第一篇：企業(yè)人力資源的可持續(xù)發(fā)展人力資源論文

淺探企業(yè)人力資源的可持續(xù)發(fā)展

摘要：隨著社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的逐步建立和完善，我國許多企業(yè)越來越認(rèn)識到企業(yè)競爭的關(guān)鍵是人才的競爭，能否管好人、用好人是企業(yè)成敗的重要因素。因此，人力資源管理已成為我國現(xiàn)代企業(yè)管理中非常重要的一環(huán)。

關(guān)鍵詞：企業(yè)；人力資源；管理；研究

一、人力資源管理的特點

現(xiàn)代企業(yè)的生存與發(fā)展受眾多因素影響和制約。其中，最根本的因素就是人力資源。在我國傳統(tǒng)的人事管理當(dāng)中，企業(yè)是以事為中心，始終強(qiáng)調(diào)個人服從組織需要，很少考慮個人的需要，而以人為本是把人當(dāng)成組織中最具活力、能動性和創(chuàng)造性的主要要素。但在用人方面要注意能力性質(zhì)、特點的差異和能力水平的差異。要“用人之長，避人之短”，這是一個基本原則。要承認(rèn)人與人之間能力水平上的差異，目的是讓我們懂得在人力資源利用上要堅持能級層次原則。

在人力資源管理中，差異原理指的是：具有能力層次的人，應(yīng)安排在要求相應(yīng)能力層次的職位上，并賦予該職位應(yīng)有的權(quán)力和責(zé)任，使我們個人的能力水平與崗位要求相適應(yīng)。且人力資源問題往往牽涉文化、制度與人三個層面。

人力資源觀強(qiáng)調(diào)職業(yè)管理者應(yīng)成為人力資源管理專家。因為人力資源管理是一項全局性工作，其各項職責(zé)如招聘、績效管理、員工保留、培訓(xùn)規(guī)劃等都需要各主管的貫徹配合和直接參與。

二、發(fā)揮人力資源要把握的重點環(huán)節(jié)

為了使人力資源得以充分發(fā)揮必須做到以下幾點：

（一）把人力資源戰(zhàn)略同企業(yè)競爭戰(zhàn)略做到一致

企業(yè)在確定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略時，首先必須清楚企業(yè)的遠(yuǎn)景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)，然后再確定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略。人力資源戰(zhàn)略作為企業(yè)發(fā)展總戰(zhàn)略的重要組成部分，對實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的總體戰(zhàn)略起著很大的推動作用。

（二）把員工培訓(xùn)作為解決人才需求不足的方法

良好的培訓(xùn)機(jī)制離不開科學(xué)的培訓(xùn)規(guī)劃以及合理的控制制度。企業(yè)可以充分利用國家義務(wù)教育、高等教育和各種社會輔助教育等形式來開展員工培訓(xùn)工作，既要注重培訓(xùn)的內(nèi)容，又要注重培訓(xùn)的層次。同時企業(yè)也應(yīng)根據(jù)自身的實際需要，制定多渠道、多形式的業(yè)內(nèi)培訓(xùn)，以提高員工業(yè)務(wù)技能和敬業(yè)精神。

（三）創(chuàng)造新型的人力資源管理模式

人力資源管理的新模式在一定程度上降低企業(yè)運(yùn)作成本從而增加了企業(yè)收益；二是管理部門可以通過在企業(yè)內(nèi)外提供有償服務(wù)，逐步演化為利潤中心。

（四）提高福利

給予員工的福利與待遇、為員工提供優(yōu)良的工作環(huán)境、為員工提供充分的發(fā)展空間和表現(xiàn)機(jī)會。

（五）制定真正有效的激勵機(jī)制

激勵機(jī)制作為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的重要組成部分，它的順利進(jìn)行離不開公司人力資源管理系統(tǒng)框架的建立以及機(jī)制的完善。企業(yè)實行激勵機(jī)制的最根本的目的是正確誘導(dǎo)員工的工作動機(jī)，使他們在實現(xiàn)組織目標(biāo)的同時實現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚(yáng)下去。如何運(yùn)用好激勵機(jī)制也就成為各個企業(yè)面臨的一個十分重要的問題。激勵雇員工

作的積極性、主動性、創(chuàng)造性、挑戰(zhàn)性，滿足其成就感，營造雇員和企業(yè)共同的企業(yè)價值觀、經(jīng)營理念和企業(yè)文化。旨在使雇員更有效地進(jìn)行工作，幫助企業(yè)成功地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

（六）熱愛、理解、關(guān)心員工

熱愛自己的員工是經(jīng)營者之本。一個優(yōu)秀的企業(yè)家，只有做到了讓職工們認(rèn)識到自己存在的價值，讓他們具備了充足的自信之后，才可能與職工們產(chǎn)生內(nèi)心的共鳴，事業(yè)才能發(fā)展；理解是人天生就具有的一種欲望，人一旦得到理解，就會感到莫大的欣慰，更會不惜付出各種代價；人最大的愿望是自己能得到真誠的關(guān)心和重視。關(guān)心員工要從兩方面：一是關(guān)心員工的家庭；二是關(guān)心員工本身。

三、如何實現(xiàn)人力資源的可持續(xù)發(fā)展

我國人力資源非常豐富，但我國的人力資源管理狀況，尤其是企業(yè)的人力資源管理與西方發(fā)達(dá)國家還存在著較大的差距。如何改善人力資源管理，充分發(fā)揮人力資源的使用效益，從而實現(xiàn)人力資源的可持續(xù)性發(fā)展，已成為每一個企業(yè)所要面臨的問題。本文就此提出了幾點建議:

1、首先我們企業(yè)應(yīng)該要樹立人力資源管理的觀念，將人力資源管理納入企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略之中。

2、企業(yè)通過不斷地自我否定、自我超越，不斷地?fù)P棄來提高管理水平，提高人力資源的利用效率。

3、人力資源管理要與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益掛鉤，建立多種形式的系統(tǒng)化的激勵機(jī)制，重視精神激勵。目標(biāo)設(shè)定方面不僅要體現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的要求，還必須要滿足職工個人發(fā)展的需求;物質(zhì)鼓勵是基礎(chǔ)，精神鼓勵是根本，二者的完美結(jié)合才能使企業(yè)真正留住人才。

4、要充分利用外部的資源為企業(yè)人力資源發(fā)展服務(wù)。在我國企業(yè)全面參與經(jīng)濟(jì)全球化，溶入國際經(jīng)濟(jì)體系的背景下，我國企業(yè)應(yīng)及早做好準(zhǔn)備，更新人力資源管理理念，提高管理層次，采取積極行動，減少人才流失的損失。

建立企業(yè)以人力資源開發(fā)為基礎(chǔ)的人力資源管理觀念，通過提升人力資源總體能力來提升企業(yè)核心能力，推動企業(yè)的發(fā)展。當(dāng)前世界經(jīng)濟(jì)呈現(xiàn)全球化趨勢，企業(yè)在國際范圍內(nèi)競爭日趨激烈，但最終必然是人力資源的競爭。面對二十一世紀(jì)激烈的競爭環(huán)境，我們企業(yè)應(yīng)該要重視對人力資源的管理。因為人力資源開發(fā)與管理的優(yōu)勢，將直接關(guān)系到企業(yè)的成敗。

第二篇：企業(yè)人力資源及文化論文

隨著現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)人力資源部門的核心地位逐步確定，這也響應(yīng)了企業(yè)“以人為本”的思想。在進(jìn)行人力資源管理時充分利用企業(yè)文化，是現(xiàn)代人力資源管理的新思路。

一、“以人為本”是企業(yè)文化與人力資源管理的紐帶

做好企業(yè)人力資源管理工作，以人為本是基礎(chǔ)。企業(yè)要做到以人為本，對人才要尊重愛護(hù)。只有這樣，才能最大限度發(fā)揮人才的作用，激發(fā)他們的創(chuàng)造力。這不僅是企業(yè)人力資源管理工作的目的，也是企業(yè)進(jìn)行文化管理的目標(biāo)所在。人力資源工作，其中心就是個“人”字，如何做好人的工作，如何做好人的管理，是人力資源管理的核心所在。因此，若我們能將企業(yè)文化注入到企業(yè)管理之中，在進(jìn)行管理工作時按照以人為本的價值觀進(jìn)行塑造，必將起到事半功倍的效果。現(xiàn)在我國企業(yè)使用的人力資源管理體系所規(guī)定的相關(guān)制度以及實行方法，在經(jīng)過長時間的使用后已被廣大企業(yè)員工所接受并且認(rèn)同。這樣的管理體系即為我們所說的制度文化。這種硬性規(guī)定的存在，是有形的，可明確規(guī)定的，但是我們文中所說的企業(yè)文化與他剛好相反，企業(yè)文化是一種無形的軟性約束。企業(yè)文化并不會進(jìn)行明文規(guī)定，但是它會影響著企業(yè)中每一個人，在無形中規(guī)范著全體員工的言行，好的企業(yè)文化會對員工形成激勵作用。因此，企業(yè)文化在精神層面上對員工施加以影響，人力資源管理在制度上對員工施加以影響，二者通過企業(yè)員工相聯(lián)系。人力資源管理作為企業(yè)管理中極其重要的一環(huán)，若能在這一過程中融合入企業(yè)文化，則可以使管理工作達(dá)到一個新的境界，甚至可以稱之為企業(yè)管理工作的最高境界。要想使企業(yè)的人力資源管理工作更高效，以企業(yè)文化為基礎(chǔ)進(jìn)行工作無疑是最有效且便捷的方法。

二、企業(yè)文化對人力資源管理的重要性

企業(yè)的人力資源管理工作需要做的不僅僅是開發(fā)企業(yè)員工的智力，激發(fā)他們的創(chuàng)造力，也要注意員工的思想道德水平和文化素養(yǎng)的提高；不僅僅要使企業(yè)員工發(fā)揮現(xiàn)有的能力，更要注重對員工潛在能力的挖掘，做員工的“伯樂”，為企業(yè)發(fā)現(xiàn)“千里馬”。而這時，企業(yè)文化可以對人力資源管理起到很好的引導(dǎo)作用。通過領(lǐng)悟企業(yè)文化精髓，人力資源管理部門可以更好的激發(fā)員工工作激情，并且可以使整個企業(yè)內(nèi)部更加團(tuán)結(jié)。以企業(yè)精神和價值觀為核心的企業(yè)文化，通過在潛移默化中對員工進(jìn)行熏陶，使企業(yè)員工慢慢接受企業(yè)的核心價值觀，并將企業(yè)精神作為自己的人生準(zhǔn)則。通過對企業(yè)文化的學(xué)習(xí)，漸漸將自己的人生目標(biāo)融入到企業(yè)這一集體目標(biāo)之中。使個人目標(biāo)與集體目標(biāo)能夠有機(jī)結(jié)合，從而更好地為企業(yè)服務(wù)。企業(yè)文化通過共同價值觀和相同的信念對員工進(jìn)行思想教育，從而使員工團(tuán)結(jié)一心，逐漸使員工改掉自我為中心等不好的習(xí)慣，培養(yǎng)他們的集體意識，這樣一來可以產(chǎn)生極大的內(nèi)部凝聚力。企業(yè)通過使員工認(rèn)同共同價值觀，能夠使每個人對企業(yè)的發(fā)展前景有積極的展望，當(dāng)員工相信企業(yè)一定有美好的未來之后，往往會主動把個人利益和集體利益及企業(yè)的利益相聯(lián)系起來，與企業(yè)成為命運(yùn)共同體，從而在日常工作中能夠拼盡全力。企業(yè)通過規(guī)章制度對員工進(jìn)行硬性約束，企業(yè)文化以及企業(yè)精神等基本的價值觀則負(fù)責(zé)對員工進(jìn)行軟性約束。企業(yè)進(jìn)行人力資源管理工作的過程中，在推行新制度時，例如績效管理等，企業(yè)的多數(shù)員工并不能立刻適應(yīng)。并且大所數(shù)時候新政策的推行可能會影響到員工的短期利益，因此員工很可能會產(chǎn)生抵觸情緒。在這種時候，軟性約束的作用就凸現(xiàn)出來了。通過軟性約束，可以對新政策實行起到一定緩沖作用，有助于更好地執(zhí)行新制度，減少硬性約束使員工產(chǎn)生的抵觸情緒，使企業(yè)管理工作更加高效。

三、引入企業(yè)文化的人力資源管理關(guān)鍵環(huán)節(jié)

1.招聘員工時

企業(yè)進(jìn)行招聘，即企業(yè)進(jìn)行人才選擇這一過程，是企業(yè)進(jìn)行人力資源管理的開始，也是重要的一步。所以，在進(jìn)行招聘時就應(yīng)該將企業(yè)的文化注入其中，要將企業(yè)的核心價值觀與人才選拔的標(biāo)準(zhǔn)相結(jié)合。企業(yè)在進(jìn)行招聘時，要通過宣講、海報等形式有目的的進(jìn)行招聘宣傳工作，讓潛在的員工能夠毫無障礙的對企業(yè)文化進(jìn)行了解，尤其是企業(yè)的核心價值觀和基本的觀念、原則和發(fā)展宗旨。在招聘進(jìn)行時，要采用科學(xué)合理的測試方法對應(yīng)聘者進(jìn)行測試，從而判斷應(yīng)聘者的價值取向和觀念等是否與企業(yè)的價值觀相符合。在面試過程中一定要注意價值觀一致的問題，這一點是十分重要的。

2.培訓(xùn)員工時

通過面試的員工在價值觀上與企業(yè)文化取向應(yīng)該不會有太大的偏差，但是我們應(yīng)該意識到，員工來自全國各地，生活的環(huán)境也不盡相同，而面試只是簡單的測試。因此，在進(jìn)行員工培訓(xùn)的時候，應(yīng)該注意給他們建立統(tǒng)一的價值觀，這樣的培訓(xùn)尤為重要。對于企業(yè)文化的培訓(xùn)，不應(yīng)該只是在培訓(xùn)過程中一筆帶過，應(yīng)該將其融入到培訓(xùn)工作的方方面面，通過各種細(xì)節(jié)傳達(dá)給員工，使員工在不經(jīng)意的小細(xì)節(jié)中完成對企業(yè)文化的學(xué)習(xí)。在培訓(xùn)之后，能夠形成統(tǒng)一的價值觀。企業(yè)對員工的培訓(xùn)，不僅要提高員工的工作能力，還要提高員工的思想素養(yǎng)，使員工擁有共同的價值觀。通過培訓(xùn)，擁有相同價值觀的人必將產(chǎn)生更大的合力，實現(xiàn)一加一大于二的效果。

3.評估績效時

想要進(jìn)行績效評估就必須要有相應(yīng)的績效評估體系，而高效優(yōu)秀的績效評估體系往往是優(yōu)秀企業(yè)文化的體現(xiàn)。也可以說企業(yè)文化的水準(zhǔn)與它的績效評估體系水準(zhǔn)息息相關(guān)。在評估員工的績效時，評估的具體內(nèi)容和相關(guān)流程都應(yīng)該向員工進(jìn)行公開，并告訴員工績效評估所體現(xiàn)的企業(yè)價值觀。應(yīng)該讓員工明確知道企業(yè)的價值是什么，何種行為在企業(yè)中是被推崇的。只有讓員工明確企業(yè)的價值觀，才能使績效評估更加有效，這也是績效評估的意義所在。一旦員工績效評估結(jié)果與企業(yè)文化相違背，評估結(jié)果不佳，員工就可以充分了解原因在哪里，并予以改正。不會因為不了解企業(yè)文化而對評估結(jié)果感到困惑或不解，甚至對企業(yè)產(chǎn)生誤解和不信任等情緒。這種情況的存在，將會對企業(yè)的人力資源管理工作帶來極大的負(fù)面影響。例如，若企業(yè)對“合作”、“團(tuán)結(jié)”等精神比較重視，在進(jìn)行績效評估的時候就應(yīng)該重視對團(tuán)隊業(yè)績和團(tuán)隊合作等的要求，而如果企業(yè)重視競爭，則應(yīng)該在績效評估中突出個人業(yè)績和個人能力的考核。對于不同企業(yè)的不同企業(yè)文化要求，績效評估體系也要有所側(cè)重，選擇不同的方法。

4.設(shè)計薪酬體系時

通常企業(yè)的薪酬體系并無定式，如何制定薪酬標(biāo)準(zhǔn)與企業(yè)的文化往往是相適應(yīng)的。對于強(qiáng)調(diào)競爭的企業(yè)，應(yīng)該推崇企業(yè)內(nèi)部的競爭，在支付報酬時要按照個人的績效進(jìn)行，員工間薪酬差距應(yīng)該設(shè)置的比較大，而對于強(qiáng)調(diào)團(tuán)結(jié)的企業(yè)，在支付薪酬時則應(yīng)該以團(tuán)隊為單位，員工間差距較小。

四、結(jié)束語

言而總之，想要搞好人力資源管理工作，就必須堅持將企業(yè)文化融入其中。只有通過二者的相互促進(jìn)，才能更好地管理企業(yè)，發(fā)揮員工才能，最大化發(fā)揮人力資源效果！

第三篇：論人力資源規(guī)劃與企業(yè)可持續(xù)發(fā)展

論人力資源規(guī)劃與企業(yè)可持續(xù)發(fā)展

入庫時間：2007年12月21日

21世紀(jì)初，人類社會繼工業(yè)文明之后，進(jìn)入當(dāng)前的知識經(jīng)濟(jì)時代。高新技術(shù)迅猛發(fā)展，信息技術(shù)廣泛應(yīng)用，互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)日益普及，全球信息趨向一體化。伴隨著新時代的到來，人力資源的開發(fā)和利用起著舉足輕重的作用，1960年美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家舒爾茨提出“人力資本” 論，他指出“企業(yè)的發(fā)展重要因素之一就是依靠人的能力而決定”將人力資源作為企業(yè)發(fā)展的資本，人力資本已經(jīng)超過物質(zhì)資本和自然資本，成為最主要的生產(chǎn)要素和社會財富，成為經(jīng)濟(jì)、財富增長的源泉。對人力資源的規(guī)劃、創(chuàng)新人才的培養(yǎng)成為當(dāng)今企業(yè)及社會組織時刻關(guān)注的重心。當(dāng)前，部分企業(yè)的管理層認(rèn)識在某些方面仍然囤于舊觀念、舊體制、舊的做法，制約著企業(yè)的發(fā)展，只有厲行改革，實現(xiàn)人力資源的管理創(chuàng)新、充分發(fā)揮人力資源的能動性、更好發(fā)揮人力資本的作用，才能使人才真正為企業(yè)所用、使企業(yè)能夠在日益激烈競爭中能夠持續(xù)發(fā)展。

人力資源與企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)系不僅僅是一個全球性的問題，隨著我國加入WTO后，具備競爭實力的大量的企業(yè)的涌進(jìn)，憑借提供給員工的良好工作環(huán)境等的優(yōu)勢、已經(jīng)在某些領(lǐng)域?qū)ο嚓P(guān)人才進(jìn)行了壟斷性的人力資源整和管理，如IT、制藥等技術(shù)密集性領(lǐng)域。因此人力資源的規(guī)劃和開發(fā)已日益成為我國社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一個不容忽視的重大問題。

面臨新的挑戰(zhàn)，中國企業(yè)的發(fā)展能否走一條可以持續(xù)發(fā)展的道路，需對人力資源的規(guī)劃、開發(fā)、管理進(jìn)行深入的研究和探討。因此，分析市場經(jīng)濟(jì)條件下的我國人力資源規(guī)劃、人力資本的開發(fā)現(xiàn)狀、問題及開發(fā)途徑，具有重要的理論意義和現(xiàn)實意義。

一、人力資源規(guī)劃與企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)系

1.1人力資源規(guī)劃的含義和內(nèi)容

所謂人力資源的規(guī)劃是指管理當(dāng)局為確保在適當(dāng)?shù)臅r候，為適當(dāng)?shù)穆殑?wù)配備適當(dāng)數(shù)量和類型的工作人員，并使他們能夠有效地完成促進(jìn)組織實現(xiàn)總體目標(biāo)任務(wù)的這樣一個過程，通過人力資源規(guī)劃，可以將組織的目標(biāo)轉(zhuǎn)換為需要哪些人來實現(xiàn)這些目標(biāo)。

通過診斷企業(yè)的現(xiàn)有人力資源狀況，結(jié)合企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，并考慮未來的人才需要和共給狀況的分析評估等進(jìn)行的人力資源部門的智能性規(guī)劃。

企業(yè)人力資源規(guī)劃包括以下含義：

a、評估現(xiàn)有人力資源

管理當(dāng)局首先要對現(xiàn)有的人力資源的狀況作一考察。這通常可以開展人力資源的調(diào)查的方式進(jìn)行，此項報告能幫助管理當(dāng)局評價組織中現(xiàn)有的人才技能。當(dāng)前評估的另一內(nèi)容是職務(wù)的分析。它定義了組織中的職務(wù)以及履行職務(wù)所需的行為。只有這樣管理當(dāng)局就能夠根據(jù)現(xiàn)有人力資源作出合理的安排，并制定職務(wù)說明書和職務(wù)規(guī)范。設(shè)計工作任務(wù)目標(biāo)。

b、預(yù)估將來需要的人力資源

未來人力資源的需要是有組織的目標(biāo)和戰(zhàn)略確定的。

人力資源需求是組織的產(chǎn)品或服務(wù)需求狀況的一種反映，基于企業(yè)的發(fā)展的估計，管理當(dāng)局可能爭取為達(dá)到企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)而配備的相應(yīng)的需求數(shù)量和結(jié)構(gòu)的人力資源。大多企業(yè)是以組織總目標(biāo)和基于此進(jìn)行的經(jīng)營規(guī)模作為重要依據(jù)而來確定組織的人力資源的需求狀況。c、制定滿足未來人力資

源需要的行動方案

在對現(xiàn)有的人力資源能力分析和未來需要作出全面的評估后，企業(yè)管理當(dāng)局可以測算出人力資源的短缺狀況，包括數(shù)量和結(jié)構(gòu)方面，并指出組織中超員配置的領(lǐng)域或部門，然后，將這些預(yù)計一未來人力資源的供求推測結(jié)合起來，制定滿足未來人力資源需要的行動方案。

由此可見，人力資源的規(guī)劃不僅僅是為指導(dǎo)現(xiàn)時的人力資源的檢驗、提供指南，也可以預(yù)測到未來人力資源的需求和可能。

1.2 企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展和可持續(xù)發(fā)展的條件

企業(yè)可持續(xù)發(fā)展問題是企業(yè)永久的主題。企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)中，就象大海中行船，到處是驚濤駭浪，稍不注意就會船毀人亡。如何把企業(yè)打造成一艘堅挺的戰(zhàn)艦，使之與商海中能夠擊敗競爭對手，乘風(fēng)破浪，勇往直前，這是每個企業(yè)管理者一直深深思考和探索的問題。

企業(yè)可持續(xù)發(fā)展需要以下最基本的條件：

a、合理的人力資源配備

市場競爭歸根到底是人才的競爭，無論是新產(chǎn)品的開發(fā)、營銷策劃都是以人為核心，70年代后，發(fā)展成為目前世界一流的企業(yè)無不包括兩個特征：直接與資本市場掛鉤或與人力資本掛鉤。b、優(yōu)秀的企業(yè)文化

企業(yè)文化是以企業(yè)管理哲學(xué)和企業(yè)精神為核心，凝聚企業(yè)員工歸屬感、積極性和創(chuàng)造性的人本管理理論。同時，它又是以企業(yè)規(guī)章制度和物質(zhì)現(xiàn)象為載體的一種經(jīng)濟(jì)文化，“以人為本”即企業(yè)文化的核心價值觀。可以說，企業(yè)文化是一個企業(yè)的靈魂，是潛在人才成長為人才的媒介。

c、具備競爭的產(chǎn)品與技術(shù)

要在日益激烈化、殘酷化的市場競爭中生存發(fā)展，就應(yīng)該有自己的核心競爭力。一個企業(yè)的核心競爭力來自于它的拳頭產(chǎn)品，一個產(chǎn)品只有達(dá)到了“人無我有、人有我優(yōu)”的地步才具有競爭力，才能在市場中立足。但好的產(chǎn)品是人設(shè)計制造出來的，沒有優(yōu)秀的人才，一個企業(yè)是很難發(fā)展的。d、滿足經(jīng)營的資金

由此可以看出，企業(yè)的發(fā)展最主要的條件之一就是人力資源，“成事在人”已經(jīng)是企業(yè)發(fā)展的真理。

1.3 人力資源規(guī)劃對企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的作用及兩者的關(guān)系

一個企業(yè)的競爭戰(zhàn)略可以被競爭對手模仿，技術(shù)優(yōu)勢在目前信息化高速發(fā)展的狀態(tài)中也可以被競爭對手趕上，而企業(yè)真正不能被模仿的競爭優(yōu)勢是一個企業(yè)的組織競爭力，這是又員工創(chuàng)造出來的。企業(yè)中的人是一種資本，具有潛在的能力和活力，只是由于自身或外在因素影響，人的潛力是否能夠全部發(fā)揮出來，為企業(yè)發(fā)展服務(wù)。

而這些是由人力資源的管理、規(guī)劃所決定，通過企業(yè)人力資源的組織的協(xié)調(diào)、管理、規(guī)劃表現(xiàn)出來。而人力資源之主體的“人力”，與企業(yè)的發(fā)展存在著對立和統(tǒng)一、彼此既是相互依存的關(guān)系、也是對立的關(guān)系，如何因地制宜制定符合兩者利益的人力資源管理體系，是員工能否最大限度發(fā)揮潛能為企業(yè)服務(wù)的關(guān)鍵所在，目前人力資源與企業(yè)發(fā)展的相互的作用和關(guān)系主要涉及以下方面：

1、企業(yè)制定的人力資源的規(guī)劃是否合理、符合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃。

2、員工的崗位培訓(xùn)是否能跟進(jìn)。

3、企業(yè)的績效評估、薪金評估、福利評估系統(tǒng)是否完善和公正。

4、企業(yè)文化是否對員工有一定的凝聚力、相互的溝通通道是否暢通。

5、激勵機(jī)制是否健全。

只有解決了作為人力資源主體之核心的“人力”的需求，才能根據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃、結(jié)合人力資源的需求制定符合企業(yè)發(fā)展的人力資源規(guī)劃，讓員工發(fā)揮最大的創(chuàng)造能力為企業(yè)發(fā)展服務(wù)；而員工方面只要能得到各自的需求滿足，也能全心投入其工作。

人力資源規(guī)劃是一種戰(zhàn)略規(guī)劃，主著眼于為未來的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動預(yù)先準(zhǔn)備人力，持續(xù)和系統(tǒng)地分析企業(yè)在不斷變化的條件下對人力資源的需求，并開發(fā)制定出與企業(yè)組織長期效益相適應(yīng)的人事政策。因此，人力資源規(guī)劃是企業(yè)整體規(guī)劃和財政預(yù)算的有機(jī)組成部分，因為對人力資源的投入和預(yù)測與企業(yè)長期規(guī)劃之間的影響是相互的。

二、中國企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀與剖析

2.1 現(xiàn)有人力資源管理問題的盤點

目前中國企業(yè)人力資源管理存在的問題一般包含以下的四個方面：

一、人力資源管理仍處于原始的人事管理模式階段

目前多數(shù)企業(yè)的人力資源管理還處于傳統(tǒng)行政性人事管理階段。其主要特點是以“事”為中心，只見“事”，不見“人”，只見某一方面，而不見人與事的整體性、系統(tǒng)性，把人視為一種成本，當(dāng)作一種“工具”，注重的是使用和控制。據(jù)我們調(diào)查，國內(nèi)很多地區(qū)的勞動密集型生產(chǎn)企業(yè)，由于繁重和超時的勞動導(dǎo)致熟練工人不斷的流失，但企業(yè)的負(fù)責(zé)人除了讓工人加班，仍然想不出、或者不敢相信其他的解決辦法，在這些企業(yè)的負(fù)責(zé)人看來，不加班也能把產(chǎn)量搞上去是難以想象的事情。

二、人力資源管理職能部門責(zé)任不明確

目前中國企業(yè)各級負(fù)責(zé)人的作用沒有有效的發(fā)按出來，如果按照美國著名管理學(xué)家德魯克對管理者的定位，國內(nèi)很多企業(yè)的部門負(fù)責(zé)人都是不合格的，至少在考核這項工作上，他們發(fā)按的作用就很不夠，更談不上領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)了。海爾在確定一項工作事故的責(zé)任時，操作人員負(fù)40%的責(zé)任，而其上級負(fù)60%的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。雖然象海爾這樣的著名企業(yè)已經(jīng)通過下級對上級領(lǐng)導(dǎo)能力的考核作為制度來實施，但在很多的民營企業(yè)里，常聽到的上級對下級說的話就是“還能不能干了，不行趕緊辭職”，如此的領(lǐng)導(dǎo)方式員工有工作激情才怪，而一提到人力資源管理，基本就是人力資源部的事。

三、忽視人力資源部門的規(guī)劃作用

目前很多企業(yè)的人力資源部門定位較低，人員素質(zhì)弱，無法統(tǒng)籌管理整個公司的人力資源。比如，人力資源部無法將公司和部門戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略統(tǒng)一結(jié)合；各項人力資源管理理念和方法之間也難以達(dá)成有效的切合；現(xiàn)在國內(nèi)一些企業(yè)的人力資源管理想引進(jìn)員工職業(yè)生涯規(guī)劃技術(shù)，但是在引入員工職業(yè)生涯規(guī)劃時，對于原有的人才選拔機(jī)制、培訓(xùn)體系和人才儲備計劃沒有很好的結(jié)合，導(dǎo)致各種方法在企業(yè)內(nèi)部互相沖突，難以推行。

四、人力資源現(xiàn)行的缺陷

在具體的管理效果上，中國企業(yè)人力資源管理的問題主要表現(xiàn)在“開發(fā)、培養(yǎng)人才不夠、重使用、輕開發(fā)”：“人才流失嚴(yán)重；薪酬分配不公”：“考核不合理、不科學(xué)”：“激勵不夠，難以調(diào)動員工積極性”：“人員流動受到一定限制”：“人、事不匹配”：“人治現(xiàn)象嚴(yán)重、論資排輩”：“基本制度不健全，且觀念落后”等。

2.2 中國企業(yè)人力資源管理問題的深層次剖析

對于人力資源認(rèn)識的偏差，我通過分析認(rèn)為主要有以下三個方面：

1、對人力資源概念的理解和認(rèn)識局限于其自然性和社會性

目前中國企業(yè)在對人力資源的理解上更多的是源于人的社會性和自然性兩個方面，在這種認(rèn)識的前提下，企業(yè)的人力資源部其職能定位必然不可能達(dá)到專家要求的戰(zhàn)略高度，在工作方法上也是單純的從員工的積極性、凝聚力、工作能力等角度來進(jìn)行。況且大多數(shù)企業(yè)人力資源部的結(jié)構(gòu)設(shè)置（部長、薪酬管理、職稱與福利管理、績效考核管理、員工調(diào)配管理），使其也只能從人的社會性和自然性來考慮人力資源的管理，處理的更多的是人的去留、選取用、考核與控制等問題。而如果象海爾那樣在人力資源中心下高生產(chǎn)力中心和人事管理中心的話，這樣的人力資源間部門的職能就不簡單的是對人的管理了，所以對當(dāng)前多數(shù)企業(yè)人力資源部職能沒有發(fā)揮的指責(zé)是不合情理的。

2、對人力資源管理終極目標(biāo)的認(rèn)識處于混沌狀態(tài)

有一個問題聽起來比較幼稚，但也許更需要認(rèn)真的予以考慮：企業(yè)人力資源管理的終極目的是什么？在和企業(yè)的負(fù)責(zé)人以及人力資源部門負(fù)責(zé)人交流的時候得到了很多不同的答案。

讓員工有奉獻(xiàn)精神，滿足企業(yè)人才的需要，最大程度發(fā)揮員工的潛能等等。

這些人力資源管理的目標(biāo)也導(dǎo)致了很多企業(yè)人力資源管理的定位，這種定位就是招聘、薪酬、考核、企業(yè)文化、培訓(xùn)等管理手段的運(yùn)用。實際上我認(rèn)為人力資源管理的終極目標(biāo)（不是指人力資源部的終極目標(biāo)）是達(dá)到人均創(chuàng)造價值的最大化，而員工的奉獻(xiàn)精神、積極性只是一種手段。在這種目標(biāo)的引導(dǎo)下，企業(yè)人力資源管理視野的范圍就會廣闊很多。當(dāng)國內(nèi)的企業(yè)忙于定崗定編的時候，著名的北電網(wǎng)絡(luò)公司卻讓崗位和人都動了起來。北電網(wǎng)絡(luò)公司的員工工作可以是不固定的，能做多少就做多少，當(dāng)某個崗位的工作都被別的崗位做了的時候，那么這個崗位也就隨之而被取消了，這個崗位上的任職人員也就成了一個不能創(chuàng)造價值的人。

3、以市民化人際關(guān)系情感處理企業(yè)人力資源管理問題

對人力資源的管理和對其他事物的管理最大的不同在于人是有情感的，在處理企業(yè)與員工間關(guān)系的過程當(dāng)中會發(fā)生情感的作用，這種情感有時會和處理家庭、朋友之間關(guān)系時的情感有所混淆。在中國的企業(yè)里，很多的領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部門負(fù)責(zé)人在處理員工和企業(yè)的關(guān)系時會帶有非職業(yè)化的情感在里面，我稱之為市民化的人際關(guān)系情感，也就是非職業(yè)化的人際關(guān)系情感。日本大企業(yè)都實行終身雇傭制，而中國的企業(yè)卻需要減員培數(shù)；所以人力資源管理應(yīng)當(dāng)以職業(yè)化惡毒心態(tài)符合體制的需要，而不能符合情感化的需要。國內(nèi)很多知名的大企業(yè)（包括幾個名牌企業(yè)），如果有員工離職會讓企業(yè)很沒面子，甚至還用是否忠誠這樣的思想來指導(dǎo)對員工的評價，導(dǎo)致在人力資源管理過程中，市民化人際關(guān)系情感的存在使企業(yè)難以形成職業(yè)化和正規(guī)化的管理模式，制定的很多制度也因為這種情感的存在而難以執(zhí)行。

三、加強(qiáng)人力資源管理，促使企業(yè)可持續(xù)發(fā)展

3.1 人才理念的重要性及具體實施

當(dāng)今時代，在企業(yè)賴以生存發(fā)展的自然資源、資本資源、人力資源、技術(shù)資源、信息資源、管理資源六大資源中，人才是企業(yè)的第一資源。當(dāng)今世界，高明的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都已清醒地認(rèn)識到，只有牢牢抓住人才、技術(shù)、產(chǎn)品和市場四個關(guān)鍵點，特別是占領(lǐng)人才這一制高點，才能在激烈的市場競爭中處于不敗之地。

不同的人才策略體現(xiàn)了不同的人才理念，但是無論是何種策略，都必須滿足以下幾個共同方面的要求，才可以保證人力資源管理工作的成功。

1、足夠的工作量和企業(yè)發(fā)展前景

工作不飽滿的環(huán)境里不可能會有高效的人力資源管理。一項工作一個人兩天做完，兩個人也許就是永遠(yuǎn)也做不完。在老的國營企業(yè)里，經(jīng)常聽到的一句話就是減員增效，人少了，工作效率、效益都上去了。一個理想的人力資源環(huán)境就是所有的人都不許要管理，所有的人都在管理事務(wù)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)讓員工知道發(fā)展目標(biāo)，高層管理人員應(yīng)當(dāng)指導(dǎo)下屬如何把公司的大目標(biāo)分解成各個方面工作的小目標(biāo)，各級員工應(yīng)當(dāng)把公司和部門的各級目標(biāo)轉(zhuǎn)化成個人的行為標(biāo)準(zhǔn)。

2、良好的組織文化和氛圍

組織的文化氛圍以工作為導(dǎo)向的。以工作為導(dǎo)向是把工作做的更好，使公司和個人獲得更大的收益。

作為一個組織，政治、權(quán)利與人際關(guān)系是難以避免的存在。每一次企業(yè)政策和策略的調(diào)整都會在一定程度上引起員工思維方式和行為方式的相應(yīng)調(diào)整，而從行為效果傳導(dǎo)機(jī)制的角度看，有些策略和行為的效果呈現(xiàn)逐漸衰退特征，但是有些策略和行為的效果呈現(xiàn)逐漸遞增的特征，對于經(jīng)常調(diào)整公司策略的做法，會導(dǎo)致很多的無效行為。

3、有競爭力的薪酬水平

從馬洛斯的需求層次理論看，人總是要在滿足基本需求之后才會追求更高境界的需求，而且絕大部分人在追求高境界需求的時候不會放棄低層次需求的所有權(quán)。物質(zhì)、事業(yè)和環(huán)境在人才的吸引和保留方面是有機(jī)的融合在一起發(fā)揮作用。在現(xiàn)代人力資源管理中，人性管理是最時髦的提法，而人性的特點卻是隨著社會的發(fā)展而變化。在現(xiàn)代社會，薪酬的高低（也就是可用貨幣的多少）直接決定了一個人可以支配的社會資源，事業(yè)本身的定義實際上就是支配社會資源而創(chuàng)造的社會財富，一個人的事業(yè)從某種角度上講就是對社會資源的支配。另外，從人性社會學(xué)的角度講，個人總是在追求社會地位上的相對優(yōu)越，能否給太太買好的首飾，能否送孩子到最好的學(xué)校讀書，能否為父母買一套房，這些除了是一種社會責(zé)任外，同時也表現(xiàn)了一個人在社會上的相對地位，所以在現(xiàn)實社會中對金錢的追求將永遠(yuǎn)是人的第一欲望。企業(yè)員工追求高薪水是一種人性的必然，沒有競爭力的薪酬水平，很難在人力資源工作中有很大的作為。

3.2 企業(yè)正確評估現(xiàn)有人才、留住現(xiàn)有人才是關(guān)鍵

對企業(yè)核心人才而言，首先希望自己能有更大的發(fā)展空間，所以要真正留住他們，企業(yè)必須尊重他們的發(fā)展需要，不斷為他們提供更大有舞臺，并為其提供相應(yīng)的、足夠的、以證明其自我實現(xiàn)的內(nèi)容條件，如職位、福利、待遇等。

根據(jù)“需要層次論”的觀點，人的需要自下而上、由低級到高級，分為生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要和自我實現(xiàn)的需要五個層次。這些不同的需要滿足了，人就會把自己的命運(yùn)同企業(yè)的命運(yùn)緊緊的聯(lián)系在一起，全身心地投入工作和事業(yè)中去。對應(yīng)這五個層次的需要，經(jīng)過分析

我提出了以下幾點建議：

1、靠政策滿足人的最基本層次的需要。針對人才競爭的焦點制定相應(yīng)的人才政策，堅持物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合，保持人才政策的優(yōu)越性和連續(xù)性，在力所能及的前提下，盡可能多地給人才以榮譽(yù)、鼓勵和待遇。

2、靠真情滿足人的中間層次的需要。真情是人格的體現(xiàn)。管理既要靠權(quán)利，更要靠人格。權(quán)利是職務(wù)賦予的，而人格是經(jīng)過錘煉形成的。對人才要動真情辦實事，把思想工作做到實處，切實做到政治上愛護(hù)、生活上關(guān)心、工作上支持。

3、靠事業(yè)滿足人的最高層次的需要。大企業(yè)可以提供大舞臺，大舞臺可以成就大事業(yè)，大事業(yè)可以創(chuàng)造大成就。凡有責(zé)任感的人才都是想干出一番大事業(yè)來的，積極有識之士提供施展才華的良好機(jī)遇和條件，就會有大批人才甘愿為企業(yè)建功立業(yè)。留才關(guān)鍵是要留心。一味地靠物質(zhì)刺激來吸引和挽留人才，只能是一種短期行為，只有靠宏圖偉業(yè)提供一個盡可成才、人盡其才的舞臺，靠真情實感滋潤人的心田，靠良好的政策為人才提供必要的保證，才能真正留住人才，隨著客觀形勢的發(fā)展，企業(yè)應(yīng)不斷進(jìn)行深入的研究，真正把企業(yè)建設(shè)成為一個人才的發(fā)展搖籃，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展提供堅實的基礎(chǔ)和有力保證。

3.3 人力資源規(guī)劃是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略選擇

國家經(jīng)貿(mào)委副主任蔣黔貴在舉行的第九次亞太經(jīng)合組織中小企業(yè)部長會議上說，無論是中小企業(yè)個體，還是中小企業(yè)整體，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵是人力資源能力建設(shè)。

要實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，對中小企業(yè)個體來說，需要應(yīng)對新經(jīng)濟(jì)和技術(shù)革命帶來的挑戰(zhàn)，不斷地進(jìn)行企業(yè)組織創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新；而從中小型企業(yè)整體來說，需要有新興的中小企業(yè)不斷涌現(xiàn)，以代替那些因為經(jīng)營不善或產(chǎn)品、技術(shù)落后于時代等原因被市場淘汰的中小企業(yè)，這就是需有大量有創(chuàng)新精神的企業(yè)家。

發(fā)明創(chuàng)造要由人來進(jìn)行，技術(shù)和管理創(chuàng)新要依靠人來完成，中小企業(yè)新生也要有具備企業(yè)素質(zhì)的人去開創(chuàng)，特別是現(xiàn)在，科技日新月異，知識不斷更新，這對人的素質(zhì)提出了新的挑戰(zhàn)，“人才和人力資源建設(shè)從來沒有象當(dāng)今這樣緊迫”，因此，企業(yè)想提高競爭能力、實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，加強(qiáng)人力資源建設(shè)是關(guān)鍵。

人力資源規(guī)劃是一種戰(zhàn)略規(guī)劃，著眼于為未來的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動預(yù)先貯備人才、持續(xù)和系統(tǒng)地分析企業(yè)不斷變化的條件下對人力資源的需求，并開發(fā)制訂出與企業(yè)組織發(fā)展長期效益相適應(yīng)的人事政策。它是企業(yè)整體規(guī)則和財政預(yù)算的有機(jī)組成部分，因為對人力資源的投入和預(yù)測與企業(yè)長期規(guī)劃之間的影響是相互的。

人力資源能力建設(shè)是制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸，也是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展最關(guān)鍵和最核心的問題。企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的實質(zhì)，就是既要考慮當(dāng)前發(fā)展需要，又要考慮未來發(fā)展的需要，單純追求經(jīng)濟(jì)增長是不可取的，難以長期維持的。現(xiàn)在，可以說，企業(yè)可持續(xù)發(fā)展已經(jīng)成為全人類面向21世紀(jì)的共同選擇。從經(jīng)濟(jì)學(xué)的視角看，可持續(xù)發(fā)展最基本的含義就是即要重視增長的數(shù)量、又重視質(zhì)量的改善，以保證和實現(xiàn)社會主義經(jīng)濟(jì)體系在受到外界較大干擾時能恢復(fù)和維持自身的生產(chǎn)能力，即：既要經(jīng)濟(jì)發(fā)展又不危機(jī)發(fā)展的能力和后續(xù)性、重視人力資源規(guī)劃與企業(yè)可持續(xù)發(fā)展之間的相互關(guān)系，使企業(yè)穩(wěn)步、長期發(fā)展。

出處：中調(diào)網(wǎng)

第四篇：人力資源論文

龍洞廣工，太平洋吹來暖濕的季風(fēng)，一群學(xué)子正在瘋長，又到了大學(xué)生最忙碌的季節(jié)—考試季，現(xiàn)在是凌晨5點，為了達(dá)成各位人類靈魂工程師的指標(biāo)，各位同學(xué)早早起床自習(xí)，準(zhǔn)備外出，尋找一間最敞亮的教室。在龍洞人眼中，龍洞腸粉能夠給學(xué)生們生活考試中帶來營養(yǎng)還有好運(yùn)，大量的碳水化合物可以維持繁重復(fù)習(xí)后身體所必須蔗糖。現(xiàn)在他們必須到達(dá)飯?zhí)茫犉饋黼y以置信，但是這種風(fēng)俗已經(jīng)延續(xù)了數(shù)千年。在現(xiàn)代社會，由于技術(shù)還有資源更加豐富，同學(xué)們便不再需要長途跋涉去私塾也能在寬敞的教室學(xué)到逞心如意的知識了。其中便包括市場營銷各種原材料。市場營銷，是一門科學(xué)性和藝術(shù)性兼?zhèn)涞膽?yīng)用型學(xué)科，各種知識與能力是必不可少的搭配。管理學(xué)，羞澀難懂，益發(fā)重要。市場營銷學(xué)，案例鮮活，清晰活潑。是大學(xué)生市場營銷專業(yè)的必備看家書本。龍洞老師們掌握著一門古老的技藝，提取各個書本的精髓，制作市場營銷課堂教案。合適的筆桿能夠使教案的字體更加清晰明顯，斑馬圓珠筆，龍洞的老師們小心翼翼的遵循著先祖?zhèn)兊倪z訓(xùn)。A4紙一張，電風(fēng)扇一臺，梨花木教案一臺，木質(zhì)椅子一張，用上斑馬牌圓珠筆，寫出芬芳字體，反復(fù)咀嚼，寫出完美教案。加上PPT，保留教學(xué)過程的傳統(tǒng)方式。學(xué)生就是老師的摯友，短短3年，老師的知識已經(jīng)嵌入學(xué)生的腦中，經(jīng)過炮制，思維得到進(jìn)一步散發(fā)。選取優(yōu)秀的學(xué)生，反復(fù)展示，讓不同學(xué)生在課堂上相遇，融合。最后布置上一道作業(yè)，為濃郁的課堂氣氛畫上一個圓滿的句號。下~課~咯~越是精彩紛呈的課堂，往往越是準(zhǔn)時下課。不同學(xué)生思想的課堂相遇相逢，不僅是舌尖與神經(jīng)的之間電光火石般的碰撞，也是五湖四海跨越千里的聚首

第五篇：人力資源論文

探究激勵理論在人力資源管理中的作用

評閱人簽名：_________復(fù)核人簽名：_________得分：________

姓

名 學(xué)

號 專

業(yè) 課程名稱 指導(dǎo)教師

2016年12月26日

摘 要

當(dāng)今時期，人力資源已成為現(xiàn)代企業(yè)中最重要的戰(zhàn)略資源，也是企業(yè)企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素。目前，行業(yè)內(nèi)競爭壓力日漸殘酷，因此，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部員工管理，加強(qiáng)人力資源管理，最大化發(fā)揮企業(yè)員工的積極性，提高企業(yè)員工的工作效率是企業(yè)所應(yīng)采取的重要措施。本文就激勵理論在人力資源管理中的作用展開分析和論述，強(qiáng)調(diào)了激勵理論在人力資源管理中的重要作用，也對企業(yè)應(yīng)如何運(yùn)用激勵理論提高人力資源管理的效率提出了幾點建議，希望能夠?qū)ζ髽I(yè)的發(fā)展起到一定的促進(jìn)作用。

I

關(guān)鍵詞：激勵理論 人力資源管理 重要措施

II

Abstract Nowadays, human resouce has become the most important strategic resource in modern enterprises and the most vital factor on the developement of enterprises.At present, increasingly brutal competition in the industry, therefore, strengthen the enterprise internal staff management，strengthen human resources management，maximize the enthusiasm of staff into full play, improve employee's work efficiency are the important measures enterprises should take.This paper analyzes the role of incentive theory in human resources management and discussed, emphasize the incentive theory in the important role of human resources management, also bringing up some suggestions on how to apply the theory to the enterprise to improve the efficiency of human resource management.Hopefullt it will be helpful to the development of the enterprise.Key Words:motivation theories,human resource management, important measures

III

目 錄 引言 人力資源管理過程中的激勵理論 2.1 內(nèi)容型激勵理論

2.1.1 需求層次理論 2.1.2 ERG理論 2.1.3 雙因素理論

2.1.4 成就需求理論

2.2 過程型激勵理論

2.2.1 期望理論

2.2.2 公平理論

2.3 行為改造型激勵理論

2.3.1 目標(biāo)設(shè)置理論

2.3.2 強(qiáng)化理論 企業(yè)員工激勵機(jī)制中存在的問題 3.1 缺乏有效的個體激勵機(jī)制

3.2 漠視員工深層次的激勵

3.3 針對性不強(qiáng)

3.4 “以人為本”理念缺乏

3.5 員工與管理層的溝通反映渠道不暢通企業(yè)員工激勵改進(jìn)對策和建議 4.1 建立有效的企業(yè)激勵和考核制度

4.2 建立溝通和反饋機(jī)制

4.3 有效實施激勵政策的關(guān)鍵是“三位一體” 4.4 有效實施激勵的方法

參考文獻(xiàn) 致謝

IV

V 2 2 2 2 3 3 4 4 4 5 5 5 7 7 7 7 7 8 9 9 9 9 9 11 12 引 言

V

1引言

在管理學(xué)中，激勵是指激發(fā)、鼓勵、調(diào)動人的熱情和積極性。從誘因和強(qiáng)化的觀點看，激勵是指將外部適當(dāng)?shù)拇碳まD(zhuǎn)化為內(nèi)在的心理動力，從而增強(qiáng)或減弱人的意志的行為。從心理學(xué)角度看，激勵是指人的動機(jī)系統(tǒng)被激發(fā)后，處于一種活躍的狀態(tài)，對人的行為具有強(qiáng)大的內(nèi)驅(qū)力，促使人們?yōu)槠谕湍繕?biāo)努力。美國管理學(xué)家貝雷爾森（Berelson）和斯坦尼爾（Steiner）指出:“一切內(nèi)心要爭取的條件、希望、愿望、動力等都構(gòu)成了對人的激勵，它是人類活動的一種內(nèi)心狀態(tài)。”所以激勵也是一種內(nèi)心力量或狀態(tài)。

在競爭日益激烈的現(xiàn)在，人力資源是企業(yè)最重要的資源，而激勵能夠在一定條件下將員工內(nèi)心的精神力量轉(zhuǎn)化為物質(zhì)力量，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，由此可見，激勵在人力資源管理中意義重大。

2人力資源管理過程中的激勵理論

激勵理論大體上可以分為三種，即內(nèi)容型激勵理論、過程型激勵理論和行為改造型激勵理論。內(nèi)容型激勵理論主要研究激勵的原因和起激勵作用的因素有哪些，過程型激勵理論關(guān)注激勵是如何發(fā)生的，行為改造型激勵理論主要研究如何改造和轉(zhuǎn)變?nèi)说男袨椤?/p>

2.1內(nèi)容型激勵理論

內(nèi)容型激勵理論通常指的是需求層次理論、ERG理論、雙因素理論和成就需求理論。

2.1.1需求層次理論

馬斯洛的需求層次理論是研究組織激勵理論時應(yīng)用的最廣泛的理論，其理論認(rèn)為:人的需求是分層次的，并且按照生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我實現(xiàn)需求的順序從低級到高級依次排列的，滿足需求的順序也同樣如此，并且當(dāng)?shù)鸵患壍男枨蟮玫交镜臐M足以后，追求高一級的需要就成為了驅(qū)動行為的動力。但這種需求層次的上升并不是遵照“全”或“無”的規(guī)律，即一種需求100%滿足后，才出現(xiàn)新的需求，在同一時間，人們可能會存在幾個不同層次的需求，但總有一個層次的需求是發(fā)揮主導(dǎo)作用的，我們稱之為優(yōu)勢需求。只有那些未滿足的需求才能成為激勵因素，已經(jīng)基本滿足的就不在能稱之為激勵因素。

馬斯洛把五種基本需要分為高、低二級，其中生理需要、安全需要、社交需要屬于低級的需要，這些需要通過外部條件使人得到滿足，如借助于工資收入滿足生理需要，借助于法律制度滿足安全需要等。尊重需要、自我實現(xiàn)的需要是高級的需要，它們是從內(nèi)部使人得到滿足的，而且一個人對尊重和自我實現(xiàn)的需要，是永遠(yuǎn)不會感到完全滿足的。高層次的需要比低層次需要更有價值，人的需要結(jié)構(gòu)是動態(tài)的、發(fā)展變化的。因此，通過滿足職工的高級需要來調(diào)動其生產(chǎn)積極性，具有更穩(wěn)定，更持久的力量。

2.1.2ERG理論

ERG理論就是生存－相互關(guān)系－成長需要理論的簡稱，這個理論是耶魯大學(xué)教授克雷頓·奧爾德弗（Clayton Alderfer）根據(jù)已有的實驗和研究，于70年代初提出來的，它系統(tǒng)地闡述了一個需要類型的新模式，發(fā)展了馬斯洛、赫茨伯格的需要理論。

阿爾德弗認(rèn)為人的需求主要有三種:生存需求、關(guān)系需求、成長需求。

（1）生存需求，是人類最基本的需求，如生理上的和物質(zhì)上的需求，這類需求相當(dāng)于馬斯洛提出的生理需求和安全需求。

（2）關(guān)系需求，指與他人進(jìn)行交往和聯(lián)系的需求，這相當(dāng)于需求層次理論中的社交需求和尊重需求中尊重他人的部分。

（3）成長需求，指人們希望在事業(yè)上有所成就、在能力上有所提高，不斷發(fā)展、完善自己的需求，這可以與需求層次理論中的自我實現(xiàn)的需求以及尊重需求中自我尊重的部分。

與馬斯洛的需要層次理論不同的是，奧爾德弗的“ERG”理論表明：人在同一時間可能有不止一種需要起作用；如果較高層次需要的滿足受到抑制的話，那么人們對較低層次的需要的渴望會變得更加強(qiáng)烈。據(jù)此，阿爾德弗提出，在滿足需求的過程中既存在需求層次理論中提到的“滿足-上升”的趨勢，也存在“挫折-倒退”趨勢。

2.1.3雙因素理論

雙因素理論，又稱“激勵保健理論（hygiene-motivational factors）”，是激勵理論的代表之一，由美國心理學(xué)家赫茨伯格于1959年提出。該理論認(rèn)為引起人們工作動機(jī)的因素主要有兩個：一是激勵因素，二是保健因素。只有激勵因素才能夠給人們帶來滿意感，而保健因素只能消除人們的不滿，但不會帶來滿意感。

保健因素的滿足對職工產(chǎn)生的效果類似于衛(wèi)生保健對身體健康所起的作用。保健從人的環(huán)境中消除有害于健康的事物，它不能直接提高健康水平，但有預(yù)防疾病的效果；它不是治療性的，而是預(yù)防性的。保健因素包括公司政策、管理措施、監(jiān)督、人際關(guān)系、物質(zhì)工作條件、工資、福利等。當(dāng)這些因素惡化到人們認(rèn)為可以接受的水平以下時，就會產(chǎn)生對工作的不滿意。但是，當(dāng)人們認(rèn)為這些因素很好時，它只是消除了不滿意，并不會導(dǎo)致積極的態(tài)度，這就形成了某種既不是滿意、又不是不滿意的中性狀態(tài)。

那些能帶來積極態(tài)度、滿意和激勵作用的因素就叫做“激勵因素”，這是那些能滿足個人自我實現(xiàn)需要的因素，包括：成就、賞識、挑戰(zhàn)性的工作、增加的工作責(zé)任，以及成長和發(fā)展的機(jī)會。如果這些因素具備了，就能對人們產(chǎn)生更大的激勵。從這個意義出發(fā)，赫茨伯格認(rèn)為傳統(tǒng)的激勵假設(shè)，如工資刺激、人際關(guān)系的改善、提供良好的工作條件等，都不會產(chǎn)生更大的激勵；它們能消除不滿意，防止產(chǎn)生問題，但這些傳統(tǒng)的“激勵因素”即使達(dá)到最佳程度，也不會產(chǎn)生積極的激勵。按照赫茨伯格的意見，管理當(dāng)局應(yīng)該認(rèn)識到保健因素是必需的，不過它一旦使不滿意中和以后，就不能產(chǎn)生更積極的效果。只有“激勵因素”才能使人們有更好的工作成績。

2.1.4成就需求理論

成就需求理論是由大衛(wèi)·麥克萊蘭(David McClelland)等人提出的，指一種從人們想要得到的結(jié)果的類別對需要進(jìn)行分類的方法。他們認(rèn)為，個體在工作情境中有三種主要的動機(jī)或需要，只是在每個人身上三種需求的比例是不同的。

（1）權(quán)力需求，就是對他人施加影響和控制他人的欲望，相比歸屬需求和成就需求而言，權(quán)利需求往往是決定管理者取得成功的關(guān)鍵因素。

（2）歸屬需求，就是與別人建立良好的人際關(guān)系，尋求別人接納和友誼的需求，這種需求是保持社會交往和維持人際關(guān)系的重要條件之一。

（3）成就需求，就是人們實現(xiàn)具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)和追求事業(yè)成功的愿望。麥克利蘭的動機(jī)需求理論對于管理者來說具有非常重要的指導(dǎo)意義。首先，在人員的選拔和安置上，通過測量一個人的需求體系的特征對于如何分派工作和安排職位有重要的意義。其次，由于具有不同需要的人需要不同的激勵方式，了解員工的需求與動機(jī)有利于合理建立激勵機(jī)制。最后，麥克利蘭認(rèn)為動機(jī)是可以訓(xùn)練和激發(fā)的，因此可以訓(xùn)練和提高員工的成就需求，以提高生產(chǎn)率。在進(jìn)行人力資源管理時，管理者應(yīng)當(dāng)充分發(fā)掘和培養(yǎng)員工的成就需求，給員工安排具有一定挑戰(zhàn)性的工作和任務(wù)，從而使員工具有內(nèi)在的工作動力。

2.2過程型激勵理論

過程型激勵理論通常指期望理論和公平理論。2.2.1期望理論

期望理論又稱作“效價-手段-期望理論”，是管理心理學(xué)與行為科學(xué)的一種理論。這個理論可以公式表示為：激動力量=期望值×效價。是由北美著名心理學(xué)家和行為科學(xué)家維克托·弗魯姆（Victor H．Vroom）于1964年在《工作與激勵》中提出來的激勵理論。

由公式可以看出，激動力量指調(diào)動個人積極性，激發(fā)人內(nèi)部潛力的強(qiáng)度；期望值是根據(jù)個人的經(jīng)驗判斷達(dá)到目標(biāo)的把握程度；效價則是所能達(dá)到的目標(biāo)對滿足個人需要的價值。這個理論的公式說明，人的積極性被調(diào)動的大小取決于期望值與效價的乘積。也就是說，一個人對目標(biāo)的把握越大，估計達(dá)到目標(biāo)的概率越高，激發(fā)起的動力越強(qiáng)烈，積極性也就越大，在領(lǐng)導(dǎo)與管理工作中，運(yùn)用期望理論于調(diào)動下屬的積極性是有一定意義的。

個體是否會有動力，取決于三個關(guān)系:第一是個人努力和個人績效之間的關(guān)系；第二個是個人績效和組織獎勵之間的關(guān)系；第三個是組織獎勵和個人目標(biāo)之間的關(guān)系。這三個關(guān)系中的任何一個減弱，都會影響整個激勵的效果。

2.2.2公平理論

公平理論是美國心理學(xué)家1965年提出的。公平理論是以員工的投入和他獲得的報酬相比較，員工在心理上對這種比較的結(jié)果加以判斷，從而在員工的心理上產(chǎn)生是否公平的感覺。它既包括員工與其他人的比較，也包括員工現(xiàn)在與過去的比較，在一個公平的環(huán)境下，可以激勵員工的工作積極性。公平理論的三種表現(xiàn)形式：內(nèi)部公平、外部公平、員工個人公平。

該理論的基本要點是：人的工作積極性不僅與個人實際報酬多少有關(guān)，而且與人們對報酬的分配是否感到公平更為密切。人們總會自覺或不自覺地將自己付出的勞動代價及其所得到的報酬與他人進(jìn)行比較，并對公平與否做出判斷。公平感直接影響職工的工作動機(jī)和行為。因此，從某種意義來講，動機(jī)的激發(fā)過程實際上是人與人進(jìn)行比較，做出公平與否的判斷，并據(jù)以指導(dǎo)行為的過程。

2.3行為改造型激勵理論

行為改造型激勵理論主要研究如何改造和轉(zhuǎn)變?nèi)说男袨椋兿麡O為積極，以期達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)。代表性的行為改造型激勵理論有目標(biāo)設(shè)置理論和強(qiáng)化理論。

2.3.1目標(biāo)設(shè)置理論

美國馬里蘭大學(xué)管理學(xué)兼心理學(xué)教授洛克（E.A.Locke）和休斯在研究中發(fā)現(xiàn)，外來的刺激（如獎勵、工作反饋、監(jiān)督的壓力）都是通過目標(biāo)來影響動機(jī)的。目標(biāo)能引導(dǎo)活動指向與目標(biāo)有關(guān)的行為，使人們根據(jù)難度的大小來調(diào)整努力的程度，并影響行為的持久性。于是，在一系列科學(xué)研究的基礎(chǔ)上，他于1967年最先提出“目標(biāo)設(shè)定理論”，認(rèn)為目標(biāo)本身就具有激勵作用，目標(biāo)能把人的需要轉(zhuǎn)變?yōu)閯訖C(jī)，使人們的行為朝著一定的方向努力，并將自己的行為結(jié)果與既定的目標(biāo)相對照，及時進(jìn)行調(diào)整和修正，從而能實現(xiàn)目標(biāo)。這種使需要轉(zhuǎn)化為動機(jī)，再由動機(jī)支配行動以達(dá)成目標(biāo)的過程就是目標(biāo)激勵。目標(biāo)激勵的效果受目標(biāo)本身的性質(zhì)和周圍變量的影響。

2.3.2強(qiáng)化理論

所謂強(qiáng)化是指增強(qiáng)某人前面的某種行為重復(fù)出現(xiàn)次數(shù)的一種權(quán)變措施.現(xiàn)代的S-R心理學(xué)家不僅用強(qiáng)化來解釋操作學(xué)習(xí)的發(fā)生,而且也用強(qiáng)化來解釋動機(jī)的引起.人類從事的眾多有意義的行為都是操作性強(qiáng)化的結(jié)果,例如許多步行上學(xué)、讀書寫字、回答問題等等.斯金納強(qiáng)化理論認(rèn)為在操作條件作用的模式下, 如果一種反應(yīng)之后伴隨一種強(qiáng)化, 那么在類似環(huán)境里發(fā)生這種反應(yīng)的概率就增加.而且,強(qiáng)化與實施強(qiáng)化的環(huán)境一起, 都是一種刺激, 人們可以以此來控制反應(yīng).因此,管理人員就可以通過強(qiáng)化的手段,營造一種有利于組織目標(biāo)實現(xiàn)的環(huán)境和氛圍,以使組織成員的行為符合組織的目標(biāo).強(qiáng)化管理的方式

（1）正強(qiáng)化，就是獎勵那些符合組織目標(biāo)的行為,以便使這些行為得以進(jìn)一步的加強(qiáng)、重復(fù)出現(xiàn).（2）負(fù)強(qiáng)化,負(fù)強(qiáng)化強(qiáng)調(diào)的是一種事前的規(guī)避.（3）懲罰，當(dāng)員工出現(xiàn)一些不符合組織目標(biāo)的行為時,采取懲罰的辦法,可以約束這些行為少發(fā)生或不再發(fā)生.（4）撤銷，指撤銷某一行為原來存在的正強(qiáng)化，使行為逐漸降低重復(fù)發(fā)生的頻率，乃至最終消失。

3企業(yè)員工激勵機(jī)制中存在的問題

3.1缺乏有效的個體激勵機(jī)制

一個企業(yè)如果想獲得持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展，吸引和留住更多具有豐富人力資本并且是企業(yè)需要的人才是非常關(guān)鍵的，但是人力資本最根本的特性是可以激勵，不可以強(qiáng)迫，這就決定企業(yè)要實施有效的激勵來保證企業(yè)的發(fā)展。

一般而言，員工除了有滿足生存的需要外，還有其他個體發(fā)展的需求，例如希望得到其他人的認(rèn)可和尊重，得到上級的賞識，擁有學(xué)習(xí)和發(fā)展的機(jī)會，獲得情感上的釋放跟滿足等。但在大多數(shù)企業(yè)中，普遍存在兩個問題:一是大多數(shù)企業(yè)過于依賴管理制度和程序來約束員工完成任務(wù)，有時候甚至為了讓員工能夠按時完成任務(wù)而進(jìn)行不計報酬的加班和無條件的延長勞動時間，更有甚者甚至剝奪員工的休假時間，這樣的種種幾近強(qiáng)迫的管理制度很可能導(dǎo)致員工對工作的熱情降低，企業(yè)內(nèi)部內(nèi)動力不足，從而影響企業(yè)的長久發(fā)展。二是大多數(shù)企業(yè)對員工的激勵方法就只是加薪，認(rèn)為只要薪酬上去了員工的積極性也隨之上去了，重物質(zhì)輕精神，員工精神層面的需求幾乎完全不能被照顧到。

3.2漠視員工深層次的激勵

企業(yè)的激勵方法千篇一律，全都是以物質(zhì)激勵為主，輔之以制度激勵，暫且不說有沒有新意，這種激勵方法完全不能滿足員工精神層面的需求，導(dǎo)致了激勵與需求的錯位。也有的企業(yè)也照顧到了員工的精神需求，可是卻以空洞的精神激勵想要調(diào)動員工的積極性，效果當(dāng)然也不明顯。這種激勵制度存在有明顯的缺陷，不能讓員工得到充分的滿足，甚至可能會壓抑員工的積極性。

3.3針對性不強(qiáng)

市場經(jīng)濟(jì)體制的建立，使得我國企業(yè)員工的工資開始與市場接軌，我國企業(yè)員工的工資也越來越具有吸引力。但是從目前來看，員工在生存方面的需求已經(jīng)基本得到滿足，于是這個時候員工會有更好層次的需求，即精神層面的需求，但目前就我國企業(yè)的激勵方法而言，它還是停留在生存層次，對精神層次鮮少涉及，更多的時候，加薪都是企業(yè)的選擇。還有一個值得注意的現(xiàn)象是如果在同一個地區(qū)，不同部門、不同職位、不同級別的企業(yè)的員工的工資水平?jīng)]有明顯差異，以工資來體現(xiàn)激勵機(jī)制，獎懲能干的，高效的、有才干的，以此來調(diào)動員工的積極性，企業(yè)對員工的最佳捕捉仍停留在簡單粗略的估計上，沒有科學(xué)的分析作為評價員工的基礎(chǔ)，可能導(dǎo)致人力、物力資源的浪費。

3.4“以人為本”思想缺乏

以人為本就是以人為中心，到了企業(yè)就是以企業(yè)員工為中心。可能是受到了傳統(tǒng)文化，歷史和政治體制的影響，我國行政組織的人事管理到現(xiàn)在依舊沒有形成“以人為本”的管理思想。傳統(tǒng)的人事管理只注重事，即事情的解決，忽略了人在解決事情中發(fā)揮的主體作用，“人浮于事”也是屢見不鮮。它注重事情的解決，往往因事?lián)袢耍x擇認(rèn)為合適的人來完成相應(yīng)的任務(wù)，即強(qiáng)調(diào)人適應(yīng)工作，不重視員工潛能的開發(fā)和利用，更加忽視了人作為重要資源的戰(zhàn)略性意義，往往是對其短見而沒有節(jié)制的利用，卻沒有為了合理的利用而持續(xù)的培養(yǎng)開發(fā)。同時，它只注重物質(zhì)的獎勵，忽視了對人的尊重和認(rèn)可，忽視了人才是管理之本。

3.5員工與管理層的溝通反映渠道不暢通

由于企業(yè)各種分工的固有特點，所以部門與部門之間以及同一部門不同辦公室之間的員工很少有正面交流的機(jī)會，上下級之間更是如此。員工很容易因為各種事情的影響其工作效率，同時，由于溝通渠道不暢通，上級很難了解到下級的具體情況，一些違規(guī)執(zhí)行的激勵制度也不容易被及時的了解和制止，管理層的意圖也難以被準(zhǔn)確的傳達(dá)，甚至存在被別有用心者誤傳或錯傳的可能。

4企業(yè)員工激勵改進(jìn)對策和建議

4.1建立有效的企業(yè)激勵和考核制度

績效評估是企業(yè)激勵的一個重要方法，俗話說“沒有規(guī)矩不成方圓”，企業(yè)必須建立必要的人力資源管理制度，在具體分析員工的工作的基礎(chǔ)上，結(jié)合員工的自身特點為之提供崗位，并明確崗位的職責(zé)與能力。這樣不僅可以有效的普遍存在的工作指派的隨意性，還能有效的規(guī)避招人用人的盲目性，也為員工的考核提供了公平公正的依據(jù)，有利于提高組織的效率，促進(jìn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。制度化和靈活性是相輔相成的，將靈活的機(jī)制納入到制度一種應(yīng)是企業(yè)要重點考慮的。

4.2建立溝通和反饋機(jī)制

從個人的角度看，人們都有一種渴望受到上級認(rèn)可的需求，希望能夠及時了解上級對自己的工作評價，如果這種評價不能及時反饋給員工時，他們可能會暫時性的迷失工作的方向，因為不知道自己的工作究竟是好是壞，可能導(dǎo)致員工的彷徨不前，也有可能讓他們覺得自己的工作不受重視，失去工作的積極性。由此可見，建立一種有效的溝通和反饋機(jī)制是非常有必要的。

4.3有效實施激勵政策的關(guān)鍵是“三位一體”

明確的目標(biāo)是人們行動的最重要的推動力，所以激勵應(yīng)該以人的積極性為依據(jù)。在實施激勵政策時，要有效利用馬斯洛提出的需求層次理論，在運(yùn)用這一理論時要善于“換位、定位、到位”，關(guān)鍵還要善于“三位一體”。

換位:上級應(yīng)該多現(xiàn)在下級或者下屬的角度上思考，考慮員工為企業(yè)付出的努力和做出的貢獻(xiàn)，也應(yīng)設(shè)身處地的感受他們所付出的艱辛，考慮他們的辛苦付出為企業(yè)帶來了多大的效益，企業(yè)的發(fā)展壯大有多少他們的功勞，也要站在他們的角度考慮如果自己做到這種程度希望上級給自己什么樣的獎勵。

定位:是指綜合時間、環(huán)境、價值觀、生活狀態(tài)、生活需求等各個方面對員工有一個整體的把控，感受員工的需求。

到位:根據(jù)員工的崗位奉獻(xiàn)，確定并及時實施相對應(yīng)的獎勵金額、內(nèi)容、方式等。4.4有效實施激勵的方法

實施有效的激勵方法，將物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合，在滿足員工的物質(zhì)激勵后考慮員工精神方面的需求，比如改善工作環(huán)境，提供良好休假及娛樂等。企業(yè)激勵的整體

思路是:以現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理理論為指導(dǎo)，通過各種方式提高員工的內(nèi)在激勵，增強(qiáng)員工對工作本身的興趣，以此形成推動力，促進(jìn)員工充分發(fā)揮自己的潛能。

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致謝

感謝我的指導(dǎo)老師薛獻(xiàn)華！