第一篇：人力資源管理價值創新

人力資源管理的價值創新

北大縱橫范興東

價值創新是現代企業競爭的一個新理念，它不是單純提高產品的技術競爭力，而是通過為顧客創造更多的價值來爭取顧客，贏得企業的成功。現代企業競爭手段不斷變化，技術固然是一個十分重要的途徑，但是向價值領域里擴展是當今的趨勢。

現實中的許多成功的企業，如沃爾瑪、改變企業戰略之后的康柏電腦、西南航空等一些歐美企業之所以能不斷發展、不斷增加利潤數額、并不是因為他們采用了什么高新技術，也不是因行業環境對其發展極為有利，而是因為這些企業追求價值創新。他們采取一系列措施，極大地提高顧客的消費價值，而這些措施常常與高新技術毫無關系。

企業之間的競爭實質上是人力資源的競爭，同樣，價值創新的實現也離不開人，因此，要推動企業的價值創新，首先要進行價值創新的就應該是企業的人力資源管理。那么，人力資源管理者應如何進行價值創新哪？

首先，人力資源管理者要成為學習型組織的構建者

價值創新的土壤來自于源源不斷的學習。要實現企業的價值創新，如何將企業構建成為一個學習型組織就成了人力資源者的首要任務。彼得?圣吉是學習型組織理論的奠基人，他的成名作《第五項修煉—學習型組織的藝術與實踐》提供了一套企業轉變成學習型組織的方法，使企業通過系統的思考和學習提升其整體運作的能力和持續創新的能力。其隨后出版的《第五項修煉?實踐篇》和《變革之舞》，共同形成了學習型組織的理論框架。人力資源管理者要通過構建學習型組織，使企業全員能獲得不斷學習、系統思考的能力，進而轉化為持續不斷的價值創新力，為企業在未來發展注入價值創新的源動力。

其次，人力資源管理者要成為“客戶導向”的先行者

價值創新的著力點是在較大范圍內發現并努力滿足顧客尚沒被滿足的需求，向顧客提供更大的價值。“客戶導向”是價值創新的基石。對人力資源管理者來說，企業的所有人員都是人力資源管理者的客戶。人力資源管理不是一個簡單自上而下的管理過程，它同時還伴有自下而上的反饋。當人力資源管理者客戶的要求與反饋收集上來以后，人力資源管理者能否想客戶之所想，做出相應的調整，是企業能否實現“客戶導向”的一個關鍵！如果在企業內部，我們的一線銷售沒有接受到“客戶導向”服務的熏陶，很難指望他們在銷售一線能自動自發的實踐 “客戶導向”。因此，人力資源管理者要成為“客戶導向”的先行者。

第三，人力資源管理者要成為戰略伙伴的實踐者

目前，大多數企業人力資源管理仍處在人事管理階段，事后管理，為了做而做。這樣不但失去了人力資源管理的真正意義，也使得人力資源管理充滿了枯燥與乏味。人力資源管理者要實現從人事管理向人力資源管理的跨越，成為企業的戰略伙伴是一個關鍵的門檻。作為企業管理的戰略伙伴，人力資源管理者不僅要了解企業的經營、了解業務部門對人才的要求、了解員工的要求，還需要了解客戶的需要。將人力資源策略與企業的經營策略結合起來，去支持企業實現經營目標。從而為企業的價值創新奠定基礎。當具備企業經營的知識人力資源管理者成為企業戰略伙伴，他所具備人力資源管理實務的能力會提高人力資源開發的效益，從而有助于提高企業最終的經營業績，同時，他所具備企業管理能力能夠幫助人力資源從業者實現人力資源管理價值創新。

第二篇：人力資源管理價值

價值

表現形式

馬克思認為，勞動力的價值表現為維持勞動力再生產的生活資料的價值。人力資源價值的范圍則要寬泛得多，知識、技能、信息是人力資源的核心，構成人力資源價值的主體。因此，人力資源價值就表現為：1.維持人力資源再生產的生活資料價值；2.維持人力資源家庭成員再生產的生活資料價值；3.提高人力資源價值的活動費用(教育、培訓、醫療、保健、衛生、遷移等費用)。

價值評估

人力資源價值評估是指注冊資產評估師依據相關法律、法規和資產評估準則，對企業人力資源價值在評估基準日特定目的下的價值進行分析、估算并發表專業意見的行為和過程。人力資源的價值特征不僅在質上不同，在量上也存在較大的差異,但是作為對人力資源價值評估的具體評估方法應該是統一的，否則就失去了正確反映和提供人力資源價值尺度的功能。因此需要根據價值評估的目的,明確所要求的價值尺度的內涵，而后才能確定所采用的價值評估方法。

價值計量

人力資源價值計量是人力資源開發與治理的核心人類進入新世紀，知識經濟迅猛發展。人力資源作為企業最寶貴的財富，在企業發展中將起著舉足輕重的作用。要充分發揮人力資源的價值和作用，就必須加強人力資源的開發與治理工作。人力資源開發與治理中一個很重要的問題就是要對人力資源價值進行計量。假如不對人力資源價值進行計量，不能正確反映人力資源價值量，人力資源的效績也就無法定量，收益分配、價值核算以及激勵約束機制的建立等都因缺乏科學根據而無所適從，所以說人力資源價值計量是人力資源開發與治理的核心。

第三篇：人力資源管理究竟有沒有價值

人力資源管理究竟有沒有價值？

今天我帶來的題目是：數據化人力資源管理如何提升人力資源效能。我們可以問一個問題，這個問題可能會不太禮貌，人力資源管理究竟有沒有價值?各位如果認為人力資源管理有價值的請舉手，都認為有價值，不然我們為什么干這行呢。我講兩個事，一個世界頂級企業的咨詢顧問拉姆·查蘭提出要“分拆人力資源部”;第二,去年人物雜志做了報道，《雷軍豹變》，雷軍究竟做錯了什么，現在做了小米，雷軍去管理去人力資源管理之后，去成績化、去PKI，去中心化以后他的公司市值反而拉升這兒快，把人力資源去掉了沒有什么人力資源管理，為什么還會有這樣高的估值?一正一反兩個例子，兩個都是對人力資源發出攻擊，但是得到業務部門、老板、非人力資源管理者的認同。

是不是人力資源沒有價值?各位肯定不會承認。那集團是怎么看人力資源，這都是我們調研中得出來的。老板嘴上說自己最重要的就是人，但是從來沒有把人力資源看成戰略支持，大家都認為人力資源的工作很難贏得直接收益，HR有一些反擊，人是第一資源，這句話很多人都講過，你不能承認人是第一資源，當前時代是人力資產的重器時代，不能不承認。那我們做的這些事有用嗎，老板說沒你在這不一樣，他的工作業績非常好，他是我招進來的，老板雖說光說不練，你給我找人，降低員工流失率，激活內部創新。這個時候HR說這個需要周期，人力資源管理是固本強基，是一項長期工程。

HR很多人認為我們做的工作，是為企業打下組織能力的基礎，是不能立竿見影，要求里立竿見影是不懂HR，你把我企業創新成果產出30%，我隨便問一句話，你是做HR的嗎?有做HR的嗎，你公司的激勵做的怎么樣，員工的激勵做的怎么樣?憑什么不錯。最后效果產生效益是非常好，激勵強不強，是不是真實，你會告訴效能會有很多因素驅動，但是驅動做的怎么樣，這就是我說的一個問題，就是我們人力資源管理者在于自己怎么產生效能作用機制上，人處于模糊的狀態，盡管紅孩子這些互聯網企業，有沉淀，不能給我一個很直接的指標，激勵做的強不強，就是激勵做的好不好，激勵做的強不強有沒有這樣一個數。

大家都知道人很重要，但是很少有人意識到人力資源管理的重要性，人力資源在大家的時代下，很少做一些實在的事，在2010年底的時候，業界就開始重視人力資源管理，重視人力資源管理的效能，因為這時候最能說明自己做了實事是效能，你把效能提高了多少，說什么風正氣順，一些定性指標，你們可以回顧一下國有企業里面的競聘，如果開放競聘，只有財務系統的內部人員，競爭人力很多，哪個老板跑到數控機床上改圖紙，你見過老板跑到財務去調帳的，最多說你把表調一調，哪個老板跑到人力資源把這個人調那那個人調那，缺乏技術剛性對不對。

在壓力之下人力資源感受到了內部和外部的沖擊，就是商業模式是急速迭代，人力資源管理要跟上外部商業模式變化的步伐顯得越來越困難，很多時候政策其實是不看路的，就是我不看商業模式，這種情況下怎么期待人家給你一個戰略合作者的位置呢，我在一個很厲害的一個民營企業里面看到一個場景，就是說他們培訓實際上是PK式的，就是說你所有的參訓人員在上面，下面全是副總級的人物，是戰略性招聘，公司二把手說你是戰略性招聘，你去年和今年你知道有什么變化嗎，我覺得蘇寧人力資源團隊里面應該是高度一體化，而且三支柱變革誰都會講到。

內部壓力是內部的亂?全部亂了，打亂無邊界的協作，HR插不進去，都是業務在引領，而且老板會做出一些很瘋狂的決策。有一家著名的互聯網公司叫凡客，凡客以前發展的多好嗎，以前是上升最快的互聯網公司，為什么凡客會失控呢，就是人力資源出現了衰竭，人均產生的成本急速變化，說明有人在偷懶，有人不執行，人均人工成本你根本看不出來，這個時候HR是一個很強勢的數據分析者，一定可以給老板指出問題，這就是設計培訓課程里面叫做拯救成員，就一堆數據找出來問題在哪兒。這個時候引入數據化人力資源管理，成為HR足以安身立命的武器，在引入數據化人力管理的時候，很多HR動機不正，很多HR要建一個財報或者叫人力資源報表，你知道他們目的是什么，他知道期待老板財報放在一起，人力資源管理者沒有獨立王國，老板關心的是三張表，而不是你的第四張表。老板只聽那三張表，你說我們人員怎么樣，你講的恐怖故事不夠恐怖。千萬大家記住一定沒有一張獨立的財報，所有的人力資源報表都必須對接三表，對接老板最關心的數據。

第二，人力資源報表不是玩花環，他們告訴HR帶來什么好處，通過建立財報可以預警，第二你可以展示你做的成績，做著個事的人，首先老板很反感，我們有一位伙伴，我最討厭HR的一些做法，您覺得他哪些地方可能不是特別符合你的風格，就是做事不能驅動業務，而是跟隨業務，而且遇到問題的時候喜歡跑的遠遠的，我給你預警過，遇到成績的時候又貼上來了。始終將自己變成扮演的角色。天上不會掉餡餅，放棄撿便宜的想法：HR們不要以為數據化人力資源報表有通用的模板或者通用的參數，這個東西絕不可能，做業務的人都知道。

四大誤區。首先第一個不應走向人力資源會計，企業的績效產出是各類資產綜合作用的結果，這是一個非線性的過程，人力資源(資產)的貢獻顯然難以分離。其二是企業并不擁有人力資產;第二個是不應走向人力資源審計或成熟度模型。執行某些流程與組織績效之間并無直接關系，更像是一種必要非充分條件，某些時候，甚至根本不算必要條件。第三個是不應走向ROI，從人力資源管理實踐到績效產出本來就是一個非線性的過程。計量這些成本收益會消耗巨大的成本，算法也不一定受到認可。第四個不應走向狹義人才盤點。人才的確是人力資源的管理致勝的關鍵，但卻不是唯一。狹義的人才盤點忽略了組織模式的作用。你仔細看公司的人力資源你會發現，不同的企業人力資源玩法是不一樣的。

關于人力資源效能方面我也有澄清。人力資源效能不是組織績效，人力資源效能是關注于人的產出，而不是所有生產要素的產出。真正的人力資源效能都是與人相關的，例如人工成本投產比、人均營收、人均銷售額等。為了剔除非人的影響，還涉及到一些算法將產出中的這部分刪去。要用人加入之后產生多大的成功，來計量，而不應該用人如果沒有會產生多大的損失來計量。還二個是人力資源效能之不是績效指標。人力資源效能指標一定是衡量效率的指標，所以必須表現為一種人力資源的投入產出。說簡單一點，人力資源效能一定是一個分式，分子是各類與人直接相關的績效產出，而分母則一定是人(部門、團隊、個體等)。

講的好有壓力。然后在這個時候我推了一個數據化人力資源管理的最佳工具，人力資源效能儀表盤人力資源效能儀表盤是一套關注人力資源效能的動態監控系統。機遇人力資源管理價值鏈建立，不僅關注人力資源效能結果，還關注人力資源效能產生的過程。需要基于每個企業的人力資源管理價值鏈進行定制。我們來建立這樣一個儀表盤，我們有三個三級的體系，最低層是人力資源管理職能和機制，就是日常做的招聘、培訓、調配、薪酬、績效。在這個之上會產生一個狀態，就是人力資源存量和流量，比如說人員數量、儲備率、人員素質等內容。

基于這個之下我們可以畫一張表，灰色代表新業務，舊的代表老業務。只有向內降低人力成本的投入，找到幾種方法，人員數量控制，人員結構優化，在職能方面包括生產的系統，包括全面薪酬管理，包括SOP體系推廣運用。對于新業務，營收先拉上去，你看做的什么呢?管理人員隊伍整體素質提升，新領域人才培養計劃，把這個玩懂了才能做起來。

我把人力資源每個環節做成這樣一些指標，直接納入到儀表盤，這就是人力資源的儀表盤。選擇指標的時候我們給出一個老板視窗，第二個一定要小白適用，第三個敏捷思路，第四個錨定關鍵;第五個禁止污染;最后一個叫數據支撐。

從三個地方找數據，一個是內部數據，走出HR部門向周圍的伙伴們找數據。第三個是標桿對手找數據。第三個就是第三方數據。別抱怨，你能夠的數據都能夠找到就在你身邊。

你告訴老板本年我們的人工成本投入比已經提升了20%。這是因為兩個原因，一個是新一輪的子公司經營管理人員調整后，新到位的人員經營業績普遍提升30%，相對未調整人員業績提審高了24個百分點，成為公司業績的重要增長點。第二，在業務規模上升25%的前提下，我們的人員數量，人工成本的上升都控制在15%以下，相比往年同樣的業務增長規模(25%)，人員增長率下降了8個百分點。我告訴各位一些計算指標的方法。首先是算法精要連接財務報表。算法列舉：勞動生產率。大家看這個圖表，各位有沒有看出問題，為什么這個公司他的勞動生產率會呈現波動狀，出貨量呈現波動率，有沒有明白為什么?這個叫做導引效應，公司出貨量很多是大年小年，在小年時候進行人才儲備，而在大年時候人才儲備培養到位不用招，如果不放在坐標里面沒數，我們通過一些數據分析，這些就是一些數據，AB兩個企業，A平均年齡45歲，B平均年齡40歲，很多人認為B好你可以看出這個公司是什么情況，A企業老人主要分布在40歲到50歲期間，新人呈現AB狀，這種模式比這個模式要好的多。十個老人有一個新人進來，我同化死你。我假設100個新人對一個老人形成沖擊，我們可以把這個斜率作為一個衡量活力的指標，然后我們把每個階段之間斜率連起來，然后用一個幾何平均數算法，可以去除一些影響。

各位再看一下算法精要要呈現人在組織模式中的分布狀態，A緯度和B緯度之間你可以建立一個指標，你可以從這個地方發現人才儲備率，比如說這四級31到35歲，下一個五年要上升到哪兒去，是從這一級做儲備，這一級為這一級儲備，很多是人才倒掛，一個人到填補11個人的空缺，12個人填補5個人的過位，我們通過這個方法可以得出人才儲備率，可以看的出來三級和五級儲備率出現了問題，這個地方一定要進行填充，不然在下個模塊會出問題，尤其是在公司高速成長的階段完全跟不上，我告訴你，你公司儲備率是1.2，你一個崗位上有1.2個人來競爭，國有企業一定要把人才儲備率控制在1.2以下，如果你是民營企業可以推到2左右，一定可以這樣推，外企可能有些比較激進在0.8以下。

算法精要三就是反應HRM的職能運行狀態。你們用深指標反應三大職能的運行狀態?調配、激勵和培訓。我們有激勵真實指數，你們的績效管理在多大程度上是真刀真槍的。激勵強度指數，你們的績效管理在多大程度上是與薪酬聯動的。激動杠桿指數：你們用金錢驅動的模式能夠多大程度上影響到你的業績。真正復雜的東西不復雜，很多算法在人力資源算法中很好用，很少學經濟學的人進入到人力資源領域。最后要提醒大家不要有對標強迫癥。某些企業致力于成為把最佳雇主于是把員工滿意度視為目標，高度關注最佳雇主排名，甚至喊出了要讓員工來了就不要走的口號。嚴格考核的企業必然有一些偏執的導向，這就不可能讓所有員工都滿意。另外有的企業至于與成為人才培養的學校，開展全員學習，號稱要把培訓做深做透。如果20%的明星員工創造了80%的業績，如果某些成型人才在市場的招聘的成本遠遠低于毛坯進行培訓的成本，如果你的企業處于新行業、新市場，本來就缺乏成型知識，員工的知識獲獲取主要是通過干中學。

有了人力資源儀表盤可以組織再造，切入過程中需要人力資源BP沉如到經營體當中。第二需要流程再造;第三是排班優化;第四是效能包干;第五是過程干預。最后我說一下人力資源的未來，未來是三句話，一個是小機構，本部機構縮小，幾個數據分析時+信息系統就可以解決問題。第二個是多分支，向業務部門派出HRBP。第三個是泛外包，員工服務中心，培養中心等機構外包。然后HR未來的四大角色，第一是維護市場的秩序者，第二是組織能源打造者，第三是基礎平臺建設者;第四是專業咨詢服務者。尤里奇的四大角色模型應該有些變化，畢竟商業模式已經法身了變化。在他原有的兩個緯度上，戰略導向大大壓倒了操作導向，以制度為導向大大壓倒了以人的導向。學習是成就事業的基石學習是成就事業的基石

第四篇：人力資源管理的價值

人力資源管理的價值思考

人力資源管理價值：個人與組織價值雙向提升

在人力資源管理領域，曾經有人這樣總結人力資源管理對組織的價值貢獻：適當的人在適當的時間用適當的方式做適當的事情。但是這句話只指出人力資源管理活動的內容和過程，對結果并沒有提及。事實上人力資源管理價值應當來自人力資源管理接受者的評價，而非人力資源管理者自己定義為有價值。只有接受者以為所接受的產品是有利于提升和改善需求和效率，才是真的有價值，否則，一切活動只是一種形式和表象。

那么人力資源管理價值究竟體現在哪里，是體現在人才本身的提高還是對于組織的貢獻?事實上，人力資源管理的價值實現，是個人價值的提升與組織價值的提升的有效集合。當一個職員為組織創造的價值大于他本身的收入或者預期時，他就會感到不滿意，不滿意就會導致工作效率的降低，甚至離職；當創造價值即是他本身收入時，他就會相對滿意，這時如果組織能夠為其個人成長提供發展空間，這個人就會努力工作；當員工的創造價值小于他本身收入時，他就會非常滿意，但是組織卻不會滿意，由于組織對個人的貢獻與個人對組織的貢獻沒有成正比，那么這個人對于組織是負資產。人力資源管理就是要通過一系列的活動促使個人價值和組織價值都能獲得有效的提升，形成一個互相促進的雙贏局面。這才是人力資源管理價值的最終實現。

然而在中國，存在的誤區何其多

誤區之一：職責就是行政人事管理

固然人力資源管理在理論上已經被提升到戰略的高度，但是在大多數企業中，領導者讓人力資源部門做著人事管理的事情，卻讓掛著人力資源管理的牌子，自以為是進步，卻不知其中的區別。現代人力資源管理是一項系統工程，其核心目標是最大限度地調動員工積極性，激發他們的潛力，促使人力資源配置最優化，從而為企業創造價值。人力資源管理既要對員工進行日常事務管理，更重要的是研究和探討如何結合企業戰略目標更好地調動員工積極性，開

發和利用人力資源，實現員工自我價值，和企業發展達成雙贏局面。因此，凡是與調動員工積極性，并充分發揮員工潛力創造企業價值相關的職能，都應當包含在一個完整的人力資源系統中。這個系統不僅涉及到宏觀層面，比如遠景、戰略，也會涉及到微觀操縱層面，如招聘技巧、績效測評等等，其間還有企業組織、職位設計、企業文化等中觀層面。行政人事管理職能基本上是微觀層面的，只是現代人力資源系統中的一個很小的部分。發達國家企業人力資源管理近幾年的實踐也表明，企業人力資源部門所履行的行政職能，在保持人事記錄、審核控制、提供服務等方面所花費的時間比重已經越來越小，人力資源產品開發和戰略經營伙伴的職能正日益上升。

誤區之二：人力資源管理對企業業績沒直接貢獻

很多企業有著這樣的錯誤觀念，他們以為人力資源部門在企業中處于支持或者輔助位置，生產、營銷等部門才是企業創造價值的來源，才是核心部門，人力資源管理部門由于沒有直接創造企業利潤，經常被企業忽視。企業的生產或者營銷部門都有硬性的業績指標，比如銷售部門通過銷售產品或服務獲得企業的經營收入；生產部門可以通過提升勞動效率降低制造本錢以及滿足客戶需要，促進銷售和利潤的提升。這些具體產出指標與企業業績有直接的因果關系，而人力資源部門的業績產出與企業業績卻是間接關系，且這種間接關系不易被衡量，由于在數據推理和邏輯上無法獲得有力證明。更重要的區別是，人力資源部門的業務需要依靠其他部門去實施，通過其他部門才可以獲得產出成果。從這個層面企業得出的結論是，人力資源管理部門不重要，至少沒有那些管理具體業務的部門重要。

誤區之三：人力資源管理會帶來成本的增加

很多時候，人力資源部的運作成本以及人力資源方面的舉措會被企業看作是令人煩惱但又不得不做的事，而不是被看作價值創造的推動力。產生這種情況的原因在于企業管理者不能讓其他部門看到人力資源管理工作對組織的價值所在，這種觀念也會影響其他部門對人力資源部門的看法，尤其是當人力資源部門要實行某項舉措，例如培訓時，往往無法得到其他部門的有效支援，導致執行力低下，由于在其他部門的眼里，人力資源部的這些舉措是在浪費時間，增加成本。他們看不到這些舉措所能帶來的重大影響，比如培訓能夠為各部門培養更合適更優秀的人才、業績考核能夠對員工產生約束或者激勵等等。

但是從另外一個角度而言，HR也需要檢討一下自身的問題，很多HR并沒有積極主動地去營銷自己的成就的意識，因此他們無法展示自己為公司創造的價值，甚至在某些會議上，聽任別人在沒有調查的情況下，把人力資源管理的舉措當作成本來討論，而對HR給公司帶來的好處以及這種好處對公司的長遠價值只字不提。或許HR們也要學會使用打動公司決策層的語言，而竊冬其中要包含無可辯駁的數據。

誤區之四：人力資源管理是人力資源部門的職責

對人力資源管理缺乏系統的理解，是造成以上這一誤解的原因。從某種意義上而言，企業的所有管理者都是人力資源管理者，因為他們都會參與到招聘、面談、甄選和培訓等活動中。實現對全體員工的價值開發是人力資源工作的目的，這不僅包括基層員工，而且包括中級甚至高級管理層。許多跨國公司提倡這樣的觀念：所有部門經理都應該是人力資源經理，因為他們對下屬負有招聘、考評、開發、激勵等職責。人力資源工作要想切實有效，沒有各職能部門的執行、配合是不可能實現的。

用友集團在實施2008-2010年“戰略加強人力資源管理”的第一階段工作中做的第一個重要人力資源管理舉措就是：“在全國配置人力資源干部”。2007年用友公司職員規模達到4、5千人時，全體人力資源工作者加起來還不到30人，其中十幾人在總部。從2008年開始，用友強制各地分公司配置人力資源經理，總部的各事業線配置專職的人力資源干部。而這些專職人力資源管理人員的一項核心職責就是幫助各級管理者掌握人力資源管理的方法和技能。

第五篇：人力資源管理創新

論高校人力資源管理專業實踐教學模式的創新

【摘要】 作為培養復合型應用人才的重要途徑，人力資源管理專業實踐教學的研究日益受到關注。本文通過對闡述目前全國高校人力資源管理專業的實踐教學現狀，和加強人力資源管理實踐教學，加快培養學生實踐能力的意義，指出我院人力資源管理專業實踐教學的嘗試與不足，并創新性構建人力資源管理專業實踐教學體系。

【關鍵詞】人力資源管理專業；實踐教學：創新

1．目前我國高校人力資源管理專業實踐教學現狀

教育部在《關于進一步加強高等學校本科教學工作的若干意見（征求意見稿）》中指出：高等學校應著眼于國家發展和人的全面發展需要，堅持知識、能力、素質協調發展，注重能力培養，著力提高大學生的學習能力、實踐能力和創新能力。2009年3月28日教育部再一次發出通知，要求本科應屆畢業生大學四年內實踐教學時間原則上不少于1年，可見實踐性教學將會越來越受到重視。

實踐教學又稱實踐性教學，是相對于理論教學的各種教學活動的總稱，是為配合理論教學，培養學生綜合運用能力、動手操作能力、發現分析與解決問題能力、創新思維與社會適應能力而設置的教學環節，包括實驗、實習、設計、管理、實際操作、社會調查等。實踐教學是人才培養的重要環節，是實現人才知識、能力、素質協調發展的重要途徑和手段。近10年來，我國高校的人力資源管理專業教學有了長足的發展，在1993年之前，我國只有7所高校開設了人力資源管理專業，到2008年一共有365所，開辦人力資源管理本科院校總數達到了260所左右。在1999年，我國的人力資源管理專業本科畢業生只有327人，到2008年，本專科畢業生達到22955人，招生人數從1999年的2112人，上升到2008年的30850人。在1999年到2008年間，我國高校培養的人力資源管理專業畢業生總人數已達到70320人，招生總人數達到161030人。在專業教學迅速發展的同時也凸現畢業生實踐能力不足、就業能力低下等問題，尤其是以地方性高校最為突出。本文擬從地方性高校人力資源管理專業實踐教學的現狀出發，探討其改革的思路。

2.創新大學人力資源管理專業教學模式的必要性分析

2.1傳統教學模式已經不適應管理人才培

養和教學要求傳統的大學課程教學模式的特點是理論性、課堂性教學。在這種模式下,教學理念是以教師為主體和中心, 教和學之間的溝通幾乎是單向的。教學內容完全由教師設計, 教學效果主要取決于教師的組織能力與語言表達能力。管理類學科的教學不同于理論性學科, 其教學目的是提升教學對象的理性思維商數和解決實際問題的能力。社會對人力資源

管理領域人才的需求是多層次面的, 有決策層面的人力資源總監、總裁的需求,更多的是技術層面(包括人員素質測評、工作分析與工作設計、績效管理、薪酬福利管理、員工培訓管理、員工關系管理等)的人才需求。

2.2.人力資源管理專業課程性質要求構建

實踐教學人力資源管理專業課程分為人力資源管理理論知識和人力資源管理技術兩大模塊。在宏觀人力資源管理知識學習方面主要偏重理論教學, 包括西方經濟學、勞動經濟學、社會保障理論、管理學原理等課程。在微觀人力資源管理知識學習方面主要側重于企業人力資源管理技術的學習,包括: 人力資源管理規劃、員工的招聘與配置、培訓管理、績效管理、薪酬管理、員工關系管理幾大模塊, 它們以員工素質模型研究和企業崗位研究為基礎。專業課程的設置以這幾大模塊為中心,要求學生通過四年的學習系統掌握企業人力資源管理相關的各種制度層面、資源層面、運作層面的技術。

2.3高校人力資源專業實踐教學的現狀與不足

人力資源管理是一門專業性、應用性和操作性極強的學科，傳統的理論教學模式勢必使人才培養無法滿足社會對人力資源管理專業人才的需求，所以必須加強實踐教學，重視對學生操作技能的培養和管理技能的鍛煉，這樣才能彌補目前高校培養體系中的短板，提高學生的就業力和競爭力。按照教學組織形式，實踐性教學可劃分為三類：

一是日常性實踐性教學或課程性實踐教學，這類實踐性教學操作簡便，任課教師在專業課程教學中，根據課程知識內容、學生特點和自身理解來組織實施，通過材料分析、課程作業、實驗操作、觀察討論、布置小論文等形式進行，只要在教學過程中予以要求，在教學管理中予以檢查，在教學評價中予以考核即可完成；

二是階段性實踐教學，即通過集中安排一些社會調查、課程設計、模擬操作、集中實習、社會服務等實踐活動內容，讓學生把平時掌握的知識進行階段性總結和綜合運用；

三是綜合性實踐教學，即通過畢業論文、畢業設計等形式，讓學生綜合運用知識和能力，對社會生產、生活中的具體問題進行深入分析研究，撰寫出具有較高質量的學生論文或畢業設計方案，這是實踐性教學的最后環節，對學生綜合素質和綜合能力的集中強化訓練具有重要作用。

現在各地方高校已經充分意識到社會需求對人才素質要求的變化，明確了實踐性教學在培養應用型專業人才的重要作用，因此在人才培養方案的制定或修訂中都突出了實踐性教學的內容，如廣東工業大學在2010年的人力資源管理專業人才培養方案中就十分強調實踐性教學，在各專業課程都設置相應的實踐教學環節，包括實驗、實訓、實習等內容。

但目前我國地方性高校人力資源管理實踐教學存在以下問題：

(一)在實踐教學目標層面，一些地方高校僅僅把實踐教學視為培養學生技能的手段，而忽略了實踐教學在學生的知識、能力、素質培養方面的綜合作用，從而影響實踐教學功能和

作用的發揮。

（二）實踐教學在構建過程中，社會、企業參與的色彩不濃，導致在實現途徑上，與國外發達國家相比，行業、企業的主體作用發揮不夠，教學計劃和教學內容與社會實際需求存在一定程度的脫節等一系列弊端。

（三）在實踐教學模式與方法層面，我國地方高校人力資源管理實踐教學沒有與地方經濟發展實際緊密結合，有效服務當地經濟，并且形成可推廣的綜合性較強的教學模式和方法。目前人力資源管理專業課程普遍存在教學內容中理論課時量偏大，實踐教學課時相對較少，而且內容陳舊，實踐課程不能綜合運用理論課程所學的知識等問題。

（四）在實踐教學具體實現途徑層面，一般采用實驗、實訓和實習等教學環節，借助集教與學、學與練、校內與校外、課內與課外一體的實踐教學基地。但目前我國高校校外實踐教學基地缺乏，能真正起到培養學生實踐能力的基地不多。學生的畢業實習和社會實踐活動大多是自己找單位，而實習單位與學生并無利害關系，因而對學生的實習過程指導不夠，而相當一部分學生則找不到實習單位。實踐教學基地缺乏成為制約大學生實踐能力提高的瓶頸之一。

（五）在實踐教學計劃制定和實施方面，大部分地方本科院校都沒有與理論教學相輔相成，又相對獨立的實踐教學計劃，只是由專業任課老師根據自己的理解來開展實踐教學。

（六）在實踐教學師資隊伍建設方面，教師實踐操作能力不足。大多數人力資源專業教師雖然取得了人力資源專業碩士、博士學位, 有較豐富的理論知識, 但由于長期在校內從事教學工作,缺乏在企業工作的經歷,實踐操作能力欠缺。他們往往習慣于是傳統的“填鴨式”教學,忽視學生動手能力及創新能力的培養,影響了教學的效果。實踐經驗缺乏是我國高校教師的“硬傷”。我國高校教師隊伍的來源多是從學校到學校，多從事理論教學，教師所學習的東西從理論到理論，實踐經驗普遍不足，難以指導學生進行實踐性學習。

（七）校內專業實驗室的建設相對滯后。實踐教學的開展必須要有一定的環境和基礎,專業實驗室的建立,可以為學生提供良好的學習環境,它可以將理論與實踐很好的融合在一起,對于增強學生分析問題、解決問題的能力和提高學生的動手能力有很大的益處。然而,.在硬件條件支持方面，目前我國地方性高校由于經費短缺，建立人力資源管理專業實驗室的高校不多，即使個別高校建立了實驗室，但也由于資金投入不足，存在實驗室規模小，功能單一，有效利用率低或實驗室設施落后、嚴重老化等問題，不利于學生實驗技能、綜合能力和創新能力培養。

國內高校建立人力資源管理綜合技能實訓室也只是近兩年的事, 許多大學由于資金等因素在這一塊都是空缺。因而該專業大多數畢業生沒有見識過人事測評軟件、人力資源管理軟件, 到實際工作中一籌莫展也就是情理之中的事了。

（八）尚未形成獨立完整、科學權威的實踐教學評估體系。目前以理論學習成績為主的人才培養考核評價體系在我國高校沿用已久，而獨立的實踐教學考核體系目前尚未建立或健全，從而無法對教師的實踐教學能力和學生的實踐能力做出公正而又科學的評價，這使得實踐教學在很多方面沒有標準，沒有規范，缺乏對實踐教學質量積極主動的自我約束機制，實踐教學有較大的隨意性，缺乏制度化的全過程監控體系。

3.創新大學人力資源管理專業實踐教學模式的路徑（可行性分析）

3.1 積極強化師資隊伍建設

努力提高教師的操作技能,鼓勵校企之間的合作。具體可考慮采用以下方式:(1)教師教學一段時間就到企業“掛職”鍛煉,如教學兩年到企業工作半年。(2)教師一邊教學一邊到企業兼職。(3)教師利用寒暑假參與企業實踐或到企業學習。(4)教師與企業之間開展一些橫向課題。(5)教師參加一些由實戰專家授課的專項技能研討或培訓班。

3.2 建立與完善校內人力資源管理實驗室

首先, 做好軟件模塊的建設工作。在工作分析、績效評估、人員素質測評、職業生涯設計、薪酬體系設計、人力資源管理信息系統設計等實驗課程中會涉及到學生對相關測評軟件和管理信息系統的運用。實驗室需要做好軟件模塊的建設工作, 使學生不僅能夠學會使用測評工具進行人員素質測評,還能夠分析測評結果,把握測評的信度和效度, 從而提高將來的工作績效。其次,加強對專業實驗室的管理。人力資源管理專業實驗室是由專職的教師來負責指導各年級學生學習,還是由各任課教師在理論教學過程中分別就所教學的模塊對所教的特定班級進行指導, 這是在專業實驗室管理中普遍存在的問題。

3.3 構建科學的實踐教學體系

技能的培養,應與理論教學相配合科學的實踐教學體系主要包括以下幾方面:校內實踐包括課程實踐、人力資源管理軟件應用、人力資源管理綜合實踐。課程實踐應與課程的講授同時進行,校外實踐包括暑期社會實踐、畢業實習等。暑期社會實踐和畢業實習是人力資源管理專業學生提升自身能力、認識社會的最好時機。實踐性教學不僅改變了在傳統的教師講、學生聽的“滿堂灌”式教學中學生所處的被動局面,而且彌補了課堂案例分析中學生動手少,直接感觸少”的不足,既為學生搭建了深入實踐、直接體會的平臺,同時也將實踐與講堂有機地結合在了一起,豐富了學習內容,活躍了課堂氣氛,激發了學生的學習興趣,增進了學生的實際能力。

3.4 強化人力資源管理專業實踐教學管理

高校要重視實踐教學的管理, 建立人力資源管理實踐教學的質量監控體系;要結合企業生產實際安排和組織實踐教學,以盡可能避免實習學生過于集中, 企業難以承受的尷尬局面;要充分利用寒暑假組織學生有計劃地進行社會調研和實踐活動,以增加學生的感性認識;要周密安排專業實習, 專業實習要盡可能選擇人力資源管理水平比較高的企業集中實習, 以避免

出現實習學生分散,教師指導困難的問題;要改革畢業實習教學環節, 畢業論文應盡可能針對人力資源管理中的實際問題提出解決辦法或方案。.5 建立穩定的人力資源管理專業校外實習基地

由于人力資源管理的對象是復雜的社會現象, 因此人力資源管理專業學生的實踐能力培養有別于理工科專業的學生。理工科專業學生的實踐動手能力很大程度上可以借助校內實驗室進行訓練和培養, 而人力資源管理專業學生必須把一個企業,一個行業,一個經濟發展區域作為“實驗室”,來進行管理實踐能力的訓練和培養。因此,建設一批條件優良,數量相對穩定的人力資源管理校外實習教學基地是確保人力資源管理專業實習教學環節順利實施的尤其重要。人力資源管理校外實習基地的建設要采用“雙贏”的模式,即一方面,企業為學生提供優良的實習條件,另一方面,學校為企業提供管理咨詢和服務, 幫助企業培養管理人才,解決企業管理難題,通過“雙贏”模式,形成企業和學校互惠互利的良好合作機制。要走“產學研”相結合的路子,加強校企之間、校際之間、學校和科研單位之間的合作和交流, 真正建立“產學研”相結合的利益相關的穩定性校外實習基地建設,以拓展學生校外實習渠道。

3.6 轉變教育觀念

人力資源管理專業實踐教學的改革必須首先轉變教育思想和教育觀念，以培養“厚基礎、寬口徑、強能力”的高素質、創新型復合人才為指導思想，以學生為主體，逐步實現由專業對口教育向基本素質教育、由知識傳授為主向能力培養為主、由注重共性教育向強調個性教育、由重視理論的系統性向倡導應用的綜合性轉變。

4．構建創新型實驗教學體系的意義

創新型實驗教學體系的構建，有利于提高學生實際操作能力，培養學生的團隊意識，并開發學生的創新思維，經此培養出的人力資源管理專業學生會在人才市場上具有更強的競爭力。

4.1 創新型實驗教學能夠培養學生分析和解決實際問題的能力

傳統的課堂教學方法過于重視知識經驗的傳授，雖然傳播知識的效率較高，利于學生短時間內全面掌握知識的系統、體系、框架，了解一些基本理論，但同時也忽視了學生實際能力的培養，不利于學生專業技能的形成與提高，不利于學生主動性、創造性的發揮。人力資源管理實驗教學可以有效地彌補傳統課堂教學的不足，一方面，通過在實驗室模擬辦公環境下對人力資源管理技術的反復操作、演練，使學生深切體會到其中的要求與方法，從而提高學生的專業技能；另一方面，通過充分調動學生的主觀能動性，使之在實驗過程中運用所學知識積極思考，主動探索，培養學生運用相關理論分析和解決實際問題的能力。

4.2 創新型實驗教學能夠促進學生創新能力的鍛煉與提高

現代教育理念提倡“啟發式”教學，注重培養學生的創新意識、創新精神和創新能力。這種理念體現在實驗教學中，要求改變學生學習方式，變被動接受為主動探究，激發學生學習興趣。創新型實驗教學體系的設計就能夠滿足這個要求。比如，創新型實驗教學內容中的設計型實驗由教師提出實驗任務和目的，學生自行設計實驗的全過程，非常有利于挖掘學生的創新能力。再比如，創新型實驗教學方法中的研究型實驗教學方法，教師只提出問題和實驗要求，把思維的時間和空間留給學生，為學生創造了主動深入探究問題和實現創新的機會。創新型實驗教學體系的構建能夠鼓勵學生積極探索，大膽創新，敢于發現新問題，提出新觀點，創造新方法，從而使學生的創新能力得到鍛煉與提高。

4.3 創新型實驗教學能夠提高學生在人才市場的競爭力

人力資源管理是一門應市場需求而生的新專業，技術操作性較強，人才市場對畢業生的需求很大。但是，我國不少高校的人力資源管理專業教育與市場人才需求不匹配。一方面是每年有大量的人力資源管理專業理論知識扎實但操作技術和創新能力欠缺的畢業生無法就業，一方面是人才市場對技術操作能力和創新精神較強的人力資源管理專業畢業生大量需求無法滿足。創新型實驗教學體系的構建在培養學生解決實際問題能力的同時，開發了學生的創新思維，可以提高學生在人才市場的競爭力，更好地滿足人才市場的需求。

參考文獻

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