第一篇：漫談企業(yè)文化的先導(dǎo)作用 Microsoft Word 文檔

漫談企業(yè)文化的主導(dǎo)作用

最近，微信上看到一篇文章，說的是世界企業(yè)巨人“索尼”公司如何走向衰敗的過程。這讓我感觸頗多.......“索尼”公司連續(xù)4年虧損，去年更虧損63億美元。為什么？因?qū)嵭锌?jī)效主義！也許大家會(huì)感到疑惑，績(jī)效考核不是現(xiàn)代企業(yè)最為前沿、最為有效的經(jīng)營(yíng)管理手段嗎？但是，通過作者的分析，結(jié)合自身的體驗(yàn)，讓我豁然明白“績(jī)效考核”并非企業(yè)管理的良方神藥，它也許可以作為企業(yè)成長(zhǎng)過程中借助的一個(gè)輔助手段，但是，真正讓企業(yè)邁向強(qiáng)盛的核心應(yīng)該是也必定是企業(yè)文化。企業(yè)必須構(gòu)建一種讓普遍員工認(rèn)同，能激發(fā)每個(gè)人內(nèi)心潛能，并引領(lǐng)大家在工作中充分享受自由、快樂和放松的價(jià)值文化體系。

總以為，管理的目的就是提高效率、產(chǎn)生效益，管理的核心也即是順應(yīng)人性、激發(fā)人性。大到國家、市場(chǎng)，小至公司、部門，管理的運(yùn)作需要機(jī)制和制度的保障，但這一切都應(yīng)該是基于一種文化的感召和引領(lǐng)。假若企業(yè)首先沒有構(gòu)建能夠喚醒大家內(nèi)心正確價(jià)值觀的文化體系，僅僅是寄希望通過建立、完善一系列的“機(jī)制和制度”來提升管理提高效能。無論對(duì)于管理者還是被管理者而言，其過程一定是備受煎熬，其結(jié)果也必定是不容樂觀。

因?yàn)椋⒐焦目?jī)效考核，就必須首先將各種工作要素量化，而工作是無法簡(jiǎn)單量化的。尚且，為統(tǒng)計(jì)業(yè)績(jī)，需要花費(fèi)大量的精力和時(shí)間，而在真正的工作上卻敷衍了事，會(huì)出現(xiàn)本末倒置的傾向。

因?yàn)椋?jī)效考核促使人們提出容易實(shí)現(xiàn)的低目標(biāo)并注重眼前利益，而且容易導(dǎo)致部門間相互拆臺(tái)，想方設(shè)法為本部門撈取利益。

因?yàn)椋跊]有共同文化價(jià)值取向基礎(chǔ)上推行的機(jī)制和制度，可能會(huì)把兩者割裂甚或?qū)α⑵饋淼模湫Ч簿涂上攵?/p>

因?yàn)椋劳小皺C(jī)制和制度”調(diào)動(dòng)的人的所謂主觀能動(dòng)性，是受外在功利影響的，這樣的氛圍一旦彌漫，反而抑制了人們以工作為樂趣的內(nèi)在意識(shí)。

在這里，想引用這樣這么幾句話：

“工作的報(bào)酬是工作！”

“人生就是體驗(yàn)，工作為了生存，工作也是生活。”

“建立公司的目的：建設(shè)理想的工廠，在這個(gè)工廠里，應(yīng)該有自由、豁達(dá)、愉快的氣氛，讓每個(gè)認(rèn)真工作的員工最大限度地發(fā)揮技能”

我們每個(gè)人來到這個(gè)世界就是體驗(yàn)生活，體驗(yàn)做人的愉快，每個(gè)人也就三萬多天，除了睡覺，工作占據(jù)了我們大部分的時(shí)間，誰也不想讓自己所從事的工作成為痛苦的體驗(yàn)。如果，企業(yè)能夠做到讓員工意識(shí)到：工作不是生活的手段，工作本身就是生活。管理不是企業(yè)的要求，管理就是本身的需求。創(chuàng)造一個(gè)寬松、自由、信任的工作環(huán)境，構(gòu)建一種注入了充滿人性意味的企業(yè)文化，讓所有的員工身在其中，體驗(yàn)工作本身所帶來的樂趣，體現(xiàn)工作賦予個(gè)體的價(jià)值，感受工作給予溫情的回報(bào)。

相信，這樣的企業(yè)想要不成功都難！

改革的深度是制度，發(fā)展的高度是文化。唯有文化才是企業(yè)的核心，一切制度僅是文化的補(bǔ)充。國家的強(qiáng)盛需要文化的底蘊(yùn)、文化的傳承和文化的召喚。同樣，一個(gè)沒有文化的企業(yè)，假若尋思依靠一些生搬硬套的制度來解決問題，是根本無法實(shí)現(xiàn)的。

因?yàn)椋皇兰o(jì)最重要的是人才，企業(yè)最重要的也是人才，而能夠吸引人才的永遠(yuǎn)是文化，而不是生硬的制度。

因?yàn)椋贫戎徊贿^是文化的衍生物，沒有文化依托所制定的制度，這樣的制度可能由于管理者而成為形式，也可能由于被管理者而成為擺設(shè)。

因?yàn)椋髽I(yè)依靠制度規(guī)范流程、約束員工無可厚非，但是，完全依靠制度和機(jī)制進(jìn)行提升的企業(yè)充其量是及格，永遠(yuǎn)不可能攀升。

因?yàn)椋ㄓ衅髽I(yè)文化才能堪當(dāng)凝聚人心、激發(fā)人性的重任。

因?yàn)椋瑯邮侵贫龋挥凶⑷氲娜宋膬?nèi)涵的制度，制度才不會(huì)顯得過于冷漠，才會(huì)透出人性的溫暖，才會(huì)在管理運(yùn)行中暢通無阻。

在此，并非否定公司建章立制的作法，而是想補(bǔ)充闡明一個(gè)觀點(diǎn)：就是企業(yè)的發(fā)展和變革應(yīng)該是以文化建設(shè)為主導(dǎo)，只有在確立了一個(gè)被普遍認(rèn)同的企業(yè)文化，由此而形成的運(yùn)行機(jī)制和管理制度才會(huì)被大家所接受，機(jī)制和制度也才會(huì)發(fā)揮出應(yīng)有的作用，管理和運(yùn)作才會(huì)顯現(xiàn)事半功倍的效果。

在企業(yè)對(duì)員工思想工作越來越弱化的今天，企業(yè)是否應(yīng)該重新對(duì)自身進(jìn)行審視和思考？

企業(yè)有否構(gòu)建了明確的文化體系，足以讓員工感受到，企業(yè)不僅僅是個(gè)人謀生的地方，她還是能夠獲得鍛煉、取得進(jìn)步、使你成長(zhǎng)、發(fā)揮所長(zhǎng)、體現(xiàn)價(jià)值、實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想的平臺(tái)？足以讓員工感受到，工作不僅僅是為了獲得工資，工作的回報(bào)應(yīng)包含了信任、欣賞、激情、溫馨、協(xié)作、認(rèn)同、價(jià)值、突破、自我、感動(dòng)---？如果企業(yè)能以足夠的人性，非常用心地善待自己的員工，并點(diǎn)燃他們內(nèi)心的激情。相信，員工能夠給予企業(yè)的回報(bào)將是百倍的！

安全管理雖然不產(chǎn)生直接的效益。但是，航運(yùn)業(yè)作為高危企業(yè)，唯有“安全地運(yùn)行”才會(huì)有“效益的安全”，一旦安全沒有保障，效益根本無從談起，所有的效益可能歸零。這樣理解的話，也可以說安全管理是產(chǎn)出效益的，提升管理包括安全管理就是為了提高效率，而效率的提高即意味著企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，意味著企業(yè)的品牌價(jià)值，意味著企業(yè)的目標(biāo)追求的提升。

我們處在這樣一個(gè)跨越式時(shí)代的變化進(jìn)程中，依靠“資源、壟斷”產(chǎn)出的利潤(rùn)已漸行漸遠(yuǎn)，未來企業(yè)的方向肯定是依靠“提升管理、提高效率”來獲取利潤(rùn)，好在我們身處高速發(fā)展的中國，還有不錯(cuò)的市場(chǎng)；好在我們還有提升管理、提高效率的很大空間；好在我們還有尚未完全麻木的員工。曾經(jīng)讀過一篇調(diào)查文章，說的就是人均效率，上海在國內(nèi)已經(jīng)是比較高了，它是其他欠發(fā)達(dá)地區(qū)的十幾倍，但與國外發(fā)達(dá)地區(qū)比較仍有好幾倍的差距，這同樣也是我們的優(yōu)勢(shì)，相對(duì)那些發(fā)達(dá)國家，我們的管理就像一條濕毛巾還能擠出很大的利潤(rùn)。

今天，之所以沒有就安全論安全，是因?yàn)樵谌粘５陌踩芾砉ぷ髦校钋械馗惺艿剿谄髽I(yè)中與其他部門之間千絲萬縷的關(guān)系，深切地感受到它作為系統(tǒng)性工程所需的理念文化支撐。如果企業(yè)能從根本上意識(shí)到這個(gè)深層問題，并著力推動(dòng)和構(gòu)建一種能夠真正符合人性、深入人心的企業(yè)文化，不但是安全管理工作的助推器，也是其他管理工作的發(fā)動(dòng)機(jī)，更是推動(dòng)企業(yè)提高效率、成功轉(zhuǎn)型、長(zhǎng)足發(fā)展的法寶！

安技部2014.5.29

第二篇：企業(yè)文化漫談

關(guān)于企業(yè)文化的再思考

在一個(gè)企業(yè)中塑造怎樣的企業(yè)文化和價(jià)值觀，直接影響著決策者的管理戰(zhàn)略，也直接左右著企業(yè)未來的發(fā)展走向，甚至決定著企業(yè)的生死存亡。

2002年7月，一則新聞爆炸出爐：擁有上千億資產(chǎn)、連續(xù)六年被美國《財(cái)富》雜志評(píng)為“美國最具創(chuàng)新精神公司”的安然公司宣告破產(chǎn)，幾周內(nèi)這個(gè)巨人企業(yè)在就在世人驚愕的目光中轟然倒下。在談到其破產(chǎn)原因時(shí)，安然公司的前合作伙伴、通用公司總裁杰克·韋爾奇一針見血地指出：安然是第一流的石油天然氣供應(yīng)商，但是安然后來轉(zhuǎn)向了貿(mào)易，對(duì)這一領(lǐng)域他們完全不熟悉，而且雇用新的人員，改變了自己的企業(yè)文化??安然在追求擴(kuò)張的過程中，忽視了對(duì)自身企業(yè)文化的繼承與延續(xù)規(guī)律，在企業(yè)文化中迷失，最終鑄成大錯(cuò)，其引發(fā)的一系列多米諾效應(yīng)至還在延續(xù)。安然的案例也引起了筆者對(duì)企業(yè)文化的重新思考。

一、企業(yè)文化的延續(xù)性和傳承性

企業(yè)文化是企業(yè)的精神，是全體員工認(rèn)同的企業(yè)核心價(jià)值理念，規(guī)定了企業(yè)管理者和員工的基本思維模式和行為模式。優(yōu)秀的企業(yè)文化不會(huì)由于領(lǐng)導(dǎo)變更而終止或是改弦更張，它會(huì)在企業(yè)一代代的新老交替過程中保持一種延續(xù)性和傳承性。作為一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)，要?jiǎng)?chuàng)造一種能夠使企業(yè)全體員工認(rèn)同的核心價(jià)值觀念，一個(gè)能夠促進(jìn)全體員工不斷進(jìn)步的心理環(huán)境、一個(gè)能夠確保企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的不斷提高、事業(yè)不斷發(fā)展的獨(dú)有的企業(yè)文化。安然的教訓(xùn)就是新的企業(yè)文化和傳

1統(tǒng)企業(yè)文化格格不入，不同企業(yè)文化間的沖突令員工無所適從，在這種情形下，企業(yè)就成了無根之木、無源之水，猶如脫軌的高速列車，表面上看在快速發(fā)展，其實(shí)是在毀滅的道路上狂奔。

二、企業(yè)文化兩大板塊的有機(jī)結(jié)合企業(yè)文化包含制度和精神兩大板塊，構(gòu)成一個(gè)有機(jī)的整體，制度板塊和精神板塊既獨(dú)立又相互聯(lián)系又互為補(bǔ)充。有些企業(yè)把企業(yè)文化和企業(yè)制度生硬的割裂開來，二者沒有多少關(guān)聯(lián)，從而在執(zhí)行企業(yè)制度時(shí)往往同固有的文化理念產(chǎn)生沖突、造成矛盾，從而使制度難以執(zhí)行，文化理念難以深入人心。企業(yè)文化制度板塊主要是指公司各項(xiàng)管理制度和規(guī)定，制度板塊是剛性的，帶有一定的強(qiáng)制性，而精神板塊就是軟性的，屬思想意識(shí)形態(tài)范疇的。例如某公司在確立了“做行業(yè)先鋒，鑄百年基業(yè)”的企業(yè)核心理念后，對(duì)企業(yè)文化從制度板塊到精神板塊進(jìn)行了一系列整理。為員工著想，不增加員工不必要的勞動(dòng)強(qiáng)度。從而根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)理念延伸出來的是，服務(wù)消費(fèi)者，服務(wù)客戶，既然是服務(wù)客戶，對(duì)所有客戶都應(yīng)一視同仁，做好每一個(gè)細(xì)節(jié)。發(fā)展出“以人為本，與社會(huì)共同成長(zhǎng)的“經(jīng)營(yíng)之道。以人為本強(qiáng)調(diào)的是公司發(fā)展、產(chǎn)品研究、市場(chǎng)拓展、服務(wù)理念都要以人為本。與社會(huì)共同成長(zhǎng)要求企業(yè)和員工在必要時(shí)機(jī)犧牲個(gè)人利益服務(wù)集體利益，犧牲小團(tuán)體利益，服務(wù)社會(huì)，從而造就了綜合經(jīng)營(yíng)理念、企業(yè)作風(fēng)及工作作風(fēng)三方面共同進(jìn)步的良好態(tài)勢(shì)，并且根據(jù)企業(yè)核心理念要求，為員工樹立榜樣和先進(jìn)人物，帶動(dòng)了一大批人“在安全中創(chuàng)造親和，在互助中突顯誠信。”這一層層的理念出臺(tái)后，延伸出一系列的工作標(biāo)準(zhǔn)，擴(kuò)展了企業(yè)文化的空間，從本質(zhì)上改變了以往死板的口號(hào)式、標(biāo)尺性的規(guī)章制度。為了體現(xiàn)安全中創(chuàng)造親和，利用工會(huì)組織的作用，拓寬了對(duì)員工扶助、關(guān)心的范圍。所付出的成本并不多，但產(chǎn)生的效益相當(dāng)強(qiáng)大。

這個(gè)例子說明，企業(yè)文化策劃與執(zhí)行必須是一個(gè)系統(tǒng)化工程，不可孤立來看，制度板塊與精神板塊必須緊密聯(lián)系，目標(biāo)與行動(dòng)保持一致，是企業(yè)文化的成功之道。任何企業(yè)都可標(biāo)榜自己的文化，然而這些文化卻并不一定都有利于企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的不斷提高。許多企業(yè)把自己的企業(yè)文化精練為類似“進(jìn)取，開拓”之類的標(biāo)語或口號(hào)，掛在嘴上、貼在墻上，獨(dú)獨(dú)沒有在員工的心上。表現(xiàn)在實(shí)際當(dāng)中，就是員工的價(jià)值觀念和行為方式卻完全不同，各行其是。其原因就在于，這些所謂的“文化”僅僅停留在管理層，停留在表面，而沒有深入人心。

三、企業(yè)文化應(yīng)當(dāng)注重有關(guān)差異

任何管理都是有其特定的文化背景的，企業(yè)資源管理的文化背景尤為重要。企業(yè)文化是舶來品，是從最早開始工業(yè)革命的西方國家傳播到我國的。中國是個(gè)具有悠久歷史的大國，數(shù)千年歷史文化的沉淀形成了獨(dú)特的人文背景。改革開放以來，我們從西方引進(jìn)了大量先進(jìn)的管理思想和管理方法，但由于沒有對(duì)中國的人文狀況進(jìn)行深刻的研究，生搬硬套，導(dǎo)致其“水土不服”，難以達(dá)到預(yù)期效果。同時(shí)也有人認(rèn)為，西方的管理全無可取之處，把管理中的一些不恰當(dāng)?shù)姆绞健⒎椒ǘ脊谝浴爸袊厣钡墓诿岫右员Ａ簦瑯邮枪滩阶苑猓y以獲得長(zhǎng)足的進(jìn)步。

就“競(jìng)爭(zhēng)”二字來說，國外的情形是鼓勵(lì)開展競(jìng)爭(zhēng)，比拼個(gè)人實(shí)力，建立自己的威信，才能獲得尊重的觀念已經(jīng)根深蒂固，而我國自古的文化傳統(tǒng)提倡“溫、良、恭、儉、讓，仁、義、理、智、信”，并不提倡激烈的競(jìng)爭(zhēng)。如果把東西方的觀念做一番比較的話，管理上的差異就非常明顯。文化差異導(dǎo)致了管理理論和管理觀念的差異。

管理上的差異還表現(xiàn)在不同的企業(yè)文化之中。企業(yè)文化是一個(gè)復(fù)雜的價(jià)值觀念體系，不同行業(yè)、不同的發(fā)展歷程、不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、人員素質(zhì)和觀念都是影響這一價(jià)值體系的關(guān)鍵部分。一種管理理念或管理方法，在一個(gè)企業(yè)可以獲得極大的管理成效，而在另一個(gè)企業(yè)，可能完全行不通。但是，這并不是說一個(gè)企業(yè)的管理理念是不可變的。為了企業(yè)的生存和發(fā)展，企業(yè)必須不斷地吸收先進(jìn)觀念，不斷改進(jìn)管理方法；同時(shí)做好充分的準(zhǔn)備，有計(jì)劃、分階段地加以實(shí)施，而關(guān)鍵則是觀念的改變。

四、企業(yè)文化的形成需長(zhǎng)期培育

企業(yè)文化不是一朝一夕就能形成的。也并非一個(gè)完全獨(dú)立的過程，它需要管理層采用各種形式向員工進(jìn)行不斷的“同化”。企業(yè)的核心價(jià)值理念，必須在認(rèn)同后方能發(fā)揮其作用。因?yàn)椤袄砟睢笔且换厥拢罢J(rèn)同”則是另一回事。我們沒有辦法讓員工自覺地放棄“我是打工者”，而接受“我是主人翁”的價(jià)值理念；我們也不可能僅通過思想工作就使員工接受“勤奮工作才能對(duì)得起自己的收入”這類價(jià)值觀。

管理的權(quán)威性和制度的強(qiáng)制性性是企業(yè)文化培養(yǎng)過程之初所不

可缺少的手段。通過制度的強(qiáng)化，員工對(duì)企業(yè)管理者的理念會(huì)從部分的“對(duì)立”到部分的“認(rèn)同”，同時(shí)，部分優(yōu)秀的員工會(huì)逐漸走上管理者的崗位，逐步強(qiáng)化了制度的執(zhí)行力以及企業(yè)文化的號(hào)召力。當(dāng)企業(yè)面臨日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)，生存出現(xiàn)威脅時(shí)，這種凝聚力表現(xiàn)得更為明顯，從而使更多員工認(rèn)同管理者的行為，加速接受企業(yè)的管理方式和經(jīng)營(yíng)理念。一旦渡過這一時(shí)期，企業(yè)將會(huì)獲得最好的員工群和發(fā)展機(jī)遇，從而進(jìn)一步促進(jìn)自身的發(fā)展。

五、企業(yè)文化的發(fā)展和創(chuàng)新

企業(yè)文化的發(fā)展充滿變數(shù)，同時(shí)是一個(gè)不斷繼承和揚(yáng)棄的過程。當(dāng)我們看到某些優(yōu)于我們的文化時(shí)，應(yīng)主動(dòng)吸收，把它變成自己的東西，從而促進(jìn)自身文化的發(fā)展。繼承意味著繼續(xù)保持和發(fā)揚(yáng)自我文化中的長(zhǎng)處，揚(yáng)棄是要我們放棄并改變自我文化中的落后及不適時(shí)宜的部分。這也是企業(yè)文化發(fā)展的準(zhǔn)則。

企業(yè)文化的創(chuàng)新就是要對(duì)原有企業(yè)文化的理念、核心價(jià)值觀、管理模式和企業(yè)文化的表現(xiàn)方式賦予新的創(chuàng)意，使之成為推動(dòng)企業(yè)適應(yīng)市場(chǎng)的動(dòng)力源泉，使之成為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要支撐。企業(yè)文化是隨著企業(yè)的發(fā)展形成的，它也應(yīng)該隨著企業(yè)的發(fā)展而不斷創(chuàng)新。企業(yè)在發(fā)展的不同階段，其面臨的適應(yīng)性環(huán)境、經(jīng)營(yíng)策略都不相同，那么，與之相應(yīng)的企業(yè)文化也應(yīng)該進(jìn)行不斷的變革。不進(jìn)行創(chuàng)新的企業(yè)文化是不僅是沒有生命力的，而且會(huì)成為企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的障礙。許多企業(yè)失敗的教訓(xùn)就在于其企業(yè)文化的創(chuàng)新沒有跟上企業(yè)發(fā)展的進(jìn)程，最終導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展的停滯和衰退。因此，提升企業(yè)的整體素質(zhì)具有深遠(yuǎn)

意義，是企業(yè)在市場(chǎng)上贏得競(jìng)爭(zhēng)和走向發(fā)展壯大的關(guān)鍵。

追求卓越的企業(yè)就是追求卓越的文化，而成功的企業(yè)也必然得力于成功的文化。先進(jìn)的企業(yè)之所以屢戰(zhàn)屢勝，就是因?yàn)橄冗M(jìn)企業(yè)的文化更能適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)的要求、更具有生命力的緣故。在“科學(xué)發(fā)展觀”指導(dǎo)下的中國，有更多的企業(yè)加入了研究企業(yè)文化、培育企業(yè)文化、創(chuàng)新企業(yè)文化的行列。我們要準(zhǔn)確把握企業(yè)文化的內(nèi)涵，避免企業(yè)文化建設(shè)中的急功近利思想，做好長(zhǎng)期培育的準(zhǔn)備，真正使我們的企業(yè)“文化”起來。

第三篇：漫談企業(yè)文化

漫談企業(yè)文化

美國：

通用電氣的總裁杰克·韋爾奇曾這樣說道：“如果通用電氣的發(fā)展給了我什么啟示，那就是企業(yè)文化起舉足輕重的作用。”企業(yè)文化是推動(dòng)企業(yè)前進(jìn)的原動(dòng)力，一個(gè)企業(yè)能否持久的活在世界上很大程度上取決于它的文化。企業(yè)文化作為從屬于民族文化的亞文化，它的形成與發(fā)展帶有深刻的民族文化的胎痕和烙印。可以說，對(duì)一個(gè)國家的企業(yè)文化研究，如果不將觸角深入到該民族文化之中，則根本無法把握其企業(yè)文化的精髓。鑒于此，我們將按照時(shí)間順序結(jié)合各國的民族文化來探討企業(yè)文化的形成和它在企業(yè)發(fā)展中的重要作用。

最先崛起并且稱霸世界的現(xiàn)代企業(yè)無疑起源于美利堅(jiān)。這個(gè)僅有200多年歷史的年輕民族因?yàn)閷?duì)個(gè)人價(jià)值的充分肯定，鼓勵(lì)了一批批美國人去奮斗拼搏，從而給美國的企業(yè)文化留下深刻的個(gè)人主義烙印。

個(gè)人主義作為價(jià)值觀念的基礎(chǔ)，在美國根深蒂固，這是美國企業(yè)文化形成的背景。所謂個(gè)人主義，廣義上指的是個(gè)人利益至高無上，一切價(jià)值、權(quán)利和義務(wù)都來自個(gè)人。它強(qiáng)調(diào)個(gè)人的能動(dòng)性、獨(dú)立性，強(qiáng)調(diào)個(gè)人意志和個(gè)人行動(dòng)。作為個(gè)人，應(yīng)該具有獨(dú)立性、責(zé)任心和自尊心，只有這樣，個(gè)人才會(huì)受到關(guān)注和尊重。概括起來，個(gè)人主義的表現(xiàn)主要有：個(gè)性自由、自我表現(xiàn)、人人平等和個(gè)人競(jìng)爭(zhēng)等。

接下來我們就來看看個(gè)人價(jià)值和個(gè)人主義在美國企業(yè)文化中的具體體現(xiàn)。

1、尊重個(gè)人價(jià)值

美國人的個(gè)人主義使得美國企業(yè)非常尊重員工的個(gè)性發(fā)展，崇尚個(gè)人自由，尊重個(gè)人價(jià)值。1997年，美國修訂了原有的每周工作40小時(shí)的勞動(dòng)法案，制定了彈性工作制度，為員工創(chuàng)造寬松的工作環(huán)境，企業(yè)充分信任員工的工作能力，相信員工能處理好自己的工作。據(jù)有關(guān)方面對(duì)美國33家企業(yè)的調(diào)查，采取“彈性工作制”后，企業(yè)員工的責(zé)任心更強(qiáng)了，工作效率更高了。

1960年，惠普確立了“相信任何人都能在工作中追求完美和創(chuàng)造性，只要賦予他們適宜的環(huán)境，他們一定能成功”的經(jīng)營(yíng)理論，“尊重每一位員工”是沃爾瑪?shù)娜?xiàng)基本信仰之一，公司通過各種途徑來幫助員工發(fā)揮自己的潛力。計(jì)算機(jī)領(lǐng)域的藍(lán)色巨人IBM把“尊重個(gè)人”作為他的核心價(jià)值觀，在企業(yè)內(nèi)部人人平等，公司里不設(shè)領(lǐng)導(dǎo)專用場(chǎng)所和設(shè)備，就連每個(gè)辦公室和每張桌子都沒有頭銜標(biāo)識(shí)。美國小企業(yè)管理局對(duì)20世紀(jì)巨大影響美國的65項(xiàng)發(fā)明進(jìn)行了研究，發(fā)現(xiàn)它們基本上是由個(gè)人完成的。杰克·韋爾奇接任美國通用電氣公司總裁后，推行全員決策，公司在決策討論會(huì)上邀請(qǐng)那些沒有參與過決策會(huì)的員工出席會(huì)議，聽取員工的意見，因?yàn)閱T工對(duì)自己的工作要比老板清楚，這樣做出的決策才有針對(duì)性，避免決策失誤的發(fā)生。美國BHP煉油廠公司規(guī)定：管理人員不能隨意對(duì)員工發(fā)號(hào)施令，管理人員需認(rèn)真對(duì)待員工的意見，尊重每一個(gè)員工。

美國公司尊重個(gè)人價(jià)值還表現(xiàn)在激勵(lì)機(jī)制上，美國公司會(huì)花大量的時(shí)間、人力和物力對(duì)員工進(jìn)行知識(shí)和崗位能力的培訓(xùn)，提高員工的業(yè)務(wù)能力，并給員工搭建展示自己能力的平臺(tái)。IBM公司一般會(huì)從自己公司里提升自己的員工，讓員工有晉升的機(jī)會(huì)，從職務(wù)上給予激勵(lì)。另外美國公司獎(jiǎng)勵(lì)往往針對(duì)個(gè)人而不是針對(duì)集體，他們相信員工有能力完成自己的工作，他們也要求員工明確自己的職責(zé)，對(duì)自己的工作負(fù)責(zé)，員工成績(jī)突出，公司對(duì)員工個(gè)人給予獎(jiǎng)勵(lì)。美國企業(yè)將自己的股份分配給員工，讓員工成為公司的主人，從而發(fā)揮員工的主人翁思想，提高員工的責(zé)任心和積極性，讓員工和企業(yè)的命運(yùn)息息相關(guān)。20世紀(jì)80年代美國企業(yè)經(jīng)理人員典型的報(bào)酬是：企業(yè)的最上層管理人員每年擁有2.5萬股購買權(quán)，中層管理人員每年擁有7500股購買權(quán)，下層管理人員每年擁有2000股購買權(quán)。微軟公司到2000年為止公司有80%的員工擁有公司的認(rèn)股權(quán)。

成立于1971年的星巴克公司，經(jīng)過三十年的奮斗，成為了全球最大的咖啡零售商，星巴克公司從1991年起允許員工通過折價(jià)購買公司的股票，并每年給滿足公司條件的員工獲得期權(quán)。美國幅克斯波羅公司的一位科研人員把研制的新產(chǎn)品給總經(jīng)理看，總經(jīng)理看后非常高興，覺得應(yīng)當(dāng)當(dāng)場(chǎng)給予獎(jiǎng)勵(lì)，可總經(jīng)理當(dāng)時(shí)身邊無可獎(jiǎng)之物，于是只好用一只香蕉來獎(jiǎng)勵(lì)員工，以后公司就用“金香蕉”來獎(jiǎng)勵(lì)該公司的杰出科研創(chuàng)新者。

美國公司尊重個(gè)人價(jià)值還表現(xiàn)在個(gè)人英雄主義上，美國的企業(yè)家被美國人當(dāng)作“新美國英雄”崇拜，人們以這樣的商業(yè)英雄為榜樣，給予他們榮譽(yù)和高額的年薪，佳士拿汽車公司總經(jīng)理艾柯卡的年薪為1200萬美元，而當(dāng)時(shí)美國總統(tǒng)克林頓的年薪才20萬美元。

談到這里，我想讓大家看一看美國企業(yè)家宣言的一些內(nèi)容：我要作有意義的冒險(xiǎn)，我要夢(mèng)想，我要?jiǎng)?chuàng)造，我要失敗，我也要成功！我決不會(huì)在任何一位大師面前發(fā)抖，也不會(huì)為任何恐嚇?biāo)Ｎ业奶煨允峭π刂鼻膀湴炼鵁o所畏懼，我勇敢地面對(duì)這個(gè)世界。這些話里既有對(duì)個(gè)人價(jià)值的充分自信，同時(shí)也告訴我們美國的企業(yè)家喜歡挑戰(zhàn)權(quán)威，喜歡冒險(xiǎn)，而這種精神使得美國人富有創(chuàng)新精神，這也成為美國企業(yè)文化ＤＮＡ不可或缺的一部分。

創(chuàng)新是美國企業(yè)精神的核心，在美國商界流行這樣一句話：“要么創(chuàng)新，要么滅亡”，可見美國企業(yè)對(duì)創(chuàng)新的重視。在過去的50年中，美國無疑是世界技術(shù)創(chuàng)新的領(lǐng)袖。1997年世界上最大的高新產(chǎn)品的出口國是美國，達(dá)到2580億美元，比第二名日本多了1000億美元。

微軟公司是比爾·蓋茨在1975年創(chuàng)建的，到2005年已有三十年的歷史，在短短三十年的時(shí)間里，微軟從一個(gè)默默無聞的小公司成長(zhǎng)為全球最大的軟件公司，比爾·蓋茨成為了當(dāng)今世界首富，微軟公司的WINDOWS操作系統(tǒng)坐到操作系統(tǒng)王者的位置，并推動(dòng)了整個(gè)計(jì)算機(jī)行業(yè)的發(fā)展，為人們普及計(jì)算機(jī)在軟件方面發(fā)揮了重要的作用，微軟為什么能有如此大的成就？，其最主要的原因是微軟公司的員工不斷創(chuàng)新，不斷更新自己產(chǎn)品的質(zhì)量和功能，使其產(chǎn)品在世界上是領(lǐng)跑者。美國明尼蘇達(dá)礦業(yè)制造公司通常要投資約7％的年銷售額用于產(chǎn)品研究和開發(fā)，企業(yè)為員工提供創(chuàng)新平臺(tái)，并從機(jī)制、管理上給創(chuàng)新者提供時(shí)間和物質(zhì)上的保障。

創(chuàng)新就免不了要犯錯(cuò)誤和失敗。從對(duì)過去20世紀(jì)40年來的創(chuàng)業(yè)投資統(tǒng)計(jì)來看，其成功概率僅為20%，這就要求企業(yè)允許創(chuàng)新者有失敗。國際數(shù)據(jù)集團(tuán)總裁麥戈文說：“在美國，它鼓勵(lì)你去嘗試做一些事情，即使你失敗了，也會(huì)因?yàn)樵囘^而獲得榮譽(yù)”。美國通用公司曾經(jīng)有2000萬美元投資計(jì)劃因不可預(yù)測(cè)的市場(chǎng)原因而導(dǎo)致失敗，執(zhí)行此次計(jì)劃的人卻得到了獎(jiǎng)勵(lì)，其經(jīng)理的職務(wù)不降反升，人們大惑不解，通用公司的CEO韋爾奇道出了原因，那就是只要你的理由和方法是正確的，即使結(jié)果失敗，也值得獎(jiǎng)勵(lì)。

不斷創(chuàng)新使美國人搶占了許多科學(xué)技術(shù)的制高點(diǎn)。美國一直對(duì)科學(xué)技術(shù)的發(fā)展比較重視，他們每年投入大量的人力和物力來開發(fā)新的技術(shù)并應(yīng)用于企業(yè)的生產(chǎn)中，從而轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，并依靠其技術(shù)優(yōu)勢(shì)制定行業(yè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，從而獲取高額利潤(rùn)。美國從20世紀(jì)50年代以來，在計(jì)算機(jī)領(lǐng)域的投入比較大，其投資額是美國在原子彈上投入的十倍，美國大量的投入和不斷創(chuàng)新使其在計(jì)算機(jī)領(lǐng)域處于世界的前沿，造就了一批計(jì)算機(jī)領(lǐng)域的巨型公司，如IBM、戴爾、微軟等。微軟公司非常注重對(duì)科研的投入，僅在2000年，微軟公司投入科研經(jīng)費(fèi)就高達(dá)50億美元。

另外還有一些重要的文化特色為美國企業(yè)的騰飛保駕護(hù)航。

2、務(wù)實(shí)精神

由移民文化組成的美國民族文化，融合了世界各民族文化，形成了美國實(shí)用主義哲學(xué)，美國實(shí)用主義哲學(xué)培育了美國人的務(wù)實(shí)精神，認(rèn)為“有用就是真理”，注重實(shí)際效果，少有形式主義，上級(jí)與下級(jí)溝通直接，表達(dá)意見明確。

惠普公司的員工可以直截了當(dāng)?shù)乇磉_(dá)自己的觀點(diǎn)，甚至越級(jí)反映問題，而惠普公司的高層會(huì)及時(shí)處理這些問題。在約翰·揚(yáng)任惠普總裁后期，有的員工直接向公司的創(chuàng)始人帕卡德反映公司領(lǐng)導(dǎo)的官僚作風(fēng)，帕卡德及時(shí)解決了這個(gè)問題，約翰·揚(yáng)也主動(dòng)提出退位。美國丹納公司總裁麥克佛森上任就廢止了公司厚達(dá)22.5英寸的公司政策和法規(guī)匯編，只用幾百字的經(jīng)營(yíng)申明來替代。美國的企業(yè)一般以工作業(yè)績(jī)來評(píng)定員工，不太看重員工的學(xué)歷和資歷，所以在美國公司經(jīng)常看到年輕的管理者，他們年紀(jì)輕輕卻擁有驕人的成績(jī)。

美國的務(wù)實(shí)精神導(dǎo)致他們喜歡用數(shù)量來評(píng)價(jià)事物，關(guān)心效益指標(biāo)，為了獲得最高效率，員工拼命工作，相互競(jìng)爭(zhēng)，競(jìng)爭(zhēng)在美國社會(huì)無處不在，由個(gè)人之間的競(jìng)爭(zhēng)到企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，激烈的競(jìng)爭(zhēng)使美國公司的員工工作賣力，微軟公司老板比爾·蓋茨就是一個(gè)工作狂，他每周工作7天，每天休息五、六個(gè)小時(shí)，在老板的帶動(dòng)下，微軟公司員工也處于長(zhǎng)時(shí)間的工作狀況。

3、顧客至上

顧客是企業(yè)的衣食父母，企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品，必須要經(jīng)過消費(fèi)者的購買才能實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)，美國政府和各州政府制定政策和法規(guī)來保護(hù)消費(fèi)者的利益，各州政府每年用于質(zhì)量監(jiān)督的費(fèi)用約占預(yù)算的四分之一左右，形成美國健全的質(zhì)量保障體系。美國一家研究機(jī)構(gòu)的調(diào)查顯示：“服務(wù)好的企業(yè)的商品價(jià)格要高出9%，其市場(chǎng)占有率每年增加6%，服務(wù)差的企業(yè)市場(chǎng)占有率每年降低2%。在接受調(diào)查者中有91%的人表示不想再光顧服務(wù)不好的公司，并且他們會(huì)向90%的同事宣傳他們的印象和感受”。美國公司采用顧客至上的經(jīng)營(yíng)理念，他們努力提高自己產(chǎn)品的質(zhì)量、功能和服務(wù)，使消費(fèi)者滿意他們的產(chǎn)品并購買他們的產(chǎn)品。

沃爾瑪公司制定了“10步服務(wù)”制度，只要在員工10步范圍內(nèi)的顧客，員工必須看著顧客的眼睛，并主動(dòng)詢問是否需要幫助，他們?cè)阡N售產(chǎn)品時(shí)低價(jià)出售，讓利于消費(fèi)者，“為顧客節(jié)省每一分錢”是沃爾瑪公司經(jīng)營(yíng)的理念。IBM公司通常要求員工在接到顧客請(qǐng)求一小時(shí)內(nèi)派人去為顧客服務(wù)，必須在24小時(shí)內(nèi)解決顧客的問題或者給顧客一個(gè)滿意的答復(fù)。美國多米諾比薩餅公司要求在30分鐘內(nèi)將比薩餅送到顧客手中。麥當(dāng)勞是美國一家快餐店，其實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行嚴(yán)格控制，麥當(dāng)勞公司規(guī)定出爐的大漢堡包，若在10分鐘內(nèi)沒有賣出去，以及法式土豆炸好后7分鐘沒有售出，都不能賣給顧客，必須被倒掉。

1984年成立的戴爾公司，僅僅用了20年的時(shí)間就發(fā)展成為半導(dǎo)體行業(yè)的第二大公司，其2004年的銷售額突破400億美元。是什么原因使戴爾公司發(fā)展如此迅速呢？我們從戴爾公司的核心理念中可以得出結(jié)論，戴爾公司的核心理念是：“直接銷售，壓縮庫存，與客戶結(jié)盟”。有一次，有人問邁克爾·戴爾：“在戴爾公司的成長(zhǎng)中，什么是最有價(jià)值的？”邁克爾·戴爾的答案是：客戶。戴爾公司要求員工要傾聽客戶需求，視顧客為老板，滿足顧客的意愿。戴爾公司以直銷模式銷售電腦，公司接到顧客所需電腦配置的要求后，馬上組成人員進(jìn)行組裝，以便向顧客提供性價(jià)比高的產(chǎn)品。

4、制度大于人情

為了便于管理自己的企業(yè)，使企業(yè)的工作秩序有條不紊地進(jìn)行，美國企業(yè)制定了科學(xué)的管理制度和嚴(yán)格的工作標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)員工的工作內(nèi)容進(jìn)行規(guī)定，分工精細(xì)，職責(zé)明確。如美國通用電氣公司實(shí)現(xiàn)規(guī)范化管理和規(guī)范化的工作，細(xì)到對(duì)員工放置生產(chǎn)工具都有明確規(guī)定。

公司管理人員在實(shí)施制度時(shí)，依章辦事，不太講究情感和面子。如美國企業(yè)的員工采用“合同雇用制”，企業(yè)會(huì)根據(jù)實(shí)際生產(chǎn)情況來決定雇傭工人或解雇工人，人與人的關(guān)系是契約關(guān)系，而不講究人與人之間的情面。

成立于20世紀(jì)60年代的英特爾公司依靠鐵的紀(jì)律和規(guī)范化的制度渡過了許多企業(yè)發(fā)展難關(guān)，發(fā)展成為今天半導(dǎo)體行業(yè)的龍頭，2002年3月底，英特爾公司市場(chǎng)價(jià)值達(dá)到了2050億美元。美國通用公司每年對(duì)所有的員工打分，選出20%的最好員工，選出10%的最差員工，排在末位的10%員工通常會(huì)被立即解雇。

但是，美國企業(yè)文化也存在一些弊端，如他們強(qiáng)調(diào)個(gè)人，對(duì)集體不夠重視，不利于發(fā)揮團(tuán)隊(duì)合作精神，不過，現(xiàn)在的美國企業(yè)也意識(shí)到這一點(diǎn)，正在通過一些措施來改變這種狀況。

日本：

二戰(zhàn)以后，日本再次上演了明治維新的奇跡，日本在戰(zhàn)后不到30年的時(shí)間里，迅速發(fā)展成為僅次于美國的經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國。無論你對(duì)他們多么鄙視，面對(duì)日益走進(jìn)大眾生活的索尼松下和豐田，你也只能杯具的問一下：為什么呢？接下來就讓我們一起去看看日本企業(yè)文化為什么有如此魔力。

1.終身雇傭制、年功序列制、企業(yè)工會(huì)制

日本企業(yè)，特別是大企業(yè)，對(duì)員工實(shí)行終身雇傭制。員工有了安全感和歸屬感，忠誠于企業(yè)，表現(xiàn)出極佳的敬業(yè)精神。同時(shí)在穩(wěn)定的雇傭關(guān)系下，雇主可以安心地進(jìn)行人力資本投資，培養(yǎng)人才。例如日本的汽車工程師，從大學(xué)畢業(yè)進(jìn)入某家公司工作到退休，這種情況非常普遍，中途跳槽的還不到十分之一。年功序列制與終身雇傭制相配套，是以職工的資歷為計(jì)算工資報(bào)酬，獎(jiǎng)勵(lì)的多少則與工作業(yè)績(jī)、工作態(tài)度掛鉤。在企業(yè)干的時(shí)間越長(zhǎng)，資歷越深，職務(wù)和收入也就越高。企業(yè)工會(huì)制是以企業(yè)（而非行業(yè)）為獨(dú)立主體建立工會(huì)，主旨是在企業(yè)內(nèi)部促進(jìn)員工之間的和諧統(tǒng)一。日本工會(huì)像是“減壓閥”，既不與資方鬧翻臉，又注重為員工爭(zhēng)利益，即使矛盾雙方一時(shí)達(dá)不成協(xié)議，工會(huì)也會(huì)動(dòng)員員工正常工作，以免延誤生產(chǎn)、兩敗俱傷。日本很少有曠日持久的罷工，與實(shí)行這一制度不無關(guān)系。難怪日本人在美國建汽車廠，要避開工會(huì)強(qiáng)大的底特律。他們明白，企業(yè)要有競(jìng)爭(zhēng)力，最明智的辦法是減少內(nèi)耗。如今在通用、福特苦于汽車行業(yè)工會(huì)不斷推高生產(chǎn)成本的同時(shí)，豐田正在向世界汽車生產(chǎn)的頭把交椅邁進(jìn)。

2.團(tuán)隊(duì)精神和創(chuàng)新精神

日本企業(yè)中，企業(yè)主、管理人員和雇員形成一種大家庭關(guān)系。“索尼是個(gè)親密無間的大家庭，每個(gè)家庭成員的幸福都靠自己的雙手來創(chuàng)造”，索尼之父盛田昭夫說。日本企業(yè)注重激勵(lì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)提高效率，一切經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都保持團(tuán)隊(duì)的協(xié)調(diào)，維護(hù)團(tuán)隊(duì)的利益。例如，公司內(nèi)部很少出現(xiàn)“他們”“那幫家伙”這些字眼，而“我們的公司”被頻頻提及。開會(huì)時(shí)關(guān)上門，可以拍桌子摔板凳爭(zhēng)得面紅耳赤，打開門少數(shù)服從多數(shù)，對(duì)外只有一個(gè)聲音。“一個(gè)日本人是一條蟲，三個(gè)日本人聚在一起就變成一條龍”的說法就是這種團(tuán)隊(duì)精神的描繪。

日本企業(yè)文化中的創(chuàng)新精神基于生存危機(jī)的憂患意識(shí)，日本民族特別善于學(xué)習(xí)和借鑒其他民族的成功經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合自身實(shí)際，以創(chuàng)新求生存。美國人發(fā)明了電腦，日本人實(shí)行拿來主義，使其小型化、低成本化，就暢銷世界。更不用說，日本把中國放在解剖臺(tái)上，早已研究了幾千幾百次，深受影響。

我們對(duì)索尼公司的第一印象肯定是-他是亞洲以至全球電子科學(xué)技術(shù)含量最高的企業(yè)之一。我們中基本上每個(gè)人購用過他的產(chǎn)品.索尼公司有著自己獨(dú)特的一套營(yíng)銷理念-’’不做客戶想要的東西,而做能幫助客戶的東西”,這創(chuàng)造需求的觀念是索尼在營(yíng)銷上的創(chuàng)新.做為電子產(chǎn)品為主營(yíng)業(yè)務(wù)的公司產(chǎn)品創(chuàng)新是公司的生命，當(dāng)然索尼不僅做到了，而且做到了世界的前列。

同樣這種創(chuàng)新精神也是體現(xiàn)在日本的各行各業(yè)中，當(dāng)然這同日本政府的相關(guān)政策是密不可分的，特別體現(xiàn)在國家對(duì)技術(shù)研發(fā)的財(cái)政撥款上，據(jù)統(tǒng)計(jì)，日本創(chuàng)新研究費(fèi)用占GDP的比重已經(jīng)超過美國，目前已經(jīng)達(dá)到3%左右。其中，用于技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新的費(fèi)用，僅占1/3左右，而絕大部分費(fèi)用，花在了對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有技術(shù)的改造、改進(jìn)上。這也說明了日本人創(chuàng)新的一個(gè)態(tài)度：對(duì)于任何一個(gè)產(chǎn)品，一定要挖掘出其最大價(jià)值，在某一個(gè)領(lǐng)域中，不成為該領(lǐng)域最優(yōu)秀的企業(yè)誓不罷休。強(qiáng)大的科技投入，是發(fā)展關(guān)鍵技術(shù)的基本保證 從這些事實(shí)中我們得出了日本企業(yè)文化的很重要的一個(gè)特點(diǎn)----努力做到文化傳承與文化創(chuàng)新相統(tǒng)一，培育支撐企業(yè)實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的文化力量。

3.以人為中心

日本自然資源匱乏，將人力資源作為企業(yè)最重要的戰(zhàn)略資源，尊重員工的主人翁地位，重視員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。采取自上而下與自下而上相結(jié)合的集體決策機(jī)制，員工參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理和決策過程廣泛而深入，這樣雖然延長(zhǎng)了決策時(shí)間，但大大縮短了決策目標(biāo)完成的時(shí)間。重視人才培養(yǎng)開發(fā)，堅(jiān)持“經(jīng)營(yíng)即教育”的信條。根據(jù)工作崗位的不同，根據(jù)科技進(jìn)步和時(shí)代發(fā)展的要求，采取多種形式，盡一切可能提高人的素質(zhì)和能力。松下幸之助說：“松下電器既是制造電器用品的公司，又是造就人才的公司”。在這樣的氛圍中，企業(yè)員工視自己為企業(yè)的主人，高度自律，同呼吸共命運(yùn)，成為有特色的“松下人”“豐田人”。

4.社會(huì)責(zé)任

日本企業(yè)的價(jià)值目標(biāo)具有明顯的雙重性，追求經(jīng)濟(jì)效益和追求社會(huì)效益并重，義利并舉。“股東價(jià)值最大化”被歐美企業(yè)賦予最高優(yōu)先級(jí)，日本企業(yè)則更強(qiáng)調(diào)企業(yè)的社會(huì)責(zé)任。如松下電器把“產(chǎn)業(yè)報(bào)國”放在第一位；豐田公司社訓(xùn)的第一條是“上下同心協(xié)力，以至誠從事業(yè)務(wù)的開拓，以產(chǎn)業(yè)的成果報(bào)效國家”。表現(xiàn)為公平待人、平等競(jìng)爭(zhēng)，不欺騙顧客、不搞虛假宣傳，重視環(huán)境友好、提高能源效率，靠誠信為社會(huì)提供商品和服務(wù)。

松下電器創(chuàng)始人松下幸之助在創(chuàng)業(yè)之初就定下了自己的經(jīng)營(yíng)理念，當(dāng)他在接受記者采訪時(shí), 松下幸之助曾經(jīng)直言不諱地說：“賺錢是企業(yè)的使命，商人的目的就是贏利”。但他同時(shí)又聲言，“擔(dān)負(fù)起貢獻(xiàn)社會(huì)的責(zé)任是經(jīng)營(yíng)事業(yè)的第一要件”，松下認(rèn)為，經(jīng)營(yíng)的第一理想應(yīng)該是貢獻(xiàn)社會(huì)。正是這種崇高的信念支起了松下的今天，我們知道最強(qiáng)大力量來源于人內(nèi)心一種堅(jiān)定的信念。

“自來水經(jīng)營(yíng)哲學(xué)”是松下電器公司最基本的經(jīng)營(yíng)理念，相當(dāng)于憲法中的總綱。他的經(jīng)營(yíng)信念即在于此：“如果一切東西都像自來水一樣，能夠隨便取用的話，社會(huì)上的情形就將完全改變了。我的任務(wù)就是制造像自來水一樣多的電氣用具，這是我的生產(chǎn)使命。盡管實(shí)際上不容易辦得到，但我仍要盡力使物品的價(jià)格降低到最便宜的水準(zhǔn)。“大抵生產(chǎn)的目的，不外乎豐富人們?nèi)粘Ｉ畹谋匦杵罚猿鋵?shí)生活的內(nèi)容。這也是我生平最大的愿望”。讓電器成為人們生活的必需品.實(shí)際上，不僅是松下，豐田。索尼，本田，以及富士通，佳能等日本知名企業(yè)都具有相似的經(jīng)營(yíng)理念: 遵守國內(nèi)外的法律及法規(guī)精神，通過公開、公正的企業(yè)活動(dòng)爭(zhēng)做得到國際社會(huì)信賴的企業(yè)市民。遵守各國、各地區(qū)的文化和風(fēng)俗習(xí)慣，通過扎根于當(dāng)?shù)厣鐣?huì)的企業(yè)活動(dòng)為當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)建設(shè)和社會(huì)發(fā)展作出貢獻(xiàn)。

５、低成本意識(shí)/節(jié)約意識(shí)

我們知道豐田在上個(gè)世紀(jì)進(jìn)入美國市場(chǎng)靠的是兩個(gè)利器——價(jià)格、質(zhì)量和油耗少。這三個(gè)法寶給美國的通用和福特公司帶來了不少的麻煩，同時(shí)在逐步進(jìn)入21世紀(jì)，資源問題成為世界性的課題，這一方面并沒有被豐田所遺漏，因此豐田喜一郎認(rèn)為，開發(fā)燃耗功率高、可靠耐用的汽車對(duì)日本汽車工業(yè)來說乃是至關(guān)重要的課題。因此新公司成立后，他馬上就在研究開發(fā)方面為汽車技術(shù)的革新傾注了自己全部的精力，豐田公司不惜將年銷售額的6%作為攻關(guān)資金，組建起1.2萬人的龐大研發(fā)隊(duì)伍，開始了“綠色”汽車的發(fā)明創(chuàng)造。經(jīng)過長(zhǎng)達(dá)5個(gè)年頭的不懈努力和反復(fù)試制，1997年12月豐田公司推出了世界上第一款批量生產(chǎn)的混合動(dòng)力汽車——先軀。它消耗每升汽油的平均行駛里程比一般汽油車至少提高一倍，污染物卻減少了90%,這一新產(chǎn)品的開發(fā)給能源的節(jié)約起到了很大的作用。

這種節(jié)約意識(shí)也是與日本的歷史和地理密切相關(guān)的。日本是一個(gè)島國，面積３７．７８萬平方公里，位于太平洋西側(cè)，西隔東海、黃海、朝鮮海峽、日本海與中國、朝鮮、韓國和俄羅斯相望。礦產(chǎn)資源貧乏，除煤、鋅有少量?jī)?chǔ)藏外，絕大部分依賴進(jìn)口。日本是一個(gè)島國，地小物稀，這培養(yǎng)了日本民族節(jié)儉的觀念，“勿暴殄天物”是許多日本人的口頭禪，這深深地影響著日本的企業(yè)文化。日本國民的勤儉節(jié)約的傳統(tǒng)美德，在發(fā)達(dá)國家中，日本的國民儲(chǔ)蓄率一直是最高的。

日本首次提出了零庫存的概念，開始還被西方學(xué)者視為不可能，但事實(shí)證明力這一方案的可行性。日本公司通過批量生產(chǎn)，對(duì)產(chǎn)品的事前檢驗(yàn)，對(duì)資源的最大利用來達(dá)到低成本的目的。

中國：

象文化 尊重、友好 ——人本型

象文化在中國企業(yè)里表現(xiàn)了這樣的特征：企業(yè)的工作環(huán)境是友好的，領(lǐng)導(dǎo)者的形象猶如一位導(dǎo)師，企業(yè)的管理重心在于強(qiáng)調(diào)“以人為本”，企業(yè)的成功則意味著人力資源獲得了充分重視和開發(fā)。報(bào)告對(duì)這類企業(yè)文化的代表提供了10家企業(yè)，它們是萬科、青啤、長(zhǎng)虹、海信、遠(yuǎn)東、雅戈?duì)枴⒓t塔、格蘭仕、三九和波司登。

人才是一條理性的河流 萬科的綜合評(píng)分最高。它的創(chuàng)始人王石有著很好的企業(yè)威望和社會(huì)尊敬度。但對(duì)于王石來說，他和萬科的文化魅力不在于“個(gè)人崇拜”的無以復(fù)加，而是公司始終倡導(dǎo)了一種理想主義的價(jià)值觀與社會(huì)責(zé)任。同時(shí)，萬科推出了“培養(yǎng)專業(yè)經(jīng)理階層，鼓勵(lì)優(yōu)秀人才為企業(yè)長(zhǎng)期服務(wù)，提倡健康豐盛的人生和培養(yǎng)正確的職業(yè)操守”，這樣充滿人本主義精神的企業(yè)人文綱領(lǐng)。

人才被認(rèn)為是萬科最重要的資源和核心競(jìng)爭(zhēng)力。王石提出這個(gè)觀念時(shí)業(yè)界還很不以為然，因?yàn)樵诒姸喾康禺a(chǎn)公司看來，土地、資金比人才更重要。但在王石看來，人才是一條理性的河流，哪里有谷地，就會(huì)向哪里匯聚。因此，萬科很早就致力于成為學(xué)習(xí)型組織；成為職業(yè)經(jīng)理人當(dāng)家的公司；竭力打造“陽光照亮的體制”。尊重人，為優(yōu)秀人才創(chuàng)造和諧、富有激情的工作和人生，是萬科成功的首要因素。

重視員工工作以外的角色 雅戈?duì)栠@家服裝企業(yè)，創(chuàng)造了“將所有員工視作親人”的親和文化：公司先后投資5000萬建造了雅戈?duì)栃麓遄寙T工安居樂業(yè)，尤其是改善外來員工的居住、生活條件；在對(duì)待犯有錯(cuò)誤的干部、員工時(shí)，公司從不嚴(yán)厲批評(píng)，而是悄悄將其調(diào)到另一個(gè)職位讓他去“悟”，為員工創(chuàng)造了自省和提高的公司氛圍。遠(yuǎn)東則倡導(dǎo)“一人進(jìn)遠(yuǎn)東，全家遠(yuǎn)東人”的和諧內(nèi)部關(guān)系。重視員工在工作和工作以外的不同角色，如：勞動(dòng)者角色、家庭角色、公眾角色、社會(huì)角色，真正把員工視為內(nèi)部顧客；公司還給每一位員工家屬寄《遠(yuǎn)東報(bào)》，讓他們感受“一握遠(yuǎn)東手，永遠(yuǎn)是朋友”的企業(yè)理念。

市場(chǎng)占有率-人心占有率

格蘭仕的市場(chǎng)拼殺能力業(yè)內(nèi)無不瞠目。在格蘭仕，始終有一支能堅(jiān)持“持久戰(zhàn)”的核心團(tuán)隊(duì)；數(shù)萬基層員工的工資一直高于同類企業(yè)的平均水平，反映在精神上則是給了全體員工一種歸屬感；這種歸屬感還延伸到了經(jīng)銷商。格蘭仕一直視經(jīng)銷商為企業(yè)直系成員，總會(huì)站在他們的角度考慮問題而建立起依存關(guān)系。1994年，格蘭仕遭遇洪災(zāi)后，正是由于全國經(jīng)銷商相助才使企業(yè)闖過一劫。董事長(zhǎng)梁慶德有一個(gè)觀點(diǎn)：“市場(chǎng)占有率背后是人心占有率。企業(yè)決勝的關(guān)鍵不是品牌，不是技術(shù)，而是感情。沒有感情，就沒有資源，就不能全力以赴去拼搏。”格蘭仕今天把“人是格蘭仕的第一資本”提到了公司存亡的根本地位，全力推進(jìn)國際化的人才整合。格蘭仕的“仕”，就是：人氣 + 士氣。

狼文化 強(qiáng)者、冒險(xiǎn) ——活力型

狼群中有著強(qiáng)烈的危機(jī)感，它們生性敏捷而具備攻擊性，重視團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)并能持之以恒。狼性精神，是一種強(qiáng)者精神。報(bào)告認(rèn)為在狼文化特征的企業(yè)里，充滿活力，有著富于創(chuàng)造性的工作環(huán)境；領(lǐng)導(dǎo)者往往以革新者和敢于冒險(xiǎn)的形象出現(xiàn)；企業(yè)最為看重的是在行業(yè)的領(lǐng)先位置；而企業(yè)的成功就在于能獲取獨(dú)特的產(chǎn)品和服務(wù)。華為、國美、格力、娃哈哈、李寧、比亞迪、復(fù)星、吉利，都是中國企業(yè)狼文化的典型代表。

進(jìn)攻型快速擴(kuò)張

華為十多年奮斗所取得的驕人業(yè)績(jī)，堪為中國企業(yè)史上獨(dú)一無二的例子。華為人儼然是一群善于“拼命”的狼。公司有一種強(qiáng)烈的擴(kuò)張欲望，一旦找到突破口，不惜任何代價(jià)也要有所斬獲；群狼“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”，研發(fā)隊(duì)伍超過萬人，營(yíng)銷人員更是每次出征都給自己立下軍令狀，破釜沉舟，不達(dá)目的誓不罷休。華為在今天的國際市場(chǎng)上雖然還算不上足夠強(qiáng)大，也不能保證它在強(qiáng)手如云的國際舞臺(tái)還能縱橫多久，所以華為不斷強(qiáng)調(diào)危機(jī)意識(shí)，總把自己放在一個(gè)攻擊者位置，正是這種狼性讓華為至今仍在國際化的險(xiǎn)途攀登。

鐵腕式管理強(qiáng)人

至今，董明珠率領(lǐng)的格力電器在銷售收入、市場(chǎng)占有率等方面仍一直穩(wěn)居行業(yè)第一。董明珠只做自己認(rèn)為對(duì)的事情，并且認(rèn)為自己從來沒有錯(cuò)，也不許別人說她的錯(cuò)。對(duì)手們這樣形容她的厲害：“董姐走過的路都長(zhǎng)不出草來。”面對(duì)國美的封殺和輿論質(zhì)疑，董明珠鐵腕操刀，拋開家電連鎖賣場(chǎng)，通過綁定經(jīng)銷商自建渠道的“格力模式”，形成了強(qiáng)有力的渠道控制力，也就能根據(jù)實(shí)際情況采取靈活的價(jià)格政策，從“淡季貼息返利”和“年終返利”，到免費(fèi)保修6年的售后服務(wù)，都閃爍著格力掌門人叫板終端的睿智和遠(yuǎn)慮。

在狼文化的企業(yè)里，領(lǐng)導(dǎo)者無不是強(qiáng)勢(shì)代表。娃哈哈的重大決策全由宗慶后一人決定和主導(dǎo)執(zhí)行，公司內(nèi)部沒有副總經(jīng)理。他的理由是，機(jī)會(huì)來了就要快速反應(yīng)、及時(shí)決策，沒有強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)就做不成事情。不過，這樣的管理風(fēng)格也導(dǎo)致了外界“愛”、“恨”分明，娃哈哈與法國達(dá)能的沖突就是一次總爆發(fā)。

“成王敗寇”激情創(chuàng)新

從上馬鋰電池項(xiàng)目摧垮包括東芝、松下、索尼等巨頭在內(nèi)的電池業(yè)“日本軍團(tuán)”，到選擇香港H股上市乃至力排眾議入主秦川汽車實(shí)現(xiàn)“電動(dòng)汽車之夢(mèng)”，比亞迪掌門王傳福都表現(xiàn)了“舍我其誰”的狼性開創(chuàng)。而吉利能取得今天的成功，最主要的因素也仍然在于它的大膽決策和創(chuàng)新。

造轎車是李書福最大的夢(mèng)想，認(rèn)準(zhǔn)了就不放棄。在沒有得到主管部門許可的情況下他征地850畝，打著造摩托車的幌子籌建汽車工業(yè)園。經(jīng)過一次次奔走呼號(hào)，他終于拿到了小客、面包車的生產(chǎn)權(quán)。他的信念是：想得到的東西就一定要想方設(shè)法去得到，否則就是空想。要主動(dòng)站在真理一邊,堅(jiān)持實(shí)踐。

鷹文化 目標(biāo)、績(jī)效——市場(chǎng)型

具有鷹文化的企業(yè)氛圍是結(jié)果導(dǎo)向型的組織，領(lǐng)導(dǎo)以推動(dòng)者和出奇制勝的競(jìng)爭(zhēng)者形象出現(xiàn)，企業(yè)靠強(qiáng)調(diào)勝出來凝聚員工，企業(yè)的成功也就意味著高市場(chǎng)份額和擁有市場(chǎng)領(lǐng)先地位。這類公司以聯(lián)想、伊利、TCL、平安、光明、春蘭、喜之郎、小天鵝、雨潤(rùn)、思念等公司為代表。

鷹一般撲捕目標(biāo)

聯(lián)想文化是典型的目標(biāo)導(dǎo)向。柳傳志時(shí)期，以強(qiáng)力執(zhí)行，極大地支持了以客戶為中心的目標(biāo)導(dǎo)向；以出奇制勝的創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)績(jī)效和市場(chǎng)份額的高增長(zhǎng)。當(dāng)楊元慶從柳傳志手中接過“聯(lián)想未來”的旗幟后，雖然聯(lián)想文化在不斷調(diào)整，但管理風(fēng)格始終建筑在績(jī)效導(dǎo)向的基礎(chǔ)上，仍然是以做到一個(gè)目標(biāo)再奔向另一個(gè)目標(biāo)的撲捕動(dòng)作，去獲取要跳一下才夠得著的高目標(biāo)。聯(lián)想最根本的東西沒有丟——從大處看世界，對(duì)自身永不滿足，不斷進(jìn)取。

同樣，鷹的精神——追蹤目標(biāo)也形成了伊利的企業(yè)風(fēng)格。伊利內(nèi)部一直在代代相傳著一個(gè)關(guān)于獅子和羚羊賽跑的寓言：羚羊跑得慢就會(huì)被吃掉，獅子跑得慢就沒吃的，這就是優(yōu)勝劣汰的自然法則。于是總裁潘剛率領(lǐng)伊利，主動(dòng)承擔(dān)開拓市場(chǎng)、培養(yǎng)和引導(dǎo)消費(fèi)者，普及牛奶及營(yíng)養(yǎng)知識(shí)的行業(yè)排頭兵責(zé)任，并在近年實(shí)施二三線市場(chǎng)下沉戰(zhàn)略和織網(wǎng)戰(zhàn)略，經(jīng)過兩年多大量的基礎(chǔ)性工作，伊利在消費(fèi)者中的品牌價(jià)值大大提升。

讓績(jī)效彰顯本事

TCL的企業(yè)宗旨是“為顧客創(chuàng)造價(jià)值，為員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)，為社會(huì)創(chuàng)造效益”。其中“為顧客創(chuàng)造價(jià)值”是重點(diǎn)，這實(shí)際是把市場(chǎng)需求放在第一位，業(yè)績(jī)導(dǎo)向在這里就顯得非常實(shí)在。公司開會(huì)，業(yè)績(jī)好的單位代表會(huì)自動(dòng)坐在前面，業(yè)績(jī)不好的單位代表也會(huì)自動(dòng)地坐在后排。公司鼓勵(lì)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)和企業(yè)家精神，從李東生到吳仕宏、楊偉強(qiáng)、萬明堅(jiān)??盡管一路走來磕磕絆絆，總不免有些失敗，但每個(gè)人及其背后的團(tuán)隊(duì)都曾經(jīng)為TCL的成長(zhǎng)樹起過強(qiáng)勁的支柱產(chǎn)業(yè)。

中國平安是國內(nèi)最早建立績(jī)效導(dǎo)向文化和“競(jìng)爭(zhēng)、激勵(lì)、淘汰”機(jī)制的保險(xiǎn)企業(yè)。平安的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)貫穿到了經(jīng)營(yíng)管理的每一個(gè)環(huán)節(jié)。有部門之間的競(jìng)爭(zhēng)，也有團(tuán)體之間的競(jìng)爭(zhēng)；市場(chǎng)占有率、規(guī)范管理、改革創(chuàng)新、隊(duì)伍建設(shè)，大大小小的競(jìng)賽每年都會(huì)如期舉行。這讓員工在體會(huì)壓力的同時(shí)，也獲得了巨大成功。

羚羊文化 溫和、敏捷——穩(wěn)健型 羚羊的品性是在溫和中見敏捷，能快速反應(yīng)但絕不失穩(wěn)健。這類文化的代表性企業(yè)有海爾、中興、蘇寧、美的、匯源、燕啤等企業(yè)。由于以追求穩(wěn)健發(fā)展為最大特征，因此這類企業(yè)的工作環(huán)境規(guī)范；企業(yè)靠規(guī)則凝聚員工；企業(yè)強(qiáng)調(diào)運(yùn)營(yíng)的有效性加穩(wěn)定性；企業(yè)的成功是憑借可靠的服務(wù)、良好的運(yùn)行和低成本。

不在出奇在執(zhí)行

海爾的每一步都伴隨著創(chuàng)新突破、追求卓越，但是它在實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新中也強(qiáng)調(diào)和合，行王道而非詭道，走穩(wěn)招而不走險(xiǎn)招。當(dāng)其他家電企業(yè)注重抓生產(chǎn)促銷售時(shí)，海爾砸了冰箱，提出質(zhì)量口號(hào)；當(dāng)其他家電企業(yè)渠道為王，大力發(fā)展批發(fā)網(wǎng)絡(luò)時(shí)，海爾提出“真誠到永遠(yuǎn)”，建立了全國服務(wù)體系；當(dāng)某些家電企業(yè)試圖行業(yè)壟斷時(shí)，海爾走了多元化的路子；向海外發(fā)展，海爾選擇了自創(chuàng)品牌而非加工制造。

穩(wěn)健發(fā)展在海爾文化中，就是靠執(zhí)行力強(qiáng)作為保障，高層決策可以不走樣地落實(shí)到最基層；而執(zhí)行工作的效率是“迅速反應(yīng)、馬上行動(dòng)”，“日事日畢、日清日高”。國際上成功率很低的流程再造，海爾在3萬多名員工、200多億銷售收入規(guī)模的基礎(chǔ)上，不借助咨詢公司，只靠自己的力量就進(jìn)行了以市場(chǎng)鏈為內(nèi)容的全面流程再造，并取得了應(yīng)有效果。西方管理界最近流行一句話：“戰(zhàn)略就是實(shí)施。”因?yàn)閼?zhàn)略制定只是少數(shù)人在短期內(nèi)的事，而戰(zhàn)略執(zhí)行卻是多數(shù)人長(zhǎng)期而為之事。海爾中層干部的個(gè)體素質(zhì)并不是最強(qiáng)的，但以張瑞敏為核心，以海爾文化為基礎(chǔ)，就形成了一個(gè)最強(qiáng)的組織。

避實(shí)就虛 不溫不火

同在通信業(yè)，但與華為很不同，中興通訊在近20年的發(fā)展中一直低調(diào)潛行，只是最近幾年才開始顯山露水。中興已經(jīng)不知不覺地在認(rèn)同羚羊的品性——溫和而敏捷，快速反應(yīng)而不失穩(wěn)健。中興對(duì)自己的目標(biāo)要求是做一個(gè)長(zhǎng)跑好手。中興已經(jīng)將下一撥增長(zhǎng)動(dòng)力集中在了國際市場(chǎng)，并在可控的范圍內(nèi)“冒險(xiǎn)”，走一步看好一步。中興的經(jīng)營(yíng)故事可能缺乏傳奇色彩，但正是這種不溫不火造就了企業(yè)的持續(xù)成長(zhǎng)，使其不但經(jīng)受了行業(yè)低谷的考驗(yàn)，也抓住機(jī)遇，鞏固和提高了在全球的市場(chǎng)地位和影響。

對(duì)外我們要取其精華，但是對(duì)于我們自身的問題，我們卻不能忽視。中國式企業(yè)的弊病還有很多，我們要成長(zhǎng)為一流企業(yè)，這些企業(yè)文化的糟粕就必須去除。那么我們的企業(yè)文化糟粕在哪里呢？

結(jié)語：

無論中國、日本還是美國，無論８０年代９０年代還是新世紀(jì)，企業(yè)文化都沒有失去其光彩，它給企業(yè)注入了旺盛的動(dòng)力，它的重要性已經(jīng)不容忽視。

第四篇：細(xì)節(jié)描寫作用漫談

細(xì)節(jié)描寫作用漫談

江蘇省高郵市龍虬鎮(zhèn)初級(jí)中學(xué)陳修來

細(xì)節(jié)描寫是刻畫人物性格，揭示人物內(nèi)心世界，表現(xiàn)人物細(xì)微復(fù)雜感情，點(diǎn)化人物關(guān)系，暗示人物身份、處境等最重要的方法。一篇文章，恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用細(xì)節(jié)描寫，能起到烘托環(huán)境氣氛、刻畫人物性格和揭示主題思想等作用。我們?cè)诤芏嗟奈恼轮锌尚蕾p到作者們的精巧運(yùn)用，我想從以下幾個(gè)方面來體會(huì)一下細(xì)節(jié)描寫的具體作用。

一、感知人物的身體狀況。

人物的身體狀況如何我們可以從一些細(xì)節(jié)描寫中發(fā)現(xiàn)信息，如《一面》中描寫魯迅先生形象時(shí)有這樣的細(xì)節(jié)展示：“竹枝似的手指”、“小袖管緊包在腕子上”，由此我們可以感覺到此時(shí)的魯迅先生及其瘦弱，健康不佳，同時(shí)它突出了魯迅先生把整個(gè)生命獻(xiàn)給革命事業(yè)的崇高品質(zhì)和頑強(qiáng)意志。

二、透露人物的心理狀態(tài)。

細(xì)節(jié)描寫對(duì)表現(xiàn)人物的心理極有妙用。《變色龍》中寫到奧楚蔑洛夫警官“脫”“穿”軍大衣的細(xì)節(jié)，生動(dòng)表現(xiàn)出他因錯(cuò)判“狗”之后的心理狀態(tài)。“脫”的動(dòng)作不是熱，而是錯(cuò)判后急得渾身冒汗的膽怯心理；“穿”也不是天氣冷，而是想遮掩剛才辱罵將軍的心冷膽寒的心理。這一“脫”一“穿”的細(xì)節(jié)描寫，生動(dòng)揭示出奧楚蔑洛夫此時(shí)的內(nèi)心世界，將這個(gè)狐假虎威、欺下媚上的沙皇走狗的丑態(tài)表現(xiàn)得淋漓盡致。

三、揭示人物的經(jīng)濟(jì)狀況。

人物的經(jīng)濟(jì)狀況如何亦可以從一些細(xì)節(jié)描寫中一見端倪。《我的叔叔于勒》一文中我們知道菲利普夫婦一家經(jīng)濟(jì)很是拮據(jù)，其中有這樣的一段細(xì)節(jié)描寫——母親于是很不痛快地說：“我怕傷胃，你只給孩子們買幾個(gè)好了，可別多吃，吃多了要生病的。”“至于若瑟夫，他就用不著吃這種東西，別把男孩子慣壞了。”這幾句看似愛惜自己，關(guān)心孩子，其實(shí)質(zhì)是她在女婿面前既要顧及面子，卻又因經(jīng)濟(jì)拮據(jù)而不得不盡量節(jié)省開支，細(xì)節(jié)描寫中其虛偽、吝嗇的心理自然也暴露無遺。

四、表現(xiàn)人物的社會(huì)地位。

細(xì)節(jié)描寫是一種以小見大的寫法，它可以通過一些小的細(xì)節(jié)反映出人物的社會(huì)地位。《孔乙己》中寫“孔乙己是站著喝酒而穿長(zhǎng)衫的唯一的人”，“站著喝酒”可見孔乙己社會(huì)地位低下，盡管他穿著象征有身份的長(zhǎng)衫，卻無法改變他卑微的地位，反而不倫不類，成為酒店里的“唯一”，淪為大家的笑料。《甜甜的泥土》中寫小亮“連那只張了嘴的破鞋都甩掉了”，可見小亮生活艱辛，缺乏家庭的關(guān)愛，社會(huì)處境令人同情。

五、推動(dòng)故事情節(jié)的發(fā)展。

細(xì)節(jié)還是情節(jié)中的一粒粒珠子，失去它情節(jié)就不會(huì)連貫起來。典型的細(xì)節(jié)可以推動(dòng)情節(jié)的發(fā)展。話劇《陳毅市長(zhǎng)》中，一開始介紹齊仰之的家時(shí)，特別提到了墻上那醒目的字條：閑談不得超過三分鐘，本室主人敬白。這個(gè)細(xì)節(jié)的出現(xiàn)為下文劇情的發(fā)展埋下了伏筆。開始陳毅市長(zhǎng)好不容易“破門”，又受到“三分鐘”的限制，而后陳毅市長(zhǎng)采用激將法迫使齊仰之“破例”，有“三分鐘”而到后來的“秉燭夜談，三天三夜”。正是這個(gè)小小的字條而使劇情波瀾起伏，故事情節(jié)也圍繞這小小的字條而得到展示，人物性格也在矛盾中得到了展示。

六、流露人物的內(nèi)心情感。

細(xì)致描寫要細(xì)致入微。細(xì)節(jié)描寫貴在傳神，好的細(xì)節(jié)描寫能夠無言的傳達(dá)出人物內(nèi)心真切而豐富的情感。唐代詩人孟郊的《游子吟》描寫慈母為即將遠(yuǎn)行的兒子縫制衣服的場(chǎng)景，歌頌了深摯的母愛，最能表現(xiàn)母愛的詩句是“臨行密密縫，意恐遲遲歸”兩句，特別是

“密密縫”三字，雖然描寫的是母親的普通動(dòng)作細(xì)節(jié)，卻讓人想到在昏黃的油燈下，白發(fā)蒼蒼的老母親專注的穿針引線，針腳那么細(xì)密、結(jié)實(shí)，仿佛她把對(duì)兒子的擔(dān)憂、祝福、期盼等等都融入了一針一線中。兒行千里母擔(dān)憂，一針一線總關(guān)情，篤深的母愛，就讓這個(gè)動(dòng)作細(xì)節(jié)給具體、形象的傳達(dá)出來了，多么親切感人！

七、展現(xiàn)人物的性格特點(diǎn)。

細(xì)節(jié)描寫是最生動(dòng)、最有表現(xiàn)力的手法，它往往用極其精巧的筆墨來展現(xiàn)人物的真善美、假丑惡，刻畫人物的性格特點(diǎn)。好的細(xì)節(jié)描寫能夠使人物性格鮮明，活靈活現(xiàn)，增強(qiáng)內(nèi)容的真實(shí)性、生動(dòng)性和感染力。吳敬梓的《范進(jìn)中舉》中胡屠戶“把銀子攥在手里緊緊的把拳頭舒過來”“連忙把拳頭縮回來，往腰里揣”，這里一連用了“攥”“舒”“縮”“揣”四個(gè)字使這個(gè)見錢眼開、虛偽做作的市儈小人的丑態(tài)躍然紙上。真實(shí)生動(dòng)的細(xì)節(jié)，簡(jiǎn)潔準(zhǔn)確的語言，傳神的地刻畫出人物性格特點(diǎn)，極大增加了諷刺藝術(shù)的魅力。

八、深化文章的思想主題。

細(xì)節(jié)描寫有時(shí)可以起到深化文章思想主題的作用。讓我們看看這樣的一段描寫：他站住了，臉上現(xiàn)出歡喜和凄涼的神情；動(dòng)著著嘴唇，卻沒有作聲。他的態(tài)度終于恭 敬起來了，分明的叫道：

“老爺！”——《故鄉(xiāng)》（魯迅）

相信看過這一細(xì)節(jié)描寫的人，無一不引起心靈的震顫：曾經(jīng)健康、活潑、勤勞、勇敢、聰敏、機(jī)智、能干的少年閏土渾然不見了——由于封建等級(jí)觀念的毒害，中年閏土變得愚昧、遲鈍、麻木，已經(jīng)成了一個(gè)毫不覺悟的木偶人。這里的細(xì)節(jié)描寫，通過閏土面部表情的變化，深刻揭示了閏土豐富的內(nèi)心世界，揭示了他與“我”之間美好純真關(guān)系的變異與幻滅，從更深的層面上表現(xiàn)了封建等級(jí)觀念對(duì)農(nóng)民及一般群眾精神上的壓抑和毒害。而且這種等級(jí)觀念已經(jīng)在被壓迫農(nóng)民頭腦中深深扎下了根。而這種情況，只要是社會(huì)制度不發(fā)生變化，是任何人以個(gè)人力量都改變不了的。寥寥幾筆，文章的主題思想得到了深化。

作家李準(zhǔn)認(rèn)為，“沒有細(xì)節(jié)就不可能有藝術(shù)作品”，托爾斯泰更是以他的寫作經(jīng)驗(yàn)說“我在生活中到處尋找細(xì)節(jié)，如果把我的作品比做編織好的生活網(wǎng)，那么細(xì)節(jié)就是網(wǎng)中的結(jié)點(diǎn)。”可見細(xì)節(jié)描寫在寫作中的重要作用。我想在我們的語文教學(xué)中，努力對(duì)學(xué)生進(jìn)行這方面的分析、指導(dǎo)、練習(xí)，必將大有利于學(xué)生寫作能力的提高。

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第五篇：企業(yè)文化作用

【摘要】在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)文化的作用非常重大。本文首先從企業(yè)文化的定義、內(nèi)涵和表現(xiàn)形式、內(nèi)容、特點(diǎn)等方面認(rèn)識(shí)企業(yè)文化，并闡述了現(xiàn)代企業(yè)文化的特征。接著從企業(yè)文化對(duì)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的影響、促使企業(yè)可持續(xù)成長(zhǎng)以及企業(yè)文化在人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)中的作用等幾個(gè)方面結(jié)合案例來論證企業(yè)文化在企業(yè)發(fā)展中的巨大的作用。

【關(guān)鍵詞】企業(yè)文化，海爾文化。

【引言】21世紀(jì)，隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)和經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)越來越表現(xiàn)為文化的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)文化對(duì)企業(yè)的生存和發(fā)展的作用越來越大，成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的基石和決定企業(yè)興衰的關(guān)鍵因素。在這種情況下，對(duì)新形勢(shì)下企業(yè)文化的研究、運(yùn)用和實(shí)踐顯得尤為重要。營(yíng)造以人為本、創(chuàng)新為本的企業(yè)文化，可以為戰(zhàn)略管理提供最有力、最長(zhǎng)效的平臺(tái)。縱觀成功企業(yè)的發(fā)展史，無一例外地都有深厚的自身文化的沉淀。但企業(yè)文化又是企業(yè)管理中最模糊的領(lǐng)域，也是迄今為止對(duì)每個(gè)企業(yè)來說最具挑戰(zhàn)性的一環(huán)，它反映在企業(yè)的價(jià)值觀、士氣和溝通的方式中，也反映在全體員工的行為習(xí)慣中。這說明企業(yè)文化與企業(yè)的生存與發(fā)展息息相關(guān)，決定著企業(yè)的生死存亡。構(gòu)建企業(yè)文化，自然也就成為當(dāng)前的熱門話題，也是建立現(xiàn)代企業(yè)管理體制必不可少的重要因素。但企業(yè)文化究竟內(nèi)涵有多廣袤？企業(yè)文化與企業(yè)發(fā)展有多少內(nèi)在聯(lián)系？企業(yè)文化究竟會(huì)在企業(yè)發(fā)展中起到什么樣的作用呢？本文將就此展開討論。

1關(guān)于企業(yè)文化的界定與認(rèn)識(shí)過程

1.1企業(yè)文化的定義

什么是企業(yè)文化呢，美國麻省理工學(xué)院教授愛德加.沙因EDGAR.SCHEIN）認(rèn)為企業(yè)文化是在企業(yè)成員相互作用的過程中形成的，為大多數(shù)成員所認(rèn)同的，并教用來育新成員的一套價(jià)值體系（包括共同意識(shí)、價(jià)值觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)范和準(zhǔn)則等。）

國內(nèi)學(xué)者認(rèn)為企業(yè)文化就是 企業(yè)在各種社會(huì)活動(dòng)及經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，努力貫徹并實(shí)際體現(xiàn)出來的，以文明取勝的群體競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。這包括價(jià)值觀、道德、精神追求、生活習(xí)俗、思維方式等。

我認(rèn)為企業(yè)文化就是在一個(gè)企業(yè)的核心價(jià)值體系的基礎(chǔ)上形成的，具有延續(xù)性的共同的認(rèn)知系統(tǒng)和習(xí)慣性的行為方式。這種共同的認(rèn)知系統(tǒng)和習(xí)慣性的行為方式使企業(yè)員工彼此之間能夠達(dá)成共識(shí)，形成心理契約。企業(yè)文化是組織成員思想、行為的依據(jù)。

1.2企業(yè)文化的內(nèi)涵和表現(xiàn)形式

企業(yè)文化從本質(zhì)上看是一種產(chǎn)生于企業(yè)之中的文化現(xiàn)象，它的出現(xiàn)與現(xiàn)代企業(yè)管理在理論和實(shí)踐的發(fā)展密不可分，從管理的角度看，企業(yè)文化是為達(dá)到管理目標(biāo)而應(yīng)用的管理手段，因此，企業(yè)文化不僅具有文化現(xiàn)象的內(nèi)容，還具有作為管理手段的內(nèi)涵。

首先，企業(yè)文化是以企業(yè)管理主體意識(shí)為主導(dǎo)、追求和實(shí)現(xiàn)一定企業(yè)目的的文化形態(tài)，并不是企業(yè)內(nèi)部所有人員的思想、觀念等文化形態(tài)的大雜燴。從一定意義上說，企業(yè)文化就是企業(yè)管理的文化。

其次，企業(yè)文化是一種組織文化，有自己的共同目標(biāo)、群體意識(shí)及與之相適應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)和制度。企業(yè)文化所包含的價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則等意識(shí)形態(tài)和物質(zhì)形態(tài)均是企業(yè)群體共同認(rèn)可的，與無組織的個(gè)體文化、超組織的民族文化、社會(huì)文化是不同的。

再次，企業(yè)文化是一種“經(jīng)濟(jì)文化”。企業(yè)文化是企業(yè)和企業(yè)職工在經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)過程和管理活動(dòng)中逐漸形成的，離開企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，就不可能有企業(yè)文化的形成，更談不上形成優(yōu)秀的企業(yè)文化。

企業(yè)文化的表現(xiàn)形式多種多樣，主要有：①企業(yè)哲學(xué)②企業(yè)精神③企業(yè)目標(biāo)④企業(yè)道德⑤企業(yè)風(fēng)尚⑥企業(yè)民主⑦企業(yè)形象⑧企業(yè)價(jià)值觀⑨企業(yè)素質(zhì)⑩企業(yè)行為規(guī)范等。

1.3企業(yè)文化的內(nèi)容

企業(yè)文化必須回答這樣幾個(gè)核心問題：

第一、如何看待顧客；第二，如何看待員工；第三、如何思考和定義競(jìng)爭(zhēng)；第四、如何考慮對(duì)社會(huì)和環(huán)境的責(zé)任；第五、如何考慮合作與競(jìng)爭(zhēng)；第六、如何認(rèn)識(shí)成本和利潤(rùn)等。

1.4企業(yè)文化的三個(gè)層面及其聯(lián)系

企業(yè)文化屬于“亞文化”的范疇，企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)在長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中所凝結(jié)起來的一種文化氛圍、企業(yè)精神、經(jīng)營(yíng)理念，并體現(xiàn)在企業(yè)全體員工所共有的價(jià)值觀念、道德規(guī)范和行為方式。可以從三個(gè)層面理解企業(yè)文化，外層是企業(yè)物質(zhì)文化，包括企業(yè)的產(chǎn)品風(fēng)格、技術(shù)與裝備特色、廠容廠貌等，以及由此折射出的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的特點(diǎn)、風(fēng)格和作風(fēng)等；中層是企業(yè)制度文化，包括企業(yè)的規(guī)章、規(guī)范以及滲透到員工思想所共同遵循的道德觀念、行為準(zhǔn)則等；內(nèi)層是企業(yè)精神文化，包括企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、價(jià)值取向，以及由此體現(xiàn)的企業(yè)員工的共同追求、共同意志、共同情感等也就是企業(yè)精神。三個(gè)層面中，物質(zhì)文化是基礎(chǔ)，制度文化是關(guān)鍵，精神文化是核心和靈魂。

1.5企業(yè)文化的特點(diǎn)

企業(yè)文化作為一種文化，他具有以下幾個(gè)特點(diǎn)：

1.5.1獨(dú)特性、企業(yè)文化產(chǎn)生于不同企業(yè)，每個(gè)企業(yè)有他獨(dú)特的文化氛圍，企業(yè)精神，經(jīng)營(yíng)理念，有自己企業(yè)里形成的價(jià)值觀，因此他所形成的企業(yè)文化也是各不相同的，有其特點(diǎn)。

1.5.2難交易性、企業(yè)文化是為該企業(yè)內(nèi)部成員所認(rèn)同的并用來教育新成員的一套價(jià)值體系（包括共同意識(shí)、價(jià)值觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)范和準(zhǔn)則等。）甲企業(yè)優(yōu)秀的企業(yè)文化，是能被甲企業(yè)成員認(rèn)同的一套價(jià)值體系，能極大的促進(jìn)甲企業(yè)的發(fā)展，但他出自甲企業(yè)，不一定能被乙企業(yè)成員認(rèn)同，也不一定能適合乙企業(yè)，對(duì)乙企業(yè)未必能起到促進(jìn)作用。

1.5.3難模仿性

現(xiàn)代企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，技術(shù)創(chuàng)新可以模仿，但企業(yè)文化不能模仿。企業(yè)文化有其獨(dú)特性，是一套非常復(fù)雜的價(jià)值體系

因此，企業(yè)文化成為企業(yè)核心專長(zhǎng)與技能的源泉，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基本驅(qū)動(dòng)力。

任何企業(yè)都是有文化的，沒有沒有文化的組織，只有不同文化的組織。

2現(xiàn)代企業(yè)文化的特征

2.1速度文化

由于互聯(lián)網(wǎng)的普及，現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)越來越表現(xiàn)在人才和時(shí)間上的競(jìng)爭(zhēng)。人才流動(dòng)強(qiáng)度和速度越來越快，新產(chǎn)品的研制時(shí)間越來越緊，新產(chǎn)品的生命周期越來越短，而顧客不但需要產(chǎn)品具有良好的性價(jià)比，而且期望通過互聯(lián)網(wǎng)得到“零”交貨期或瞬時(shí)服務(wù)。這就要求企業(yè)的每一個(gè)人都要樹立良好的時(shí)間觀念，在管理時(shí)間上做到訓(xùn)練有素。

2.2學(xué)習(xí)文化

近十年來，人類的知識(shí)大約是以每3年增加一倍的速度向上提升。知識(shí)總量在以爆炸式的速度急劇增長(zhǎng)，老知識(shí)很快過時(shí)，知識(shí)就像產(chǎn)品一樣頻繁更新?lián)Q代，使企業(yè)持續(xù)運(yùn)行的期限和生命周期受到最嚴(yán)厲的挑戰(zhàn)。據(jù)初步統(tǒng)計(jì)，世界上它企業(yè)的平均壽命大約為5年，尤其是那些業(yè)務(wù)量快速增加和急功近利的企業(yè)，如果只顧及眼前的利益，不注意員工的培訓(xùn)學(xué)習(xí)和知識(shí)更新，就會(huì)導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)機(jī)制和功能老化，成立兩三年就“關(guān)門大吉”！IBM、HP和聯(lián)想、TCL等企業(yè)成功的經(jīng)驗(yàn)表明：培訓(xùn)和學(xué)習(xí)是企業(yè)強(qiáng)化“內(nèi)功”和發(fā)展的主要源動(dòng)力。只有通過有目的、有組織、有計(jì)劃的培養(yǎng)企業(yè)每一位員工的學(xué)習(xí)和知識(shí)更新能力，不斷調(diào)整整個(gè)企業(yè)人才的知識(shí)結(jié)構(gòu)，才能對(duì)付這樣的挑戰(zhàn)。

2.3創(chuàng)新文化

創(chuàng)新文化就是要讓企業(yè)的每一位員工都要深刻理解企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中“人無我有，人有我優(yōu)，人優(yōu)我轉(zhuǎn)”的理念和“窮則變，變則通，通則久”的游戲規(guī)則。從制定企業(yè)中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略、市場(chǎng)定位、營(yíng)銷計(jì)劃、人力資源規(guī)劃到具體實(shí)施的每一個(gè)環(huán)節(jié)中都要有創(chuàng)新意識(shí)，制定和選擇多套應(yīng)變方案。因?yàn)樾陆?jīng)濟(jì)的特征之一就是創(chuàng)意經(jīng)濟(jì)，根據(jù)客戶和市場(chǎng)的需求在產(chǎn)品、技術(shù)和服務(wù)上不斷創(chuàng)新是現(xiàn)代企業(yè)的生存發(fā)展之道。

2.4虛擬文化

新經(jīng)濟(jì)的主要特征之一就是在企業(yè)的各種資源中，無形資產(chǎn)所占的比例越來越大于有形資產(chǎn)。虛擬文化可理解為通過技術(shù)監(jiān)督局、專利局、互聯(lián)網(wǎng)和其他媒體使無形資產(chǎn)增值的人文環(huán)境，例如企業(yè)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)、專利、網(wǎng)頁和廣告宣傳等。虛擬文化使得企業(yè)的運(yùn)作具有法律保障和靈活、柔性、合作、共享、快速反應(yīng)、高效輸出等特點(diǎn)，并為企業(yè)帶來大量的有形資產(chǎn)。

2.5融合文化

現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)模式從過去的惡性競(jìng)爭(zhēng)逐步轉(zhuǎn)向既競(jìng)爭(zhēng)又合作的新型“競(jìng)合”關(guān)系，要求企業(yè)必須不斷融合多元文化。這種融合多元文化、合作文化和共享文化的集合，使企業(yè)能夠突破看似有限的市場(chǎng)空間和社會(huì)結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的資源重組，做到“雙贏”乃至“多贏”。在最近兩年以來，市場(chǎng)活動(dòng)中常常可以看到這樣一種情形，某項(xiàng)目如智能化住宅小區(qū)的建設(shè)項(xiàng)目，由于規(guī)模太大，涉及面廣，任何一個(gè)企業(yè)都無法獨(dú)自完成，所以業(yè)主先將整個(gè)工程劃分為若干個(gè)子項(xiàng)目分別招標(biāo)，再將中標(biāo)的幾家企業(yè)優(yōu)化組合，共同完成，只有善于“競(jìng)合”的企業(yè)才能中標(biāo)做大。

3企業(yè)文化在企業(yè)發(fā)展中起了巨大的作用，是企業(yè)的靈魂。

3.1企業(yè)文化推動(dòng)企業(yè)提高核心競(jìng)爭(zhēng)力

最近的研究認(rèn)為，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力是指，在競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)中，一個(gè)企業(yè)所具有的能夠持續(xù)地比其他企業(yè)更有效地向市場(chǎng)(消費(fèi)者，包括生產(chǎn)性消費(fèi)者)提供產(chǎn)品或服務(wù)，并獲得贏利和自身發(fā)展的綜合素質(zhì)(國內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)力研究專家金碚的觀點(diǎn))。

國際著名的蘭德公司經(jīng)過長(zhǎng)期研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力可分為三個(gè)層面：第一層面是產(chǎn)品層，包括企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)及質(zhì)量控制能力、企業(yè)的服務(wù)、成本控制、營(yíng)銷、研發(fā)能力；第二層面是制度層，包括各經(jīng)營(yíng)管理要素組成的結(jié)構(gòu)平臺(tái)、企業(yè)內(nèi)外環(huán)境、資源關(guān)系、企業(yè)運(yùn)行機(jī)制、企業(yè)規(guī)模、品牌、企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度；第三層面是核心層，包括以企業(yè)理念、企業(yè)價(jià)值觀為核心的企業(yè)文化、內(nèi)外一致的企業(yè)形象、企業(yè)創(chuàng)新能力、差異化個(gè)性化的企業(yè)特色、穩(wěn)健的財(cái)務(wù)、擁有卓越的遠(yuǎn)見和長(zhǎng)遠(yuǎn)的全球化發(fā)展目標(biāo)。第一層面是表層的競(jìng)爭(zhēng)力；第二層面是支持平臺(tái)的競(jìng)爭(zhēng)力；第三層面是最核心的競(jìng)爭(zhēng)力。從這一結(jié)論中我們可以看出，企業(yè)文化對(duì)企業(yè)增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的重要作用.企業(yè)文化的內(nèi)容簡(jiǎn)單明確，價(jià)值觀得到組織成員的廣泛認(rèn)同，在這種價(jià)值觀指導(dǎo)下的企業(yè)實(shí)踐活動(dòng)中，企業(yè)的主要成員會(huì)產(chǎn)生使命感，員工對(duì)企業(yè)及企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人、企業(yè)形象將產(chǎn)生強(qiáng)烈的認(rèn)同感。這是企業(yè)文化成為企業(yè)發(fā)展內(nèi)在動(dòng)力的基礎(chǔ)。

企業(yè)文化對(duì)增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的作用具體體現(xiàn)為其所具有的四大功能：

3.1.1凝聚功能。

企業(yè)文化是企業(yè)的粘合劑，可以把員工緊緊地粘合、團(tuán)結(jié)在一起，使他們目的明確、協(xié)調(diào)一致。企業(yè)員工隊(duì)伍凝聚力的基礎(chǔ)是企業(yè)的根本目標(biāo)。企業(yè)的根本目標(biāo)選擇正確，就能夠把企業(yè)的利益和絕大多數(shù)員工的利益統(tǒng)一起來，是一個(gè)集體與個(gè)人雙贏的目標(biāo)。在此基礎(chǔ)上企業(yè)就能夠形成強(qiáng)大的凝聚力。否則的話，企業(yè)凝聚力的形成只能是一種幻想。以華為的企業(yè)文化為例，華為文化之所以能發(fā)揮使員工凝聚在一起的功能作用，關(guān)鍵在于華為文化的假設(shè)系統(tǒng)，也就是隱含在華為核心價(jià)值觀背后的假設(shè)系統(tǒng)。如“知識(shí)是資本”的假設(shè)，“智力資本是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素”的假設(shè)。再如學(xué)雷鋒的文化假設(shè)是：雷鋒精神的核心本質(zhì)就是奉獻(xiàn)，做好本職工作就是奉獻(xiàn)，踏踏實(shí)實(shí)地做好了本職工作的精神，就是雷鋒精神。而華為的價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配系統(tǒng)保證使這種奉獻(xiàn)得到合理的回報(bào)。正是這種文化的假設(shè)系統(tǒng)使全體華為人認(rèn)同公司的目標(biāo)，并把自己的人生追求與公司的目標(biāo)相結(jié)合，幫助員工了解公司的政策；調(diào)節(jié)人與人之間、個(gè)人與團(tuán)隊(duì)之間、個(gè)人與公司之間的相互利益關(guān)系。從而形成文化對(duì)華為人的行為的牽引和約束。

3.1.2 導(dǎo)向功能。

導(dǎo)向包括價(jià)值導(dǎo)向與行為導(dǎo)向。企業(yè)價(jià)值觀與企業(yè)精神，能夠?yàn)槠髽I(yè)提供具有長(zhǎng)遠(yuǎn)意義的、更大范圍的正確方向，為企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和政策的制定提供依據(jù)。企業(yè)文化創(chuàng)新尤其是觀念創(chuàng)新對(duì)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展而言是首要的。無錫小天鵝股份有限公司從1989年～1999年連續(xù)10年保持行業(yè)市場(chǎng)占有率第一的成績(jī)，其內(nèi)在原因是企業(yè)持久的創(chuàng)新能力。該集團(tuán)提出并實(shí)施了“觀念比資金更重要”的模式，認(rèn)為觀念是產(chǎn)生生產(chǎn)力和利潤(rùn)的源泉；隨著市場(chǎng)的變化發(fā)展，該企業(yè)在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中確立并有效貫徹了重視危機(jī)憂患的“末日觀念”，以人為本的“人力與人才觀念”，以消費(fèi)者認(rèn)可為目標(biāo)的“市場(chǎng)與競(jìng)爭(zhēng)”觀念。在構(gòu)成企業(yè)文化的諸多要素中，價(jià)值觀念是決定企業(yè)文化特征的核心和基礎(chǔ)，企業(yè)必須對(duì)此給予足夠的重視并使之不斷創(chuàng)新，與時(shí)俱進(jìn)。

3.1.3激勵(lì)功能。

激勵(lì)是一種精神力量和狀態(tài)。企業(yè)文化所形成的企業(yè)內(nèi)部的文化氛圍和價(jià)值導(dǎo)向能夠起到精神激勵(lì)的作用，將職工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性調(diào)動(dòng)與激發(fā)出來，把人們的潛在智慧誘發(fā)出來，使員工的能力得到充分發(fā)揮，提高

各部門和員工的自主管理能力和自主經(jīng)營(yíng)能力。例如美國通用電氣公司對(duì)員工設(shè)定了很高的任務(wù)目標(biāo)，但是在業(yè)績(jī)考核方面卻不僅以是否實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)，而且將指標(biāo)與去年同期比較，若沒有完成指標(biāo)，會(huì)充分考慮造成指標(biāo)沒有完成的原因，是環(huán)境因素還是個(gè)人問題。如果是個(gè)人問題，分析該員工與以前比較是否有較大的進(jìn)步，并且以正面獎(jiǎng)賞的形式對(duì)員工在成長(zhǎng)的過程中遭遇的挫折進(jìn)行鼓勵(lì)。不像有些企業(yè)那樣員工一犯錯(cuò)誤就對(duì)其進(jìn)行懲罰，這樣就有效地保護(hù)了員工的創(chuàng)新精神。因此通用電氣的高指標(biāo)不僅僅是一種考核標(biāo)準(zhǔn)更是一種激勵(lì)手段。

3.1.4是約束功能。

企業(yè)文化、企業(yè)精神為企業(yè)確立了正確的方向，對(duì)那些不利于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的不該做、不能做的行為，常常發(fā)揮一種“軟約束”的作用，為企業(yè)提供“免疫”功能。約束功能能夠提高員工的自覺性、積極性、主動(dòng)性和自我約束，使員工明確工作意義和方法，提高員工的責(zé)任感和使命感。

如1995年LG電子(惠州)有限公司成立之初，各部門內(nèi)部工作流程及相互協(xié)作均無現(xiàn)成的模式，在生產(chǎn)及經(jīng)營(yíng)過程中產(chǎn)生了大量問題。公司各部門僅按自己的業(yè)務(wù)范圍制定規(guī)章制度，各輔助部門對(duì)生產(chǎn)支援工作缺乏積極主動(dòng)的意識(shí)，員工對(duì)經(jīng)營(yíng)理念、生產(chǎn)及品質(zhì)的管理都缺乏完整的概念。針對(duì)這種情況，公司開展了“生產(chǎn)早期安定化”SUPERA活動(dòng)。這一活動(dòng)為實(shí)現(xiàn)公司管理水平、生產(chǎn)效率、產(chǎn)品品質(zhì)的提高做出了突出的貢獻(xiàn)。此后，又以品質(zhì)改善為主題，開展了“96我的提案”活動(dòng)以及以診治當(dāng)時(shí)生產(chǎn)過程中存在的各種影響品質(zhì)的問題為目標(biāo)的全方位的質(zhì)量改進(jìn)運(yùn)動(dòng)。公司也開始起用新口號(hào)——“品質(zhì)靠你、靠我、靠大家”。經(jīng)過一年多的品質(zhì)革新活動(dòng)，公司產(chǎn)品品質(zhì)有了很大的提高，在同年12月韓國LG電子總部的SUPERA’97TEAM決賽中獲銀獎(jiǎng)。

3.1.5塑造形象作用。

優(yōu)秀的企業(yè)文化向社會(huì)大眾展示著企業(yè)成功的管理風(fēng)格、良好的經(jīng)營(yíng)狀況和高尚的精神風(fēng)貌，從而為企業(yè)塑造良好的整體形象，樹立信譽(yù)，擴(kuò)大影響，是企業(yè)巨大的無形資產(chǎn)。

3.2企業(yè)文化促使企業(yè)可持續(xù)成長(zhǎng)

眾所周知，物質(zhì)資源總有一天會(huì)枯竭，但是企業(yè)文化卻是生生不息的，它會(huì)成為支撐企業(yè)可持續(xù)成長(zhǎng)的支柱。世界上著名的長(zhǎng)壽公司都有一個(gè)共同特征，就是他們都有一套堅(jiān)持不懈的核心價(jià)值觀，有其獨(dú)特的企業(yè)文化。企業(yè)文化的本質(zhì)體現(xiàn)在其核心價(jià)值觀上，企業(yè)成長(zhǎng)的可持續(xù)關(guān)鍵是它追求長(zhǎng)治久安的核心價(jià)值觀要被接班人確認(rèn)，接班人又具有自我批判的能力，這樣就能使核心價(jià)值觀在適應(yīng)技術(shù)與社會(huì)環(huán)境變化的前提下得以繼承和延續(xù)。近年來，眾多企業(yè)所提倡的第二次創(chuàng)業(yè)，其目標(biāo)實(shí)際上就是可持續(xù)成長(zhǎng)。第二次創(chuàng)業(yè)的主要特點(diǎn)是要淡化企業(yè)家的個(gè)人色彩，強(qiáng)化職業(yè)化管理，把人格魅力、個(gè)人推動(dòng)力變成一種氛圍，形成合力，以推動(dòng)和引導(dǎo)企業(yè)的正確發(fā)展。雖說沒有好的企業(yè)文化的企業(yè)也可以成長(zhǎng)，但沒有好的企業(yè)文化的企業(yè)卻難以實(shí)現(xiàn)可持續(xù)成長(zhǎng)。沒有文化就好像沒有靈魂，沒有指引企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的明燈，因而無法獲得牽引企業(yè)不斷向前發(fā)展的動(dòng)力。文化不解決企業(yè)贏利不贏利的問題，文化只解決企業(yè)成長(zhǎng)持續(xù)不持續(xù)的問題。從這個(gè)意義上說，中國企業(yè)能否不斷長(zhǎng)大成為世界級(jí)企業(yè)，成為長(zhǎng)壽公司，與企業(yè)文化建設(shè)的成敗有著密切關(guān)系。

如果一個(gè)企業(yè)沒有好的企業(yè)文化，它就會(huì)失去持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力，最終走進(jìn)失敗的深淵。

國內(nèi)有好些小企業(yè)不注重企業(yè)文化的建設(shè)，在短期內(nèi)，由于一些原因，企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況可能會(huì)好一些。但是，這種狀況不會(huì)持久，這些企業(yè)經(jīng)不起時(shí)間的考驗(yàn)，由于沒有企業(yè)文化的引導(dǎo)，企業(yè)就像失去靈魂一樣，如一盤散沙一樣，最后在競(jìng)爭(zhēng)中被淘汰。在８０年代，陜西省有好幾家知名的電器企業(yè)，如黃河電器廠。該廠生產(chǎn)的黃河彩電曾經(jīng)一度暢銷，但是由于管理落后，沒有形成自己的一套優(yōu)秀的企業(yè)文化，不注重創(chuàng)新，最終在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中銷聲匿跡。

3.3良好的企業(yè)文化是企業(yè)網(wǎng)羅人才留住人才的制勝法寶。

在當(dāng)今社會(huì)，知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的來臨使人才成為企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵。企業(yè)取得大量的優(yōu)秀人才，并留住人才，對(duì)企業(yè)的發(fā)展來說是非常重要的.因?yàn)檫@些是能夠推動(dòng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)升值的人力資本。對(duì)這些人才的爭(zhēng)奪已經(jīng)成為當(dāng)前國際競(jìng)爭(zhēng)的一個(gè)重要方面。

中國加入世貿(mào)組織后，跨國公司紛紛看好中國市場(chǎng)的發(fā)展?jié)摿ΑＴ谥袊就疗髽I(yè)和跨國企業(yè)爭(zhēng)奪資源和市場(chǎng)的同時(shí)，越來越多的中國本土優(yōu)秀人才也成為國內(nèi)外企業(yè)競(jìng)相爭(zhēng)奪的目標(biāo)。這就使人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)愈演愈烈。然而在這個(gè)人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)中，“最重要的不是金錢，而是企業(yè)文化。”

如果單純以金錢報(bào)酬為標(biāo)準(zhǔn)，只會(huì)造成員工沒有歸屬感，頻繁跳槽，企業(yè)不敢投資對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，長(zhǎng)此以

往，形成惡性循環(huán)，對(duì)人才成長(zhǎng)和企業(yè)發(fā)展都會(huì)造成消極影響。

一項(xiàng)全球性的人力資源統(tǒng)計(jì)數(shù)字表明，在跨國公司中，８９％的辭職人員說，他們不是因?yàn)閳?bào)酬太低而提交辭呈的。

我們來看一下寶潔公司的例子：在寶潔公司，企業(yè)會(huì)幫助每一位員工規(guī)劃今后兩年、五年甚至２０年的未來。這種以人為本的企業(yè)文化對(duì)人才的吸引力可想而知。寶潔公司因此而吸引了大量的優(yōu)秀人才。這種企業(yè)文化使員工產(chǎn)生了強(qiáng)烈的歸屬感，使員工有一種自我實(shí)現(xiàn)的感覺。

優(yōu)秀的企業(yè)文化的魅力是非常大的，它會(huì)使員工非常熱愛集體，有時(shí)達(dá)到一種難以想象的地步。這里有一個(gè)海爾的案例：

１．在海爾流傳著一個(gè)故事：有一位姑娘在海爾的洗衣機(jī)一分廠工作，她19歲的時(shí)候走進(jìn)海爾集團(tuán)，這個(gè)姑娘的名字叫王俊晟。她接受3年海爾文化的洗禮，3年之后得了疾病，被診斷為白血病。就在她將要離開人間的時(shí)候，她跟她的親人提出她最后的一個(gè)愿望：她要最后再看一眼她所工作的海爾。就在她去世之后，她的家人讓她的靈車在海爾的大門口整整停了15分鐘。這說明了什么呢？只有一點(diǎn)，就是海爾文化的魅力使得海爾人這樣熱愛這個(gè)集體。

２．前兩年在海爾還流傳著一個(gè)故事：有一位進(jìn)入海爾工作的大學(xué)生，在一段短暫的時(shí)間之后離開海爾，到深圳的一家非常著名的大企業(yè)集團(tuán)當(dāng)了部門經(jīng)理。可是不久，他就給張瑞敏總裁寫了一封信，他的信上說，我現(xiàn)在在深圳的這家公司工作，收入很高，但是我總覺得我缺了點(diǎn)什么，我仔細(xì)地想缺什么？缺的是文化，缺的是團(tuán)隊(duì)精神，缺的是透明的人際關(guān)系。這就是海爾。

通過海爾的案例１，我們可以看到，優(yōu)秀的企業(yè)文化使員工產(chǎn)生了強(qiáng)烈的歸屬感，以致于那名女工在臨死前都要再看一眼自己工作的海爾。由此可見企業(yè)文化的魅力是非常大的，它的力量確實(shí)超出想象。案例2中的那個(gè)大學(xué)生只在海爾工作了一段短暫的時(shí)間，他通過對(duì)比最終發(fā)現(xiàn)了海爾文化的真正的魅力。他雖然在大企業(yè)做了部門經(jīng)理，收入很高，但他卻還對(duì)海爾的文化念念不忘。在海爾那個(gè)文化氛圍中，員工的離職率是非常低的，這全得益于海爾優(yōu)秀的企業(yè)文化。

對(duì)于知識(shí)型員工來說，物質(zhì)不再是非常重要的東西。他們不全是經(jīng)濟(jì)人。根據(jù)馬斯諾的需求層次理論可知，人類的需要是分層次的，由低到高。它們是：生理的需要，安全的需要，尊重的需要，社交的需要，自我實(shí)現(xiàn)的需要。物質(zhì)需求是最底層的需求，當(dāng)物質(zhì)滿足了之后，就會(huì)有高層次的需求。此時(shí)物質(zhì)利益對(duì)他的吸引力就非常小了。因此，作為企業(yè)，單純靠高薪，高待遇是不容易網(wǎng)羅人才、留住人才的。因?yàn)橹粦{借高薪是無法滿足他們高層次需求的。只有企業(yè)文化才會(huì)對(duì)他們起到很強(qiáng)的吸引作用，使他們產(chǎn)生強(qiáng)烈的歸屬感。

企業(yè)的人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)中，真正起關(guān)鍵作用的企業(yè)文化。企業(yè)對(duì)人才的爭(zhēng)奪真正體現(xiàn)在不同企業(yè)文化的競(jìng)爭(zhēng)上。各種人才通過對(duì)公司的企業(yè)文化的了解，認(rèn)識(shí)，選擇適合自己發(fā)展的公司。很多人才都是因?yàn)榍嗖A一個(gè)公司的企業(yè)文化而選擇進(jìn)入該公司的。

4．知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代必須建設(shè)優(yōu)秀的企業(yè)文化。

現(xiàn)在我們來看以下幾個(gè)問題

1)為什么中國許多“明星”企業(yè)很快成為“流星”企業(yè)。

2）為什么企業(yè)高層與中基層難以達(dá)成共識(shí)并存在溝通障礙

3）為什么企業(yè)在組織變革與流程再造過程中員工感到迷惘、遲疑而不愿跟進(jìn)，導(dǎo)致變革成效不佳。

4）為什么企業(yè)文化理念與行為嚴(yán)重背離（文化虛脫），為什么中國企業(yè)的制度成本高（心理契約的天然缺陷）。

5）為什么企業(yè)分權(quán)分利就分心。

【結(jié)束語】綜上所述，企業(yè)文化具有一種強(qiáng)大的力量。有些物質(zhì)資源也許會(huì)枯竭，惟有文化生生不息。企業(yè)文化是一種無形的生產(chǎn)力，一種潛在的生產(chǎn)力，無形的資產(chǎn)和財(cái)富。企業(yè)文化會(huì)極大的促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，所以只要做到企業(yè)和企業(yè)文化的互相協(xié)調(diào)，互相補(bǔ)充、互相促進(jìn)，使兩者同步運(yùn)行，建設(shè)出一套優(yōu)秀的企業(yè)文化來，一定會(huì)對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展起到積極的、不可估量的作用。