第一篇：結(jié)合人力資源管理,作為人力資源管理負(fù)責(zé)人……怎樣幫助員工實(shí)現(xiàn)自我價值和社會價值

從自我價值的實(shí)現(xiàn)談員工潛能的挖掘 生安院 2010 植保 2 班 顧松松201041635227

全球經(jīng)濟(jì)一體化和加入wto’，極大的促進(jìn)了中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。這種發(fā)展態(tài)勢給我國的企業(yè)帶來的不僅僅是機(jī)遇，更多的是挑戰(zhàn)。企業(yè)為了持續(xù)健康地發(fā)展，必須不斷地打造核心競爭能力。而員工激勵在企業(yè)建立競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略當(dāng)中占據(jù)了十分重要的位置。所以越來越多的企業(yè)認(rèn)識到挖掘員工潛力，激發(fā)員工工作熱情的重要性。法國的《世界報》載文稱，在競爭的戰(zhàn)爭中，各企業(yè)重新發(fā)現(xiàn)人的潛力是一張王牌，把人視為企業(yè)的財(cái)富是取得成功的要素。那么，如何激勵員工充分挖掘自身的潛能，為企業(yè)的發(fā)展注入新的血液和活力，已經(jīng)成為我國企業(yè)人力資源管理的重點(diǎn)和方向。挖掘員工的潛能屬于開發(fā)人力資源的范疇。開發(fā)人力資源是人力資源管理中重要的一部分，它可以提高員工的勞動效率，增強(qiáng)企業(yè)發(fā)展后勁。員工首先是作為一個現(xiàn)實(shí)中普通的人，他之所以存在，之所以工作，之所以努力地奮斗，有其本身的需要，有其內(nèi)在的動力，歸根到底是自我價值的實(shí)現(xiàn)。本文試圖從馬斯洛的需要層次理論入手，以自我價值的實(shí)現(xiàn)為基點(diǎn)，探討出有利于企業(yè)人力資源開發(fā)的方法和策略。

一、馬斯洛的需要層次理論人的行為源于人的動機(jī)，而動機(jī)則是由需要引起的。需要是人內(nèi)部的一種不平和仁嚴(yán)則是在智的基礎(chǔ)上的一組支撐要素。信表現(xiàn)為穩(wěn)重，勇則為膽識。這是一組矛盾，應(yīng)在其中尋求最佳結(jié)合點(diǎn)。仁和嚴(yán)也類似于信和勇，仁為激勵，嚴(yán)為約束，這組矛盾的平衡點(diǎn)可產(chǎn)生最佳的激勵機(jī)制，使員工的工作效用最大。總的來說，這五要素之間的關(guān)系可用“方盒模型”（見圖）來描述：我們以方盒盛水的多少來作為評價

管理者管理績效的指標(biāo)。從圖中不難看出，如果缺少了底面“智”的話，其余四條邊再長，充其量也只能充當(dāng)一個通水管道。再來看看四個高，分別表示信、仁、勇、嚴(yán)，它們的高度與裝水量是正相關(guān)關(guān)系。下面，讓我們結(jié)合現(xiàn)實(shí)企業(yè)，分析一下智、信、仁、勇、嚴(yán)這五個要素反映在管理者身上具體應(yīng)是什么樣的素質(zhì)，以及這些素質(zhì)對整個企業(yè)的影響。!#智———能力。在現(xiàn)今這個被稱為“知識經(jīng)濟(jì)”的時代，知識的多少直接反映了一個人能力的大小。作為一個企業(yè)的管理人員，這是一個最基本的前提。現(xiàn)代的企業(yè)都是處在激烈的競爭之中，管理者要能夠?qū)ζ髽I(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略分析得當(dāng)并能夠帶領(lǐng)企業(yè)一步步走向其戰(zhàn)略目標(biāo)。管理者的“智”決不僅僅是指智商和理論知識，而是一個復(fù)雜的而又帶有前瞻性的分析判斷能力。$#信———信心。“信”同樣分為自信與他信。自信是管理者內(nèi)在的自我意識，包括對己的信和對企業(yè)的信。他信則是以自信為前提，管理者只有首先自己相信自己，才有可能獲得他人的信任。“信”對企業(yè)的影響毫無疑問是巨大的。如果員工對所在企業(yè)缺乏信任、信心，就很難有較高的工作積極性，企業(yè)績效也難以提高。%#勇———膽識。“勇”并不是蠻勇，而是要求管理者要有勇于面對各種風(fēng)險與挑戰(zhàn)的能力，迅速抓住轉(zhuǎn)瞬即逝的商機(jī)，果斷做出決斷。信與勇二者結(jié)合得好壞直接影響到其“智”的發(fā)揮。信少了，顯得悲觀、易動搖，影響士氣。勇少了，則顯得保守陳腐，缺乏活力。只有兩者的最佳結(jié)合點(diǎn)才能讓管理者在決策時顯得穩(wěn)重、自信而又不失魄力與膽識，從而做出正確的抉擇。&#仁———激勵。管理者的“仁”在現(xiàn)代企業(yè)中主要表現(xiàn)為應(yīng)具有“仁愛”之心，對員工進(jìn)行合理的獎勵。’#嚴(yán)———約束。“嚴(yán)”主要指管理者對企業(yè)制度執(zhí)行一定要嚴(yán)格，獎罰分明，讓員工能夠有組織、有紀(jì)律地為企業(yè)工作。仁與嚴(yán)結(jié)合得好壞反映了企業(yè)的激勵約束機(jī)制是否健全。管理者必須適當(dāng)把握“仁”與“嚴(yán)”的尺度，建立完善的激勵約

束機(jī)制。現(xiàn)代市場競爭復(fù)雜多變，企業(yè)管理者要將智、信、仁、勇、嚴(yán)有機(jī)結(jié)合起來，搭配成一個體積最大的“方盒”，充分利用企業(yè)的自有資源，主動接受市場的挑戰(zhàn)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。$

衡狀態(tài)，他表現(xiàn)在人對內(nèi)部環(huán)境或外部生活條件的一種穩(wěn)定的要求，并成為人活動的源泉。美國的人本主義之父馬斯洛就是從需要的角度詮釋自我價值的實(shí)現(xiàn)而改變傳統(tǒng)心理學(xué)中動機(jī)觀念的。人的價值是價值關(guān)系體系中的一種特殊形式。在人與自然的關(guān)系中，人是價值的主體，自然是價值的客體，這是毫無疑問的。而在社會領(lǐng)域中，價值的關(guān)系就復(fù)雜得多。人的價值可以分為社會價值、個人價值和自我價值。其中，自我價值的實(shí)現(xiàn)是指個體自身既為主體又為客體自我認(rèn)識、反省、調(diào)節(jié)和實(shí)踐以達(dá)到社會和他們無法給予的自我滿足，他是人的價值實(shí)現(xiàn)的最高級狀態(tài)。馬斯洛的需要層次理論就是從人三種價值的實(shí)現(xiàn)來闡述人的不同層次的需要的。按照馬斯洛的需要層次理論，人的需要可分為：第一，生理的需要，如，人對食物、水分、空氣、睡眠、性的需要等；第二，安全需要，他表現(xiàn)在人們要求穩(wěn)定、安全、受到保護(hù)、有秩序、能免除恐懼和焦慮等；第三，歸屬和愛的需要；第四，尊重的需要。自尊需要的滿足會使人相信自己的力量和價值，是他在生活中變得更有能力，更富有創(chuàng)造性；第五，自我實(shí)現(xiàn)的需要，人們追求實(shí)現(xiàn)自己的能力和潛能，并使之完善。馬斯洛認(rèn)為，高級需要是在低級需要的基礎(chǔ)上得以實(shí)現(xiàn)的。人作為社會的一份子，之所以成為企業(yè)的員工，一方面是因?yàn)槿藙趧涌梢詾樯鐣退颂峁┪镔|(zhì)材料以滿足人的各種需要，即人的社會價值的實(shí)現(xiàn)；另一方面也在于他們可以獲得生理和安全的需求。而當(dāng)人的社會價值和個人價值基本上得到滿足，人若要“更上一層樓”，那就需要自我價值的參與。所以，幫助建立和促進(jìn)自我價值體系是企業(yè)挖掘員工潛力的最根本的途徑。

二、員工潛

能的內(nèi)涵人類的能力無法估量。醫(yī)學(xué)心理學(xué)認(rèn)為，由于各種復(fù)雜的內(nèi)部和外部原因，人的大腦機(jī)能處于一種抑制狀態(tài)，使人們長期難以察覺出自己的所有能力。人類學(xué)、心理學(xué)、生理學(xué)和邏輯學(xué)的最新研究也發(fā)現(xiàn)，人類具有巨大的潛能，人腦仍有-./的區(qū)域未被開發(fā)。如果人類能夠發(fā)揮一半的大腦功能，將輕易地學(xué)會0.種語言，背誦整本百科全書以及拿12個博士學(xué)位。由此可見，開發(fā)人力資源是建立在科學(xué)論證的基礎(chǔ)上的。隨著經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，企業(yè)的規(guī)模不斷擴(kuò)大，無論是生產(chǎn)過程還是管理都變得越來越復(fù)雜。所以企業(yè)需要大量的優(yōu)秀人才來支撐企業(yè)的發(fā)展。人才是競爭的關(guān)鍵，一家成功的企業(yè)靠的就是擁有本行業(yè)最出色的人才。人力資源是第一資源的觀念已經(jīng)深入了每一個企業(yè)的理念中。那么，企業(yè)在利用人才的基礎(chǔ)上，也應(yīng)當(dāng)把員工的職業(yè)生涯規(guī)劃納入到企業(yè)的戰(zhàn)略當(dāng)中，深入挖掘他們的潛力。人的發(fā)展存在三個層次水平，即顯能水平、潛能水平和反思水平。當(dāng)企業(yè)將員工招聘進(jìn)公司時，看中的是他的顯能水平，而潛能水平的挖掘和反思水平的增長就有待于該企業(yè)成功的人力資源開發(fā)策略，而恰恰是員工身上具備的這種潛能水平才讓企業(yè)復(fù)興。從教育學(xué)的角度說，員工潛能的挖掘是人才的繼續(xù)教育，這種繼續(xù)教育對象與學(xué)校教育對象的發(fā)展機(jī)制是類似的，只不過前者是在實(shí)踐中進(jìn)行的，而后者是在理論上開展的。

三、企業(yè)挖掘員工潛能的現(xiàn)狀目前，企業(yè)在開發(fā)人力資源的問題上存在一些進(jìn)退兩難的問題3這給原本就缺乏的員工潛能挖掘雪上加霜。一般來說，存在企業(yè)和員工成長規(guī)律兩方面的原因。一方面，現(xiàn)代人力資源的一個比較普遍的觀點(diǎn)認(rèn)為，改變員工不如選擇員工。在這種觀念的影響下，企業(yè)千方百計(jì)地把人才戰(zhàn)略放在引進(jìn)合適的人才上，卻忽視了開發(fā)本來就在企業(yè)中的員工，也在一定程度上，漠視激勵員工工作的積極性，造成了企業(yè)人才流通速度的加快，進(jìn)而造成了員工潛能缺乏挖掘的另一個原因。

企業(yè)在引進(jìn)和培訓(xùn)員工的同時，又要判斷員工的去留問題，這就在一定程度上制約了對人才潛能的開發(fā)。另一方面人才的成長有一定的時間限制，再加上由于企業(yè)自身的原因，投入培訓(xùn)員工的力度和資金不夠。比如，一個剛出大學(xué)的機(jī)械專業(yè)的本科生，要成為一名熟練的高級技工，至少需要三年時間，那么他所工作的企業(yè)怎樣讓他保持工作的熱情和對現(xiàn)有公司職位的滿意度呢

4四、建立員工合理的自我價值體系從馬斯洛的需要層次理論可以發(fā)現(xiàn)，人的自我價值依存并滲透于人的個人價值和社會價值之中，并影響和制約著社會價值和個人價值的實(shí)現(xiàn)，而且他也作為中介橋梁把社會價值和個人價值有機(jī)地聯(lián)系起來。因此，建立員工合理的自我價值體系，從根本上挖掘員工的潛能，必須從員工的個人價值和社會價值入手。第一，低層次的需要如生理需要和安全需要的滿足基本上屬于人的個人價值的實(shí)現(xiàn)范疇。一般來說，社會發(fā)展到現(xiàn)在，絕大多數(shù)人不存在生理需要得不到滿足的。其次，社會道德體系、社會執(zhí)法、立法和監(jiān)督部門以及醫(yī)療保險部門滿足了人們對安全的需要。可以說，這是社會和他人給予個人以滿足，屬于個人價值的實(shí)現(xiàn)。然而，在個人怎樣運(yùn)用已得到的物質(zhì)材料、如何配合社會各部門的工作以及如何遵守社會道德等方面，就要與個人的自我價值上解釋了。所以，企業(yè)在付給員工勞動所得和其他物質(zhì)獎勵的同時，也要用企業(yè)所具備的文化氛圍去引導(dǎo)員工珍惜現(xiàn)有的生活，不要為了一時的私利，損害別的員工的利益，立于現(xiàn)實(shí)，展望未來，通過進(jìn)一步的自我認(rèn)識調(diào)節(jié)和實(shí)踐來努力提高自己，增加個人資本，為滿足自己的遠(yuǎn)大志愿作好準(zhǔn)備。第二，第三層次感情和歸屬的需要和第四層次尊重的需要更多的屬于人的個人價值的實(shí)現(xiàn)范疇，部分的涉及到人的自我價值的實(shí)現(xiàn)。

第二篇：人力資源管理價值

價值

表現(xiàn)形式

馬克思認(rèn)為，勞動力的價值表現(xiàn)為維持勞動力再生產(chǎn)的生活資料的價值。人力資源價值的范圍則要寬泛得多，知識、技能、信息是人力資源的核心，構(gòu)成人力資源價值的主體。因此，人力資源價值就表現(xiàn)為：1.維持人力資源再生產(chǎn)的生活資料價值；2.維持人力資源家庭成員再生產(chǎn)的生活資料價值；3.提高人力資源價值的活動費(fèi)用(教育、培訓(xùn)、醫(yī)療、保健、衛(wèi)生、遷移等費(fèi)用)。

價值評估

人力資源價值評估是指注冊資產(chǎn)評估師依據(jù)相關(guān)法律、法規(guī)和資產(chǎn)評估準(zhǔn)則，對企業(yè)人力資源價值在評估基準(zhǔn)日特定目的下的價值進(jìn)行分析、估算并發(fā)表專業(yè)意見的行為和過程。人力資源的價值特征不僅在質(zhì)上不同，在量上也存在較大的差異,但是作為對人力資源價值評估的具體評估方法應(yīng)該是統(tǒng)一的，否則就失去了正確反映和提供人力資源價值尺度的功能。因此需要根據(jù)價值評估的目的,明確所要求的價值尺度的內(nèi)涵，而后才能確定所采用的價值評估方法。

價值計(jì)量

人力資源價值計(jì)量是人力資源開發(fā)與治理的核心人類進(jìn)入新世紀(jì)，知識經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展。人力資源作為企業(yè)最寶貴的財(cái)富，在企業(yè)發(fā)展中將起著舉足輕重的作用。要充分發(fā)揮人力資源的價值和作用，就必須加強(qiáng)人力資源的開發(fā)與治理工作。人力資源開發(fā)與治理中一個很重要的問題就是要對人力資源價值進(jìn)行計(jì)量。假如不對人力資源價值進(jìn)行計(jì)量，不能正確反映人力資源價值量，人力資源的效績也就無法定量，收益分配、價值核算以及激勵約束機(jī)制的建立等都因缺乏科學(xué)根據(jù)而無所適從，所以說人力資源價值計(jì)量是人力資源開發(fā)與治理的核心。

第三篇：人力資源管理究竟有沒有價值

人力資源管理究竟有沒有價值？

今天我?guī)淼念}目是：數(shù)據(jù)化人力資源管理如何提升人力資源效能。我們可以問一個問題，這個問題可能會不太禮貌，人力資源管理究竟有沒有價值?各位如果認(rèn)為人力資源管理有價值的請舉手，都認(rèn)為有價值，不然我們?yōu)槭裁锤蛇@行呢。我講兩個事，一個世界頂級企業(yè)的咨詢顧問拉姆·查蘭提出要“分拆人力資源部”;第二,去年人物雜志做了報道，《雷軍豹變》，雷軍究竟做錯了什么，現(xiàn)在做了小米，雷軍去管理去人力資源管理之后，去成績化、去PKI，去中心化以后他的公司市值反而拉升這兒快，把人力資源去掉了沒有什么人力資源管理，為什么還會有這樣高的估值?一正一反兩個例子，兩個都是對人力資源發(fā)出攻擊，但是得到業(yè)務(wù)部門、老板、非人力資源管理者的認(rèn)同。

是不是人力資源沒有價值?各位肯定不會承認(rèn)。那集團(tuán)是怎么看人力資源，這都是我們調(diào)研中得出來的。老板嘴上說自己最重要的就是人，但是從來沒有把人力資源看成戰(zhàn)略支持，大家都認(rèn)為人力資源的工作很難贏得直接收益，HR有一些反擊，人是第一資源，這句話很多人都講過，你不能承認(rèn)人是第一資源，當(dāng)前時代是人力資產(chǎn)的重器時代，不能不承認(rèn)。那我們做的這些事有用嗎，老板說沒你在這不一樣，他的工作業(yè)績非常好，他是我招進(jìn)來的，老板雖說光說不練，你給我找人，降低員工流失率，激活內(nèi)部創(chuàng)新。這個時候HR說這個需要周期，人力資源管理是固本強(qiáng)基，是一項(xiàng)長期工程。

HR很多人認(rèn)為我們做的工作，是為企業(yè)打下組織能力的基礎(chǔ)，是不能立竿見影，要求里立竿見影是不懂HR，你把我企業(yè)創(chuàng)新成果產(chǎn)出30%，我隨便問一句話，你是做HR的嗎?有做HR的嗎，你公司的激勵做的怎么樣，員工的激勵做的怎么樣?憑什么不錯。最后效果產(chǎn)生效益是非常好，激勵強(qiáng)不強(qiáng)，是不是真實(shí)，你會告訴效能會有很多因素驅(qū)動，但是驅(qū)動做的怎么樣，這就是我說的一個問題，就是我們?nèi)肆Y源管理者在于自己怎么產(chǎn)生效能作用機(jī)制上，人處于模糊的狀態(tài)，盡管紅孩子這些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，有沉淀，不能給我一個很直接的指標(biāo)，激勵做的強(qiáng)不強(qiáng)，就是激勵做的好不好，激勵做的強(qiáng)不強(qiáng)有沒有這樣一個數(shù)。

大家都知道人很重要，但是很少有人意識到人力資源管理的重要性，人力資源在大家的時代下，很少做一些實(shí)在的事，在2010年底的時候，業(yè)界就開始重視人力資源管理，重視人力資源管理的效能，因?yàn)檫@時候最能說明自己做了實(shí)事是效能，你把效能提高了多少，說什么風(fēng)正氣順，一些定性指標(biāo)，你們可以回顧一下國有企業(yè)里面的競聘，如果開放競聘，只有財(cái)務(wù)系統(tǒng)的內(nèi)部人員，競爭人力很多，哪個老板跑到數(shù)控機(jī)床上改圖紙，你見過老板跑到財(cái)務(wù)去調(diào)帳的，最多說你把表調(diào)一調(diào)，哪個老板跑到人力資源把這個人調(diào)那那個人調(diào)那，缺乏技術(shù)剛性對不對。

在壓力之下人力資源感受到了內(nèi)部和外部的沖擊，就是商業(yè)模式是急速迭代，人力資源管理要跟上外部商業(yè)模式變化的步伐顯得越來越困難，很多時候政策其實(shí)是不看路的，就是我不看商業(yè)模式，這種情況下怎么期待人家給你一個戰(zhàn)略合作者的位置呢，我在一個很厲害的一個民營企業(yè)里面看到一個場景，就是說他們培訓(xùn)實(shí)際上是PK式的，就是說你所有的參訓(xùn)人員在上面，下面全是副總級的人物，是戰(zhàn)略性招聘，公司二把手說你是戰(zhàn)略性招聘，你去年和今年你知道有什么變化嗎，我覺得蘇寧人力資源團(tuán)隊(duì)里面應(yīng)該是高度一體化，而且三支柱變革誰都會講到。

內(nèi)部壓力是內(nèi)部的亂?全部亂了，打亂無邊界的協(xié)作，HR插不進(jìn)去，都是業(yè)務(wù)在引領(lǐng)，而且老板會做出一些很瘋狂的決策。有一家著名的互聯(lián)網(wǎng)公司叫凡客，凡客以前發(fā)展的多好嗎，以前是上升最快的互聯(lián)網(wǎng)公司，為什么凡客會失控呢，就是人力資源出現(xiàn)了衰竭，人均產(chǎn)生的成本急速變化，說明有人在偷懶，有人不執(zhí)行，人均人工成本你根本看不出來，這個時候HR是一個很強(qiáng)勢的數(shù)據(jù)分析者，一定可以給老板指出問題，這就是設(shè)計(jì)培訓(xùn)課程里面叫做拯救成員，就一堆數(shù)據(jù)找出來問題在哪兒。這個時候引入數(shù)據(jù)化人力資源管理，成為HR足以安身立命的武器，在引入數(shù)據(jù)化人力管理的時候，很多HR動機(jī)不正，很多HR要建一個財(cái)報或者叫人力資源報表，你知道他們目的是什么，他知道期待老板財(cái)報放在一起，人力資源管理者沒有獨(dú)立王國，老板關(guān)心的是三張表，而不是你的第四張表。老板只聽那三張表，你說我們?nèi)藛T怎么樣，你講的恐怖故事不夠恐怖。千萬大家記住一定沒有一張獨(dú)立的財(cái)報，所有的人力資源報表都必須對接三表，對接老板最關(guān)心的數(shù)據(jù)。

第二，人力資源報表不是玩花環(huán)，他們告訴HR帶來什么好處，通過建立財(cái)報可以預(yù)警，第二你可以展示你做的成績，做著個事的人，首先老板很反感，我們有一位伙伴，我最討厭HR的一些做法，您覺得他哪些地方可能不是特別符合你的風(fēng)格，就是做事不能驅(qū)動業(yè)務(wù)，而是跟隨業(yè)務(wù)，而且遇到問題的時候喜歡跑的遠(yuǎn)遠(yuǎn)的，我給你預(yù)警過，遇到成績的時候又貼上來了。始終將自己變成扮演的角色。天上不會掉餡餅，放棄撿便宜的想法：HR們不要以為數(shù)據(jù)化人力資源報表有通用的模板或者通用的參數(shù)，這個東西絕不可能，做業(yè)務(wù)的人都知道。

四大誤區(qū)。首先第一個不應(yīng)走向人力資源會計(jì)，企業(yè)的績效產(chǎn)出是各類資產(chǎn)綜合作用的結(jié)果，這是一個非線性的過程，人力資源(資產(chǎn))的貢獻(xiàn)顯然難以分離。其二是企業(yè)并不擁有人力資產(chǎn);第二個是不應(yīng)走向人力資源審計(jì)或成熟度模型。執(zhí)行某些流程與組織績效之間并無直接關(guān)系，更像是一種必要非充分條件，某些時候，甚至根本不算必要條件。第三個是不應(yīng)走向ROI，從人力資源管理實(shí)踐到績效產(chǎn)出本來就是一個非線性的過程。計(jì)量這些成本收益會消耗巨大的成本，算法也不一定受到認(rèn)可。第四個不應(yīng)走向狹義人才盤點(diǎn)。人才的確是人力資源的管理致勝的關(guān)鍵，但卻不是唯一。狹義的人才盤點(diǎn)忽略了組織模式的作用。你仔細(xì)看公司的人力資源你會發(fā)現(xiàn)，不同的企業(yè)人力資源玩法是不一樣的。

關(guān)于人力資源效能方面我也有澄清。人力資源效能不是組織績效，人力資源效能是關(guān)注于人的產(chǎn)出，而不是所有生產(chǎn)要素的產(chǎn)出。真正的人力資源效能都是與人相關(guān)的，例如人工成本投產(chǎn)比、人均營收、人均銷售額等。為了剔除非人的影響，還涉及到一些算法將產(chǎn)出中的這部分刪去。要用人加入之后產(chǎn)生多大的成功，來計(jì)量，而不應(yīng)該用人如果沒有會產(chǎn)生多大的損失來計(jì)量。還二個是人力資源效能之不是績效指標(biāo)。人力資源效能指標(biāo)一定是衡量效率的指標(biāo)，所以必須表現(xiàn)為一種人力資源的投入產(chǎn)出。說簡單一點(diǎn)，人力資源效能一定是一個分式，分子是各類與人直接相關(guān)的績效產(chǎn)出，而分母則一定是人(部門、團(tuán)隊(duì)、個體等)。

講的好有壓力。然后在這個時候我推了一個數(shù)據(jù)化人力資源管理的最佳工具，人力資源效能儀表盤人力資源效能儀表盤是一套關(guān)注人力資源效能的動態(tài)監(jiān)控系統(tǒng)。機(jī)遇人力資源管理價值鏈建立，不僅關(guān)注人力資源效能結(jié)果，還關(guān)注人力資源效能產(chǎn)生的過程。需要基于每個企業(yè)的人力資源管理價值鏈進(jìn)行定制。我們來建立這樣一個儀表盤，我們有三個三級的體系，最低層是人力資源管理職能和機(jī)制，就是日常做的招聘、培訓(xùn)、調(diào)配、薪酬、績效。在這個之上會產(chǎn)生一個狀態(tài)，就是人力資源存量和流量，比如說人員數(shù)量、儲備率、人員素質(zhì)等內(nèi)容。

基于這個之下我們可以畫一張表，灰色代表新業(yè)務(wù)，舊的代表老業(yè)務(wù)。只有向內(nèi)降低人力成本的投入，找到幾種方法，人員數(shù)量控制，人員結(jié)構(gòu)優(yōu)化，在職能方面包括生產(chǎn)的系統(tǒng)，包括全面薪酬管理，包括SOP體系推廣運(yùn)用。對于新業(yè)務(wù)，營收先拉上去，你看做的什么呢?管理人員隊(duì)伍整體素質(zhì)提升，新領(lǐng)域人才培養(yǎng)計(jì)劃，把這個玩懂了才能做起來。

我把人力資源每個環(huán)節(jié)做成這樣一些指標(biāo)，直接納入到儀表盤，這就是人力資源的儀表盤。選擇指標(biāo)的時候我們給出一個老板視窗，第二個一定要小白適用，第三個敏捷思路，第四個錨定關(guān)鍵;第五個禁止污染;最后一個叫數(shù)據(jù)支撐。

從三個地方找數(shù)據(jù)，一個是內(nèi)部數(shù)據(jù)，走出HR部門向周圍的伙伴們找數(shù)據(jù)。第三個是標(biāo)桿對手找數(shù)據(jù)。第三個就是第三方數(shù)據(jù)。別抱怨，你能夠的數(shù)據(jù)都能夠找到就在你身邊。

你告訴老板本年我們的人工成本投入比已經(jīng)提升了20%。這是因?yàn)閮蓚€原因，一個是新一輪的子公司經(jīng)營管理人員調(diào)整后，新到位的人員經(jīng)營業(yè)績普遍提升30%，相對未調(diào)整人員業(yè)績提審高了24個百分點(diǎn)，成為公司業(yè)績的重要增長點(diǎn)。第二，在業(yè)務(wù)規(guī)模上升25%的前提下，我們的人員數(shù)量，人工成本的上升都控制在15%以下，相比往年同樣的業(yè)務(wù)增長規(guī)模(25%)，人員增長率下降了8個百分點(diǎn)。我告訴各位一些計(jì)算指標(biāo)的方法。首先是算法精要連接財(cái)務(wù)報表。算法列舉：勞動生產(chǎn)率。大家看這個圖表，各位有沒有看出問題，為什么這個公司他的勞動生產(chǎn)率會呈現(xiàn)波動狀，出貨量呈現(xiàn)波動率，有沒有明白為什么?這個叫做導(dǎo)引效應(yīng)，公司出貨量很多是大年小年，在小年時候進(jìn)行人才儲備，而在大年時候人才儲備培養(yǎng)到位不用招，如果不放在坐標(biāo)里面沒數(shù)，我們通過一些數(shù)據(jù)分析，這些就是一些數(shù)據(jù)，AB兩個企業(yè)，A平均年齡45歲，B平均年齡40歲，很多人認(rèn)為B好你可以看出這個公司是什么情況，A企業(yè)老人主要分布在40歲到50歲期間，新人呈現(xiàn)AB狀，這種模式比這個模式要好的多。十個老人有一個新人進(jìn)來，我同化死你。我假設(shè)100個新人對一個老人形成沖擊，我們可以把這個斜率作為一個衡量活力的指標(biāo)，然后我們把每個階段之間斜率連起來，然后用一個幾何平均數(shù)算法，可以去除一些影響。

各位再看一下算法精要要呈現(xiàn)人在組織模式中的分布狀態(tài)，A緯度和B緯度之間你可以建立一個指標(biāo)，你可以從這個地方發(fā)現(xiàn)人才儲備率，比如說這四級31到35歲，下一個五年要上升到哪兒去，是從這一級做儲備，這一級為這一級儲備，很多是人才倒掛，一個人到填補(bǔ)11個人的空缺，12個人填補(bǔ)5個人的過位，我們通過這個方法可以得出人才儲備率，可以看的出來三級和五級儲備率出現(xiàn)了問題，這個地方一定要進(jìn)行填充，不然在下個模塊會出問題，尤其是在公司高速成長的階段完全跟不上，我告訴你，你公司儲備率是1.2，你一個崗位上有1.2個人來競爭，國有企業(yè)一定要把人才儲備率控制在1.2以下，如果你是民營企業(yè)可以推到2左右，一定可以這樣推，外企可能有些比較激進(jìn)在0.8以下。

算法精要三就是反應(yīng)HRM的職能運(yùn)行狀態(tài)。你們用深指標(biāo)反應(yīng)三大職能的運(yùn)行狀態(tài)?調(diào)配、激勵和培訓(xùn)。我們有激勵真實(shí)指數(shù)，你們的績效管理在多大程度上是真刀真槍的。激勵強(qiáng)度指數(shù)，你們的績效管理在多大程度上是與薪酬聯(lián)動的。激動杠桿指數(shù)：你們用金錢驅(qū)動的模式能夠多大程度上影響到你的業(yè)績。真正復(fù)雜的東西不復(fù)雜，很多算法在人力資源算法中很好用，很少學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)的人進(jìn)入到人力資源領(lǐng)域。最后要提醒大家不要有對標(biāo)強(qiáng)迫癥。某些企業(yè)致力于成為把最佳雇主于是把員工滿意度視為目標(biāo)，高度關(guān)注最佳雇主排名，甚至喊出了要讓員工來了就不要走的口號。嚴(yán)格考核的企業(yè)必然有一些偏執(zhí)的導(dǎo)向，這就不可能讓所有員工都滿意。另外有的企業(yè)至于與成為人才培養(yǎng)的學(xué)校，開展全員學(xué)習(xí)，號稱要把培訓(xùn)做深做透。如果20%的明星員工創(chuàng)造了80%的業(yè)績，如果某些成型人才在市場的招聘的成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于毛坯進(jìn)行培訓(xùn)的成本，如果你的企業(yè)處于新行業(yè)、新市場，本來就缺乏成型知識，員工的知識獲獲取主要是通過干中學(xué)。

有了人力資源儀表盤可以組織再造，切入過程中需要人力資源BP沉如到經(jīng)營體當(dāng)中。第二需要流程再造;第三是排班優(yōu)化;第四是效能包干;第五是過程干預(yù)。最后我說一下人力資源的未來，未來是三句話，一個是小機(jī)構(gòu)，本部機(jī)構(gòu)縮小，幾個數(shù)據(jù)分析時+信息系統(tǒng)就可以解決問題。第二個是多分支，向業(yè)務(wù)部門派出HRBP。第三個是泛外包，員工服務(wù)中心，培養(yǎng)中心等機(jī)構(gòu)外包。然后HR未來的四大角色，第一是維護(hù)市場的秩序者，第二是組織能源打造者，第三是基礎(chǔ)平臺建設(shè)者;第四是專業(yè)咨詢服務(wù)者。尤里奇的四大角色模型應(yīng)該有些變化，畢竟商業(yè)模式已經(jīng)法身了變化。在他原有的兩個緯度上，戰(zhàn)略導(dǎo)向大大壓倒了操作導(dǎo)向，以制度為導(dǎo)向大大壓倒了以人的導(dǎo)向。學(xué)習(xí)是成就事業(yè)的基石學(xué)習(xí)是成就事業(yè)的基石

第四篇：人力資源管理的價值

人力資源管理的價值思考

人力資源管理價值：個人與組織價值雙向提升

在人力資源管理領(lǐng)域，曾經(jīng)有人這樣總結(jié)人力資源管理對組織的價值貢獻(xiàn)：適當(dāng)?shù)娜嗽谶m當(dāng)?shù)臅r間用適當(dāng)?shù)姆绞阶鲞m當(dāng)?shù)氖虑椤５沁@句話只指出人力資源管理活動的內(nèi)容和過程，對結(jié)果并沒有提及。事實(shí)上人力資源管理價值應(yīng)當(dāng)來自人力資源管理接受者的評價，而非人力資源管理者自己定義為有價值。只有接受者以為所接受的產(chǎn)品是有利于提升和改善需求和效率，才是真的有價值，否則，一切活動只是一種形式和表象。

那么人力資源管理價值究竟體現(xiàn)在哪里，是體現(xiàn)在人才本身的提高還是對于組織的貢獻(xiàn)?事實(shí)上，人力資源管理的價值實(shí)現(xiàn)，是個人價值的提升與組織價值的提升的有效集合。當(dāng)一個職員為組織創(chuàng)造的價值大于他本身的收入或者預(yù)期時，他就會感到不滿意，不滿意就會導(dǎo)致工作效率的降低，甚至離職；當(dāng)創(chuàng)造價值即是他本身收入時，他就會相對滿意，這時如果組織能夠?yàn)槠鋫€人成長提供發(fā)展空間，這個人就會努力工作；當(dāng)員工的創(chuàng)造價值小于他本身收入時，他就會非常滿意，但是組織卻不會滿意，由于組織對個人的貢獻(xiàn)與個人對組織的貢獻(xiàn)沒有成正比，那么這個人對于組織是負(fù)資產(chǎn)。人力資源管理就是要通過一系列的活動促使個人價值和組織價值都能獲得有效的提升，形成一個互相促進(jìn)的雙贏局面。這才是人力資源管理價值的最終實(shí)現(xiàn)。

然而在中國，存在的誤區(qū)何其多

誤區(qū)之一：職責(zé)就是行政人事管理

固然人力資源管理在理論上已經(jīng)被提升到戰(zhàn)略的高度，但是在大多數(shù)企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)者讓人力資源部門做著人事管理的事情，卻讓掛著人力資源管理的牌子，自以為是進(jìn)步，卻不知其中的區(qū)別。現(xiàn)代人力資源管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，其核心目標(biāo)是最大限度地調(diào)動員工積極性，激發(fā)他們的潛力，促使人力資源配置最優(yōu)化，從而為企業(yè)創(chuàng)造價值。人力資源管理既要對員工進(jìn)行日常事務(wù)管理，更重要的是研究和探討如何結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)更好地調(diào)動員工積極性，開

發(fā)和利用人力資源，實(shí)現(xiàn)員工自我價值，和企業(yè)發(fā)展達(dá)成雙贏局面。因此，凡是與調(diào)動員工積極性，并充分發(fā)揮員工潛力創(chuàng)造企業(yè)價值相關(guān)的職能，都應(yīng)當(dāng)包含在一個完整的人力資源系統(tǒng)中。這個系統(tǒng)不僅涉及到宏觀層面，比如遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略，也會涉及到微觀操縱層面，如招聘技巧、績效測評等等，其間還有企業(yè)組織、職位設(shè)計(jì)、企業(yè)文化等中觀層面。行政人事管理職能基本上是微觀層面的，只是現(xiàn)代人力資源系統(tǒng)中的一個很小的部分。發(fā)達(dá)國家企業(yè)人力資源管理近幾年的實(shí)踐也表明，企業(yè)人力資源部門所履行的行政職能，在保持人事記錄、審核控制、提供服務(wù)等方面所花費(fèi)的時間比重已經(jīng)越來越小，人力資源產(chǎn)品開發(fā)和戰(zhàn)略經(jīng)營伙伴的職能正日益上升。

誤區(qū)之二：人力資源管理對企業(yè)業(yè)績沒直接貢獻(xiàn)

很多企業(yè)有著這樣的錯誤觀念，他們以為人力資源部門在企業(yè)中處于支持或者輔助位置，生產(chǎn)、營銷等部門才是企業(yè)創(chuàng)造價值的來源，才是核心部門，人力資源管理部門由于沒有直接創(chuàng)造企業(yè)利潤，經(jīng)常被企業(yè)忽視。企業(yè)的生產(chǎn)或者營銷部門都有硬性的業(yè)績指標(biāo)，比如銷售部門通過銷售產(chǎn)品或服務(wù)獲得企業(yè)的經(jīng)營收入；生產(chǎn)部門可以通過提升勞動效率降低制造本錢以及滿足客戶需要，促進(jìn)銷售和利潤的提升。這些具體產(chǎn)出指標(biāo)與企業(yè)業(yè)績有直接的因果關(guān)系，而人力資源部門的業(yè)績產(chǎn)出與企業(yè)業(yè)績卻是間接關(guān)系，且這種間接關(guān)系不易被衡量，由于在數(shù)據(jù)推理和邏輯上無法獲得有力證明。更重要的區(qū)別是，人力資源部門的業(yè)務(wù)需要依靠其他部門去實(shí)施，通過其他部門才可以獲得產(chǎn)出成果。從這個層面企業(yè)得出的結(jié)論是，人力資源管理部門不重要，至少沒有那些管理具體業(yè)務(wù)的部門重要。

誤區(qū)之三：人力資源管理會帶來成本的增加

很多時候，人力資源部的運(yùn)作成本以及人力資源方面的舉措會被企業(yè)看作是令人煩惱但又不得不做的事，而不是被看作價值創(chuàng)造的推動力。產(chǎn)生這種情況的原因在于企業(yè)管理者不能讓其他部門看到人力資源管理工作對組織的價值所在，這種觀念也會影響其他部門對人力資源部門的看法，尤其是當(dāng)人力資源部門要實(shí)行某項(xiàng)舉措，例如培訓(xùn)時，往往無法得到其他部門的有效支援，導(dǎo)致執(zhí)行力低下，由于在其他部門的眼里，人力資源部的這些舉措是在浪費(fèi)時間，增加成本。他們看不到這些舉措所能帶來的重大影響，比如培訓(xùn)能夠?yàn)楦鞑块T培養(yǎng)更合適更優(yōu)秀的人才、業(yè)績考核能夠?qū)T工產(chǎn)生約束或者激勵等等。

但是從另外一個角度而言，HR也需要檢討一下自身的問題，很多HR并沒有積極主動地去營銷自己的成就的意識，因此他們無法展示自己為公司創(chuàng)造的價值，甚至在某些會議上，聽任別人在沒有調(diào)查的情況下，把人力資源管理的舉措當(dāng)作成本來討論，而對HR給公司帶來的好處以及這種好處對公司的長遠(yuǎn)價值只字不提。或許HR們也要學(xué)會使用打動公司決策層的語言，而竊冬其中要包含無可辯駁的數(shù)據(jù)。

誤區(qū)之四：人力資源管理是人力資源部門的職責(zé)

對人力資源管理缺乏系統(tǒng)的理解，是造成以上這一誤解的原因。從某種意義上而言，企業(yè)的所有管理者都是人力資源管理者，因?yàn)樗麄兌紩⑴c到招聘、面談、甄選和培訓(xùn)等活動中。實(shí)現(xiàn)對全體員工的價值開發(fā)是人力資源工作的目的，這不僅包括基層員工，而且包括中級甚至高級管理層。許多跨國公司提倡這樣的觀念：所有部門經(jīng)理都應(yīng)該是人力資源經(jīng)理，因?yàn)樗麄儗ο聦儇?fù)有招聘、考評、開發(fā)、激勵等職責(zé)。人力資源工作要想切實(shí)有效，沒有各職能部門的執(zhí)行、配合是不可能實(shí)現(xiàn)的。

用友集團(tuán)在實(shí)施2008-2010年“戰(zhàn)略加強(qiáng)人力資源管理”的第一階段工作中做的第一個重要人力資源管理舉措就是：“在全國配置人力資源干部”。2007年用友公司職員規(guī)模達(dá)到4、5千人時，全體人力資源工作者加起來還不到30人，其中十幾人在總部。從2008年開始，用友強(qiáng)制各地分公司配置人力資源經(jīng)理，總部的各事業(yè)線配置專職的人力資源干部。而這些專職人力資源管理人員的一項(xiàng)核心職責(zé)就是幫助各級管理者掌握人力資源管理的方法和技能。

第五篇：人力資源管理價值創(chuàng)新

人力資源管理的價值創(chuàng)新

北大縱橫范興東

價值創(chuàng)新是現(xiàn)代企業(yè)競爭的一個新理念，它不是單純提高產(chǎn)品的技術(shù)競爭力，而是通過為顧客創(chuàng)造更多的價值來爭取顧客，贏得企業(yè)的成功。現(xiàn)代企業(yè)競爭手段不斷變化，技術(shù)固然是一個十分重要的途徑，但是向價值領(lǐng)域里擴(kuò)展是當(dāng)今的趨勢。

現(xiàn)實(shí)中的許多成功的企業(yè)，如沃爾瑪、改變企業(yè)戰(zhàn)略之后的康柏電腦、西南航空等一些歐美企業(yè)之所以能不斷發(fā)展、不斷增加利潤數(shù)額、并不是因?yàn)樗麄儾捎昧耸裁锤咝录夹g(shù)，也不是因行業(yè)環(huán)境對其發(fā)展極為有利，而是因?yàn)檫@些企業(yè)追求價值創(chuàng)新。他們采取一系列措施，極大地提高顧客的消費(fèi)價值，而這些措施常常與高新技術(shù)毫無關(guān)系。

企業(yè)之間的競爭實(shí)質(zhì)上是人力資源的競爭，同樣，價值創(chuàng)新的實(shí)現(xiàn)也離不開人，因此，要推動企業(yè)的價值創(chuàng)新，首先要進(jìn)行價值創(chuàng)新的就應(yīng)該是企業(yè)的人力資源管理。那么，人力資源管理者應(yīng)如何進(jìn)行價值創(chuàng)新哪？

首先，人力資源管理者要成為學(xué)習(xí)型組織的構(gòu)建者

價值創(chuàng)新的土壤來自于源源不斷的學(xué)習(xí)。要實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價值創(chuàng)新，如何將企業(yè)構(gòu)建成為一個學(xué)習(xí)型組織就成了人力資源者的首要任務(wù)。彼得?圣吉是學(xué)習(xí)型組織理論的奠基人，他的成名作《第五項(xiàng)修煉—學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)踐》提供了一套企業(yè)轉(zhuǎn)變成學(xué)習(xí)型組織的方法，使企業(yè)通過系統(tǒng)的思考和學(xué)習(xí)提升其整體運(yùn)作的能力和持續(xù)創(chuàng)新的能力。其隨后出版的《第五項(xiàng)修煉?實(shí)踐篇》和《變革之舞》，共同形成了學(xué)習(xí)型組織的理論框架。人力資源管理者要通過構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織，使企業(yè)全員能獲得不斷學(xué)習(xí)、系統(tǒng)思考的能力，進(jìn)而轉(zhuǎn)化為持續(xù)不斷的價值創(chuàng)新力，為企業(yè)在未來發(fā)展注入價值創(chuàng)新的源動力。

其次，人力資源管理者要成為“客戶導(dǎo)向”的先行者

價值創(chuàng)新的著力點(diǎn)是在較大范圍內(nèi)發(fā)現(xiàn)并努力滿足顧客尚沒被滿足的需求，向顧客提供更大的價值。“客戶導(dǎo)向”是價值創(chuàng)新的基石。對人力資源管理者來說，企業(yè)的所有人員都是人力資源管理者的客戶。人力資源管理不是一個簡單自上而下的管理過程，它同時還伴有自下而上的反饋。當(dāng)人力資源管理者客戶的要求與反饋收集上來以后，人力資源管理者能否想客戶之所想，做出相應(yīng)的調(diào)整，是企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)“客戶導(dǎo)向”的一個關(guān)鍵！如果在企業(yè)內(nèi)部，我們的一線銷售沒有接受到“客戶導(dǎo)向”服務(wù)的熏陶，很難指望他們在銷售一線能自動自發(fā)的實(shí)踐 “客戶導(dǎo)向”。因此，人力資源管理者要成為“客戶導(dǎo)向”的先行者。

第三，人力資源管理者要成為戰(zhàn)略伙伴的實(shí)踐者

目前，大多數(shù)企業(yè)人力資源管理仍處在人事管理階段，事后管理，為了做而做。這樣不但失去了人力資源管理的真正意義，也使得人力資源管理充滿了枯燥與乏味。人力資源管理者要實(shí)現(xiàn)從人事管理向人力資源管理的跨越，成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴是一個關(guān)鍵的門檻。作為企業(yè)管理的戰(zhàn)略伙伴，人力資源管理者不僅要了解企業(yè)的經(jīng)營、了解業(yè)務(wù)部門對人才的要求、了解員工的要求，還需要了解客戶的需要。將人力資源策略與企業(yè)的經(jīng)營策略結(jié)合起來，去支持企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)。從而為企業(yè)的價值創(chuàng)新奠定基礎(chǔ)。當(dāng)具備企業(yè)經(jīng)營的知識人力資源管理者成為企業(yè)戰(zhàn)略伙伴，他所具備人力資源管理實(shí)務(wù)的能力會提高人力資源開發(fā)的效益，從而有助于提高企業(yè)最終的經(jīng)營業(yè)績，同時，他所具備企業(yè)管理能力能夠幫助人力資源從業(yè)者實(shí)現(xiàn)人力資源管理價值創(chuàng)新。