第一篇：手工車間組長一線管理經驗

手工車間組長管理要求

林武

組長是手工車間的核心隊伍，對車間的發展發揮了中流砥柱作用。組長的能力直接關系到本組產量高低、產品質量好壞、不良品的控制、浪費的降低、隊伍的穩定；那么怎樣才能成為勝任的組長呢？

一、具備公正心態、會管敢管、以理服人素質。

工作的出發點就事論事，對事不對人，不把個人好惡帶到工作中，在技術上起到輔導員作用、合理公正安排工序進行生產，在生活中對困難員工不回避，善于幫助，留意每個員工思想情緒，出現波動善于溝通，共同解決。保證員工隊伍穩定是車間發展的基礎，公正心態去管敢管，以理服人，既嚴格執行工廠規定的制度，但又能人性化對待員工，這就是“制度無情、管理有情”，帶領的小組組是團結的、有戰斗力的。

二、推進生產現場5S管理。

何為5S呢？整理、整頓、清理、整潔，素養。讓員工養成：保持環境衛生整潔、工具、治具擺放有序；酒精、刀片等危險品管理有方的習慣和素養。試想：帶零食進生產車間，地面衛生糟糕，物料亂碼攤放，干活交頭接耳發短信，你還指望車間質量有保證，產量會提高，趕貨有戰斗力嗎？好的組長就會經常監督、推進生產現場5S，達不到員工養成好的習慣不放棄。一方面這是形象工程，對工廠接定單大大幫助，另一方面降低車間沾污、提高產品質量是有效手段；干凈、整齊、明亮的工作環境，心情舒暢了，對形成高漲的生產熱情和氣氛，是否起到促進作用？

三、樹立數據概念。

數字，不是空喊的口號，是衡量事情結果、以理服人的科學依據，其作用是：

A、用來提高產量-----每個定單工序是確定的，各工序的時間即工時是可測定的，那么此款的成品產量是相對定額了。這里就出來二個數字：工時和定額產量；由于組員操作水平強弱，效率高低帶來工時大小，組長就習慣測工時，用平均工時幫助操作慢的、效率低的員工提高操作水平和效率，這樣就保證了班組的定額產量，在定額產量有保證的基礎上，經過觀察發現、解決還存在的問題，達到超定額產量。周而復始，應該形成12個小時的定額產量在11個小時內完成，能提前下班休息1小時，從而形成有緊有松的良好生產氣氛。

B、用來控制質量----半成品、成品的返工數字比例，是衡量產品質量的標準。所以組長不單單是安排生產線生產和動腦筋去提高產量，如何控制質量降低不良品也是組長重要的工作職責。一方面要時時加強半成品（裱紙）抽檢，抽檢每工序每包半成品的質量，并記錄不良和返工比例，告訴和幫助員工如何操作避免不良品出現；另一方面監督成品（組裝）質量，知道成品中不良品、廢品數字比例，特別是在壓彎頭和組裝成品中存在的質量問題要馬上解決，否則大量出成品，為時已晚，想返都返不了的嚴重后果。那么，就需要組長在（第一工序）壓彎頭開始監督尺寸是否符合標準、卷邊是否達到效果等，再到組裝個工序的品質，提高質量不是紙上談兵，是實實在在控制半成品品質，降低成品返工比例（比如擦膠水）等，下道對上道監督，上道對下道負責來控制的。

C、用來降低浪費----領多少彩紙和紙管？裱出多少半成品？有多少半成品？組裝出多少成品？壓彎頭廢了多少？組裝過程有廢了多少？這些數據就是生產過程的依據。作為組長要知道此定單領來多少物料，生產出多少成品數，檢查數字是否對應？這里沒有理由可少于實際領料數的，有質量問題可解決，生產中的損耗可以解決；如果不良品大大的超出了損耗范圍，就要補單生產，就會影響交貨期，所以組長要有數字對應概念，每天下班前檢查和總結本組的日常工作。

四、找原因，不發生同樣的錯誤。

人總有犯錯誤的時候，錯誤的發生不可怕，可怕的是不找根源，下次再發生，又是同樣的錯誤。當一個問題發生的時候，請多問幾個為什么？一直問到找到了根源，然后去解決，只有這樣才能把事情解決，也可避免下次再發生。比如：裱紙工序在生產同一個規格的訂單不同款產品時，因為某一款多裱紙，造成某一款紙管不夠------為什么？----紙管不夠----為什么？-----有一款多做了300pcs-----為什么？-----組長沒有控制好-----為什么？----當時工作太忙忘記和他們講某一款要裱多少------為什么？------工作太忙，這是理由嗎？找到了問題所在了，組長安排工作沒做到位，應該在早會上強調今天所要生產產品的注意事項，并把這個訂單的每一款產品數量列表并附上樣板放在每一條裱紙線頭，讓每一個人都知道某一款要裱紙多少？怎么樣裱？或者控制下發下去的彩紙數量來控制超數生產，這樣就能完全避免生產過剩的問題發生。再比如：組裝線在生產同一個規格的訂單不同款顏色產品時，因為某一款多圓片裝錯，造成某兩款圓片裝反，------為什么？----完全不符合樣板----為什么？-----A款的圓片裝到B款了-----為什么？-----組長沒有控制好-----為什么？----教那些新工人工作太忙了------為什么？------工作太忙，這是理由嗎？這是理由嗎？找到了問題所在了，組長安排工作沒做到位，應該在早會上就強調當天生產的注意事項，并把這個訂單的每一款產品樣板放在組裝線頭，告訴裝圓片的員工：有本次生產訂單尺寸相同的有幾款？幾種顏色？要嚴格按樣板裝圓片。讓每一個人都知道有幾款？顏色是怎樣？圓片怎么樣裝（包括顏色和對位）? 這樣就能避免組裝時圓片張冠李戴的問題。找到了問題組長如何提高自己的工作能力，抓好每一細節，避免下次再發生？組長要學多問自己幾個為什么？然后去解決，并一定書寫一份《糾正預防措施》單，做出可行的預防措施，避免下次的發生，只有這樣才能提高自己，也是負責的一種表現。

五、生產前準備。

組長接生產通知單（或當天任務）起，是否做到位生產前的準備，直接關系到本組生產計劃的落實，質量，產量的提高。那怎樣才能做好生產前的準備工作呢？

A．研究生產工藝要求、了解產品結構，生產前要仔細看《生產工藝單》和樣板，一方面核對生產工藝單和樣板是否對應？如有不對應一定要找技術部和業務員核實清楚；另一方面通過和技術部溝通，了解產品結構和工藝要求、工序操作難易度，同時解決自己不明白的地方。這樣就達到熟悉要求、深刻思考可能出現的問題，可對癥下藥預防問題的發生。

B．物料的準備。加強切管車間和倉庫溝通，知道是否已經切好紙管？所有物料（組裝的話含包裝材料）、配件是否到倉？反映存在的問題，給于解決，這樣有利于生產計劃的銜接，有利于生產的緊湊感，有利于生產計劃的落實和定單的完成。

C．工序的細分和安排的思考。根據以往的生產能力，參考《手工車間日常生產產能表》核定產能。仔細考慮上產線如何安排，寫出工序表，列出各工序操作的人員，初步組合成生產流水線，為實際生產時的工序工時情況進行調節，做好充分的準備。

六、生產中管理。

A．流水線安排理念。科學證明，每人完成一到二道固定工序有利于產量、質量的加速進步和提高，這樣就要求盡可能細分工序，相對固定每人工序，進行流水組合。

B．均衡流水。象河流的水平靜的流動著是生產流水安排、調節的基本要求。一工序影響另一工序的流動，出現或多或少現象，就會年初向瓶頸工位，必然出不了多大的產能，只有各工序生產產量差不多的才是生產流水。

C．生產中做好首件確認，生產完做好報表。在生產過程中，每一款產品做好第第一件，必須及時拿到技術部做好“首件確認”確認合格，方可批量生產，確認不合格，再改進、再生產、再確認，直到合格。每天下班前，必須做好當天的《生產日報表》，并做好日常的相關數據統計和記錄，才算完成當天的任務，做到“今日事，今日畢”。

D.學記日記。好記性不如爛筆頭，把小組中一天發生的大大小小，分產量、質量、組員想法、上班紀律、5S現場管理情況進行分類記好日記，檢查自己一天工作情況，理清思路，對提高自己的管理能力是非常有幫助的。

七、互幫協作精神。

生產計劃的落實存在很多可變因素，經常造成某一條線完成不了，要相互調節，互幫協作解決，當出現這樣的情況，調動一切可調動的力量，發揮集體精神，棄小組利益，把整個車間的任務全面完成，成為養兵千日，用兵一時，人人成兵，沖鋒在生產一線。

其實，以上所談到的都是組長必需具備的能力和理念，帶好小組的基本要求。現在的社會是學習的社會，競爭的社會，組長的價值體現是一雙無形的手，在每天衡量著組長的能力大小，不要問自己為什么被淘汰，多問問自己給工廠創造了多大的價值，先做好自己的每一天，然后要求一起共同的提高，這是最需要的。

每個小組都是工廠利潤的直接創造者，充分發揮小組的力量是工廠必走之路，要發揮小組的力量，必須朝上級的要求一步一步引導，一個月做不到，第二月再努力，只要時時在提高，到最后沒一個紙管、一張彩紙的浪費、沒一次錯誤發生、沒一次品質異常。這樣，增長生產、降低成本、提高品質的目標一定能實現！

2015.4.28.

第二篇：手工車間組長工作職責

手工車間組長工作職責

1、負責本組人員、品質、成本、交期、安全、物料、各類報表等的整體工作事務；

2、負責本組的工作籌劃與控制并執行和督導各項工作計劃的落實情況；

3、督導本組各工序作業員嚴格遵守《車間管理制度》、《操作規范》和《作業指導書》。

4、落實及分配本組的工作計劃（每日產量制定和達成）；

5、檢查和審核本組員工的工作進度和績效；

6、負責本組的產品質量，監督生產工藝流程，嚴格要求各員工樹立產品質量觀，避免返工，搞好質量，確保讓顧客滿意；

7、對生產現場各項成本負責，嚴格控制各組人力、物力的浪費；

8、負責本組新員工的崗位技能培訓和安全知識培訓。

9、做好水電氣等日常管理工作和臨時事項的處理；

10、完成車間主管交辦的其他任務。

生產部手工車間

2014.6.26

第三篇：車間管理經驗

管理經驗

管理一個生產車間，沒有強有力的統一領導和指揮，就難以協調整個車間的生產工作；沒有嚴密的組織和嚴明的紀律，是不可能正常的、有秩序的組織生產的。車間主要職責是貫徹執行上級下達的各項生產任務，不斷提高產品質量，保證安全生產，為了達到這個目的，必須加強車間管理。

生產管理，車間的生產管理是根據企業長期和短期的奮斗目標、生產計劃來安排生產。它包括確定有關產值、產量、利潤、消耗、生產技術經濟指標等指標，進行生產能力的平衡，搞好生產準備工作和生產調度工作，組織車間的安全生產，以實現按計劃、按進度、按品種、按合同均衡生產。

組織管理，車間的組織管理應按全員管理、全面管理的要求，從車間實際情況出發，對車間設置職能機構，確定職責范圍，明確分工和協作，使其合理化、高效化，建立科學的責任制和嚴格的規章制度。

安全管理，車間的全面質量管理，就是要教育全體職工牢固樹立“安全第一”思想，嚴肅紀律，嚴格貫徹獎懲制度。通過建立全制度體系，開展班長管理班會活動，確保車間設備人員安全。

設備管理，設備管理以設備綜合日常管理為重點，其任務是提高設備完好率，降低設備故障率，確保設備正常運轉。同時教育職工管

好、用好、維修好設備，合理使用，做到會使用、會保養、會檢查、會排除一般故障，以確保生產的正常進行。

勞動管理，車間勞動管理的主要任務是搞好勞動定人管理，合理組織車間勞動分工和協作，合理安排勞動組織，做好人的培養和使用工作，調動職工的積極性，千方百計提高勞動生產率，提高職工文化和科學技術水平。把能分配到人的堅決不吃大鍋飯。從崗位每一個細節入手，層層落實到人，讓大家清楚自己的范圍，消除僥幸的逃避思想，杜絕蒙混過關現象。

現場管理、定置管理和巡檢路線管理，車間現場管理和定置管理主要是教育職工養成文明生產的習慣，做到各種原材料、工具、半成品等有固定地點存放，交通路線暢通無阻，地面和設備整潔，環境優美，作業條件符合要求，保證工作地有良好秩序，做到工完料凈場地清，巡檢路線的運用，一是提醒大家巡檢的方向，二是清楚標出巡檢位置和部位，清楚知道所管的設備都要檢查哪些部位參數，為設備管理工作修橋鋪路。

第四篇：一線班組管理經驗

以創新改善為支點 創建學習型班組

——東風汽車股份有限公司鑄造分公司制芯車間制芯一班

東風汽車股份有限公司鑄造分公司制芯車間制芯一班是一個生產性質的班組，主要負責鑄造分公司所有鑄件的制芯任務，是鑄造行業最前端工序，也是生產過程中最關鍵的一個環節。該班組始建于1988年,現有員工34名，其中合同工3名，勞務工31名，班組人均年齡29周歲，是鑄造分公司最年輕的班組之一。班組自實施QCD改善以來，在公司領導和日產專家的關心指導下，在公司兩級QCD改善部門的共同努力下，通過不斷的摸索以及對設備的不斷改進,提高了砂芯的制造質量、降低了生產成本、提高了勞動生產率，為車間的生產和節能降耗方面發揮著越來越重要的作用。

勤奮學習提高素質

制芯一班以“打造一流”為目標，通過形成制度，建立機制，加強培訓等形式，著眼于崗位成才，不斷汲取新知識，掌握新本領，努力成為現代企業的有用人才。

一是抓班組成員操作技能的提高。多年來，班組堅持開展“拜師學藝”活動。由技術骨干與新進班組的年輕同志結對，通過直接傳授，使年輕組員盡快掌握崗位技能。多年來，我作為一名班長，在“拜師學藝”活動中積極帶頭，毫無保留地傳授技能，所帶的17名徒弟，如今都已成為了班組操作能手。在此基礎上，班組把“創建學習型組織，爭做知識型職工”活動與愛企業、愛崗位為主要內容的“建功立業”活動有機結合起來，在每周五的團隊學習中相互交流，討論一周生產操作中遇到疑難問題，共同尋找解決方法，進一步提高了組員解決實際問題的能力和水平。班組還堅持利用雙休日開展“技能培訓”活動，由班組內各個制芯設備經驗豐富的技術骨干擔任授課老師，通過面對面交流、互動式教學，不但傳授了砂芯工藝的基本知識，操作方法和有關質量知識，還使組員在精通自己崗位操作技能的同時，對其他崗位操作知識基本掌握，促使班組成員向“一專多能”發展。去年，班組全體成員培訓學時達到32小時。有6人參加QCD的知識培訓，有11人參加崗位操作技能培訓，全面提高了班組成員的技能水平。

二是抓激勵制度的創新。班組在加強崗位培訓實踐鍛煉的同時，創新機制鼓勵組員重視文化知識和理論水平的提高，他們從過去的活動引導、典型引導，發展為機制引導、制度引導。設立班組學習獎勵基金，鼓勵組員參加業余文化學習和專業技能培訓。并在班組內部采取調班、頂班、互助等方式，確保大家學習工作兩不誤。制芯一班積極拓展員工學習途徑 , 把班組辦成一所學習研究的課堂，探索適合自己特點的學習形式。作為一個生產班組，在培訓中，形成了以一專多能、文化知識、專業技術、思想理論等多角度的立體培訓體系，把學習貫穿于生產工作的各個層面。運用“體驗”和“互動”等開放的培訓形式，讓員工先在工作中現場“體驗”，找出不足，然后帶著問題學，把問題解決在學習型環境中，不把學習局限在課堂培訓上，把解決問題、指標提升、技術攻關等過程都作為學習的內容；培訓過程不搞一人講、眾人聽的枯燥單調形式，而是讓每一個參加學習的員工都成為主角，進行“互動”學習，技術人員在當老師的過程中學習員工的實際經驗，了解員工學習困點難點，及時調整培訓方向和重心，員工在學習中不是被動地接受知識，而是在學習中“互動”，交流工作心得，學習別人的長處，使學習不再是脫離實際的空頭說教，授課人和聽課人在共享中升華，在學習和討論中共享學習成果，形成共同學習、共同交流的風氣。此外，班組還強調八小時以外的充電學習，成立讀書小組，每天利用半小時進行自學，每周抽出1小時進行集中學習，每月進行一次學習交流，每季度寫出一篇學習體會，使主動學習、持續學習,，成為員工的自覺意識和行動。目前，班內已有1人通過自學考試取得大專學歷，有2人正在自修大專課程。有2人晉升為操作師，14人通過高級工的培訓考試，形成了班組成員人人崇尚學習、個個參加學習，互相激勵和團隊學習的新氣象。

堅持現場改善 提高經濟效益

掌握QCD改善方法的目的，就是根據現狀，及時發現問題、尋找改善課題。一年來，制芯一班在車間及上級QCD部門的指導下,確定5項股份公司級改善課題、20余項專業廠級自主改善課題，制定了改善課題活動計劃書,并充分運用QCD改善基本方法、“標桿法”、“七步工作法”、數理統計等方法，按計劃組織推進，取得了明顯成效。

我是制芯一班的班長，針對康明斯缸體元棒砂芯凸輪軸處經常發生磕碰和磨損，造成砂芯報廢和鑄件缺陷的問題，制作加工了一件橡皮套，將元棒凸輪軸套住，保護凸輪軸不受損傷，不但提高了元棒芯成品率，還每年為企業創造了40余萬元的經濟效益。

創建改善示范點提高現場管理水平

示范點建設是導入日產生產方式(NPW)的有效手段,是為班組迅速培養作業改善、現場管理人員的快捷方式,是轉變思想、提升理念的有效途徑。制芯一班確定以1#40KG進行試點，并由班長親自操作,并明確目標和計劃，每日定期召開工作例會，通報示范點的整體改善進度、前日工作落實情況、研究現場問題的解決對策,并由此平面鋪開，向班組內各臺設備過渡，以提高現場管理的整體水平。通過改善,大大提高了制芯機的生產效率,減少了停工時間,為車間的調試工作及生產完成做出了貢獻.制芯一班全體員工立足于班組，但不滿足于自改自用，而是著眼大局，解決一些生產現場中的難題；班組長鼓勵員工的“奇思妙想”，使他們在實踐中勇于改善突破；把群眾性經濟技術創新活動和QCD改善活動加以結合，要求員工以解決生產現場的實際問題為指導思想，不求項目“大”，只求“實”。在對提高產品質量和安全性、降低成本和勞動強度、改進勞動環境等方面有成效的優秀創新成果，進行獎勵，促發員工的創新熱情。2008年，制芯一班共征集到班組員工提出的24項創新改善項目，經分公司評審小組最終評審，共有9項優秀成果獲獎，創經濟效益５０萬多元，為完成班組生產各項指標做出了的貢獻。

制芯一班通過在班組內實施改善“小課題”以來，面對復雜的鑄造工藝，勇于探索，向學習要生產力，用改善創造價值，闖過了常人難以想象的道道難關，集聚精細出精品的愿景能量，制芯一班在生產方面，班組各類砂芯總量由２006年3個系列28個品種,生產1451600件，到2009年各類砂芯總量5個系列39個品種,生產1872000件，2009年與2008年同期比產量增長了28.9%。制芯一班在產品成本控制方面，從2008年4.95元/件到2009年4.71元/件，2009年降成本18.72萬元。制芯一班在產品質量方面，康明斯缸體責任區廢品率由2008年

2.7%降低到2009年的1.01%，制芯一班在安全方面事故為零。

學習無止境，改善是一項只有起點、沒有終點的長期工程，需要務實的態度和科學的方法，需要持之以恒的決心和毅力，需要鍥而不舍的探索和追求，需要一點一滴的積累和提高。我們將做到實踐一步、總結一步、學習一步、提高一步，促進創建學習型班組工作深入、持久、健康地開展下去。

第五篇：沖壓車間管理經驗

一、生產管理方面：

1、根據公司的總體生產計劃編制車間的周、月度生產計劃，按計劃完成生產任務，每日實時監控生產計劃進度完成情況，及時調度、協調；根據焊裝生產情況及時調整沖壓件生產計劃。

2、采用導師帶徒的方式，對新員工進行操作技能培訓，培養主機長，提高員工的作業熟練程度，提高單班產量。

3、班長對員工作業進行作業觀察及現場指導，糾正員工的不良操作習慣。

4、通過技能培訓，改善吊模方式，由裝模工將各條線下一套生產的模具提前吊裝到備用工作臺上，并對員工進行裝模作業培訓，縮短裝模時間，提高生產效率。換模時間由原來的,45分鐘縮短到20-30分鐘。

5、對A線機器人程序進行優化，通過對機器人運行動作的觀察，將機器人運行程序中一些等待動作時間縮短及一些無用的動作時間刪除，提高機器人的工作效率。程序優化后，A線自動化生產線的生產效率比優化前提高了20%。

規范班組生產日志的記錄，設計生產日報表，各班長每天將各班組的產量（包括合格品數量、返修品數量、報廢品數量）、設備停線情況、模具狀況等生產情況準確記錄

二、質量管理方面：

1、對操作者、質檢員、線尾裝箱人員進行質量方面的培訓，提高員工的質量意識。指導員工生產前后必須將模具擦拭干凈，避免制件產生凹陷、高點等質量缺陷。

2、完善、強化首末件檢驗制度，對首件、末件嚴格進行檢查，每種部件開始生產時必須先試沖1-2件，挨個工序檢查制件的狀態，若制件存在質量問題，立即查找問題原因，對模具進行修復，確保制件合格才開始生產，杜絕有批量問題的產生。

3、責任生產班組對本班組生產的部件進行標識，注明生產日期、生產班次、生產批量，使質量問題有可追溯，每周對發生質量問題進行匯總分析，相關班組提報有效的控制措施加以在線控制。

4、隨時對本班產品質量進行檢查，發現問題及時整改，最大限度避免問題部件下轉到焊裝。

5、針對生產過程中發生的質量問題項、AUDIT評審問題、PDI檢查的問題項，查找問題發生的根源，制定整改措施，并進行整改，從根源將問題解決。

6、制定、完善沖壓車間質量考核管理辦法，對出現重大質量問題的質檢員和相關責任人進行考核，并定期對員工進行質量培訓，提高全員的質量意識。

7、加強生產過程質量管理，沖壓件報廢率有所降低，原報廢率約為0.5%，現降為0.2%-0.3%左右

三、安全管理方面：

1、每日對班長講解安全生產知識，責任班長每天召開班前會，向員工灌輸安全生產的重要性，提高員工的安全意識。

2、在生產過程中檢查員工勞保用品的佩戴情況，監督員工遵守安全操作規程、正確佩戴勞保用品。

3、對生產現場的安全隱患進行排查，針對現場存在的安全隱患制定改善對策，排除隱患。

4、組織安全員對員工的勞保用品佩戴、睡覺、吸煙、玩手機等安全違章情況進行檢查，第1次給予警告，屢教不改者進行考核。

四、設備管理方面：

1、組織車間設備保全人員每天對設備進行點檢、保養，每月編制設備檢修計劃，并利用停產或周末休假期間按計劃對設備進行檢修，對快到正常使用壽命的零部件進行更換，減少設備停線時間。

2、提報設備維修備件，確保設備維修及時

3、匯總生產過程中設備發生的故障，并做好記錄，針對設備故障做好分析，制定預防糾正措施，防止再次發生。

五、現場管理方面：

1、將沖壓生產部的各區域責任到各班組，各班組負責每天將各自的衛生區清理干凈。

2、把車間落好料的板料放在物料存放架上整齊擺放，并做好標識牌。

3、對車間現場進行5S整理、整頓，清除無用品，使現場干凈整潔。

4、把現場模具、制件、工裝、端拾器等定置擺放整齊。

六、成本管理方面：

1、對員工進行節約成本方面的培訓，培養員工的節約意識，把所有用電設備及照明燈開關責任到專人管理，班長監督、檢查，對浪費情況進行批評、教育、考核。

2、把所有設備由專人負責，每天做好日常保養；保全人員做好設備的點檢、預檢修、維護，減少設備備件的采購費用。

3、對工具的領用實行以舊換新制度，并上個人工具帳。工具正常損壞后，能修復的修復使用。

4、各班組對輔助材料實行專人領用，按定額領取、耗用，對部分輔料采取以舊換新的方法控制消耗。

5、每周匯總各輔料的耗用情況，與輔料定額進行對比。有超耗現象即分析、查找原因，進行控制。

6、成立節能降本改善小組，并擔任組長，開展節能降本改善活動，挖掘改善項目，針對改善點制定改善措施，實施改善。

完成了20多項改善項目，改善效果顯著，節省了大量的生產成本。