第一篇：朱春雷學習路徑(課程設計與開發工具精華)

1《課程立項開發申請表》 課程名稱 培訓對象 開發部門 需求部門 需求分析： 公司、部門員工在工作中存在的問題： 該課程是否能夠培養與提升員工的知識、技能和態度，從而解決目前的問題： 申請立項部門名稱： 二級部門意見 部門領導簽字及部門公章： 申請日期： 年 月 日

《培訓方式分析卡》 目標

學員 低L 中M 高H

先前經驗 √ 難度 LMH學習動機 √ 學習能力

√ 績效記錄 低N 中M 高Y 重要性缺陷頻率 √ NM Y損失情況

√ 工作次數 1次 2次 3次

天

√ 執行頻率

周IMV 月

難度 重要性 頻率

小結 M Y V

說明： 1.《培訓方式分析卡》是根據目標學員的基本素質、績效記錄以及執行工作任務的次數等情況，對執行該工作任務的難度，重要性和頻率所進行的分析。其中“缺陷頻率”是指學員在以往工作中犯錯或失誤的頻率，“損失情況”是指學員由于犯錯或失誤所造成的或可能造成的損失情況。三項得出的分析結果需要結合《培訓方式對照表》來確定培訓方式。2.課程設計師須與主題專家一起使用分析卡對學員進行分析： 3.步驟說明： 1)步驟1：在分析卡中打√ 2)步驟2：依據打勾情況，參照工具《培訓方式分析卡明細對照表》判斷難度、重要性和

執行頻率，并在相應字母上標示紅圈 ； 3)步驟3：把判斷結果匯總到小結中； 4.字母說明： 1)難度: L（低）M（中）H（高）2)重要性：N（不重要）M（一般重要）Y（重要）3)執行頻率：I（低頻率）M（中等頻率）V（高頻率）

《培訓方式分析卡明細對照表》 難度對照表： L L L M M M H H H ○○○○○○○○○○○○HHMHM或HMH或MML或M L L L L L L L L L L M H L M H L M H L L L M M M H H H ○○○○○○○○○○○○○HM或HMM或HMM或LMM或LL M M M M M M M M M L M H L M H L M H L L L M M M H H H ○○○○○○○○○○○○H或MML或MMM或LLMLL H H H H H H H H H L M H L M H L M H 重要性對照表： 頻率對照表： L L L ○○○○○N N或M M或Y ○○M I 1次 1次 1次 1次 L M H M M M ○○○○○○○○○○○N或M M M或Y M或V I或M V I 天 2次 月 2次 季 2次 周 2次

L M H H H H ○○○○○○○M或Y M或Y Y V M 3次 3次 3次 3次 L M H 說明：此表是課程設計師與主題專家在使用《培訓方式分析卡》對學員進行分析的時候可以參考的明細對照表，當在《培訓方式分析卡》的每一項內打完√后，參照此表來確定工作任務的難度、重要性以及執行頻率。

《培訓方式對照表》 培訓方式對照表

難度 重要性 執行頻率 H M V 正 H N M 式 培 M Y V 訓 L Y I H N I 在 崗 L/M N I/M/V 練習L Y M/V 正在 式崗 M/H Y I/M 培練 訓習操 作 / / / 說 明 書 說明： 1.《培訓方式對照表》是根據《培訓方式分析卡》的分析結果在此表中找出對應的位置，從而確定培訓方式。例如，如果在《培訓方式分析卡》中得出的結論是L Y I，那么可以看出，它所對應的培訓方式是正式培訓。2.培訓方式： 1)正式培訓：指接受正式的教室內培訓； 2)在崗練習：指無需參加教室內培訓，只需在崗上逐步熟練工作任務； 3)正式培訓加在崗練習：兩者都需要； 4)操作說明書：指為在崗練習提供操作指引。3.《培訓方式對照表》不包括電子課程、自學、教練輔導等其他形式，并且在使用中只作為課程設計的參考信息。4.在《培訓方式對照表中》查詢不到的數據，如H.Y.V或L.N.I 通常是不需要培訓或通過 培訓也很難達成的技能。根據工具中的例子，在此表中則屬于正式培訓。2M.Y.V

《培訓方式分析結果》 培訓內容 培訓方式分析結果 培訓方式 銷售技巧 M.Y.V 正式培訓 說明：根據每個培訓內容以及培訓方式的分析結果，將最終確定的培訓方式填入表中。

《課程立項開發審批表》

課程名稱 培訓對象 開發部門 需求部門 聲明：作為課程開發組成員，以下本人簽字，意為在做好此項課程開發工作的同時認同所有開課發成果的版權歸上海如獲企業管理咨詢有限公司所有。程開 開發組組長 發 組織 結開發組成員 構 課程起 始時間 課程開發人員 支持 不支持 人員與主題專家 支持 不支持 預算情預算 支持 不支持 況 學一年內 人 次 員人數二年內 人 次 及開課次三年內 人 次 數 課程更新周期（單位：年）申請立項部門名稱： 二級部門意見 部門領導簽字及部門公章： 申請日期： 年 月 日 課程開發部門與培訓接受部門意見 部門領導簽字及部門公章： 部門領導簽字及部門公章： 申請日期： 年 月 日 申請日期： 年 月 日 審批（同意與否）審批人 審批日期： 年 月 日

說明：依據工具《培訓方式分析結果》，在<課程名稱>一欄內填入需要正式培訓的課程，并在右邊欄填入培訓對象?！秾W習內容結構圖模板》 A 寫報告時選擇使用Word I I V 演示Word的功能 演示使用 陳述

Word文檔的步驟 使用Word的優勢 V 起點技 能 陳述Word功能

說明： 1.虛線以下的內容不包括在課程中，是學員在課前必須具備的知識 2.大方格中的小方格中填寫學習內容類型，及字母A、M、I、C、V 字母說明：（1）A態度（2）M動作技能（3）I智慧技能（4）C學習技能（5）V言語信息 3.大方格中用動賓結構描述學習內容，如演示Word的功能

《表現性目標對照表》 學習內容 態度

選擇 技能知識 動作技能智慧技能學習技能言語信息 執行采用陳述 生成解決問題 流程演示 識別,分類概念 區分辨別 說明： 1.一旦確定了學習內容的類型，下一步就是參考《表現性目標對照表》確定行為表現性目標。2.如表所示，像“選擇”和“采用”、“生成”等都是每一種學習類型所對應的常用的行為動詞。根據這些行為動詞來確定表現性目標。

《課程效果圖模板》 10情景模擬 9學員練習8自我測評 7角色扮演 6案例分析 5小組討論 4大組討論 3學員發言 2講座 1閱讀 引總 1 2 3 4 5 6 7 8 計制避避改管處學起結 算定免免進理理以注時時打拖工辦電致意 間間作公子擾 延 用 價分方郵桌配值 法 件 計 說明：

1、在繪制

《課程效果圖》時，應首先根據橫軸的成人學習五步法（1.引起注意 2.學員參與學習活動 3.學員分享 4.學員總結 5.學以致用）設計教學步驟。

2、然后依照縱軸的教學刺激度用線條描述五步法中每個步驟的具體的教學事件。

3、接下來要統計每個刺激度所占用的時間，并對>=5和>=3刺激度的教學事件的時間進行統計分析，刺激度5以上的時間應占50%，刺激度3以上也就是主動學習的時間應占70%（以上數值供參考）

4、圖中的曲線代表成人一天的注意力曲線，在注意力較低時，應設計較高刺激度的教學事件。

《課程大綱模板》 課程綱要 學習目標 學習內容 教學事件 時間分配 開場 時間管理的概學員練習、小組計算時間的價值 念，以及時間的30分鐘 第一節 討論 第 價值 一

第二節 模 塊 第三節 ? 第一節 第 第二節 二 模 第三節 塊 ? ? 總結 課程設計小組成員簽字 填審批日期： 年 月 日 備 注

寫日期： 年 月 日 審批（同意與否）審批人

說明：

1、依據《課程效果圖》列出課程大綱，將所有的學習目標、學習內容，以及與之相對應 的教學事件和時間寫入課程大綱中。

2、組織者根據擬定完成的大綱審定是否進入開發階段，并簽字審批。

《動機模型》 WIIFM(促進相關性)10 好奇、探索、自發的興趣 9 責任、義務、使命 8 超越、體驗 7 掌握、控制、獲得資源 6 和諧、獲得理解和認可 5 自立、自尊、自我控制 4 安全 3 生計 2 表揚、獎品、證書 YCNDI YCDI 1 生動(樹立信心)NFM 說明： 1.在開發課程的開始階段，首先需要考慮3件事情，那就是如何吸引學員的注意，如何激發學員的學習動機（WIIFM），以及如何建立學員的學習信心（YCDI）。] 2.動機模型是將學員的學習動機劃分為10個等級，等級越高，學員學習動機的穩定性越強；相反，等級越低，學員學習動機的穩定性越弱。3.課程設計師需要根據動機模型來確定學員的學習動機層面，接著才能定義動機目標（即確定幾個動機層面中最為重要的動機），并設計動機策略。4.WIIFM：What is it for me? 學習對我有什么好處？ 5.YCDI：You can do it!你能學會！6.YCNDI：You can not do it!你學不會！7.NFM：Nothing for me.對我沒好處。

認知目標詞典-1（知識類別）知識類別 例子

A 事實性知識—學生通曉一門學科或解決其中的問題所必須知道的基本要素 術語知識 機械的詞匯、音樂符號 具體細節和要素的知識 主要自然資源、可靠的信息來源

B 概念性知識—涉及類目、分類和它們兩者或多者之間的關系，是較為復雜的和有組織的知識形式 分類或類目的知識 地質學年代周期、商業所有權形式 原理和概括的知識 畢達哥拉斯定理、供應與需求定律 理論、模型和結構的知識 進化論

C 程序性知識—“知如何”做“事”的知識，通常以一系列要遵循的步驟的形式出現 具體學科的技能和算法的知識 用于水彩作畫的技能、整數除法 具體學科的技術和方法的知識 面談技術、科學方法 決定如何運用適當程序的標準的知識 用于確定何時運用涉及牛頓第一定律的程序的標準 D 元認知知識—也稱“反省認知知識”，一般指關于認知的知識，也指個人對自身的意識和知識 策略性知識 把寫提綱作為掌握教科書的教材單元的結構的手段的知識，運用啟發式方法的知識 包括情境性的和條件性的知識在內的關于認知任教師實施的測驗類型的知識，不同任務有不同認知需要的知識 務的知識 自我知識 知道評判文章是自己的長處，而寫文章是自己的短處；對自己知識水平的意識

認知目標詞典-2（認知過程類別）認知過程類別 替代名稱 例子 1．記憶—從長時記憶系統中提取有關信息 再認 識別 再認中國歷史上重要事件的日期 回憶 提取 回憶中國歷史上重要事件的日期 2.理解—從口頭、書面和圖畫傳播的教學信息中建構意義 解釋 澄清、釋義、描述、轉換 解釋重要演講或文件的含義 舉例 例示、具體化 給出各種美術繪畫類型的例子 分類 類目化、歸屬 將給出的案例進行分類 概要 抽象、概括 為某一事件寫一則簡短的摘要 推論 結論、外推、內推、預測 在學習外語時，從例子中推論出語法原理 比較 對照、匹配、映射 比較歷史事件與當前的情形 說明 構建、建模、解釋 解釋某一歷史重要事件的原因

3.運用—在給定的情境中執行或使用某程序 執行 貫徹 用多位數整數處以多位整數 實施 使用 將牛頓第二定律運用于它適合的情境

認知過程類別 替代名稱 例子 4.分析—把材料分解為它的組成部分并確定部分之間如何相互聯系以形成總體結構或達到目的 區分 辨別、區別集中、選擇 區分有理數和無理數 組織 發現一致性、整合、列提綱、結構化 組織某一案件的相關證據使之成為支持或反對某一控訴的證據 歸屬 解構 根據文章作者的政治傾向確定他的觀點

5.評價—依據標準作出判斷 核查 協調、探測、監測、檢測 確定科學家的結論是否來自觀察的數據 評判 判斷 判斷兩種方法中哪一種對于解決某一問題是最適當的方法 6.創造—將要素加以組合以形成一致的或功能性的整體；將要素重新組織成為新的模式或結構 生成 假設 提出假設來說明觀察到的現象 計劃 設計 計劃寫一篇培訓方面的論文 產生 建構 發明一種產品 說明： 《認知目標詞典》是在課程設計師確定認知目標所屬的知識類別以及認知過程的類別時可以參考的工具。表中列出了每一個類目的其它可替代的名稱以及相關的解釋和例子。大家可以根據自己設定的表現性目標在《認知目標詞典》中找出與之相對應的位置，從而確定所屬的認知目標。

《認知目標分類表》

認知過程 記憶 理解

運用 分析 評價 創造

知識類別 事實性知識

概念性知識 記住安裝輪程序性知識 胎的步驟 元認知知識 說明： 1.認知目標用以評價學員頭腦中對學習目標的達成情況，它可以是表現性的，也可以是非表現性的。2.在課程設計師確定了學員的表現性目標后，需要將表現性目標轉化為認知目標，這樣可以更加準確地設定學習目標并幫助學員理解學習的目的。3.另外，分類表可以幫助課程設計師確定目標、評估和教學活動怎樣以有意義、有用的方式相配合。也就是說，分類表可以幫助實現“目標、教學活動和評估的一致性”。4.《認知目標分類表》的橫行和豎列分別包括了知識類別和認知過程類別。表中的單元格是知識和認知過程的交匯處。不論是明晰的或內隱的目標，所包括的知識和認知過程都可以按照這個分類表的框架進行分類。因此，所有目標都可以置于該表的單元格中。在使用該表時，課程設計師需要分別將此次課程的教學目標、教學活動以及評估方法所對應的認知目標標注在表中的單元格中，這樣對于課程的目標、教學活動和評估的一致性也就一目了然了。5.對于如何確定所屬的認知過程類目，可參照《認知目標詞典》。

《記憶衰減、強化、重學量趨勢圖》

記憶的數量 主動控制 自動控制 學習的乘方法則 重學量 衰減 時間 間隔 說明： 1.主動控制：指學員在對知識和技能不熟練的情況下，在應用知識和技能時須集中注意力。

2.自動控制：指學員在熟練掌握知識和技能的情況下，在應用知識和技能時只占用較少的注意力資源。

3.學習的成方法則：指對學習的內容練習2次，則對學習內容的強化是4倍，如果練習3次，則強化9倍，以此類推。

4.重學量：指在合理時間間隔內復習所學的內容，復習所占用的時間越來越少 5.間隔：指復習的時間間隔。

《課程測試表》 1，教學目標是否正確：

正確 □ 需要修正 □ 2，教學目標是否達成： 達成 □ 沒有完全達成 □ 沒有達成 □ 3，教學事件是否與目標、評價保持一致： 一致 □ 不一致 □ 4，課程開發與課程效果圖是否一致： 請把課程測試中跟蹤的實際效果圖與流程P4-1輸出的《課程效果圖》進行對比，并做以下判斷： 一致 □ 不一致 □ 10 情景模擬 9 學員練習8 自我測評 7 角色扮演 6 案例分析 5 小組討論 4 大組討論 3 學員發言 講座、教學片 2 1 閱讀 5，教學事件中是否依照流程使用17要素： 使用 □ 未使用 □ 6，教材： 6-1，學員手冊是否具備四功能： 是 □ 否 □ 6-2，演示文稿是否具備教學演示功能： 是 □ 否 □ 6-3，講師手冊是否具備教學提示功能，涵蓋教學步驟及步驟描述，是否涵蓋課程說明書（包括：課程目標，課程大綱，課程效果圖，課程準備清單和評估表）： 是 □ 否 □ 修正明細： 7，其它修正意見： 修正明細： 8，最終評審意見： 通過 □ 通過，但在交付前需要修正一些細節 □ 不通過 □ 評委簽字

說明： 《課程測試表》供公司培訓部門測試課程，以及課程評審委員會驗收課程時使用。首先，課程設計師會依據評價點來測試此次課程的學習效果。其次，課程評審委員會依據《課程測試表》中的評價點及課程的測試結果最終決定課程是否通過。其中，表中的1-6項均為一票否決項目，只要有一項不符合要求，應不予通過，同時評委應當在修正意 16 《課程內容描述》

課程17要素

1、吸見中對不符合項給予說明。

引注意：把學員的注意力吸引到學習內容上來

2、WIIFM：回答What's In It For Me?

3、YCDI：告訴學員每個人都能夠在培訓結束時You Can Do It

4、回顧：回憶起點技能或知識

5、關聯：說明新知識與已有知識的關系，如異同點等

6、內容結構圖：展示學習內容結構圖

7、設置認知目標：將表現性目標轉換成認知目標

8、解讀模塊：告知學員如何實現高水平的學習

9、編輯教材：保證四功能—練習冊、操作指南、心得筆記和閱讀資料

10、繪制圖表：制作插圖、圖表、圖案

11、呈現新知識：針對不同類型的學習內容，采用不同的呈現方法

12、舉例：用實例進行說明，學員從故事中學到的東西比聽理論講解要多得多

13、練習：進行充分和必要的課堂練習，以促進消化與吸收

14、反饋：肯定、糾正學員的表現，告知原因，滿足期望

15、總結：陳述、反思整個課程結構圖，關注重點、難點、疑惑點，個人體驗

16、測試：對應和圍繞課程目標進行測試，使學員、你、雇主看到結果

17、在崗練習：參考《記憶衰減、強化、重學量趨勢圖》制定在崗練習計劃

16-1 引起注意

方法 內容描述 數據 □ 錄像 □ 播放錄像《廣告》，提問學員：“你希望飛得快一點還是慢一點？” 新聞 □ 隨后組織學員討論：在日常的生活和工作中，你希望什么事情時間最好過得熱點話題 □ 快一點？什么事情時間最好過得慢一點？ 圖片 □ 最后總結無論整個人生，還是人生的某一個階段，時間的快慢都是無法控制笑話 □ 的。但是，我們可以通過把“快和慢”換成“時間多一點和時間少一點”，從故事 □ 時間分配的角度，使自己過得快樂。測評 □ 其它 □

16-2 WIIFM 方法 內容描述 動機層面 □ □ □ 動機目標 □ 故事 □ 提問 □ 討論 □ 其它 □ 說明：學員列出主要的三個動機層面，再從其中選擇一個作為動機目標。

16-3 YCDI 方法 內容描述 舉例 □ 承諾 □ 鼓勵 □ 要求 □ 其它 □ 16-4 回顧 方法 內容描述 提問 □ 案例分析 □ 討論 □ 測試 □ 其它 □ 16-5 關聯 方法 內容描述 說明 □ 比喻 □ 提問 □ 圖表 □ 其它 □

16-6 內容結構圖 方法 內容描述 架構圖 □ 地圖 □ 其它 □ 16-7 設置認知目標 認知過程 記憶 理解 運用 分析 評價 創造 知識類別 事實性知識 概念性知識 程序性知識 元認知知識 16-8 解讀模塊 方法 內容描述 課題 □ 概要 □ 學習目標 □ 其它 □

16-9 編輯教材 16-9-1學員手冊 方法 內容描述 對比

□ 連續 □ 接近□ 對齊 □ 練習冊 □ 操作指引 □ 閱讀資料 □ 心得筆記 □ 其它 □ 16-9-2講師手冊

方法 內容描述 教學目標 □ 教學事件 說明 □ 講座資料 □ 演示說明 □ 評估說明 □ 時間分配 □ 輔導說明 □ 其它 □ 16-9-3演示文稿

方法 內容描述 文字6個 □ 圖片 □ 圖表 □ 漫畫 □ 教學片 □ 掛圖 □ 其它 □

16-9-4檢查表 方法 內容描述 課前準備 □ 觀察表 □ 評估表 □ 其它 □ 16-9-5道具

方法 內容描述 工具 □ 文具 □ 道具 □ 情景 □ 資料、設備 □ 其它 □ 16-10 繪制圖表 方法 內容描述 繪圖 □ 制表 □ 拍照 □ 選圖 □ 其它 □

16-11 呈現新知識 方法 內容描述 案例 □ 圖表 □ 錄像 □ 錄音 □ 結構圖 □ 故事 □ 問題 □ 說明 □習題 □ 閱讀 □ 其它 □

16-12 舉例

方法 內容描述

例1 □ 例2 □ 16-13 練習

方法 內容描述 練習1 □ 練習2 □ 16-14 反饋 方法 內容描述 重點、難點 □ 常見錯誤 □ 鼓勵、激勵 □ 其它 □ 16-15 總結 方法 內容描述 回憶 □ 再認 □ 點評 □ 其它 □ 16-16 測試 方法 內容描述 形成性評價 □ 總結性評價 □

16-17 在崗練習 方法 內容描述 練習科目 □ 練習頻率 □ 練習周期 □ 客服代表練習查找客戶訂單狀態： 接受輔導 □ 觀看整個操作程序的錄像，并聽取對各個步驟的描述和講解。輔導他人 □ 練習所有操作步驟5次，并請導師進行輔導。分享總結 □ 輔導他人 □ 閱讀書目 □ 其它 □ 說明： 《課程內容描述》中包含了開發一門課程的17要素，課程設計師將針對每個要素所選用的方法在各個表中以其它顏色標注出來，并對選用的方法進行詳細地內容描述。這項工作使得課程設計師在書寫課程內容的時候獲得了清晰的框架。

第二篇：朱春雷《學習路徑圖》

學習路徑圖 建設培訓體系的基石

沒有培訓，學習會發生嗎？當然會，因為學習是一個自然的過程，人們隨時隨地都在接受新的信息和知識。有了培訓，就一定能夠達成學習的目標嗎？不一定，因為學習有其自身的規律。只有進行有目的的學習，有順序的學習，有效的學習，才能達成許多在沒有培訓管理的情況下需要更長時間才能達成的目標。學習路徑圖，就是我們用來描述和展現學習目標，次序和方法的系統性工具，是我們規劃和建設培訓體系的藍圖和基石。學習路徑圖的概念

學習路徑圖，是指以職業技能發展為主軸而設計的一系列學習活動，是員工在企業內學習路徑的直接體現。在這些學習活動中，即包括傳統的課堂培訓，又包括其它諸多的學習方式，如崗位實踐，接受教練與輔導，分享及擔任內部講師等。

通過學習地圖，一名新員工可以找到自己從進入企業開始，直至成為公司內部專家的學習發展路徑。在企業中，根據專業分工的不同，可以設立不同的學習路徑圖，如銷售人員學習路徑圖、生產人員學習路徑圖等；根據崗位任務的不同，員工可以只跟隨一個專業的學習路徑圖、也可以同時跟隨多個專業的學習路徑圖；管理崗位上的員工在跟隨管理能力學習路徑圖的同時，也可以跟隨一條以上的專業學習路徑圖。學習路徑圖的三大功能

“高度決定視野，角度改變觀念，尺度把握人生”這句廣告詞可以經典地詮釋學習路徑圖的主要功能。

高度：看到天邊的彩虹

有了高度，就能看得清，在混沌蒙昧的現狀中發現解決之道；有了高度，就能看得遠，在暫時的困難之中仍然充滿信心和盼望。

一名新員工，在加入企業伊始時，往往不辨方向，不認路途。在學習路徑圖中，員工可以看到自己成功的終點以及通向成功的路途。在路途中，應知、應會、應熟練的學習內容被清楚有序地標識出來，同時，根據學習內容的特點，也標注了最佳的學習方法，資源配置和測量標準，以及不同學習階段的里程碑。

通過學習路徑圖，員工可以清楚地看到，學習不是單純地參加教室內的培訓課程，自己的學習道路是由培訓，實踐和總結三個階段構成的，其核心內容大大超越了課堂培訓。其中，培訓約占10%的里程，具體包括：參加內外部的課堂培訓；在崗培訓；閱讀專業書籍和刊物；參加專業會議；運用e-learning學習系統。實踐約占70%的比例，具體包括：接受一項任務, 比如說領導一個項目組；在崗實踐或自我練習；使用工作手冊；接受教練, 輔導, 環境熏陶?？偨Y約占20%的比例，具體包括：在論壇或會議中分享；擔任講師或教練。

在學習路徑圖中，以上三個階段既在宏觀上前后排序，又在細微處彼此交叉，構成了完善的學習與成長方案。員工只需要依照路徑圖的要求按部就班地參與學習和考核，就一定能夠達到成功的終點。

角度：讓我們攜起手來

角度不同，觀念肯定是不一樣的。不管你是觀察一件物品還是評價一件事情，只要你自己站立的角度不一樣，肯定得到的結果是一樣的。

在許多企業中，培訓部門往往需要應對來自不同部門和個人的挑戰：管理層質疑培訓的效果，部門經理企圖用培訓解決所有問題，專家借口工作忙而拒絕擔任講師，員工抱怨培訓不足或太多等等。我們探究這些矛盾和困境的原因，就是大家對企業的培訓工作的功能及規律，缺乏統一的看法和認識。

而學習路徑圖則為以上所有培訓的管理者和參與者在以下諸多方面提供了統一的視角：

分析培訓需求。學習路徑圖清晰地標識了學習的內容及先后次序，培訓部門只需要將這些內容同員工現狀進行對比，就可以輕易地識別培訓需求，而員工也不會將自己對培訓的“wants”同職業發展對培訓的“needs”相混淆。

確定培訓策略。學習路徑圖清晰地說明了獲得專業能力的過程和方法，無論培訓的管理者，還是參與者，都將認識到課堂培訓只是獲得能力的一部分，課堂培訓是必要的，但不是充分的。對于復雜的技能，如領導力的提升，課堂培訓只是走了一小步，而大量的崗位實踐，以及接受教練和輔導，是緊隨其后的必須經歷的過程。

開發課程資源。無論課堂內的培訓課程，還是崗位上的工作任務，在學習路徑圖看來，都是培訓課程，需要系統的設計、開發、歸納和整理。培訓管理員的重要任務之一是專心設計與開發課程，需要企業內外的專家給予配合，更需要企業在資金等資源上的持續投入。企業管理層通過學習路徑圖，可以識別和決策在資源投入方面的力度和進度。

擔任講師和教練。根據學習路徑圖的要求，擔任講師和教練，分享自己的心得體會是完成自身學習與發展的重要步驟。在授課和輔導他人的過程中，自己是最大的獲益者。因此，從職業成長的角度，擔任講師或教練，不是可選項，而是必修項。

評估培訓效果。根據學習內容的性質，學習路徑圖為其所有的學習活動提供了相應的評估工具，統一了大家對評估策略的認識，避免了從局部出發，錯誤使用評估工具，甚至質疑培訓是否對企業績效有貢獻的可能性。

在觀察微生物的科學實驗中，有三個事項必須考慮：觀察對象，觀察工具和觀察方法。只有使用正確的顯微鏡，正確地操作顯微鏡，觀察正確的目標，才能得出正確的結果。學習路徑圖好比是一臺顯微鏡，在制定培訓策略的過程中，為企業的決策者，部門主管和員工提供了一個統一的視角。

尺度：實現不斷的超越

德魯克說:“沒有度量，就沒有管理”。當員工邁步跨過一個又一個學習的里程碑時，他們切身感受到自己離成功越來越近了。許多企業已經建立了能力素質模型，但是發現很難跟培訓與發展策略對接。原因在于，能力素質模型是結構性知識，是靜態內容的呈現，而培訓與發展策略的程序性知識，是動態活動的排序。簡而言之，能力素質模型告訴我們應該具備什么樣的知識和技能，而學習路徑圖則標示出我們如何獲得這些知識和技能。

學習路徑圖可以作為企業 選、任、用、留、培的標尺。

選拔 招聘和甄選新員工時，人力資源部和業務部門可以分別根據管理類和專業類的學習路徑圖精確識別后選人的學習和實踐歷程，從而判斷是否聘用，或者聘用后應補習學習的內容。

任命 學習路徑圖中的里程碑或某個節點，可以作為員工晉升、補貼和加薪的標準。

使用 學習路徑圖為員工指出了管理和專業兩個通道，即指出了員工職業發展的方向，又解決了人盡其能的問題。

保留 學習路徑圖可以屏蔽員工因職業發展受限而選擇離開的因素。同時，選擇離開的員工，將自覺地比對未來的公司的學習路徑圖，持續考慮自己的職業技能發展問題。因此，學習路徑圖將作為企業文化的重要組成部分，對員工的思想產生深遠的影響。

培養。擁有了學習路徑圖，企業管理者將突破狹義的培訓理念，注重運用全面的培養策略。無論是常規培訓項目的設計，還是后備人才的培訓項目，輪崗策略的使用等，都將依據路徑圖的要求進行。

繪制學習路徑圖的四個步驟

學習路徑圖的繪制流程包括四個步驟：工作任務分析、學習任務分析、課程學習方案以及地圖繪制。

分析工作任務 又稱工作流程分析，其區分的依據不是兩個專業所需的能力素質有何不同，而是它們的工作流程不同。比如，銷售專業的工作流程與生產專業的工作流程截然不同，但他們所需要的能力素質卻有很多重疊之處。因此，分析工作任務的目的就是描述工作流程，流程級別，以及流程中的典型任務。

分析工作任務不同于分析崗位職責，切不可把兩者混淆。分析工作任務旨在描述工作的流程及典型任務，進而找到流程或典型任務中由于知識和技能不足而引起的瓶頸，從而為鎖定學習目標提供依據。而分析崗位職責，是找出某一個具體崗位所覆蓋的工作任務。崗位是組織設置范疇，針對一個工作流程，不同的公司設置不同的組織結構和崗位。崗位任務分析可以為新酬設計、勞動量核定、招聘員工提供依據，但不能作為繪制學習路徑的依據。

分析學習任務 根據工作任務的重要性，學習難度，執行頻率，執行不當后果，缺欠可能性以及準入水平等標準，找出應學、應會、應熟練的學習內容，是分析學習任務的主要目標。如果企業已經建立的能力素質模型，則可以作為學習任務分析的重要參考資料。如果沒有能力素質模型，可以根據工作任務分析的結果，直接輸出學習任務。

學習任務同工作任務一樣，必須是可觀察的和可衡量的。

設計學習方案 把鎖定的學習內容進行分類，然后有針對性地采用學習策略，是本步驟的主要任務。學習內容分為態度、動作技能、智慧技能、學習技能和言語信息等五類。不同類型的內容的學習目標、學習方法和評估策略都是不同的。

比如，針對演講技巧的學習方案：2天《演講技巧》課堂培訓，5次自我練習；10次部門會議發言；2次公司大型正式會議的發言；訂閱《演講與口才》雜志；定期在公司演講學會論壇上分享讀后感；擔任演講技巧培訓講師等。同時，針對1次部門會議和1次公開演講，接受教練的輔導。時間共計100小時，周期是1年內完成。

針對演講技巧的學習方案，培訓部門需設計《演講技巧》培訓課程，指定閱讀專刊，為教練設計《演講任務觀察表》和評估工具，并把該項內容設計在《學習護照》中供學員進行自我管理等。

繪制路徑圖 根據不同職業發展路徑的要求，匯總其所有的學習內容，用生動的圖畫，動畫或多媒體等形式體現學習路徑圖。同時，制作員工版的學習地圖——《學習護照》。至此，可形成清晰完整的學習路徑圖地圖。

學習路徑圖的繪制技術并不復雜，可以說簡單易行，企業可以在專業顧問的指導下可以自行制作，不必花費大筆的咨詢和顧問費用。

當然，期望一次性繪制出高質量的學習路徑圖是不現實的，企業需要不斷地探索，積累素材和修改。一般來講，經過3至5年中，每年進行一次修改和完善，學習路徑圖就相對成熟了。

學習的乘方法則與歸零培訓—學習路徑圖系列之二

編者按：

以“學習路徑圖”為基礎構建培訓與發展體系已經成為企業評估其培訓與發展體系信度和效度的重要依據。如何繪制學習路徑圖并掌握其內在的原理，也被定位為培訓管理人員的核心技術。自從2004年以來，朱春雷同其研究小組就數十種常見的能力對國際上已有的研究成果進行了反復的驗證，并積累了珍貴的經驗和數據。為了將這一成果迅速地傳遞給培訓管理的專業人員，我們邀請朱春雷先生以系列文章的方式在本刊發表。

認知心理學的一個研究成果，即“學習的乘方法則”為我們進行人員培訓與發展的規劃，即繪制學習路徑圖提供了理論基礎。認知心理學認為，信息在被記憶的過程中有一個特性叫做實踐強化（Strength= Practice to Power X），簡單地講，就是實踐2次，對信息的記憶強度就是22=4倍，如果實踐3次，對信息的記憶強化則達到了32=9倍。

為了驗證這個公式的可信度，我選擇了三種能力，先后分別以兩家跨國公司中國區的職業經理人為樣本進行了實驗。依照能力的培養難度（共5個難度級別)，這三種能力由低到高分別為：

● 行政技能/技術技能（難度1級）本文發表于中科軟件園|4oa|

● 演講技能（難度3級）

● 談判能力（難度4級）

以下是實驗的內容和結果分析：

實驗一：

針對第一項能力，即行政技能/技術技能的養成部分，分別對3個小組（各3040人）在產品知識培訓后的第30天進行測試。第1組的成員沒有進行任何與培訓內容有關的應用或實踐；第2組的成員實施了1次應用和實踐，如推薦產品給客戶，在展廳為參觀者介紹產品等活動；第3組的成員分別實施了2次應用和實踐。測試的結果見表1：

從該實驗的結果來看，第3組實踐了2次，其平均成績是第1組（實踐0次）的5倍，略高于“學習的乘方法則”的22=4倍的結果。該實驗的不足之處在于，不是針對1組固定的樣本而進行的3次測試。不過，3組樣本的同質性彌補了這個缺陷，即3組的人員身份都是沒有產品知識基礎的新員工。

實驗二：

針對第二項能力，即演講技能的養成，分別對3個小組（各46人）在培訓后的30天內進行觀察測量。第1組的成員沒有實施任何的提升行動；第2組的成員則進行1次實踐，如在會議發言前進行了預演，并找教練或同事給予反饋，或者觀察榜樣并做記錄等；第3組則為2次實踐。測量的結果見表2：

從該實驗的結果來看，第1組實踐了0次，其平均成績是55分，比較培訓結束時的測量分數75分下降了20分；第2組實踐1次，比較培訓結束時下降了9分；第3組實踐了2次，比較培訓結束時下降了4分。比較這3個小組的最終測量結果，前兩個小組的回歸速度分別是第3小組的5倍和2倍。反過來講，就是實踐2次的“抗跌能力”分別是實踐1次和0次的2倍和5倍，基本切合了“學習的乘方法則”22=4倍的結果。

實驗三：

針對第三項能力，即談判能力的養成，分別對3個小組（各由3人組成）在培訓后的30天內進行觀察測量。實驗的內容與實驗二基本一致。測量的結果見表3：

從該實驗的結果來看，對比培訓結束時的考核分數60分，3個小組在30天內回歸的分數分別為13分、10分和6分，反過來講，也就是實踐2次的“抗跌能力”分別是實踐1次和0次的1.5和2倍，低于“學習的乘方法則”的22=4倍的結果。

以上三個實驗的結果在驗證“學習的乘方法則”的同時，還讓我們看到以下現象。

歸零趨勢：培訓結束后的30天左右，無論是知識還是技能，學員的測試分數都低于培訓結束時的分數，甚至接近培訓前的水平，呈現了歸零的趨勢。

能力的難易程度影響實踐強化的效果：對于難度低的能力，如行政技能，實踐的強化效果高于“學習的乘方法則”的結果；對于中等難度的能力，如演講技能，實踐的強化效果基本對應“學習的乘方法則”的結果;而對于較高難度的能力，如談判能力，實踐強化的效果則低于“學習的乘方法則”的結果。

能力的穩定性：低難度能力的穩定性低，可以在短時間內迅速提升或下降，如行政技能、技術知識，可以在1天內從0分提升到85分，在30天內從85分下降到最低的12分;高難度的能力穩定性高，在短期內只能有限地提高，或者有限地下降。

由此，我們可以得出結論：在培訓結束后，如果沒有采取任何實踐強化的策略，培訓的效果則逐步消失，直致歸零。這類培訓活動，就是所謂的“歸零培訓”。為了避免這種情況的發生，必須在實施行動前以學習路徑圖的形式將培訓與發展的體系進行系統的規劃。

在繪制學習路徑圖時，既應依據“學習的乘方法則”，同時還應根據能力的難易程度、穩定性，以及能力獲得的先后次序，來設置實踐的密度、強度、方法、時間段和周期等要素。

在學習和工作中，我們經常討論或親身體驗能力的穩定性問題。比如說，在考試中超常發揮或大腦空白，在賽場上表現正常或出現失誤等等，都是由于能力的穩定或不穩定造成的。

所謂能力的穩定性，即在特定條件下，正確展現某種行為的時效性。我們可以從以下三個角度來理解能力穩定性的概念。

首先，特定條件是指展現行為的場景，也可以被看做是考場或賽場。我們觀察及要求的行為或動作必須是在這些場景中表現出來的，而非對場景以外的相同行為的統計。

其次，正確展現某種行為是指對行為的正確率的要求。比如，鋼琴家在舉辦演奏會時，對樂譜的彈奏應做到百分之百的正確。而對于一個普通的鋼琴愛好者來說，能夠在私人聚會中做到百分之九十五的正確演奏，即可被看做是可信賴的演奏者。

最后，時效性是指正確的行為展現是永久的，也是暫時的。

能力的穩定性是我們判斷能力的提升、穩定和衰減的重要依據。能力的養成過程，如同逆水行舟，不進則退。這已經從認知心理學的干擾理論和記憶衰減理論(Anne Treisman 1986)中得到佐證。而能力的穩定點，則是判斷能力穩定階段和衰減階段的分界點。在繪制學習路徑圖的過程中，必須依據能力的穩定點，確定學習路徑的里程碑。

如何判斷能力的穩定點呢？一個重要的工具就是“自動加工”與“控制加工”(Schneider & Shiffrin, 1977)。認知心理學認為，人的心理資源是有限的，即同時注意或處理多項任務的能力是有限的。當人不能熟練執行一項任務時，很難同時執行另一項任務。比如，開車和聊天是兩項任務，一個熟練的駕駛員，邊開車邊聊天是件輕松的事情，原因是開車對于熟練的駕駛員來說已經是一個穩定的能力，當與別人聊天時，他進入了“自動駕駛”的狀態。而對于一個新手而言，邊開車邊聊天的后果則是災難性的，原因是他必須把注意力集中到一個任務上來，或者開車，或者聊天。在此例中，熟練駕駛員的開車過程屬于“自動加工”，而新駕駛員的開車過程則屬于“控制加工”。由此我們可以簡單地判斷，熟練駕駛員的駕駛能力是穩定的，不易受干擾，不易衰減；新手的駕駛能力是不穩定的，容易受到干擾，易衰減。

我們可以找出許多相似的例子來說明如何判斷能力的穩定性。比如，一個小女孩學拉小提琴，在開始學琴時，她必須有意地拉奏每一個音符。隨著技能和自信的增加，她的許多動作逐漸變得自然，進而無須再加以思考。小提琴新手則必須注意每一步，處于“控制加工”階段，此時，其演奏能力是不穩定的，是易受干擾和衰減的；而小提琴家利伯雷斯在表演時經常一邊拉小提琴一邊和聽眾聊天，其演奏處于“自動加工”狀態，此時，他的能力是穩定的，不易受干擾和衰減。再有，當你一開始學習一門外語時，你得逐字逐句把外語翻譯成自己的母語，直到最終你可以用第二語言思考了，這時，你的注意力回到了說話的內容，而不是說話的過程，你的外語能力趨于穩定。

看來，對某項任務進行大量的訓練后，我們就擅長了，再執行這項任務時就不需要用光注意力資源。這項任務就不再是有意識的控制行為，而是自動行為。我們曾思考騎自行車所涉及的每一個子任務，現在都變成自動行為了，根本無須思考。實際上，一旦成為自動行為后，想要阻止它都很難。

能力的穩定性依程度的不同可以分為“趨于穩定”和“完全穩定”。那么，界定兩者的標準是什么呢？

1976年，伊麗莎白·斯貝克等三個美國大學教師做了一次有趣而又影響深遠的實驗，給我們很大的啟示：在實驗中，有兩個名叫丹尼爾和約翰的學生，被要求必須同時執行兩項任務，邊閱讀邊聽寫單詞。開始，他們很難同時執行這兩項任務，閱讀速度比平時慢了很多，因為兩項任務相似，都牽涉到語言的處理。

丹尼爾和約翰每天用2個小時同時執行這兩個任務，6個星期后，他們發現同時做這兩件事很容易，聽寫時的閱讀速度和理解程度同單獨閱讀時一樣，在聽寫時閱讀與邊聽音樂邊閱讀一樣簡單。通過6個星期的訓練，丹尼爾和約翰不需要思考聽寫的單詞，他們可以自動地把聽到的單詞寫在紙上，可以集中注意力在閱讀上，他們在聽寫方面已經是行家里手了。這時，他們聽寫能力的抗干擾能力比邊聽音樂邊閱讀時要強，已經處于“完全穩定”的狀態。

對比“開車與聊天”與“閱讀與聽寫”兩個例子，后者的相互干擾程度要大于前者的相互干擾程度，因為后者需要大腦在相似性的信息中區分彼此，而前者不需要。

在銷售人員演講技巧的學習路徑圖中，“趨于穩定”的里程碑是擔任《產品知識》課程的培訓講師。在課堂教學中，講師一邊“開車”，一邊“聊天”；一邊演講，一邊給新員工講授《產品知識》的內容，而且注意力主要集中在“聊天”上，而“開車”則處于“自動駕駛”狀態。這種情況下，我們判定其演講能力處于“趨于穩定”的水平。之后，第二個里程碑是擔任《演講技巧》課程的培訓講師。在課堂教學中，講師處于“邊閱讀邊聽寫”的狀態，一不小心，就顧此失彼。如果講師能排除干擾，自如地將自己的演講置于“自動駕駛”的狀態，將注意力集中在所講的內容上時，我們則判定該銷售人員的演講能力“完全穩定”。此時，該銷售人員的演講能力不會輕易受到干擾或衰退，有關的訓練也可告一段落了。

以能力的穩定點作為能力培養的里程碑，不但保證了學習路徑圖的精益化，對于能力模型構建的精益化亦有脾益。因此，尋找能力的穩定點，應是培訓管理員不斷研究和探索的重點。

把一個羞羞答答、在同事或客戶面前講話顛三倒四的人培養成能夠隨時在眾人面前發表生動演講的人需要多長時間？如果你能回答這個問題并說明理由，就證明你對演講技能的培養過程已經有一定的思考和理解。無論你的答案是否正確，理由是否充分，答案及理由本身就是你對演講能力的學習路徑圖的理解和描述。遺憾的是，我們發現，大多數的培訓管理員在沒有回答類似的問題之前，就開始著手制訂員工的培養計劃了。

幸運的是，在生活中，人們會更自覺地應用學習路徑圖的思想，因為，正確的方法總是被人類或動物本能地總結和選擇，選擇錯誤的人或動物會被淘汰，這是自然規律。

定義能力

在培養一種能力之前，我們首先要清楚該能力是什么，然后再考慮能不能培養、如何培養的問題。比如，我們要培養員工的演講能力。但是，場景不同，聽眾的人數、身份的不同，以及演講內容的不同，演講的形式及能力要求是不一樣的。在以下三種場景中，都需要演講能力，但其內容是有較大差別的：

一、圓桌會議室，聽眾是上司，人數是5人，內容是數據；

二、咖啡館，聽眾是會員，人數是20人，內容是熱點話題；

三、禮堂，聽眾是同學，人數是500人，內容是辯論。

我們在培養演講能力之前，必須確定要培養的是這三種演講能力中的哪一種，抑或全部，還是另外的一種。只有確定了能力的含義和內容，我們才能有針對性地展開訓練。

激發學習動機

學習是一項艱苦的工作，需要耗費精力和體力。如果學習不能帶來明顯的好處，打球、聊天或者看電視都是更好的選擇。心理學中已經有一些被證明有效的學習動機模型，如ASCR等，在設計學習路徑圖時被充分考慮進去。在實踐中還發現，學習路徑圖本身對學員也有一定的激勵作用，原因是學習路徑圖使得學員實現了對自身學習管理的目視化以及與其他學員的競賽化。

結合典型工作流程和任務

如果我們設計的學習活動跟學員日常的工作是分離的，就等于要求學員在工作之外再做一份工作。實踐證明，對大多數人來講這是行不通的。除了參加正式的培訓課程以外，其他的學習活動應盡量融入日常的工作中，避免學員花費額外的時間。

再以演講技巧為例，我們發現銷售人員的演講技巧主要應于三個工作任務中：

一、客戶拜訪；

二、部門會議；

三、代理商年會。那么，針對銷售人員演講技巧的訓練或輔導就應該被安排在這三項任務中或前后，而生產人員的演講技巧訓練則被設計到另外一些工作任務中。企圖用一種學習活動覆蓋不同專業、執行不同工作任務的演講能力訓練是很難的。

設置準入水平

排列能力培養順序

如果讓你設計一個學習計劃，去培養員工的演講能力和談判能力，你準備先培養哪一個能力呢？為什么？這個問題引發了我們對能力難度及培養順序的思考。也許你很快作出決定：先培養演講能力，后培養談判能力，理由是前者的難度低，同時又是后者的前提。那么，你能否排列下列5個能力的培養順序？

一、流程管理；

二、聆聽；

三、客戶導向；

四、激勵他人；

五、績效管理。當低難度的能力沒有構建完成之前，直接展開對高難度能力的培養，會令該能力“更難”。

另外，當一種能力沒有進入穩定點時，引入其他能力的培訓會對前一種能力的養成形成干擾。認知心理學認為，遺忘有兩個主要原因：一是時間的流逝，另一個是其他信息的干擾。這兩種原因既相互伴隨，又彼此獨立。

在一天的課堂培訓中我們常常發現，讓學員自由回憶一天中印象最深的知識點時，學員往往傾向描述在課程結束前學習的內容，原因是當先前學習的內容還沒有進入長久記憶的情況下，就被后來學習的內容“擠走”了。

令人擔憂的是，我們常常發現一些培訓管理員把類似以上5種能力的培訓課程打包成一個一星期的培訓項目，對學員進行“集訓”，理由是節省經費，卻不知這種項目本身就是巨大的浪費。

訓練強度、頻率和周期

在培訓課程結束之后，學員對所學內容的記憶會馬上呈現出一個迅速衰減的過程，即遺忘的速度非?？?，直到一定程度后才呈現出緩慢遺忘的狀態。我們把這種現象稱之為遺忘率（有關的內容請閱讀《學習的成方法則與歸零培訓》學習路徑圖系列之二）。

遺忘率根據能力的類別、難度的不同而不同。比如，識別假身份證與識別假幣的難度是不一樣的，前易后難，前者的遺忘率比后者要低。

針對不同能力的難度和遺忘率，我們可以有針對性設置課堂培訓后的訓練強度、頻率和周期，直到該能力進入了穩定點，其遺忘率可以忽略不計為止。

設立里程碑

里程碑是能力穩定點的記號。當學員跨過一個里程碑后，其能力從主動控制階段到自動控制階段（有關內容請閱讀《尋找能力的穩定點》學習路徑圖系列之三）。

確定里程碑的另外一個方法就是檢測學員的回憶類型?；貞浻袃煞N類型：自由回憶和線索性回憶。自由回憶是要求人們在沒有任何幫助的情況下盡可能地記起曾學習的內容（如產品種類、特點等等）。而線索性回憶是指給人們一個線索或提示（如照片、目錄等）來幫助人們回憶。比如，“給出20個電器原件，由學員陳述其名稱、型號、性能和市場價格等”。在這個例子中，“給出20個電器原件”是線索，使學員在陳述其名稱或型號時不需要首先回憶20個電器原件，由此便降低了回憶的難度。由此可見，線索性回憶的難度比自由回憶的難度低。反過來看，能夠自由回憶的人，針對其所回憶的內容的能力比只能在線索性回憶條件下回憶的人的能力更具有穩定性，其記憶的持久性和抗衰減性要強。

依照由易到難的原理，如果我們要求學員必須自由回憶某個內容前，應首先使其在線索下回憶，然后再通過不斷的強化干預，達到自由回憶的程度。因此，在學習路徑圖中，我們通常要把握的是里程碑的標準是自由回憶，還是線索性回憶。

生活中的例子：

我的兒子想學習薩克斯管，于是我帶他去上海音樂附中面見老師。老師的建議是：學習薩克斯不如學習單簧管，因為后者的能力覆蓋前者，而前者不能覆蓋后者。就是說，會吹單簧管的人一定會吹薩克斯，而會吹薩克斯的人則不一定能吹單簧管。同時，對于如何學習單簧管，老師也給出了具體的描述：每周日在音樂附中學習一次，時間是45分鐘，其中5分鐘練習氣息，20分鐘考核和糾正上星期練習的曲目，20分鐘學習下一星期要練習的曲目；從周一到周六，每天練習10分鐘，其中5分鐘練習氣息，5分鐘練習老師布置的曲目。如果學員按照老師的要求進行訓練，一年半的時間可以考到3級，三年可考6級，四年考8級，5年則可考取10級。如果考取了10級證書，上海的部分高校在學生達到錄取分數線后可以給學生加10分。最后，為了證明自己所言無虛，老師拿出了歷年來弟子的名單和電話，供家長查證，老師還補充說，所有這些取得10級證書的孩子，都是從零開始學習的，如果你的孩子想學的話，5年時間達到10級水平完全沒有問題。

在培訓管理員聽來，該老師給出的是一條學習路徑圖的主要要素：

一、能力定義，演奏單簧管無疑是一種能力。

二、培訓課程，學員需參加每周一次45分鐘的培訓，有既定的培訓教材。

三、練習強度，練習10分鐘。

四、練習頻率，每天1次。

五、周期，5年。

六、里程碑分別是3級、6級、8級和10級。

七、能力的兼容性和培養順序，即學習單簧管可以兼容薩克斯，反之則不可以，先學習單簧管，后學習薩克斯。

八、學習動機，獲得吹奏單簧管的能力，還可以在升學中得到加分。

九、準入水平，任何從零開始的孩子。

在生活中，我們可以找到很多類似的例子，特別是在樂器、體育、棋類、舞蹈等領域。當家長送孩子去學習之前，都會跟老師交流學習的成果和學習過程，而老師給出的滿意答案，就是能力培養的學習路徑圖。

有趣的是，上海音樂學院的一位單簧管教授給出了另一條路線圖，即4年可以達到10級水平。可見，該教授對于單簧管學習路徑的設計相對第一位老師而言更加精益化。學習路徑圖最明顯的特點就是用較短的時間培養出同樣合格的人才。如果一個公司能夠用2年的時間培養出其他公司需要用3年時間才能培養出的人才，說明該公司的學習路徑圖更加精益化。

能力培養的精益化，就是通過正確定義能力內容、設置準入水平、激發學習動機、結合典型工作流程和任務、設置能力培養順序、訓練強度、頻率、周期、能力穩定點和里程碑，從而描繪出可靠的高效率的學習路徑圖。

參與實驗

訪談公司內的主題專家或者查詢內部的有關記錄，內容是把一個員工的流程管理能力從零開始培養到公司要求的水平需要多少時間。如果現狀是36個月的話，嘗試用本文介紹的方法重新設計一個學習方案，即學習路徑圖，看看能否把它縮短至30個月、24個月，甚至18個月，這就是你對組織的貢獻：達成能力培養過程的精益化。

從能力模型到任務模型——學習路徑圖系列之五

培訓的目標是什么？是發展員工的能力呢，還是使員工盡快勝任工作？

這兩個答案看似沒什么區別，即員工的能力提升到一定水平，自然就能勝任工作了。而實際上，這兩個答案有很大的區別，即第二個答案中有“盡快”兩個字，這兩個字才是培訓體系的設計理念，才是學習路徑圖方法論所追求的目標。為了定義這個目標，美國培訓管理學界用了20多年的時間。

從入職到勝任

學習路徑圖的方法論，就是通過提供一個結構化的學習方案，提升員工學習的效率，使其以最快的速度提升能力，從而盡快盡早地勝任工作任務，為企業創造價值。

我們把一名新員工從入職開始到獨立勝任工作為止，分成三個階段:

第一階段，員工需要接受培訓和適應環境，暫時不能勝任工作任務，不能為企業創造價值。

此時，員工對企業的貢獻減去企業給他的待遇，結果是負數，也就是說，企業是虧的。另外，如果員工已經上崗（特別是管理人員），不但不能創造價值，由于其工作的低效、以及決策的失誤，還增加了時間、人工和物料的成本，抵消了其他員工創造的價值。可以說，此時員工在為企業做“負貢獻”，這種狀

態持續的時間越長，企業的損失越大。

第二階段，員工能夠勝任一部分工作、或者熟練水平達到了一定程度。

此時，員工的貢獻與企業的人力資源投資持平，達到了盈虧平衡點。同時，由于員工的貢獻從負數變成0，因此不再抵消其他員工的貢獻，或者拉別人的后腿，從這個角度來看，員工開始有了“貢獻”。

第三階段，員工勝任工作任務、個人貢獻大于個人所得，企業的人力資源投資開始有了回報。

快速勝任而非勝任

學習路徑圖的作用，就是要壓縮第一階段所占的時間，盡早邁入回報期。

從案例1中我們可以看出，企業培訓的目標是員工能否盡快勝任工作，而非能否勝任工作。因為只要給予足夠多的時間和資源，員工勝任工作是遲早的事?？墒?，在競爭環境下，利潤一方面來自于增收，另一方面則來自于節約成本，包括時間和資金的成本。因此,“盡快”這兩個字是關鍵，時間和資源的耗費意

味著競爭優勢的喪失。

那么，如何做到盡快呢？學習路徑圖的設計理念就是直接針對工作任務、而非針對能力展開學習活動，以員工在學習后能否執行工作任務為學習目標和評估標準。GE公司是實踐這一理念的典型代表，其培訓體系是基于任務模型，而非基于能力模型構建的，因而達到了“盡快”的標準。

從1996年開始，GE公司的首席學習官Jim Williams在大量實驗的基礎上，證明了“基于能力模型構建培訓體系”是一個謬誤。他指出，能力模型（或勝任力模型）的功能是把一個公司或崗位所需的能力素質顯性化、結構化，即告訴我們該公司或崗位所需要的能力素質是什么，但是，在采用什么樣的學習策略來發展能力方面，能力模型的作用是有限的，甚至是誤導的。

Jim Williams 通過在GE 內部的實驗，以及對IBM等其它公司學習策略的觀察后發現，按照能力模型的指引，對能力進行分別培養的方法是低效的，即每次以一個單獨的能力為主題對員工進行培訓，最后依賴員工自覺地整合學習內容，轉化并應用到工作中的方法是低效的；而以典型工作任務做為培訓的主題，即每次以執行一個工作任務作為學習目標，把完成該項任務的能力作為培訓內容的學習方式是高效的。

與此同時，美國認知心理學家 Wellesley R Foshay, Kenneth H.Silber, 以及 Michael B.Stelnicki等人也得出了同樣的結論。他們認為，能力素質模型是結構化的知識（Declarative Knowledge）, 不是流程性的知識（Procedural Knowledge）。簡單地講，能力模型可以回答我們什么能力是所需要的(What competencies are required?)，但不能告訴我們如何培養這種能力(How to develop and achieve them?)。因此，“以能力為導向的培訓體系建設”或者基于能力模型構建培訓體系”以及其它的類似的指導原則都

是完全錯誤的設計理念。

比如，“溝通技巧”是一項能力。如果以“溝通技巧”為主題，對員工進行培訓，然后依靠員工自己去理論聯系實際，自覺地把所學的溝通技巧結合工作任務加以應用，并最終促進工作任務的完成，只是培訓設計者的一廂情愿。因為實驗數據顯示，只有7.5%的人具備這種學以致用的能力。這種“基于能力模型構建培訓體系”的實踐，不但耗費了大量的時間和資源，沒有達到“盡快”的標準，而且因為無法操作三級和四級的培訓評估，對于是否達到了學習目標也無從驗證。

多數情況下，完成一個工作任務需要同時具備幾項能力。比如，“客戶拜訪”是一項任務，需要銷售人員同時展現產品知識、表達技巧、談判技巧、人際溝通、商業意識等能力。

本來，在獲得能力數據方面，應該從能力模型中找到直接的信息，可是，目前多數能力模型僅僅是針對公司或崗位能力的整體概述，而非針對某一具體工作任務的能力描述，使用者難以判斷完成某一具體工

作任務所需要的能力及水平。

另外，在執行任務時，多項能力是一個統一的整體，必須同時得到展現，而不是被依次展現。案例2把這些能力逐一分離出來進行單獨的培訓，偏離了能力展現的特點和情景。同時，單一能力的培訓課程大多具有通用性的特點，與具體工作任務的結合程度較低，因而增加了員工學以致用的難度，因此，案例

2的培訓策略必然是低效的。

依據Jim Williams 的方法，以工作任務本身即《客戶拜訪》作為培訓課程的名稱和目標，把產品知識、表達技巧等能力結合客戶拜訪的任務流程，設計到培訓課程里，以學員在結束培訓后，是否能力獨立、自信、少問、無錯地執行客戶拜訪任務為評估標準，就克服了《表達技巧》《人際溝通》等以單一能力為內容的培訓課程的局限性，大幅度提高了通用能力與具體任務的切合度，降低了員工學以致用的難度。在Award-Winning Sales 學習路徑圖設計中，Williams 以銷售人員是否能夠獨立或者與人合作執行一系列的工作任務為培養目標，設計了任務模型（Proficiency Model），并以銷售人員從零開始，直到能夠獨立完成這些任務的習得時間作為測量該學習路徑圖效率的唯一指標。實踐證明，這一設計理念大幅提高了學習的效率，加速了人才成長的步伐。

能力只有依托于執行工作任務才能得以發展，同時，能力是否得到了發展，也必須通過工作任務的完成情況來證明。任務模型實現了能力培養的有效性和培訓評估的可行性，克服了能力模型的局限，因此，Jim Williams 提出，以任務模型為基礎構建培訓體系。

案例2的情景絕不僅僅存在于一個公司，而是具有普遍性。其根本原因在于錯誤的前提：“基于能力

模型構建培訓體系”。

能力模型從任務分析中來，必須回歸到任務中去，在升級為任務模型后才能被使用。

培訓管理員只有以任務模型為基礎，才能描繪出切實有效的學習路徑圖，使你的員工“盡快”地勝任

工作。

案例1：

中油BP在廣東省經營400家加油站，雇傭4000名左右的加油員，加油員年平均流動率約30%（2003年），即該公司每年需招聘并培訓1200名新員工。新員工的平均學歷是初中，沒有相關工作經歷。該公司的加油員培訓體系，可以在30天內把一個初中學歷、沒有相關工作經驗的人培養至以上所說的第三階段。而當時，該公司在同一區域的主要競爭對手，需要平均60天左右的時間。從數據中我們可以看到，該公司加油員培訓體系的效能是其競爭對手的2倍，每年直接為公司節省1200人1個月的人工成本，同時避免了

30天的“負貢獻”。

如果把該公司的加油員培訓策略描述出來，我們看到的就是一份加油員學習路徑圖。它直接從人力資

源的角度為公司贏得競爭優勢。

案例2：

某公司銷售人員的能力模型定義了主要的能力，有產品知識、表達技巧、談判技巧、人際溝通、商業意識等。在相當長的一段時期內，該公司的培訓策略是針對每一種能力設計或采購培訓課程，對銷售員進行專門的培訓，并建設了專門的課程體系。表面看來，這項人力資源舉措是合乎邏輯的，即基于能力要求開展培訓活動，所以得到了高層的支持，投入了大量的資源?？墒呛髞碓摴景l現，不但沒有出現預期的學習效果，而且相反，員工及其主管對參加培訓課程呈現了保守的甚至是抵觸的態度。此時，培訓部門不但不能證明其培訓措施對于公司業績是否有直接貢獻，甚至連自身存在的意義都證明不了了，變成了一個徹底的培訓課程采購部，培訓活動的行政協調部。

另外，由于員工的能力沒有提升，公司高層、各級主管、培訓部門以及員工都把目光放在采購“更高標準”的課程和聘請“更有水平”的講師上，于是不斷地引進和升級“講起來生動、聽起來激動、聽后沒行動”的課程?？墒?，最后的結果還是一樣：員工的能力沒有提升！

培訓效果評估是令眾多培訓管理員最頭痛的一個問題之一，特別是4級評估，即測量培訓在多大程度上影響公司的績效。學習路徑圖必須能夠回答這個問題，才能令高層管理者信服它的價值。

當影響工作績效的因素只有員工能力，或者主要是員工能力這一項因素時，這個問題是容易回答的。在勞動密集型的生產企業中，有大量崗位的績效評估屬于或接近這種情況，比如通過流水線上的計件、計時評估制以及員工技能測量，可以把員工的工作技能水平與其績效水平掛鉤，使我們較為容易地找到培訓對于員工能力提升、個人績效直至公司績效的有力證據，從而證明培訓的價值。在前述文章中的有關加油員學習路徑圖對公司績效貢獻的評估案例也屬于這類情形。

但是，如需證明培訓對管理人員、銷售人員等職群的績效影響，并進而證明對組織績效的貢獻，則遠比證明培訓對操作工績效的影響要復雜的多。因為除了能力因素外，影響管理人員或銷售人員工作業績的因素還有很多（見圖表1）。

圖表1顯示直接影響銷售業績的因素有8個，銷售技能F僅是其中的一項。觀察發現，普遍的對培訓評估方法論的理解是，如需證明F對銷售績效的影響，必須在其它7個因素完全一致的情況下，對員工進行橫向比較（把接受培訓的甲員工與沒有接受培訓的乙員工進行對比），或者在凍結其它7個因素的前提下對員工進行縱向比較（把一個員工培訓后與培訓前的績效進行對比）。然而，在現實世界里，這種實驗室中的方法卻是純理論的、不可行的。某國際知名企業大學曾耗資3000萬美元巨資用類似的方法，論證了該公司每投入1美元的培訓經費可以為其贏得78美元的營業收入，且不論該數據的信度如何，這個例子本身就間接證明了這種評估方法是不可行的。

那么，學習路徑圖是怎樣回答4級評估這個問題的呢？在GE公司眾多的6西格瑪黑帶看來，這個問題非常簡單。還是以圖表1為例，其實不難發現，影響銷售人員績效的8個因素不是加權平均的關系，即8個因素不是通過彼此相加的關系影響績效結果的，而是彼此相乘。舉例解釋一下：假如一個銷售員100%地實現了1000萬元/年的銷售目標，如果影響其銷售績效的8個因素是加權平均關系的話，那么平均每個因素對該績效的貢獻應是13%左右；此消彼長，假如該員工只實現了800萬元/年的銷售額的話，那么就要分析和找出是哪一個因素沒有“干活”就是一個難題了。要解答這個難題，就不得不使用前述所說的橫向比較和縱向比較的方法，而在實踐中，由于受時間、成本、采樣等諸多因素的影響，該方法是根本行不通的。同時，仔細分析一下，你會發現該方法在理論上也是不成立的，即如果其中一個因素的貢獻是0的話，譬如當員工完全沒有技能時，那么整個績效可能就是0，而不是剩下的87%。

當我們從乘法角度來理解8個因素對績效的影響時，難題迎刃而解。在乘法關系下，每一個因素對于績效結果的貢獻都只有3種可能：績效結果>100%；績效結果=100%；績效結果<100%。當某因素正好滿足績效需求時，它的貢獻是100%，即在銷售額的基礎上乘以1.0；當該因素不能滿足績效需求時，它的貢獻低于100%，即在銷售額的基礎上乘以0.9或更小的數；當該因素超越的標準績效的要求時，他的貢獻可能高于100%，即在銷售額的基礎上乘以1.1或更大的數。假如一個銷售員的績效目標是1000萬元/年，那么8個因素對它的標準貢獻應是1000萬元與8個100%連續相乘，結果還是1000萬元/年；假如實際績效結果是800萬元/年，那么可以通過把每個因素與其自身的貢獻標準進行比較，查找出每一個因素的差異。如果有7個因素的貢獻都達到了100%的話，那么必有一個因素的貢獻是80%，也即1000萬元連續乘以7個100%再乘以1個80%。

依據因素乘法原則，我們可以完全不考慮其它7個因素，而只通過關注F因素本身，確定F的貢獻的3種可能性中的一種就可以實現4級評估了。還是以銷售員1000萬元/年的績效目標為例，我們只需證明F因素對該目標的貢獻是1.1、1.0還是0.9就實現了4級評估。在學習路徑圖文章系列五中，我們論述了能力模型到任務模型的轉換原則。任務模型原理使培訓的3級評估變得簡單易行，在此基礎上，如果一名銷售員能夠勝任學習路徑圖規定的典型工作任務，即證明該銷售員的技能貢獻系數是1.0，從而又實現了4級評估，證明了員工能力對公司業績的貢獻。在這里，培訓的3級評估與4級評估不在是彼此分離的，而是緊密地聯系在了一起，該方法不但在理論是可信的，在實踐中也是可行的。

那么，應如何定義F因素的100%標準呢？即在實施3級評估時，員工什么樣的表現水平才是勝任呢？針對同樣的工作任務，由于不同的公司有不同的期望，或者對不同的人群有不同的期望，因而勝任的標準是不同的。同樣的行為表現，在甲公司達到勝任水平，在乙公司可能是不勝任?；卮疬@個問題，應適用學習路徑圖的滿意原則。

依據滿意原則，一旦我們發現員工完成任務的質量可以令我們滿意，或者它已經足夠好，可以達到我們接受的最低水平或平均水平時，便可以立即做出決策，以該水平為100%。當然，人們可以利用的諸多“不求最佳”的策略有很多，滿意原則只是其中之一。

如果以高水平的任務完成質量做為滿意或勝任標準的話，在推動學習路徑圖之初會增加組織變革的難度。當大多數員工發現自己離勝任標準還有較大距離時，也即自己的能力對公司業績的貢獻是業績目標乘以0.9時，會產生排斥和抵觸情緒，消極應對甚至阻礙學習路徑圖的實施。因此，在初始推動學習路徑圖的組織里，滿意原則應以中等或平均的行為表現或任務完成的質量作為標準。在經歷一定時間的適應后，再“水漲船高”。

一些企業在試圖以最佳實踐或行業標桿作為滿意的標準時，苦于無法找到可信的數據，擔心標準過低或過高，一時難以定奪。

有個例子或許可以幫助這類企業進行決策：假如你在物色一輛二手車，雖然有很多二手車市場，但是你不可能在一一參觀之后才做出選擇，通常只會去一家市場仔細挑選。如果你在那兒看見一輛車滿足你買車的幾個主要標準的話，就有可能買下它。這時，你可能沒有買到所有可供選擇的汽車中最好的那一輛，但你沒有花費4個月的時間去尋遍整個城市的所有汽車市場，這就是滿意原則。

在你選擇畢業論文的主題時，或許也會用到滿意原則。開始時，盡管備選題目已經多得無以計數，但你仍然在游移不定，并繼續索引新的主題，可是不久你便不再繼續那些無限制的搜索了，而是確定一個滿意的或者較為滿意的主題。所以，簡單對比主要競爭對手的情況，或者更簡單地以本組織內的平均工作質量作為3級、4級評估標準，省卻了等待和調研的時間成本。別忘記，節省時間，是對學習路徑圖最重要的評估。

學習路徑圖之七

“用以致學”從字面上解釋，就是因為要用，所以才學，這是一種“以終為始”的學習理念。這個詞在我們的日常工作中很少聽到。但“學以致用”卻是耳熟能詳，作為常用成語，“學以致用”這個詞的意思就

是學習以后要結合工作和生活加以應用。

“用以致學”原則的應用

在日常生活中，因為“用”而導致“學”的情景特別多，比如，家里有一臺數碼攝影機在買回來后一直放置不用，終于有一天我必須仔細閱讀它的說明書并動手操作，直到熟練使用為止，這樣做完全是因為第二天要出游了；再比如，有研究發現18歲～22歲的出國留學生比國內同齡人的平均烹飪水平高，原因竟然是“生活所迫”。這種例子不勝枚舉。我們隨機調研了各類人群在生活中的學習理由，發現80%以上的學習活動都是因為“馬上要用”了。如此看來，“用以致學”是人們在解決問題時的本能反應，是一個

引發并導致有效學習的指導原則。

在工作中，“用以致學”的原則同樣導致了真正的學習，并“碰巧”或“偶爾”地被培訓管理員在設計培訓項目時使用，但是在目前多數的企業培訓管理實踐中，它還沒有被明確地定義為必須遵循的指導原

則。

如果問企業通常在培訓結束時強調的是什么，相信50%以上的回答一定是：請同學們回去以后結合實際工作“學以致用”?？梢?，“學以致用”仍舊是被普遍應用的原則，至于，在“學以致用”的期望和要求下，學員們有沒有用？用了多少？效果如何？產生了多少績效？培訓管理員們往往不得而知。

在學校教育階段，學生們也時常被叮囑要自覺地“學以致用”。所謂“師傅領進門，修行看個人”，該教的都教了，知識一大筐，以后能不能用、用多少、何時用以及如何用則完全取決于學生個人的智慧、機遇和意愿了?！皩W以致用”原則的依據是“書到用時方恨少”，即如果平時不注重知識積累的話，等到用時就來不及了。應該說，通過日積月累的文化課學習，可以幫助兒童和青少年建立心智，盡管許多知識在學校畢業后可能一輩子都用不到。但是也沒有證據證明，如果在基礎教育階段應用“用以致學”原則，就不能幫助學生建立同樣的心智，甚至達到更好的效果。

我們討論的重點還是企業中對員工的學習活動的管理。

目前，大多數企業關于通用素質或者領導力的培訓活動，是直接對應能力素質模型設置的課程表，然后在課程學習完之后期望或要求員工自覺地結合工作予以練習和應用。

不幸的是，研究證明，這一“學以致用”的期望或要求是一廂情愿的，在培訓結束后能夠自覺練習和應用的員工少之又少。根據 LPI（學習路徑圖國際）的研究數據，100個企業雇員中平均只有7.5個人有與所在企業相同的愿景和目標并保持強烈的成功欲望和學習動機，這些人往往是企業的高層，他們不需監督，甚至不需培訓，就會自覺地訂立學習目標和計劃并學以致用；而其他的92.5個人，基本上是中低層雇員，如果沒有工作的迫切要求，就會很快把課堂中的學習內容忘到腦后。培訓后最常見的現象：“第一天激動，第二天想動，第三天不動” 也間接驗證了該數據。

為了更加明晰地詮釋“用以致學”原則的優勢，我們以比較“用以致學”和“學以致用”為題調研了上海、深圳、北京100名各類企業的培訓管理員，結果如圖1、2、3、4、5所示。

以上“1+3問題”的調查結果顯示，100名培訓管理員對 “用以致學”的學習原則更認同，尤其是在圖表3中，80%的被調查者認為學習的行動是為了應對工作中遇到的挑戰。此外，“用以致學”原則在能夠有效促進培訓與企業戰略及業務的結合，在行為和績效層面上評估學習效果，以及有效激發學習動機的方

面也獲得了一致認同。

由此，我們可以得出這樣一個結論：“用以致學”原則是企業培訓管理中應當被首要遵循的原則。

“用以致學”學習理念在國際上的發展

“用以致學”原則在歐美早有研究。Joseph.A.Raelin在出版的《WORK：BASED LEARNING》一書中，明確了基于工作和任務的學習方式，并提出了“行動學習”、“實踐社區”和“實踐與反思”等具體的學習方法都應首先基于“用以致學”原則。

弗雷德蒙德·馬利克在剛完成的暢銷書《管理成就生活》一書中也強調了組織學習中“用以致學”的重要性。他認為，人們總是伴隨著任務的發展而發展，這是第一個也是最重要的方面。如果培訓項目最終不是為了完成某項具體的任務，那這個培訓項目就失去了意義。這是成年人在學校學習和在組織中學習最

重要的區別之一。

不僅僅在學術研究領域，越來越多的歐美知名企業已經在企業內部使用“用以致學”原則來指導自身的培訓管理工作。探索GE、IBM等在培訓管理方面代表最佳實踐經驗的公司的奧妙，其實并非像各類書籍上介紹的所謂使用了多么高端的或者有特色的培訓課程。在這個世界上并不存在著只由這些公司獨享、而我們采購不到的培訓課程。其真正的奧妙，在于其科學的培訓管理手段—— 基于學習路徑圖構建的培訓管理體系。而他們背后的供應商——LPI（學習路徑圖國際）的學習路徑圖產品的首要步驟，就是用“任務模型”取代“能力模型”，以“用以致學”原則引領員工的學習與發展。

“用以致學”面臨的疑惑

對“用以致學”原則的疑惑主要有兩個方面：

學員學習的系統性如何解決？

疑問：“用以致學”雖然有很多優點，但這種快餐式的學習方式所培訓的知識點會不會比較零散，沒有辦法對人的能力進行系統培養，從而“加工”出許多只能適應某一單一企業的“螺絲釘”？

說明：其實這個問題LPI早已解決。用基于“任務模型”的培養方式取代基于“能力模型”的培養方式，并非是完全剔除了能力模型。實際上，“任務模型”是“能力模型”的升級版，之所以不叫做“任務清單”而稱為“任務模型”，是因為其內在的設計已充分考慮了能力培養的系統性和連續性。

“學以致用”原則完全不適用嗎?

疑問：既然“用以致學”原則是必須遵循的培訓管理原則，那么，是否應該徹底否定“學以致用”呢？

說明：“學以致用”和“用以致學”是一對永遠可以并用的原則，它們彼此并不沖突，之所以強調“用

以致學”，是因為我們以前忽略了這個原則。

以高管后備人才的培養為例，如果僅僅按照“用以致學”的方式培養，其結果是使他們快速勝任既定的前任的崗位任務，但是對于未來的，目前不明朗的工作任務和挑戰，除了相信他們能夠“用以致學”的能力外，還需早做準備，依據能力素質模型提供培訓，縮小“書到用時方恨少”的空間。通常，這些人才就是前面提到的7.5%的人，他們通常都具有與企業相同的愿景或目標，有很強的自主學習和實踐的動力，也具有很強的修正學習目標與方法的能力。

綜合以上，筆者認為，工作中的學習，當然是多種方式的融合，采用何種方式，需要綜合考慮多方面的因素，比如面向的人群、企業培訓管理員的能力狀況、企業文化等等。筆者的經驗是：在整個組織內所有各類的學習項目中，“用以致學”和“學以致用”的比例可以維持在5∶5至8∶2之間，這個比例是否

科學合理，還有待不同企業的實踐來進行驗證。

“用以致學”原則對培訓管理員的挑戰

在“學以致用”情形下，培訓管理員通常扮演著培訓項目的行政管理員、講師、課程采購員的角色；而在“用以致學”的原則下，培訓管理員則成為企業的績效顧問、學習路徑圖顧問、課程設計師（見圖表6）。顯然，后則比前者的的職業素養要高出許多。

圖表6中“描述和分析業務流程的能力”是培訓管理員最大的軟肋。這直接導致培訓管理人員只能“軟禁”在培訓中心的象牙塔中，設計一些與公司核心業務掛鉤的所謂通用類的培訓，扮演成本費用單位二線甚至三線部門的角色。此外，培訓管理員還需依照第2～4點提升自身的專業技能。

“用以致學”可以有效激發學習動機、評估學習效果，是指導培訓管理的首要原則，是學習路徑圖的指導思想。對于目前的企業培訓而言，哪個企業在“用以致學”原則上探索得早，探索得深入，哪個企業

就會越早受益。

輔助閱讀：學習路徑圖：組織學習的規劃與實施

我演講的題目是學習路徑圖，之前我做一個自我介紹，我叫朱春雷，今年41歲，我的履歷是1991年大學畢業，在吉林省，在中國石油，在國企里工作10年，2001年離開國企，去外企，在跨國公司里工作8年，到此我培訓管理的履歷是8年整。我的專業是學政治的，馬恩列思毛，在中國石油的時候我的工作在首都，跟在座企業同行我們工作性質差不多。

今天我分享的題目是學習路徑圖。這個詞語對大家可能有點生疏，在一些500強里，特別是靠前的企業里這個詞應該不是一個生疏的詞，學習路徑圖的英文翻譯成中文是學習地圖，學習導圖或者是學習路徑圖。我去年離開GE之后，我加入學習路徑圖國際，就是美國培訓管理協會在全球推薦的唯一做學習路徑圖這樣的組織，負責學習路徑圖國際在中國區的理念推廣。學習路徑圖聽起來有點繞口，我講學習路徑圖的4個事，4個事講4個故事，每個故事我講10分鐘。

第一，我們做培訓干什么。

我離開中油之后，在廣東省有一個公司叫BP就是英國石油，和中國石油合資成立了一個合資企業，在廣東省有400個加油站，我剛離開中油的時候去這個合資企業任他的培訓主管，去了以后我感覺到一個震撼的問題，一個培訓的點。比如說這個公司有4000個加油員，每年流動率是30%，也就是說每年有1200個員工離職，過年春節之后新的1200人陸續回到公司報道。

什么樣的人當加油員，都是來自湖北、江西內地的貧困山區的苦孩子，來報道的時候拿一個高中畢業證書，但是那個畢業證書肯定是假的，很多孩子初中都沒有畢業就來當加油員，加油員這個活很苦的。當加油員一個月能賺多少錢？拿到手的工資1000左右，算上各種險金、福利，每個人1500塊一個月。

這些人從來沒有進過加油站，從來沒有拿過加油槍，從來不會加油的人，我們用多長時間把一個具有初中、小學學歷的小孩培養成一個合格的加油員，BP英國石油這個公司用30天。標準是什么？每天平均加油，我們叫安全生產，加油也叫生產，安全加油1500升，加了油別忘了收錢，收錢別收假幣，加油的時候別把油加漏了，這都是安全生產的要項。一個加油員如果一天安全加油1500升就是一個中等水平的加油員，我們把一個從來沒有進過加油站的小孩培養成這樣的人才用一個月的時間。

離我們油站500米的主要競爭對手的加油站，中國石油，他們用多長時間把同樣小孩培養成這樣水平的加油？60天。一個跨國公司培訓體系，培訓系統，在培訓加油員問題上一個是30天，一個是60天，一樣的苗一樣的結果，30天的培訓周期和60天有什么差異？一個加油員一個月薪酬、福利加一起是1500塊，每年新加油員1200人，1500塊乘1200是180萬，我們的競爭對手比我們多花180萬培養1200人，這是人力資源差異。加油員只是一個公司一個最基礎的一個崗位，在這個油站里還有店員、收銀員、油站主管、油站經理，公司里有區域經理各個層面的人，我們在各個層面培訓的效率都跟這個一樣，跟我們競爭對手有一倍的差異。這是為什么做培訓，培訓給企業帶來的價值。如果一個公司在培訓上不能在這個點上進行測算的話，這個培訓部一定是福利部。

后來我離開廣東，去上海，去到GE，通用電器，我去面試的時候，老板問我兩個問題，是一個美國人，比我還年輕好幾歲，他說你做培訓，你培訓的目標是為了發展人，還是為了讓員工勝任工作崗位，選一個，我選第二個，我說讓員工勝任工作崗位而不是為了發展他。第二個問題，你培訓是為了讓他勝任工作崗位還是為了回報股東，我又選第二個答案，我說培訓是為了回報股東，他說你來吧。如果這兩個題都選第一個，就PASS了，這是理念不一樣。做培訓我今天匯報的題目第一個是測算培訓的價值。

我們給太平洋保險集團做學習路徑圖的項目，保險公司一個非常關鍵的崗位叫精算師，精算師我們國家的銀行和保險公司不能培養，都從匯豐銀行、友邦保險從這些公司挖人。精算師因為自己不能培養，挖一個人過來工資高得嚇人，少則百萬，多則100、200萬。若大一個保險公司7、8個精算師，因為挖不起太多人，這個公司怎么辦？自己培養自己的精算師隊伍，把這個人培養出來，這里出現一個問題叫出苗率和成長周期的問題。

這是學習路徑圖的方法論，我們把一個員工從這開始加入公司，沿著這條路成長到這里變成一個所謂的一天加1500升的合格的人，一個中等水平員工走過的時間我們用隨意時間單位，比如110天、110個月這樣的過程，這個員工成長的過程有一部分我們是給提供教室內培訓，大多數靠員工在崗位上練習成長，是這樣的過程，成長到這個時候怎么定義成才，跨國公司鬼老這么說的獨擋一面，到那天就成才了。

我們發現其實在崗上練習過程中屬于灰色地帶，并不是每天都在學習，有的學習有效果，有的學習沒效果，有的時候碰到好師傅教他兩下，有的時候看到一本好書，所有有效果的學習活動好像都是隨機發生的，這是關鍵。所以用110個月或者11天成才了。我們變成坐標系看一下，縱軸代表工作熟練程度，橫軸代表成才時間，這個人熟練程度慢慢提高，一天終于一天變成1500升的水平，花費了很長時間。

學習路徑圖干什么的？原來需要110天，縮短30%的時間，讓你達到這個能力點的時候用的時間是以前的1/3，我們用30天，競爭對手60天，過半年以后競爭對手來參觀，把60天提到35天的時候，我們已經從30天到20天了。

還回到這個橫線，改進了學習之后，學習發生什么變化，變成這條線，教室內培訓還是教室內培訓，不過顏色發生變化，因為此教室培訓不是彼教室培訓，在GE通用電器，在GE公司里從來沒有兩天課，從來沒有一對眾的講課，比如所謂的培訓大師在GE看來我們認為是機場評書，在電視里講的老師，定成偽培訓，為什么？因為培訓過程是單一講，學員聽，這種是被動的學習，沒有主動參與學習。

主動學習是什么意思？如果參加這個課，20個人，老師很少講，大家集中坐在一起的目的是討論，學員發言，分析，這是坐在一起的目的，如果需要老師講的的話老師把講的內容印成稿，通過E平臺發過學員回家看就完了，聽你講和自己讀有什么區別，看完在網上做作業，培訓管理員一看了解了，打分了。來到教室里所有的學習活動是主動的學習活動，而不是被動聽講的學習活動，改善了學習的效率。原來在崗上有效果的學習我們提煉出來，把沒效果的拋去，發現這個人獨擋一面不需要110天，可能需要70天就可以。

我是91年大學畢業，工作了18年，我回想過去走過18年歷程，達到我今天培訓管理的業務水平，其實用不了18年，如果當初有一個人指導我學什么，看什么，練什么不用花這么長時間走到今天講臺上。

剛才測算一下我們用一個紅線代表公司的投資，就是投資回報，這個點代表盈虧平衡點，我們測算一下一個加油員一天如果加1300升的話，這個加油員跟公司之間互相不欠帳，正好對平了，這個時候人力資源等于是白忙，只有每天加油量超過1300升才體現出人力資源的價值，200升掙的錢是股東有回報，原來培養周期這點是什么時候，如果1300升的點早來一天的話，后面的加油量都是人力資源的價值，再早提高后面是人力資源的價值。有的同事問，加油員好測算，那管理人員好測算嗎。當然能測算。

第二，構建任務模型。

我們以前都聽說過能力模型，沒聽說過所謂任務模型，我講一個我切身經歷我們體會一下什么是任務模型。

我2001年打飛機從吉林到廣東去BP面試，高中以前沒有正式學過英語，大學學的英語10年從來沒說過英語，早就把單詞都還給老師，去BP面試的時間人家發給我一個入職申請表填，哪看過這個詞，不過一猜肯定是入職申請表，上面有name認識，把名字拼音寫上，然后一個ID后面一個方格，肯定是身份證號碼，能填的填上，后面一個家庭信息，我填，老婆寫上了，后面還一個單詞不認識，職業是什么，我看這個詞不認識，當時拿A688的摩托羅拉電話拿出來輸出查這是職業，我老婆職業是會計，會計英文怎么寫不知道，我正在那漢譯英，人家收卷的人來了說你干嘛嗎，我說填入職申請表，旁邊好幾個人樂，說你這種水平來面試開玩笑，這是純外企，英語辦公，你這個英語不能來，我想也是，不行就走，人力資源經理跟我見一面，說你先回去，如果我們以后有合適你的崗位再通知你，我一看涼快了，準備回去，從單位請假出來了，面試成功留下，不成功就回去。

走了沒幾步一個電話追來了，我們覺得你還是蠻誠實的，我們現在有一個崗位，不是人力資源崗位，是培訓主管崗位，就是培訓講師，給加油員講課，這個崗位老板也是中國人，上下都是中國人，你寫E-MAIL也用中文，我以前沒寫過E-MAIL，不知道是啥，這個崗位愿意干嗎，如果愿意干的話可以留下來，我先打入敵人內部再圖發展，我就留在外企。到外企以后我發現英語不行特別吃虧，開始拼命學英語，學英語我開始走了能力發展的道路。

我開始去書店買紅文英語，要是背100篇文章就出口成章，我就開始回家背英語課文，跟公司的鬼老們巡查油站的時候旁邊坐個美國人，我說我給你背幾篇課文，他說你背，背完把鬼老嚇一跳，說你的文采太好了，旁邊他的下手都是清華的留學生回來，說朱春雷你英文這么好就做這么低級的員工。鬼老開始用英文跟我交流，我傻眼了，不會交流，就會背課文，鬼老說英語不能這么學，不代表口語水平，紅文英語不學了。后來看電視李揚英語900句，日常口語，我練900句，練段時間發現有問題，我在電梯里碰到公司總裁來句英語，總裁眼睛一亮這個人會說英語，原來不知道，人家剛要跟我交流，人家有上句我沒下句，因為英語900句分90個場景，每個場景只有10句，我會說一句，但是第二第三句怎么說不知道，所以覺得是不是有毛病，總開始一句后來沒下文了，我英語這么學，失敗?；撕芏嘈乃?。

后來我去上海瑞士訊達面試培訓經理，前三關全中文面試，我后來老板也是在中國人力資源很著名的人力資源專家，他非常尊重我，過去當組織部長，英文不怎么樣，他用全中文面試我就通過了，最后臨走的時候他側面問我，你英語怎么樣，因為面試你最后一關是亞太區人力資源總監飛利浦，他在香港總部給你打電話面試，當然全英文的，我900句背下來了，今天我把900句的書帶來了，給大家湊個趣。不能說學英語不下功夫，這是我當時學的900句，就學到這種程度，當時覺得英語沒問題。

后來回到深圳以后，同事們說你英語不行，面試肯定完，建議你找個外教，我到書城去，把所有面試英語的書網上當下來，電話面試有優點有缺點，優點是可以把參考資料全放桌上，我把各種可能提到英語問題全放桌子上，電話來了，下午1點，我這邊拿起電話，旁邊分機拿起來，是英語外教，旁邊是小白板，我告訴他所有聽不懂的問題寫白板上，我這么通過面試進入了瑞士訊達去跨國公司做中國區培訓經理。

去了以后這邊辭職那邊沒報告之前放幾天假，放假的時候接到訊達的電話，說你上班頭一天有一個任務，比你早入職的全球培訓經理是個法國人，從歐洲來，陪他來的人是當初電話面試你的飛利浦，從香港陪他過來，中國這邊有三個人接待，一個是中國區總裁是個美國人，另外是老板和我，5個人開會，這個會怎么開，就我這英語從來沒和外國人說過3句以上，我跟外教請教怎么開，他說其實你頭一天上班，不會讓你匯報工作，頂多會議中簡單溝通，你會來點事，給他們倒咖啡，做個所謂的會議記錄，就OK。果然那天非常有效，我11月1號報道，這個事發生在2004年11月1號，過兩個月我發現在這個公司呆不下去了，因為所有的員工發現我英語不怎么樣，好像謀取這個崗位，我在這個企業按天算，隨時準備走。

在我走之前還一個重要會議要參加，12月24號圣誕節前一天，所有部門經理都要到前面去，到管委會15分鐘匯報去年的工作，下一年計劃，15分鐘演講，當然全英文，管委會一半是鬼老，這件事情我退還是進，我可以選擇馬上走，不用去丟人，到前面說不出來，但是看李云龍突圍有正面突圍，選擇拼一下行不行。我在上海在公司附近租一個兩室一廳的房子，這個房間住，那個房間找個外教住那，他說你這么辦。

第一，你把你要講的東西用中文寫出來，講稿寫出來，講什么先想清楚。

第二，翻成英文，我翻完他看不懂，他給我重新翻譯一遍。

第三，把翻譯的要點寫到PPT上去。

第四，人家演講咱們演話劇把東西演繹出來。

第五，最關鍵，演講要活起來，把要打招呼，過渡語，俚語，故意犯的小錯誤加進去，讓它變成非常自然的演講。

最后一條把美國口音加進去，我訓練兩個月，等待這個會，上午是市場部、銷售部匯報，下午1點是人力資源部，參加50多個人，全國各個工廠人力資源經理，總部的人力資源經理，亞太區人力資源部和管委會成員，一半外國人，一半中國人，我是第三個講。進到會議室的時候我心臟在這，第一個講的是管招聘的經理，留法的，第二個講是管薪酬的經理，留德，他兩的英語水平我比不了，我第三個講，我聽完第一個講完后心臟從這到這，聽完第二人講心臟歸位了，別看他們兩英語水平比我高，但就這15分鐘肯定不行，第三個我講，15分鐘講完以后所有鬼老全滿意，非常驚訝的眼光，沒有人提問題，因為我的死穴是只要有人問問題就完了。中國人不敢提問題，這個人太謙虛了，他英語這么好，平時別人笑話他不吱聲，我就這么在跨國公司站住腳。

我為什么講這個故事，這是任務，在這次任務中需要三個能力并行，培訓管理專業知識，演講技巧和英語，這三個能力是一次展現的，不是先想培訓管理，然后演講，再說英語，不是順著展現的，是一次展現，缺一樣做不成，符合心理學的背景效益。當一個訓練離開真實背景，把能力抽出來訓練這種效果不好，所以美國做一個實驗是背景實驗，16個潛水員潛到海底，在海下背40個單詞，這16個人分兩組，8個人回到沙灘上回憶都學了哪些單詞，那8個人留在海底回憶單詞，發現海底回憶單詞效果好，是不是偶然，再換回來，再重新學單詞，發現仍然學單詞的地方回憶單詞效果好，這是一個實驗。

另外一個實驗，一個3歲大的嬰兒，在嬰兒床上掛一個鈴鐺，鈴鐺風一吹就響，護士拿嬰兒小腳踢，嬰兒發現這個鈴可以踢，可以響，有意思，他開始踢，訓練一兩次會踢了，然后把嬰兒換到另外的床上，掛一個風鈴，玲不一樣，床也不一樣，孩子不敢踢，因為背景發生了變化。

在我們現實生活中有這樣的，比如高考，一定有模擬考試，有的人平時考試沒問題，一到正式考試失常，因為那個考試緊張狀態和平時期中期末考試不一樣，那個考試場景，監考老師和平時場景不一樣，所以背景發生變化影響能力發揮。我們發現如果基于能力模型，比如做客戶拜訪，要產品知識，要演講，要溝通，要談判，各種技能都需要，而如果我們培訓一個員工把這些能力都單拿出來培訓效果不好，好像我學英語，開始這么學，后來這么學，如果一開始系統學，比如參加華爾街培訓機構，這么教我，在機場見面說什么英語，在餐廳點菜說什么英語，我學到猴年馬月才能學到15分鐘做演講的英語，晚三秋了，只有有針對性的進行訓練才是有效的。這是我們任務模型的一個故事。

2004年當我發現這個事的時候已經早有人研究這個事，當時通用電器GE印度區首席執行官，后來是我同事，他在84年的時候發現這個事，開始做調研，做項目，后來終于等到基于能力模型培訓體系有問題，要基于任務模型，現在說GE培訓好，好在哪里，比如CEO典型29個任務，比如銷售人員典型7個任務，按任務訓練，不是按能力訓練。

第三個，綜合的學習方法。有一段時間e-learning特別火，所有做e-learning的公司突然出現了，開始宣傳e-learning，原來培訓沒做好是沒有e-learning，e-learning突然變成學習的百分之百，大家都上，上一段時間傻眼了，發現e-learning只是培訓一個部分，一個手段而已，后來輔導教練又活起來，說原來培訓沒搞好，主要是沒輔導，輔導又熱了幾年，輔導又成了培訓的全部，后來弄幾年發現效果不盡如人意，這個事又放下了，在e-learning之前講課，課程重新整合，效果不很盡如人意。最近兩年行動學習提出來的，又把行動學習變成百分之百開始大量宣傳，我們（LKI），我們列出來學習方式55種，e-learning，教練，行動學習，教室內培訓，幫手等等，閱讀，包括學歷教育55種，完成一種任務是用一種學習方法好，還是用一組學習方法好，依據是什么，測算的數據是什么，通用電器都做出來。

我們非常量化，為了完成客戶拜訪的事情要練習多少次，要學習哪些內容，因為不一樣，平均練習次數什么樣做出來，是學習金融一個完全科學的狀況。

最后設計LMS，學習管理系統，不是e-learning，用一個自動化的東西管理所有培訓的活動，比如美國的EKP，包括大量的民營企業，國有企業都在做學習管理系統。

我有一年在深圳一個國企工作，離開BP以后從深圳國企業去瑞士訊達，這個國企里面27000人一年銷售130億左右，很大的集團，但企業買根鉛筆要總裁簽字，是非常典型傳統企業。發生這樣一個故事，我們想有一個事業部老板找我，我下個月30天后全國的銷售經理回來開會，開兩天會，我想兩天會之后兩天培訓，給我們找一個好老師來，我們正好四天，一天活動，聚一次挺值得，我說OK，領命，開始選老師，等我把老師選來，半個月，因為老師找進來要和內部人溝通，半個月選完了，我打個報告，這個老師貴，一天講課費25000，兩天50000，我打個報告，買根鉛筆總裁簽字，50000當然要總裁簽，我簽完字，人力資源總監簽，副總裁簽，總裁簽，總裁出國了，去美國了，回來要一個月，我剩半個月要培訓，他一個月才回來，這字怎么簽。我只能這么講，這個咨詢公司對老師特別有信心，講好收錢，講不好不收費。

這件事情在一個公司里需要一個月才能批完的東西，在通用電器需要1秒鐘，為什么？學習管理系統，我在下面做一個計劃書發到總裁那里去，總裁拿個黑霉手機，他坐在公車里還是坐在馬桶上，他手機來短信一看朱春雷發一個培訓申請，他在美國，只要不在月球就行，他當時可以按鈕回復同意不同意，他同意的話，我提申請是黃燈，他一同意馬上變成綠燈，這些留系統里做個記錄，馬上可以實施。多虧通用電器不做這個事，否則在這個企業里一個月的事，那個企業1秒搞定，怎么能競爭的了。這是學習管理系統強大的威力。他的功能絕對不是管一項，申請、工作流、審批，不是一項，生成報告有70多種，e-learning只是他5%的功能。

國內很多企業賣這個東西，這個好，肯定有市場，賣不動，為什么賣不動？有一些公司找我，說以前從臺灣來專門做這個生意，原來賣1000萬，我們賣50萬都賣不動，找到原因了，因為我們企業怎么做培訓沒想好，前三個事沒想好，是把前三個事變成自動化，前三個事沒想好上什么e平臺，有的企業開始被忽悠了，上了，發現這個東西沒什么用，空的，就是快，快是為了什么不知道，有一兩個反面的例子，所有企業不敢上。因為他沒有靈魂，靈魂是學習路徑圖，把它的思想植入e平臺里實現自動化，學習系統效率大幅度提升。

就跟大家匯報到這里，特別感謝張主任，特別感謝陳總，感謝各位領導，感謝各位同行。

謝謝大家。

成功構建培訓體系

成熟度模型是由卡內基麥隆大學的軟件工程學院開發出來的，最初只用在軟件領域，旨在幫助軟件開發者改善軟件流程的架構，而現在已被推廣用于解決其他行業類似的問題。到目前為止，已有的成熟度模型有如下幾種：軟件能力成熟度模型、系統工程成熟度模型、整合產品開發成熟度模型、整合成熟度模型和人力資源能力成熟度模型。

培訓體系走向成熟

培訓體系成熟度模型是企業評估其培訓管理的工具，描述的是從不成熟、非正式的培訓體系到成熟的、系統的培訓體系的改進方法。它為企業改善其自身培訓管理指明了道路，培訓體系是組織內培訓資源的有機組合，是運行培訓項目的平臺，它包括組織體系，課程體系，講師體系和支持體系。

組織體系指培訓組織結構的設置，培訓專兼職管理員的配備，培訓部門人員的職責及對人員素質的要求；課程體系由一個強大的課程庫支撐，是針對公司知識管理的需求或崗位素質模型等要求而進行的課程規劃及配置；講師體系指講師（包括內部講師及外部講師）隊伍、企業教練、輔導員隊伍；支持體系是保障培訓管理所涉及的其他環節或內容，它包括硬件和軟件；硬件指培訓設施及LMS（學習管理系統）等；軟件指培訓管理流程、政策和制度等。

培訓體系與培訓項目并列于培訓管理之下。培訓管理、培訓體系、培訓項目三者之間的關系如圖1所示。

成熟度模型五步進階

培訓體系成熟度模型分為5個等級，每一個等級都有不同的特征，每一等級都為后一等級奠定基礎（見圖2）。需要注意的是，培訓管理成熟度等級與培訓管理流程是不同的概念，所以，不要把以下的五個等級同培訓需求評估的等級相混淆。

Level 1

在組織體系上，沒有明確獨立的培訓組織來專門實施培訓管理工作；培訓管理職責不明晰；沒有專職的培訓管理員，或培訓管理員由人力資源部等部門的相關人員兼任，基本不具備培訓體系建設和培訓項目實施等專業知識，無論是培訓管理工作所投入的時間還是培訓管理的技能都很難對培訓管理工作進行有效的推進；培訓管理的職能以向公司內部員工提供有限的培訓服務為主；培訓管理工作的重心放在培訓項目的實施上，忽略或完全沒有開展培訓體系建設。

在課程體系方面，沒有課程體系，造成內部開發的具有企業特色的課程很少，培訓項目基本依賴于外購課程；對要根據知識管理和素質模型來規劃和配置崗位的課程了解非常少。

在這一階段暫無講師體系，培訓項目基本依賴于外聘講師，在這一層級上企業依據自身的需求來選擇和評估外部講師的能力很低。

支持體系硬件方面，現有的教室，設備等不足以保證培訓項目的正常運行，也沒有專門的培訓信息系統來搜集、整理和提供課程、講師、學員等各個方面培訓的信息；軟件方面，沒有培訓制度，沒有嚴格的培訓管理流程，無法依據培訓管理流程來實施培訓。

Level 2

在組織體系上，設立了明確的培訓部門和專職的培訓管理員，全面負責培訓管理工作；在重要業務部門或人數多的部門設有兼職的培訓管理員；培訓部門及專職、兼職培訓管理人員有明確的培訓管理工作職責；初步具備培訓體系建設和培訓項目實施等專業技能；培訓部的職能仍以服務為主，開始比較積極地開展有利于提高員工素質和企業業務水平的培訓項目；培訓管理工作重心由單純的實施項目轉換到有意識的建設培訓體系。

在課程體系上，開始建設課程體系，從知識管理的角度初步對公司知識和能力進行盤點和評估，或者直接在能力素質模型的基礎上規劃課程體系；培訓部按照培訓項目的要求對專業或通用領域的課程進行合理配置；著手開發初級課程。在這一層級上，少數初級課程、絕大多數中級和高級課程基本通過外購。初級課程的特點是，課程開發人員把開發重點放在總結歸納專業內容和知識點上面，整個課程呈現形式以知識講授為主，課件表現形式多為簡單的演示文稿或幻燈片等。

講師體系在這一階段已經開始建立，著手按計劃培養內部講師，但培訓還是以聘請外部講師為主；內部講師數量較少，遠遠不能滿足內部培訓的需求；開始實行內部講師激勵制度，鼓勵內部員工開發及講授課程；內部講師只能講比較初級的基礎課程，講課時著重在傳授知識，授課時運用培訓技巧的能力較低；在外部講師的選擇方面，不只局限于咨詢公司，也涉及到各個領域的專業人員，如優秀企業家，大學教授等；沒有建立輔導員或教練員隊伍，員工在崗上的學習處于無管理狀態。

支持體系在硬件方面，培訓設施如教室，電器設備等基本能滿足培訓項目的需求，培訓信息系統開始建立，收集公司內、外部培訓信息，培訓部開始搭建E-Learning平臺，并將其與傳統教育相結合，培訓部開始設計并建立自己的網站/網頁，發布培訓的相關信息并實現宣傳培訓理念及培訓文化等功能；軟件方面，開始建立培訓制度，規范課程、講師、組織框架等有關培訓體系的主要方面，開始依據培訓管理流程實施培訓管理工作，為了配合E-Learning平臺的實施，培訓管理員具備比較初級的電子課件制作能力。

Level 3

在組織體系方面，大型組織開始設立兩級以上培訓管理機構，總部培訓部定位為培訓體系建設中心，而事業部或分公司的培訓部門定位為培訓項目實施中心，培訓管理成為直線經理的職責；培訓部內部的專業分工進一步細化，專職和兼職培訓管理員的人數能按照公司行業的特點進行比較合理的配置；公司培訓部門的職能由服務向戰略促進者方向傾斜；培訓管理工作的重心放在系統地進行培訓體系的建設上。

在課程體系方面，培訓部從在工作任務分析或學習層次分析的基礎上規劃課程體系；培訓部按照績效管理和培訓項目的要求對管理領域的課程進行有效配置；課程體系方面，企業內部具備開發中級課件的能力，高端課件還是基本通過外購，內部仍沒有能力開發出來。中級課件的特點是，由專業的設計開發人員主持設計項目，對學習內容進行科學的分類并對應以科學的教學課件，課程質量經不斷測試得以持續完善。課件表現形式不僅僅是演示文稿或幻燈片，還會根據課程內容適當運用視頻或音頻，增強內容的刺激效果。

在講師體系方面，企業內部具備了一定數量的講師，完全依賴于外部講師的科目減少；內部講師數量與企業員工的比例有所增加，基本能滿足內部員工培訓的需求；內部講師文化逐漸形成，并得到了企業領導人的認可；內部講師的專業知識和實踐經驗較深，內化了很多初、中級課程，并能夠講授初級和一些中級課程，能夠結合自身經驗及企業實際狀況來講授，外聘講師數量減少；在外部講師的選擇上，積累了一定經驗和資源；開始注重在崗培訓，企業教練或輔導員開始發揮作用。

在支持體系硬件方面，培訓設施能夠滿足不同規模、多種形式培訓項目的實施，LMS已經建立起來，代替了原有的信息系統，可以查詢培訓機構，培訓講師，培訓課程及效果信息，能夠對全公司實現資源共享，并可以在線進行需求調查，提交、審批、發布培訓信息和課程等，LMS成為培訓的主要管理工具之一；軟件方面，完整的培訓制度已經可以自成體系，培訓流程更加科學、完善，培訓部能夠切實按照流程實施培訓管理工作，培訓管理員制作電子課件的能力和質量得到了進一步加強。

Level 4

組織體系方面，培訓部門定位為企業大學，肩負起向公司內部、客戶、合作伙伴和社會傳播企業文化的職責。這時，企業大學成為公司的一個業務部門，獨立核算，自負盈虧，不僅培訓企業內部員工，也兼顧其他企業人員；培訓管理員達到顧問水平，具有豐富的實踐經驗，可以量化培訓管理質量，引領學科發展，處于最佳實踐的前列；兼職培訓管理員與直線經理具備了Level 2成熟度下專職培訓管理員的水平；公司培訓部職能轉變為戰略促進者，站在企業戰略的角度促進培訓；在這一層級上，企業甚至可以考慮取消組織設置，將所有的培訓管理職能獨立；培訓管理工作的重心是知識管理和學習型組織的建設。

公司內部能夠自行開發的課程越來越多，已經有能力涉及到高端課程的開發，各個專業類別都包含有不同層級的課程。高端課件的特點為：由于專業知識和內容已經成熟，不需要花太多時間對內容進行提煉和總結，開發人員把重點放在設計課程上，課件表現形式多樣，能夠滿足不同學員的需求。

講師體系方面，內部講師隊伍日趨壯大，培訓項目也以內部講師為主，隨著內部講師素質的提升，企業對外部講師的要求也越來越高；內部講師的數量與企業員工的數量根據行業情況已經達到比較合理的配置；企業內部講師文化已經成熟，成為一名內部講師不僅光榮，而且受人尊敬，講課已經成為內部講師和各級管理人員的工作職責，企業內部員工爭當內部講師，實行優勝劣汰制。公司領導者成為推動企業講師文化的帶動者，講師的專業知識及實踐經驗有了很大提高，可以講授初級、中級和一些高級的課程，并能夠深入淺出的對學員進行引導；外部講師隊伍進一步擴大，會不定期召開講座，相互分享經驗；輔導員或教練員能夠依據成熟的學習路徑圖指導員工在崗上學習，并使在崗學習的比例超過教室內培訓，成為員工學習與發展的主要方式。

支持體系硬件方面，根據業務需要合理地設置培訓中心，配置培訓設備，LMS和傳統課堂相結合并互相支持，也與公司的知識管理或能力管理系統相結合；軟件方面，從公司戰略規劃，遠景目標和人力資源戰略出發，清晰制定并描述培訓戰略，并以此為基礎完善培訓制度和培訓流程，使之納入公司管理制度框架和管理流程中去，并最終在公司文化中融入先進的培訓文化。

Level 5

組織體系方面，根據時代的發展和公司戰略的變化，企業大學在各個方面進行持續的改進。

課程體系方面，內部開發的精品課程不斷增多，很多課程已經成為公司品牌及知識產權管理的一部分；課程體系在課程體系規劃、課程資源開發能力和質量及課程配置方面根據外部變化及公司內部戰略目標調整進行持續改善。

講師體系方面，具有了包括內部和外部各行各業的講師隊伍，包括外部的公務員、專業人士、大學教授、獨立培訓師、企業家等，以及內部的各級領導者、專職講師等；企業的內部講師文化、講師數量、專業知識、實踐經驗及授課水平等隨著時代的發展不斷改進。

支持體系上，企業大學根據企業的發展和教育技術的發展在硬件方面和軟件方面不斷進行調整和完善。

杜拉克說：沒有度量就沒有管理。培訓管理也是一樣。培訓部門應該持續進行培訓度量資料的搜集和分析，定期出具培訓工作度量分析報告，以對組織的培訓管理與培訓水平有客觀、可視的衡量。度量就像是顯示汽車行駛狀況的儀表盤，對于培訓工作的度量是考察一個組織培訓能力成熟度的重要標志，但這一點卻往往被很多培訓部門所忽略。以上成熟度劃分基本上還是定性的，而非定量的。但是仍然可以為培訓管理者在建設培訓體系的過程中提供方向性的指導。

可以作為培訓度量關注的資料類別有很多，如各級別的培訓效果評估資料、培訓的出勤資料、培訓計劃的符合性資料、人均授課/培訓學時資料、培訓覆蓋率、教師授課水平度量、教材水平度量、員工任職課程的通過率等等。在工作中應該結合企業實際選擇一些度量指標作為自己前進的標尺。

第三篇：最短路徑_數據結構課程設計報告

數據結構課程設計

《數據結構》課程設計報告

設計題目：____醫院選址____________ 姓名：__________________ 學號：________________ 專業：___________

院系：____________

班級：_________________ 指導教師：_________________

年 1月 3 日

數據結構課程設計

一、問題描述

(1)題目內容：有n個村莊，現要從這n個村莊中選擇一個村莊新建一所醫院，使其余的村莊到這所醫院的距離總和來說較短。（n>=5）(2)基本要求：

(3)可以輸出每一對點間的路徑長度；然后選取偏心度，最小的偏心度即為所求。

二、需求分析

(4)本程序的功能包括找出每一對點間的路徑長度。(5)然后算出每一對點的偏心度。(6)其中最小的偏心度即為所求。

三、概要設計

操作集合：

(7)public:MGraph(DataType a[],int b[][MaxSize],int n,int e);//初始化鄰接矩陣和路徑

(8)void Floyd();//弗洛伊德算法的實現(9)void getE();//獲取偏心度

(10)void showdist();//把每一對頂點之間的路徑權值show出來(11)~MGraph(){} //類的析構函數

四、數據結構設計

(1)DataType vertex[MaxSize];//存放圖中頂點的數組(2)int

arc[MaxSize][MaxSize];//存放圖中邊的數組

(3)string path[MaxSize][MaxSize];//存放從Vi到Vj的最短路徑，初始為

//path[i][j]=“ViVj”

(4)int dist[MaxSize][MaxSize];//存放求得的最短路徑長度(5)int vertexNum, arcNum;//圖的頂點數和邊數(6)int E[MaxSize][2];//獲取最小偏心度和該頂點

五、算法設計

1.算法分析

1）對帶權有向圖的，調用Floyd算法，對每一對頂點間的最短路徑長度的矩陣；

2）對最短路徑長度矩陣的每列求最大值，即得到各點的偏心度； 3)具有最小偏心度的頂點即為所求。

數據結構課程設計

數據結構課程設計

2.算法實現

#include #include #include using namespace std;

const int MaxSize = 5;template class MGraph { public:，建立具有n個頂點e條邊的圖

};template MGraph::MGraph(DataType a[], int b[][MaxSize],int n,int e){

} template void MGraph::Floyd(){ int i,j,k;

MGraph(DataType a[], int b[][MaxSize],int n,int e);//構造函數

void Floyd();void getE();void showdist();~MGraph(){} DataType vertex[MaxSize];int arc[MaxSize][MaxSize];int dist[MaxSize][MaxSize];int vertexNum, arcNum;int E[MaxSize][2];

//存放圖中頂點的數組 //存放圖中邊的數組 //存放求得的最短路徑長度 //圖的頂點數和邊數 private:

string path[MaxSize][MaxSize];//存放從Vi到Vj的最短路徑，初始為path[i][j]=“ViVj” vertexNum = n;arcNum = e;for(int i=0;i

} arc[i][j]=b[i][j];dist[i][j]=arc[i][j];

//直接放入鄰接矩陣

for(int j=0;j

數據結構課程設計

} for(i=0;i

} for(k=0;k

for(i=0;i

}

//頂點i和j之間是否經過頂點k for(j=0;j

} dist[i][j]=dist[i][k]+dist[k][j];path[i][j]=path[i][k]+path[k][j];for(j=0;j

} dist[i][j]=arc[i][j];if(dist[i][j]!=10000)else path[i][j]=“";path[i][j]=vertex[i]+vertex[j];

template void MGraph::showdist(){

} template void MGraph::getE(){

心度。

} for(int i=0;i

}

for(int i=0;i

} for(int j=0;j

“;for(int i=0;i

E[i][0]=i;//存放某一個節點的序號 E[i][1]=0;//存放節點的最短路徑，權值。

int max = dist[0][i];//i表示列；j表示行。for(int j=0;j

if(dist[j][i]>max){ } E[i][1]=max;max = dist[j][i];

數據結構課程設計

cout<

} void main(){

代表是無窮。

}

MGraph GM(a,b,5,7);GM.Floyd();GM.showdist();cout<

0,1,10000,10000,10000, 10000,0,2,10000,10000, 10000,10000,0,2,4, 10000,1,3,0,10000, 10000,10000,10000,5,0,};char a[5] = {'A','B','C','D','E'};int b[5][5] = {

//鄰接矩陣,A,B,C,D,E是節點的信息，代表某一個地點。

//存儲某兩個有向節點間的權值，代表路徑長度，10000 int min=E[0][1],k;for(int i=0;i

} cout<<”最佳選址為“<

cout<

if(E[i][1]

} min=E[i][1];k=i;

六、程序測試與實現

1、函數之間的調用關系

Main

Floyd()

showdist()

getE()

2、主程序

void main(){ char a[5] = {'A','B','C','D','E'};

//鄰接矩陣,A,B...是節點的信息，代表某一個地點。

數據結構課程設計

int b[5][5] = { //存儲某兩個有向節點間的權值，代表路徑長度，10000代表是無窮。

0,1,10000,10000,10000, 10000,0,2,10000,10000, 10000,10000,0,2,4, 10000,1,3,0,10000, 10000,10000,10000,5,0,};

MGraph GM(a,b,5,7);

}

GM.Floyd();

GM.showdist();

cout<

GM.getE();

3、測試數據

int b[5][5] = { //存儲某兩個有向節點間的權值，代表路徑長度，10000代表是無窮。

0,1,10000,10000,10000, 10000,0,2,10000,10000, 10000,10000,0,2,4, 10000,1,3,0,10000, 10000,10000,10000,5,0,};

4、測試結果

七、調試分析

數據結構課程設計

1．在算偏心度的時候；每一列的最大值算錯了，下次要注意。

在show的時候也把行和列搞反了；所以以為結果不對其是對的。2．算法的時空分析：(1)時間復雜度:O(n^3)；(2)空間復雜度:O(n^2)[1]

八、遇到的問題及解決辦法

1）在算偏心度的時候；每一列的最大值算錯了，下次要注意。

解決辦法：是把行變，列不變。

2)在show的時候也把行和列搞反了；所以以為結果不對其是對的。

解決辦法：把行和列反一下就好。

九、心得體會

Floyd算法的基本思想如下：從任意節點A到任意節點B的最短路徑不外乎2種可能，1是直接從A到B，2是從A經過若干個節點X到B。所以，我們假設Dis(AB)為節點A到節點B的最短路徑的距離，對于每一個節點X，我們檢查Dis(AX)+ Dis(XB)< Dis(AB)是否成立，如果成立，證明從A到X再到B的路徑比A直接到B的路徑短，我們便設置Dis(AB)= Dis(AX)+ Dis(XB)，這樣一來，當我們遍歷完所有節點X，Dis(AB)中記錄的便是A到B的最短路徑的距離。通過這個學習；把Floyd算法搞懂了；模板也熟練了許多。

第四篇：朱圣威課程設計小結

在設計過程中雖然遇到了一些問題，但經過一次又一次的思考，一遍又一遍的檢查終于找出了原因所在，也暴露出了前期我在這方面的知識欠缺和經驗不足。實踐出真知，通過親自動手制作，使我們掌握的知識不再是紙上談兵。過而能改，善莫大焉。在課程設計過程中，我們不斷發現錯誤，不斷改正，不斷領悟，不斷獲取。這次課程設計終于順利完成了，在設計中遇到了很多問題，最后在老師的指導下，終于游逆而解。在今后社會的發展和學習實踐過程中，一定要不懈努力，不能遇到問題就想到要退縮，一定要不厭其煩的發現問題所在，然后一一進行解決，只有這樣，才能成功的做成想做的事，才能在今后的道路上劈荊斬棘，而不是知難而退，那樣永遠不可能收獲成功，收獲喜悅，也永遠不可能得到社會及他人對你的認可！課程設計誠然是一門專業課，給我很多專業知識以及專業技能上的提升，同時又是一門講道課，一門辯思課，給了我許多道，給了我很多思，給了我莫大的空間。同時，設計讓我感觸很深。使我對抽象的理論有了具體的認識。我認為，在這學期的實驗中，不僅培養了獨立思考,，在各種其它能力上也都有了提高。要面對社會的挑戰，只有不斷的學習、實踐，再學習、再實踐。這對于我們的將來也有很大的幫助。以后，不管有多苦，我想我們都能變苦為樂，找尋有趣的事情，發現其中珍貴的事情。就像中國提倡的艱苦奮斗一樣，我們都可以在實驗結束之后變的更加成熟，會面對需要面對的事情。回顧起此課程設計，至今我仍感慨頗多，從理論到實踐，在這段日子里，可以說得是苦多于甜，但是可以學到很多很多的東西，同時不僅可以鞏固了以前所學過的知識，而且學到了很多在書本上所沒有學到過的知識。通過這次課程設計使我懂得了理論與實際相結合是很重要的，只有理論知識是遠遠不夠的，只有把所學的理論知識與實踐相結合起來，從理論中得出結論，才能真正為社會服務，從而提高自己的實際動手能力和獨立思考的能力。在設計的過程中遇到問題，可以說得是困難重重，但可喜的是最終都得到了解決。實驗過程中，也對團隊精神的進行了考察，讓我們在合作起來更加默契，在成功后一起體會喜悅的心情。果然是團結就是力量，只有互相之間默契融洽的配合才能換來最終完美的結果。此次設計也讓我明白了思路即出路，有什么不懂不明白的地方要及時請教或上網查詢，只要認真鉆研，動腦思考，動手實踐，就沒

有弄不懂的知識，收獲頗豐。

第五篇：數據結構課程設計報告 關鍵路徑的實現

青島理工大學

數據結構課程設計報告

題目： 關鍵路徑的實現

院（系）：

計算機工程學院

學生姓名:

班級： 學號:

起迄日期:

2014.7.8—2014.7.19

指導教師:

張艷

一、需求分析

1.問題描述

找出實際工程中的關鍵路徑，合理安排關鍵活動的施工順序。要求：

(1)表示工程的圖可以用鄰接表或鄰接矩陣存儲；(2)應能以圖形的方式輸出圖；(3)輸出關鍵路徑和關鍵活動。2.基本功能

(1)用鄰接表存儲有向圖并建立AOE網

CreateGraph（）；

(2)用圖形的形式輸出有向圖Display();

(3)輸出關鍵路徑和關鍵活動 SearchMapPath（）；

3.輸入輸出

輸入:(1)有向圖的頂點數和弧數，都是int型，中間用空格隔開；

(2)圖中的各個頂點的值，char型;(3)圖中弧的權值、起點、終點,都是int型，中間用空格隔開；

輸出： 起點（char）、終點(char)、最早開始時間(int)、最遲開始時間(int)、差值(int)、是否為關鍵活動、關鍵路徑。

二、概要設計

1.設計思路：

(1)輸入圖的頂點數和弧數。

(2)輸入這個圖中每段弧的起始點及權值。

(3)用輸入的數據建立AOE網。

(4)用鄰接表來存儲圖的這些信息。

(5)用CreateGraph()函數建立AOE圖。(6)用Display()函數輸出AOE圖。

(7)用SearchMapPath()函數求出最長路徑，并輸出關鍵路徑。(8)編寫程序。

2.數據結構設計：

（1）邏輯結構采用圖狀的結構。圖是一種較線性表和樹更為復雜的數據結構。在線性表中，數據元素之間僅有線性關系，每個數據元素只有一個直接前驅和一個直接后繼；在樹形結構中，數據元素之間有著明顯的層次關系，并且每一層上的數據元素可能和下一層中多個元素（即其孩子結點）相關，但只能和上一層中一個元素（即其雙親結點）相關；而在圖形結構中，結點之間的關系可以是

任意的，圖中任意兩個數據元素之間都可能相關。而由于本程序的操作對象是有向圖，所以必須采用圖狀的結構。

（2）存儲結構采用鏈式的結構。由于圖的結構比較復雜，任意兩個頂點之間都可能存在聯系，因此無法以數據元素在存儲區中的物理位置來表示元素之間的關系，即圖沒有順序映象的存儲結構，因此采用鏈式的存儲結構。

（3）抽象數據類型圖的定義如下：

ADT Graph{ 數據對象V：V是具有相同特性的數據元素的集合，稱為頂點集。

數據關系R：

R={VR} VR={|v,w∈V且P（v,w）,表示從v到w的弧，謂詞P（v,w）定義了弧的意義或信息} 基本操作P：

CreateGraph(&G,V,VR);初始條件：V是圖的頂點集，VR是圖中弧的集合。操作結果：按V和VR的定義構造圖G。SearchMapPath(&G,V,VR)；

初始條件：V是圖的頂點集，VR是圖中弧的集合。操作結果：求出最長路徑，并輸出關鍵路徑。Display(&G,V,VR)；

初始條件：V是圖的頂點集，VR是圖中弧的集合。操作結果：以圖形的形式輸出圖。}ADT Graph

3.軟件結構設計：

求關鍵路徑主函數main()建立AOE網void CreateGraph()顯示有向圖void Display（）計算關鍵路徑int SearchMapPath()

三、詳細設計

1.定義程序中所有用到的數據及其數據結構: 鄰接表的存儲單元: typedef struct node { int adjvex;int w;struct node *nextedge;}edgenode;表頭結點:

typedef struct { char data;int id;int x,y;//頂點的橫坐標、縱坐標

edgenode *firstedge;}vexnode;

2．主函數和其他函數的偽碼算法: 主函數：

void main()

{ int vexnumber,arcnumber;

printf(“請輸入這個圖中的節點數和弧數:”);

scanf(“%d %d”,&vexnumber,&arcnumber);

vexnode* Graph=(vexnode*)malloc(vexnumber*sizeof(vexnode));CreateGraph(Graph,vexnumber,arcnumber);

SearchMapPath(Graph,vexnumber,arcnumber);}

建立AOE網函數：

void CreateGraph(vexnode* Graph,int vexnumber,int arcnumber)

{

int begin,end,duttem;

char ch;

edgenode *p;

//輸入頂點信息存儲在頂點表中，并初始化該頂點的便表。

for(int i=0;i

Graph[i].id =0;

Graph[i].firstedge =NULL;

}

//輸入邊所依附的兩個頂點的序號i和j然后生成新的鄰接點序號為j的//邊表結點,將該結點插入到第i個表頭部。

printf(“請輸入這個圖中的各個頂點的值:n”);

for(i=0;i

{

scanf(“%s”,&ch);

Graph[i].data=ch;

}

printf(“請輸入圖中弧的權值、起點、終點:（中間用空格隔開）n”);

for(int k=0;k

{

scanf(“%d %d %d”,&duttem,&begin,&end);

p=(edgenode*)malloc(sizeof(edgenode));

p->adjvex =end-1;

p->w =duttem;

Graph[end-1].id ++;

p->nextedge =Graph[begin-1].firstedge;

Graph[begin-1].firstedge =p;

}

} 顯示有向圖函數：

void Display(vexnode* Graph,int vexnumber,int arcnumber){

int i;int arw[6];edgenode *p;initgraph(400, 600);for(i=0;i

if(i%3==0||i==0){

} if(i%3==1||i==1){ outtextxy(10,50*(i+1), Graph[i].data);outtextxy(100,50*(i+1), Graph[i].data);Graph[i].x=100;Graph[i].y=50*(i+1);

}

} Graph[i].x=10;Graph[i].y=50*(i+1);if(i%3==2||i==2){

} outtextxy(200,50*i, Graph[i].data);Graph[i].x=200;Graph[i].y=50*i;for(i=0;i

p=Graph[i].firstedge;while(p){

line(Graph[i].x,Graph[i].y,Graph[p->adjvex].x,Graph[p->adjvex].y);outtextxy((Graph[i].x+Graph[p->adjvex].x)/2,(Graph[i].y+Graph[p->adjvex].y)/2,p->w+48);

} getch();} 求解關鍵路徑函數：

int SearchMapPath(vexnode* Graph,int vexnumber,int arcnumber)

{

int totaltime=0;int m=0;int i,j,k,t;char sv[100];closegraph();

arw[0]=Graph[p->adjvex].x+5;arw[1]=Graph[p->adjvex].y-10;arw[2]=Graph[p->adjvex].x;arw[3]=Graph[p->adjvex].y;arw[4]=Graph[p->adjvex].x+5;arw[5]=Graph[p->adjvex].y+10;drawpoly(3,arw);} p=p->nextedge;

int front,rear;

int *topology_queue,*vl,*ve,*el,*ee;front=rear=-1;t=0;

topology_queue=(int*)malloc(vexnumber*sizeof(int));

vl=(int*)malloc(vexnumber*sizeof(int));

ve=(int*)malloc(vexnumber*sizeof(int));

el=(int*)malloc(arcnumber*sizeof(int));

ee=(int*)malloc(arcnumber*sizeof(int));

edgenode *p;

for(i=0;i

for(i=0;i

{

if(Graph[i].id==0)

} {

topology_queue[++rear]=i;

m++;}

while(front!=rear)

{

front++;

j=topology_queue[front];

m++;

p=Graph[j].firstedge;

while(p)

}

if(m

{ {

}

k=p->adjvex;

Graph[k].id--;

if(ve[j]+p->w >ve[k])

ve[k]=ve[j]+p->w;

if(Graph[k].id ==0)topology_queue[++rear]=k;

p=p->nextedge;

printf(“n該圖中存在回路，不可計算出關鍵路徑！n”);

return 0;

}

totaltime=ve[vexnumber-1];

for(i=0;i

vl[i]=totaltime;

for(i=vexnumber-2;i>=0;i--)

{

j=topology_queue[i];

p=Graph[j].firstedge;

while(p){

k=p->adjvex;

if((vl[k]-p->w)

vl[j]=vl[k]-p->w;

p=p->nextedge;

}

}

printf(“| 起點 | 終點 | 最早開始時間 | 最遲開始時間n”);

i=0;

for(j=0;j

{

p=Graph[j].firstedge;

while(p)

{

k=p->adjvex;

ee[++i]=ve[j];

el[i]=vl[k]-p->w;

printf(“|

%4c

|

%4c

|

%12d

|

%12d |”,Graph[j].data ,Graph[k].data ,ee[i],el[i],el[i]-ee[i]);

差值 | |

%4d

|

if(el[i]==ee[i])

{

}

printf(“ 是關鍵活動 ”);

sv[t]=Graph[j].data;t++;

printf(“n”);

p=p->nextedge;

} }

printf(“關鍵路徑為：”);

sv[t]=Graph[vexnumber-1].data;

for(i=0;i<=t;i++)

{ printf(“%c”,sv[i]);

}

printf(“n”);if(sv[i]!=Graph[vexnumber-1].data)printf(“→”);

return 1;

}

3.主要函數的程序流程圖：

開始輸入圖中各個頂點的值輸入圖中弧的權值、起點、終點結束圖2 CreateGraph()函數流程圖

開始i=0否i=0i是否小于頂點數？是否輸出頂點的值，并保存頂點值在屏幕上的坐標i是否小于頂點數？是p=Graph[i].firstedgei++i++是p=NULL?否從頂點Graph[i]向它的第一個鄰接頂點畫直線；輸出該弧的權值結束p=p->nextedge;圖3 Display()函數流程圖

開始在所有頂點中找出入度為0的頂點，并將其下標保存到拓撲序列數組的第一個值中求出每個頂點的最早開始時間ve(i)和最晚開始時間vl(i)求出段弧的最早開始時間ee(i)和最晚開始時間el(i)否ee(i)是否等于最晚開始時間el(i)？是輸出該弧為關鍵活動輸出起點、終點、最早開始時間、最遲開始時間、差值 輸出關鍵路徑結束圖4 SearchMapPath()函數流程圖

4.畫出函數之間的調用關系圖:

主函數main()建立AOE網void CreateGraph()顯示有向圖void Display（）計算關鍵路徑int SearchMapPath()

四、調試分析

1.實際完成的情況說明: 本程序完成的功能是：顯示用戶從鍵盤輸入的有向圖，并計算出其關鍵路徑。支持用戶輸入char型的頂點值，int型的弧數和頂點數，int型的權值； 2.程序的性能分析：

本程序的時間復雜度為O(n),空間復雜度為O（1）。3.上機過程中出現的問題及其解決方案：

（1）有向圖的存儲。存儲時，由于對鄰接表的具體代碼實現不了解，導致在寫這部分程序的過程中遇到不少麻煩，比如如何在結點里添加指向下一鄰接結點的指針等，后來查閱了教材，解決了這一部分的問題。

（2）有向圖的顯示。如何在屏幕上以圖形的形式輸出圖，困惑了我好久。通過在網上查找資料及尋找幫助，明白了需在頭文件里添加graphics.h文件，并使用該庫里的line()函數和outtextxy()函數。接著是如何顯示帶箭頭的直線，由于graphics.h庫里不含有畫帶箭頭的直線的函數，于是，我使用了畫多邊形的函數drawpoly()來實現箭頭，但是這個函數的第二個形參類型是數組型的，需用數組來存儲三個點的坐標信息。

（3）關鍵路徑的求解。由于對關鍵路徑的基本算法不了解，所以特地查閱了這一方面的書籍，了解了關鍵路徑的基本算法。4.程序中可以改進的地方說明：

有向圖的顯示里，箭頭無法隨直線的斜率的變化而變化，頂點值與箭頭重合，看不清箭頭的方向。

5.程序中可以擴充的功能及設計實現假想：

應能顯示多個有向圖，能求解多個有向圖的關鍵路徑，關鍵活動。界面可以做成可視化，人性化的界面。

五、測試結果

（1）輸入一組可以構成AOE網的頂點與弧的數據

（2）輸入一組不可構成AOE網的頂點與弧的數據（即存在回路）

六、用戶手冊

(1)輸入圖中的節點數與弧數（2）輸入圖中各個頂點的值

（3）輸入圖中弧的權值、起點、終點

（4）按回車鍵

（5）按回車鍵

（6）按任意鍵

七、體會與自我評價

通過本次課程設，掌握了鄰接表的存儲結構，圖形顯示的一些函數的使用以及關鍵路徑的求法。在實驗過程中出現了不少的問題，通過查閱資料，向老師、同學尋求幫助，解決了出現的問題。

從這次的課程設計任務中我深刻地體會到：任何事情并不像我們想的那樣艱難。剛開始拿到這個課設任務時，對于關鍵路徑很是發怵，因為之前對這一部分的知識運用的少，再加上任務書上還要求以圖形的形式顯示有向圖，在這次課設之前，我從來沒有接觸過圖形處理的函數。然而，俗話說“世上無難事，只怕有心人”，通過積極地查閱書籍，上網查找資料，這些困難都一個個的迎刃而解。并且在解決這些困難的同時，自己也復習并掌握了這些知識。本次課設遇到了很多理論課上所沒有遇到過的問題，也讓理論課上所學的理論得到驗證和使用，通過實際操作，扎實了理論知識，開拓了自己的算法思想。通過本次課設，更讓我意識到團隊合作的力量，通過小組成員的討論和互相解惑，學到很多自己沒有遇到過的問題的解決辦法，學會了如何在團隊合作中互幫互助，共同進步。

但是自己的程序仍存在一些不足，比如在有向圖的顯示方面，箭頭與頂點值重合了，導致無法清晰辨認弧的方向。這次課設讓我明白了只有扎扎時時的學習知識才能解決實際生活中的實際問題，以后要多了解相關知識,更多的做一些實踐動手活動，將知識運用到實際問題中。同時，增加自己的動手能力，這樣才能便于我們更好的解決問題。為今后打下好的基礎。課外時間應該多擴展一些編程方面的知識，提高自己的編程能力。

八、參考文獻

[1]嚴蔚敏，數據結構（C語言），清華大學出版社，2007 [2]邱建華，C語言程序設計教程，東軟電子出版社，2009 [3]劉汝佳，算法競賽入門經典，清華大學出版社，2009