第一篇：從公平理論探討煤礦企業如何吸引留住人才

從公平理論探討煤礦企業如何吸引留住人才 陳向陽

(大屯煤電公司孔莊煤礦，江蘇徐州221600)

[摘 要] 從某煤礦企業人才現狀分析入手，分析人才流失的原因，闡述了消除人才內心的不

公平感是單位吸引、留住人才的關鍵。通過對公平理論的思考，結合某煤礦企業單

位實際．主要從薪酬制度設計、事業平臺設計兩方面探討煤礦企業如何吸引留住人

才。

[關鍵詞] 公平理論；探討；吸引留住人才

[中圖分類號]F272 [文獻標識碼]B [文章編號]1672-9943(2007)01-0115-03 O 前言

隨著我國加入世貿組織．市場競爭將更加激烈。作為人力資源精英部分的人才資源，將在更加廣泛和開放范圍內實現配置，勿庸諱言，“得人才者得天下”，人才的競爭將達到白熱化。煤炭企業要實現可持續發展，如果沒有具備相關專業知識的技術和管理人才，再好的項目也不可能取得成功。企業要實現可持續發展，首先要解決人才匱乏的問題。然而近年來，煤炭企業不但很難吸引到企業長遠發展所需的人才，而且由于各種原因，人才流失反而呈上升趨勢，嚴重影響和制約了煤炭企業的可持續發展。人才對企業發展的重要作用

1．1 人才含義

所謂人才是指具備一定的知識和技能．并能以其勞動對社會發展做出較多貢獻突出于普通人的人：對于企業來說，人才是指能夠適應企業發展，完成企業指定目標，為企業帶來較大經濟效益的人。

1．2 人才在企業中的重要性

隨著全球化、信息化、知識化經濟時代的到來，競爭更加激烈，“優勝劣汰、適者生存”的自然規律在社會生活中更加突出，“人才”已以其無限創造財富的智慧和能力，成為了國家之間、企業之間爭奪、搶占的第一資源。實踐證明：誰贏得人才，就贏得了戰勝對手的資本．誰就能在激烈的競爭中比對手跑得更快。2000年《財富》雜志世界企業500強評出后．在其總結中指出：“最能預測公司各個方面是否最優秀的因素是公司吸引、激勵、留住人才的能力”。因此，企業吸引留住人才的能力與企業的發展命運相關。某煤礦企業人才結構現狀分析

某煤礦企業為國有大型煤炭企業下的一個煤礦。現以該企業2005年底統計的各類工程技術管理人員分布情況進行分析。

(1)該礦2005年底共有職工3 925人，技術管理人員447人(占11．4％)、工程技術人員210人(包括70名中層以上管理干部，占5．3％)、安全生產、輔助及安全生產管理科室的工程技術人員只有94人(且包括50名中層以上管理干部，僅占

2．4％)。目前一些重要生產技術崗位沒人手，采掘、通風、地測等關系企業安全生產命脈的專業崗位嚴重缺人，有面臨斷層的危險。

(2)該礦447名技術管理人員中研究生學歷2人(占0．5％)、大學本科81人(18％)、大學專科172人(38％)、高中(中專)及以下192人(47％)，其中大專以上后續學歷

較多。

(3)該礦20o3—20o5年間共引進25名大中院校畢業生，其中現被安排從事安全生產一線和生產輔助、生產部門工作的有10人，但真正專業對口的只有4人．其中兩名僅有的采礦生還正在參加研究生考試；另一方面這三年因為考研、辭職 流失的技術管理人員達21人，占了自建礦30年以來主動流失人員總人數(45人)的47％，其中專業技術人才就有10人(5個本科生，5個大專生)，他們都是本專業的技術骨干、崗位急缺人才。

(4)從以上三個方面分析可以看出：

①該企業專業技術人員隊伍、特別是工程技術人才隊伍嚴重缺乏。許多重要生產技術管理崗維普資訊 http://

l16 陳向陽從公平理論探討企業如何吸引留住人才 2007年第1期位面臨接續不上來的困境；

②高學歷的人才不多，引進人才的難度(特別是生產急需崗位人才)又越來越大。而人才流失的現象沒有得到有效遏止，有越演越烈的趨勢，這對礦井的可持續發展能力形成了嚴峻考驗。某煤礦企業人才引不進、留不住的原因分析

該企業為國有大型企業、上市公司，企業內部人文、生活、生產環境也越來越好，這說明企業的發展、安全、環境不是引不進、留不住人才的原因。通過與該企業流失人員交流．對其原因進行分析。

3．1 薪酬偏低。不能吸引人

薪酬包括直接薪酬(工資、獎金、津貼等)、間接薪酬(福利)。

3．1．1 直接薪酬方面

(1)以2004年7月工資改革為崗位績效工資為例．管理技術崗位由最低技術員崗870／月到最高的副高職稱1740元／月，最少要經過10 a；而企業的中堅技術力量。工程師也只有1 260～1 380元／月，再加上為數不多的獎金，以全年直接薪酬計算，一線的技術人員一般只有25 000～30 000元／a。而周邊礦務集團同等技術人員年薪是該企業的2～3倍。

(2)從技術人員與一般工人的工資比較來看，一個畢業一年的一線高級工1596元／月．而從事5 a以上工作的一線工程師只有1380元／月，比較不出工程技術人員的技術含量重要性。

(3)職稱一樣，崗績工資一樣，對一些工作業績較為突出、身兼數職的工程技術人員造就不公平感。

(4)由于企業的退休職工較多、企業辦社會等造成企業負擔重。另一方面企業是國資委領導下的大型煤炭集團的子公司．沒有嚴格意義上的市場屬性。工資總量已受到上面嚴格控制。企業的薪酬變化不能以市場為杠桿、在企業連年效益好時．職工也不能得到明顯實惠。

3．1．2 間接薪酬方面

(1)原來教育歸上海，現在企業馬上剝離由社會辦學，子女就學、就業已無優勢。

(2)住房政策方面，馬上取消福利分房，而另一方面。工資雖然比2004年前平均上漲了70％ ．而房價卻上漲了3～4倍。這使工作10多年的人買不起房。而對那些新分配的大學生就更難了。

3．2 “舞臺太小”。難以施展才華所謂舞臺就是為有才能的人真正創造施展才 能的環境。采礦畢業生認為1～2 a在工作崗位上熟悉系統就足夠了。3～5 a就希望企業能給他一個施展才能的平臺。現實又是看不到企業為他規劃的職業生

涯．讓他在崗位上“等待”的時間過長就會對企業失望。另一方面。高職務、高薪酬的企業在千方百計地挖人。公平理論的提出

4．1 公平理論含義

公平理論又稱社會比較理論，是美國行為科學家亞當斯提出來的一種激勵理論。該理論側重于研究工資報酬分配的合理性、公平性及其對員工產生積極性的影響。在工作中，員工會把自己的投入和產出與他人的投入和產出進行比較。一個 人和用來同他比較的另一個人的報酬和投入之比應該是平衡的。如果人們覺得他們所獲的報酬不適當時，他們可能產生不滿，降低產出的數量或質量．或者離開這個組織。員工感覺到不公平時往往會采取以下方式：改變自己的投入或產出、自我安慰，消極怠工、歪曲對自我或他人的認知。散布不滿意見、離職等。無論采取哪種方式。都會對企業的發展帶來消極影響。

亞當斯的理論啟示我們：人作為社會人和經濟人。需要社會或企業承認其自身存在的價值，這種價值正是在比較中得以體現．如果他的價值在比較中感覺顯失公平。一旦外界條件成熟，他就會選擇離開。

4．2 從公平理論思考本企業吸引留住人才對策抓住問題癥結。企業所做的就是對癥下藥，即如何解決本企業人才的內心公平感的問題。

4．2．1 合理設計薪酬制度，從客觀上降低人才內心不公平感

一個公平合理的薪酬制度應該是激勵的基礎．是吸引、留住人才的關鍵手段，是調動職工積極性、創造性的重要因素。最好的薪酬制度設計應把握一個度，達到對內公平、對外公平，同時要有伸縮性．與企業的經濟效益的提升同步，讓人看到有發展空間。對內公平指得是既能充分調動在崗人員積極性．又能讓其它崗位人員認為給得值，它主要解決的是干部與職工、骨干與非骨干的心理平衡問題：而對外公平指得是這個崗位在社會上維普資訊 http://

2007年第1期 能源技術與管理 1 17同行業的平均值與社會均價大致相當— — 最好是略高。因此，在薪酬總量受到嚴格控制的情況下，必須對薪酬結構加以調整：

(1)拉大工資收入差距。因為流失的一般是有一技之長的人才．既然工資總量一時不能改變，那么最好的辦法就是提高技術含量高、安全生產等職能部門突出崗位的工資基數。而降低一般崗位工資水平：

(2)提高績效工資比例，建立嚴格的績效考核制度。對那些工作崗位性質相同，工作完成質量、數量不同的技術人員，拿出績效工資考核，獎勤罰懶．改變出工不出力的現象。真正體現貢獻不一樣工資水平不一樣：

(3)嚴格區分技術管理崗與行政管理崗，使純粹技術管理崗與中層管理干部崗工資基本持平，獎金相當，突出技術人才重要性，讓技術人才全身心投入技術工作：

(4)嚴格職稱評審制度，以能力為主，杜絕技術人員濫竽充數現象：

(5)實行一崗一薪，一人多崗，崗薪累加，即可減員提效，又可實現能者多勞多得，真正體現人才價值：

(6)建立特殊人才管理制度，增加特殊技術獎金、津貼，實現對外公平。對那些稀缺人才，制訂考核目標，建立工資特區，采用“談判工資制”；對那些特殊人才，在條件允許時，給予一定股權，使其與企業命運相連；評比年度“十佳”優秀管理人才、技術人才。給予豐厚獎勵；聘任首席工程技術人員、技術工人，增加特殊技術津補貼；與人才創造的科技成果所產生的經濟效益掛鉤，承認人才價 值，加大獎勵比例。

(7)以福利彌補工資不足。如：安家費、購房一次性補貼和政策傾斜、為特殊人才照顧妻兒戶口遷入、帶薪休假、帶薪培訓等。

4．2．2 為人才創造施展才能的平臺

企業的領導者和人力資源部門要給人才在開拓事業上給予全力支持。樹立其在某個特長領域的權威性。給他們實實在在的權力，給他們的事業創造一個良好的平臺。將他們從不適合的崗位上解放出來。真正做到舉賢任能、唯才是舉。

(1)要積極引入競爭機制，制定“崗位競爭工作機制”。讓有才的人(不論身份、學歷、資歷)毛遂自薦、脫穎而出：制定“領導干部引咎辭職工作機制”、“干部工作業績評價工作機制”、“干部聘用工作機制”，讓干不好、干得沒成績的人退下來，給有才的人讓位。給有才的人看到升職的希望，以打破“干部能上不能下、平行換位、干部只增不減”的陋制．以事業留人．以環境留人。

(2)企業領導與人力資源部門要幫助有才的人認真規劃其職業生涯，為他們制定目標，一旦他們目標實現，要認真兌現。

(3)企業領導要經常與人才交流，詢問企業的發展、某個領域的技術問題、員工對事業的想法、員工家庭情況、個人奮斗目標等等，發揚松下幸之助先生“為優秀員工端上一杯茶”的精神。使員工真正感受到企業領導對自己非常關心、非常重視，增強與企業共命運的決心。結 語

煤炭企業不能吸引及留不住人才的原因很多，但要從本企業的實際出發，抓住問題的關鍵，積極思考應對之策，千方百計為企業吸引、留住人才，確保為礦井的可持續發展提供智力支持和保證。

[參考文獻】

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[3]亞當斯．公平理論[EB／OL]．http：／／wa~w．21training．org／ ipmp／ziliao／1_9．htm．

[作者簡介】

陳向陽(1975一)，男，經濟師，安徽懷寧人，2002年畢

業于南京師范大學(本科)，現工作于大屯煤電公司孔莊煤

礦組織干部科從事人力資源管理。

[收稿日期：2006-11—10__

第二篇：中小煤礦企業如何吸引留住人才

【摘要】在中小企業的生存與發展過程中,特別是起步創業過程中，人才起了關鍵性的作用,大企業可以憑借其名氣和雄厚的實力吸引留住各種人才,而名氣和資源都比較小的中小企業，如何求才，用才，育才，激才，留住人才便成為中小企業經營者都十分關心的問題，也是現代人力資源管理的核心問題。

本文通過對中小企業發展狀況以及優劣勢的分析，根據中小企業的特點，比較系統地提出了中小企業吸引人才留住的策略，包括樹立正確的用人觀念、創造吸引人才的系列條件以及采用內外聘用相結合的選拔形式。在中小企業吸引人才的過程中，應根據企業內外環境的實際情況，制定科學合理的人才策略，并在實際中不斷改進完善，使企業不僅能吸引人才，而且能留住人才，為企業所用。

【關鍵詞】：中小企業，人才，吸引留住策略。

（一）引言

中小企業在我國的國民經濟中具有重要的作用。統計資料表明，全國工商注冊企業中，中小企業占90%以上，其產值和利潤分別約占60%和40%；而且，中小企業還提供了75%的城鎮就業機會；此外，中小企業在滿足人們的多樣化需求、培養企業家、進行技術創新、參與專業協作等方面都具有重要的作用。中小企業在一定程度上影響地區乃至整個國家經濟的繁榮和社會的穩定。

發展中小企業是一個必然的趨勢，從98年起政府有關促進中小企業發展的各種投融資政策、外貿政策以及相關的社會化服務體系的改革措施相繼出臺。1999年4月，《中小企業促進法》調研起草工作也已開始進行,社會對中小企業已愈來愈重視。

（二）中小企業如何吸引留住人才

中小企業如何抓住這個良好的機遇，獲得長期生存與持續發展的動力和能力，是中小企業在競爭中面臨的嚴峻課題。雖然，中小企業的成功依賴于企業多方面的因素，但人才戰略是整個企業發展戰略的核心。

一、中小企業在吸引人才方面存在的劣勢及優勢

由于中小企業自身的特點和各種原因，中小企業在吸引人才方面困難重重，而這些困難大多是由于中小企業自身的特點所決定的。

1、規模小，風險大

不管是生產規模，還是人員、資產擁有量以及影響力都要小于大企業。這使得大部分的中小企業難以提供高薪、高福利來吸引人才。而且，一般來講中小企業的穩定性不如大企業，無論內部還是外部環境的變化，對中小企業的影響比對大企業的影響大得多，在中小企業發展的風險要高于大企業，因此不利于吸引人才。

2、用人復雜性，且地域性強]

中小企業分布在各行各業中，從手工作坊式的加工業到高科技技術產業，包括一些不適合大

規模資金運作的領域，所以中小企業對人才的需求更具多樣性和復雜性。中小企業往往活動范圍不廣，地域性強，尤其是人員的構成更具有明顯的地域性，有時容易形成排外的企業氛圍，不利于企業引進新的人才。而且有些企業位于中小城市、鄉鎮，甚至偏僻的地方，更難吸引人才。

3、對個體依賴性強

個體對企業的貢獻度大，影響也大。無論是經營者，還是每一個職工，對企業穩定地進行生產經營活動都很重要。大企業持續正常的運作必須依靠完善的制度，中小企業往往對個體的力量依賴性更大，也就是說企業的發展更多地依靠每個人的能動性，往往沒有一個系統的、完善的管理制度體系，也沒有一個持續的、完整的人力資源管理體系，這也不利于中小企業有針對性、有計劃地引進人才。

4、缺乏良好的企業文化

大多數中小企業不注重企業文化的建設，員工缺乏共同的價值觀念，對企業的認同感不強，往往造成個人的價值觀念與企業的理念的錯位，這也是中小企業難以吸引與留住人才的一個重要原因。

雖然中小企業在吸引人才方面的困擾較多，而且有些是企業不能避免的，但與大企業相比：中小企業具有體制靈活、對環境反應靈敏、發展潛力大等優點；人才在企業的發展的機會較多，成長空間大，容易發揮個人的特長，激發個人潛力，體現自己的能力，也就是說在吸引人才方面也具有自己的優勢。所以，中小企業應揚長避短，建立一個有效的吸引人才的機制。

二、吸引人才機制的建立

根據中小企業的特點，具體可以從以下幾方面著手：

(一)樹立正確的用人觀念

1．全面人才觀。從狹隘的人才觀到全面的人才觀，即從單純的技術人才觀到多樣性、多層次性的全面人才觀。

由于歷史與社會的原因，中小企業普遍認為人才就是指技術人才。他們將企業經營中的諸多問題歸根于缺乏技術人才。這種狹隘的人才觀，使中小企業形成一種對技術人才的依賴性，難以發現自身面臨的真實問題，也不重視人才管理體制的系統建設，從而使企業難以獲得長期穩定的發展。

技術人才對企業經營的成敗當然很關鍵，我們也確實看到這樣的情況：一個技術上的突破，使企業面貌煥然一新。但這種情況是有條件的，它并不發生于大多數企業中。多數的情況是企業在有序的運作中推進技術進步和創新，技術人才也只是企業經營中一個重要的方面。

建立全面的人才觀是中小企業吸引人才的基本前提，中小企業主要應建立如下人才觀：

（1）人才是多樣性的：企業經營中的方方面面都需要不同的各種各樣的人才。除技術人才外，還有管理人才、市場營銷人才、公關人才等等。應該說，一切具有可為企業發展所用的特殊技能或才干的人都是企業的人才。

（2）人才是多層次性的：企業經營中，各種人才應居于企業組織的不同層次。他們可以是高層的管理者，也可以是生產經營第一線的員工；可以是高級的技術開發的專家，也可以是技能嫻熟的工人。

全面的人才觀可以克服狹隘人才觀的弊端，使企業全面分析人力資源方面所面臨的問題和機遇，從制度上建立起完整的人才體系，有針對性地招攬切實需要的適用人才。

2．揚長避短，不拘一格降人才

正確理解應試者和空缺職位之間的差距，對人才的態度應從“人才完美”到“人才不完美”。由于各種原因，中小企業有一種人才完美的錯覺，甚至對人才有一種神秘感，認為人才應是全能的完人，把企業的發展寄托于個別的“完人”或“能人”身上，形成了一種對人才的依賴心理。其實，對企業而言，人才就是具有能為企業所用的一技之長的人。他也許在某些方面能力突出，但在其它方面表現平平，他也會有他的弱點、不足。總而言之，人無完人，企業進人不能一味追求高、精、尖，在絕大多數情況下，追求的是各類人才的合理搭配。只有打破人才完美的觀點，企業才能自覺地完善管理體制和建立人才流動的機制，而不是把企業的發展寄托于個別的“完人” 或“能人”身上。同時，它還有助于企業形成系統管理的觀念。

3、充分考慮人才的需求，制定相配備的激勵政策

轉變片面的“人才的需求”觀，從人才“需要事業”到人才“要事業，也要生活”。很多中小企業認為人才追求的只是成功的事業，他們不在乎物質需求。在計劃經濟體制下，這或許是正確的：因為一切均在計劃安排中，追求是沒有用處的。然而，市場經濟體制下，個人的價值觀，以及社會對個人價值的判斷都發生了巨大的變化，每個個體的生活質量高低已成為社會衡量其個人價值的重要方面。在這種情況下，“要事業，也要生活”成為人才的普遍需要。由于社會觀念的偏見和企業財力有限，在中小企業吸引人才的難度本來就很大的情況下，企業如何采用有效的方式，吸引適用的人才具有特別的意義。正確的認識人才的需要，企業制定相配備的激勵政策，有助于中小企業制定正確的引進人才的戰略和政策。

4、任人唯賢

雖然一直以來，社會廣泛地批評“任人唯親”，但仍有不少企業 “唯親近者是用”、“唯家族成員是用”，使企業發展受到嚴重的制約，難以擺脫家族企業模式。這種情況應該糾正，但與此同時，也不可走向另一個誤區－－“親者不任”；現在有的中小企業竭力回避從企業內部培養、選拔人才，甚至認為企業內部沒有人才，總認為“外來的和尚會念經”。其實，真正的“任人唯賢”是不論親疏的，內部選拔人才是一條有效、便捷的用人途徑。由內部選拔出來的人才對本企業比較了解包括企業發展戰略、企業文化、產品特性等；個人的價值觀念與企業的理念較為一致，能夠較好的處理各種人際關系，比較有助于企業的發展。從外部選拔人才也是有效方法。近幾年TCL的吳士宏、榮事達的勞倫斯等所謂“空降兵”的出現，給很多企業帶來一個值得思考的問題。

（二）創造吸引人才的各種條件

中小企業要善于發揮自己的優勢，抓住新一輪企業改革的時機，有效地利用企業有限的資源，以各種方式努力創造吸引人才的條件，包括物質吸引和精神吸引。

1．運用薪資、福利

考慮到自身的實力和實際條件，中小企業應制定一套有自己特色的靈活的薪酬制度，一般可以采取“底薪＋獎金”的模式：“底薪”可以與企業原有的薪酬制度統一，基本上差距不大，而“獎金”可以根據工作性質和人才層次的不同采取不同的計量標準和評價方式。采取這種模式主要從以下兩方面來考慮：

首先，這種模式可以滿足人才日常生活的基本需要，使他們可以安心專注于本職工作，也可以提供了充分調動人才積極性所必需的物質激勵。這樣既有利于增加中小企業對人才的吸引力，也符合中小企業的能力和條件。

其次，中小企業的特點決定了企業內部人與人之間密切的配合對企業的生存和發展至關重要。所以在吸引人才的同時，企業也應重視協調新老員工的關系。而這種模式由于采取了和原有工資制度基本一致的“底薪”，可以保護原有職工的工作積極性，而且由于制度和觀念的變化，大部分人也都可以接受“人才為企業做出突出貢獻就應獲得高額報酬”的觀點。這樣企業在引進新人才后不會引起組織內部的不穩定，甚至引起原有人才的流失。針對不同行業、不同工作性質和處于企業組織不同層次、不同崗位的人才，企業應采取不同的評價標準和方式來評價人才的績效和確定“獎金”的數額，以保證公平和效率的原則。

（1）對于從事技術工作的人才：對于高級技術人才可以根據他參與的項目為企業所帶來的效益，以項目提成的方式給予獎勵；而對于一般的技術員工或工人可以采取一次性獎金以鼓勵他在具體生產或研發過程中的小發明或小創新。

（2）對于從事管理工作的人才：可以采取“目標管理”的方式。制定一定的管理目標，并根據目標完成程度以及效果來確定獎金數額。對于目標的制定和考核標準可以由企業來制訂，也可以由企業與人才雙方協商制訂。

（3）對于從事市場方面工作的人才，可以采取以市場業績為依據來確定報酬，同時可以輔以“目標管理”方式來鼓勵人才在開拓新市場，創造潛在消費市場以及推廣企業知名度等不能直接計量的工作。

另外，企業應積極參與社會福利制度的改革和建設，按照法律的規定，根據自身條件，努力建立較為完善的福利、勞動保障制度。在西方近幾年來出現了福利比重急劇上升的趨勢，有報道說美國一些高科技企業的福利支出與工資的比例已經到了1：1的地步，姑且不論合理與否，至少放映了管理者通過各種措施謀求留住人才的一種迫切愿望。福利可以體現在住房、休閑娛樂、醫療保健、生活設施等多方面。并盡可能地為人才解除后顧之憂，例如幫助解決配偶就業、調動、子女教育等問題，以增強人才對企業的歸屬感。

2．運用職位

人是有各種各樣的需求的；根據馬斯洛的需求層次理論，人不但有物質的需求，也有精神上的需求。因此，創造恰當的非物質的條件，也是吸引人才的一種重要的手段。而使人才在工作中得到滿足是一種行之有效的方法。根據人才自身的素質與經驗，結合企業內部的實際情況，依照企業的目標策略，給人才設置挑戰性的工作或職位，使其能夠在工作中得到發展的空間，不但滿足了人才自我滿足、自我實現的需要，同時，也使得人才在工作中得到了鍛煉，反過來也有利于企業的發展。在一些企業中，特別是那些規模快速增長或進入二次創業的中小企業，存在著如何使參與創業、但目前已經不適合企業發展需要的經營者讓職，以便給更有能力、更有經驗的新引進的人才提供職位的問題。要解決這個問題，關鍵是要在企業內部形成一種良好的人才競爭機制，可以依據“能者上，庸者下”的原則，采取公開競爭上崗的做法；或者，為了避免因組織劇烈變動而挫傷員工的積極性，采取讓原有經營者進行再次創業，開發新項目、新市場，而讓新引進的人才經營管理原有的產業。另外，還可以通過給原來的經營者配備助手并賦予助手以實權，具體行使管理職能，而原有的經營者主要起顧問或指導作用等方法實現新老交替。

3．運用股權

在吸引人才方面企業還可以順應企業改革的潮流，以建立現代企業制度為契機，在“產權明晰”上下功夫，制定多樣的、具有吸引力的股權政策。通過將個體的利益和企業的利益統一起來辦法，從而在公司內構建“利益共同體”，增強人才的責任心，充分激發積極性和創造性。

（1）期股權：即企業向人才提供的一種在一定期限內按照某一既定價格購買本公司一定數

量股份的權利。這種政策主要適用于上市公司（股票容易變現）或行業和企業都處于成長期（未來期望值高）的情況，其實施要點是工作績效的評價，以及與工作績效相對應的股權的大小。要保證其具有吸引力，同時必須保護企業利益。

（2）干股：即企業送給人才的一種特殊股權，可以享受分紅但不擁有產權。它實際上是一種用股權將資金、技術、管理等進行有機結合的經營機制。

（3）崗位股權：即一種只與崗位對應的股權。通常的做法是建立職工持股會，但這里作為吸引人才的一種條件，更注重其吸引力和激勵力。宜與期股權配合使用。

（4）貢獻股：即根據員工對企業的貢獻而給予的一種股份。適用于進行產權改革的企業。

（5）知識股：即根據人才的知識背景或特殊技能而給予的一種股份。其具體做法是企業在總股份中分出一塊專門用于吸引人才，該項的要點是對人才價值的合理評價，以確保企業和人才雙方的利益。

每個企業都有自己的特點，引用股權的形式必然各不相同。企業可以根據自身的實際情況靈活運用。

4．運用企業文化

日本的士光敏夫說過：企業內部的共同價值觀是推動企業前進的動力，是看不見的企業方針、行動的準則。當一個企業的文化真正發揮作用時，可以起到其他管理手段達不到的作用。

我國中小企業長期以來缺乏對企業文化建設的重要性的認識。其實成功的企業文化對于企業員工的潛移默化的作用有時比物質的激勵更為有效。企業文化是一定社會、經濟、文化背景下的企業，在一定時間內逐步形成和發展起來的穩定、獨立的價值觀以及以此為核心而形成了行為規范、道德準則、群體意識，風俗習慣。一個企業的文化，會強烈影響一個企業對員工的根本看法，并影響該企業的領導風格、領導方式、組織的結構及其關系、企業控制職能的應用方式。而這些都是企業能否有效吸引住人才的主要影響因素。一個良好的企業文化不但可以激發全體員工的熱情，統一企業成員的意念和欲望，齊心協力的為實現企業戰略目標而努力，而且是留住和吸引住人才的一個有效的手段。對中小企業而言，其影響效果尤為明顯。

5．其它可以創造的條件

現在越來越多的人認為企業不僅是一個工作勞動的場所，同時也是重要的社會交際場所，所以中小企業除做好以上幾方面的工作外，還應重視營造一個積極的、協調的環境和氛圍，滿足人們這方面的需要，提高對人才的吸引力。

（1）做好日常管理。創造一個環境整潔、氛圍友善、運作有序、管理規范的企業形象。

（2）需有一個長遠的發展規劃與方略。由于社會的壓力，人們在擇業上越來越慎重，他們不僅看重企業的當前狀況更注重企業的未來前景及自己身在其中的發展（這種發展本身具有對未來社會的適應性）機會。因此企業不僅要作好當前管理，還必須有一個長遠的發展規劃與方略。通俗地講企業要有一個“企業的夢”，同時企業還應有一個系統的人才培養與選拔的體系，它給進入企業的每一個人一個“個人的夢”，也就是個人職業生涯規劃。除了采用、落實前述各種吸引人才的措施外，還必須有其他相應的方法，以保證人才始終處于被激勵的狀態，從而長久地為企業作貢獻。

（3）企業主要是要建立起一套開放的人才流動的機制。企業內部各個層次、各個崗位的人員職位并非終身制，“能上能下”，優勝劣汰，而且外部人員可以適時進入企業，為企業注入新鮮血液，真正做到人才順暢流動。

（三）采用多種任用形式

1．內部選拔

從企業內部培養和選拔人才，有利于激勵企業員工；有利于培養人才；可靠性強、忠誠度相對較高；同主要供應商和用戶的重要關系可保持完整無損。但也可能造成“近親繁殖”或企業難以擺脫傳統模式，競爭力不強。在很多情況下是效率最高、效果最好的方式。其具體做法很多，但主要是要有一套系統的內部培養和選拔體系。中小企業由于自身條件的限制，它的選拔對象相對較少，所能投入的資金和實踐也相對少，所以培養和選拔工作要有重點、有針對性。

2．外部選聘

從外部選拔人才可防止“近親繁殖”，選擇余地大，有助于維護選拔的嚴肅性，難以擺脫以往不良慣性，能相對比較公平的處理企業長期積累的疑難雜癥。但選拔者應把握尺度，否則有可能挫敗企業內部員工積極性，甚至造成高離職率。

外部選聘是企業選拔人才的重要途徑，因其來源廣泛，企業較易獲得所需人才。外部選聘的方式和來源也很多，主要有：

（1）通過招聘廣告、人才市場選聘：中小企業要樹立信心，積極參與人才市場上的競爭，利用企業所創造的、如前所述的各種條件，努力招聘適用人才。

（2）加強與科研部門、高校聯系合作，從中發現和挖掘人才。

（3）從別的企業特別是同行的企業挖掘人才。

中小企業由于影響力較小，在使用以上這些做法時，應特別注重企業與人才的直接溝通，以加深人才和企業雙方的相互了解，考察評價時“硬指標”（如學歷、專業、技能、年齡等）與“軟指標”（如誠實、團隊精神、心理狀況、世界觀等）相結合。

3．其他方式：

考慮到中小企業的條件，為降低人才利用的成本，還應不拘形式聘用各種人才。

（1）臨時聘用：比如通過私人關系，按照必要的法定程序短期聘用技術攻關、顧問等人才。

（2）鐘點雇傭：比如按小時付費的各種管理經營咨詢等。

（三）結語

隨著宏觀經濟環境的改善，中小企業面臨著新一輪巨大的發展機遇。同時隨著經濟開放程度的提高，中小企業面臨的的競爭也迅速加劇。人才也已成為企業確立競爭優勢，把握發展機遇的關鍵。可以說“重視人才，以人為本”的觀念已被廣泛接受。但從接受一個觀念到將觀念轉化為有效的行動，還需要一定的過程，而且是比較艱難的過程。

在這個過程中，有效的方法是根據內外環境的實際情況，因地制宜制定相應的人才策略，并在實際中不斷改進、完善。世上沒有兩片完全相同的葉子。由于歷史、現狀、管理理念和個性、企業的生產任務和員工的構成等諸多因素的差別，每個企業都有自己的特點。在遇到與其他企業相同的問題時，還必須面對自己獨有的問題與困難。說到底，具體問題只能具體分析，只能自己尋找最佳的解決方案。

第三篇：企業如何吸引留住人才-初稿

山東廣播電視大學

畢業論文（設計）初稿

題

目 中小企業如何吸引留住人才

姓

名

王X X

教育層次

大

專

學

號

XXXXXXXXX

省級電大

___________________ 專

業

工 商 管 理

市級電大 ____________________ 指導教師

XXXXXX

教 學 點 山東XXXXX

目錄

一、中小企業難以留住人才的原因??????????1

（一）企業規模小，人員流失嚴重?????????????1

（二）中小企業內部管理混亂缺乏對員工的尊重 ???????1

（三）中小企業文化匱乏達不到培訓效果 ??????????2

二、中小企業如何吸引人才 ??????????????2

（一）建立良好的企業精神文化??????????????3

（二）創造吸引人才的有利條件??????????????3

（三）把培訓作為吸引人才的“良方” ???????????4

三、中小企業應如何留住人才 ?????????????4

（一）降低離職率 ???????????????????5

（二）創造其他吸引留住人才的條件 ???????????5 參考文獻 ???????????????????????7

中小企業如何吸引留住人才

摘要

企業要獲得長遠發展，人才起著關鍵的作用。一個中小企業要發展、要在日益激烈的市場競爭中立于不敗之地，吸引和留住人才是關鍵。優秀的人才是中小企業生存的基礎和發展的動力，然而中小企業由于自身的劣勢比如規模較小，企業不規范，企業內部管理混亂，企業文化匱乏達不到培訓效果等，與大型企業相比相對缺乏吸引力，很難吸引優秀人才，更難以留住優秀人才，這正是我國眾多中小企業之所以難以生存發展的一個重要原因。因此，領導者要建立良好的企業文化，提供優越的待遇如通過薪酬策略，福利策略和為人才適當配股來吸引和留住人才，提高培訓效果并且要竭力吸引和留住人才。比如降低離職率，提供培訓的機會、創造良好的環境、獎罰分明等。轉變傳統觀念，深刻認識人才建設在企業發展中的重要意義，探索、研究新形勢下吸引和留住人才的策略，已成為當前中小企業人力資源管理中的戰略性任務。

關鍵詞：中小企業，吸引，留住，人才

一、中小企業難以留住人才的原因：

（一）、企業規模小，人員流失嚴重

1、中小企業由于規模較小，工作壓力大處罰嚴重升遷無望，不易留住優秀人才。由于用人制度的開放性與靈活性，使得員工流動率一直較高，雖然到了90年代有所下降，但另一種現象的存在也令人擔憂，那就是流失主要集中在中高層員工中，尤其是大學生跳槽的比例極高，這對企業來說無疑是雪上加霜，惡性循環。

2、空間生產規模相對較小

一般中小企業從外觀上看，不管是辦公場地還是生產車間，都比大型企業小。

3、人員規模相對較小

中型企業一般500-5000人，小型企業一般都在500人以下，鄉鎮企業中，鄉辦和村辦企業一般只有70-80人，村以下更少，只有幾十人甚至十幾人⑴

4、有待提高員工素質

很多人才自視高傲，不愿與中小企業員工共事，習慣于自以為是，聽不得反對意見，比如：餐飲業由于傳統觀念的影響，大多數員工對本職工作沒有認同感，認為是伺候人的行業，缺乏相應的職業道德和職業修養，由此導致服務態度、服務技能難以令人滿意。

（二）中小企業內部管理混亂缺乏對員工的尊重

在我國中小型企業中，權威管理模式比較盛行，這種個人式、經驗式、家庭式的管理，在企業創業初期還可以起到一定的作用。但是，隨著企業發展，這種家庭式管理就成了制約企業發展的桎梏。特別是在尊重員工方面，很多中小企業在招聘時往往許諾的條件十分優厚，一旦錄用后，便把員工當成奴隸似的驅使，不關心員工疾苦，剝奪其基本自由，任意克扣工資和獎金，承諾多次的獎勵不予兌現，還要一個勁地要員工“樂于奉獻”。很多中小企業的用人觀念守舊，任人標準是血緣親疏，“任人唯親”而非“任人唯賢”，正如新希望總裁劉永行所說：“家族企業最大的弊病就在于社會精英進不來，幾兄弟都在企業的最高位置⑵。”要知道，優秀的人才總會找到較好收入的職位，一家企業的職員如果收入過低，還不能很好地養活自己和家人，那員工也只有選擇離開了。

據有關專家測算，優秀企業的人才流動率應在15%左右為宜，然而，中國中小企業的人才流動率高達50%左右，過高的人才流動率讓企業的員工缺乏一種歸屬感，在工作中難免存在短期行為和損害企業利益的行為，同時，增加了企業的監管成本，所以，重視人才的培養，做好人才培養工作，培植企業文化，以留住優秀人才，是中小企業的當務之急。

（三）中小企業文化匱乏，達不到培訓效果

企業領導者不注重企業文化的創建和維系，對企業文化的理解很模糊、自身素質低，根本就沒能力創建出優秀的企業文化，只注重短期的經濟效益，將人力資源視為一種成本，而忽視了其自然人、社會人的特性。光有創建企業文化的意識，但不知道如何創建企業文化，使企業文化只有幾個漂亮的字、空洞的口號，而沒有實踐意義。正因為企業文化匱乏，才使員工沒有價值觀，甚至于員工價值相抵觸，因此使員工缺乏凝聚力和吸引力。

員工培訓往往達不到預期效果。多數員工沒有主動要求培訓的意識，只是根據中小企業的安排參加，這樣難免使培訓流于形式，難以達到預期的效果、只有從根本上解決培訓隊伍的構成、培訓內容以及培訓計劃的安排。符合員工對培訓時間、內容和形式上的需求。才能調動員工參加培訓的積極性，為中小企業發展培養合格的人才

二、中小企業如何吸引人才

在企業經營中的方方面面都需要不同的各種各樣的人才。除技術人才外，還有管理人才、市場營銷人才、公關人才等等。應該說，一切具有可為企業發展所用的特殊技能或才干的人都是企業的人才。

企業人才，是指在企業人力資源中，那些具有一定的專門知識，較高的技術業務能力，能夠以自己創造性的勞動對企業的發展和社會的進步作出較大貢獻的人[3]。

全面的人才觀可以克服狹隘人才觀的弊端，使中小企業全面分析人力資源方面所面臨的問題和機遇，從制度上建立起完整的人才體系制，吸引人才具體可以從以下幾方面著手

(一)什么是企業文化，建立良好的企業精神文化

企業文化，是企業在長期生產經營過程中形成的價值觀念、經營思想、群體意識和行為規范的一種綜合體。企業文化重視人的因素，強調精神文化的力量，希望用一種無形的文化力量形成一種行為準則、價值觀念和道德規范，凝聚企業員工的歸屬感、積極性和創造性，引導企業員工為企業和社會的發展而努力，并通過各種渠道對社會文化的大環境產生作用。并隨著企業的發展而日益強化，最終成為企業進步取之不盡、用之不竭的精神源泉。

一個企業的文化，尤其是強文化，會強烈一個企業對員工的根本看法，并影響該企業的領導風格、領導方式、組織的結構及其關系、企業控制職能的方式。對中小企業而言，其影響效果尤為明顯。企業的精神文化不是“制造”出來的，是企業廣大員工在長期的生產經營活動中逐步形成的，并經過企業家有意識的概括、總結、提煉而得到確立的思想成果和精神力量，是企業優良傳統的結晶，是維系企業生存發展的精神支柱。是由企業的傳統、經歷、文化和企業領導人的管理哲學共同孕育的，集中體現了一個企業獨特的、鮮明的經營思想和個性風格，反映著企業的信念和追求，也是企業群體意識的集中體現，企業精神具有號召力、凝聚力和向心力，是一個企業最寶貴的經營優勢和精神財富。

（二）創造吸引人才的有利條件

中小企業要善于發揮自己的優勢，抓住當前企業改革的良好時機，有效地利用企業有限的資源，以各種方式努力創造吸引人才的條件。

1．運用薪資、福利。考慮到自身的實力和實際條件，中小企業應制定一套有自己特色的靈活的薪酬制度，一般可以采取“底薪＋獎金”⑷的模式：“底薪”可以與企業原有的薪酬制度統一，基本上差距不大，而“獎金”可以根據工作性質和人才層次的不同采取不同的計量標準和評價方式。另外，企業應積極參與社會福利制度的改革和建設，按照法律的規定，根據自身條件，努力建立較為完善的福利保障制度。并盡可能地為人才解除后顧之憂，例如“幫員工交五險一金”、解決外地員工吃住、家屬調動工作、子女教育等問題，以增強人才對企業的歸屬感。

2．運用職位。據一份調查顯示，北京地區約47．3％的跳槽者跳槽的原因

是不滿意薪酬水平，而56．2％的人是因為“個人能力得不到發揮”而自動放棄原來的工作⑸。人是有各種各樣的需求的。根據馬斯洛的需求層次理論，人不但有物質的需求，也有精神上的需求。根據人才自身的素質與經驗，結合企業內部的實際情況，依照企業的目標策略，給人才設置挑戰性的工作或職位，使其能夠在工作中得到發展的空間，不但滿足了人才自我滿足、自我實現的需要，同時，也使得人才在工作中得到了鍛煉，反過來也有利于企業的發展。

3．運用股權。在吸引人才方面企業還可以順應企業改革的潮流，以建立現代企業制度為契機，在“產權明晰”上下功夫，制定期股權、干股、崗位股權、貢獻股、知識股等形式多樣且具有吸引力的股權政策，增強人才的責任心，激發積極性和創造性。

4．運用企業文化。我國中小企業長期以來缺乏對企業文化建設的重要性的認識。其實成功的企業文化對于企業員工的潛移默化的作用有時比物質的激勵更為有效。企業文化是一定社會、經濟、文化背景下的企業，在一定時間內逐步形成和發展起來的穩定、獨立的價值觀以及以此為核心而形成了行為規范、道德準則、群體意識，風俗習慣。而這些都是企業能否有效吸引住人才的主要影響因素。一個良好的企業文化不但可以激發全體員工的熱情，統一企業成員的意念和欲望，齊心協力的為實現企業戰略目標而努力，而且是留住和吸引住人才的一個有效的手段。對中小企業而言，其影響效果尤為明顯。

（三）把培訓作為吸引人才的“良方”

由于缺乏知名度和吸引力，幾乎所有的中小企業都面臨嚴重的人才缺乏問題。良好的培訓機制離不開科學的培訓規劃以及合理的控制制度。也就是說，員工培訓必須做到經常化、制度化。企業可以充分利用國家義務教育、職業教育、高等教育和各種社會輔助教育等形式來開展員工培訓工作，既要注重培訓的內容，又要注重培訓的層次。同時企業也應根據自身的實際需要，制定多渠道、多形式的業內培訓，以提高員工業務技能和敬業精神。摩托羅拉集團在員工培訓上就相當重視，公司規定將員工工資總額的5%-10%用于培訓工作，并規定每年每位員工至少接受40小時與工作有關的學習，為了實現自身的培訓能力，公司還成立了摩托羅拉大學,每年為公司各部門和客戶提供了大量的人才⑹，摩托羅拉的這種培訓體系恰能滿足人才繼續學習的愿望對人才的吸引力極強。

三、中小企業應如何留住人才

人才是現代企業之魂，人才流失是每一個企業所面臨的最大挑戰。新經濟時代下，企業必須從根本上實現人力資源管理理念的轉變和創新，進一步解放思想,更新觀念,逐步消除影響人才發展的思想障礙和制度障礙，通過各種方式策略吸引和留住人才，使人才真正成為企業的財富和不可替代的首要資源。很

多企業老總逐漸感到，為什么現在的人跳槽越來越頻繁？

（一）降低離職率

每個人才的離職一定是經過深思熟慮的，決不會因為一時沖動而扔掉飯碗，更不會因為一點小事而草率辭職。常識告訴我們，只要一個企業的薪資優厚，對人才就具有吸引力，員工的離職率就低。優厚的薪資當然重要，但是許多其它的事物同樣是激勵員工的要素，例如獎賞公平、工作具有發展性等。想挽留人才，有效的方式就是從小事做起，盡早降低離職率：

①從招聘開始，公司需要做好充分的準備。選擇人才，不好高騖遠，講究適用、好用、夠用原則。最好的不一定是最適合公司的，只有適合本公司、本崗位的人才，企業才應該聘用。

②增強公司的透明度，讓員工隨時了解企業的運營狀況，是提高人員穩定性的好方法。要做到“有福同享，有難同當”，這樣他們才會不計報酬、不計工作時間，創造一切條件，為企業出謀劃策。

③建立良好的工作環境是穩定和平衡員工心態的重要條件。對于人才來說，一個可以開心工作的空間、一個可以接受建議的上級、一群可以患難與共的同事也許比任何事物都重要。

④給員工適度的成就感。充分“體現只要你能干，機會就一定多；只要你肯干，收獲就一定多的人才觀”。如果“做多做少一個樣，做與不做一個樣”這種狀況出現在我們的公司中，那么人才流失就是必然的事。除了用制度外，培養員工們的“主人翁意識”也很重要，獎賞制度要明確，適度，經常開會，一定要把“主人翁意識”灌輸到每個員工。

（二）創造其他吸引留住人才的條件

現在越來越多的人認為不僅是一個工作勞動的場所，同時也是重要的交際場所，所以中小企業除做好以上幾方面的工作外，還應重視營造一個積極的、協調的環境和氛圍，滿足人們這方面的需要，提高對人才的吸引力。

1、首先要有良好的企業環境

從表觀入手，創造優美的環境。比如：衛生，工作環境等。適宜的環境可以讓人心情舒暢，才能使員工感到受關懷、尊重等，員工才會自覺地加倍工作。

2、領導者榜樣的力量是無窮的

中小企業領導者影響力最大，領導的形象代表了整個企業的形象，因此中小企業領導者務必要通過自己的實際行動樹立在人才心目中的良好形象⑺。企業領導者是企業文化的龍頭，企業領導者的模范行為是一種無聲的號召，時刻謙虛謹慎，危言危行，善于信任員工對員工起著重要的示范作用，都能激勵員工作出不平凡的成績。

3、對員工進行理想、目標及自我價值的激勵

根據中小企業的發展，制定出具體目標，使每個人都有自己的工作目標，激勵員工為完成工作目標進行競爭，鼓舞員工克服困難，不達目標誓不罷休的決心，認識到自我的價值。如企業參加創優、星級評定、年終獎等活動，用企業要達到的目標激勵員工，人都是有感情需要的，而下級又特別希望從領導那里得到尊重和關愛，這種需要得到滿足之后，這樣他們才會不計報酬、不計工作時間，創造一切條件，為達到目標而忘我工作。

4、獎懲分明、用制度激勵人 古今中外精神和物質的獎懲，歷來都是一種有力和有效的激勵因素和管理手段。

比如對技術好、貢獻大、任勞任怨的員工，從精神上給予表揚，從物質上予以獎勵。根據需要，可以調換到關鍵或能發揮更大作用的崗位、提拔晉級、外出學習考察、深造，或優先解決住房。通過以上手段，會使受獎者心理產生積極影響，產生積極向上的力量，并能促進企業內人際關系的健康發展。

對技術差、違反紀律、造成損失的要當罰則罰，屢教不改的員工，要予以辭退。恰當的懲罰，能使周圍的人受到教育、引以為戒，有過不罰將會影響員工的積極性，帶來不良后果。

中外知名品牌和成功的企業都有一套符合自己企業實際的制度和崗位職責，以規范企業員工的言行。用制度塑造一批人，保證了工作的高速運轉；一系列行之有效的制度措施為企業管理打下了基礎。

實踐證明，用制度管理的力度是長久的，來自科學的機制的力量是巨大的。只要有效地維護了制度的絕對權威，就能使企業走上規范化的管理。

5、要避免盲目引進人才

人才流動過于頻繁對企業肯定是不利的。為避免這種現象發生,除了改善用人環境外,企業引進人才工作要有計劃,有的放矢,避免盲目引進人才。應把企業現狀和發展規劃,如實地告訴應聘者,不要夸大其詞或許下不能兌現的承諾,要做到兩廂情愿,雙向選擇,讓引進人員無怨無悔。

劉邦無學，所以從諫如流； 澤東有為，所以一領天下。

綜上所述,新時期企業競爭和發展的關鍵是人才戰略，要切實認清人力資源管理的極端重要性，善于發現人才、培養人才、吸引和留住更多的真正意義上符合企業發展要求的人才，為人才施展才華創造良好的條件和環境，做到知人善任,取長舍短,充分調動各類人才的積極性和創造性，發揮人才在企業發展中的核心

參考文獻

[1]劉仲康.企業經營戰略概論[M]，中小企業總體經營戰略.武漢：武漢大學出版社，2000年

[2]蔣宏.民營企業吸引人才難的原因和對策研究[J].集團經濟研究, 2007年12月下旬

[3]劉仲康.企業經營戰略概論[M]，企業人力資源戰略.武漢：武漢大學出版社，2000年

[4]陳保衛.企業吸引人才方法[J].人才瞭望，2004年4月

[5]尚世偉.構建企業留住人才的有效機制[J].石油化工管理干部學院學報，2003年9月第三期

[6]孫健敏.人力資源管理

（一）[M]，員工培訓.北京：高等教育出版社，2004年

[7]章全.民營企業留住人才八大對策[J].浙江人事，2008年第5期

學

生（簽字）：邢寶梅

指導老師（簽字）：

2012年10月20日

第四篇：企業如何吸引和留住人才

摘要：企業競爭的關鍵是人才的競爭，一個企業要發展、要在日益激烈的市場競爭中立于不敗之地，吸引和留住人才是關鍵。因此，轉變傳統觀念，深刻認識人才建設在企業發展中的重要意義，探索、研究新形勢下吸引和留住人才的策略，已成為當前企業人力資源管理中的戰略性任務。

關鍵詞：企業；人才；對策

進入21世紀和加人WTO，對我國最大的沖擊不是產品，而是人力，建立一支優秀的人才隊伍是企業竟爭勝敗的關鍵。

一、人力資源是新經濟時代的核心動力

（一）人力資源是經濟發展的第一資源

當代經濟學把各種資源分為四大類：物力資源、財力資源、信息資源、人力資源，其中，人力資源是決定經濟增長的第一資源。在新經濟時代，經濟發展的源動力出現了轉移。相對于人力資源而言。資本、土地、機器、設備、原料、資金等傳統資源的有效性正在相對減弱，產品生產、商品價值提高、企業成長、國家竟爭力增強，都更加依賴于知識和掌握知識的人力資源，人力資源越來越成為經濟發展的關鍵和核心資源。

（二）人力資本是現代企業資本中的第一資本

1981-1993年，在美國被兼并和收購的公司中，大多數市場作價比賬面價值高出1-8倍，其原因是無形資產的價值大大高于有形資產的價值。無形資產也叫知識資產，是由人力資源創造的。知識經濟本質是以知識為基礎的經濟，其主導要素是知識，核心是以智能為代表的人力資本。1992年諾貝爾獎獲得者、美國經濟與社會學教授貝克爾曾指出：發達國家的資本75%不是實物資本，而是人力資本。

針對這種情況，世界銀行副行長瑞斯查得說：在知識經濟時代，知識是比原料、資本、勞動力、匯率更重要的經濟因素。美國知名學者托馬斯·比得斯說：企業或事業惟一真正的資源是人。日本有的學者將“人才”改為“人財”。有了人才就有了資本，就有了財富。人力資源是最寶貴的資產。

（三）21世紀的社會主角是人才

由于人力資源的作用超過了物力資源、財力資源和信息資源。因此，21世紀是人力資源主導時代，社會主角是人才。“社會主角”，是指在各種社會群體中，對社會經濟發展貢獻最大和起決定性作用的群體。在不同的經濟體制和經濟形態中社會主角不同。在計劃經濟中，社會主角是政府官員；在市場經濟中，社會主角是進行物力資本和財力資本投資的企業家；在新的知識經濟時代中，社會主角是進行人力資本投資的人才。這樣，隨著我國由計劃經濟向市場經濟再向知識經濟轉變，我國的社會主角必將由官本位向企業家本位再向人才本位轉變，我國也將進人人力資源主導時代。

二、企業吸引和留住人才的對策

新經濟時代下，企業必須從根本上實現人力資源管理理念的轉變和創新，進一步解放思想，更新觀念，逐步消除影響人才發展的思想障礙和制度障礙，通過各種方式策略吸引和留住人才，使人才真正成為企業的財富和不可替代的首要資源。

（一）要樹立誠實守信的企業形象

誠信是中華民族的傳統美德，也是社會主義市場經濟得以履行的基本條件，因為，社會主義市場經濟是契約經濟，契約的履行必須立足于誠信的道德基點上。在當代中國，誠信具有其他道德無可比擬的特殊價值。企業是社會主義市場經濟的主體，在經營管理中，企業必須通過契約的形式與員工規定各自的權利和義務，通過契約的履行實現誠信管理。這樣，才能樹立起良好的企業形象，員工的利益才能得到充分的保障，才能吸引和留住人才。

（二）要創建具有向心力的企業氛圍

企業要吸引和留住人才，必須要建立一個良好的文化氛圍，舒心的工作場所。一要熱愛自己的員工。一個優秀的企業家，只有做到了讓職工們認識到自己存在的價值，讓他們具備了充足的自信之后，才可能與職工們產生內心的共鳴，激發員工的主動精神和創造潛能，最大限度地調動和發揮人的積極性，促進事業有好又快發展；二要樹立“以人為本”的管理思想。把員工個人的價值與企業的價值融為一體，為員工良好的智慧、才能和個性的全面發展和充分的施展，創造有利的學習條件與工作環境，大力倡導“團結、進取、高效、創新”的企業精神，塑造良好的誠信形象，形成積極進取、崇尚競爭的企業文化，進一步促進企業的團結、合作精神，“團結出人才、團結生財富”，增強企業的凝聚力和戰斗力。

（三）要重視人才的教育培訓

人才是相對的、動態的，如果不繼續學習，知識和技能很快就會老化、落伍，不再是人才。因此，人才只有在用人單位里不斷學習，終身學習，永不落伍，才能夠長久地維持自己的人才特性。企業是人才培養的重要主體，必須積極地履行人才培養的義務，要把人才的教育培訓納入企業發展規劃，建立帶薪學習制度和經費保障制度，建立健全教育培訓的激勵約束機制，推行公開選拔、競爭上崗和職務聘任制度，增強人才的職業競爭意識和風險意識，激發終身學習需求，成為勞動者的終身大學。

（四）要建立有效的激勵機制

吸引和留住人才，很重要的一項工作是建立有效的激勵機制，這是帶有長期性、戰略性、全局性和穩定性的一件大事。只有體制機制活，人才工作才能滿盤皆活。建立有效的激勵機制，一要在企業發展的同時，不斷提高員工的收入水平，并根據個人貢獻大小，適當拉開分配檔次；二要不斷完善獎勵制度。建立企業獎勵基金，對有突出貢獻的企業員工實行獎勵；三要不斷完善福利制度。保證各類人才的福利待遇隨著企業效益的提高而不斷提高。

（五）要善于用好人才

用人比選人更為關鍵，一些單位選人時求賢若渴，到手后卻束之高閣。這很有點像平時買書的景況。從道理上說，買書是為了讀書，但事實卻是一看到好書就買，買了書就放到書架上去了。總覺得這些書早晚會讀，但好多書最終連翻一下都沒有做到。很多企業現在是到處招聘人才，廣告滿天飛，到頭來卻是招而不用，最后招聘人才成了收藏人才。所以，要采取一切手段，把好人才選進來，要感情留人、待遇留人、事業留人，但最重要的是最大限度地發揮人的潛能，是“舒心”留人，促進良好人才環境的形成，展示求賢若渴、唯才是舉的良好社會形象，為引進人才的工作增添新的吸引力。

（六）加大對人力資本的投入，充分重視“小人物”在團隊的作用，保持團隊的穩定性

企業存在的目的是為了實現利潤最大化，只要是有利于利潤增長的一切方式都應該采用，為增加利潤，通常是一方面增加銷售收入，另一方面縮減成本。加大人力資本投入，從表面上看是增加了企業的成本，但是增加的人力資源能夠創造出更多的價值。因此，增加人力資本的投入不會導致利潤減少，而是利潤的增加，反之，減少人力資本的投入恰恰會導致利潤減少。另一方面，加大人力資本的投入不僅僅局限于引進核心技術人員和高學歷等高層次人才，還應該充分重視小人物的作用。小人物是企業具體工作的直接執行者，離開了小人物，再先進的技術也無法被運用于生產，離開了小人物，再先進的管理理念也不能有效地發揮作用；小人物是企業形象的塑造者和宣傳者，他們處于企業的底層，和市場聯系最緊密，顧客是通過這些低層次的簡單勞動者來認識和了解企業的，因此，小人物對企業的生存和發展影響重大。通過對這些員工進行技能培訓，讓他們掌握更多的技術，增強小人物的技術競爭力，是重視小人物的具體表現，通過對小人物進行技能培訓，能夠實現企業技術的梯次轉移，更有利于企業技術的普及。

（七）要避免盲目引進人才

人才流動過于頻繁對企業肯定是不利的。為避免這種現象發生，除了改善用人環境外，企業引進人才工作要有計劃，有的放矢，避免盲目引進人才。應把企業現狀和發展規劃，如實地告訴應聘者，不要夸大其詞或許下不能兌現的承諾，要做到兩廂情愿，雙向選擇，讓引進人員無怨無悔。

綜上所述，新時期企業競爭和發展的關鍵是人才戰略，要切實認清人力資源管理的極端重要性，善于發現人才、培養人才、吸引和留住更多的真正意義上符合企業發展要求的人才，為人才施展才華創造良好的條件和環境，做到知人善任，取長舍短，充分調動各類人才的積極性和創造性，發揮人才在企業發展中的核心推動力作用。

第五篇：企業如何吸引和留住人才

文章標題：企業如何吸引和留住人才

企業如何吸引和留住人才

企業要立于不敗之地，人才是關鍵，誰擁有了人才，誰就擁有了不斷開拓明天的資本。企業如何“筑巢引鳳”，吸引人才，留住人才？筆者認為應該從以下幾個方面進行研究。

一、建立有效的人才競爭機制

創造人才使用的良好環境，留住有用的人才，解聘不稱職的人是企

業充滿活力的根本保證。必須制定相應的獎勵制度，尤其重要的是建立能夠使人才發揮作用的機制。要克服“官本位”意識，做到知人善任，避免唯親是舉。既要目光放遠，密切關注社會各行業人才流動，又要挖掘內部潛力，盤點現有人才存量，激活現有人才的積極性。

1、建立物質激勵機制。企業應堅持這樣一個觀點：沒有效益的資金不投，沒有效益的產品不出，沒有效益的人員不用。創造效益高低多少是衡量用人的唯一標準。近來，集團公司對工程技術人員設立的科技貢獻獎和突出貢獻獎、技術職稱貼的傾斜兌現，就是從公平、公正、效益優先的角度激發高層次人才出成績的有益嘗試。

2、建立精神激勵機制。評先進、樹典型，在企業內部形成積極向上的氛圍，是一種宏觀激勵。企業管理者對高層次人才的尊敬、信賴、時機適時的表揚和贊賞都能讓其在精神上感受到企業對員工價值的認同，從而使他們樹立與企業發展同步的理想、價值觀念、行為準則，以歸屬感帶動自覺性、主動性參與企業發展。

3、建立靈活的人才競爭機制。針對人才流動、流失現象，要建立科學、合理、公正、公平、擇優的人才機制。這里既要有效益標準又要有績效考評，還需與晉升、培訓、薪酬獎勵掛鉤。同時結合參照弗魯姆的職業期望理論：擇業動機=職業效價，及帕森斯職業——人匹配理論，對企業內部和外部環境的人才流動建立開放的制度體系，以職務晉升、津貼傾斜、高薪、重獎等政策，激發人才潛力，在互動的競爭中加快崗位輪換、吐故納新，加大考評解聘力度，讓人才從心理上、精神上興奮起來，在與企業同呼吸共命運中實現自身的利益和價值觀。

二、人盡其才，是企業人才管理的關鍵

1、大膽起用年輕的人才，突破論資排輩。年輕人才精力充沛、文化水平高、接受能力快，只要能提當重任，就要不失時機的給他們壓擔子。同時眼睛向內，對本單位好學上進、自學成才的職工也要給予展示才能的機會，做到英雄不問出處，讓自家地里的珍珠發光。

2、敢于起用年齡稍大的人才，只要身體健康，學有所長，就要合理安排，不讓其產生閑置的感覺。這類人才脾氣性格溫和，淡漠權勢，默默無聞，只講耕耘不問收獲，其默默奉獻的精神是能夠完成所擔負的任務的。

3、善于發現和使用沒有文憑，但在工作領域獨樹一幟、技能獨特、水平精高的人才。比如三河尖機電科鄧海軍，他高中畢業，但在機電各崗位工種都是行家里手，他的改革方案為礦節省了人力、財力，同時調動了職工學技術、愛崗位的積極性，被任命為科長后更是機電行業的領頭羊。事實證明，沒有文憑的人才潛能同樣是很大的。

4、大膽起用有爭議的人才。世上沒有兩片相同的樹葉，同樣也沒有兩個完全相同的人，恃才傲物是人才的特點，傳統人事管理常把這些人置之一旁。過去的評測僅憑感覺、印象、三言兩語或晴蜓點水的調查了解就輕易下結論，更有甚者完全以自己的恩怨好惡取舍人才，使一些有才有棱角的人被打入冷宮。起用恪守正道、為人正直、作風正派的爭議人才對企業的發展是有益的。

三、以人為本，用人性化的管理留住人才的心

每一個人都有實現個人價值的心理傾向，而且是螺旋式上升的。一個公司的成功，越來越靠員工的積極性和創造力，而不是機器的性能。管理人員的主要職責是創造出一種環境，使每一個員工都能發揮其才干。讓人的能力發揮成為企業發展壯大的真正活力資源，最主要的就是強調所有活動都以人為重要資源，圍繞認識人、選擇人、使用培育人開展工作，全方位給人才能力的發揮最佳水平創造條件。

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