第一篇：寧夏電大《管理方法與藝術》形成性考核冊參考答案 (最新)

管理方法與藝術形成性考核冊參考答案

管理方法與藝術作業 1

1、用SWOT分析工具進行自我評價，并有針對性的做一個五年職業生涯規劃（不少于300字）。

SWOT分析方法是一種企業內部分析方法，即根據企業自身的既定內在條件進行分析，找出企業的優勢、劣勢及核心競爭力之所在。其中，S代表 strength(優勢)，W代表weakness(弱勢)，O代表opportunity(機會)，T代表threat(威脅)，其中，S、W是內部因素，O、T是外部因素。按照企業競爭戰略的完整概念，戰略應是一個企業“能夠做的”（即組織的強項和弱項）和“可能做的”（即環境的機會和威脅）之間的有機組合。

利用SWOT對自己進行自我評價，可以遵循以下五個步驟：

第一步，評估自己的長處和短處

每個人都有自己獨特的技能、天賦和能力。在當今分工非常細的環境里，每個人擅長于某一領域，而不是樣樣精通。(當然，除非天才)。舉個例子，有些人不喜歡整天坐在辦公室里，而有些人則一想到不得不與陌生人打交道時，心里就發麻，惴惴不安。請作個列表，列出你自己喜歡做的事情和你的長處所在。同樣，通過列表，你可以找出自己不是很喜歡做的事情和你的弱勢。找出你的短處與發現你的長處同等重要，因為你可以基于自己的長處和短處上，作兩種選擇；或者努力去改正常的錯誤，提高你的技能，或是放棄那些對你不擅長的技能要求的學系。列出你認為自己所具備的很重要的強項和對你的學習選擇產生影響的弱勢，然后再標出那些你認為對你很重要的強弱勢。

第二步，找出您的職業機會和威脅

我們知道，不同的行業(包括這些行業里不同的公司)都面臨不同的外部機會和威脅，所以，找出這些外界因素將助您成功地找到一份適合自己的工作，對您求職是非常重要的，因為這些機會和威脅會影響您的第一份工作和今后的職業發展。如果公司處于一個常受到外界不利因素影響的行業里，很自然，這個公司能提供的職業機會將是很少的，而且沒有職業升遷的機會。相反，充滿了許多積極的外界因素的行業將為求職者提供廣闊的職業前景。請列出您感興趣的一兩個行業，然后認真地評估這些行業所面臨的機會和威脅。

第三步，提綱式地列出今后3-5年內您的職業目標

仔細地對自己做一個SWOT分析評估，列出您5年內最想實現的四至五個職業目標。這些目標可以包括：您想從事哪一種職業，您將管理多少人，或者您希望自己拿到的薪水屬哪一級別。請時刻記住：您必須竭盡所能地發揮出自己的優勢，使之與行業提供的工作機會完滿匹配。

第四步，提綱式地列出一份今后3-5年的職業行動計劃

這一步主要涉及到一些具體的內容。請您擬出一份實現上述第三步列出的每一目標的行動計劃，并且詳細地說明為了實現每一目標，您要做的每一件事，何時完成這些事。如果您覺得您需要一些外界幫助，請說明您需要何種幫助和您如何獲取這種幫助。例如，您的個人SWOT分析可能表明，為了實現您理想中的職業目標，您需要進修更多的管理課程，那么，您的職業行動計劃應說明要參加哪些課程、什么水平的課程以及何時進修這些課程等等。您擬訂的詳盡的行動計劃將幫助您做決策，就像外出旅游前事先制定的計劃將成為您的行動指南一樣。

第五步，尋求專業幫助 能分析出自己職業發展及行為習慣中的缺點并不難，但要去以合適的方法改變它們卻很難。相信您的朋友、上級主管、職業咨詢專家都可以給您一定的幫助，特別是很多時候借助專業的咨詢力量會讓您大走捷徑。有外力的協助和監督也會讓您更好的取得效。

五年職業生涯規劃(參照下面案例自己撰寫)案例

職業生涯規劃

一、今后五年職業生涯規劃

職業目標：

1、成為X X一中語文學科尤其是班主任班級管理的帶頭人。

2、成為學校中層干部側重于教學管理方面。

3、建立一套自己的完整的教學、管理模式。

生活目標：

1、生活美滿，家庭和睦。

2、年收入達到5萬以上。

3、擁有自己的房子，自己的書房，圖書收藏達到500冊左右。

4、與人為善，在工作上、生活上有一群志趣相投的朋友。

二、環境分析

目前中國的經濟正在進行著前所未有的發展，新疆尤其是庫爾勒面臨著最好的發展時機，在這個經濟高速發展的社會中，家長越來越把孩子的培養作為家庭一件最重要的事情來考慮，同時更多的考慮孩子的膽、識、才、情、德的全面發展，尤其是孩子健康人格的培養將成為今后教育工作的重點，因此在具體教學過程中要和孩子一起努力探尋發現適合每個孩子的學習方法和發展模式。

三、自我分析、作為剛剛大學畢業的學生，雖然在理論方面具有一些優勢，但是我們最缺乏的仍就是經驗，尤其是教學經驗。同時自己能吃苦、能夠腳踏實地的工作，因此必須在有限的時間內從分調動自己的優勢，不斷補足自己的劣勢，采取穩扎穩打，步步為營的方略。

四、詳細規劃及實施方案

第一年，熟悉環境。首先要了解說學生情況，掌握所帶班級的每一個學生的具體情況，在教學和管理中對癥下藥。其次同事間相互了解，積極向老教師請教，建立和睦的同事關系。再次，要熟悉教材，精心做好每一篇教案，使學生學有所得，并積累相關延伸型材料為擴大知識面更好的為教學服務，每天堅持寫教學反思。年底相關教育書籍閱讀不少與12本，圖書購買不少于15本，堅持邊看邊寫心得。

第二年，打牢基礎。首先，針對自己的業務做深刻清醒的分析，總結過去一年的經驗教訓，并為今年做好規劃。其次，進一步打好語文教學的基礎，能夠使每一堂課都精彩，讓學生每一堂課都有所收獲，初步建立自己的教學模式。再次，努力鉆研實踐，建立良好的班級管理模式，和學生一起探討適合自己的學習方法，同時要有明顯的人文、社會特色。最后，年底相關教育書籍閱讀不少與12本，圖書購買不少與25本，繼續堅持邊看邊寫心得，并有撰寫3-5篇論文。

第三年，穩中求新。進過上述兩年的積累，我已經具備了合格語文老師的基本條件，開始向優秀語文老師的方向努力，能力成為學校本學科骨干。首先，根據自己的教學經驗和外在吸收的教學經驗和理論，建立適合自己的完整的教學模式。其次，建立自己完整的具有鮮明特征的班級管理模式，讓學生的膽、識、才、情、德真正得到全面發展。再次，有針對性的閱讀教學、管理方面的圖書不少于12本，購買相關書籍不少于25本，發表論文3-5篇，努力在理論上指導自己的新的教學和管理實踐。第五年，沉淀、自新。已經成為學校學語文學科的帶頭人，摸索出了一套適合時代發展的教學和管理模式。在經過前三年工作上的小高峰后，必須適應時代發展對自己做詳細的分析，努力發現的自己的不足，并尋找潛質，重新給自己定位。

五、規劃說明

由于規劃只是現階段對于自我分析所做出來的計劃和安排，隨著時間的遷移，必須對以前所作的規劃做適當的調整，以適合每一時段的需要。

規劃人：劉XX 2008年7月10日

2、案例題：

以下是某公司總經理秘書今天上午要做的事情的清單：

（a）給B公司張總的秘書打電話，約定今晚老板宴請張總。（b）到酒店安排晚宴，并查看宴請環境。（c）給J省分公司發一份傳真（d）完成上個季度的工作總結，并打印上交（e）安排老板與某重要客戶會面（f）給一個朋友打電話約定下周末一起活動（g）為老板報銷出差費用

問題：（1）簡要說明什么是時間管理四象限(優先矩陣)法？

時間“四象限”法是美國的管理學家科維提出的一個時間管理的理論，把工作按照重要和緊急兩個不同的程度進行了劃分，基本上可以分為四個“象限”：既緊急又重要(如客戶投訴、即將到期的任務、財務危機等)、重要但不緊急(如建立人際關系、人員培訓、制訂防范措施等)、緊急但不重要(如電話鈴聲、不速之客、部門會議等)、既不緊急也不重要(如上網、閑談、郵件、寫博客等)。

（2）繪制一張優先矩陣圖，將秘書上午的工作分別填到圖中相應象限。

3、你平時是否感到壓力？你如何應對？這樣做有效嗎？請查閱有關壓力管理方法和技巧的資料，并舉一具體例子闡述你今后碰到類似情況應當怎么做？（不少于200字）。應對方法：

第一步、精神超越——價值觀和人生定位

自我的人生價值和角色定位、人生主要目標的設定、職業方向的選擇等等，簡單的說就是：你準備做一個什么樣的人，你的人生準備達成哪些目標。這些看似與具體壓力無關的東西其實對我們的影響卻總是十分巨大，對很多壓力的反思最后往往都要歸結到這個方面。

第二步、心態調整——以積極樂觀的心態擁抱壓力

我們要認識到危機即是轉機，遇到困難，產生壓力，一方面可能是自己的能力不足，因此整個問題處理過程，就成為增強自己能力、發展成長重要的機會；另外也可能是環境或他人的因素，則可以理性溝通解決，如果無法解決，也可寬恕一切，盡量以正向樂觀的態度去面對每一件事。

第三步、理性反思——自我反省和壓力日記

理性反思，積極進行自我對話和反省。對于一個積極進取的人而言，面對壓力時可以自問，“如果沒做成又如何？”這樣的想法并非找借口，而是一種有效疏解壓力的方式。但如果本身個性較容易趨向于逃避，則應該要求自己以較積極的態度面對壓力，告訴自己，適度的壓力能夠幫助自我成長。

第四步、建立平衡——留出休整的空間，不要把工作上的壓力帶回家

我們要主動管理自己的情緒，注重業余生活，不要把工作上的壓力帶回家。留出休整的空間：與他人共享時光，交談、傾訴、閱讀、冥想、聽音樂、處理家務、參與體力勞動都是獲得內心安寧的絕好方式，選擇適宜的運動，鍛煉忍耐力、靈敏度或體力??持之以恒地交替應用你喜愛的方式并建立理性的習慣，逐漸體會它對你身心的裨益。

第五步、時間管理——關鍵是不要讓你的安排左右你，你要自己安排你的事

工作壓力的產生往往與時間的緊張感相生相伴，總是覺得很多事情十分緊迫，時間不夠用。解決這種緊迫感的有效方法是時間管理，關鍵是不要讓你的安排左右你，你要自己安排你的事。在進行時間安排時，應權衡各種事情的優先順序，要學會“彈鋼琴”。

第六步、與人溝通-——不要試圖一個人就把所有壓力承擔下來

平時要積極改善人際關系，特別是要加強與上級、同事及下屬的溝通，要隨時切記，壓力過大時要尋求主管的協助，不要試圖一個人就把所有壓力承擔下來。同時在壓力到來時，還可采取主動尋求心理援助，如與家人朋友傾訴交流、進行心理咨詢等方式來積極應對。

第七步、提升能力——疏解壓力最直接有效的方法是設法提升自身的能力

既然壓力的來源是自身對事物的不熟悉、不確定感，或是對于目標的達成感到力不從心所致，那么，疏解壓力最直接有效的方法，便是去了解、掌握狀況，并且設法提升自身的能力。通過自學、參加培訓等途徑，一旦“會了”、“熟了”、“清楚了”，壓力自然就會減低、消除，可見壓力并不是一件可怕的事。逃避之所以不能疏解壓力，則是因為本身的能力并未提升，使得既有的壓力依舊存在，強度也未減弱。

第八步、活在今天——集中你所有的智慧、熱忱，把今天的工作做得盡善盡美

壓力，其實都有一個相同的特質，就是突出表現在對明天和將來的焦慮和擔心。而要應對壓力，我們首要做的事情不是去觀望遙遠的將來，而是去做手邊的清晰之事，因為為明日作好準備的最佳辦法就是集中你所有的智慧、熱忱，把今天的工作做得盡善盡美。第九步、生理調節——保持健康，學會放松

如：逐步肌肉放松、深呼吸、加強鍛煉、充足完整的睡眠、保持健康和營養。通過保持你的健康，你可以增加精力和耐力，幫助你與壓力引起的疲勞斗爭。

第十步、日常減壓（具體事例自己舉）管理方法與藝術作業 2

1、案例分析：

小張是A公司的行政人事經理，自打擔任這個職務后，經常加班開會，即使回到家里也電話不斷，每天似乎總有做不完的事情。小張對公司的會議管理意見很大，他抱怨道，公司的主管不知道何時是開會的最好時機，許多重要的會都安排在周五下午開，或是非要安排在事務繁忙的周一開；許多主管對于何時開會幾乎都不征詢員工的意見，這使得員工疲于奔命，甚至得延后或放棄參加其他會議；有些“必須到會”的員工，因為已經與重要客戶或政府官員有約在先，根本不能出席，這使得會議討論很難進行，而到場的人往往并非與議題關系最密切的人，所以準備不充分或者根本來不及準備。

請你對A公司會議管理中存在的問題進行簡要分析，并說明如何才能提高會議管理的效率。存在的問題：

1、開會時間不適宜；

2、會前準備不充分，會議議題沒有事先通知。提高會議管理的效率的方法：

第一、充分的會前準備。會議是需要精心準備的，即使對于非常緊急召開的臨時會議，也是如此。

第二、具體且明確的目標，并且時刻記住會議目標。會議要討論什么以及要達到什么結果已經明確的在備忘錄中作了描述，會議組織者只需要讓每一位與會者清楚地記著會議的目標，以及在討論過程中，時刻圍繞目標而進行討論。

第三、會議角色的選擇。會議通常需要三種角色：主席(會議組織者)、記錄員、參與者。

第四、會議時間的選擇。會議應該選在與會人員有充分時間和精力的時段，而那些使與會人員沒有心思參會或在會上討論的時間顯然就不是理想的會議時間，第五、總結與跟蹤。會議結束時，由會議主席總結會議成果，尤其要在會上明確，會議達成的結果分別由哪些部門或個人負責落實解決。會議結束后，由記錄員整理會議記錄，并將會議記錄發給與會者。會議的最高管理者，或是此次會議的發起者負責跟蹤會議結果的落實情況。

2、什么是公平理論？現實中應如何應用這一理論來進行激勵？試舉一個你被他人激勵或你激勵他人的例子來說明（不少于200字）。

公平理論是美國心理學家亞當斯20世紀 60年代首先提出的，也稱為社會比較理論。這種激勵理論主要討論報酬的合理性、公平性對人們工作積極性的影響。其基本觀點是：員工將自己的付出、所得與企業內其他員工的付出、所得進行比較，進而判斷自己所獲是否具有內部公平性。一種比較稱為橫向比較，即將自己獲得的“報酬”（包括金錢、工作安排以及獲得的賞識等）與自己的“投入”,包括教育程度、工作努力、用于工作的時間、精力和其他無形損耗等-的比值與組織內其他人作比較，只有相等時他才認為公平。另一種稱為縱向比較，即把自己目前投入的努力與目前所獲得報酬的比值，同自己過去投入的努力與過去所獲報酬的比值進行比較，只有相等時他才會認為公平。應用這一理論來進行激勵需做到以下幾點：

1、從思想上幫助員工建立正確的公平觀。

2、通過科學的薪酬體系設計，體現薪酬的公平性。

3、建立科學合理的績效評估體系。

4、采取靈活多樣的薪酬激勵形式，實行有效的薪酬激勵。

5、充分利用職位價格信息，確定合適的薪酬水平。

6、讓員工參與薪酬制度的制訂。（例子自己舉）

3、什么是逆向授權？如何防止逆向授權？

逆向授權，指由員工來授權管理者。防止“反授權”的主要辦法是：

（1）充分授權，充分溝通。在授權時要進行雙向溝通，確認執行者需要哪些權限，討論后確認是否予以授權。（2）量能授權。這個問題實際就是把權力交給會使用、適合用的人。

（3）授權要責、權、利對等。授權要同時賦予相應權利，才能提高下屬的積極性；同樣，授權后，下屬要承擔相應的責任。作為領導者，對下屬提出的問題，可以提供幫助和思路而不是替代下屬直接給出解決的辦法。

（4）授權要可控。一方面按照“用人不疑，疑人不用”的原則進行放權；一方面也要根據形勢的變化收回、變更權限。

4、案例分析：

小李進入A公司已經1年多了，在公司開拓S市市場的過程中，小李的業績非常突出。根據公司的薪酬制度，業務人員的提成和業績直接掛鉤，因此小李能夠拿到令人羨慕的報酬。正當小李春風得意的時候，公司將小李提拔為S市的業務負責人。他不用再像以前一樣直接與客戶溝通，只須維護好本地市場，并負責培養新人就行了。然而，根據公司的薪酬制度，他的收入轉成了行政人員的收入，薪酬大大縮水，于是很自然小李想到了加薪。根據公司制度，只有在公司工作滿3年以后，才有加薪機會，但小李認為，憑自己對公司的貢獻，經理還能不破例嗎？在一次去總部述職的時候，小李也沒想太多就直接走進了經理辦公室，提出了加薪的要求，經理答應考慮一下。過了10多天后，總部下令調小李到總部學習，并派人下來接替小李（這是公司想要撤換一個人的前兆），小李憤而辭職。

請運用管理溝通的相關知識，結合本案例，簡述上行溝通應注意哪些問題。上行溝通應注意的問題（可參考教材P219）

建立對話機制，確保下級職員表達意見渠道的通暢；上級管理人員應激勵下屬勇于提出相關工作建議，并加強作風修養，培養開放的心態和容納部屬意見的雅量；創造有助于縮小上下級心理距離的和諧、民主、平等的寬松環境；多舉行工作座談會、民主對話會等等。

管理方法與藝術作業 3

1、什么是目標管理？目標管理中，所設定的目標應遵循SMART原則，請簡述什么是SMART原則。

目標管理是以目標的設置和分解，目標的實施及完成情況的檢查、獎懲為手段，通過員工的自我管理來實現企業的經營目的的一種管理方法。

SMART原則：是好的目標的原則。

S：specific：明確的，具體的——把什么當作目標。

M：measurable：可評估的課測量的一種可供比較判斷的標準。（能量化的量化，不能量化的細化）

A：achievable：具有挑戰性的，是指我們設計的目標實現起來要有一定的困難，不是輕而易舉達到的，也不是不能達到的。R：realistic：切實可行的——努力可以實現！太高的目標——立即放棄！T：time&resources constrained：受時間和資源限制

2、案例分析：

有一年，美國北方格外嚴寒，大雪紛飛，電線上積滿冰雪，大跨度的電線常被積雪壓斷，嚴重影響通信。過去，許多人試圖解決這一問題，但都未能如愿以償。后來，電信公司經理召開了由不同專業的技術人員參加的會議，并制定了會議規則。根據規則，大家七嘴八舌地議論開來，有人提出設計一種專用的電線清雪機；有人想到用電熱來化解冰雪；也有人建議用振蕩技術來清除積雪；還有人提出能否帶上幾把大掃帚，乘直升機去掃電線上的積雪。對于這種“坐飛機掃雪”的想法，大家心里盡管覺得滑稽可笑，但在會上也無人提出批評。相反，有一位工程師在百思不得其解時，聽到用飛機掃雪的想法后，他想，每當大雪過后，出動直升機沿積雪嚴重的電線飛行，依靠調整旋轉的螺旋槳即可將電線上的積雪迅速扇落。他馬上提出“用干擾機扇雪”的新設想，頓時又引起其他與會者的聯想，有關用飛機除雪的主意一下子又多了七八條。不到一小時，與會的10名技術人員共提出90多條新設想。會后，公司組織專家對設想進行分類論證。專家們認為因“坐飛機掃雪”激發出來的幾種設想，是大膽的新方案，如果可行，將是既簡單又高效的好辦法。經過現場試驗，發現用直升機扇雪真能奏效，一個久懸未決的難題，終于得到了巧妙的解決。

請問，這種會議采用了哪一種決策方法？這種方法有哪些要求，如何具體實施？請作簡要說明。

頭腦風暴法。

要求：見教材P94四項原則 1各自發表自己的意見，對別人的建議不作評論建議2不必深思熟慮，越多越好3鼓勵獨立思考、奇思妙想可以補充完善已4可以補充完善已有的建議

實施要點

1.不受干擾的環境及平等的會場布局

實施頭腦風暴法，選擇整潔、安靜，沒有外界打擾的環境非常重要。會場也最好布置成圓形或者U形，這會使與會的每個人都有平等的感覺，且容易感覺到其他成員和自己處在同一小組中。

2.確定不同背景的與會者

與會者要做到不同層次的人相結合，專家和各背景的人相結合。專家的選擇要與預測的目標相一致，而且要有一些知識淵博、經驗豐富并對問題有較深刻的理解、較強的分析與推斷能力的專家參加。參加討論的不應該只是專家。不同背景、差異很大的人或許能提供不同的信息。也許具備不同身份的人往往能提供給你所需要的東西。

3.開始前的準備活動

參會者到達時，要試著使他們之間進行先進行交流。主持人需要介紹比較生疏的人。此外，還要將會議的意圖闡述給與會者，但是不要對具體問題的解決方法做任何暗示。

3、簡述管理幅度、管理層級與管理規模的關系。

管理幅度、管理層次與管理規模的關系： 1)管理幅度一定，管理層次與組織規模成正比。2)組織規模一定，管理層次與管理幅度成反比 3)管理層次一定，管理幅度與組織規模成正比。

第二篇：管理方法與藝術形成性考核冊答案3

《管理方法與藝術》行考作業【三】

一、名詞解釋

1、戰略管理：企業確定其使命，根據組織外部環境和內部條件設定企業的戰略目標，為保證目標的正確落實和實現進行謀劃，并依靠企業內部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態管理過程。

2、決策：意思就是作出決定或選擇。管理就是決策。是指通過分析、比較，在若干種可供選擇的方案中選定最優方案的過程。

3、領導：名詞的領導是指領導者；動詞的領導則是指領導活動，而領導活動是指領導者在一定的環境下，為實現既定目標，對被領導者進行統御和指引的行為過程。兩者結合，所謂領導，就是名詞的領導進行動詞的領導，換句話說，就是領導者進行領導活動，率領著一群人去達到目標。

4、激勵：就是組織通過設計適當的外部獎酬形式和工作環境，以一定的行為規范和懲罰性措施，借助信息溝通，來激發、引導、保持和歸化組織成員的行為，以有效的實現組織及其成員個人目標的系統活動。

二、選擇題（含單選和多選）

1、提出“合理性”決策標準的是（A）。

2、可供組織選擇的基本戰略有（ABCD）。

3、組織總體戰略環境包括（ABCD）

4、領導的基礎是（BCD）。

5、領導行為理論包括（ABCD）。

6、菲得勒認為，影響領導有效性的情景因素主要有（ACD）。

三、判斷并改錯

1、決策的本質是選擇。是對的。

2、頭腦風暴法，“是指采用會議的形式，如集專家開座談會征詢他們的意見，把專家對過去歷史資料的解釋以及對未來的分析，有條理地組織起來，最終由策劃者做出統一的結論，在這個基礎上，找出各種問題的癥結所在，提出針對具體項目的策劃創意”。而不是簡單的“具有匿名和多次反饋特征的決策”。

3、行業環境是組織面臨的最關鍵的環境。是對的。

4、領導的本質“就是通過人與人之間的相互作用,使被領導者能義無反顧地追隨他前進”不是“選擇”。

5、領導藝術不是“要求嚴格按照慣例規律辦事”，而是以人為本，“富有創造性的領導方法的體現”，“既有助于密切上下級關系，有有助于提高工作的有效性，從而促進組織的發展”。

6、管理方格理論的代表人物是“布萊克”，不是“利克特”。

7、動機是激勵的“核心”而不是“起點和基礎”。

8、監督屬于實現目標的“保證因素”而不是“保健因素”。

9、強化理論是由“斯金納” 提出來的而不是“海德”。

四、主要問題

1、領導的職能。

答：領導職能是指領導者運用組織賦予的權力，組織、指揮、協調和監督下屬人員，完成領導任務的職責和功能。它包括決策、選人用人、指揮協調、激勵和思想政治工作等。具體為：旅行集團的職能；維持和提高集團的經營能力；構建管框架體系，醞釀企業文化；協調外部管理；聯系上下級集團。

2、領導與管理的區別。

答：領導與管理的聯系與區別:

（1）領導與管理的聯系

①領導是從管理中分化出來的。

②領導和管理在社會活動的實踐以及社會科學的理論方面，都具有較強的相容性和交叉性。

（2）領導與管理的區別

①管理側重于處理復雜的問題，優秀的管理者通過制定詳細的步驟或時間表，及監督計劃實施的結果而確保目標的達成。領導主要處理變化的問題，領導者開發未來前景，發展出達到前景的變化戰略，并與員工進行有效地溝通，激勵他們克服困難實現目標。

②管理的計劃與預算強調微觀方面，覆蓋的時間范圍約為幾個月到幾年，希望降低甚至排除風險，追求合理性。領導注重宏觀方面，著重于更長的時間范圍，不排斥帶有一定風險性的戰略。

③管理行為的從業人員強調專業化，領導行為的從業人員注重于綜合素質和整體能力。

④領導與管理的根本區別體現在他們的功用上，管理行為通常具有很強的可預測性，以有效地維持秩序為目標；領導行為則具有較大的可變性，能帶來有益的變革。

領導是從管理中分化而來的，但是也具有管理所不具備的一些特點，主要體現在：

第一，領導具有戰略性。領導側重于重大方針的決策和對人、事的統御，強調通過與下屬的溝通和激勵實現組織目標；管理則側重于政策的執行，強調下屬的服從和組織控制實現組織目標。領導追求組織乃至社會的整體效益；管理則著眼于某項具體效益。

第二，領導具有超脫性。領導重在決策，管理重在執行。工作重點的不同，使領導不需要處理具體、瑣碎的具體事務，主要從根本上、宏觀上把握組織活動。管理則必須投身于人、事、財、物、信息、時間等具體問題的調控與配置，通過事無巨細的工作實現管理目標。

3、戰略環境分析的內容。

答：①組織總體環境分析，包括政治法律環境、經濟環境、社會文化環境、競爭對手環境、市場環境和組織內部環境等。②組織行為環境分析。行業環境是組織面臨的最關鍵的環境，對組織行業環境的分析主要是行業競爭結構的分析：現有競爭對手的分析；潛在競爭者的分析；替代品生產商分析；買方的討價還價能力分析；供方的討價還價能力分析。③競爭對手環境分析。競爭對手長期目標和戰略分析；技術經濟實力和能力分析；經營狀況和財務能力狀況分析；領導者和管理背景分析。④組織內部環境分析。

4、波斯頓矩陣分析法的步驟。

答：①高增長/低競爭地位的“問題業務”。這類業務通常處于最差的現金流量狀態。一方面，新創業的市場增長率高，企業需要大量的投資支持其生產經營活動；另一方面，其相對份額地位低，能夠生成的資金很小。因此，企業在對于“問題業務”的進一步投資上需要進行分析，判斷使其轉移到“明星業務”所需要的投資量分 析其未來盈利，研究是否值得投資等問題。

②高增長/強競爭地位的“明星業務”。這類業務處于迅速增長的市場，具有限大的市場份額。在企業 的全部業務當中，“明星業務”在增長和獲利上有著極好的長期機會，但它們是企業資源的主要消費者，需要大量的投資，為保護或擴展“明星業務”在增長的市場中占主導地位，企業應在短期內優先供給它們所需的資源，支持它們繼續發展。

③低增長/強競爭地位的“金牛業務”，這類業務處于成熟的低速增長的市場之中，市場地位有利，盈利率高，本身不需要投資，反而能為企業提供大量資金，用以支持其他業務的發展。

④低增長弱競爭地位的“瘦狗業務”。這類業務處于飽和的市場當中，競爭激烈，可獲利潤很低，不能成為企業資金的來源。如果這類經營業務還能自我維持，則應該縮小經營范圍，加強內部管理。如果這類業務已經徹底失敗，企業應及早采取措施，清理業務或退出經營。

波斯頓矩陣指出了每個經營業務競爭中的地位，使企業了解它的作用或任務，從而有選擇和集中地運用企業有限的資金；將企業不同的經營業務綜合到一個矩陣中，具有簡單明了的效果。

5、決策的程序。

答：第一步，確定決策目標，擬定備選方案——備選方案是指可供進一步選擇的可能方案（概括性、典型性、代表性）。第二步，評價備選方案——依據：經驗、實驗、分析與研究；尺度：必須達成的目標和希望達成的目標。第三步，選擇方案。

6、決策有效性的標準。

答：在管理學界，有三種代表性觀點：一是有科學管理的創始人泰羅首先提出來的，并未運籌學家和管理科學家們一貫堅持的 “最優”決策標準。——確切知道要別人干什么，并注意他們用最好、最經濟的方法去干。“最優”，是有條件的，并且是在有限的、極為嚴格的條件下達到的。

第三篇：管理方法與藝術_形成性考核冊復習匯總

一、名詞解釋 A.靈活B.高層C.數字化D.部門

1.管理 ：就是在一定的資源條件下由管理主體遵照一定的基本規律、原則、程序8.目標的作用是（ACD）。

和方法，對管理對象行使決策、計劃、組織、領導、激勵、控制、溝通等一系A.執行作用B.凝聚作用C.激勵作用列職能與方法從而達到一個確定目標的過程。D.考核作用

2.組織文化 ：是指一個組織在其組織活動中，長期倡導和實踐并為全體成員普遍1.沒有實行管理分工的組織結構類型是（）。

奉行的共同價值觀、道德準則、行為規范的總和。A.直線制B.矩陣制C.職能制D.3.管理幅度 ：也叫管理跨度或管理寬度，是指一個管理人員能夠直接有效地指揮事業部制

和監督的下屬人數。2.分權制的組織結構類型是（）。

4.企業再造：企業再造，也稱為組織重建、流程改革。所謂企業再造，出發點在解A.直線制B.矩陣制C.職能制D.決組織流程的欠缺效率、不順暢，目的在改變組織傳統的金字塔型結構，改采事業部制

專業分工、權力下放的小組操作，化簡為繁，提高企業的效率與簡化企業的層3.提出“合理性”決策標準的是（A）。

級架構，以達顧客滿意。A.泰羅B.西蒙C.巴納德D.孔茨

5.組織制度：組織制度是單位團隊組織中全體成員必須遵守的行為準則，它包括4.可供組織選擇的基本戰略有（ABCD）。

企業組織機構的各種章程、條例、守則、規程、程序、辦法、標準等。A.成本領先戰略B.特色優勢戰略C.目標聚焦戰略D.6.授權：授權，是指行政領導將自己的職務權利委托給下屬或其他人去行使，使其多元化戰略

能在領導的監督下，自主地處理有關問題。5.組織總體戰略環境包括（ABCD）。

7.目標管理：目標管理：目標管理是以目標為導向，以人為中心，以成果為標準，A.政治法律環境B.經濟環境C.自然文化環境

而使組織和個人取得最佳業績的現代管理方法。D.技術環境

8.團隊: 團隊是由個體和管理層組成的一個共同體，該共同體合理發揮每一個成員6.領導的基礎是（BCD）。的知識和技能協同工作，解決問題，達到共同的目標。A.控制B.影響力C.職位D.權力

9.組織精神: 組織精神是指組織員工在組織活動過程中逐步形成的對組織生活和7.領導行為理論包括（ABC）。

活動過程的固定看法.是更高層次的原動力 A.管理方格理論B.情景領導理論C.領導四分圖理論

10.戰略管理: 企業確定其使命，根據組織外部環境和內部條件設定企業的戰略目D.領導連續統一體理論

標，為保證目標的正確落實和實現進行謀劃，并依靠企業內部能力將這種謀劃8.菲德勒認為，影響領導有效性的情景因素主要有（ACD）。

和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態管理過程。A.上下級關系B.外部環境C.任務結構

11.決策: 意思就是作出決定或選擇。管理就是決策。是指通過分析、比較，在若D.職位權力

干種可供選擇的方案中選定最優方案的過程。1.激勵的核心要素是（C）。

12.領導 : 名詞的領導是指領導者；動詞的領導則是指領導活動，而領導活動是指A.需要B.動機C.外部刺激D.行為

領導者在一定的環境下，為實現既定目標，對被領導者進行統御和指引的行為2.馬斯洛認為人的需要分為（ABCD）等幾個層次。

過程。兩者結合，所謂領導，就是名詞的領導進行動詞的領導，換句話說，就A.生理需要B.安全需要C.尊重需要D.是領導者進行領導活動，率領著一群人去達到目標。自我實現需要

13.激勵：就是組織通過設計適當的外部獎酬形式和工作環境，以一定的行為規范3.期望理論的提出者是（D）。

和懲罰性措施，借助信息溝通，來激發、引導、保持和歸化組織成員的行為，A.赫茨伯格B.波特C.亞當斯D.弗魯以有效的實現組織及其成員個人目標的系統活 姆

14.溝通：溝通就是是指為了一定的目的，將信息、思想和情感在個人、群體或組4.溝通的目的是（ABCD）。

織之間進行傳遞和交流的過程。A.促進變革B.聯絡C.實現目標D.管

15.正式溝通：一般指在組織系統內，依據組織明文規定的原則進行信息傳遞與交理

流（公函晚來、內部文件傳達、召開會議、上下級之間的定期情報交換）。5.溝通的障礙主要來自于（ABCD）。

16.預算：是指企業或個人未來的一定時期內經營、資本、財務等各方面的收入、A.發送過程B.發送者C.接受者D.支出、現金流的總體計劃。它將各種經濟活動用貨幣的形式表現出來。每一個反饋過程

責任中心都有一個預算，它是為執行本中心的任務和完成財務目標所需各種資6.正式溝通的主要形態有（ABCD）。

財的財務計劃。A.鏈式B.輪式和Y式C.環式D.全通道

17.前饋控制：是指通過觀察情況、收集整理信息、掌握規律、預測趨勢，正確預式

計未來可能出現的問題，提前采取措施，將可能發生的偏差消除在萌芽狀態中，7.反饋控制工作包括（ABCD）。

為避免在未來不同發展階段可能出現的問題而事先采取的措施。A.財務報告分析B.成本報告分析C.質量控制分析

18.控制：是指對事物起因、發展及結果的全過程的一種把握，是能預測和了解并D.工作人員工作績效的考評

決定事物的結果。8.控制工作的程序包括（BCD）。

A.準備階段B.確定標準C.衡量成效D.二、選擇題：（含單選和多選）糾正偏差

1.管理機制中最基本的機制是（B）。B.運行機制

7、時間網絡分析的主要環節是（ACD）。

2.管理創新的內容包括（A.目標創新B.制度創新C.組織創新D.技術創新

10、管理績效評價指標體系的構成內容是（ABC）。

3.管理學產生的標志是（C)的出現。C.科學管理理論

三、判斷并改錯

4.“社會人”的概念是由（C）提出的。C.梅奧1.管理的載體是管理機制。(管理的載體是“組織”)

5.組織文化的內容包括（ABC）。A.精神文化層 B.規范文化層C.行為文化層2.系統觀念強調管理的整體效應。(正確)

6.古典管理理論的代表人物是（B）。3.創新是管理的永恒主題。(正確)

A.梅奧B.泰羅C.法約爾D.韋伯 4.西蒙被后人稱為“科學管理之父”。費雷德里克.泰勒

7.組織圖中的工作關系包括（ABCD）。5.規范文化層是組織文化的核心層。(正確)

A.直線關系B.橫向關系C.參謀關系6.有效性原理強調的是組織工作中要講求效果。(正確)

D.職能關系 7.人員是組織內部諸要素中的核心要素。(正確)

8.管理系統中最重要的構成要素(ABCD)。8.組織產生的前提條件是兩個或兩個人上的人的協同勞動。(是“指人們為著實現一定的A.管理目標B.管理主體C.管理對象目標，互相協作結合而成的集體或團體”)

D.管理機制 1.最基本的信息溝通就是通過層次來實現的。最基本的信息溝通就是通過“職權”來實

1.部門劃分應遵循（ACD）原則。現的。而不是“層次”

A.優化原則B.精簡原則C.分工原則2..領導制度的中心問題是解決領導層的職權劃分問題。(正確)

D.制度原則 3.管理幅度是管理者管理員工的人數。(正確)

2..組織職權包括（ABCD）。4.非正式組織以自發形成為基礎。(正確)

A.直線職權B.參謀職權C.職能職權5.授權者對被授權者的授權使用不承擔責任。（授權者對被授權者的授權使用“應承擔相

D.管理職權 應的責任”而不是“不承擔責任”。）

3..衡量集權與分權的標志是（ABCD）。6.組織沖突對組織有消極影響。（組織沖突對組織有“一定的”消極影響，但是沖突也可

A.決策的數量B.決策的審核C.決策的重要性以激發人們尋找能夠產生更好結果的改進方法。沖突給予人們以活力，使他們更有

D.決策的影響面 創造力，不斷地試驗新的想法。同時還可以使曾經隱藏的問題被公開了，人們能面

4..組織制度包括（ABCD）。對并解決它。）

A.基本制度B.管理制度C.個人行為規范7.計劃工作與其他管理職能居于同等重要的地位。(正確)

D.業務與技術規范 8.好的目標應體現先進可行的特點。(正確)

5.團隊的類型包括（ABC）。1.決策的本質是選擇。(正確)

A.工作團隊B.項目團隊C.管理團隊2.具有匿名和多次反饋特征的決策方法是頭腦風暴法。（頭腦風暴法，“是指采用會議的D.分工團隊 形式，如集專家開座談會征詢他們的意見，把專家對過去歷史資料的解釋以及對未

6.團隊發展的階段包括（ABCD）。來的分析，有條理地組織起來，最終由策劃者做出統一的結論，在這個基礎上，找

A.初始B.過渡C.成長D.成出各種問題的癥結所在，提出針對具體項目的策劃創意”。）

熟 3.行業環境是組織面臨的最關鍵的環境。(正確)

7.預算是（D）的計劃。4.領導的本質是選擇。（領導的本質“就是通過人與人之間的相互作用,使被領導者能義

無反顧地追隨他前進”）

5.領導藝術要求嚴格按照慣例規律辦事。（領導藝術是以人為本，“富有創造性的領

導方法的體現”，“既有助于密切上下級關系，有有助于提高工作的有效性，從而促進組織的發展”。）

6.管理方格理論的代表人物是利克特。（布萊克）7.動機是激勵的起點和基礎。(核心)

8.監督屬于保健因素。監督屬于實現目標的“保證因素”

9、強化理論是由“斯金納” 提出來的而不是“海德”。1.目標管理重視過程考核。(正確)2.強化理論是由海德提出的。“斯金納” 3.管理學中的溝通特指人與人的溝通。（“不是”特指人與人的溝通，而是包括組織、信息和個人。）

4.輪式溝通利于解決復雜問題，增強組織合作精神。（輪式溝通“具有高度的信息

接受、傳遞和處理的能力，有較高的溝通效率。但是：一般溝通人之間缺乏直接聯系，因此，組織人員的滿意度低，士氣低落。”不是有利于解決復雜問題，增強組織合作精神。）

5.傳統組織內最主要的溝通流向是上向溝通。“下向溝通”

6.管理控制的主要目的是維持現狀。(管理控制的主要目的是“管理控制活動不僅

要維持系統活動的平衡，而且還力求使組織活動有所前進、有所創新，使組織活動達到新的高度和狀態，或者實現更高的目標”。)

7.前饋控制的重點是防止使用的資源在質和量上出現偏差。(正確)8.控制工作的關鍵步驟是衡量成效。(正確)

四、主要問題

答：是指創造一種新的更有效的資源整合范式，這種范式既可以是新的有效整合資源以

達到組織目標和責任的全過程管理，也可以是新的具體資源的整合及目標制定等方面細節管理。其內容包含：1.提出一種新的發展思路并加以有效實施；2.創設一個新的組織機構并使之有效運轉；3.提出一個新的管理方式、方法；4.設計一種新的管理模式；5.進行一項新的制度改革。

1.目標管理的特點及過程。

答：特點：

①重視人的因素。

目標管理是一種參與的、民主的、自我控制的管理制度，也是一種把個人需求與組

織目標結合起來的管理制度。在這一制度下，上級與下級的關系是平等、尊重、依賴、支持，下級在承諾目標和被授權之后是自覺、自主和自治的。②建立目標鎖鏈與目標體系。

目標管理通過專門設計的過程，將組織的整體目標逐級分解，轉換為各單位、各員

工的分目標。從組織目標到經營單位目標，再到部門目標，最后到個人目標。在目標分解過程中，權、責、利三者已經明確，而且相互對稱。這些目標方向一致，環環相扣，相互配合，形成協調統一的目標體系。只有每個人員完成了自己的分目標，整個企業的總目標才有完成的希望。③重視成果

目標管理以制定目標為起點，以目標完成情況的考核為終結。工作成果是評定目標

完成程度的標準，也是人事考核和獎評的依據，成為評價管理工作績效的唯一標志。至于完成目標的具體過程、途徑和方法，上級并不過多干預。所以，在目標管理制度下，監督的成分很少，而控制目標實現的能力卻很強。過程：

①建立一套完整的目標體系。這項工作總是從企業的最高主管部門開始的，然后由上而

下地逐級確定目標。上下級的目標之間通常是一種“目的——手段”的關系；某一級的目標，需要用一定的手段來實現，這些手段就成為下一級的次目標，按級順推下去，直到作業層的作業目標，從而構成一種鎖鏈式的目標體系。

②制定目標。制定目標的工作如同所有其他計劃工作一樣，非常需要事先擬定和宣傳。

這是一些指導方針，如果指導方針不明確，就不可能希望下級主管人員會制定出合理的目標來。此外，制定目標應當采取協商的方式，應當鼓勵下級主管人員根據基本方針擬定自己的目標，然后由上級批準。目標體系應與組織結構相吻合，從而使每個部門都有明確的目標，每個目標都有人明確負責。然而，組織結構往往不是按組織在一定時期的目標而建立的，因此，在按邏輯展開目標和按組織結構展開目標之間，時常會存在差異。其表現是，有時從邏輯上看，一個重要的分目標卻找不到對此負全面責任的管理部門，而組織中的有些部門卻很難為其確定重要的目標，這種情況的反復出現，可能最終導致對組織結構的調整。從這個意義上說，目標管理還有助于搞清組織機構的作用。

③組織實施。目標既定，主管人員就應放手把權力交給下級成員，而自己去抓重點的綜

合性管理。完成目標主要靠執行者的自我控制，如果在明確了目標之后，作為上級主管人員還像從前那樣事必躬親，便違背了目標管理的主旨，不能獲得目標管理的效果。當然，這并不是說，上級在確定目標后就可以撒手不管了。上級的管理應主要表現在指導、協助、提出問題、提供情報以及創造良好的工作環境方面。

④檢查和評價。對各級目標的完成情況，要事先規定出期限，定期進行檢查，檢查的方

法可靈活地采用自檢、互檢和責成專門的部門進行檢查。檢查的依據就是事先確定的目標。對于最終結果，應當根據目標進行評價，并根據評價結果進行獎罰。經過評價，使得目標管理進入下一輪循環過程。

1.管理機制的構成內容有哪些？

答：①組織功能與目標；②組織的基本構成方式；③組織結構； ④環境結構。

2.創建組織文化的方法 答：一是樹“英雄”。其目的在于促進團隊的發展與壯大，圍繞培養崗位文明、增

強崗位技能、提高崗位效益，造就一支以崗位標兵為骨干的新世紀“四有”職

工隊伍。二是環境法。此法主要是將單位團隊理念，用種種形式設置在周圍的環境中，比如辦公室、生活區、工作場合等，這是一種潛移默化的傳遞。三是反復法。比如每天收看一次新聞；每周組織一次升國旗、宣誓儀式，一次政治學習，一次文娛活動；每月組織一次軍訓，一次崗位練兵，一次競賽活動；每季度組織一次員工思想交流會；每年開展一次十佳員工評選，組織一次評選活動。通過這些循環往復的活動，廣大員工就會在組織文化的熏陶中潛移默化，從而努力實踐“讓社會更美好”的企業理念。

3.影響組織結構設計的因素？

答：組織結構包含著三個方面，這就是，結構的復雜性、正規性和集中化。組織結

構的復雜性包括組織內的部門化和管理的層次等；正規性是組織中依靠各種規章制度和管理職工的程度；集中化指的是組織中決策權所處的位置，管理幅度的大小在很大程度上與集中化程度有關。這三方面實際上決定了組織的結構。從這三個方面看，影響組織結構的因素很多，例如，管理的層次、管理幅度、規章制度、管理決策方面的研究和理論，這里主要討論管理層次與幅度以及技術與環境。

4.分析直線——職能參謀制、事業部制和矩陣制組織結構。

答：①直線型組織結構 ：組織中每一位管理者對其直接下屬有直接職權；組織中

每一個人只能向一位直接上級報告，即“一個人，一個頭”；管理者在其管轄的范圍內，有絕對的職權或完全的職權。優點：結構比較簡單；責任與職權明確。缺點：在組織規模較大的情況下所有管理職能都集中由一個人承擔，是比較困難的；部門間協調差。

②職能型組織結構：采用按職能分工實行專業化的管理辦法來代替直線型的全能管

理者；各職能機構在自己業務范圍內可以向下級下達命令和指示，直接指揮下屬。優點：管理工作分工較細；由于吸收專家參加管理，減輕了上層管理者的負擔，使他們有可能集中注意力以實行自己的職責。

缺點：由于實行多頭領導，妨礙了組織的統一指揮，容易千萬管理混亂，不利于明

確劃分職責與職權；各職能機構往往從本單位的業務出發考慮工作，橫向聯系差；對于環境發展變化的適應性差，不夠靈活；強調專業化，使管理者忽略了本專業以外的知識，不利于培養上層管理者。現實不存在③直線——參謀型組織結構：按照組織職能來劃分部門和設置機構，實行專業分工；

把組織管理機構和人員分為兩類，一類是直線指揮部門和人員，一類是參謀部門和人員；這種組織結構實行高度集權。

優點：各級直線管理者都有相應的職能機構和人員作為參謀和助手，因而能夠對本

部進行有效管理，以適應現代管理工作比較復雜而細致的特點；每個部門都是由直線人員統一指揮，這就滿足了現代組織活動需要統一指揮和實行嚴格的責任制度的要求。

缺點：下級部門的主動性和積極性的發揮受到限制；部門之間互通情報少，不能集

思廣益地作出決策；各參謀部門和直線指揮部門之間的目標不統一，容易產生矛盾，協調工作量大；難以從組織內部培養熟悉全面情況的管理人員；整個組織系統的適合性較差。中、小型組織

④直線——職能參謀型組織結構：結合了直線-參謀型組織和職能組織特征

⑤、事業部組織結構 ：集中政策、分散經營；獨立經營、單獨核算。大型的或跨

國的企業

⑥矩陣結構： 有職能劃分垂直領導系統；又有按項目劃分的橫向領導系統的結構；

優點：靈活性、適應性強；集思廣益，有利于把組織垂直聯系與橫向聯系更好地組合起來，加強各職能部門之間的協作。

缺點：小組是臨時性的，所以穩定性較差；小組成員要接受雙重領導，當兩個意見

不一致時，就會使他們的工作無所適從。臨時性項目

2.影響組織管理幅度的因素

答：①管理雙方的能力。管理者綜合素質高，勞動環境令人愉悅；被管理者能力強，不

需要上級督查，也可以增大管理幅度。②工作性質。管理者經常面對的是困難的問題或設計方向性、戰略性的問題，處理的是復雜的、事關全局的事務，直接管轄的是人數不宜過多。反之，管轄的人數可較多，管理幅度可以增大。③信息溝通。組織信息渠道暢通，交流快捷方便，可以擴大管理幅度。反之，則管理幅度可小些。④授權與標準化程度。適當的授權可減少主管的監督時間和精力，是管理的人數增加。反之，則減小管理幅度。⑤地理位置。組織在空間地理位置上分布集中，可增大管理幅度。反之，則減少管理幅度。⑥組織發展階段。組織在初創階段，管理幅度通常較小；當組織不斷發展成熟，知識經驗都得到提高時，可以適當擴大管理幅度。

3.掌握授權的好處及步驟。

答：①下達任務。要選好被授權者，他要有正確行使權力的能力，并能有效的完成任務；

其次，要下迖明確的任務，規定所要實現的目標與標準以及相應要求和完成時限。②授予權利。要做到權責對等，并使盡責于一定的利益掛鉤。注意：明確權利界限、充分的信任、全力支持、放手使用。③監控與考核。要以適當的方式與手段進行必要的監督與控制，以保證權力的正確運用于組織目標的實現。在工作任務完成后，要對授權效果、工作實績進行考核與評價。

4.團隊建設的技巧。

答：①科學的設定目標。團隊的目標既是團隊設立的出發點與歸宿，又是凝聚團隊成員、合作協調、團結奮戰的紐帶。②打造團隊文化。共同的價值觀與文化是團隊建設的靈魂。③促進跨部門整合與技能互補。④維持小規模的團隊。⑤重新設計信息系統。⑥重新設計報酬系統。必須突破傳統的獎酬理念與體系，采取一種以知識技能為中心的報酬系統，把團隊績效與整個團隊的獎酬掛鉤，利益與風險共擔、榮辱與共，真正成為利益共同體。

1.領導與管理的區別。

①管理側重于處理復雜的問題，優秀的管理者通過制定詳細的步驟或時間表，及監督計

劃實施的結果而確保目標的達成。領導主要處理變化的問題，領導者開發未來前景，發展出達到前景的變化戰略，并與員工進行有效地溝通，激勵他們克服困難實現目標。

5.管理創新及其內容。

②管理的計劃與預算強調微觀方面，覆蓋的時間范圍約為幾個月到幾年，希望降低

甚至排除風險，追求合理性。領導注重宏觀方面，著重于更長的時間范圍，不排斥帶有一定風險性的戰略。

③管理行為的從業人員強調專業化，領導行為的從業人員注重于綜合素質和整體能

力。

④領導與管理的根本區別體現在他們的功用上，管理行為通常具有很強的可預測

性，以有效地維持秩序為目標；領導行為則具有較大的可變性，能帶來有益的變革。

領導是從管理中分化而來的，但是也具有管理所不具備的一些特點，主要體現在： 第一，領導具有戰略性。領導側重于重大方針的決策和對人、事的統御，強調通過

與下屬的溝通和激勵實現組織目標；管理則側重于政策的執行，強調下屬的服從和組織控制實現組織目標。領導追求組織乃至社會的整體效益；管理則著眼于某項具體效益。

第二，領導具有超脫性。領導重在決策，管理重在執行。工作重點的不同，使領導

不需要處理具體、瑣碎的具體事務，主要從根本上、宏觀上把握組織活動。管理則必須投身于人、事、財、物、信息、時間等具體問題的調控與配置，通過事無巨細的工作實現管理目標。

人意見，每次溝通要解決什么問題，達到什么目的，不僅溝通清楚，要盡量使被溝通者也清楚。此外，溝通不僅是下達命令、宣布政策和規定，而且是為了統一思想協調行動，所以溝通之前應對問題的背景、解決問題的方案及其依據和資料、決策的理由和對組織成員的要求等做到心中有數。②溝通的內容要確切。

溝通內容要言之有物，有針對性，語意確切，準確；要避免含糊的語言，更不要講空話、套話和廢話。

③溝通要有誠意，以取得對方的信任并與被溝通者建立感情。

有人對經理人員的溝通做過分析，一天用于溝通的時間約70%左右，其中撰寫占9%，閱讀占16%，言談占30%，用于聆聽45%。但一般經理都不是一個好聽眾，效率只有25%。究其原因，主要是缺乏誠意。缺乏誠意大多發生在自下而上的溝通中。所以要提高溝通效率，必須誠心誠意地去傾聽對方的意見，這樣對方也才能把真實想法說出來。

④提倡平行溝通。

所謂平行溝通指車間與車間、科室與科室、科室與車間等組織系統中同一個層次之間的相互溝通。有些領導者整天忙于當仲裁者的角色而且樂于此事，想以此說明自己的重要性，這是不明智的。領導的重要職能是協調。但是這里的協調主要是目標的協調、計劃的協調，而不是日常活動的協調。日常的協調應盡量鼓勵平級之間進行。

2.戰略環境分析的內容。⑤提倡直接溝通、雙向溝通、口頭溝通。

答：①組織總體環境分析，包括政治法律環境、經濟環境、社會文化環境、競爭對美國曾有人找經理們調查，請他們選擇良好的溝通方式，55%的經理認為直接聽口頭匯報

手環境、市場環境和組織內部環境等。②組織行為環境分析。行業環境是組織最好，37%喜歡下去檢查，18%喜歡定期會議，25%喜歡下面給寫匯報。另外一項調查面臨的最關鍵的環境，對組織行業環境的分析主要是行業競爭結構的分析：現是部門經理們在傳達重要政策時認為哪種溝通最有效，共51人（可多項選則），選有競爭對手的分析；潛在競爭者的分析；替代品生產商分析；買方的討價還價擇召開會議口頭說明的有44人，親自接見重要工作人員的有27人，在管理公開會能力分析；供方的討價還價能力分析。③競爭對手環境分析。競爭對手長期目上宣布政策的有16人，在內部備忘錄說明政策的有14人。這些都說明傾向于面對標和戰略分析；技術經濟實力和能力分析；經營狀況和財務能力狀況分析；領面的直接溝通、口頭溝通和雙向溝通者居多。導者和管理背景分析。④組織內部環境分析。一個企業的領導者每天應到車間科室轉轉，主動問問有些什么情況和問題，多和當事者 商量。日本不主張領導者單獨辦公，主張大屋體辦公，這些都是為了及時、充分、3.波士頓矩陣分析法的步驟 直接地掌握第一手資料和信息，不僅了解生產動態，而且也能了解職工的士氣和愿答：①高增長/低競爭地位的“問題業務”。這類業務通常處于最差的現金流量狀態。望，還可以改善人際關系。某些工廠工人連車間主任和廠長都見不到，這不是成功

一方面，新創業的市場增長率高，企業需要大量的投資支持其生產經營活動；領導者的形象。

另一方面，其相對份額地位低，能夠生成的資金很小。因此，企業在對于“問⑥設計固定溝通渠道，形成溝通常規。

題業務”的進一步投資上需要進行分析，判斷使其轉移到“明星業務”所需要這種方法的形式很多，如采取定期會議、報表、情況報告、相互交換信息的內容等等。的投資量分 析其未來盈利，研究是否值得投資等問題。克服溝通障礙不只是工作方法問題，更根本的是管理理念問題。發達國家的現代企業流②高增長/強競爭地位的“明星業務”。這類業務處于迅速增長的市場，具有限大的行的“開門政策”、“走動管理”，是基于尊重、了解實情、組成團隊等現代管理理念，市場份額。在企業 的全部業務當中，“明星業務”在增長和獲利上有著極好的溝通只是這種理念的實現途徑。因此，如何克服溝通障礙，以及如何建立高效、通長期機會，但它們是企業資源的主要消費者，需要大量的投資，為保護或擴展暢的溝通，都不應就事論事地解決，而應站在管理理念和價值觀的高度，妥善地加“明星業務”在增長的市場中占主導地位，企業應在短期內優先供給它們所需以處理。的資源，支持它們繼續發展。③低增長/強競爭地位的“金牛業務”，這類業務處于成熟的低速增長的市場之中，市場地位有利，盈利率高，本身不需要投資，反而能為企業提供大量資金，用以支持其他業務的發展。

④低增長弱競爭地位的“瘦狗業務”。這類業務處于飽和的市場當中，競爭激烈，可獲利潤很低，不能成為企業資金的來源。如果這類經營業務還能自我維持，則應該縮小經營范圍，加強內部管理。如果這類業務已經徹底失敗，企業應及早采取措施，清理業務或退出經營。

波斯頓矩陣指出了每個經營業務競爭中的地位，使企業了解它的作用或任務，從而

有選擇和集中地運用企業有限的資金；將企業不同的經營業務綜合到一個矩陣中，具有簡單明了的效果。

4.決策有效性的標準。答：在管理學界，有三種代表性觀點：一是有科學管理的創始人泰羅首先提出來的，并未運籌學家和管理科學家們一貫堅持的 “最優”決策標準。——確切知道要別人干什么，并注意他們用最好、最經濟的方法去干。“最優”，是有條件的，并且是在有限的、極為嚴格的條件下達到的。

1.有效激勵的要求。答：①獎勵組織期望的行為；②善于發現和利用差別；③掌握好激勵的時間和力度；

④激勵時要因人制宜；⑤系統設計激勵策略體系。

2.簡要說明馬斯洛的需求層次論。

馬斯洛理論把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、和自我實現需

求五類，依次由較低層次到較高層次排列。各層次需要的基本含義如下：（1）生理上的需要。這是人類維持自身生存的最基本要求，包括對以下事物的需求： 呼吸、水、食物、睡眠、生理平衡、分泌、性；

（2）安全上的需要。這是人類要求對以下事物的需求：人身安全、健康保障、資源所有性、財產所有性、道德保障、工作職位保障、家庭安全。

（3）情感和歸屬的需要。這一層次包括對以下事物的需求：友情、愛情、性

親密。

（4）尊重的需要。該層次包括對以下事物的需求：自我尊重、信心、成就、對他人尊重、被他人尊重。

（5）自我實現的需要。該層次包括對以下事物的需求：道德、創造力、自覺

性、問題解決能力、公正度、接受現實能力。

3.有效溝通的原則。

答：①明確溝通的目標；②具備科學的思維；③管理信息流；④選擇恰當的溝通渠

道與方式、方法；⑤講究語言藝術；⑥了解溝通對象，增強溝通的針對性；⑦及時運用反饋。

4.怎樣克服溝通障礙？

答：①溝通要有認真的準備和明確的目的性。

溝通者自己首先要對溝通的內容有正確、清晰的理解。重要的溝通最好事先征求他

第四篇：管理方法與藝術_形成性考核冊復習匯總

一、名詞解釋

1.管理 ：就是在一定的資源條件下由管理主體遵照一定的基本規律、原則、程序和方法，對管理對象行使決策、計劃、組織、領導、激勵、控制、溝通等一系列職能與方法從而達到一個確定目標的過程。

2.組織文化 ：是指一個組織在其組織活動中，長期倡導和實踐并為全體成員普遍奉行的共同價值觀、道德準則、行為規范的總和。

3.管理幅度 ：也叫管理跨度或管理寬度，是指一個管理人員能夠直接有效地指揮和監督的下屬人數。

4.企業再造：企業再造，也稱為組織重建、流程改革。所謂企業再造，出發點在解決組織流程的欠缺效率、不順暢，目的在改變組織傳統的金字塔型結構，改采專業分工、權力下放的小組操作，化簡為繁，提高企業的效率與簡化企業的層級架構，以達顧客滿意。5.組織制度 ：組織制度是單位團隊組織中全體成員必須遵守的行為準則，它包括企業組織機構的各種章程、條例、守則、規程、程序、辦法、標準等。

6.授權：授權，是指行政領導將自己的職務權利委托給下屬或其他人去行使，使其能在領導的監督下，自主地處理有關問題。

7.目標管理：目標管理：目標管理是以目標為導向，以人為中心，以成果為標準，而使組織和個人取得最佳業績的現代管理方法。

8.團隊: 團隊是由個體和管理層組成的一個共同體，該共同體合理發揮每一個成員的知識和技能協同工作，解決問題，達到共同的目標。

9.組織精神: 組織精神是指組織員工在組織活動過程中逐步形成的對組織生活和活動過程的固定看法.是更高層次的原動力

10.戰略管理: 企業確定其使命，根據組織外部環境和內部條件設定企業的戰略目標，為保證目標的正確落實和實現進行謀劃，并依靠企業內部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態管理過程。

11.決策: 意思就是作出決定或選擇。管理就是決策。是指通過分析、比較，在若干種可供選擇的方案中選定最優方案的過程。

12.領導 : 名詞的領導是指領導者；動詞的領導則是指領導活動，而領導活動是指領導者在一定的環境下，為實現既定目標，對被領導者進行統御和指引的行為過程。兩者結合，所謂領導，就是名詞的領導進行動詞的領導，換句話說，就是領導者進行領導活動，率領著一群人去達到目標。13.激勵：就是組織通過設計適當的外部獎酬形式和工作環境，以一定的行為規范和懲罰性措施，借助信息溝通，來激發、引導、保持和歸化組織成員的行為，以有效的實現組織及其成員個人目標的系統活

14.溝通：溝通就是是指為了一定的目的，將信息、思想和情感在個人、群體或組織之間進行傳遞和交流的過程。

15.正式溝通：一般指在組織系統內，依據組織明文規定的原則進行信息傳遞與交流（公函晚來、內部文件傳達、召開會議、上下級之間的定期情報交換）。

16.預算：是指企業或個人未來的一定時期內經營、資本、財務等各方面的收入、支出、現金流的總體計劃。它將各種經濟活動用貨幣的形式表現出來。每一個責任中心都有一個預算，它是為執行本中心的任務和完成財務目標所需各種資財的財務計劃。

17.前饋控制：是指通過觀察情況、收集整理信息、掌握規律、預測趨勢，正確預計未來可能出現的問題，提前采取措施，將可能發生的偏差消除在萌芽狀態中，為避免在未來不同發展階段可能出現的問題而事先采取的措施。

18.控制：是指對事物起因、發展及結果的全過程的一種把握，是能預測和了解并決定事物的結果。

二、選擇題：（含單選和多選）

1.管理機制中最基本的機制是（B）。

A.約束機制 B.運行機制 C.動力機制 D.自動機制 2.管理創新的內容包括（ABCD）。A.目標創新 B.制度創新 C.組織創新 D.技術創新 3.管理學產生的標志是（C)的出現。

A.管理過程理論 B.行為科學理論 C.科學管理理論 D.管理科學理論 4.“社會人”的概念是由（C）提出的。

A.泰羅 B.韋伯 C.梅奧 D.西蒙 5.組織文化的內容包括（ABC）。

A.精神文化層 B.規范文化層 C.行為文化層 D.綜合文化層 6.古典管理理論的代表人物是（B）。

A.梅奧 B.泰羅 C.法約爾 D.韋伯 7.組織圖中的工作關系包括（ABCD）。

A.直線關系 B.橫向關系 C.參謀關系 D.職能關系 8.管理系統中最重要的構成要素(ABCD)。

A.管理目標 B.管理主體 C.管理對象 D.管理機制 1.部門劃分應遵循（ACD）原則。

A.優化原則 B.精簡原則 C.分工原則 D.制度原則 2..組織職權包括（ABCD）。

A.直線職權 B.參謀職權 C.職能職權 D.管理職權 3..衡量集權與分權的標志是（ABCD）。

A.決策的數量 B.決策的審核 C.決策的重要性 D.決策的影響面 4..組織制度包括（ABCD）。

A.基本制度 B.管理制度 C.個人行為規范 D.業務與技術規范 5.團隊的類型包括（ABC）。

A.工作團隊 B.項目團隊 C.管理團隊 D.分工團隊 6.團隊發展的階段包括（ABCD）。

A.初始 B.過渡 C.成長 D.成熟 7.預算是（D）的計劃。

A.靈活 B.高層 C.數字化 D.部門 8.目標的作用是（ACD）。

A.執行作用 B.凝聚作用 C.激勵作用 D.考核作用 1.沒有實行管理分工的組織結構類型是（）。

A.直線制 B.矩陣制 C.職能制 D.事業部制 2.分權制的組織結構類型是（）。

A.直線制 B.矩陣制 C.職能制 D.事業部制 3.提出“合理性”決策標準的是（A）。

A.泰羅 B.西蒙 C.巴納德 D.孔茨 4.可供組織選擇的基本戰略有（ABCD）。

A.成本領先戰略 B.特色優勢戰略 C.目標聚焦戰略 D.多元化戰略 5.組織總體戰略環境包括（ABCD）。

A.政治法律環境 B.經濟環境 C.自然文化環境 D.技術環境 6.領導的基礎是（BCD）。

A.控制 B.影響力 C.職位 D.權力 7.領導行為理論包括（ABC）。

A.管理方格理論 B.情景領導理論 C.領導四分圖理論 D.領導連續統一體理論 8.菲德勒認為，影響領導有效性的情景因素主要有（ACD）。

A.上下級關系 B.外部環境 C.任務結構 D.職位權力 1.激勵的核心要素是（C）。

A.需要 B.動機 C.外部刺激 D.行為 2.馬斯洛認為人的需要分為（ABCD）等幾個層次。A.生理需要 B.安全需要 C.尊重需要 D.自我實現需要 3.期望理論的提出者是（D）。

A.赫茨伯格 B.波特 C.亞當斯 D.弗魯姆 4.溝通的目的是（ABCD）。

A.促進變革 B.聯絡 C.實現目標 D.管理 5.溝通的障礙主要來自于（ABCD）。

A.發送過程 B.發送者 C.接受者 D.反饋過程 6.正式溝通的主要形態有（ABCD）。

A.鏈式 B.輪式和Y式 C.環式 D.全通道式 7.反饋控制工作包括（ABCD）。

A.財務報告分析 B.成本報告分析 C.質量控制分析 D.工作人員工作績效的考評 8.控制工作的程序包括（BCD）。

A.準備階段 B.確定標準 C.衡量成效 D.糾正偏差

7、時間網絡分析的主要環節是（ACD）。

10、管理績效評價指標體系的構成內容是（ABC）。

三、判斷并改錯

1.管理的載體是管理機制。(管理的載體是“組織”)2.系統觀念強調管理的整體效應。(正確)3.創新是管理的永恒主題。(正確)4.西蒙被后人稱為“科學管理之父”。費雷德里克.泰勒 5.規范文化層是組織文化的核心層。(正確)6.有效性原理強調的是組織工作中要講求效果。(正確)7.人員是組織內部諸要素中的核心要素。(正確)8.組織產生的前提條件是兩個或兩個人上的人的協同勞動。(是“指人們為著實現一定的目標，互相協作結合而成的集體或團體”)1.最基本的信息溝通就是通過層次來實現的。最基本的信息溝通就是通過“職權”來實現的。而不是“層次”

2..領導制度的中心問題是解決領導層的職權劃分問題。(正確)3.管理幅度是管理者管理員工的人數。(正確)4.非正式組織以自發形成為基礎。(正確)5.授權者對被授權者的授權使用不承擔責任。（授權者對被授權者的授權使用“應承擔相應的責任”而不是“不承擔責任”。）

6.組織沖突對組織有消極影響。（組織沖突對組織有“一定的”消極影響，但是沖突也可以激發人們尋找能夠產生更好結果的改進方法。沖突給予人們以活力，使他們更有創造力，不斷地試驗新的想法。同時還可以使曾經隱藏的問題被公開了，人們能面對并解決它。）7.計劃工作與其他管理職能居于同等重要的地位。(正確)8.好的目標應體現先進可行的特點。(正確)1.決策的本質是選擇。(正確)2.具有匿名和多次反饋特征的決策方法是頭腦風暴法。（頭腦風暴法，“是指采用會議的形式，如集專家開座談會征詢他們的意見，把專家對過去歷史資料的解釋以及對未來的分析，有條理地組織起來，最終由策劃者做出統一的結論，在這個基礎上，找出各種問題的癥結所在，提出針對具體項目的策劃創意”。）

3.行業環境是組織面臨的最關鍵的環境。(正確)4.領導的本質是選擇。（領導的本質“就是通過人與人之間的相互作用,使被領導者能義無反顧地追隨他前進”）

5.領導藝術要求嚴格按照慣例規律辦事。（領導藝術是以人為本，“富有創造性的領導方法的體現”，“既有助于密切上下級關系，有有助于提高工作的有效性，從而促進組織的發展”。）6.管理方格理論的代表人物是利克特。（布萊克）7.動機是激勵的起點和基礎。(核心)8.監督屬于保健因素。監督屬于實現目標的“保證因素”

9、強化理論是由“斯金納” 提出來的而不是“海德”。1.目標管理重視過程考核。(正確)2.強化理論是由海德提出的。“斯金納” 3.管理學中的溝通特指人與人的溝通。（“不是”特指人與人的溝通，而是包括組織、信息和個人。）4.輪式溝通利于解決復雜問題，增強組織合作精神。（輪式溝通“具有高度的信息接受、傳遞和處理的能力，有較高的溝通效率。但是：一般溝通人之間缺乏直接聯系，因此，組織人員的滿意度低，士氣低落。”不是有利于解決復雜問題，增強組織合作精神。）5.傳統組織內最主要的溝通流向是上向溝通。“下向溝通”

6.管理控制的主要目的是維持現狀。(管理控制的主要目的是“管理控制活動不僅要維持系統活動的平衡，而且還力求使組織活動有所前進、有所創新，使組織活動達到新的高度和狀態，或者實現更高的目標”。)7.前饋控制的重點是防止使用的資源在質和量上出現偏差。(正確)8.控制工作的關鍵步驟是衡量成效。(正確)

四、主要問題

1.管理機制的構成內容有哪些？

答：①組織功能與目標；②組織的基本構成方式；③組織結構； ④環境結構。2.創建組織文化的方法 答：一是樹“英雄”。其目的在于促進團隊的發展與壯大，圍繞培養崗位文明、增強崗位技能、提高崗位效益，造就一支以崗位標兵為骨干的新世紀“四有”職工隊伍。二是環境法。此法主要是將單位團隊理念，用種種形式設臵在周圍的環境中，比如辦公室、生活區、工作場合等，這是一種潛移默化的傳遞。三是反復法。比如每天收看一次新聞；每周組織一次升國旗、宣誓儀式，一次政治學習，一次文娛活動；每月組織一次軍訓，一次崗位練兵，一次競賽活動；每季度組織一次員工思想交流會；每年開展一次十佳員工評選，組織一次評選活動。通過這些循環往復的活動，廣大員工就會在組織文化的熏陶中潛移默化，從而努力實踐“讓社會更美好”的企業理念。3.影響組織結構設計的因素？

答：組織結構包含著三個方面，這就是，結構的復雜性、正規性和集中化。組織結構的復雜性包括組織內的部門化和管理的層次等；正規性是組織中依靠各種規章制度和管理職工的程度；集中化指的是組織中決策權所處的位臵，管理幅度的大小在很大程度上與集中化程度有關。這三方面實際上決定了組織的結構。從這三個方面看，影響組織結構的因素很多，例如，管理的層次、管理幅度、規章制度、管理決策方面的研究和理論，這里主要討論管理層次與幅度以及技術與環境。4.分析直線——職能參謀制、事業部制和矩陣制組織結構。

答：①直線型組織結構 ：組織中每一位管理者對其直接下屬有直接職權；組織中每一個人只能向一位直接上級報告，即“一個人，一個頭”；管理者在其管轄的范圍內，有絕對的職權或完全的職權。優點：結構比較簡單；責任與職權明確。缺點：在組織規模較大的情況下所有管理職能都集中由一個人承擔，是比較困難的；部門間協調差。②職能型組織結構：采用按職能分工實行專業化的管理辦法來代替直線型的全能管理者；各職能機構在自己業務范圍內可以向下級下達命令和指示，直接指揮下屬。優點：管理工作分工較細；由于吸收專家參加管理，減輕了上層管理者的負擔，使他們有可能集中注意力以實行自己的職責。缺點：由于實行多頭領導，妨礙了組織的統一指揮，容易千萬管理混亂，不利于明確劃分職責與職權；各職能機構往往從本單位的業務出發考慮工作，橫向聯系差；對于環境發展變化的適應性差，不夠靈活；強調專業化，使管理者忽略了本專業以外的知識，不利于培養上層管理者。現實不存在 ③直線——參謀型組織結構：按照組織職能來劃分部門和設臵機構，實行專業分工；把組織管理機構和人員分為兩類，一類是直線指揮部門和人員，一類是參謀部門和人員；這種組織結構實行高度集權。優點：各級直線管理者都有相應的職能機構和人員作為參謀和助手，因而能夠對本部進行有效管理，以適應現代管理工作比較復雜而細致的特點；每個部門都是由直線人員統一指揮，這就滿足了現代組織活動需要統一指揮和實行嚴格的責任制度的要求。

缺點：下級部門的主動性和積極性的發揮受到限制；部門之間互通情報少，不能集思廣益地作出決策；各參謀部門和直線指揮部門之間的目標不統一，容易產生矛盾，協調工作量大；難以從組織內部培養熟悉全面情況的管理人員；整個組織系統的適合性較差。中、小型組織 ④直線——職能參謀型組織結構：結合了直線-參謀型組織和職能組織特征 ⑤、事業部組織結構 ：集中政策、分散經營；獨立經營、單獨核算。大型的或跨國的企業 ⑥矩陣結構： 有職能劃分垂直領導系統；又有按項目劃分的橫向領導系統的結構； 優點：靈活性、適應性強；集思廣益，有利于把組織垂直聯系與橫向聯系更好地組合起來，加強各職能部門之間的協作。

缺點：小組是臨時性的，所以穩定性較差；小組成員要接受雙重領導，當兩個意見不一致時，就會使他們的工作無所適從。臨時性項目 5.管理創新及其內容。答：是指創造一種新的更有效的資源整合范式，這種范式既可以是新的有效整合資源以達到組織目標和責任的全過程管理，也可以是新的具體資源的整合及目標制定等方面細節管理。其內容包含：1.提出一種新的發展思路并加以有效實施；2.創設一個新的組織機構并使之有效運轉；3.提出一個新的管理方式、方法；4.設計一種新的管理模式；5.進行一項新的制度改革。1.目標管理的特點及過程。答：特點：

①重視人的因素。

目標管理是一種參與的、民主的、自我控制的管理制度，也是一種把個人需求與組織目標結合起來的管理制度。在這一制度下，上級與下級的關系是平等、尊重、依賴、支持，下級在承諾目標和被授權之后是自覺、自主和自治的。

②建立目標鎖鏈與目標體系。

目標管理通過專門設計的過程，將組織的整體目標逐級分解，轉換為各單位、各員工的分目標。從組織目標到經營單位目標，再到部門目標，最后到個人目標。在目標分解過程中，權、責、利三者已經明確，而且相互對稱。這些目標方向一致，環環相扣，相互配合，形成協調統一的目標體系。只有每個人員完成了自己的分目標，整個企業的總目標才有完成的希望。

③重視成果

目標管理以制定目標為起點，以目標完成情況的考核為終結。工作成果是評定目標完成程度的標準，也是人事考核和獎評的依據，成為評價管理工作績效的唯一標志。至于完成目標的具體過程、途徑和方法，上級并不過多干預。所以，在目標管理制度下，監督的成分很少，而控制目標實現的能力卻很強。過程：

①建立一套完整的目標體系。這項工作總是從企業的最高主管部門開始的，然后由上而下地逐級確定目標。上下級的目標之間通常是一種“目的——手段”的關系；某一級的目標，需要用一定的手段來實現，這些手段就成為下一級的次目標，按級順推下去，直到作業層的作業目標，從而構成一種鎖鏈式的目標體系。

②制定目標。制定目標的工作如同所有其他計劃工作一樣，非常需要事先擬定和宣傳。這是一些指導方針，如果指導方針不明確，就不可能希望下級主管人員會制定出合理的目標來。此外，制定目標應當采取協商的方式，應當鼓勵下級主管人員根據基本方針擬定自己的目標，然后由上級批準。目標體系應與組織結構相吻合，從而使每個部門都有明確的目標，每個目標都有人明確負責。然而，組織結構往往不是按組織在一定時期的目標而建立的，因此，在按邏輯展開目標和按組織結構展開目標之間，時常會存在差異。其表現是，有時從邏輯上看，一個重要的分目標卻找不到對此負全面責任的管理部門，而組織中的有些部門卻很難為其確定重要的目標，這種情況的反復出現，可能最終導致對組織結構的調整。從這個意義上說，目標管理還有助于搞清組織機構的作用。

③組織實施。目標既定，主管人員就應放手把權力交給下級成員，而自己去抓重點的綜合性管理。完成目標主要靠執行者的自我控制，如果在明確了目標之后，作為上級主管人員還像從前那樣事必躬親，便違背了目標管理的主旨，不能獲得目標管理的效果。當然，這并不是說，上級在確定目標后就可以撒手不管了。上級的管理應主要表現在指導、協助、提出問題、提供情報以及創造良好的工作環境方面。

④檢查和評價。對各級目標的完成情況，要事先規定出期限，定期進行檢查，檢查的方法可靈活地采用自檢、互檢和責成專門的部門進行檢查。檢查的依據就是事先確定的目標。對于最終結果，應當根據目標進行評價，并根據評價結果進行獎罰。經過評價，使得目標管理進入下一輪循環過程。2.影響組織管理幅度的因素

答：①管理雙方的能力。管理者綜合素質高，勞動環境令人愉悅；被管理者能力強，不需要上級督查，也可以增大管理幅度。②工作性質。管理者經常面對的是困難的問題或設計方向性、戰略性的問題，處理的是復雜的、事關全局的事務，直接管轄的是人數不宜過多。反之，管轄的人數可較多，管理幅度可以增大。③信息溝通。組織信息渠道暢通，交流快捷方便，可以擴大管理幅度。反之，則管理幅度可小些。④授權與標準化程度。適當的授權可減少主管的監督時間和精力，是管理的人數增加。反之，則減小管理幅度。⑤地理位臵。組織在空間地理位臵上分布集中，可增大管理幅度。反之，則減少管理幅度。⑥組織發展階段。組織在初創階段，管理幅度通常較小；當組織不斷發展成熟，知識經驗都得到提高時，可以適當擴大管理幅度。3.掌握授權的好處及步驟。

答：①下達任務。要選好被授權者，他要有正確行使權力的能力，并能有效的完成任務；其次，要下迖明確的任務，規定所要實現的目標與標準以及相應要求和完成時限。②授予權利。要做到權責對等，并使盡責于一定的利益掛鉤。注意：明確權利界限、充分的信任、全力支持、放手使用。③監控與考核。要以適當的方式與手段進行必要的監督與控制，以保證權力的正確運用于組織目標的實現。在工作任務完成后，要對授權效果、工作實績進行考核與評價。4.團隊建設的技巧。答：①科學的設定目標。團隊的目標既是團隊設立的出發點與歸宿，又是凝聚團隊成員、合作協調、團結奮戰的紐帶。②打造團隊文化。共同的價值觀與文化是團隊建設的靈魂。③促進跨部門整合與技能互補。④維持小規模的團隊。⑤重新設計信息系統。⑥重新設計報酬系統。必須突破傳統的獎酬理念與體系，采取一種以知識技能為中心的報酬系統，把團隊績效與整個團隊的獎酬掛鉤，利益與風險共擔、榮辱與共，真正成為利益共同體。1.領導與管理的區別。

①管理側重于處理復雜的問題，優秀的管理者通過制定詳細的步驟或時間表，及監督計劃實施的結果而確保目標的達成。領導主要處理變化的問題，領導者開發未來前景，發展出達到前景的變化戰略，并與員工進行有效地溝通，激勵他們克服困難實現目標。

②管理的計劃與預算強調微觀方面，覆蓋的時間范圍約為幾個月到幾年，希望降低甚至排除風險，追求合理性。領導注重宏觀方面，著重于更長的時間范圍，不排斥帶有一定風險性的戰略。③管理行為的從業人員強調專業化，領導行為的從業人員注重于綜合素質和整體能力。④領導與管理的根本區別體現在他們的功用上，管理行為通常具有很強的可預測性，以有效地維持秩序為目標；領導行為則具有較大的可變性，能帶來有益的變革。

領導是從管理中分化而來的，但是也具有管理所不具備的一些特點，主要體現在：

第一，領導具有戰略性。領導側重于重大方針的決策和對人、事的統御，強調通過與下屬的溝通和激勵實現組織目標；管理則側重于政策的執行，強調下屬的服從和組織控制實現組織目標。領導追求組織乃至社會的整體效益；管理則著眼于某項具體效益。第二，領導具有超脫性。領導重在決策，管理重在執行。工作重點的不同，使領導不需要處理具體、瑣碎的具體事務，主要從根本上、宏觀上把握組織活動。管理則必須投身于人、事、財、物、信息、時間等具體問題的調控與配臵，通過事無巨細的工作實現管理目標。2.戰略環境分析的內容。

答：①組織總體環境分析，包括政治法律環境、經濟環境、社會文化環境、競爭對手環境、市場環境和組織內部環境等。②組織行為環境分析。行業環境是組織面臨的最關鍵的環境，對組織行業環境的分析主要是行業競爭結構的分析：現有競爭對手的分析；潛在競爭者的分析；替代品生產商分析；買方的討價還價能力分析；供方的討價還價能力分析。③競爭對手環境分析。競爭對手長期目標和戰略分析；技術經濟實力和能力分析；經營狀況和財務能力狀況分析；領導者和管理背景分析。④組織內部環境分析。

3.波士頓矩陣分析法的步驟

答：①高增長/低競爭地位的“問題業務”。這類業務通常處于最差的現金流量狀態。一方面，新創業的市場增長率高，企業需要大量的投資支持其生產經營活動；另一方面，其相對份額地位低，能夠生成的資金很小。因此，企業在對于“問題業務”的進一步投資上需要進行分析，判斷使其轉移到“明星業務”所需要的投資量分 析其未來盈利，研究是否值得投資等問題。②高增長/強競爭地位的“明星業務”。這類業務處于迅速增長的市場，具有限大的市場份額。在企業 的全部業務當中，“明星業務”在增長和獲利上有著極好的長期機會，但它們是企業資源的主要消費者，需要大量的投資，為保護或擴展“明星業務”在增長的市場中占主導地位，企業應在短期內優先供給它們所需的資源，支持它們繼續發展。③低增長/強競爭地位的“金牛業務”，這類業務處于成熟的低速增長的市場之中，市場地位有利，盈利率高，本身不需要投資，反而能為企業提供大量資金，用以支持其他業務的發展。④低增長弱競爭地位的“瘦狗業務”。這類業務處于飽和的市場當中，競爭激烈，可獲利潤很低，不能成為企業資金的來源。如果這類經營業務還能自我維持，則應該縮小經營范圍，加強內部管理。如果這類業務已經徹底失敗，企業應及早采取措施，清理業務或退出經營。波斯頓矩陣指出了每個經營業務競爭中的地位，使企業了解它的作用或任務，從而有選擇和集中地運用企業有限的資金；將企業不同的經營業務綜合到一個矩陣中，具有簡單明了的效果。4.決策有效性的標準。

答：在管理學界，有三種代表性觀點：一是有科學管理的創始人泰羅首先提出來的，并未運籌學家和管理科學家們一貫堅持的 “最優”決策標準。——確切知道要別人干什么，并注意他們用最好、最經濟的方法去干。“最優”，是有條件的，并且是在有限的、極為嚴格的條件下達到的。1.有效激勵的要求。

答：①獎勵組織期望的行為；②善于發現和利用差別；③掌握好激勵的時間和力度；④激勵時要因人制宜；⑤系統設計激勵策略體系。2.簡要說明馬斯洛的需求層次論。

馬斯洛理論把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、和自我實現需求五類，依次由較低層次到較高層次排列。各層次需要的基本含義如下：

（1）生理上的需要。這是人類維持自身生存的最基本要求，包括對以下事物的需求： 呼吸、水、食物、睡眠、生理平衡、分泌、性；

（2）安全上的需要。這是人類要求對以下事物的需求：人身安全、健康保障、資源所有性、財產所有性、道德保障、工作職位保障、家庭安全。

（3）情感和歸屬的需要。這一層次包括對以下事物的需求：友情、愛情、性親密。

（4）尊重的需要。該層次包括對以下事物的需求：自我尊重、信心、成就、對他人尊重、被他人尊重。

（5）自我實現的需要。該層次包括對以下事物的需求：道德、創造力、自覺性、問題解決能力、公正度、接受現實能力。3.有效溝通的原則。答：①明確溝通的目標；②具備科學的思維；③管理信息流；④選擇恰當的溝通渠道與方式、方法；⑤講究語言藝術；⑥了解溝通對象，增強溝通的針對性；⑦及時運用反饋。4.怎樣克服溝通障礙？

答：①溝通要有認真的準備和明確的目的性。

溝通者自己首先要對溝通的內容有正確、清晰的理解。重要的溝通最好事先征求他人意見，每次溝通要解決什么問題，達到什么目的，不僅溝通清楚，要盡量使被溝通者也清楚。此外，溝通不僅是下達命令、宣布政策和規定，而且是為了統一思想協調行動，所以溝通之前應對問題的背景、解決問題的方案及其依據和資料、決策的理由和對組織成員的要求等做到心中有數。②溝通的內容要確切。

溝通內容要言之有物，有針對性，語意確切，準確；要避免含糊的語言，更不要講空話、套話和廢話。③溝通要有誠意，以取得對方的信任并與被溝通者建立感情。

有人對經理人員的溝通做過分析，一天用于溝通的時間約70%左右，其中撰寫占9%，閱讀占16%，言談占30%，用于聆聽45%。但一般經理都不是一個好聽眾，效率只有25%。究其原因，主要是缺乏誠意。缺乏誠意大多發生在自下而上的溝通中。所以要提高溝通效率，必須誠心誠意地去傾聽對方的意見，這樣對方也才能把真實想法說出來。④提倡平行溝通。

所謂平行溝通指車間與車間、科室與科室、科室與車間等組織系統中同一個層次之間的相互溝通。有些領導者整天忙于當仲裁者的角色而且樂于此事，想以此說明自己的重要性，這是不明智的。領導的重要職能是協調。但是這里的協調主要是目標的協調、計劃的協調，而不是日常活動的協調。日常的協調應盡量鼓勵平級之間進行。⑤提倡直接溝通、雙向溝通、口頭溝通。

美國曾有人找經理們調查，請他們選擇良好的溝通方式，55%的經理認為直接聽口頭匯報最好，37%喜歡下去檢查，18%喜歡定期會議，25%喜歡下面給寫匯報。另外一項調查是部門經理們在傳達重要政策時認為哪種溝通最有效，共51人（可多項選則），選擇召開會議口頭說明的有44人，親自接見重要工作人員的有27人，在管理公開會上宣布政策的有16人，在內部備忘錄說明政策的有14人。這些都說明傾向于面對面的直接溝通、口頭溝通和雙向溝通者居多。

一個企業的領導者每天應到車間科室轉轉，主動問問有些什么情況和問題，多和當事者商量。日本不主張領導者單獨辦公，主張大屋體辦公，這些都是為了及時、充分、直接地掌握第一手資料和信息，不僅了解生產動態，而且也能了解職工的士氣和愿望，還可以改善人際關系。某些工廠工人連車間主任和廠長都見不到，這不是成功領導者的形象。

⑥設計固定溝通渠道，形成溝通常規。

這種方法的形式很多，如采取定期會議、報表、情況報告、相互交換信息的內容等等。

克服溝通障礙不只是工作方法問題，更根本的是管理理念問題。發達國家的現代企業流行的“開門政策”、“走動管理”，是基于尊重、了解實情、組成團隊等現代管理理念，溝通只是這種理念的實現途徑。因此，如何克服溝通障礙，以及如何建立高效、通暢的溝通，都不應就事論事地解決，而應站在管理理念和價值觀的高度，妥善地加以處理。

第五篇：管理方法與藝術形成性考核冊參考答案

管理方法與藝術形成性考核冊答案

作業一

選擇題DBBCDBBADB

判斷題；××√××√××√×

作業二選擇題 BBADC ABCDC

判斷題 √××√√ √√××√

簡答1.書本54頁

簡答2書本150頁

簡答3書本80頁

作業四

選擇題 DDBAA DDCBA

判斷題√√××√ √√××√

簡答1書本187頁

簡答2書本242頁

案例分析： 因為是主觀分析題大家自由發揮