第一篇：企業人力資源管理存在的問題

企業人力資源管理存在的問題

人力資源管理是與企業戰略密切聯系的，是企業成功的關鍵。現在，美國的企業，尤其是成功的大型跨國公司，人力資源管理已經取得了全方位的發展，企業的人事部門也轉變為人力資源管理與開發的戰略性角色。在我國企業中，人力資源管理雖然得到了一定的發展，但仍存在一些問題。其主要表現如下：

（一）大多數企業人力資源管理還處于傳統行政性人事管理階段

中國是一個有著幾千封建歷史的國家，人治色彩非常濃厚。同樣，企業的人事管理的傳統觀念也根深蒂固的。自20世紀80年代，人力資源管理開始進入中國后，中國企業管理方式發生了巨大的改變，但依然存在以“官”為中心這個誤區，采用“師傅指揮型”的領導方式，應用“直線型”的組織形式，奉行“經紀人”的管理模式。人才價值與人力資本觀念十分淡薄。表現在許多的企業盲目地強調向管理要效益，盲目地追求產品的生產任務，漠視了對人力資本的投入，缺少嚴格的培訓制度和培訓目標，荒廢了員工的前期培訓開發工作，沒有牢固地樹立依靠提高勞動者素質來發展生產的觀念。企業傳統行政性人事管理必然制約著企業競爭力的提高。再次，在人力資源管理過程中存在著“官本位”、“平均主義”的傾向，致使一些職工競爭意識差，缺乏緊迫感、危機感，學習技術的積極性、創造性難以很好的被挖掘出來，埋沒了人才，這種現象在我國的國有企業中尤為突出。

（二）人力資源管理的框架體系還不完善

許多企業沒有從開發人的能力的角度出發，制定符合企業未來發展需要的系統的人力資源管理制度，人力資源管理工作缺乏制度性和規范性。同時，也沒有依照企業發展戰略的需要，將員工包括管理層作統一的規劃,更未制定出有效的員工績效評估、任用、激勵等制度,使人力資源的經濟效益難以顯現。【5】此外，人力資源的管理手段比較單一，僅僅負責一些事務性工作，諸如只是給職員辦進出登記表、人員工資統計表等簡單的記錄工具。今天做昨天的事，往往落后于現實的發展狀況，難以對員工在企業中的全過程進行跟蹤記錄，更缺乏戰略性思想。正是因為沒有一個完善的人力資源管理體系，導致無法將先進的人力資源管理思想與企業完全融合在一起，建立起符合中國企業特點、可操作的管理制度，妨礙了統籌整個公司人力資源。

（三）企業各級管理者的素質的提高被忽視了

企業管理者是企業運營和發展的“掌舵人”，他們對企業的發展方向和發展前途有著巨大的影響力。但現在，我們的企業只強調開發員工，忽視了管理者自身觀念的改變和素質的提高。與此相反，國外人力資源的開發，首先強調開發管理者，其次才是開發員工。一個企業搞得好與壞，關鍵是管理者的問題。管理者在企業中具有舉足輕重的作用，占企業員工總數的5%—10％的管理者的作用遠遠超過90％的員工在企業組織中的作用。所以，管理者的好壞，直接影響到企業人力資源的開發與管理，直接關系到企業的生存與發展，“當官者”做的好，員工也會跟著去做，如果做的不好，很難去要求員工，因為管理者在群體中的影響力顯然要強于普通員工。如果管理者沒有更新觀念，只用老一套來要求員工，必將導致企業的人力資源開發與管理工作陷入困境。企業的成功取決于領導者的綜合素質，在激烈的市場競爭中，企業管理工作的好壞，已成為企業能否適應市場并在競爭中取勝的重要因素，而企業管理的好壞，很大程度上又取決于企業領導者的綜合素質。大量事實也證明，,加強培養各級管理者素質是十分重要的，那些能使破產的企業起死回生的人都是高素質和高管理水平的，培養選拔優秀的職業經理人才是提高整個企業管理水平的有效措施和必要途徑。

（四）人力資源管理比較封閉

進入21世紀后，經濟全球化、國際化的腳步加快，這就要求人才的全球化和國際化。可是，目前我國的人力資源管理主要是采用了封閉式的管理模式。如對于招聘人才，測評人才、結算和發放工資、進行業務技能培訓等低附加值的工作，企業仍自行管理。這看似節約了企業成本，其實長遠的發展的眼光來看，則是嚴重降低了企業的效率和效益。同時，目前，中國企業人力資源管理還只是局限于國內，并沒有走出國門，也沒有去引進的國外優秀的人才和先進的管理模式。

（五）績效考核體系不科學

現代企業人力資源管理中，績效考核機制雖已被普遍應用，但多是為薪酬提供依據，即根據績效考核結果決定薪酬變動。例如，仍只是采用簡單打分制形式，然后根據分值高低，進行獎懲。這勢必使企業走進一個死胡同。就拿下面一個司空見慣的考核程序來說：①人力資源部門制定考核方案，并做考核解釋；②員工個人總結；③上級主管給下級員工打分；④兌現紅包；⑤人力資源部門歸檔。這是一個簡單的績效考核程序，但由于事前考核的標準，績效記錄并不全面和完整，只是為考核而考核的，就進行了簡單的打分和評級，那么它的考核價值必然會受到懷疑的，往往會增加員工之間的矛盾，會造成上下級之間關系緊張。同時，績效考核的不合理，也會影響職員的工作熱情、積極性、創造性，大量的人才也會因此而流失。更重要的是，由于對員工開發環節仍缺乏嚴格的考核，不能準確地掌握開發效果究竟如何，從而導致開發的針對性不強和缺乏個性化，也為下一步人力資源再開發投資的合理分配帶來了困難。

（六）人才物質激勵機制和精神激勵機制相脫節

近年來，企業在對員工進行管理時往往重物質激勵而輕精神激勵。眾所周知，在企業當中，薪酬福利是最能促動管理者和被管理者的敏感神經了，因此，許多企業往往持有“有錢能買天下將”的觀點，放棄必要的人力資源的開發與管理，試圖憑借誘人的薪酬來吸引并留住人才，但金錢并非是萬能的，高薪引進的人才往往缺乏組織歸屬感，與企業的發展及命運的關切度不高，不能站在企業發展的角度看問題，而是“這山望著那山高”，頻繁跳槽，使企業難以應付。而且企業采用的單一的物質激勵形式，忽視了企業文化建設，使企業文化所具有的動力功能、導向功能、凝聚功能、融合功能、約束功能都不能被很好地挖掘出來，不能被作為經濟發展本身的一種科學規律加以總結和應用。精神激勵的欠缺，也會降低職工的責任感，導致企業精神缺乏鮮明特色，凝聚力明顯不足，使職工個人的價值取向與企業的管理理念、發展戰略不一致，以及企業的奮斗目標和經營理念難以達成全員共識。

提高企業人力資源管理水平的對策

隨著經濟全球化、一體化的發展，國際競爭日益加劇，中國企業也有了更加廣泛參與國際分工和國際合作的機會。但同時也面臨著挑戰，企業的競爭關鍵在于人才，因此，外部強大的競爭壓力迫使中國企業把人力資源管理問題提升到關系生死存亡的高度來認識。鑒于目前人力資源管理管理過程中存在著上述問題，筆者將有針對性地提出如下完善對策：

（一）擺脫傳統的行政性人事管理，走向科學管理

中國的企業人力資源管理必須擺脫傳統的行政管理，加強管理的基礎工作，立法和執法工作，要由“人治”走向“法治”，由“經驗管理”邁上“科學管理”的快車道。首先，建立人力資源管理制度必須不斷完善計劃與招聘制度、績效考核制度、薪酬福利制度、人力開發制度以及用人和晉升制度等；其次，必須轉變觀念，要以“人”為中心，體會員工的重要性。當然，以“人”為中心，切不可以“官”或以“精英”為中心，而是要以“員工”為中心，不能把企業員工當成是工作的工具。以“人”為中心，放棄“官本位”思想，遵從員工的權利，包括尊重他們的人格、自尊，尊重他們的勞動權、休息權、自主擇業權、民主參與權、投訴權、受到培訓的權利等。在此基礎上再增加人力資源管理的投入，促進員工在崗位上成才。

（二）完善人力資源管理體系，建立戰略性、專家型體系

隨著市場競爭的白熱化，通信手段的現代化，世界變小了，企業決策加快了，復雜程度大大提高了，這也就要求必須不斷完善人力資源管理體系，建立戰略性、專家型的體系。20世紀80年代威廉·大內出版的劃時代的管理名著《Z理論》也提出：企業要消除單調工作，樹立整體觀念，開發人得潛能。具體來說應做到以下幾點：第一，轉變人力資源管理部門的角色，由事物性部門走向戰略性部門。人力資源管理部門可采用多種管理手段，把人力資源管理作為一個有效的增值環節，為企業各個直線部門創造價值，支持和促進各部門的發展；第二，不斷培訓人力資源管理工作人員，提高他們的專業知識水平，加快企業人力資源管理實現科學化的程度，讓他們運用所具備的專業知識，更好的為員工提供內部咨詢和服務。第三，從我國國情出發，大多數企業在建立了基本的人力資源管理系統和制度之后，應當定期對企業的各種人力資源管理系統和制度進行審查和評價，隨時注意根據企業的外部競爭環境、發展戰略、競爭對手的情況、企業的發展階段等對其進行適應性調節。另外，在借鑒西方先進的管理理論和技術時，需要采取正確的態度和方法，以便順利地把傳統的企業管理引向新興的企業管理。

（三）重視對企業各級管理層的培訓，提高企業全體職工的素質

俗話說“將帥無能，系及三軍”，一個好的企業肯定有一個好的領導。所以，要站在企業長遠利益的角度考慮，加強培養各級管理者素質，做到管理層與員工“兩手抓”；加大對管理層這塊人力資本的投入，培養管理者的交際的技巧，語言表達能力，協調解決問題的能力，法規方面的知識、對企業業務工作的全面了解和對全局性問題的分析判斷能力等等；各級管理人員要達到知識面寬，知識的融合度高，掌握多種管理技巧這個程度。同時，既要提高管理者的智商，也就是做事的本領；又要提高管理者的情商，也就是做人的道德；去除管理者的“官本位”思想。

（四）開放人力資源管理，邁向社會化、國際化

伴隨著中國加入WTO，中國企業面臨著社會化，國際化的挑戰。他們不再是國家或政府保護傘下的封閉企業，應該調整戰略、放眼世界、做走出國門求發展的企業。否則，等待他們的只有失敗，甚至被淘汰出局。新的趨勢不僅要求我國企業人才的社會化、國際化，更要求人力資源管理的社會化、國際化，逐步從封閉式管理走向開放式管理。具體來說，企業可以逐漸將一部分低價值的工作如招聘員工等外包給中介機構，而一些具有戰略意義的工作，如價值觀的培訓、創新的發動、團隊組織的建設等，則由企業自己進行優化管理。外包是人力資源管理走向開放式管理的一個重要產物，中介公司不僅能為企業提供專業化的服務，也有利于企業不斷增強自身的核心競爭力。當然，我們還要走出國門，以全球化的視野來選拔人才，來看待人才的流動，按照國際市場的要求來看待人才價值，吸引外來優秀的人才，采用跨文化的人力資源管理。

（五）健全績效考核制度，活躍企業氣氛

績效考核是一把雙刃劍，做好了可激活整個企業；反之，會產生許多問題，進而導致許多意想不到的結果。績效考核系統經常為制定人力資源管理決策提供信息，事實也證明，以準確評估為基礎的薪資決策能夠提高員工的士氣來提高公司業績。【6】健全績效考核制度，人力資源管理部門以及部門管理者必須做到以下幾點：第一，設計一個有效的績效評估體系。從企業整體經營目標出發，進行分解，劃分到各部門，形成部門目標，然后基于部門的績效指標和各崗位職能職責，確定個人的關鍵績效指標，從而將個人績效同部門乃至組織績效掛鉤，使員工利益與企業捆綁在一起。當然，績效評估體系一定要全面完整，體現其公開性、公正性和公平性；第二，為參與績效評估的評估者提供培訓，使他們能對人才的價值和人才對企業的貢獻作出正確的評價，激發優秀人才的積極性、創造性；第三，對績效評估體系實施監督和評價，即采取一系列的步驟以保證每次評估都得以及時實施、指示得到落實和通過測量使用者對績效評估系統的滿意度來評價績效考核。

(六)加強企業文化建設，統一物質和精神兩種激勵機制

眾所周知，激勵是建立在人們需要的基礎上的，需要不同，激勵方式或手段自然也不同。隨著溫飽問題的解決，企業員工的精神需要逐漸抬頭。美國普林斯頓大學的經濟學家、美國聯邦儲備委員會前副主席Aland Blinder教授也認為：改變組織對待員工的方式要比改變向他們支付報酬的方式更能夠提高生產率。所以，單一的物質激勵杠桿已經越來越乏力，必須加強企業文化建設，統一物質和精神兩種激勵機制：第一，大力宣傳企業的價值觀念、經營理念，讓企業文化深入人心，給員工提供一個前進的方向，培養員工對企業的感情，堅定他們為企業服務的信念；第二，營造良好的企業文化環境，設法滿足員工的社交、自尊和自我實現等高層次的精神需要，有效的激勵員工，提高其工作的積極性和主動性；最后，我們也不能忽略物質激勵，即薪酬激勵，要設計具有“對內具有公平性，對外具有競爭力，對員工具有合理性”的科學的薪酬體系和薪酬制度。【7】因此，人力資源管理應堅強企業文化建設，由薪酬獨木橋走向薪酬與文化并行。

第二篇：我國企業人力資源管理存在的問題

【摘要】文章從我國企業人力資源管理的現狀出發，闡述我國企業人力資源管理存在的問題，包括人力資原管理缺少規劃和戰略目標不明確等方面，最后提出相應的對策。

【關鍵詞】中小企業管理;觀念滯后;薪酬管理

隨著人類社會的進步和經濟的發展，人力資源管理的重要性愈加明顯。在激烈的市場競爭中生存和發展，就必須加強人力資源管理，牢固樹立人本管理的思想，努力提高企業員工的素質，充分發揮每位員工的潛能，為企業長期穩定、持續發展提供人力資源保障。

一、我國企業人力資源管理存在的問題

1．人力資源管理缺少規劃。中小企業人力資源管理缺少規劃。由于中小企業一般缺乏較明確的發展戰略，因此在人力資源管理方面也不可能有明確的計劃，只能是走一步，看一步。在缺少合格人員時，才考慮招聘，在人員素質不符合企業發展需要時，才考慮培訓。招聘公司急缺人才時，任意調整公司薪酬制度，提高薪酬水平，吸引人才。有閑置人才時又找借口，任意降低薪酬，減少經營風險。由于缺少規劃導致人力資源管理上存在較大的隨意性，使得人員流動性較大，最終影響了企業正常的生產經營。

2．人力資源管理理念滯后。企業人力資源管理與發展戰略嚴重脫節。目前，我國大部分企業雖然將人事部門改成了“人力資源部”，但其人力資源管理仍處于傳統的人事管理階段。據國務院發展研究中心所做的“中國人力資源發展報告———轉型期中國企業人力資源管理”的調查分析，目前我國多數企業人力資源的制度主要關注技術和操作曾面的問題，十分缺乏與企業發展戰略相結合的人力資源規劃，對于人力資源的管理缺乏創新精神。

3．人力資源激勵機制缺乏。很多企業人力資源激勵機制不完善，激勵手段單一，忽略員工需求的多層次性，以物質激勵代替一切;忽略高層次人才對精神激勵和自身發展的需要。據調查表明，許多員工認為，企業除了提供薪酬激勵外，也應該提供一些例如培訓、晉升等機會，一方面可以為員工提供發展的空間，另一方面也可以為企業提供更好的服務。雖然培訓、嘉獎等精神激勵的短期效果不太明顯，但卻實實在在的對企業未來的發展有很大的幫助。

4．中小企業人力資源管理的投入不足。由于中小企業多數處于資金積累的成長期，而且大多數從事薄弱的傳統產業，資金積累是一個漫長的過程，對外融資又非常困難，所以資金實力相對薄弱。在引進人才上，和大企業引進人才時數十萬、甚至上百萬年薪相比，往往顯得無能為力。比如你讓一個小規模的加工廠拿出幾十萬年薪去聘請一個職業經理人來運營企業，是很不現實的。一個職業經理人的年薪甚至就是一個小企業的純利潤。要企業拿出大比重的資本來引進這些高層人才，也會為企業的運營帶來較大風險。在培訓人才上，中小企業也很少投入。很多企業根本沒有開展培訓工作;即使有，也是對生產中迫切需要的技術進行臨時培訓。

5．公司戰略目標不明確。人力資源部門必須結合企業戰略的實施予以人力資源的支持和保證。在人力資源開發與管理活動中，應從戰略目標出發，以戰略為指導，確保人力資源政策的正確性與有效性。因此，人力資源規劃的前提是企業發展與企業戰略首先要明晰，而后才能分解到人力資源方面，隨后才會有人員需求計劃、招聘計劃、薪資福利計劃等與之相配套。而中小企業一般缺乏較明確的發展戰略，尤其在快速擴張階段，往往涉足于不同的業務領域，其中不乏許多新興產業。而這些新興產業在研發、營銷、管理、服務等各個環節沒有成熟的經驗可以借鑒，尤其是一些新開拓的項目，定崗定編工作不像傳統業務那么成熟。因此在人力資源管理方面也不可能有明確的規劃，只能是走一步，看一步。

二、解決企業人力資源管理問題的對策

1．制定前瞻性的人力資源總體規劃。一是在觀念上要給予人力資源總體規劃以足夠的重視，企業的管理者應認識到它是整個企業戰略的重要組成部分，對企業有著極為重要的意義。二

是人力資源的總體規劃要根據企業整體戰略發展規劃和中長期經營計劃制定，制定時，要分析企業外部的社會和法律環境對人力資源的影響，研究市場變化趨勢，確定人力資源需求，有的放矢地制定人員補充計劃、人員配置計劃、人員接替和提升計劃等具體業務規劃。三是人力資源總體規劃必須適應企業經營管理的需要，將長期、中期、短期人力資源規劃相結合，常規性和應急性人力資源規劃相結合，使人力資源的總體規劃始終保持一定的彈性，能夠隨著企業經營管理的調整而作出相應的變化。四是要進一步加強人力資源規劃對人力資源管理活動的前瞻性和預見性功能。

2．樹立正確的人力資源管理觀念。企業管理者首先就必須在觀念上對人力資源管理有一個正確認識，克服“見物不見人”的傳統觀念，確立“以人為本”的現代人力資源管理理念;在主次關系上，要把人的開發、利用和培訓視為管理的重心，注重完善競爭機制和激勵機制，充分挖掘員工潛能;在部門設置上，要把人力資源管理部門納入決策層，并鼓勵全員參與管理;在員工培訓上，建立起不斷提高企業員工素質的教育培訓機制，加大培訓投入，不斷提高員工綜合素質。

3．實施有效的激勵措施，留住核心員工。造成人才尤其是核心員工外流的原因是多方面的，其中一個很重要的因素在于缺乏有效的激勵機制。建立科學有效的激勵機制是企業人力資源管理的重要內容之一。

根據赫茨伯格的雙因素理論，報酬、工作條件、工作環境等屬于保健因素，不具有激勵作用，而工作成就感、社會認可、發展前途等因素才是真正的激勵因素。因此企業一方面要通過分配制度的改革，承認人力資本產權，特別要注重以核心員工收入分配為突破口，將核心員工的人力資本價值參與分配促進人才價格機制形成，另一方面須認真研究企業員工尤其是核心員工的不同需求，通過事業發展、增進感情、優化環境等手段，充分調動員工的積極性和創造性，尤其是創造無限的事業發展空間來穩定和吸納人才，應當成為企業留住人才的基本策略

4．建立人力資源激勵機制。人具有能動性、創造性，對人的激勵越大，人的能動性、創造性的發揮就越充分，人力資源開發的效能就越大。所以，企業在識才用人上，要打破身份、單位、地域的界限，唯才是舉、任人唯賢，同時，把物質獎勵與精神獎勵結合起來，建立就業競爭、擇優上崗、嚴格考核、報酬掛鉤、優勝汰劣、升降結合的激勵機制，充分調動每個職工開發自身潛力的積極性和創造性，為企業發展不斷作出新貢獻。

5．塑造企業文化，凝聚團隊力量。在吸引優秀人才時，高工資等物質報酬固然行之有效，但建立一支長期穩定的有戰斗力和凝聚力的團隊，必須依靠組織文化戰略來支撐。

企業文化是企業在長期的生產經營過程中所形成的價值觀念、經營思想、群體意識和行為規范的一種綜合體。它產生于企業自身，得到全體管理者和員工的認同與維護，并隨著企業的發展而日益強化，最終成為企業進步取之不盡、用之不竭的精神源泉。一個企業之所以能夠成為優秀的企業，一個十分重要的原因，就是它成功地創造了一種能夠使全體員工衷心認同的核心價值觀念和使命感，作為企業核心價值觀念的企業文化一旦被全體員工衷心認同或共有，它就會影響人們的思維模式和行為模式。在優秀的企業文化下，員工才能樹立積極的工作價值觀，才能真正感受到成功的樂趣，才能體會出人格的被尊重，也才能表現出敬業盡職的精神，公司才真正 本論文由無憂論文網整理提供

第三篇：淺析企業人力資源管理存在的問題及對策

淺析企業人力資源管理存在的問題及對策

【摘要】：人力資源管理為企業提供適應不斷變化的環境所需要的能力，為企業提供競爭優勢，達成企業戰略管理目標。在新經濟時代下，企業的人力資源管理職能已從傳統的人事管理角色轉變到戰略人力資源管理角色。本文主要是分析當前我國企業人力資源管理中存在的問題以及改進人力資源管理落后狀況的對策措施。

【關鍵詞】：企業；人力資源管理；問題；對策

一、人力資源管理的含義

人力資源管理這一概念，是在德魯克1954年提出人力資源的概念之后出現的。1958年，懷特.巴克（Wright Bakke）出版了《人力資源職能》一書，首次將人力資源管理作為管理的普通職能來加以論述。此后，隨著人力資源管理理論和實踐的不斷發展，國內外產生了人力資源管理的各種流派，他們從不同的側面對人力資源管理的概念進行了闡釋，綜合起來，可以將這些概念歸納為五類。然而，從綜合的角度出發來解釋人力資源管理的含義更有助于揭示它的含義，我們認為，所謂的人力資源管理，簡單地說就是現代的人事管理，它是指組織為了獲取、開發、保持和有效利用在生產和經營過程中所必不可少的人力資源，通過運用科學、系統的技術和方法所進行的各種相關的計劃、組織、領導和控制活動，以實現組織既定目標的管理過程。

二、分析當前企業人力資源管理存在的問題

人力資源管理是現代企業管理的核心和發展方向，對經濟起著決定性的作用，但目前企業人力資源管理存在著一些問題，主要有：

1、全球經濟一體化、文化多元化給企業人力資源管理帶來沖擊。隨著區域性合作組織，如歐盟、北美自由貿易區、亞太經合組織等產生，國與國之間的界限開始變得越來越模糊，地區經濟甚至全球經濟一發而動全身，正日益成為一個不可分割的整體。作為經濟一體化自然結果的跨國公司，既面對著不同的政治體制、法律規范和風俗習慣，同時又推動著各國文化的相互了解與不斷融合，必然給企業人力資源管理帶來前所未有的沖擊。

2、經營管理與考核脫節。績效考核主要有3個方面的目的： 戰略目的、管理目的和開發目的。

從實際來看，績效考核不能實現戰略目的現象也是十分常見的。究其原因，關鍵是沒有把經營目標和計劃真正落實到部門和個人的考核上，缺乏一套關鍵績效指標，無法將公司戰略和經營目標貫徹下去。

3、重管理、輕開發的現象普遍存在。目前，我國的人力資源整體素質與國外發達國家相比有很大的差距。從開發利用方面來看，我們國家的勞動力資源數量眾多，但是整體素質不高，大量潛在人才有待開發。只有開發好人的潛能，講管理才容易出效益。然而，許多的企業卻盲目地強調向管理要效益，而沒有把員工的前期培訓開發工作做好，導致許多工作效益低下。

4、忽視長期績效。過于關注短期結果，而忽視了長期或者過程績效也是人力資源管理經常出現的問題。譬如考核銷售人員，如果考核只關注銷售量，而忽略了潛在銷售機會、客戶拜訪量這些過程指標，結果銷售人員光注重短期行為，短期的績效可能達到了，但失去了持續的績效提高。

三、當前企業人力資源管理改革的關鍵點。、管理者轉變觀念，真正樹立以人為本的企業理念當前我國的產業結構及產品結構都需要進行較大幅度的調整。經濟活動空間將會大大拓展，這將給企業的各類人才盡情地施展才華提供一個更加廣闊的舞臺。在21 世紀，技術創新水平和人才創新能力將是企業制勝的法寶。國際競爭將進一步加劇，中國企業也有了更加廣泛參與國際分工和國際合作的機會。來自外部強大的競爭壓力將迫使中國企業把人力資源管理問題提升到關系生死存亡的高度來認識，繼而轉變觀念、突破體制、建立機制，增強中國企業的憂患意識，更加激發起企業員工的使命感和緊迫感。

2、建立企業技術創新機制，在創新中求效益。

針對企業技術創新存在的問題，力求避免進入誤區，必須采取切實可行的對策和措施才能推進企業技術創新。一是努力形成企業全員創新意識。企業現代化，首先是人的現代化，企業必須努力培養具有創新意識的企業家。二是建立以市場為最終導向的創新體制。企業應積極建立面向市場的技術創新信息系統，以市場為導向，推進創新。三是建立完善的創新機制。首先是企業制度更新，建立一個有效的企業創新機制，保證創新順利進行。四是增加技術創新投入，提高企業整體技術水平，企業經濟實力直接決定著技術創新的規模強度。五是加強和科研機構的聯系，實行企業與科研院所和大專院校的聯合。

四、解決企業人力資源管理存在問題的對策

1、建立現代化的人力資源管理理念。傳統的人事管理模式，把人作為企業的財產或工具，只重擁有，不重培訓開發； 在用人上，只限于公司內部的小圈子，論資排輩，重關系、輕業績現象嚴重。

建立人力資源國際化管理模式，首先要與時俱進、更新觀念，樹立人是企業第一資源的現代人力資源管理理念。

2、加強員工培訓力度。現代企業越來越重視員工培訓。從某種意義上說，一個企業重視員工培訓和開發工作的程度，決定了其未來競爭的潛力。

例如國際工程承包企業完善員工培訓體系，重點要從以下3 個方面進一步加強： ①全過程，就是企業培訓要貫穿于每個員工在企業供職的整個過程之中。新員工進入企業首先進行上崗培訓，在成為正式員工后，根據不同崗位的需要，進行各種在職培訓，同時鼓勵職工進行各種繼續教育，并在職工承諾繼續為企業服務的前提下，為員工負擔相應學習費用。②多樣化，堅持企業內部培訓和外部培訓相結合以及請進來和走出去培訓相結合的多樣化培訓形式。加強企業內部培訓機構力量，為企業培養專業技術骨干和管理人才； 把企業有潛力的青年職工送到國外先進企業進行短期培訓等。③重點突出，要結合國際工程承包企業經營業務實際，在培訓中重點突出項目經理班子人員的培訓。培訓內容主要為專業技能、團隊精神和國際商務，使他們能很好掌握各自領域知識，適應國際競爭的需要。

3、建立獎罰分明的薪酬制度。薪酬制度是企業對員工進行物質激勵的一項主要內容，關系到員工積極性的發揮和企業生產效率的高低。良好的薪酬管理模式要注意以下問題： 首先，企業薪酬體系必須要有激勵性； 其次，薪酬體系的建立，必須以崗位設計和崗位評價為基礎； 最后，員工的薪酬必須要結合績效考評，與業績掛鉤，使每個員工的收入與他們的工作業績好壞、對企業貢獻大小緊密聯系在一起，達到充分調動員工積極性和創造性，為企業發展多做貢獻的目的。

4、建立有效的激勵機制。隨著全球經濟一體化進程的到來,企業人才短缺的情況在加劇,企業爭奪人才的競爭也日趨白熱化。為了吸引、激勵和留住人才,許多企業在待遇、條件、股權等方面多管齊下。企業也要根據人才的不同特點“按

需激勵”、“適時激勵”、“適度激勵”,注重激勵的有效性、公平性、層次性、持久性,采用物質激勵和精神激勵相結合、正激勵與負激勵相聯系、內激勵和外激勵相統一的方式,切實發揮激勵機制的效能。

5、引進國際化管理的企業文化體系。企業文化是企業在長期的創業和發展過程中培育形成的最高目標、價值標準、基本信念和行為規范等。引進國際化管理的企業文化模式是國際工程承包企業實施“走出去” 戰略的內在要求。

五、小結

在知識經濟時代下，企業正面臨著重整提高的挑戰。企業的人力資源管理職能已從傳統的人事管理角色轉變到戰略人力資源管理角色。人力資源管理是積累和創造物質資本，開發和利用物質資源，促進和發展國民經濟，推動和促進社會變革的主要力量。因此，現代企業必須牢固樹立人本管理的思想，努力提高企業員工的素質，充分發揮每位員工的潛能，進而提高企業的經濟效益。

【參考文獻】：

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第四篇：淺談企業人力資源管理問題

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淺談企業人力資源管理問題

淺談企業人力資源管理問題

摘要：現代管理學認為，人力資源、經濟資源、物質資源和信息資源是現代企業生存與發展的四大資源，而人力資源又是企業四大資源中最重要的資源。本文將從我國企業在人力資源管理的現狀出發，分析存在的問題，再探究如何做好人力資源管理工作，從而達到企業與員工雙贏的目的，最終幫助提高企業的競爭力。

關鍵詞：企業 人力資源 管理

現代企業的人力資源管理，主要是指企業采用制度化、法律化以及科學化的手段與方法，做好企業人力資源在量與質綜合的管理。隨著知識經濟時代的到來，企業對人力資源的重視程度日漸提高，人力資源的管理在企業中的地位也日趨重要。作為企業來說，人力資源不僅是企業賴以生存和發展的無形資產，同時也是企業核心競爭力的重要體現。因而加強人力資源管理工作，建立適合企業人力資源管理體系，具有特別重要的意義。

一人力資源對企業發展的重要作用

1.良好的人力資源管理制度和機制是增強企業活力的源泉。

人力資源管理要求企業根據發展戰略，合理配置人力資源，調動全體員工的積極性，發揮員工的潛能和創造性，為企業創造價值，確保企業戰略目標的實現。其核心和要義體現為“以人為本”的管理理念，力圖實現董事、監事、高級管理人員和全體員工與企業之間的良性互動和共同發展。健全和實施良好的人力資源管理制度與機制，企業可以實現公開、公平、公正的用人自主權，引進需要的人，淘汰富余的人，建立干部能上能下，員工能進能出的靈活競爭機制，搞活企業，提高生產效率，讓優秀人才有用武之地，讓他們能在適合自己的崗位上得到全面發展，同時為企業和社會作出更大貢獻。

2.良好的人力資源管理制度和機制是提升企業核心競爭力的重要基礎。

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隨著我國經濟社會快速發展和經濟全球化，特別是后國際金融危機時期世界經濟格局的調整，優秀人才已經成為市場競爭中最重要的戰略資源，人力資源在綜合國力的提升和企業競爭中起著決定性作用。無論從宏觀還是從微觀角度，人力資源都是最活躍的、最有創造力的因素。人才就是效率，人才就是財富。無數事實證明，一個企業的生死存亡、經營成敗，很大程度上取決于人力資源。有了良好的人力資源機制和制度，才能凝聚全體員工，為實現企業發展戰略而不懈奮斗。

3良好的人力資源管理制度和機制是實現發展戰略的根本動力。

現代企業要在激烈的競爭中求生存謀發展，在完善組織架構和制定科學的發展戰略之后，起決定作用的就是要建立良好的人力資源制度和機制。在企業發展戰略和人力資源管理兩者的關系中，發展戰略決定了人力資源政策；反過來，良好的人力資源政策又對發展戰略具有積極促進作用，主要表現為：人力資源是企業發展的靈魂，有了良好的人力資源制度和運行機制，才能制定出科學的發展戰略，決策才不會失誤；有了良好的人力資源制度和運行機制，才能最大限度地激發專業技術人員充分發揮創造力，從事研究與開發；有了良好的人力資源制度，才能激發全體員工為實現發展戰略而不懈奮斗，最終確保發展戰略有效貫徹落實，實現預期發展目標。

二目前企業人力資源管理現狀問題

我國企業在長期的經營管理實踐中，對人力資源的開發，既形成了自己的優勢，也存在一些與新形勢需求不相適應方面。目前企業的人力資源管理主要存在以下問題：

1人力資源管理觀念滯后。

當前部分企業管理者沒有充分認識到人力資源在企業管理中的重要地位，思想仍然停留在傳統的人事管理階段，在實際工作中，注重制定政策條文，以政策代替人力資源管理，缺乏以人為本的管理理念和市場化的管理方式，因而把人當成一種被動的“物”來管理，沒有認識到人力資源是一種能動的、具有開發潛力的資源，沒有把它提升到企業戰略發展的高度進行規劃、配置、開發和利用。目前企業人事部門的工作，仍停留在人事檔案管理、工資和勞保福利等事務性管

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理上。這種落后的人力資源管理觀念，使得許多單位至今沒有建立高層次的人力資源開發平臺，沒有按照地勘單位發展戰略的需要，將員工包括管理層作統一的規劃，更未制定出有效的員工聘用、人才引進、績效評估、激勵等措施，使人力資源的潛能難以開發，經濟效益難以顯現，影響了企業的長遠發展。

2企業人力資源管理與企業發展戰略嚴重脫節。

改革開放以來，很多企業人力資源管理仍處于傳統的人事管理階段，其職能多為工資分配方案的制定和人員調配、晉升、培訓等，很難做到人盡其才，物盡其用。與現代企業人力資源相比，缺乏企業人員規劃機制，職工自身素質不適應企業的發展需求，人才得不到發掘，企業的興衰多系于主要領導人身上，而且工資更多的追求公平原則，使激勵作用無從發揮。

3缺乏長期而有效的激勵機制和約束機制

目前，大多數企業對員工的績效評估主要是基于企業既定目標下員工對工作的服從和完成任務的效率，因而以職務晉升、崗位差異為基礎的獎勵手段作為對員工的主要激勵方式。由于績效評估的單

一、不完備，使企業難以依據科學的考核結果對員工進行全方位的激勵，員工的積極性、主動性和創造性不強，不利于其在企業中發揮更大的潛能。而配套的約束機制尚未完善，使企業留不住人才，也造成了企業的人才損失。

4人力資源教育培訓缺乏有效機制。

由于企業存在流動分散、點多面廣的工作特點，加上員工培訓的效果又不是立竿見影，有的單位的管理者往往把員工培訓看成是企業成本的增加，對員工培訓重視不夠，沒有建立適合本單位的需要的培訓制度和培訓目標。有的單位只注重培訓過程，而不注重培訓效果。這樣就影響了人力資源的開發，也制約了職工隊伍整體素質和企業競爭力的提高。

5未充分培育優秀企業文化。

企業文化在一個企業中所具有的動力功能，導向功能，凝聚功能，融合功能，約束功能都沒有被很好的挖掘出來，沒有被作為經濟發展本身的一種科學規律加以總結和應用，職工的責任感成了一句空話。

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職工個人的價值取向與企業的管理理念，發展戰略不易形成一致。這種情況下，必然是企業的奮斗目標和經營理念難以達成全員共識。

三、加強企業人力資源管理的措施

企業如何實現人力資源管理，為企業搭建具有前瞻性的人力資源管理平臺，并為企業可

持續性發展提供足夠的人力資源管理積累和人才儲備。筆者認為應做到以下幾點：

1.樹立“以人為本”的人力資源管理理念。

現代管理大師杜拉克認為，“將來的管理是要把越來越多的精力花在人的管理上。”各級管理者必須樹立人才是第一資源的觀念，要把員工看成是最寶貴的資源，讓每個員工都有自己的職業目標，把關注員工、推動員工的進步作為管理的基礎。要重視人才資本的投入，保證人與企業的協調發展，高度重視人才培養和人才梯隊建設。要把人力資源管理與開發提高到戰略位置，充分考慮員工的成長和價值，樹立員工和企業共成長、同發展的觀念，努力營造尊重知識、尊重人才、尊重員工個性的環境氛圍，不斷改善員工的生活、工作環境，挖掘員工的潛能，提高工作效率，從而促進企業效益的提高。

2.搞好企業人力資源的規劃

人力資源規劃是指企業通過對未來人員的需求和供給之間可能的差異的分析，得出企業對其人力需求與供給作出的估計以及企業對未來一段時間人力資源戰略的設計。企業人力資源規劃包括的內容有：崗位職務計劃，人力資源配置計劃，教育培訓計劃，人員補充計劃等等。

3.建立系統性的教育培訓體系，重視員工的職業生涯發展規劃。

要做好員工培訓工作，首先從企業管理者角度必須對企業培訓的意義予以重新認識，重新定

位培訓在企業生產中的地位，把企業培訓看成是關系企業未來生死存亡的大事情。企業管理者要有人才的憂患意識，要明白今天的培訓決定著明天的企業競爭力、信譽度，培訓是企業可持續發展的動力源泉。

4建立有效的激勵機制。

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建立科學有效的激勵機制是企業人力資源管理的重要內容之一。據激勵強化原理，激勵可以調動人的主觀能動性，強化期望行為，從而顯著地提高勞動生產率。有效的激勵機制能夠極大地激發員工的潛能，調動員工的工作熱情，為企業創造出更多的財富。激勵是一項科學含量很高的復雜工作，企業要結合實際，建立科學合理的激勵機制，運用有效的激勵方法，提高員工的士氣和忠誠度。單純的物質獎勵已經不能滿足人的需要，員工需要更多地是精神上的歸屬感，成就感，為了使員工不僅從工作環境獲得滿意感，而且從工作本身提高滿意感，應注重內在激勵，激活人才的潛力。

5.加強人力資源管理隊伍的建設，提高人力資源的管理水平。

如何充分發揮人力資源的作用，是人力資源管理者的重大責任，只有進一步加強人力資源管理隊伍的建設，倡導顧大局、重學習的新風尚，以積極、負責的態度做好人力資源管理工作，才能塑造出一支“品德好、素質高、能力強、技術硬”的員工隊伍。要建設一支理論水平高、工作能力強、自身素質高的人力資源管理隊伍，學習是最好的方式，要引導管理人員樹立“學而思進，不學則敗”的態度，努力倡導將學習視作一種生活方式，通過學習提高人力資源管理隊伍的素質，通過學習建立和完善企業的選人用人機制，人力資源儲備機制，薪酬激勵機制和人力資源保障機制，通過學習促進員工的全面發展。

6創建優秀的企業文化，鑄造企業的凝聚力

健康向上的企業文化在企業中能創造出一種奮發、進取、和諧、平等的氛圍，為全體員工塑造強大的精神支柱，形成堅不可摧的生命共同體。在強調“以人為本”的管理時代，企業要與時俱進，不斷提升企業的文化，把企業的文化價值觀建立在注重人的能力充分發揮上。從根本上講是對人員管理的成功，是招攬人才、發揮人才與留住人才的成功。要想留住人才最好的辦法、最高的境界，就是用優秀的企業文化作旗幟，鼓勵競爭，包容失敗；尊重知識，尊重人才，尊重勞動，尊重創造。營造寬松、民主、自由、公開、公正、公平的人文環境，提高團體的和諧度，引領人才為所在企業沖鋒陷陣。優秀的企業文化會使人才不再“為了生存而工作”，而是“為了工作而生存”，“為了快樂而工作”。

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四，結束語

總之，為確保企業發展戰略實現，企業應當注重健全人力資源管理制度與機制；同時，還應當定期對其制定的人力資源計劃執行情況進行評估，總結人力資源管理經驗，分析存在的主要缺陷和不足，及時改進和完善人力資源政策，促進企業整體團隊充滿生機和活力，為企業長遠戰略和價值提升提供充足的人力資源保障。

參考文獻：

[1]蔣志青：《知識經濟時代的人力資源管理》，上海：上海人民出版社，2007

[2]周琦.借鑒現代企業管理理念創新高校圖書館管理模式[J].蕪湖職業技術學院學報，2008，[3] 王亞杰.人力資源管理創新機制的構建[J].科技創新與應用，2011

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第五篇：淺析企業人力資源管理存在的問題及對策

淺析企業人力資源管理存在的問題及對策

摘要： 企業的人力資源管理職能在新經濟時代已經從傳統的人事管理角色轉變到戰略人力資源管理角色。分析當前我國企業人資源管理中存在的問題及改進人力資源管理落后狀況的對策措施。

關鍵詞： 企業； 人力資源管理； 問題； 對策

當前企業人力資源管理存在的問題。

人力資源管理是現代企業管理的核心和發展方向，對經濟起著決定性的作用，但目前企業人力資源管理存在著一些問題，主有：

a）全球經濟一體化、文化多元化給企業人力資源管理帶來沖擊。隨著區域性合作組織，如歐盟、北美自由貿易區、亞太經合織等產生，國與國之間的界限開始變得越來越模糊，地區經濟甚至全球經濟一發而動全身，正日益成為一個不可分割的整體。作經濟一體化自然結果的跨國公司，既面對著不同的政治體制、法律規范和風俗習慣，同時又推動著各國文化的相互了解與不斷融合，然給企業人力資源管理帶來前所未有的沖擊。

b）經營管理與考核脫節。績效考核主要有3個方面的目的： 戰略目的、管理目的和開發目的。

從實際來看，績效考核不能實現戰略目的現象也是十分常見的。究其原因，關鍵是沒有把經營目標和計劃真正落實到部門和個的考核上，缺乏一套關鍵績效指標，無法將公司戰略和經營目標貫徹下去。

c）重管理、輕開發的現象普遍存在。目前，我國的人力資源整體素質與國外發達國家相比有很大的差距。從開發利用方面來看，們國家的勞動力資源數量眾多，但是整體素質不高，大量潛在人才有待開發。只有開發好人的潛能，講管理才容易出效益。然而，多的企業卻盲目地強調向管理要效益，而沒有把員工的前期培訓開發工作做好，導致許多工作效益低下。

d）忽視長期績效。過于關注短期結果，而忽視了長期或者過程績效也是人力資源管理經常出現的問題。譬如考核銷售人員，如考核只關注銷售量，而忽略了潛在銷售機會、客戶拜訪量這些過程指標，結果銷售人員光注重短期行為，短期的績效可能達到了，失去了持續的績效提高。當前企業人力資源管理改革的關鍵點。

2.1 管理者轉變觀念，真正樹立以人為本的企業理念當前我國的產業結構及產品結構都需要進行較大幅度的調整。經濟活動空將會大大拓展，這將給企業的各類人才盡情地施展才華提供一個更加廣闊的舞臺。在21 世紀，技術創新水平和人才創新能力將是業制勝的法寶。國際競爭將進一步加劇，中國企業也有了更加廣泛參與國際分工和國際合作的機會。來自外部強大的競爭壓力將迫中國企業把人力資源管理問題提升到關系生死存亡的高度來認識，繼而轉變觀念、突破體制、建立機制，增強中國企業的憂患意識，加激發起企業員工的使命感和緊迫感。

2.2 建立企業技術創新機制，在創新中求效益。

針對企業技術創新存在的問題，力求避免進入誤區，必須采取切實可行的對策和措施才能推進企業技術創新。一是努力形成企全員創新意識。企業現代化，首先是人的現代化，企業必須努力培養具有創新意識的企業家。二是建立以市場為最終導向的創新體。企業應積極建立面向市場的技術創新信息系統，以市場為導向，推進創新。三是建立完善的創新機制。首先是企業制度更新，建一個有效的企業創新機制，保證創新順利進行。四是增加技術創新投入，提高企業整體技術水平，企業經濟實力直接決定著技術新的規模強度。五是加強和科研機構的聯系，實行企業與科研院所和大專院校的聯合 3 解決企業人力資源管理存在問題的對策。

a）建立現代化的人力資源管理理念。傳統的人事管理模式，把人作為企業的財產或工具，只重擁有，不重培訓開發； 在用上，只限于公司內部的小圈子，論資排輩，重關系、輕業績現象嚴重。

建立人力資源國際化管理模式，首先要與時俱進、更新觀念，樹立人是企業第一資源的現代人力資源管理理念。

b）加強員工培訓力度。現代企業越來越重視員工培訓。從某種意義上說，一個企業重視員工培訓和開發工作的程度，決定了未來競爭的潛力。

例如國際工程承包企業完善員工培訓體系，重點要從以下3 個方面進一步加強： ①全過程，就是企業培訓要貫穿于每個員工企業供職的整個過程之中。新員工進入企業首先進行上崗培訓，在成為正式員工后，根據不同崗位的需要，進行各種在職培訓，同鼓勵職工進行各種繼續教育，并在職工承諾繼續為企業服務的前提下，為員工負擔相應學習費用。②多樣化，堅持企業內部培訓外部培訓相結合以及請進來和走出去培訓相結合的多樣化培訓形式。加強企業內部培訓機構力量，為企業培養專業技術骨干和管理才； 把企業有潛力的青年職工送到國外先進企業進行短期培訓等。③重點突出，要結合國際工程承包企業經營業務實際，在培訓中點突出項目經理班子人員的培訓。培訓內容主要為專業技能、團隊精神和國際商務，使他們能很好掌握各自領域知識，適應國際競的需要。

c）建立獎罰分明的薪酬制度。薪酬制度是企業對員工進行物質激勵的一項主要內容，關系到員工積極性的發揮和企業生產效的高低。良好的薪酬管理模式要注意以下問題： 首先，企業薪酬體系必須要有激勵性； 其次，薪酬體系的建立，必須以崗位設和崗位評價為基礎； 最后，員工的薪酬必須要結合績效考評，與業績掛鉤，使每個員工的收入與他們的工作業績好壞、對企業貢大小緊密聯系在一起，達到充分調動員工積極性和創造性，為企業發展多做貢獻的目的。

d）引進國際化管理的企業文化體系。企業文化是企業在長期的創業和發展過程中培育形成的最高目標、價值標準、基本信念和為規范等。引進國際化管理的企業文化模式是國際工程承包企業實施“走出去” 戰略的內在要求。

結語。

人力資源管理是積累和創造物質資本，開發和利用物質資源，促進和發展國民經濟，推動和促進社會變革的主要力量。因此，代企業必須牢固樹立人本管理的思想，努力提高企業員工的素質，充分發揮每位員工的潛能，進而提高企業的經濟效益。

三、從大人力資源觀出發，“軟”的企業文化如何才能與“硬”的人力資源操作系統融合？

從大人力資源觀來看，企業是一個大系統，企業文化、人力資源平臺、操作系統是這個大系統內相互滲透、相互影響的子系統。系統的觀點強調牽一發而動全身，所以任何一個子系統的變化必然影響其他子系統。因此硬的人力資源平臺、操作系統的設計，不能不考慮軟的企業文化。舉個例子：可口可樂與百事可樂是碳酸飲料的兩強。可口可樂由于起步早，建立了霸主地位，因此它的企業文化崇尚穩固、漸進，與之相適應的職位、工作、人（即人力資源平臺）強調的是漸變，是相對穩定的；而操作系統中的招聘系統則強調員工的穩重素質，一般從內部提升管理者。相反，百事可樂出道較晚，必須以銳意進取、求異思變的精神去挑戰行業巨頭可口可樂，因此，百事可樂的企業文化注重的是創新、進取，其人力資源平臺經常處于變動之中，而其招聘新員工時則強調創新、變革和冒險精神，喜歡從外部招人。其實，企業文化的影響滲透到人力資源平臺和操作系統。企業文化與人力資源平臺、各操作系統的融合并不是機械的，是有一定的模式可以遵循的。處理好三者關系的核心在于建立人力資源平臺和各操作系統，是要有意識地以企業文化為主要決定因素之一，要考慮兩者之間是否是協調一致的，如果存在矛盾，那必須站在企業文化的角度重新審視人力資源平臺與操作系統。

四、人力資源系統如何與其他系統相結合？

從大人力資源觀的觀點出發，人力資源系統與其他管理系統是相互作用和相互影響的，每一個系統中都有人力資源管理問題。

職能系統包括可操作的各項人力資源政策、制度、程序、方法。人力資源部通過制定作為 “技術資源”的職能系統，以及為公司所有管理者提供“技術”應用培訓和咨詢輔助，促進管理者有效運用功能系統。兩類系統的有機結合，旨在形成人才“引得進，用得好，留得住”的機制。事實上功能系統融于企業的每一個系統之中，因為員工吸引、人事考核、員工激勵、員工保留也是生產系統、財務系統、營銷系統、決策系統等的重要任務，所以在功能系統這個層次上，人力資源系統與其他系統有機結合在一起，通過功能系統使人力資源系統與其他系統相結合，就要求我們在進行人力資源系統建設時與其他系統協調一致，這就是結合的方式。

五、人力資源部與其他部門的人力資源管理區別何在？

大人力資源觀認為，人力資源管理不僅僅是人力資源部的事。事實上企業各部門都存在人力資源管理，但人力資源部與部門人力資源管理在職能上有很大差別。人力資源部有三大特點：

人力資源部主要是通過建設人力資源平臺（結合職位、工作、人三者關系），來建立各操作系統，如招聘錄用、績效管理、報酬獎勵、培訓發展等，因此人力資源部的主要任務是建立制度，提供作為“技術資源”的職能系統。

人力資源部的主要職責是輔助、監督其他部門按統一制度實施人力資源管理，確保每一位員工得到公正的對待。

人力資源部還擔當了一個培養、培訓的專家角色，為其他部門的人力資源管理提供支持性服務，而其他部門的人力資源管理只是在人力資源部的指導下，遵循人力資源部制定的制度，將之用于本部門經營活動，也就是說人力資源部與部門人力資源管理是指導與被指導的關系，是宏觀與微觀的關系，部門人力資源管理是人力資源部的功能系統，通過它，企業形成了人才“引得進，用得好，留得住”的機制。

隨著我國經濟的不斷發展,中小企業在我國經濟的發展過程中的作用也日益重要。中小企業在為國民經濟發展提供大量的就業機會,還可以為國家創造大量的社會財富。中小企業雖然和大型企業相比規模小,但是也有自身的長處。它的存在使大企業和大型企業集團無法操控和壟斷市場,而且船小好調頭,競爭中易顯活力,發展速度快。

然而中小企業快速發展的同時在人力資源管理方面仍存在的突出問題。

一、我國中小企業人力資源管理中存在的問題具體包括

1.缺乏人力資源戰略規劃

隨著經濟全球化的不斷發展,企業競爭越來越激烈。然而在此形勢下我國許多中小企在決策時往往只看重眼前利益,而忽視對企業長期發展的規劃。人力資源管理部門并沒有充分發揮其作用只是被動的滿足企業提出的短期人員要求,而不是根據企業實際發展戰略和未來期間對人力資源的需求來做出決策。

2.缺乏有效的激勵措施

許多中小企業將員工招來之后只是將其作為勞動的工具,對他們并不重視,制定的激勵措施也往往只有工資這一項,沒有從員工的自身需要出發來制定相應的激勵措施。

3.不重視對員工職業生涯規劃的管理

目前,我國的大多數中小企業還沒有認識到員工個人的職業生涯規劃對于企業的意義,企業的管理中并沒有員工個人職業生涯規劃的內容,因此企業往往只關注自身而不考慮員工對于未來發展的要求,使企業和員工的發展相脫節,致使大量的有潛力的員工流向更好的企業。

4.對人力資源投資有限,沒有良好的培訓機制

許多企業沒有認識到培訓是對于企業人才培養方面的作用,只用很少的經費用于員工培訓。

5.企業文化建設落后

目前我國中小企業并沒有文化建設意識,未把企業的文化建設作為企業人力資源管理的重要內容,未能發揮企業文化在企業中所具有的激勵功能、導向功能、凝聚功能、約束和協調功能。

二、人力資源管理的作用及意義

在所有的資源,當中人力資源是最寶貴的。不斷提高人力資源開發與管理的水平,可以促進企業的長久發展。人力資源管理的巨大作用在于它可以用最少少的勞動時間里創造出盡量豐富的物質財富,通過合理的開發與管理,可以提高人力資源的效率,使員工踏實、忠誠的在企業工作。

三、中小企業應從以下幾個方面做出努力來加強人力資源管理

1.制定人力資源的總體規劃

人力資源規劃是組織根據自己所處的環境來分析自身未來人力資源的供給和需求狀況,從而制定出相應的措施來確保自己在適當的時間和適當的崗位獲得需要的人才,滿足組織和個人的長期利益。

制定人力資源規劃時企業應綜合考慮組織目標、員工素質、組織結構、勞動力市場和行業發展狀況的變化情況,對企業未來人力資源的供給和需求做出預測。

進行人力資源規劃時企業要進行:(1)總體規劃,根據企業的未來發展目標和可能的環境變化,預測企業未來人力資源的供需情況;(2)配備規劃,根據組織的各個部門、崗位的特點配備合適的員工;(3)職業轉移規劃,提前對必須轉移的各種工種和人數所發生的時間 進行預計,做好安置工作;(4)勞動力的維護計劃,從而維護勞動者有效的工作能力,使之以旺盛的精力和飽滿的熱情從事工作;(5)培訓規劃,為未來人才的需求打下基礎。

2.建立和健全有效的激勵機制

根據馬斯洛的需求層次論,人包括生理、安全、社交、尊重和成就需要,根據成就需要論人包括成就、依附和權力的需要。人作為一個復雜的社會成員,有物質和精神兩方面的需求。因此,中小企業企業從自己的總體目標出發制定激勵措施,同時要將物質與精神激勵結合起來。激勵還必須同員工的需求向結合,否則將無法發揮其作用。

3.幫助員工設計職業生涯規劃

人力資源管理部門要設計職工職業計劃表,繪制企業中的各項工作職位及人力資源情況表,讓員工更清楚地知道每個工作崗位具體工作內容以及為完成該項工作員工應該具備的知識和技能。

4.建立培訓系統,完善培訓機制

建立有效的培訓系統,包括確認培訓需求、制定培訓計劃、做好員工的培訓動員工作、培訓的實施、培訓效果評估。從企業的發展目標、自身資源條件和所處環境等方面出發進行組織分析,進行工作分析了解各個工作崗位所要求的知識和技能,同時對工作者進行績效考核,通過分析確定出員工為了完成該項任務所缺乏的技能,從而確定培訓需求。

5.塑造良好的企業文化

良好的企業文化有利于實現企業長遠目標。中小企業通過加強自身文化建設,塑造和宣傳積極的企業精神,并將企業文化貫穿于企業人力資源開發管理的整個過程之中,努力創造和諧、溫馨的工作環境環境,增強員工的忠誠度和奉獻精神,從而增強員工的凝聚力,是員工個人的發展與企業的未來緊密聯系起來。

目前由于國際性金融危機的影響,我國面臨的經濟形勢還不是很好,因此在這種形勢下,中小企業若想在危機中生存乃至未來更好的發展,那么中小企業必須要進行人力資源管理。從現在起樹立人力資源管理的意識,增強人力資源管理的觀念,增加人力資源管理投入,充分挖掘人力資源以及人力資源管理對于企業發展的重大作用,促進企業本身以及國民經濟的發展與進步。

人力資源的管理歷來而且將來更會成為企業得以長久、健康發展的關鍵，由于中國的經濟模式是從計劃體制向市場體制轉變，所以中國企業人力資源的管理也就要面對著體制轉變和職能提升兩個方面的挑戰。目前雖然有很多的文章對中國企業的人力資源管理給予了診斷和評論，本文旨在超越職能和技術的局限而對中國企業人力資源的管理給予分析和研究。

一、現有人力資源管理問題的盤點

如果談到中國企業人力資源管理方面的問題，其提出與解決是一個從政治化（三項人事制度改革）逐步走向市場化（人力資本與職業經理人）的過程。但總體來看，中國企業人力資源管理問題提出的模式和依據主要有以下幾種情況：

1.從市場經濟體系下基本的規律出發探究現有人力資源管理的不足比如對人評價以業績為導向，不以資歷為導向形成了海爾的賽馬不相馬。分配上設定崗位價值工資而不是行政等級工資形成了大慶油田和勝利油田兩大石油企業系統的薪酬體系改革方案，如此

等等。

2.和世界著名企業的人力資源管理模式相比較，比如摩托羅拉的培訓制度、朗訊的福利制度、微軟的人才推薦制度、松下的企業精神、惠普之道等企業的人力資源管理方法和技巧經常被用于說明國內企業人力資源管理的不足及缺陷。

3.和系統的人力資源管理理論和體系相比較（這種理論一般也是從西方發達國家引入的多），比如從企業人力資源規劃、工作分析、員工培訓到員工職業生涯規劃這一套人力資源管理體系，如果某個企業缺乏其中的幾項或者人力資源部門的職能不包括其中的幾項，該企業的人力資源管理就是不完整的。

4.和當前社會環境的形式及人文環境的趨勢相比較，比如當知識型員工的比重越來越大、自我意識越來越強的前提下，國內很多企業的人力資源管理仍然是控制式和家長式的。另外雖然國家的勞動法已經制定推行了很長時間，但仍有很多企業的員工每周要工作七天，而每天要工作10個小時以上，特別是在一些偏遠地區設立的加工企業。

在以上四種問題研究方法的前提下，目前中國企業人力資源管理存在的問題一般包含以下的四個方面：

一是人力資源的管理哲學方面，也就是如何看待人與對人的管理。目前多數企業的人力資源管理還處于傳統行政性人事管理階段。其主要特點是以“事”為中心，只見“事”，不見“人”，只見某一方面，而不見人與事的整體、系統性，把人視為一種成本，當作一種“工具”，注重的是使用和控制。據我們調查，國內很多地區的勞動密集型生產企業，由于繁重和超時的勞動導致熟練工人不斷的流失，但企業的負責人除了讓工人加班，仍然想不出、或者不敢相信其他的解決辦法，在這些企業的負責人看來，不加班也能把產量搞上去是難以想象的事情，但西方國家的泰勒實驗已經是近百年前的事了。二是人力資源管理的定位與范圍。目前中國企業各級負責人的作用沒有有效的發揮出來，如果按照美國著名管理學者德魯克對管理者的定位，國內很多企業的部門負責人都是不合格的，至少在考核這項工作上，他們發揮的作用就很不夠，更談不上領導藝術了。海爾在確定一項工作事故的責任時，操作人員負40%的責任，而其上級負60%的領導責任。雖然象海信這樣的著名企業已經通過下級對上級領導能力的考核作為制度來實施，但在很多的民營企業里，常聽到的上級對下級說的話就是“還能不能干了，不行趕緊辭職”，如此的領導方式員工有工作激情才怪。而一提到人力資源管理，基本就是人力資源部的事。三是人力資源部的定位問題。目前很多企業的人力資源部門定位較低，人員素質弱，無法統籌管理整個公司的人力資源。比如，人力資源部無法將公司和部門戰略與人力資源戰略統一結合；各項人力資源管理理念和方法之間也難以達成有效的切合；現在國內一些企業的人力資源管理想引進員工職業生涯規劃技術，但是在引入員工職業生涯規劃時，對于原有的人才選拔機制、培訓體系和人才儲備計劃沒有很好的整合，導致各種方法在企業內部互相沖突，難以推行。四是具體管理效果上的問題。在具體的管理效果上，中國企業人力資源管理的問題主要表現在 “開發、培養人才不夠，重使用、輕開發”；“人才流失嚴重；薪酬分配不公”；“考核不合理、不科學”；“激勵不夠，難以調動員工積極性”；“人員流動受到一定限制”；“人、事不匹配”；“人治現象嚴重、論資排輩”；“基本制度不健全，且觀念落后”等。

二、中國企業人力資源管理問題的深層次剖析

如果追究以上問題的來源，一方面由于企業在對管理問題的關注上，人力資源大概要排在市場、財務融資和生產之后，另一方面在當前的環境下企業內部自有自己的一套價值邏輯在影響著其人力資源管理模式的現狀和發展。而這種價值邏輯是由于認識上的偏差造成的，我通過研究和分析認為主要有以下三個方面。

1.對人力資源概念的理解和認識局限于其自然性和社會性

目前中國企業在對人力資源的理解上更多的是源于人的社會性和自然性兩個方面，在這種認識的前提下,企業的人力資源部其職能定位必然不可能達到專家要求的戰略高度，在工作方法上也是單純的從員工的積極性、凝聚力、工作能力等角度來進行。況且大多數企業人力資源部的結構設置（部長、薪酬管理、職稱與福利管理、績效考核管理、員工調配管理），使其也只能從人的社會性和自然性來考慮人力資源的管理，處理的更多的是人的去留、選用、考核與控制等問題。而如果象海爾那樣在人力資源中心下設生產力中心和人事管理中心的話，這樣的人力資源部門的職能就不簡單的是對人的管理了，所以對當前多數企業人力資源部職能沒有發揮的指責是不合情理的。

從經濟學的角度講，人力資源之所以重要，關鍵是在于人是各種生產力要素中最具有活力和彈性的部分，考慮人的工作必然不能脫離工作和企業組織的特點和要求，企業在人力資源管理過程中不能只從人的自身考慮問題，更要從人的經濟性、自然性和社會性三個方面考慮（如圖1）。

在圖1的的思維框架下，人力資源管理考慮的問題不僅僅是員工的積極性、凝聚力、工作能力等問題，而是更高層次的企業生產力，象5S管理、流程再造管理，實際上都是在提升人力資源的利用效率，進而提高生產力。而且這些方法和手段是薪酬、培訓、考核等方法所不能替代的。

在提高個人的工作能力方面，雖然大多數公司都是從培訓的角度開展，但埃森哲咨詢公司卻是從知識管理的角度實現的。通過控制最多的、最有條理的和最有價值的知識資本，借助于高度的知識共享來進行工作，形成了該公司的獨特優勢。總體來講，局限于人的社會性和自然性的認識，束縛和制約了人力資源工作開展的方法空間。

2.對人力資源管理終極目標的認識處于混沌狀態

有一個問題聽起來比較幼稚，但也許更需要認真的予以考慮：企業人力資源管理的終極目的是什么？在和企業的負責人以及人力資源部門負責人交流的時候得到了很多不同的答案：如：讓員工有奉獻精神，滿足企業人才的需要，最大程度發揮員工的潛能等。

這些人力資源管理的目標也導致了很多企業人力資源管理的方法和定位，這種定位就是招聘、薪酬、考核、企業文化、培訓等管理手段的運用。實際上人力資源管理的終極目標（不是指人力資源部的終極目標）是達到人均創造價值的最大化，而員工的奉獻精神、積極性只是一種手段。在這種目標的引導下，企業人力資源管理的視野的范圍就會廣闊很多。當國內的企業忙于定崗定編的時候，著名的北電網絡公司卻讓崗位和人都動了起來。北電網絡公司的員工工作可以是不固定的，能做多少就做多少，當某個崗位的工作都被別的崗位做了的時候，那么這個崗位也就隨之而被取消了，這個崗位上的任職人員也就成了一個不能創造價值的人。

海爾集團根據企業的效益實現過程，起初用制度禁止員工在車間大小便，后來通過砸冰箱樹立員工質量意識；賽馬不相馬之后，又用內部市場鏈和SBU來管理業務運作，使公司的業務管理和人的管理融合在了一起，而分配體系和考核體系都是為了配合這種人與業務的組合方式而設定的。

3.以市民化人際關系情感處理企業人力資源管理問題

對人力資源的管理和對其他事物的管理最大的不同在于人是有情感的，在處理企業與員工間關系的過程當中會發生情感的作用，這種情感有時會和處理家庭、朋友之間關系時的情感有所混淆。在中國的企業里，很多的領導和人力資源部門負責人在處理員工和企業的關系時會帶有非職業化的情感在里面，我們稱之為市民化的人際關系情感，也就是非職業化的人際關系情感。在我們咨詢過的企業中，很多企業的老總會提到令他感到傷心的員工，無非就是幾個他注意培養，可后來卻離開的員工。這大概是東方文化的構成部分。當SNOY美國公司負責人離職后，盛田昭夫也為他的不忠誠感到氣憤。但不同的是日本大企業都實行終身雇傭制，而中國的企業卻需要減員增效，所以人力資源管理應當以職業化惡毒心態符合體制的需要，而不能符合情感化的需要。

國內很多知名的大企業（包括幾個名牌企業），如果有員工離職會讓企業很沒面子，甚至還用是否忠誠這樣的思想來指導對員工的評價，導致在人力資源管理過程中，市民化人際關系情感的存在使企業難以形成職業化和正規化的管理模式，制定的很多制度也因為這種情感的存在而難以執行。雖然從職能和技術的角度可是比較準確的找到當前中國企業人力資源管理的問題，但在有關人力資源管理的技術、理論和方法知識都已經很健全的情況下，為什么中國企業的人力資源管理遲遲徘徊，筆者認為，上述的分析應當在一定程度上給出了回答。

中國企業人力資源管理面臨的八大問題

大量涌入中國的西方各種管理理論，給我們帶來了嶄新的思想觀念，解放思想成了當今時代開放、包容、實效、發展的主題。在與西方各種管理理念發生碰撞的過程中，產生出許多有中國特色的管理理論，許多還體現出顯著的效果。在人力資源管理工作中，這種東西方文化的碰撞更為激烈。從開始盲目地引進到水土不服，從西方理論的崇尚又到國學的至尊，似乎顯得有些在“邯鄲學步”和“妄自尊大”。固守自然不好，但沒有把別人的方法學好，反過來，差不多把自己的步伐也搞亂掉了。目前，中國企業對待和運用西方人力資源管理理念、工具過程中存在的八大問題如下：

1、尋找借口，思想排斥，不思進取。企業以發展規模、贏利水平等為借口，認為當前企業對人的管理重點還是人事行政事務管理，對人事工作不重視，把員工更多地視作人工成本，不愿意進行投入;或者將人力資源部門定位在行政服務職能，從而拒絕將新的人力資源管理理念引入企業。

2、固步自封，信奉人治，誤入歧途。在企業管理不斷向西方機制管理靠攏和接軌的過程中，不少企業還信奉能人主義，沒有逃脫人治的管理階段;更有甚者，有的企業管理者依然認為：管理就是依靠搞好上層路線、處理周邊人際關系、玩弄用人權術等主導方式，以致誤入歧途。

3、全盤西化，邯鄲學步，失去自我。盲目地崇拜西方先進管理理念，認為這些理念、工具的使用必然帶來企業管理水平的提升，于是全盤否定傳統的優秀作法，一味地學習西方經驗，不僅沒有吸收消化、掌握運用他人之長，反而丟失了自己特色。

4、學趕潮流，只動皮肉、不動筋骨。企業只是跟隨著先進管理理論的潮流，認為把人事部門變名為人力資源部、培訓部改變成人才中心，就算進入人力資源管理與開發的工作了，導致科學、量化的管理工具并未觸動管理根本，反而變得越來越形式化。

5、只重理念，轟轟烈烈、過眼云煙。企業在引進、介紹國外人力資源管理理念方面，異常重視。理念的新鮮感、理論的撞擊度，確實給人振聾發聵的作用，然而這些企業并不在理念的轉化上下功夫，去思考如何做，結果時間沒過多久，理念都化作過眼云煙，模糊不清，更不用談如何在理念指導下開展具體工作了。

6、心血來潮，零星散亂，缺乏系統。企業缺乏對現代人力資源管理的系統理解和制度體系的構建。在接觸某些人力資源管理理論或聆聽了某些大師課程后，今天狠抓下培訓，明天又迷上了績效考核，后天打算梳理下企業文化，東一榔頭西一棒，缺乏對企業人力資源管理現狀的系統分析與針對性的整體規劃思路。

7、掌握工具，囫圇吞棗，照搬不誤。企業知道在借鑒國外先進管理理念的同時，更注重管理工具的應用，但沒有真正理解這些理論的設計運用原理，以及在應用中分析同中國企業所處的發展階段、周邊環境的匹配程度，只是僵硬地按部就班地使用，效果自然大打折扣。

8、歧路亡羊，茫然迷惑，不知所措。面對眾多紛雜的管理理念、工具，企業知道并不是所有先進的東西都能適合于自己，企業也想借雙慧眼撥開迷霧，看個明明白白、清清楚楚、真真切切，但對站在某一個角度分析的理論的偏頗、以及站在某方面立場的局限，導致不少企業對人力資源管理工作尚處在歧路亡羊的處境，好點的算是在“摸石頭過河”，但進展遲緩，跟不上企業發展步伐。

產生以上問題的原因，來自于人的思想觀念、方法運用等方面因素。主要原因在于企業從思想觀念上拒絕接受新事物，以及排斥西方科學理論;在于企業管理者從思想認知上沒有擺脫中國傳統的人治手段方式，將政治權術對人的管理的局部有效性進行無限地擴大;在接受西方科學理論前提下，企業管理者盲從地信服西方理論，沒有了解西方理論產生的企業背景因素;企業管理者的出發點是追求表面形式，而非真正意義的人力資源管理理念及工具應用;只注重新鮮理念的“洗腦”作用，不重視理論應用在實踐的行為轉化，忽視了過程執行;思維出現偏差，缺乏對人力資源管理模塊的系統整合能力;企業管理者沒有找到中國企業與西方企業的差異，只是機械地使用西方理論和工具，導致水土不服;在掌握理論、使用工具與實踐運用中，不知道連接理論與實踐的主要思路、方法，思維出現混亂，不知如何進行使用等等。

綜合以上問題分析，中國企業目前在把西方先進理念轉化成中國企業人力資源管理行為，進行理論聯系實際，有效地運用技術方法和操作工具解決問題、處理矛盾上存在明顯不足，最缺乏的就是：如何將先進的西方人力資源管理思想，轉化為適合中國企業特點的、可操作的制度和措施。因此，我國企業人力資源管理工作的當務之急，就是要尋找人力資源管理理念與管理實踐的有機融合。

摘 要:人力資源管理對我國中小企業發展有著十分重要的意義,主要分析了我國中小企業人力資源管理存在的主要問題,并在此基礎之上提出了解決的對策。

關鍵詞:中小企業;人力資源管理;問題;對策 我國中小企業人力資源管理存在的主要問題

1.1 缺乏人力資源戰略規劃

我國許多中小企業在面對日益復雜、快速變化的經濟形勢時,往往更看重短期的經濟效益,而忽視企業長期發展戰略的設計,人力資源管理部門通常只能被動地去滿足企業提出的人力資源需求,而不能根據企業總體發展戰略和發展實際對未來一段時期內的人力資源需求進行適當的預測,提前做好準備,難以為企業的發展提供及時、高效的服務,往往給企業帶來嚴重損失。

1.2 人力資源投資不足,培訓機制不健全

我國許多中小企業管理者尚未真正認識到人員培訓是人力資源開發的重要手段,往往把培訓資金僅作為企業的成本而非長遠投資,用于員工培訓的經費很少,少數中小企業就根本沒有培訓經費。

培訓機制不健全,主要表現在:一是沒有一個培訓規劃人員,即使有也只是被認為是重要部門整合出來的富余人員。二是沒有一個完整、全面的培訓規劃,或者臨時抱佛腳,或者培訓課程設置不適合培訓人員,或者只培訓高級人員,忽略基層人員等。表現出明顯的被動性、臨時性和片面性,缺乏系統性、科學性和前瞻性。三是在員工培訓開發的過程中沒有采取相應的監督、考核等管理措施,培訓很難達到預期效果。

1.3 人員招聘選拔機制不科學

人員的招聘本身應具有很明顯的計劃性、程序性和科學性。而我國相當一部分中小企業由于缺乏規范的招聘規程,在招聘時沒有詳盡周密的招聘計劃,其招聘往往呈現出“現用現招”的特點。結果往往是招聘者重復性地到本地或跨地區的人才市場上去尋找企業所需要的人才,這樣既費時,又費力,造成了招聘成本過高,而且企業難以招到滿意的人才。

在選拔人才的方法上的存在單一落后的問題。科學地選拔人才應該是采取筆試、情景模擬、面試、心理測試和背景調查等多種方法綜合應用來進行的。而大多數的中小企業在招聘時仍然是只采用傳統的面試的單一方式,很少采用筆試、情景模擬、面試、心理測驗等多種科學的測試方法來綜合考察應聘者的寫作能力、組織決策能力、分析創造能力和人際交往能力等。在招聘時往往僅憑經驗辦事,重學歷不重能力,重應聘者言談,不重應聘者的實績,較少考慮應聘者的動機、態度和對組織文化的認同程度等,這樣就難以保證人才的進入。

1.4 忽視建立和健全有效的激勵機制

許多中小企業不能按照科學的理論分析工具來分析員工的不同需求,更無法設計出針對不同需求員工的不同激勵措施,單一地以增加報酬激勵員工的工作激情,忽視非物質的激勵方式(如理想激勵、目標激勵、榜樣激勵、培訓激勵和自我實現激勵等),忽視良好的企業組織環境的培育,使得企業缺乏凝聚力,員工缺乏歸屬感,在一定程度上影響到員工的士氣和忠誠度。

1.5 缺乏對員工職業生涯規劃的管理

目前,大多數中小企業還沒有對員工個人進行職業生涯規劃的思想,沒有將人才職業生涯規劃納入企業人才管理,也沒有認識到人才職業生涯管理的投資價值,使得員工晉升難、發展空間小,直接導致員工缺乏學習動力,扼殺了員工的潛質,又使企業的整體素質難以提高。

1.6 企業文化建設滯后

目前我國中小企業文化建設意識還很淡薄,未把企業文化的建設納入人力資源管理,使企業文化在一個企業中所具有的動力功能、導向功能、凝聚功能、激勵功能、約束功能、振興功能、協調功能和輻射功能沒有被很好地挖掘出來。2 中小企業人力資源管理對策研究

2.1 制定人力資源總體規劃

人力資源的總體規劃要根據企業整體戰略發展規劃和中長期經營計劃,分析企業外部的社會和法律環境對人力資源的影響,研究市場變化趨勢,掌握科學技術革新的方向,確定各種程度的人力需求,有的放矢地制定人員補充計劃、人員配置計劃、人員接替和提升計劃等具體業務規劃。

2.2 建立培訓系統,完善培訓體制

我國中小企業管理者應清醒地認識到培訓投入是一項能夠為企業帶來更大回報的投資,應給予足夠的重視。在企業戰略發展的層面上建立培訓系統,完善培訓機制。有效的培訓系統,應包括培訓需求的確認、培訓計劃的制定、做好員工的培訓動員工作、培訓的實施、培訓效果評估五個方面的主要內容。

企業在建設有效的培訓系統同時,還要不斷完善培訓機制。制定適宜的培訓制度,使培訓工作有章可循,實現程序化和規范化。另外,還應選擇適當的培訓方法,建立多層次、多渠道、多形式的員工培訓網絡。最終使我國中小企業人力資源的培訓實現由單一性、階段性向組織性、系統性的全面轉變。

2.3 優化人員招聘策略

在詳細的人才招聘計劃的基礎上,從各種渠道招聘人才,對其描繪企業前景,給予提升空間,從而吸引高級人才的加入。要改進選聘的方法,重視對面試等環節的設計。招聘方法的選用一定要根據企業實際情況而定,既要考慮招聘人才的成本,又要考慮如何招聘到適合企業發展需要的人才。面試工作是招聘人才工作中的一個重要環節,面試時不能一味強調人才的工作經驗,從事本項工作的年限,而應該將經驗與潛能、學歷與能力、職位與才干等方面綜合考慮。要重視人才與企業的需求相匹配,將不同層次的人才招聘到不同層次的工作崗位上,以免大材小用,高才低用,造成人才浪費。

2.4 建立科學的激勵機制

按照行為科學理論,企業員工不僅是“經濟人”,更是“社會人”,他們是復雜社會系統的成員,不僅追求物質利益,更有社會心理方面的需求。中小企業在物質激勵方面,要進行激勵手段的創新,可以通過工資、獎金、紅利、利潤分享、員工持股、股票期權等多種方式。在精神激勵方面,把企業目標與員工利益結合起來,使其產生強烈的責任感和歸屬感,使工作本身變得更富有挑戰性和開拓性,給員工創造實現人生價值的機會,注重感情投入與人文關懷,提高員工的自我發展意識,進而從整體推動企業的發展。

2.5 幫助員工設計職業生涯規劃

只有確定了員工職業生涯思想,才能充分挖掘每一個員工的潛能。人力資源管理部門要設計職工職業計劃表,繪制企業中的各項工作職位及人力資源情況表,為員工提供清晰的路徑,讓員工清清楚楚地知道每個工作崗位說明和工作分析,明白做這個職位需要什么條件和能力。企業還要為員工提供管理線和專家線兩條晉升通道,由員工根據個人能力和興趣選擇在不同的發展路線,明確自己的職業發展方向。為員工創造一切必要條件,形成員工職業生涯發展與創業發展互相匹配、共同推進的局面,使人力資源的培養與使用成為企業持續發展的根本動力。

2.6 塑造良好的企業文化

良好的企業文化有利于實現企業的“共同愿景”。中小企業加強企業文化建設,塑造奮發向上的企業精神,并大力宣傳企業精神,使企業自身獨特的文化精神觀念貫穿于人力資源開發管理的整個體系和所有環節,努力創造和諧、合作的環境和氛圍,培養員工的獻身精神和忠誠感,增強員工的凝聚力,從而使員工的發展同企業的目標緊緊的聯系在一起。