如何來做？如果才能打造企業最核心的競爭力以及企業可持續發展的源動力呢？我覺得應該從以下幾個方面著手：

首先、打造科學規范、適應企業發展的人力資源管理體系。

人力資源管理作為一個發展成熟的專業，它包括人力資源規劃、組織設計及工作分析、績效體系、薪酬體系、能力素質

模型、招聘體系和培訓體系這七大部分。這幾個部門緊密聯系共同構成了企業人力資源管理的全閉環運行，同時，貫穿員工職業生涯發展的始終，這七個方面共同作用，從“選”、“用”、“育”、“留”四方面著手，共同搭建起科學規范的企業人力資源體系。

同時，企業人力資源體系的搭建一定要適應企業的發展階段，不能好高騖遠，不切實際，要根據企業發展的階段，進行周密的調研訪談，了解業務運行的方方面面，從本企業出發搭建人力資源管理體系，特別是人力資源管理體系的管理“精細顆粒度”方面與企業有著重要的關系，這也是決定這套體系能夠在后續管理實踐中落地的重要因素，我也比較建議企業引入專業的人力資源管理咨詢機構，借助外腦的力量，幫助企業實現人力資源管理體制的確立和人力資源管理水平實質性的提升。

其次、搭建全方位的人力資源業務模式

企業發展過程中的人力資源管理業務模式主要由這幾部分構成：

1.人力資源規劃。

房地產企業發展過程中人力資源需要解決的首要問題是人力資源規劃。人力資源部門需要根據企業的戰略確定未來幾年企業的人力資源應當如何配置。人力資源規劃必須具有前瞻性，為企業新的發展目標規劃企業需要什么樣的人才，從哪里找到這些人才，或者通過怎樣的方式培養這樣的人才。

2.組織設計及工作分析。

這個工作是發展時期人力資源工作的重中之重。企業只有在界定清晰一個崗位的工作內容時，才能夠知道這個崗位倒底需要怎樣的人才，進而才可能知道招聘、培養和留住怎樣的人才。這項工作可以進一步細分為以下幾個工作內容：

1)根據新的戰略確定公司的管理模式和組織架構。

以A房地產企業為例。A企業決策者決定強化成本管理，將成本優勢作為未來幾年企業的核心優勢。那么，在設計組織架構時，成本管理就不能只單單具備“預決算”職能，還需要具備決策階段的成本控制管理、設計階段的成本控制管理、目標成本管理、責任成本管理、動態成本管理等等其他的職能。同時，為了提升成本管理在企業經營決策中的地位，成本管理職能就不應該隸屬于工程管理部門，而應當單獨設立部門或作為產品研發部門的下屬職能部門。這就涉及到了公司組織架構的調整。

2)在組織架構調整之后，需要根據新的架構，重新確定各個部門的工作職能以及部門與部門之間的工作接口。

A企業在重新確定了原有部門間的工作職能、工作接口之后，還需要考慮成本管理的操作步驟和工作方法，進而確定出項目論證工作、項目策劃、設計工作、工程管理、銷售管理、物業管理、財務管理、人力資源管理各個職能部門與成本管理職能部門的工作關系和工作接口。

3)確定各個崗位的職責，根據不同的崗位分配財權、事權和人事權。

4)在確定了公司各個崗位的職責和權限基礎上，確定公司各項工作的制度和流程。

A公司在制訂各項制度和流程的同時，就需要重點研究、分析、討論并確定出成本管理的整套流程和制度，設計出相應的表單，從來保證成本管理落實到操作層面，指導相應崗位的員工實際操作。

3.績效體系、薪酬體系、能力素質模型、招聘體系和培訓體系這五部分的工作是在崗位職責、制度流程梳理完成的基礎上進行的。

只有在崗位職責、制度流程梳理清晰時，企業才可能對員工的具體工作內容和工作成果做出判斷和考核；同樣，只有在崗位職責、制度流程梳理清晰時，企業才能夠分析出具體崗位的工作內容、工作量和崗位對員工能力的要求，崗位的薪酬才有了衡量的標準；招聘體系和培訓體系也存在同樣的問題。以A企業來說，在組織架構調整后，A企業確定了產品研發中心的職能為：項目策劃、設計管理和成本管理。企業現有的人力資源儲備中是沒有員工具備產品研發中心總經理任職資格的，那么，短期內，企業需要通過招聘的方式吸引外部人才，長期來說，人力資源中心需要安排相應的內訓或外訓課程培養員工的項目策劃能力、設計管理能力或成本管理能力。

總結而言，房地產企業發展過程中人力資源管理的重點是企業的組織設計和工作分析，即厘清每一個崗位具體的工作職責，界定好每一項工作的權限和流程，這也即是企業建立制度的過程。只有在這項工作完成之后，公司才可能真正留住人才、用好人才，進而保證企業的健康、快速發展，使企業在房地產行業立于不敗之地。

第二篇：企業并購后如何構建人力資源管理

企業并購后,如何實施人力資源整合管理?

并購是企業擴大規模、增強競爭實力的重要手段，如果企業完全出于市場行為，并購的目的就是通過并購產生的協同效應實現財富與價值的增加。所謂協同效應就是通常所說的1+1>2效應，即并購后企業生產經營活動的總體效益之和。對于并購的企業來說，并購發生法律效力后，該項并購活動即告一段落。但這并不保證并購企業必然產生協同效應，企業只有在并購后加強資源整合，尤其是人力資源整合，才有可能成功。

一、企業并購后人力資源整合管理的重要性

我們先看兩則案例：

案例1、1987年，臺灣宏基電腦公司收購了美國生產微型電腦的康點公司(Counter Point)，但此后3年累積虧損5億美元。到1989年，宏基公司只好撤資告終。其失敗的真正原因就是‘人力資源整合策略‘出現了故障。無論收購前后，康點公司均發生了人才斷層危機，而宏基公司又缺乏國際企業管理人才，無法派員填補此成長的缺口，加上康點公司研究人員流失嚴重，無奈，宏基被迫宣告并購失敗。

案例2、1998年9月，合肥榮事達集團公司正式兼并重慶洗衣機總廠。經過不到兩年的經營，在重慶地區，兩家的‘榮事達‘與‘三峽‘品牌市場占有率由40%上升至70%以上，平均毛利率比上年同期增長82.57%。探究其成功之路，無不得益于兼并后榮事達集團的有效人力資源整合管理。兼并之初，集團不減人員、不動班子，承擔全部員工、保留原廠級領導職位，集團只派3人出任公司副總經理、總工程師和財務總監助理。并決定把當年利潤用于增加員工工資和獎勵管理者。一段時期后，組建了新班子，并由新班子對公司進行管理和機構改革，新機構將原來的16個處室、3個車間調整為6處1室、4個車間，精減中層和機關管理人員63人。這些措施把榮事達引上了成功之路。

現代企業競爭的實質是人才的競爭，人才是企業的重要資源，尤其是管理人員、技術人員和熟練工人。企業并購中，如何整合并購雙方的人才是并購企業所要解決的首要課題。對比兩則企業并購的成敗案例，我們可以說，企業并購是否真正成功在很大程度上取決于能否有效地整合雙方企業的人力資源。

二、企業并購后人力資源整合管理的實施

(一)界面領導小組

并購后，雙方管理很容易構筑敵意，即出現了所謂的界面問題。這種問題的出現需要收購企業的高層管理者具備有韌性的和啟發式的領導藝術。如果界面的處理過于草率，缺乏權威，兩個企業的操作管理者‘在桌子上打架‘，結果必然是部門之間矛盾重重。因此，并購企業需要單獨組建一個界面領導小組。

小組成員由兼并企業選派的主持工作的管理人員、部分被兼并企業員工以及從社會上聘請的企業人事管理專家組成。該執行機構直接向兼并企業的最高管理層負責，組織、策劃和領導人力資源整合管理的全部運作過程。對其職責權力范圍給予明確界定，以便今后開展工作。

當人力資源整合管理全部完成以后，這一執行機構即宣告解散。

(二)穩定人力資源政策

并購后被并購企業常常出現人才流失現象。這主要是因為某些人員擔心新環境下的適應性問題，以向外流動來躲避因兩種企業制度在整合時產生的摩擦而引起的對抗。經營不善的被并購企業在控制權轉移后，可能使其部分員工產生消極的或不正確的心理預期，管理者擔心收購后公司的補償會減少、權力會喪失等。如果處理不當，這些憂慮與擔心必然會引起人才大量流失，而人才、穩定人才從而整合人才以減少因并購而引起的人員震蕩，就成為人力資源整合管理的首要問題。

1、并購企業要明確對人才的態度。

并購企業對人才的態度將會影響目標企業職員的去留。如果并購企業重視人力資源管理，目標企業人員將會感覺到繼續發展機會的存在，自然愿意留任。榮事達集團公司兼并重慶洗衣機總廠后，宣告不減人員、不動班子，承擔全部債務，保留原廠級領導職位，該政策就是一種有效措施。既實現了平滑過渡又留住了關鍵人才。

2、并購企業還應采取實質性的激勵措施。

若有更好的任用條件，目標企業人才必然愿意留任。因此，詳細的人才留任激勵措施，常常成為收購協商中，并購雙方關注的焦點。榮事達兼并重慶洗衣機總廠時，就決定把當年利潤用于增加員工工資和獎勵管理者。這一措施不僅留住了人才，還激發了所有的職職工的積極性的革新精神，有效地開發了沉淀的人力資源。

(三)主管人員的選派

并購企業對被并購企業實現有效控制的最直接、最可靠辦法，就是從本企業選派既具有專業經營管理才能又忠誠于最高管理層的管理人員，前往被并購企業擔任主管。這要求被選派的人員具有較高管理素質，能取得各方面信任。否則會給被并購企業的經營管理帶來許多不良后果，比如，企業原有人才流失，固定客戶關系減少等。在跨行業并購的情況下，如果并購方對被并購企業的業務不很熟悉，并購方也可以考慮留用原企業主管，而通過各種報表及時掌握該組織的經營狀況，進行間接的控制。要注意的是選派人員到目標企業作主管，不應在并購后立即實施，應有一個適應性過渡期。案例2中的榮事達，開始只派了3人出任目標企業的副總經理、總工程師和財務總監助理，并未派出主管。這也是榮事達成功并購的一個因素。

(四)加強溝通

在留住目標企業員工后，并購企業應考慮加強并購雙方員工的溝通與交流。并購后雙方的員工都會有一些顧慮，如并購企業員工怕失去原有位置的情緒，目標企業員工怕受歧視，當‘二等公民‘的自卑感。此時，溝通便成為一種解決員工思想問題、提高士氣的重要方式。

為了避免員工抗拒收購，并購企業應安排一系列員工溝通會議，讓員工清楚整個并購的大致

情形，如股權的變化、未來的經營方向等。事實上，要發揮相互整合效果，一定要對其內部人員的特性有相當的了解，并取得他們的認同。對于可用之才，應賦予比以前更重的職責。

(五)人力資源整頓

在充分的溝通并了解目標企業的人力資源狀況后，并購企業可制定原有人員的留任政策，調整人員，以提高經營績效。但在并購完成后不要急于調整，而要經過一段熟悉和了解，根據職工的實際能力和水平，再定機構、定崗位、定人員，并通過考核，適才適所。這種方法既能充分發揮優秀人才的能量與作用，又能增強職工的競爭意識與緊迫感，進而挖掘人力資源潛能，實現并購雙方技術人員和管理人員的優化組織。在并購后的人力資源整合方面，案例2的榮事達集團公司做得很成功。另一個成功典范就是太原剛玉集團并購太原市砂布廠案。并購后，剛玉集團實施了‘平滑過渡、競爭上崗、擇優錄用‘的方法，集團領導親自到砂布廠與員工進行溝通交流。在對砂布廠人力資源狀況進行分析后，調整了職能科室，通過考核重新確定了領導班子和管理人員，使砂布廠很快起死回生。

如果說人力資源管理現代企業管理構筑企業核心競爭力的關鍵的話，并購后的人力資源整合管理則是企業并購成敗的關鍵所在。當然，企業并購后的管理是個復雜過程，有效的人力資源整合管理又并不必然保證企業并購能成功；但無效的人力資源整合管理必然導致并購失敗。

第三篇：學習型企業構建及其人力資源管理

學習型企業構建及其人力資源管理 1緣起

中國改革開放30多年來，造就了數以萬計的企業，能夠存在并長期發展的企業鳳毛麟角。大多數企業走過的路程是：第一年發展，第二年達到鼎盛，第三年倒閉。這種情況屢見不鮮。是什么原因導致這種現象的存在？造成此局面形成的原因很多，如果詳細討論，本文難以勝任，我們單就其中一個層面進行探討。

1965年，聯合國教科文組織巴黎會議，藍格朗提出的“終身教育”成為以后聯合國推動教育的基本理念。1972年向各國提出“向學習型社會邁進”。建立學習型組織，要求社會所有組織都建成學習型組織，使學習成為每一個人的終身生活方式。[1]

世界500強中多數企業存在的歷史大于幾十年，企業家關心企業的長期發展，要求企業及員工的持續學習。在國外論壇中，企業家們關心的是企業的共同價值觀和目標，而國內的CEO講的更多的是賺錢、盈利和挖人。中國企業普遍較為忽視企業五大元素：學習、組織、人員、知識和技術之間的關系。構建它們之間的和諧關系是現代企業存活和發展的至關重要的條件。

目前，在美國排名前25家企業中已有20家按照“學習型組織”模式改造了企業，在世界排名前100家企業中已有40%的企業按照“學習型組織”模式進行了徹底改造。（1）所以本文著力討論學習型企業的構建及其人力資源的管理。

2學習型企業的構建

2.1學習型企業

2.1.1學習型組織

1．歷史發展

“學習型組織理論”是上世紀90年代以來興起的新型管理學理論。1965年，美國哈佛大學佛睿思在《企業的新設計》一文中首先提出“學習型組織”的概念。1968年美國學者赫欽斯出版了《學習型社會》。美國管理學家彼得·圣吉提出的學習型組織模型，將學習組織理論系統化、完整化。其后，他又針對建立學習型組織過程中遇到的問題，又出版了《第五項修煉Ⅱ：野外工作紀錄》和《變革之舞——“學習型組織”持續推動面臨的挑戰》，具體闡述了應用“第五項修煉”的策略技巧和工具，詳盡闡明了學習與提高人的素質的關系。日本學者野中郁次郎提出“創造知識的公司”的理論，補充了圣吉德觀點。1999年狄伊·哈克出版《渾序時代的誕生》，提出了一種新的組織概念，即“渾序組織”，指的是把組織學習、知識管理和復雜性科學整合在一起的組織。該理論不僅將組織學習與知識管理結合起來，而且復雜性理論闡述了人類組織中學習是如何發生的，涉及到知識與學習的本質問題，將學習型組織理論推進到第三階段。[1]

2．定義

學習型組織理論是處于前沿的管理學理論，被譽為“一場管理學的革命”。學習型組織就是以知識為基礎的，一個由大量根據同事、客戶和上司的反饋信息進行自主決策、自我管理的各類專家構成的組織。（2）[8]

3．特點

學習型組織就是以知識為基礎的，一個由大量根據同事、客戶和上司的反饋信息進行自主決策、自我管理的各類專家構成的組織。這種以信息和知識為基礎的組織要求其每一個成員都要有意識并卓有成效地進行學習，以提高適應變化和進行創新的能力。而這種能力確保了組織獲得和保持競爭優勢。學習型組織理論的核心在于解決問題和提升員工解決問題的能力。它與傳統以效率和控制為著眼點的組織有著截然不同的區別。（2）

彼得·圣吉在《第五項修煉》中，提出了創建學習型組織所必需的五種技能，又叫五種修煉：（1）自我超越，自我超越的修煉是學習不斷的厘清并加深個人的真正愿望。它以客觀的存在為基礎，要不斷地反省和改善自我；（2）改善心智模式，把鏡子轉向自己，是心智模式修煉的起步；借此，我們學習發掘內心世界的圖像，使這些圖像浮上表面，并嚴加審視。

（3）建立共同愿景，組織都通過設立以共同愿景把大家凝聚在一起，這個共同遠景激勵團隊的每個成員都積極的發揮自己的潛力，且形成一個合力，給團隊發展以巨大的動力；（4）團體學習，當一群人共同學習的時候，每個人都從其他人收益，因為每個人只需要學習一部分，然后與其他人共享自己的收獲，同時分享其他的人所得，做到1+1>2；（5）系統思考，系統思考是五項修煉的核心，惟有對整體、而不是對任何單獨部分深入地加以思考，才能夠把握整體的運行趨勢，控制整體的發展方向。（3）[4]

在學習型組織中，人是“能系統思考的、不斷自我超越的、不斷改善心智模式的、積極參與組織學習的、能在共同愿景下努力發展的，不僅把學習看做人的天性，也是生命趣味盎然的‘學習型的人’”[4]5。團體是“一種為了實現某一目標而由相互協作的個體組成的正式群體”，是組織學習的基本單位。[5]52

22.1.2學習型企業

所謂學習型企業，是指通過培養彌漫于整個組織的學習氣氛、充分發揮員工的創造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續發展的企業。這種企業具有持續學習的能力，具有高于個人績效總和的綜合績效。它通過員工持續不斷地學習，易于培養和發揮組織內員工的創造精神和能力，實現人力資源的可持續發展，并且使組織能迅速適應環境，通過改變組織結構和管理方式，促進組織實現良性發展。[6]

我們概括學習型企業為：學習型員工、學習型管理人、學習型團體。其五大能力為：能自我超越、能系統思考、能改善心智模式、能分享學習成果、能樹立企業共同的價值觀。學習型企業的核心就是不斷學習、不斷進步。

2.2學習型企業的構建

美國喬治·華盛頓大學的人力資源教授邁克爾J·馬奎特15年來對世界上上百家學習型組織的研究表明，企業必須理解和實踐學習、組織、人員、知識和技術這五個相關的子系統。其中學習子系統包括了與組織學習密切相關的學習的層次、類型和機制。（11）

2.2.1三個層次

學習型企業的構建要從學習的三個層面來考慮，即個人學習、團體學習、組織學習。（11）一般國內比較重視個人的學習，較好的企業也比較重視團體的學習，但是個人學習與團體學習并沒有很及時地轉換為組織學習。這種情況的存在導致了企業人才的流失。組織學習即企業整體的學習，企業必須不斷更新其知識與技術軟層面的結構，保證企業始終嶄新的環境。企業的價值觀也是組織學習的重要內容。個人學習是創建學習型企業的基礎，團隊學習是創建學習型企業的關鍵，組織學習是創建學習型企業的根本。組織學習專注于組織學習的過程，其首要功能是信息的獲取、解釋、分配和存儲。組織學習是一個持續的進化過程，在這個進化過程中，知識得以膨脹和擴展。為了實現知識的分配和轉移，組織可以建立正式和非正式的學習系統，其中包括戰略規劃系統、管理信息系統、非正式的信息渠道和溝通網絡。（12）

2.2.2三種類型

學習型企業的構建要從學習的三種類型來考慮，即適應型學習、預見型學習、行動型學習。（11）適應型學習是要求企業熟悉和時時把握國內外市場環境，適應市場的不斷更新變化。預見型學習是綜合歷時和現時的環境，進行系統思考，對市場的未來走向作出有預見性的判斷。行動型學習是企業不應僅停留在書本經驗成分的學習，應付諸實踐，參觀學習并實踐學習成果，不斷實踐創新。

2.2.3三種方式

轉換性學習。要求組織成員不斷轉變心智模式。心智模式是人們頭腦中固有的假設和思維定勢，不僅決定個人對事物的認識，更重要的是影響個人所采取的行動。在傳統社會里，知識、技術更新緩慢，經驗性的假設對人們的認知和行動都產生了一定的積極意義；但在瞬息萬變的信息時代，既有心智模式的有效時間越來越短，必須不斷更新觀念，通過學習來克服思想的僵化，適應變化著的世界。因此，個人的學習，要由知識的積累上升到心智模式的轉變，尤其要培養系統思考的能力，擺脫孤立、片面、靜止的認知模式。[2]

持續性學習。就是以人的發展為中心，以增長學習能力為導向，將學習與工作系統地、持續地結合起來，通過不斷學習，使組織成員不斷自我超越，不斷創新，從而為組織創造未來能量、贏得競爭優勢的人力資源管理體系。而學習能力則是指能夠促使人們有效學習的技巧和能力。強調學習與工作的融合。持續性學習體系的學習是一種全過程的學習，學習貫徹于組織系統運行的整個過程中，成為工作不可分割的一部分。持續性學習體系強調工作學習化和學習工作化。

系統性學習。注重系統思考能力的培養。在學習型組織中，系統思考是一項“看見整體”的修煉。它要求人們運用系統的觀點看待組織的發展，不僅擴大了人們思考的時間和空間，以適當界定問題所處的系統范圍，還提供了一些思考方法和工具，幫助人們了解系統發生變化背后的整體互動關系，從而增強人們整體、動態的搭配能力。[3]

2.2.4一個核心，一個模式，五個特性

學習型企業建構的一個核心是必須要有共同的愿景。企業要有自己的核心價值觀。迪斯尼的價值觀是全世界開心起來，阿里巴巴是讓天下沒有難做的生意。共同的愿景有助于企業穩定的發展。

學習型企業要建立的模式即，該企業可以充分發揮每個員工創造性的能力，可以形成一種彌漫于群體與組織的學習氣氛，憑借學習，個體價值得到體現，組織績效能得以大幅度提高。學習型企業是整個組織主動創造、獲取和轉換知識，并根據新的知識和觀點改變組織的行為的企業。（12）這種模式包括三個關鍵成分：1)學習的前提條件是要有新的思路；2)新的知識必須在整個組織中轉換；3)新的知識更新結果導向的行為。(13)

學習型企業應具備的五個特性：1)有一個人人贊同的共同構想；2)在解決問題和從事工作時,摒棄舊的思維方式和常規程序；3)作為相互關系系統的一部分,成員們對所有的組織過程、活動、功能和環境的相互作用進行思考；4)人們之間坦率地相互溝通；5)人們摒棄個人利益和部門利益,為實現組織的共同構想一起工作。（14）

3學習型企業的人力資源管理

人力資源通俗地說就是勞動力，中國是世界第一人口大國，自然是人力資源大國，但卻不是人力資源強國，因為這些“資源”中的大部分“資本”的價值很低。人力資本是指存在于人體之中的具有經濟價值的知識、技能和體力（健康狀況）等質量因素之和。20世紀60年代，美國經濟學家舒爾茨和貝克爾首先創立了比較完整的人力資本理論，該理論有兩個核心觀點，一是在經濟增長中，人力資本的核心是提高人口質量，教育投資是人力投資的主要部分。[9]

3.1問題與現狀

人力資源管理對企業的存在與發展至關重要，學習型企業的人力資源管理是一個新的挑戰。企業本身存在的主要問題是：

人才引進方式過快，企業對員工的素質沒有清晰的認識，而員工對未來的工作也缺乏足夠的了解，造成實際工作后的認知失衡從而導致雙方的不滿意，最后解除勞動合同。缺乏在崗的培訓與指導。由于基層工作的技巧性不高，人才引進后在基層鍛煉時沒有必要的指導；再加上基層工作比較辛苦，沒有融洽的人際關系，許多新員工對于職業生涯發展持悲觀態度，從而無法適應這個過渡期而選擇違約離開。沒有給高級或者未來的高級管理人才做好職業生涯規劃。[9]

而學習型企業又強調溝通與合作、上下互動，致力于培養創造型、智力型的勞動者，提出企業要成功就要靠知識，靠全體員工的創造力，靠組織團隊學習。創新是企業管理的組成部分。傳統的企業管理是一種“制度＋控制”的管理，而學習型組織提倡的是“學習＋激勵”的管理，就是讓人更聰明地工作。企業管理包括的范圍非常廣，有人財物的管理、時空管理、信息管理、計劃管理等等。[7]

舊的困境加上新的問題，學習型企業的人力資源管理更需要創新手段。

3.2管理策略——以酒店行業為例

E-HR（電子化人力資源管理）是一種新型的人力資源管理模式。它最早由人力資源管理咨詢領域著名的Watson Wyatt公司提出，后來其他幾個知名的管理咨詢公司和市場開發公司，Towers Perrin等相繼采納了這一新穎的概念，在學習型組織中E-HR的核心是將基于互聯網的人力資源管理流程化與自動化，實現現代科技與人的完美結合。

在具體的操作方面，該系統軟件主要包含以下四大模塊：員工招聘管理模塊、培訓管理模塊、績效考評管理模塊、薪酬管理模塊。其中前三大功能以時間為序列，事件的發展為結點，在這個坐標軸上考察人力資源管理的各個方面，同時將這三大模塊與財務制度管理結合起來，用于員工薪酬的管理。（15）

1.招聘

首先目的明確。到高等院校招聘的應該是酒店未來的高級管理人才，一般的服務人員和基層員工應到職業類院校招聘，那種想用低工資雇用高學歷的思想是愚蠢的，必然導致人才的不斷流失。明確招聘目的，從不同渠道招聘不同的員工才是明智之舉。招聘熱愛酒店工作的人。酒店屬于服務行業，在中國的傳統思想中這是低人一等的工作，除非對酒店工作擁有熱情，否則很難做好工作。挑選適合團隊工作的人。不是所有人都適合團隊合作的，許多人喜歡獨立完成工作，很難與別人分享自己的思想，如果將這種性格的人納入團隊勢必帶來不和諧音符，影響團隊的集體學習和知識共享。真實的工作預覽。清楚的告訴每個應聘者所有面對工作，包括：在基層的鍛煉的時間和強度，崗位輪換的必要性，酒店文化的融合與基本技能的提升，以及進入團隊后的學習和為他們制定的職業生涯規劃。這樣可以減少員工對未來工作的不確定性的恐懼以及對于未來工作過于樂觀的不現實想法，減少上崗后的離職率。

[10]

2.在崗培訓與考核

員工招聘以后除了上崗前的培訓，還需要在工作的過程中不斷的提高解決實際問題的技能和提供服務的技巧。作為組織未來的高級管理人才，不僅需要了解各個部門的業務，還需要洞察各個部門之間的關系，才能夠在將來的工作中整合各個部門的資源，這就要求員工熟悉各個部門的業務的詳細操作情況，認清工作之間的相關性，培養系統思考能力。在員工適應組織的過程中，高層管理團隊應該不斷的灌輸組織文化，將組織的要求變成團隊成員的思想。酒店要及時提供績效考核反饋信息和進行現場指導，幫助員工認識自己的缺點并能夠及時的得到改進。再則，酒店要有有效的績效考核系統，優秀的績效考核方法可以幫助員工認識自己的優缺點以及真正興趣所在，幫助他們確立職業生涯方向。

3.進行標桿比較學習

標桿比較就是追尋組織內外最優秀表現的單位和個人，并向其學習高效率的方法。首先是在組織內部尋找最佳表現的部門，例如那個部門在降低成本方面做的最好，就要求其部門負責人來分享他們的成功經驗和方法，指導其他部門工作改進。然后尋找組織外部的學習標桿，例如那家酒店的網上訂房系統效率最高，就安排團隊成員去學習。因為是學習型組織，團隊成員之間實行知識共享，所有只需要派幾個人去學習，回來后再與其他團隊成員共享就可以將優秀的管理思想和技巧教授給整個團隊。

4.對團隊成員進行職業生涯規劃

年輕的團隊成員對于未來的職業發展缺乏清晰的認識，如果組織幫助他們制訂職業生涯規劃，指明努力的大目標和各個階段的分目標以及實現目標所要掌握的技術和積累的經驗，他們就不會被近期繁重的工作所壓倒。職業生涯要結合團隊成員個人的特點和企業的發展規劃，做到個人和企業共同發展而不是兩者失衡。[10]

5結論

學習型企業指的是，充分發揮每個員工創造性的能力，形成一種彌漫于群體與組織的學習氣氛，憑借學習，個體價值得到體現，組織績效能得以大幅度提高。是整個組織主動創造、獲取和轉換知識，并根據新的知識和觀點改變組織的行為的企業。學習內容包括三個關鍵成分：1)學習的前提條件是要有新的思路；2)新的知識必須在整個組織中轉換；3)新的知識更新結果導向的行為。

學習型企業具備的五個特性：1)有一個人人贊同的共同構想；2)在解決問題和從事工作時,摒棄舊的思維方式和常規程序；3)作為相互關系系統的一部分,成員們對所有的組織過程、活動、功能和環境的相互作用進行思考；4)人們之間坦率地相互溝通；5)人們摒棄個人利益和部門利益,為實現組織的共同構想一起工作。

學習型企業的人力資源管理包括四個板塊：員工招聘管理模塊、培訓管理模塊、績效考評管理模塊、薪酬管理模塊。

學習型企業的建立是中國企業存活發展壯大的根本途徑，建立學習型企業是中國企業適應世界經濟發展趨勢的必由之路。

（1）為什么要組建“學習型組織”？[J]中國職工教育，2005(8):22.[1] 文曉靈.創建學習型組織：背景、理論和實踐意義[J].北京行政學院學報，2003(5)：59-62.[2] 馬仲良，于曉靜．“一場管理學的革命”——國外學習型組織理論簡介[J]．北京市鄧小平理論和“三個代表”重要思想研究中心．中國職工教育，2007(2)，38，41．2004(1):72-74.[3] 梁潤冰.持續性學習體系:公共組織人力資源管理新模式[J].哈爾濱市委黨校學報，[4] 張聲雄．《第五項修煉》導讀[M]．上海：三聯書店，2001．

[5] 斯蒂芬·Ｐ·羅賓斯.組織行為學[M].北京:中國人民大學出版社，1997.[6] 潘千紅，李 旭.創建學習型組織實現物流業人力資源可持續發展[J].商品儲運與養護，2005(1)：37-40.[7]李丁.創建學習型組織提高企業競爭力[J].大陸橋，2006(5)：42-43.[8]彼得·圣吉著，郭進隆譯.“第五項修煉: 學習型組織的藝術與實務”[M].上海三聯書店，2002.[9] 史蒂芬·Ｐ·羅賓斯，等著，孫健敏，等譯.“管理學”[M].中國人民出版社，2004.[10] 孫成磊，陳惠雄.打造學習型團隊——高級酒店高級管理人才的管理新策略[J].新西部，2007(10)：61-70.（11）王培林.學習型企業學習系統建設的中西比較[J].未來與發展，2006(3)：35-40.（12）張小兵.學習型組織人力資源開發研究綜述[J].生產力研究，2004(1)：189-192.（13）王重鳴.管理心理學[M].北京:人民教育出版社，2001.（14）馮奎.學習型組織：未來成功企業的模式[M].廣州:廣東經濟出版社,2000.（15）斯蒂芬·P·羅賓斯.管理學：第四版[M].中國人民大學出版社，1996.

第四篇：房地產企業人力資源管理十個問題

房地產企業人力資源管理十個問題

人力資源始終是企業的核心要素之一，人力資源規劃及團隊建設也無疑是企業的核心工作之一。道理誰都明白，但沒有多少企業不存在人力資源問題。房地產市場及房地產企業的特殊性（諸如人員流動頻繁，相互挖人等）又增加了人力資源管理的難度。正如萬科總裁郁亮所說的，過去1000億發展歷程中最大的問題是人的問題。萬科尚且如此，何況其他企業。無論是從業多年的資深HR總監（即便是有外企或管理咨詢機構工作經驗），還是轉崗做HR經理沒幾年的新手，在日常工作中，總是處于尷尬的窘境： ——領導總是抱怨人員能力不強，其他部門、區域公司及一線公司總是抱怨人手不夠

——市場上看似浮動著無數個人，但就是找不到幾個人才；

——除了自己，上下左右的人員都在抱怨人力資源部門“業績平平，還考核別人”……

這份看似不錯、實則很窘的工作，不知讓多少起初信心滿滿的HR經理無奈地走人，自己也加入了人員流動大軍。據調查，在房地產企業中高層崗位中，營銷總監和HR經理是流動最頻繁的（辦公室主任和財務經理是最穩定的）。

2009年，蘭德咨詢曾經咨詢過一家全國著名的標桿企業。彼時，該企業的人力資源總監剛剛上任不久。因為曾在某500強外企擔任過HR總監，再加上直接對該企業董事長負責，所以上任后很是風光。在進行調研時，我們的咨詢顧問了解到，在他的建議下，該企業要啟動員工滿意度調查工作。我們曾經善意地提醒他，滿意度調查結果應用價值不大，最好進行任職能力調查和敬業度調查，但卻被傲氣地拒絕了。當時我們就判斷，他待不了太久就可能走人。果不其然，三個月后，因遭到多方排斥，加之董事長認為其工作能力、工作方式存在問題，而不得不離職了。

正是因為人力資源問題的廣泛性和復雜性，催生了大量的書籍、光盤以及數不清的網絡文章，還有以此為生的許許多多培訓、咨詢、招聘等服務機構和形形色色的各路專家。結果是，企業更加無所適從了，問題愈發復雜了。

這只能有一種解釋：方法論有問題。因為常識告訴我們，越復雜的事情，越要簡單化處理。本文就是基于哲學和方法論思想，結合蘭德咨詢十多年的咨詢經驗，通過思維和方法創新，提出解決之道，力求對房地產企業的人力資源管理工作有所啟發和幫助。

１、人力資源到底有多重要?

對于房地產企業而言，土地、資金、產品、流程、人等都是基本要素。但因為各個要素之間存在一定的關聯關系（例如，只要有資金就可以買到項目用地，只要嚴格執行流程就能保證產品質量），簡單而言，只有資金和人才是企業最基本的要素。比如你有一個億資金，你還需要人去買地、去操盤。其他都可以通過資金的貨幣價值和人的能動性來實現（除非你只做財務投資）。這正是人在企業中的核心價值！但實際并非如此，否則就不存在項目成敗和企業優劣問題了。事實上，產品、流程、服務等要素“一個都不能少”。而且，即便是都有了，如果做不好，也不可能成為優秀企業。

所以真正的問題是：各個要素孰輕孰重，人力資源到底排第幾？

這個問題你不能拋給人力資源服務機構和專家，因為他們肯定說“第一”。就像你沒必要問設計院“設計重要不重要”，問營銷機構“策劃重要不重要”一樣——回答很一致，問了也白問。這個問題只能問自己！而在問自己時，往往答案就未必一致，因為企業在不同階段，甚至是你在不同心情或情形下，人力資源的重要性排序就未必一致。

如果一定給企業各個要素排個序，通常認為，資金、土地、產品、流程、企業領導人等都比人力資源（團隊）重要。前幾個要素且不論，僅就企業領導人的作用來說，只有好的領導人才能帶出好的團隊，否則怎么會有“有什么樣的領導人就有什么樣的企業”的說法呢。舉凡萬科、綠城等企業，是不是這樣？ 而且，既然人力資源可以通過招或挖“買”來（因為人力是資源或資本），就說明其重要性并不像你意念中想象的那么大。

當然，沒有它肯定不行，而且其優劣也在很大程度上決定了企業的優劣——企業要想成為一流的企業，肯定需要一流的團隊——這就是人力資源重要性的恰當描述。

無論你是企業領導人，還是HR總監或經理，這個問題想明白了，估計你也就釋然或輕松了許多。

２、人力資源部門的組織屬性是什么?

很多房地產企業都將人力資源工作歸入了綜合管理部門或辦公室（部門職能通常包括行政、人力資源、法律事務、企業文化、信息化建設等），而財務、采購、工程、營銷等都有專設部門。甚至有些小企業，還將人力資源工作交由財務部經理代管了。可見，在房地產企業幾大基本職能中，人力資源職能頂多位居二流。這不是打擊HR經理們的積極性，而是希望大家認清現實。

當然，也有些企業將人力資源部門臵于一流部門的重要位臵，甚至有些企業還嫌“人力資源部”名號不夠硬，將之拔高到“人力資本部”、“本體建設部”等，或將“部”升為“中小”，將“經理”升為“總監”。但HR總監或經理切不可忘記“人力資源到底有多重要”這個基本問題。你不信的話就記錄一下，在平常時候，企業領導人能分配多少時間給人力資源部；你還不信的話就驗證一下，當資金緊張或項目滯銷時，企業領導人是不是還有工夫搭理人力資源部。因為企業領導人知道，在非常時刻即使需要人，也是遠水解不了近渴，還不如自己沖上去。

這就是人力資源部門在企業內部的位臵！

之所以有些企業領導人和HR總監或經理們在意念中認為人力資源部門很重要，是因為他們往往把人力資源部的部門職能給放大了，例如：◆人力資源規劃：本屬于董事會的事，卻大都交給人力資源部了，所以總是沒有規劃。

◆人員招聘：本該是各負其責，卻成了人力資源部負責，盡管企業領導人也常常面試基層員工

◆人員培訓：HR總監或經理又不是什么專業都懂的全能型通才（如果是的話，就不當HR總監或經理了），能組織好內外部培訓就不錯了，但內部培訓由誰講，HR總監或經理說了不算；外部培訓派誰去，花多少錢，也說了不算。

◆薪酬：薪酬總額和發放方式也屬于董事會的事，個別人年薪多少、怎么調薪等，人力資源部門頂多就是參謀、計算。勞動合同管理同樣如此。

◆ 考核：考核制度是公司定的，考核組織部門應該是運營管理部門，而不是人力資源部門。人力資源部門也就是參與，并根據考核結果計算薪酬。

相信絕大多數企業領導人和HR總監或經理們會認可以上說法，因為話糙理不糙。

總之，只要涉及人力資源的事，就認為是人力資源部門的事，這是極大的認識錯誤。所以弄清楚人力資源部門的組織屬性很重要！

客觀地說，房地產企業人力資源部門的組織屬性應該是：（１）是保障部門之一（注意，是“之一”），（２）是總經理的辦事機構之一（《公司法》術語，注意，是“辦事機構”），（３）是人力資源規劃和制度的執行部門（類似于“組織部”），（４）承擔的是日常工作（注意，是“日常”）。

凡事就怕名不副實。人力資源部門就是典型例子。記住：企業的人力資源工作≠人力資源部門的工作！

３、企業人力資源工作的目的是什么?

這個問題看似簡單，許多人卻未必有正確的認識。如果不信的話，你可以查閱相關書籍。例如某知名人力資源專家說，企業人力資源工作的目的是增強凝聚力，建立高績效組織；某人力資源解決方案（工具書）“序言”說，是建立責權利對等、和諧的組織。這些觀點看似都對，實則都是“作用”，不是目的。

其實這個問題很簡單，只要明確了企業的目的就行了。簡言之，經營企業的目的是實現價值最大化（包括投資價值、社會價值等）。所以，企業人力資源工作的目的應是：為實現企業價值最大化提供相適宜的人力資源保障，并實現人力資源價值最大化。

４、如何提高人力資源招聘質量?

把好招聘關是是人力資源管理工作的基礎。但在許多企業，新員工入職后半年內離職的比率都超過65%，于是又不得不再次啟動新一輪的招聘工作。如此循環往復，企業總處于人員不齊整狀態。

這著實需要反思：是不是招聘方式、時機不合適，是不是面試和試用環節有問題，是不是對新入職的員工缺乏教導和關懷，是不是起始薪資較低……

要提高招聘質量應做好以下幾個方面的工作：

（１）把握好招聘時機 例如，春節后招聘效果就比平時好。作為HR經理或者招聘經理一定要做好各類人員流動信息的監測和分析。

（２）策劃好招聘方案 如果是在某一時期集中、大量招聘，大企業最好是啟動一個專項計劃，例如“磐石計劃”、“引鳳計劃”等。在設計招聘廣告時，建議請企業品牌部門參與，以符合企業品牌宣傳要求。（３）一定要增加筆試環節 影響招聘質量的一個重要原因就是重面試、輕筆試。很多企業在招聘員工時會陷入主觀感覺的誤區，被高學歷、耀眼的簡歷及應聘人員的夸夸其談所蒙蔽，而無法去準確的判斷其實際工作能力。或者企業中的每位考官對人才評定標準不一致，各抒己見，難以決斷。特別是在房地產行業，因其行業的特殊性，對人才的需求也比較特殊，對應聘人員的評判尺度也更加不好把握。所以說，僅僅通過面試是幾乎不可能準確選定人才的。為了從根本上提高招聘質量，蘭德咨詢基于12年、450多家房地產企業管理咨詢經驗，并參照了一線企業的招聘測試項目，組織編制了《房地產企業崗位招聘筆試題庫》。筆試題涵蓋了59個崗位，并針對各個崗位的任職要求設計了各類測試題。該題庫對企業把好招聘關、提高招聘質量具有極大的實效價值。

（４）試用人員多一點 試用不等于正是錄用。計劃用幾個人，就試用幾個人，如果其中一人不合適走人了，就會陷入被動。這時也不要指望再從應聘資料中挖出什么合適的人才來。最好的辦法是：如果某個崗位需要一個人，就試用兩個；如果需要兩個人，就試用三個……總之，讓試用人員多一點有備無患。（５）教導和關懷很重要 新員工入職后，面對陌生的環境肯定有不適感。在試用期里，一定要指定專人給予教導和關懷，及時紓困，以使新員工盡快融入企業環境、進入工作狀態，并盡快了解到新員工的價值觀、能力情況。

另外，對于新員工的態度要轉變：要認識到，你需要人家，人家是來填補空缺、來工作的，不是來就業的；要認識到，試用期較低的起薪可能留不住真正的人才，你還要花費很多錢，再次招聘，所以得不償失；更要認識到，新員工流失還會動搖老員工的心……

做好人力資源工作，就從提高招聘質量開始吧！

５、設計專業的人就一定要做技術工作嗎?

有次在一家企業剛好遇到招聘活動。企業老總面試完后回到辦公室，我告訴他，讓大企業出身的成本會計擔任成本管理部經理比工程造價出身的人更好，讓A型血的人做設計比B型血的人更好。他很愕然，但后來卻是由衷欽佩了。因為對此我不但有經驗（感性思維），還聯合其他領域的專家共同驗證過（理性思維）。

為什么許多人總認為設計專業出身的人一定要做技術工作，學營銷的一定要做營銷，學會計的一定要做會計？這不是所謂缺乏經驗問題，而是缺乏哲學思維問題。

事實證明，讓技術人員去做營銷，可能比科班營銷的人還要專業。反之，讓營銷人員去做產品策劃，其市場化思維能彌補技術人員的慣性思維。

對于蘭德咨詢來說，類似經驗還有很多、很多。但這些經驗不是經驗問題，而是思維問題。

６、培訓，有好辦法嗎?

據調查，企業員工的訴求主要有兩個，一是有較高的收入，二是能學到新知識（也便于今后跳槽）。還是暫且忘記“馬斯洛的需求層次理論”，先滿足員工的這兩個訴求吧。

在各項人力資源工作中，人力資源部門真正能為的可能也就是培訓工作。但為什么培訓工作又很難開展呢？

首先是人力資源部門存在認識問題，總認為培訓就意味著花錢（換言之，領導不給錢，培訓開展不起來是理所當然的）。這是認識錯誤。外派培訓的確需要花錢，-全球品牌網-但在外訓已淪落到機構或講師推銷的時下，外訓的效果早已大打折扣了。特別是在網絡時代，你只要想學習，總能找到相關文章或書籍的。例如，你想了解潘石屹的新觀點，與其在臺下聽他30分鐘在臺上講故事，還不如登陸他的博客，去揣摩他的感言。實踐證明，內訓的效果是遠遠好于外訓的效果，關鍵是要顛覆傳統的培訓方法，例如利用招標活動。現今，許多開發商都學聰明了。假如組織一次設計招標，就邀請幾家設計單位到公司講方案。這種活動，相對于企業參加一次針對性很強的設計論壇，為什么人力資源部門不組織更多人參加呢？

其次，企業領導人要盡可能地參加培訓活動，這既能促使講師提高培訓質量，又能以身作則地帶動整個企業的學習氣氛。

第三，培訓工作如何，關鍵是要有一個善學的領導班子和一支善學的團隊。所以，在招聘時就要甄別應聘人員的學習態度和學習能力。

能否切實開展起培訓工作來，絕不是資金預算的問題，而是認識問題和能力問題。所謂能力，不是考察HR經理的培訓能力，而是檢驗HR經理的組織能力。

７、薪酬考核是不是過于狹義了?

作為專業房地產咨詢機構，蘭德咨詢對房地產企業的薪酬體系和績效管理體系可謂有非常豐富的咨詢經驗（就是因為幾乎每個咨詢項目都包括這兩項咨詢內容），而且多年來我們還創新了許多實效性很好的咨詢工具，例如參照崗位價值評價的通用模型研制了專門適用于房地產企業的評價模型，還研制了專門適用于房地產企業的任職能力評價模型，以及滿意度調查、敬業度調查分析模型等，應用效果都非常好。另外在咨詢實踐中，針對房地產項目特點，在核定項目公司的薪酬總額時，為了使薪酬總額與定崗定員標準、與項目投資效益掛鉤，我們還率先提出了“定額人日法”。

但是，作為有高度負責精神的咨詢機構，我們也在思考，即便是很縝密的薪酬和績效管理制度，能真正解決激勵問題嗎？

無容臵疑，薪酬和績效管理的作用是建立有競爭和激勵性的高績效組織，是人力資源管理的核心。但是，我們也應更清醒地認識到：人力資源管理工作不僅僅是薪酬和績效管理，薪酬和績效管理也不僅僅是激勵體系的全部！

所以近年來，當企業提出薪酬和績效管理咨詢需globrand.com求時，我們往往不是一口答應下來，而是與企業探討，引導企業做人力資源規劃與管理咨詢，或者是企業激勵體系咨詢。以后者為例，在咨詢過程中，我們會提出企業股權或項目股權激勵方案、項目獎金方案、薪酬方案、考核方案等組合式激勵體系，有些方案還要拿出多套備選方案，以備企業討論和選擇。

很多時候我們發現，之所以有些企業陷入薪酬考核陷阱中而不能自撥，皆是認識境界和知識寬度不夠。當然，也與市面上泛濫的薪酬考核書籍的誤導有關。

８、你有崗位管理的概念嗎?

很多人肯定回答“有”，因為幾乎每個企業都有“定崗定員標準”和“崗位說明書”。

但“定崗定員標準”和“崗位說明書”又怎能等同于崗位管理呢？又有多少企業把“定崗定員標準”和“崗位說明書”當作擺設呢？

首先，兩者都不是確定后就一成不變的，而是要保持適宜性的動態調整中。以崗位說明書為例。即便是同一個崗位，按照學院派的理論，肯定要使用同一份崗位說明書，但事實并非如此。事實情況可能是：假如小王、小李、小劉三人都是項目現場的土建工程師，而且是同一天上崗的。但過不了多久你可能會發現，小王還熟悉裝修知識，于是就讓他監管賣場裝修了；小李很愿意旁站式監工，你就讓他多管幾棟樓吧；小劉比較細心，就讓他兼做些內業工作吧。幾個月以后，是不是崗位說明書需要調整，是不是薪資需要調整？顯然是。但問題是，本屬于上級工程主管掌控的崗位說明書，工程主管認為崗位說明書調整是人力資源部門的事兒，人力資源部門也不了解現場的實際情況，于是崗位說明書就與實際“兩張皮”了，于是攀比、抱怨、離職也就在所難免了，于是又要開始招聘了……由此來看，是不是管理很重要，是不是人力資源工作很微妙？ 更為重要的是，崗位管理針對的是不僅是針對“崗位”本身的管理，而是針對崗位工作標準和績效的管理。這里簡要介紹一下蘭德咨詢“房地產企業標準化體系”中人力資源標準化（還有產品標準化、流程標準化等）所使用的“直線六步法”方法論。所謂“直線六步法”就是針對每一個崗位，真正建立責權利對等的、公正透明的直線通道：（1）每一個崗位在入職時都要有入職條件，更要有任職保證；（2）明確崗位職責是什么，工作目標是什么，每條職責對應的工作標準或工作指引是什么，各項工作的績效考核標準是什么；（3）實現目標需要什么資源、條件和授權；（4）如何監督和約束；（5）實際工作績效與個人薪資收入緊密掛鉤，而且個人可以很容易地計算出來該獎多少，該罰多少；（6）如何追溯責任，績效改進措施是什么。實踐證明，蘭德咨詢的“直線六步法”非常適合房地產企業特點，實施后員工的能動性普遍會大大提高。

９、勵志有用嗎?

走在候機樓里，總能看到影碟機中播放著勵志專家的演進畫面，臺上激情四射，臺下熱血沸騰，而且總能看到幾個旅客在目不轉睛地看著，但就是沒看到有買的。

有一家房地產公司花了一百萬請了一家培訓機構，不但要求度身訂制出針對性課程，還要求該機構首席培訓師親自擔綱。三個多月培訓時間里，講課、游戲、看電影，把各種理念融入了日常活動中，培訓效果立竿見影，員工的工作習慣有很大改善。但過后不久，有回到原來壓抑、平淡氛圍了。

舉這個例子，絕不貶低勵志專家們的意思，否則人家的光盤早就下架了，也沒有企業請他們培訓了。作用還是有的，但作用的持續性值得掂量。

人最容易動的是什么？感情！看一場電影或一集韓劇，就可能哭得一塌糊涂，發誓要怎么、怎么，但接著就可能忘了。

人最難以改變的是什么？思想。所以才有頑固不化、不可救藥這類成語。既是文化大革命，不也就有一、二十年的作用嗎？

攻心很容易，但改變很難！

１０、人力資源管理能有真正突破之道嗎？

有人說，管物、管錢，就是別管人。還有人說，管人有好感覺，但沒有好結果。

這些說法未免太消極了。極端地說，最該管的就是這類人！

面對企業人力資源方面的種種問題，各個企業，包括咨詢機構都在思考，為什么這么多理論、方法、工具，怎么就是解決不了實際問題呢，有什么突破之道嗎？

有，肯定有！你首先要做的，就是轉變觀念、提高認識，特別是轉變和提高對人和人力資源的認識，重要的是樹立哲學思維，勇于否定傳統的方法和工具。其次，你還要行動起來，忘記早該忘的，做好早該做的——空談是不可能突破的。與其坐而論道，不如變心動為行動！

第五篇：淺談企業加強人力資源管理的意義--房地產企業

淺談加強企業人力資源管理的意義--房地產企業 二十一世紀的管理是“以人為本”的管理。在知識經濟中企業的人被定義為“人力資源（HR）”，其管理職能為“人力資源管理（HRM）”，HRM的定義為：“運用現代化的科學方法，對與一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織和調配，使人力、物力經常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當的誘導、控制和協調，充分發揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現組織的目標。HRM的目的是通過對人力資源的開發與管理投資于人力，實現人力資本的升值，進而為企業創造更好的價值。

人力資源開發管理包括兩個部分：一是軟的部分，即價值觀和文化、理念。其中，員工的敬業精神是非常重要的。另一個是硬的部分，即技術部分。企業管理的本質是人力資源管理。任何一個快速發展的企業至少有兩個東西缺乏：一是人才，尤其是作為中間支撐的技術人才和管理人才；二是管理，其疏漏和不規范的地方開始顯現。

人力資源管理機制在本質上就是要揭示人力資源管理系統的各要素，通過什么樣的機理來整合企業的人力資源以及整合后所達到的狀態和效果。HR代表著企業的管理水平，HR的使命是保證公司的人才投資與它自己的戰略性商業目標保持一致。總而言之，HR是為企業的戰略服務的，而人力資源管理是為提升企業核心競爭力，降低企業運營成本，實現企業管理創新，簡化業務與管理流程，開創新的市場領域而服務的。隨著房地產產業化進程的推動，社會資源的公開，硬件的競爭就轉入了“人”上面去了，人才成了競爭的主角。從趨勢看，房地產行業的競爭已經轉入了人才的競爭。行業競爭的加劇，人才競爭已成為房地產企業競爭力的焦點。因此，房地產行業必須強化人力資源管理，在選才、留才、育才、激才、用才等方面尤為重要。

房地產業具有專業性強、風險大、投資額大、投資回收期長、工作關系復雜等特點。這里特點決定了房地產從業人員必須要有扎實的專業知識，良好的心理素質，長遠的眼光及很強的綜合能力。許多房地產企業近幾年發展困難，原因固然很多，但房地產從業人員專業素質較差，企業領導對人力資源管理工作重視不夠是其中最直接的原因之一。因此，人力資源管理對房地產企業來說是一項十分重要的工作。

一、加強人力資源管理是房地產行業競爭的價值取向

人力資源具有提供未來經濟利益或服務的潛力，并能以貨幣計量，因而具有資產的屬性。人力資源評估的對象是人力資源的價值。由于人力資源與物力資源不同，它是一種以人為載體的特殊資產。具有生物性、能動性（自我強化、選擇職業和積極勞動）、動態性、智力性、再生性和社會性等特點，這就決定了人力資源的價值與物力資源價值不同，人

力資源價值體現在人力資源的創造和貢獻上，因此人力資源評估的依據就是人力資源提供未來經濟利益和服務的潛力。人力資源價值分為社會價值、企業價值和個人價值。從微觀的角度看，人力資源價值分為個體價值（企業家價值）和群體價值。

人力資源是第一資源。在人類所擁有的一切資源中，人力資源是最寶貴的，自然成了現代管理的核心，不斷提高人力資源開發與管理水平是當前房地產行業提高市場競爭力的需要和一項重要措施。通過合理管理，實現人力資源的高效，取得最大的使用價值，也就是使人的有效技能得到最大限度發揮。

現代人力資源管理應從幾個層面管理，一是高層領導的人力資源管理，企業高層領導才是人力資源管理的關鍵人物，把人力資源管理看作僅僅是人力資源部的事是極其錯誤的觀點。第二是直線經理人的人力資源管理，他們的參與決定著企業人力資源管理的成敗。

企業核心價值是企業文化與經營理念的源頭，而人力資源管理理念與策略是實現企業經營理念、核心價值及文化的具體“實踐通路”。人力資源管理最主要的使命在于提升企業績效：企業績效的提升并非人力資源管理一個部門可以決定的，但人力資源管理部門應從人力資源管理理念和管理策略著手，進而規范相關制度，規定員工績效策略和相關激勵機制。

怎么樣讓人才留下來？讓人才感到有前途？怎么提供員工的職業發展、提供培訓和工作發展的機會才是管理中的增值。

房地產企業，不僅需要專業型人才，更需要全能型人才。全能型的人才還體現在具有開放的心態，開闊的視野和遠大的目光，對一個期望長線發展的企業來說必須要有更多的戰略發展規劃和戰略管理。人才不僅需要培養，更需要企業規劃。現在的房地產企業普遍缺乏對企業員工職業生涯的規劃，一個人從進入一個公司開始，到最后因種種原因離去，企業似乎并不是很在乎，越來越多的員工也把“跳槽”看成普遍尋常的事，然而，這對企業來說一般是一種損失。

首先，任何一個企業都是由企業人來構成的，人的成長即意味著企業的成長，房地產公司也不例外。如果員工只是停留在把工作當成一種謀生的手段，而非為之奮斗的事業，員工就不會積極主動地為企業的發展壯大而努力，這對企業的成長是極其不利的。

其次，員工應當有跟隨企業一同成長的土壤和愿望。企業總是希望員工要忠誠于所服務的公司，但企業如果不能讓員工有歸屬感，又談何員工忠誠？而這種歸屬感體現在企業的認可，以及能上能下和任人唯賢上，因而有必要重新檢討現行的人事制度和激勵機制是否合理。

第三，企業不僅要對企業自身的發展有明確的規劃，同時也要對部門進行規劃、崗位進行設定、人員工作業績進行有效評估，為員工在企業中的成長、發揮特長和自我價值肯定拓展空間。另外，企業要留得住優秀的人才，優秀的人才不僅自己對工作富有激情、思維開闊、勤奮努力，而且還能帶動其他員工的共同成長。如果企業失去優秀員工將失去企業的核心力量，用韋爾奇的話說“這對企業是一種罪過”，同時企業對失去優秀員工的檢討和分析是十分必要的。

房地產企業的經營活動大部分是第三產業的經濟活動。許多房地產企業并不具備生產施工隊伍，職工隊伍主要由管理人員、工程技術人員和業務人員構成。因此，房地產企業人力資源管理職能主要體現在員工的招聘、錄用和培訓、選拔、考核與升遷、勞動報酬和勞動激勵上。因此，加強房地產企業人力資源管理是提高競爭力非常重要的價值取向及方法。

二、加強房地產企業人力資源管理的途徑

首先，應通過對現有企業領導層人力資源的發掘和培養，使一般的企業經營者上升為知識型領導。通過在職培訓、脫產進修等各種形式，學習各種所需的專業知識。同時，讓他們加強實際鍛煉，不斷總結經驗。使之對事物的觀察、思維、判斷、決策等務實能力逐漸提高，才干逐漸增長，從而逐步成長為知識型人才。也可以招聘引進知識型領導。為他們創造寬松的工作和生活環境，以便充分發揮他們的智慧和才干，把企業搞的有聲有色。

其次，房地產企業應對決策層人員實行目標責任制。規定或項目利潤指標，完成指標，有獎；反之，則罰。這樣做既增加了他們的壓力，也增強了他們的活力。這種外在壓力轉化為內在動力，可成為激發他們活力的源泉。使他們在實現企業目標的同時也實現了自身需要，增加了滿意程度。

第三，加強房地產企業內部的人際交往和情感交流，淡化人與人之間的戒備心理。信息溝通與合作是其它相關因素的基礎，甚至是決定性因素。沒有暢通的信息溝通渠道和有效的溝通方式，不可能形成穩定、持久、完善的合作與工作群體。

第四，加強房地產企業管理中的民主氣氛，建立民主監督和決策制度。實現“以理服人”和“以情感人”相結合的領導方式，提倡事實求事、照章行事的工作作風，尊重員工的地位、價值和尊嚴，加大對人力資本的投入，高度重視人力資源的開發和利用。提高對員工的“人本管理”，以形成高素質的積極性和決策機制。

第五，加強房地產企業管理人員政策和理論上的學習，提高其業務素質，減少工作中的盲目性和決策失誤。在選拔和培養人才時應切實依據房地產企業的特點，既要注意對年輕干部的選拔和培養，又要適時、適度的掌握培養和選拔的范圍，除基礎的理論學習，還要輔以向有經驗的同事學習。在人力資源配置過程中，既要與社會經濟狀況和現實的生產力水平相適應，又要與企業發展實際相一致。

第六，豐富現有的激勵手段，建立一個多維交叉的人員激勵體系，使物質激勵與精神激勵實現有機整合。即既要用工資、獎金、津貼及福利等物質激勵手段，又要建立明確的組織目標，通過給予富有挑戰性的工作、鼓勵職工參與等精神激勵手段來激發員工的工作熱情和創造力。第七，加強企業文化建設，培育共同的價值觀，特別是職業道德和敬業精神的培育。誠信和敬業精神是員工將來達到成功的關鍵因素。房地產企業要在復雜環境中駕馭自己的市場經營活動，求得經濟效益的提高，必須在企業人力資源管理工作上下功夫。在我國，房地產業還剛剛起步，歷史較短，有許多問題急待解決，人力資源管理工作還沒有受到應有的重視。許多房地產企業缺乏充分開發培養人才、合理使用人才、有效激勵人才的觀念。住宅質量不佳，消費者投訴上升，企業效益下滑甚至虧損。因此，房地產企業要生存、搞活和發展，首先必須盡快轉變觀念，樹立“以人為本”的管理思想，重視人力資源管理工作，才能使企業興旺發達。