第一篇：打造人力資源管理新模式

一、有效的人力資源管理是南京遠洋公司走出困境并取得驕人業績的根本原因

現代企業的生存與發展受眾多因素影響和制約。其中，最重要也是最根本的因素就是企業的勞動者--人力資源，他們是企業所有資源中最寶貴的，因而必須對其進行有效管理。但是在實際操作中，許多企業更關心的可能是它的資金和市場問題，人力資源管理常常為其所忽視。然而恰恰可能是人力資源的瓶頸阻礙了企業的進一步發展。南京遠洋公司(下稱“南遠”)的成功經歷也再次證明，人力資源開發與管理在企業發展過程中發揮著舉足輕重的作用。本文以南遠為例，探討其在人力資源管理方面的成功經驗，以及今后尚需完善的工作。

南遠成立于1988年，其主營業務是提供貨物的海上運輸服務。同其他國有企業一樣，市場好時也曾風光一時，市場不好便急轉直下。到1997年年底，已累計虧損403萬元，并有40多萬美元的應收帳款，公司處于奄奄一息的狀態。1998年4月董事會調整了領導班子，當年南遠就實現持平，1999年贏利203萬元，2000年利潤超過400萬元，資本金也從1994年股份制改造初的1025萬元擴充到如今的6000萬元。無可否認，公司在短短幾年內扭虧為盈并取得迅猛的發展，與近幾年東南亞金融危機緩和的良好經濟形勢無法分開。但是外部經濟形勢的好轉卻無法解釋周邊地區同行們普遍經營慘淡，與此同時南遠卻一支獨秀的現象。那么隱藏其后的真正原因是什么?經過對公司長達4個月的調研，我們發現，重視并進行有效人力資源管理才是南遠取得驕人業績的根本原因。南遠在人力資源管理方面的許多成功經驗值得其他企業借鑒，因而這也成為本文論述的重點。

二、唯有不變的是不斷創新求變的人力資源管理

國內外企業管理的經驗和教訓表明，人力資源開發與管理的成效，對企業中長期經營業績將產生決定性影響，南遠就是最好的佐證。為適應日趨激烈的市場競爭需求，南遠一直堅持人力資源的創新管理，并因此取得了優良業績。其創新的管理思路和經驗，歸納為四點：(1)組建一只適應公司戰略的管理隊伍；(2)制定一個良好的培訓機制；(3)將管理部門推向市場；(4)培育優秀的企業文化。

1．精練的管理隊伍適應公司的“低成本”競爭戰略

遠洋運輸是滿足國際貿易對海上運輸需求的一種商業活動。近年來世界貿易量的快速增加，促使全球航運業在市場機制調節下迅猛發展。但是由于全球運力供大于求，市場競爭日趨激烈。通過對公司目前的優勢、劣勢、存在的機會和威脅的分析，并綜合考慮“低水平差異”、“高價格彈性”的產業現狀，南遠制定了以短期做強、中長期做大為目標的“低成本”競爭戰略。經營中努力實現“兩高兩低”，即船舶適航率高、租金率高、管理成本低、技術成本低。

與“低成本”戰略相適應，人力資源的節約管理扮演著十分重要的角色，公司克服巨大阻力，組建了一只精練的管理隊伍。這只管理隊伍呈現兩個特征：(1)最低的人員配置。目前南遠僅有23名管理人員(含業務員)，而規模相同的國內其他公司的管理人員一般超過110人，也就是說，南遠1名員工承擔其他同行近5人的管理工作。(2)合理的人員結構。管理人員隊伍中，本科以上(含本科)學歷13人，40歲以下共16人，獲中級職稱以

上人員數為11人，除4人為其他專業外，其余均為航海院校出身，無論是學歷結構，年齡結構，還是專業技能方面都相當合理。

這種高效的人員配置，極大地降低了企業的管理成本。與同行相比，南遠機關管理費還不及后者的一半。不僅如此，更重要的意義在于，高效的人員配置客觀上減少了企業提供服務所需的內部運作環節，極大地方便了顧客，從而根本上提高了客戶滿意度。

不禁要問，人員只有同行1／5的管理隊伍如何能承擔起企業繁忙復雜的管理工作?按照南遠傳統的運作模式，簡直無法想像如此少的管理人員能夠使企業正常運轉。所有這一切應該歸功于企業的兩項重大舉措，(1)企業流程再造(BPR)、(2)企業的信息化建設。

企業流程再造(BPR)。在具體運作過程中，南遠堅持圍繞一體化服務而非獨立的專業任務來實施業務流程再造。在公司內部，原來由不同專業人員承擔的工作合并為一個工作，由一個業務員完成。這樣不僅節省了人力，而且也能對顧客需求的變化作出快速反應。比如，航運部被作為準租船人，公司按市場的平均租金率作為該部的凈收入指標，每個業務員負責從客戶接洽到貨物運輸的全部過程，而實施BPR之前整個業務在不同階段是由不同人員負責運作的。但是這種全程的服務對業務人員素質提出了更高的要求，對業務人員而言，不僅要具有一定專業業務水平、而且還要有諸如制單技術、計算機應用、應急管理等方面的綜合技能。因此高素質的人員隊伍是再造后的企業運作所必須的。

信息化建設。企業通過加強信息化建設，提高員工的工作效率。對服務行業而言，企業信息化建設包含以下幾個方面：(1)辦公自動化(即輔助辦公管理系統或OA系統)。實現信息傳遞、信息類資源的共享、電子郵件、公文流轉、工作日程安排、小組協同辦公、工作流程自動化。(2)業務處理自動化、信息化(即企業的MIS系統、輔助決策系統)。實現企業業務管理下的計劃管理、項目管理、財務管理、人力資源管理等為主要內容的基礎管理業務處理活動自動化和信息化，這是企業對內信息化建設的核心。(3)電子商務。所謂電子商務，從狹義上講，是指在網上進行的交易活動，包括通過Internet買賣產品和提供服務。從廣義上講，還包括企業內部的商務活動，如生產、管理、財務等，以及企業間的商務活動。它不僅僅是硬件和軟件的結合，同時還把上游企業、下游企業、核心企業以及合作伙伴放到Internet和Intranet上，將Internet技術與現有的系統結合起來進行業務活動。電子商務是信息化的最高階段。目前南遠基本上實現了辦公自動化以及業務流程自動化并將涉足電子商務，信息技術的運用大大降低了企業成本。企業成本的降低，其實質是通過提高信息資源開發利用效率和擴大信息資源開發利用范圍，使企業能以低信息成本實現共享管理成本，并隨著管理規模的擴大形成規模管理效應、以及實現人力資源的節約，從而改變了企業的競爭方式，給企業提供了新的贏利空間。

南遠通過業務流程再造并積極應用信息化技術，最大程度地節約了人力成本。其精練的管理隊伍適應公司“低成本”競爭戰略的要求。但是如前所述，企業維持高效的運作模式離不開高素質的企業員工。為適應這一變化，目前南遠管理員工大都具備一專多能，例如問卷調查顯示，中層以上管理人員中有84．8％人員至少值得一門外語，71．7％能夠運用計算機處理業務工作，并且幾乎所有管理人員都熟知公司的經營業務，了解遠洋運輸業務的整體復雜流程。公司員工的綜合素質是5年前的南遠以及現今南遠的同行們所無法比擬的。尤其需要強調的是，企業員工素質的快速提升很大程度上得益于南遠良

好的培訓機制。

2．良好的培訓機制

通常，企業為滿足成長的需要，可以從內外兩方面(即引進人才和內部培訓)來豐富自己的人力資源構成。引進人才的渠道一般有兩種：(1)院校儲備；(2)市場招聘。由于全國所有重點海洋院校的優秀學生幾乎被中國遠洋集團以及中國海運集團所壟斷；并且由于遠洋運輸行業的特殊性，市場中可供選擇的高級專業人才十分缺乏，招聘人員的質量常常很難得到保證，因此引進人才工作非常困難。于是在人力資源開發過程中，“內部培訓”扮演著相當重要的角色。南遠一直致力于將自身建設成為一個培訓型組織，其良好的培訓機制使得員工素質得以迅速提升。南遠的培訓機制呈現以下特點：

科學的培訓規劃。在具體操作中，公司定期對人力資源狀況進行全面清查，即進行人員需求預測和供給預測：通過供給預測，了解現有人力資源數量、質量、結構、預期可能出現的職位空缺、勞動市場狀況、社會有關政策以及本單位在公眾中的吸引力等；通過需求預測，了解產品市場需求、工作時間變化、技術與組織結構、勞動力的穩定性等。在這兩種預測的基礎上，為長期所需彌補的職位空缺事先準備具有一定資歷的人員，從基礎知識、專業技能、管理思維等方面對其進行系列培訓，確保未來用人需求；這樣做的另一個好處就是，能夠調動員工積極性，將企業發展與員工個人發展有機地聯系起來。

多種多樣的培訓方式。主要表現在：(1)企業定期對員工進行管理、計算機、英語等方面知識進行培訓；(2)鼓勵企業職工半脫產攻讀MBA

企業與員工共建“心理契約”。南遠在企業文化建設上，特別注重企業和員工的“心理契約”問題。“心理契約”是美國著名管理心理學家施思(E．H．Schein)教授提出的一個名詞，表述了這樣一個意思，即企業能清楚每個員工的發展期望，并滿足之；每一位員工也為企業的發展作出全力奉獻，因為他們相信企業能實現他們的期望。企業成長與員工發展的滿足條件雖然沒有通過一紙契約載明，而且因為是動態變動的也不可能加以載明，但企業與員工卻依然能找到決策的各自“焦點”，如同一紙契約加以規范。它雖然不是一種有形的契約，但它確實又是發揮著一種有形契約的影響。在南遠，員工的發展確實得到了重視，比如所有員工無論職位高低都有培訓的機會，而且南遠也即將實施科學的職業生涯管理。對員工來說，他們也樂于奉獻，企業和員工都在精心呵護著這份寶貴的“契約”。值得一提的是，員工家屬在這份“契約”中扮演著重要角色，在南遠通過員工家屬來做員工(如長期在外的船員)的思想工作已是屢見不鮮的事了。

三、員工持股-激勵之本

再好的管理模式也有其不足之處，南遠也不例外，這也是公司領導決心導入“CIS”的原因所在。在對公司的人力資源狀況調查中我們發現一個值得南遠管理層深思的問題，即公司的股本結構單一，職工持股比例太少。表1顯示，職工持股占總股份不到

2．5％。機關管理人員(共23人)人均1萬股左右，而船上工作人員(共248人)基本上沒有股份。更為不解的是，公司總經理、中層干部與普通員工之間持有的股份基本相同，即每個員工在股份持有量上沒有顯著性差異。這種股本結構顯然是不合理的．對員工不

能形成有效激勵。

目前公司對員工的獎勵主要還是以業績提成為主。董事會每年對公司總經理進行考核，根據公司的業績給總經理一定的提成；公司總經理對部門經理考核，部門經理再對部門成員考核。從短期來看，我們認為公司的績效評估和激勵措施還可行。近期公司的人員結構、公司與董事會的關系還很穩定，現有的激勵措施(特別是對總經理的業績提成的激勵措施)能夠得到有效執行。但是長期來看，董事會與企業總經理以及企業員工存在矛盾(主要是利益沖突)不可避免，很多激勵承諾往往不會兌現，至少在心理上企業員工特別是總經理會存有這種顧忌，其結果將會引發經理以及員工道德風險行為的發生。另一方面，高額獎金的誘惑使得高層領導更加注重企業短期的業績提升，忽視了企業長期的價值創造，這對南遠的發展極其不利。因此調整現有股本結構已勢在必行。

針對這一問題，我們提出了如下整改建議，即調整現有股本結構，增加員工持股，特別要加大企業高層領導的持股比例，力爭早日上市，并以股票期權激勵高級人才。通過建立股票激勵機制，改變企業高層管理人員的行為，使其關注于企業業績的提升和長期價值的創造。因為合理的股票激勵機制，特別是以股票期權形式體現的薪酬機制，可以將高層管理人員的利益與投資者的利益掛鉤。不僅如此，恰當的股票激勵機制能夠吸引最優秀人才以及保持員工忠誠度。這項整改建議已得到公司認可，并已確立為南遠中短期必須完成的工作。

四、南遠的啟迪

企業的經營管理說到底是資源的爭奪、組織及利用。在企業的眾多資源中，人作為一種特殊資源，其重要性越來越引起重視，任何企業的發展都離不開優秀的人才。如何發掘人才，留住人才并發展人才，從而為組織保持強勁的生命力和競爭力是企業面臨的重要課題。南遠的成功經驗留給我們許多啟示。

1．人力資源戰略應同企業競爭戰略相一致

南遠人力資源管理成功的重要原因之一，就是其人力資源戰略適應了公司的低成本戰略需求。這一案例驗證了這樣的結論，即人力資源戰略的制定，應以企業總體的發展戰略為指導，以遠景規劃所規定的目標為方向。也就是說，企業在確定人力資源發展戰略時，首先必須清楚企業的遠景規劃和戰略目標，然后再確定人力資源發展戰略。人力資源戰略作為企業發展總戰略的重要組成部分，對實現企業發展的總體戰略起著巨大的支持和推動作用。

2．員工培訓是中小企業解決人才需求不足的重要途徑

由于缺乏知名度和吸引力，幾乎所有的中小企業都面臨嚴重的人才缺乏問題。然而南遠卻提供給它們解決人才問題的一個良好途徑，即企業可以通過培訓彌補人才的不足。需要指出的是，一個良好的培訓機制離不開科學的培訓規劃以及合理的控制制度。也就是說，員工培訓必須做到經常化、制度化。企業可以充分利用國家義務教育、職業教育、高等教育和各種社會輔助教育等形式來開展員工培訓工作，既要注重培訓的內容，又要注重培訓的層次。同時企業也應根據自身的實際需要，制定多渠道、多形式的業內

培訓，以提高員工業務技能和敬業精神。

3．創造新型的人力資源管理模式，發掘新的利潤增長點

南遠將管理部門推向市場的舉措再次表明，企業的人力資源管理可以超越傳統的人事管理模式，具備為企業創造新價值的功能，這種價值創造主要體現在兩個方面：一是人力資源管理的新模式一定程度上降低企業運作成本從而增加了企業收益；二是管理部門可以通過在企業內外提供有償服務，逐步演化為利潤中心。企業應該充分發揮其人力資源的潛力，在長期發展中不斷積累經驗，向管理要效益，向管理要市場。

4．加強企業文化建設

企業文化是企業發展的凝聚劑和催化劑，對員工具有導向、凝聚和激勵作用。優秀的企業文化可以增進企業員工的團結和友愛，減少教育和培訓經費，降低管理成本和運營風險，并最終使企業獲取巨額利潤。南遠的經驗表明，企業的文化建設一般要關注以下幾點：(1)首先要確立文化建設的目標，(2)要有企業自己的口號或精神標語，(3)企業和員工之間能形成良好的“心理契約”。

5．制定真正有效的激勵機制

激勵機制作為企業人力資源開發與管理工作的重要組成部分，它的順利進行離不開公司人力，資源管理系統框架的建立以及機制的完善。公司必須從整體戰略眼光來構筑整個人力資源管理的大廈，并讓激勵機制與人力資源管理的其他環節(如培訓開發、管理溝通、崗位輪換、考核等等)相互聯結、相互促進。當然激勵機制的最重要部分則體現在對員工的獎懲制度上。南遠案例則清楚說明：合理的股本結構以及有效的期權激勵機制可能成為現代企業制度下企業規避員工道德風險的重要手段。

第二篇：打造人力資源管理新模式

打造人力資源管理新模式——來自國企的案例分析 _人力資源管理論文 作者：佚名來源：不詳發布人：chjhdl4546dgd

一、有效的人力資源管理是南京遠洋公司走出困境并取得驕人業績的根本原因

現代企業的生存與發展受眾多因素影響和制約。其中，最重要也是最根本的因素就是企業的勞動者——人力資源，他們是企業所有資源中最寶貴的，因而必須對其進行有效管理。但是在實際操作中，許多企業更關心的可能是它的資金和市場問題，人力資源管理常常為其所忽視。然而恰恰可能是人力資源的瓶頸阻礙了企業的進一步發展。南京遠洋公司(下稱“南遠”)的成功經歷也再次證明，人力資源開發與管理在企業發展過程中發揮著舉足輕重的作用。本文以南遠為例，探討其在人力資源管理方面的成功經驗，以及今后尚需完善的工作。

南遠成立于1988年，其主營業務是提供貨物的海上運輸服務。同其他國有企業一樣，市場好時也曾風光一時，市場不好便急轉直下。到1997年年底，已累計虧損403萬元，并有40多萬美元的應收帳款，公司處于奄奄一息的狀態。1998年4月董事會調整了領導班子，當年南遠就實現持平，1999年贏利203萬元，2000年利潤超過400萬元，資本金也從1994年股份制改造初的1025萬元擴充到如今的6000萬元。無可否認，公司在短短幾年內扭虧為盈并取得迅猛的發展，與近幾年東南亞金融危機緩和的良好經濟形勢無法分開。但是外部經濟形勢的好轉卻無法解釋周邊地區同行們普遍經營慘淡，與此同時南遠卻一支獨秀的現象。那么隱藏其后的真正原因是什么?經過對公司長達4個月的調研，我們發現，重視并進行有效人力資源管理才是南遠取得驕人業績的根本原因。南遠在人力資源管理方面的許多成功經驗值得其他企業借鑒，因而這也成為本文論述的重點。

二、唯有不變的是不斷創新求變的人力資源管理

國內外企業管理的經驗和教訓表明，人力資源開發與管理的成效，對企業中長期經營業績將產生決定性影響，南遠就是最好的佐證。為適應日趨激烈的市場競爭需求，南遠一直堅持人力資源的創新管理，并因此取得了優良業績。其創新的管理思路和經驗，歸納為四點：(1)組建一只適應公司戰略的管理隊伍；(2)制定一個良好的培訓機制；(3)將管理部門推向市場；(4)培育優秀的企業文化。

1．精練的管理隊伍適應公司的“低成本”競爭戰略

遠洋運輸是滿足國際貿易對海上運輸需求的一種商業活動。近年來世界貿易量的快速增加，促使全球航運業在市場機制調節下迅猛發展。但是由于全球運力供大于求，市場競爭日趨激烈。通過對公司目前的優勢、劣勢、存在的機會和威脅的分析，并綜合考慮“低水平差異”、“高價格彈性”的產業現狀，南遠制定了以短期做強、中長期做大為目標的“低成本”競爭戰略。經營中努力實現“兩高兩低”，即船舶適航率高、租金率高、管理成本低、技術成本低。

與“低成本”戰略相適應，人力資源的節約管理扮演著十分重要的角色，公司克服巨大阻力，組建了一只精練的管理隊伍。這只管理隊伍呈現兩個特征：(1)最低的人員配置。目前南遠僅有23名管理人員(含業務員)，而規模相同的國內其他公司的管理人員一般超過110人，也就是說，南遠1名員工承擔其他同行近5人的管理工作。(2)合理的人員結構。管理人員隊伍中，本科以上(含本科)學歷13人，40歲以下共16人，獲中級職稱以上人員數為11人，除4人為其他專業外，其余均為航海院校出身，無論是學歷結構，年齡結構，還是專業技能方面都相當合理。

這種高效的人員配置，極大地降低了企業的管理成本。與同行相比，南遠機關管理費還不及后者的一半。不僅如此，更重要的意義在于，高效的人員配置客觀上減少了企業提供服務所需的內部運作環節，極大地方便了顧客，從而根本上提高了客戶滿意度。

不禁要問，人員只有同行1／5的管理隊伍如何能承擔起企業繁忙復雜的管理工作?按照南遠傳統的運作模式，簡直無法想

像如此少的管理人員能夠使企業正常運轉。所有這一切應該歸功于企業的兩項重大舉措，(1)企業流程再造(BPR)、(2)企業的信息化建設。

企業流程再造(BPR)。在具體運作過程中，南遠堅持圍繞一體化服務而非獨立的專業任務來實施業務流程再造。在公司內部，原來由不同專業人員承擔的工作合并為一個工作，由一個業務員完成。這樣不僅節省了人力，而且也能對顧客需求的變化作出快速反應。比如，航運部被作為準租船人，公司按市場的平均租金率作為該部的凈收入指標，每個業務員負責從客戶接洽到貨物運輸的全部過程，而實施BPR之前整個業務在不同階段是由不同人員負責運作的。但是這種全程的服務對業務人員素質提出了更高的要求，對業務人員而言，不僅要具有一定專業業務水平、而且還要有諸如制單技術、計算機應用、應急管理等方面的綜合技能。因此高素質的人員隊伍是再造后的企業運作所必須的。

信息化建設。企業通過加強信息化建設，提高員工的工作效率。對服務行業而言，企業信息化建設包含以下幾個方面：(1)辦公自動化(即輔助辦公管理系統或OA系統)。實現信息傳遞、信息類資源的共享、電子郵件、公文流轉、工作日程安排、小組協同辦公、工作流程自動化。(2)業務處理自動化、信息化(即企業的MIS系統、輔助決策系統)。實現企業業務管理下的計劃管理、項目管理、財務管理、人力資源管理等為主要內容的基礎管理業務處理活動自動化和信息化，這是企業對內信息化建設的核心。(3)電子商務。所謂電子商務，從狹義上講，是指在網上進行的交易活動，包括通過Internet買賣產品和提供服務。從廣義上講，還包括企業內部的商務活動，如生產、管理、財務等，以及企業間的商務活動。它不僅僅是硬件和軟件的結合，同時還把上游企業、下游企業、核心企業以及合作伙伴放到Internet和Intranet上，將Internet技術與現有的系統結合起來進行業務活動。電子商務是信息化的最高階段。目前南遠基本上實現了辦公自動化以及業務流程自動化并將涉足電子商務，信息技術的運用大大降低了企業成本。企業成本的降低，其實質是通過提高信息資源開發利用效率和擴大信息資源開發利用范圍，使企業能以低信息成本實現共享管理成本，并隨著管理規模的擴大形成規模管理效應、以及實現人力資源的節約，從而改變了企業的競爭方式，給企業提供了新的贏利空間。

南遠通過業務流程再造并積極應用信息化技術，最大程度地節約了人力成本。其精練的管理隊伍適應公司“低成本”競爭戰略的要求。但是如前所述，企業維持高效的運作模式離不開高素質的企業員工。為適應這一變化，目前南遠管理員工大都具備一專多能，例如問卷調查顯示，中層以上管理人員中有84．8％人員至少值得一門外語，71．7％能夠運用計算機處理業務工作，并且幾乎所有管理人員都熟知公司的經營業務，了解遠洋運輸業務的整體復雜流程。公司員工的綜合素質是5年前的南遠以及現今南遠的同行們所無法比擬的。尤其需要強調的是，企業員工素質的快速提升很大程度上得益于南遠良好的培訓機制。

2．良好的培訓機制

通常，企業為滿足成長的需要，可以從內外兩方面(即引進人才和內部培訓)來豐富自己的人力資源構成。引進人才的渠道一般有兩種：(1)院校儲備；(2)市場招聘。由于全國所有重點海洋院校的優秀學生幾乎被中國遠洋集團以及中國海運集團所壟斷；并且由于遠洋運輸行業的特殊性，市場中可供選擇的高級專業人才十分缺乏，招聘人員的質量常常很難得到保證，因此引進人才工作非常困難。于是在人力資源開發過程中，“內部培訓”扮演著相當重要的角色。南遠一直致力于將自身建設成為一個培訓型組織，其良好的培訓機制使得員工素質得以迅速提升。南遠的培訓機制呈現以下特點：

科學的培訓規劃。在具體操作中，公司定期對人力資源狀況進行全面清查，即進行人員需求預測和供給預測：通過供給預測，了解現有人力資源數量、質量、結構、預期可能出現的職位空缺、勞動市場狀況、社會有關政策以及本單位在公眾中的吸引力等；通過需求預測，了解產品市場需求、工作時間變化、技術與組織結構、勞動力的穩定性等。在這兩種預測的基礎上，為長期所需彌補的職位空缺事先準備具有一定資歷的人員，從基礎知識、專業技能、管理思維等方面對其進行系列培訓，確保未來用人需求；這樣做的另一個好處就是，能夠調動員工積極性，將企業發展與員工個人發展有機地聯系起來。

多種多樣的培訓方式。主要表現在：(1)企業定期對員工進行管理、計算機、英語等方面知識進行培訓；(2)鼓勵企業職工半脫產攻讀MBA學位，或者進入研究生進修班學習；(3)目前正在爭取與南京周圍的高校聯合辦學，對企業員工進行針對性培訓。

嚴格的費用控制。培訓是一項投資，要花費大量資金。由于公司實行的是低成本戰

第三篇：構建國有企業人力資源管理新模式

以人為本，構建國有企業人力資源管理新模式

【摘要】在當前知識經濟時代的大背景下，當前很多企業，尤其是電力企業所采用的人力資源管理模式已不能很好的滿足信息化和全球化這一新形勢下企業自身發展的需求，因此，推進各企業實施創新戰略導向下的人力資源管理的創新將成為當前企業發展的必然選擇。本文以電力企業為例，在剖析創新戰略導向這一概念的基礎上，就如何實現企業人力資源管理的創新進行探究，希望能為當前電力企業人力資源管理機制的改革提供借鑒。

【關鍵詞】電力企業 人力資源管理 創新

一、創新戰略導向下企業人力資源管理概述

（一）創新戰略導向下企業人力資源管理的內涵

就電力企業而言，創新戰略導向下企業人力資源管理的內涵主要體現在戰略人力資源管理和以技能為基礎的人力資源管理兩個方面，以下將分別給予說明。

1、戰略人力資源管理

電力企業戰略人力資源管理的目的就是通過有計劃的對包括招聘、選拔、培訓、獎勵在內的一系列人力資源活動進行有效的開發與管理，來更好的促進電力企業的發展。其實質就是通過全面的和系統的把電力企業人力資源的管理同企業的發展戰略目標有效結合在一起，從而最大限度地調動和發揮電力企業所有員工的工作積極性和創造性，實現企業組織績效的提高，更好的促進企業的發展。

2、以技能為基礎的人力資源管理

結合電力企業的特點，筆者認為電力企業以技能為基礎的人力資源管理的內涵有如下幾點：首先，就電力企業的組織結構而言，以技能為基礎的人力資源管理是實現電力企業機構精簡的根本保證；其次，就電力企業的文化方面而言，以技能為基礎的人力資源管理是促進電力企業全體員工高度參與企業人力資源組織文化的重要保障；最后，就電力企業的發展戰略而言，以技能為基礎的人力資源管理是增強電力企業核心競爭力的重要前提。

（二）創新戰略導向下實現企業人力資源管理創新的意義

創新已成為知識經濟時代社會發展的主題, 隨著計算機技術的快速發展和網絡信息技術的普遍應用，人類進入了一個嶄新的時代——信息時代，企業的各項管理工作要與時代同步發展,必須開拓創新, 各企業應以創新戰略為導向，全面實施其各項管理工作的創新。人力資源管理作為企業的核心管理工作，實現創新戰略導向下實現企業人力資源管理的創新是實現各企業可持續發展的保障。因此，實現創新戰略導向下的企業人力資源管理創新具有非常重要的意義。同時也是信息時代下實現企業人力資源管理工作與時俱進的必然要求。

二、創新戰略導向下企業人力資源管理創新舉措

（一）實現企業人力資源管理方法的創新

在信息時代，借助信息技術實現企業人力資源管理方法的創新，是創新戰略導向下企業人力資源管理創新的重要舉措，筆者認為企業人力資源信息化管理的實現需要做好如下幾方面的工作：首先，實現企業人力資源的信息化招聘。各企業要結合自身的實際發展需要搭建一個面向社會大眾的人力資源招聘門戶網站，通過這一舉措來實現企業人力資源的信息化招聘；其次，實現企業人力資源的信息化培訓。即通過網絡這樣一個能夠實時交互的信息傳播媒體來實現各企業人力資源的網絡在線培訓，由于，基于網絡的人力資源培訓具有明顯的跨時空和跨地域的特性，因此，企業實現人力資源的信息化培訓可以顯著提高人力資源培訓的效率；最后，實現企業人力資源的信息化考核。人力資源信息化考核機制可以代替以經驗判斷為主的人力資源績效考評手段，對企業建立定量化和規范化的人力資源績效考核體系具有

重要作用，并在此基礎上可以更好的實現企業績效考核變的科學化和公正化。

（二）實現企業人力資源績效管理的創新

隨著全球化和信息化時代的到來，企業人力資源管理將會面臨越來越多的挑戰。實現企業人力資源管理績效的提高，將成為企業又好又快發展的重要保障。考慮到傳統的以財務數據為核心的人力資源績效評價體系已越來越不能滿足新形勢下企業發展的需要，而美國學者卡普蘭和諾頓有關平衡記分卡技術的提出，為企業人力資源績效管理的創新提供了一個重要的策略，所以，合理利用平衡記分卡技術實現企業人力資源績效管理已成為當前企業人力資源管理創新的重要選擇。

（三）實現企業人力資源培訓機制的創新

1、做好培訓理念的創新

在市場需求不斷變化、競爭日益激烈的環境下，企業人力資源管理創新將成為制約企業生存和發展的重要因素。而企業人力資源培訓作為企業人力資源管理的核心，就要求企業必須結合自身發展的實際需求，做好人力資源培訓理念的創新，才能有效實現企業人力資源管理的創新，獲取預期的組織績效。

2、做好培訓方法的創新

筆者總結了大量的成功的電力企業人力資源培訓方法，認為新形勢下企業人力資源培訓方法的創新可以從以下兩個方面著手：一是要做好企業人力資源的市場化培訓，實現企業人力資源的培訓市場化，不僅可以充分保證培訓的效果，還可以顯著提高企業的經濟效益，從而可以實現雙贏的目的；二是要做好企業人力資源的網絡化培訓，企業應充分發揮網絡這一信息技術的優勢，綜合利用各種信息資源進行人力資源培訓，實現企業經濟效益的最大化。

三、結束語

隨著知識經濟時代的到來，人力資源將成為電力企業發展所依賴的第一資源，是實現企業可持續發展的重要前提和保障，因此，做好創新戰略導向下，企業人力資源管理的創新意義重大。然而企業人力資源管理的創新作為一項系統的、復雜的工程，還面臨著許多問題亟待解決，所以，人力資源管理的創新工作依然是任重道遠。

參考文獻：

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第四篇：企業人力資源管理新模式論文

淺談企業人力資源管理新模式

摘 要：近年來企業人力資源管理中越來越重視人才潛能的開發，而不斷的學習就成為必須。首先對“學習型組織”進行了解釋，然后分析了其在現代企業人力資源管理中的作用以及如何建立“學習型組織”，最后，提供了一個成功運用這一人力資源管理模式的企業案例。關鍵詞：學習型組織；企業；人力資源管理；模式“學習型組織”的含義

一般來說，學習型組織包括：

(1)“自我超越”（Overstep Oneself）：指企業內的員工能做到終生學習、不斷進取、磨練意志和品質，全身心投入，最終不斷創新和超越自我。

(2)“共同愿景”（Building Shared Vision）：其中“愿景”是指期望未來實現的一種狀態并描述這種狀態的藍圖、景象。“共同愿景”可以是企業文化與價值觀的一種體現，它在組織中會創造一體感,并遍布到組織全面的活動中,使不同的活動融合起來,淡化組織成員之間的個人利益沖突,從而形成一種巨大的凝聚力,使員工產生使命感。

（3）“團隊學習”(Team Learning):指發展組織成員整體配合與實現共同目標能力的過程,是建立在“自我超越”和“共同愿景”基礎之上的。團隊學習在企業中主要體現在以下三點上,①善于匯集組織成員中眾人的思想火種,使之開花、結果，即集思廣益并使其形成更高的團隊智力。②團隊學習要求成員在學習過程中形成良好的默契，以取得更高的效率。③團隊學習要通過訓練，長期堅持才可能取得良好的效果。

（4）“系統思考”（System Thinking）：它是“看見整體”的一種修煉，使人看清隱藏在復雜現象背后的結構，并且能夠敏銳地感覺到屬于整體的各個互不相關的因素之間的聯系。學習型組織在現代企業人力資源管理中的作用

諾貝爾經濟學獎得主美國經濟學家舒爾茨（T.Sehultz）在1960年當選為美國經濟學會會長時發表了題為《論人力資本》的就職演說，在此次演說中，舒爾茨指出，傳統的經濟理論認為經濟增長必須依賴于物質資本和勞動力資本的增長，但他認為人的知識、能力等人力資本對于提高經濟增長的貢獻更大。工業經濟時代實物資本和資金是企業運作的核心，而知識經濟時代，人力資本管理在企業運營中的地位越來越突出。

自上個世紀90年代以來，由于科技的發展和各種外部因素，在現代企業的人力資源管理中，建立“學習型組織”引起了企業界的廣泛重視。在美國排名前25位的企業中，有80% 的企業建立了“學習型組織”，在世界排名前100位的企業中，也有40% 的企業是按“學習型組織”的模式來進行人事管理的。“學習型組織”在現代企業人力資源管理中顯示了十分重要的作用：

（1）“學習型組織”的人力資源管理是動態的、柔性的，并可以保持企業人力資源的可持續利用。

在知識經濟時代，現代企業最稀缺的是具有創新意識的高科技人才，一個企業的成敗主要取決于其擁有人力資源的數量和質量。“學習型組織”最直接地決定了一個企業員工和組織對新知識、新技術的掌握和更新。同時，“學習型組織”的人力資源管理是動態的、柔性的，以發展的標準實行的，它為企業的人力資源可持續利用和企業未來的發展打下了良好的基礎。

（2）“學習型組織”是現代企業創新的源泉。

隨著知識經濟時代的到來，科技發展的速度大大地加快，企業產品的生命周期將大大地縮短。現代企業要保持不滅的技術創新能力，才能在激烈的競爭中立于不敗之地。這就要求每個現代企業必須擁有不斷學習的能力來保持這種創新能力的獲得。“學習型組織”正是適應了這一要求，成為企業創新的源泉，也正成為現代企業人力資源管理的一種新的模式。

（3）“學習型組織”是一種全新的人力資源管理模式，能極大地促進現代企業的經營管理效益。

在知識經濟和信息時代，一些傳統的企業組織形式和人力資源管理模式已經不適應環境的變化，許多現代企業正努力尋求一種更新的組織管理模式。“學習型組織”是順應知識經濟和信息時代內在要求的一種全新的人力資源管理模式，它更多地強調“以員工為中心、發揮員工的潛力、培養持續學習的能力和實現自我管理”。這種“地方為主”的扁平結構是“學習型組織”的一個顯著的特點，這種組織結構較之傳統的組織結構（如職能制、事業部制等）能更好地保持上下級之間的不斷溝通以及發揮員工的個人能力，有利于提高企業的生產和經營效率。例如，在日本豐田公司，為了使一位新員工成為一個“豐田人”，首先要對其進行至少為期3個月的培訓和學習。同時，公司的哲學體現在“事業在于人”和“自我管理”，這不僅很快地提高了員工的技能和素質，也培養了員工獨立解決問題的能力和增進相互了解和交流的機會，使公司的人事管理處于一種高效、寬松、有序的環境中。建立“學習型組織”的主要途徑

在現代企業人力資源管理中，許多企業對“學習型組織”這一形式表現了濃厚的興趣，并將這種管理方法用于實踐中。建立“學習型組織”主要的途徑有以下幾個方面：

（1）努力塑造企業文化和共同愿景。

企業的發展除了資金力量、技術力量等，更重要的是人力資源，而企業的員工既是以個體形式而存在，是以各種群體的形式而存在，努力塑造企業文化和共同愿景，就是利用企業的共同價值觀念使這一特定的群體產生凝聚力。正如彼得·德魯克所說的那樣，所謂“企業管理最終就是人力管理，是對全體員工進行管理和協調，人力管理成為了企業管理的代名詞”。因此，企業員工之間的共同愿景加之共同協作，在企業管理中顯得尤為重要。如果一個企業在建立“學習型組織”中真正達到這種和諧，就能從實踐中獲得更多的知識。

（2）以員工發展為導向，培養持續學習和團隊學習。

一個現代企業，如果沒有員工的發展，就很難有企業戰略目標的順利實現。因此，結合企業戰略，構建“學習型組織”，通過“工作中學習，學習中工作”不斷開發員工的潛能，提升員工的整體素質，提高員工的工作效率，以促進企業最終目標的實現。以員工的發展為導向，培養員工持續學習和終生學習的能力，尤為重要的是組織學習和團隊學習，它能使員工更好地協作去完成任務，使組織有一種整體性以及具有更大的戰略潛能。

（3）積極進行企業管理創新。

現代企業的持續競爭能力主要受兩個方面的影響：一是環境條件，二是自身狀況。環境條件是不以人的意志為轉移的客觀現實，而本身的狀況中除了資金、技術等因素，最重要的一條是體現在企業的管理創新方面。企業管理創新主要有以下四個方面：①觀念創新，包括對企業戰略管理和經營管理的認識以及對先進管理方法、技術的認識。這是建立“學習型組織”的客觀要求，因為不論是對經營管理的認識，還是對先進技術的掌握，都是以不斷學習和教育培訓為前提的。②制度創新，包括建立新的企業考評制度、人事制度、薪酬管理制度、員工培訓制度、獎懲制度、激勵制度等，這是涉及到建立“學習型組織”的全局性的問題。

③技術創新，技術創新無疑是一個企業發展的源動力，而一個企業要在技術方面有所突破和創新，必須做到：有計劃地增加對科研和員工培訓的支持力度；鼓勵一切有創造能力和愿望的員工創立自己的事業；努力營造寬松、自由、兼收并蓄、鼓勵個性發展的企業文化氛圍，從而煥發個人的聰明才智等。④領導創新，在“學習型組織”中，首先要領導者帶頭學習，帶頭超越自我，努力奮斗，領導群體要成為團隊學習的典型。“學習型組織”的一個現代企業案例

日本松下是成立于1918年的一家家用電器公司，由松下幸之助夫婦和妹夫井直歲男三人創建。從20世紀開始，經歷了80余年的奮斗，松下電器產業公司已發展為一家世界一流的大型跨國公司，在美國《財富》雜志1999年全球最大500強企業排行榜上，松下名列第26位，年營業收入597.71億美元，利潤10.59億美元，資產額670.22億美元。

松下公司的成功已成為企業管理方面的一個成功的典范，而這一成功歸根到底是松下人力資源戰略的成功。其企業管理和企業文化的精髓體現在人力資源的管理模式和人才培養措施方面。正如松下幸之助所說過的一段名言：“松下電器公司是制造人才的地方，兼而制造電器產品”。可以看出：“學習型組織”作為一種新的人力資源管理模式雖然是在近年來才被明確提出和廣泛重視的，但其作為一種企業經營管理哲學早已體現在松下公司的人力資源管理實踐中了：

（1）共同愿景。松下公司十分重視強化企業員工的共同愿望和價值觀（即共同愿景）的建設，它是日本第一家有公司歌曲和價值準則的企業。每天早晨，公司的經理和員工都要一起朗誦本公司的“綱領、信條和七大精神”。正如松下的一位高級管理者所說的那樣，“在松下公司，全體員工已融為一體了”。

（2）團隊學習。松下幸之助認為，一個人的能力是有限的，如果只靠一個人的智慧去完成工作，即使一時取得驚人的進展，也肯定會有行不通的一天。另外，公司的經營不僅僅依靠總經理或干部，還要依靠全體員工的集體智慧和團隊合作精神。因此，松下公司不僅每年對職工進行大量的技能培訓（1964年松下公司在大阪建立了19.2萬平方米的大型培訓中心，全公司有三分之一的員工在這里接受了培訓），而且進一步加強對員工的團隊合作精神的培養。可以看出松下之所以取得如此巨大的成就，除了特定的歷史條件和社會環境外，其人力資源管理中對人才的培訓和團隊精神的塑造奠定了其事業成功的基礎。

（3）自我超越。松下公司的成功管理經驗在許多方面都值得借鑒，但最根本的還是它的人才觀及其在人才培訓和使用方面的思想。松下公司一直把對人的培訓放在首位，它有一套獨特的培養人、團結人、使用人的方法。松下十分重視培養員工的競爭意識和不斷學習、自我超越的奮斗精神。松下的總公司設有“教育培訓中心”，下屬八個研修所和一個高等職業學校。現今，松下公司科長、主任以上的干部多數是公司自己培養起來的，在事業部一級的干部中，有許多通過學習掌握了一門或幾門外語，他們知識面廣、業務精湛，并且十分熟悉公司的經營管理，在激烈的競爭中脫穎而出，實現了自我超越，也為松下公司實現高效率運營管理打下了堅實的基礎。

（4）系統思考。在松下公司的人力資源管理中，怎樣教育和培養人才一直是其不斷探索并形成獨特見解的一個方面。一般的公司主要是注重員工專業知識的培訓和道德品行的培養，而松下公司在這兩個十分重要的方面之外，進一步提出要培養員工，特別是高層管理人才的價值判斷能力（即系統思考），松下公司認為，如果沒有足夠的專業知識，就不能滿足工作上的需要，但對企業的價值觀和對事物的正確判斷能力更為重要：沒有正確的價值觀，就會渾渾噩噩，無法促進公司繁榮，沒有敏銳的判斷能力，就不能做出正確的決策。

第五篇：網絡化時代人力資源管理新模式

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網絡化時代人力資源管理新模式

作者：楊 燚

來源：《沿海企業與科技》2003年第04期

摘要：企業網絡化要求人力資源ｅ化，“ｅＨＲ”的“ｅ”體現在基于互聯網的人力資源管理流程化與自動化；實現人力資源管理的Ｂ２Ｂ；Ｂ２Ｅ。人力資源管理部門通過提供全功能服務，建立企業信息入口網站，通過網絡招募人才，著手制作與推行線上學習課程的服務等方式進行ｅ化。

關鍵詞：人力資源；電子化；網絡化

一、企業網絡化要求人力資源ｅ化

網絡的力量正在席卷全球，快速地影響著產業結構、經濟、社會，甚至我們的思考模式。企業要挑戰的是一個網絡盛行、信息快速普及以及無國界競爭的時代，如何運用獨特的商業模式提升企業的生產力、反應力，已是企業的首要問題，這也是為什么許多傳統企業欲通過企業網絡化提升企業競爭力的主要原因。企業網絡化最重要的工作就是縮短作業流程以及降低成本，讓企業可以專注于核心技能上。進入ｅ時代，網絡技術和電子商務的豐富內涵，導致經營者的關注點集中于公司的商務戰略，即獲得、保持并進而發展公司最重要的資產：員工及其集體智慧。作為企業在全球化競爭中贏得先機的人力資源管理部門，必須配合企業主管擬訂完善的策略，以協助企業重整過程中新流程和組織設計能順利執行，并通過人力資源的電子化為企業內部員工提供高品質、高效益的服務。

為達到這一目的，傳統的人力資源結構必須向ｅＨＲ轉化。所謂ｅＨＲ，從形式上看，是由人力資源相關數據、工具及交流整合而成，員工與經營者都能隨時使用的電子通訊網絡。它通過與現有的網絡技術相聯系，以保證人力資源與日新月異的技術環境同步發展。可以說，ｅＨＲ使企業采用電子商務模式來改善內部的人力資源運作，既節省了資金又加強了對員工的服務。

首先，ｅＨＲ真正使人力資源從行政束縛中解放出來。過去，企業一直致力于把人力資源運作的重點從行政管理事務向企業戰略伙伴方向發展。很多企業進行大量投資，以減少對人力資源行政管理方面投入的力量，然而，現狀一直是成本高、收效低。現在，網絡技術的迅猛發展，奇跡般加快了企業這一戰略性轉移的步伐，員工和管理者終于能自行完成與人力資源和個人福利相關的交流了。比如，員工可在網上直接查詢個人福利等情況，再也不必使用傳統方法來查找這類人力資源信息。

其次，企業主頁的建立，使ｅＨＲ獲得操作層面上的支持。ｅＨＲ作為一個綜合資源的網絡，必須是一扇通向企業內外各種知識和工具的大門。現在一些企業正在全力以赴建立自己的主頁，其目的在于與客戶、供應商和合作伙伴進行隨時隨地的交流；獲得相關信息、工具和數據；使用從基本文字處理、ｅ－ｍａｉｌ系統到整個運作計劃的各種工具和應用軟件。“ｅ－ ＨＲ”的“ｅ”體現在以下三個方面：

１．基于互聯網的人力資源管理流程化與自動化。“ｅ” 把有關人力資源的分散信息集中化并進行分析，優化人力資源管理的流程，實現人力資源管理全面自動化，與企業內部的其他系統進行匹配。

２．實現人力資源管理的Ｂ２Ｂ。企業的人力管理者能夠有效利用外界的資源，并與之進行交易，比如獲得人才網站、高級人才調查公司、薪酬咨詢公司、福利設計公司、勞動事務代理公司、人才評價公司、培訓公司等ＨＲ服務提供商的電子商務服務。

３．實現人力資源管理的Ｂ２Ｅ。讓員工和部門經理參與企業的人力資源管理，體現ＨＲ部門視員工為內部顧客的思想，建立員工自助服務平臺，開辟全新的溝通渠道，充分達到互動和人文管理。

二、以人力資源ｅ化去適應企業的網絡化

（一）上網的經濟阻力的減少，使人力資源管理部門可以提供的全功能服務

美國國際數據公司ＩＤＣ指出２０００年全球平均每天共發送１００億封電子郵件，預估２００５年將成長為３５０億封。企業間擁有電子郵件幾乎成為個人身份的代表，７５％的網友希望將來有更多的人知道他們的電子郵件。當手機、公司或家中的電話不一定能聯系到員工時，電子郵件將成為未來人力資源人員聯系大多數同事的重要管道。

人力資源管理部門學習類似銀行工作人員的全功能服務，員工可根據個人習慣與偏好，采取三種自助式人力資源服務：實體對談服務方式（通過親自抽號碼牌）、半實體半虛擬的電子化服務方式（通過網絡往返的電子郵件服務）或虛擬的自助網絡服務方式（自行通過線上精靈引導到公司系統獲取人力資源資料）。ＨＲ“柜員”將根據各項服務所需時間、工具、知識、復雜程度的不同予以評價或加權，再加上即時內部顧客滿意度調查結果，作為總積分的加減項，最后可以計算出ＨＲ人員每月的評點，從而將ＨＲ的功能導入加值服務，同時ＨＲ人員績效評估不易量化的神話也將被打破。

（二）企業信息入口網站的建立

目前許多大型企業如ＩＢＭ等都已經在公司設立了企業信息入口網站，員工隨時隨地可以使用個人名稱和密碼進入網站，執行相關工作。對企業信息網站的建立應偏向互動性、娛樂性、實用性等，使其能吸引員工停留，提高員工的到訪率及使用率。

一般來說企業信息網站分為三大區域：

一為公司部分。包括ｅ－ｃｏｍｐａｎｙ（公司簡介、公司組織圖、公司產品、員工工作規則）、請假單系統、知識管理系統、布告欄區、討論區、信息交流區、意見箱、員工聊天室、線上問卷調查等。

二為員工部分。以提供與員工個人有關的資訊為主，內容包括ｅ－Ｐｅｒｓｏｎａｌ、ｅ－Ｔｒａｉｎｉｎｇ、ｅ－Ｂｅｎｅｆｉｔ、ｅ－Ｃａｒｅｅｒ、ｅ－Ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ等。如ＧＥ（中國）醫療系統部就建立了基于Ｉｎｔｅｒｎｅｔ平臺的ｅＨＲ Ｓｏｆｔ２０００系統，ｅＨＲ Ｓｏｆｔ２０００對員工個人的部分資料，采用員工自助服務的方式，通過分配給每個員工不同的用戶名和密碼，使每個員工只要登錄ＧＥ的內部網頁，就可以進入 ｅＨＲ Ｓｏｆｔ２０００系統直接輸入和修改個人的資料。這樣不但保證了人事部門收集員工個人資料的及時性和準確性，而且可以保證這些資料的安全性。

三為ＨＲ部分。包括有ｅ－Ｒｅｃｒｕｉｔｉｎｇ、ｅ－Ｓａｌａｒｙ、ｅ－Ｉｎｓｕｒａｎｃｅ、ｅ－Ｄｏｃｕｍｅｎｔ、ｅ－Ｒｅｐｏｒｔ等。

就ＨＲ具體包括：

１．招聘電子化（ｅ－Ｒｅｃｒｕｉｔｉｎｇ）：面對日益暴增的人才資料庫，人力資源專業人員需耗費大量的時間處理不勝任的人才資料庫，因此需要通過系統機制，多方整合人才資料庫，并自動過濾不勝任的人才信息，直接配合用人部門的需要，當求職者經由面試錄取時，系統可直接將人才資料轉至員工基本檔案庫。

２．薪資電子化（ｅ－Ｓａｌａｒｙ）：隨時提供線上個人薪資總額的記錄查詢，包括歷年的調薪記錄、前三年薪資所得的比較等。除此之外由系統自動提供報表分析與外部的薪資調查做比較。

３．保險電子化（ｅ－Ｉｎｓｕｒａｎｃｅ）：以ＥＤＩ的方式與社會保險部門連線，當員工到職或離職時，可隨時提供即時性資料，以減少人工作業的時間，系統還可根據以往資料，自動計算員工投保金額。

４．文件電子化（ｅ－Ｄｏｃｕｍｅｎｔ）：提供各種人力資源所需要的文件，如員工在職證明、員工離職證明、員工聘用合同、工作說明書等。

５．報表電子化（ｅ－Ｒｅｐｏｒｔ）：提供各種人力資源分析報表，包括員工滿意度調查表、員工教育訓練記錄表、員工到職率分析、員工流動率分析、員工年齡分析、員工教育程度分析、員工出缺勤報表等。

（三）通過網絡招募人才

從人力資源管理的角度來說，招聘工作（人員的招募和甄選）應該從職位需求分析、工作分析、職位說明書的制定開始，經過初選、面試、考核等過程，到人員錄用并進入公司的新員

工檔案庫為止的一系列管理工作。在ｅ時代的今天，這些工作都可以通過網絡來實現，而基于Ｉｎｔｅｒｎｅｔ的ｅＨＲ管理系統為其實現提供了可能，運用ｅＨＲ管理系統可以從公司管理的全局出發并及時展開有關的招聘工作，如一旦原有職位產生空缺，部門經理即可在線輸入職位招聘申請，同時系統會自動將其職位說明書中的任職條件、主要職責等要求從人事數據庫中提取出來，以便修改和確認?鴉 如果是工作增加而產生新的職位需求，則由部門經理做職位需求分析、工作分析并制定職位說明書，并經人事經理或上級進行在線修改和確認。職位招聘申請提交并審批通過后，系統立即在網上發布招聘信息，使招募工作及時進行。如果需要，可以先直接進入ｅＨＲ管理系統的內部人才儲備庫挑選合適的候選人，對符合其職業生涯發展計劃的，可以優先錄用。招聘信息在網上發布之后，應聘者在網上輸入的應聘信息直接轉入ｅＨＲ管理系統的應聘者數據庫，同時與招聘相關的管理工作的整個過程都會在網上完成，包括確定候選人、面試考官、面試時間和地點、面試面談或筆試題目、面試評價表等，并通過網絡進行互動式管理，ｅＨＲ系統會自動通知面試候選人面試時間地點，自動通知（通過ｅ－ｍａｉｌ或ｅＨＲ網頁的信息提示欄通知）面試考官出席面試，并將面試或筆試題目、面試評價表、面試候選人簡歷傳給面試考官。面試結束后，面試考官在線輸入錄用意見（同意或不同意），當面試候選人面試通過后，系統自動產生錄用審批表，交上級審批。應聘者一經錄用，他的基本資料便會從ｅＨＲ管理系統中的應聘者數據庫直接轉入公司員工檔案庫，這樣一個應聘者從面試候選人到新員工的流程就完成了。

就企業目前的具體情況，直接通過自己的主頁發布招聘信息的為數不多，這樣的公司如果要實現網絡招聘管理非常容易，他們只需要實施ｅＨＲ管理系統就可以將人力資源管理的全部工作整合在一起完成了。而大多數公司目前還是通過專業招聘網站發布招聘信息，這種情況需要招聘網站和ｅＨＲ管理系統的供應商建立一種聯系，使應聘者在招聘網站上輸入應聘信息時可以通過超鏈接的方式直接轉到公司的ｅＨＲ管理系統。這種以網站為發布信息的平臺，以ｅＨＲ管理系統包括招聘管理為核心，充分利用Ｉｎｔｅｒｎｅｔ的技術優勢，實現電子化、網絡化管理的方案，將在很長一段時間內是大多數公司關于招聘問題的最佳解決方案。

（四）著手制作與推行線上學習課程的服務

一般來說，線上學習課程分成三種領域，語文、工作需要的技能訓練、管理課程。網絡硬件設備龍頭制造商思科（Ｃｉｓｃｏ），是高科技公司里最推崇線上學習的支持者。思科總裁約翰·錢伯斯曾說：“線上學習減少時間和距離帶來的障礙，并為人們、公司、國家創造一個普遍、想學就學的機會。” 思科對于招募來的新人、協作伙伴，都需要通過線上學習整合企業文化。新進人員到公司的前十天，就要把公司的組織、產品、文化、行政作業弄熟悉，并在訓練課程里挑出必修與選修的課程。而在制定個人訓練計劃方面，則有ｃ－ｌｅａｒｎｉｎｇ（ｃ代表ｃｌａｓｓｒｏｏｍ）和ｅ－ｌｅａｒｎｉｎｇ兩方面同時進行。這也符合虛實合一的理念，進教室上課前，會在網上先進行５０題試題測驗，讓講師了解學生程度，以后在上課前也會先指派家庭作業。這些規定的課程，學生都可把對老師、教材的意見回饋給公司，上完課有考試、測驗，所有出席情況、成績，都被列入主管考評員工的重要根據。對企業而言，線上學習不僅大幅度降低員工教育訓練成本，帶給主管、同事在工作任務與個人訓練發展方面更大的安排彈性，更重要的是確保課程內容品質的一致性。

（五）有效防范公司內部“害客”

由于網絡的普及性、方便性，員工在工作時間濫用公司資源也將成為企業管理者頭痛的問題。員工在工作時間內在數位空間上載歌載舞（指上、下載圖像、歌曲、音樂）或傳遞私人郵件、轉貼、散發網路笑話等，這就是濫用辦公資源的表現。究其原因，不外乎是人們普遍認為網路資源是社會共有的無形資產。但實際上員工上網的設備、上網的通信費，還有從事這些行為的時間都是企業投入成本換得的無形資產。因此企業也想防微杜漸，應付此類內部“害客”，最有效的防制之道是明確了解公司每個人使用電腦的職責范圍，再通過信息管理設定每個員工的使用權限，經由電腦主機擔任控管工作。

哪位員工只能收發電子郵件而無法使用網絡；哪個部門會因業務的需要可以上網查找資料。除了使用權限限制外，還要明確教育員工，公司乃上班場所，有形的節流或無形的資源控制都是為企業創造利潤。

參考文獻：

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（作者：桂林電子工業學院管理系講師）