第一篇：電子商務對分銷渠道的影響

電子商務對分銷渠道的影響

（一）糖酒快訊-資訊 2004年02月24日

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在電子商務時代，企業競爭已由平面競爭轉入網絡競爭，真正進入無國界競爭。商務活動的基本原則已經完全改變，這些基本原則的變化對整個經濟活動的運行方式帶來了巨大的沖擊，傳統的分銷渠道在這種環境下不可避免地經歷著巨大的變革。因此新的分銷模式不斷興起，比如網上零售、網上采購、在線拍賣、E物流公司等雨后春筍般涌現出來，熱鬧的背后有著其必然的規律--電子商務對分銷渠道的深刻影響。電子商務對分銷渠道的影響主要體現在兩個方面：

一、改變分銷渠道結構

任何新興事物的出現，都會對傳統的事物產生影響。電子商務對分銷渠道結構的影響亦不例外，它對分銷渠道的影響主要體現在以下幾個方面：

1、增加分銷渠道

電子商務增加分銷渠道主要表現在兩個方面，一是增加了新的消費形態，二是拓展了分銷渠道的范圍。

（1）增加新的消費形態

傳統的分銷渠道是實體的，由生產商、批發商、代理商、零售商共同組成。其運作是以實物轉移為紐帶將分銷渠道的各主體鏈接起來，形成商品的流通渠道，這種流通渠道是單向的、靜止的。但是在電子商務環境下，分銷渠道不再僅僅是實體的，而是虛實相結合的，甚至是完全虛擬的，好所謂的e Distribution。在線銷售、網上零售、網上拍賣、網上采購、網上配送等新的分銷形式使分銷渠道呈多元化，分銷渠道由寬變窄、由實變虛、由單向靜止變互動。虛擬渠道的一個主要表現就是電子商店。在線銷售、網上零售、網上拍賣、網上采購、網上配送等新分銷形式都是電子商店的經營方式。電子商店是電子買賣發生的場所，是傳統商店的在線版，代表了網絡與商業的融合。與傳統商業類似，電子商店為顧客提供最終的買賣成交場所。

（2）拓展分銷渠道的范圍

電子商務增加分銷渠道的是一個方面體現在它拓展了分銷渠道的范圍，使之加大加寬，并為互聯網打破了地域和國界的限制，因此基于互聯網的電子商務使全球市場的整合成為現實，這樣產品的銷售渠道就拓展到了更廣闊的全球市場，而非局限于局部區域市場。電子商務使分銷渠道向全球擴張與傳統的國際貿易的分銷方式是不同的，這種基于電子商務的國際貿易比傳統的國際貿易更加高效，特別是信息商品的流通更是快捷，它幾乎消除了距離的障礙。地球上任何兩地的兩個電腦，只要上了互聯網，就可以進行信息商品的傳送，并且在瞬間即可完成，這是通過傳統的分銷渠道永遠也實現不了的。

2、疏通分銷渠道 傳統的分銷渠道不暢通主要有兩個原因，一是渠道各主體的利益分配糾葛，二是信息溝通不暢。渠道主體的利益分配糾葛。傳統的分銷渠道從生產商、分銷商到零售商，中間環節特別多，且各環節都各自為政，都想把自己的利潤最大化，但是最大化的前提是從上游或從下游擠利潤，或使利潤以有利于自己的方式進行再分配。這樣渠道的各環節的主體就會互相設關卡，從而導致分銷渠道不能暢通運行。信息溝通不暢。傳統的分銷渠道之間的信息溝通很不暢通，上下游之間鮮有信息溝通，都很難及時得到自己應得到的信息，從而導致信息嚴重不對稱，這是造成分銷渠道阻塞的一個重要原因。簡而言之，傳統的分銷渠道之間的關系是一種零和博弈關系，信息不對稱是導致這種局面的主要原因。

電子商務對分銷渠道的疏通作用體現在以下方面：

信息溝通作用。在電子商務環境下，由于信息溝通成本低、效率高，分銷售道各環節的信息能充分溝通。信息渠道的暢通也使各環節的主體意識到，只有互相合作，才能使各方面的利益共同達到最大化，因此各分銷渠道主體之間的關系逐漸由零和博弈轉變成非零和博弈，最終創造了雙贏的合作競爭關系。競爭促動作用。在電子商務環境下，由于虛擬渠道的介入，使分銷渠道間的競爭加劇。傳統的分銷渠道主體漸漸意識到原來做法的危險性，從而迫使他們放棄原來的各自為政的想法和行為，從單獨活動逐步走向合作雙贏，最終使渠道越來越暢通。當然，這一過程不是一下子就能轉變過來的，它需要一個較長的過程，轉變的關鍵在于：傳統渠道主體的觀念的變化程度、外來壓力的大小。技術改造作用。電子商務的發展在給傳統分銷渠道帶來沖擊的同時，也給它們帶來了對自身進行改造的機會和技術。網絡技術發展，為傳統分銷渠道提供了豐富、先進和全面的改造技術，傳統渠道商通過應用電子商務對傳統的流程和管理加以改造，消除了商務伙伴中間的時差和距離，使分銷渠道的上下游之間更加暢通、更加高效。

3、細化分銷渠道

電子商務對分銷渠道的細化作用表現在它使分銷渠道從間接逐漸走向直接。傳統的分銷渠道是粗線條的，生產商、中間商與消費者之間的溝通是間接的。但是在網絡經濟時代，由于互聯網提供了一個全新的溝通平臺，生產商與中間商可以通過互聯網與最終消費者進行直接的溝通。電子商務細化分銷渠道的原因有二：

個性化需求的發展。渠道細化的根本原因是個性化需求的興起，需求的個性化使得配送必須面對單個的消費主體。技術進步是個性化需求興起的前提，新技術的發展和應用使得制造商可以實現大規模的定制化生產，這與傳統的大規模標準化生產有著本質的區別。

一對一營銷的興起。通過互聯網、生產商和中間商可以直接了解消費者的真實消費需求，可以直接向消費者提供產品，可以低成本地向消費者提供定制化服務，與消費者實現互動，即一對一營銷。一對一營銷的興起和實現，使分銷渠道由粗放型變成集約型，分銷渠道的細化是電子商務時代一個顯著的渠道特征。由于電子商務的發展，顧客的個性化需求逐漸得以滿足。但是其前提是配送必須低成本、高效率，只有配送跟上來了，一對一營銷才能真正實現。電子商務對配送的高要求引起了第三方物流的興起。

4、整合分銷渠道 電子商務對分銷渠道的整合主要體現在減少中間環節，使分銷渠道由繁到簡，由細長到扁平。傳統的分銷渠道中使用最多的是三層渠道和二層渠道，這兩種渠道是最典型的傳統分銷渠道的組織方式，它們都屬于間接分銷渠道，從圖中可以看出，這種分銷渠道的環節很多，分銷的效率自然會受到分銷環節的影響。在電子商務，由于互聯網使制造商與消費者之間的溝通更加方便，這樣，傳統的中間商就顯得多余了。不僅在信息溝通方面顯得多余，在商品流通方面也顯得多余了。因為許多廠家開始鐘情于直銷，他們按照顧客的要求生產(Customization Tailor Order)，在生產中應用SCM、CRM、JIT等先進的技術，吸引顧客參與設計，從而使產銷結合更加緊密。這種新的生產經營模式，要求分銷渠道快捷高效，同時也要求產銷不再脫節，但是傳統的分銷渠道很難滿足其要求，所以許多廠家只好自己建分銷渠道或委托第三方物流公司，傳統的分銷渠道于是日益顯得多余起來，分銷渠道的扁平化也漸漸成為趨勢。

第二篇：分銷渠道名詞解釋

1、分銷渠道分銷渠道亦稱配銷通路或營銷渠道，一般是指產品或服務從生產者流向消

費者（用戶）所經過的整個通道。

2、中間商中間商是指在分銷渠道系統中，介于生產者和消費者之間的經營者。

3、批發是指一切將物品或服務銷售給那些為了轉賣或其他經營用途的客戶的商業活

動。

4、批發商是指那些其主要業務是從事批發經營的組織或個人。

5、零售將商品或服務直接銷售給最終消費者，以供個人（或家庭）作非商業性用途的活動。

6、零售商以零售為其主營業務的機構或個人。

7、“權利零售戰略”零售商致力建立其經營的商品或“權利”花色品種的統治地位，以形成獨特優勢的零售經營戰略。

8、分銷渠道政策一定時期內和一定的市場背景條件下，企業為實現預期的分銷戰略

和業績目標而制定的行為準則。

9、渠道布局簡單來說就是指把商品擺放到什么地方銷售。而這個問題可以從銷售地點的空間范圍、分布密度以及相應的銷售機構特征等不同角度來考察。

10、渠道沖突管理分析和研究渠道合作關系，對預防、化解渠道沖突工作加以計劃、組織、協調和控制的過程。

11、渠道沖突某渠道成員意識到另一個渠道成員正在從事會損害、威脅其利益，或者以犧牲其利益為代價獲取稀缺資源的活動，或是由于觀點不

一、目標差異，從而引發在他們之間的爭執、敵對和報復等行為。

12、渠道權力渠道成員得到其他成員為其做事的一種力量。主要有付酬權、脅迫權、專家權、聲譽權或認同權、法定權等五大類。

13、渠道績效評估廠商通過系統化的手段或措施，對其營銷渠道系統的效率和效果進行客觀的考核和評價的活動過程。

個人整理，僅供參考

第三篇：分銷渠道復習資料

分銷：就是指企業將商品上產出來以后，有效地將商品從生產者手中轉移到消費者手中，包括所有權、產品實體、資金以及信息的轉移。

分銷渠道：簡稱渠道，是指產品或服務從生產者向消費者的轉移過程所經過的由各中間環節連接而成的路徑。包括生產者自設的銷售機構、批發商、零售商、代理商、中介機構。市場營銷渠道包括了分銷渠道沒有的供應商環節。

分銷渠道功能：便于搜尋，調節品種和數量差異（歸集分裝分級匯總），提供服務。

中間商存在的經濟意義：減少交易數量最小化、專業化、變動成本優勢、集中準備。

分銷渠道流程：實物流，所有權流，信息流付款流，信息促銷。物流：通過有效地安排商品的倉儲、管理和轉移，使商品在需要的時間到達需要地點的經營活動。創造時間效應，地點效用。渠道成員類型：中間商（批發商、零售商）、輔助機構（運輸公司，庫存、訂單處理、廣告代理、金融、保險、市場研究）分銷渠道的環境影響因素：政治法律，經濟，技術，社會文化，競爭。

分銷渠道戰略：指的是為了實現分銷渠道目標而制定的一整套指導方針。使命—貫徹市場營銷戰略?？偰繕恕獎撛烨纼r值鏈競爭優勢，為企業樹立持久的競爭優勢。

特征：市場營銷戰略的一部分。寬泛的粗線條的指導性原則。面向未來。

渠道戰的作用：為市場營銷組合策略的其他部分提供配合，實現最大市場效益。以產品與市場的有效結合為檢驗標準，渠道戰略對企業經營范圍也有反作用。與產品，價格，促銷相比，分校戰略對企業樹立競爭優勢具有更大潛力?？墒瞧髽I在更大范圍內進行資源優化配置。關系營銷的觀念的流星是企業重視分銷渠道戰略的重要體現。

渠道戰略制定流程：制定企業總體戰略-制定市場營銷戰略-進行SWOT分析-制定分銷渠道目標-制定分銷渠道戰略-分析渠道決策經濟性-分析渠道戰略的可行性和適應性。

戰略選擇：單一分銷，雙重，非傳統渠道，款渠道成員網絡，使用新技術，優質服務，低成本分銷，專業市場。

渠道政策：基本渠道政策，銷售價格，產品線經銷，渠道一體化。

基本渠道政策：密集分銷-制造商盡可能多地通過許多負責任的、適當的批發商、零售商推銷產品。是一種最寬的分銷渠道。密集優勢：市場覆蓋面大，拓展市場迅速。顧客接觸率高，提升銷售業績。分銷支持度強，充分利用中間商。劣勢：廠商控制渠道比較難。費用高。分銷商競爭激烈。分銷促銷不專一。選擇分銷：制造商在某一地區僅僅通過少數幾個精心挑選的、最合適的中間商推銷其產品。營銷渠道比獨家分銷寬、比密集性分銷窄，企業較普遍使用的一種策略。

利與弊：控制渠道容易。市場覆蓋面較大。顧客接觸率高。分銷商競爭較激烈。較難選擇中間商。

獨家分銷：制造商在某一地區僅選擇一家中間商推銷其產品，雙方簽訂獨家經營合同，經銷商不能經營競爭者的產品。營銷渠道最窄，最極端的策略。

優劣：控制渠道容易。分銷商競爭程度低。節省促銷費用。市場覆蓋面小。顧客接觸率低。過分依賴中間商。銷售價格政策：價格維持，價格差異化。產品線經銷：排他性交易，搭售。

一體化：目的-降低生產成本，加強競爭力，穩定價格，擴大銷售，充實售后服務。資本投入型，契約型，經營指導型。

渠道設計：創建全新市場營銷渠道或改進現有渠道的過程中所作的決策。

基本原則：接近終端，市場覆蓋，精耕細作，先期到達，利益均沾，與經銷商合作，注重效益，爭做渠道領袖，變通和創新。設計流程：確認渠道設計決策的必要性-設立并調整分銷目標-明確分銷任務-設立各類可行的渠道結構-評估影響渠道結構的因素（市場產品公司中間商環境）-選擇最佳渠道-挑選渠道成員。

渠道長度：企業分銷渠道中中間商的數目。零層，一層，二層，三層。

影響因素：市場規模集中度，購買行為量和頻度，產品技術性耐用性規格化輕重價值易腐周期，中間商可利用度付出成本，企業財務渠道管理控制力。

渠道寬度：根據經銷某種產品的批發商數量，零售商數量、代理商數量確定

類型：密集，選擇，獨家

因素：市場，購買行為，產品，企業。

渠道廣度：是寬度的擴展、延伸。廠商選擇幾條渠道進行某產品的分銷活動，而非幾個批發商，幾個零售商的問題。類型：一條渠道，多條渠道。

多渠道優劣：增加市場覆蓋面，降低成本，更好地滿足顧客需要，提高交易量。易產生沖突，新渠道獨立性強合作不易。多渠道分銷組合：集中型，選擇型，混合型。渠道模式類型：傳統，垂直，水平，復合。

傳統的分銷渠道：就是由獨立的制造商、批發商和零售商所組成的，各自追求自己的利潤最大化的一種松散的渠道模式。優劣：成員有較強的獨立性，無需承擔太多義務。成員進退靈活，完全由各個成員自主決斷。沒有強有力的外援，企業不斷挖掘內部潛力，不斷創新。比較適合中小企業。關系是臨時的，偶然的不穩定的，缺乏長期合作的根基。無法充分利用渠道積累的資源。缺乏對渠道的信任和忠誠度，沒有渠道安全保障機制。渠道安全系數小，缺乏有效的監控機制。缺少投身渠道建設的積極性，各成員只考慮自身利益。

垂直：是由制造商、批發商和零售商組成的一種統一的聯合體，每個渠道成員都把自己看作是分銷系統中的一部分，關注整個渠道系統的成功。

類型：管理型，契約型，公司型。

渠道縱向一體化：確保提供服務的水平。提高獲利能力。加強對渠道的控制。實施途徑-建立or購買。

外包分銷的優點：具有更強的做好分銷的動機。更加專業化。經濟適應性。規模經濟。更大的市場覆蓋。獨立性。

水平分銷渠道：是處于同一層次而無關聯的渠道成員，為了充

分利用各自的優勢和資源所進行的橫向聯合。

合作動機：希望那個發揮資源的協同效應，實現優勢互補。避免渠道的重復建設，節省成本。分享市場，規避風險。分享市場。小企業依附大企業。

形式：生產制造商水平渠道體系，中間商，促銷聯盟。

復合分銷渠道特點：優點-增加市場覆蓋面。降低渠道成本。增加銷售的定制化程度，提高競爭力。缺-增加了渠道管理難度，易引發沖突和嚴重的竄貨等管理問題。

復合分銷渠道形式：集中型渠道體系，選擇型，混合。分銷渠道結構發展趨勢：扁平化，渠道決定終端。

選擇渠道成員步驟：尋找合適的渠道成員-對照標準作出判斷-確保入選成員最終成為正式渠道成員。

尋找途徑：地區銷售組織，商業渠道，中間商咨詢，顧客，廣告，商業展覽，其他（分類電話簿，自薦，專業服務網站等）8個標準：市場覆蓋范圍，聲譽，歷史經驗，合作意愿，產品組合情況，財務，區位優勢，促銷能力。方法：評分法

確保成員穩定的措施：產品線（品質優良銷路旺利潤豐厚），廣告及促銷（廣告津貼合作式廣告運動購物指南宣傳材料展示會），管理援助（培訓財務分析預算市場分析庫存控制流程促銷手段輸出經理人），公平交易和友好合作關系（相互信任相互扶助共同受益）。

直接激勵：通過給予物質或金錢獎勵來肯定中間商在銷售量和市場規范操作方面的成績。激發中間商的積極性，從而實現公司的銷售目標。

方式：返利、價格折扣、開展促銷、提供市場基金、設立獎項、補貼。

間接激勵：通過幫助中間商獲得更好的管理銷售方法，激發中間商的積極性，從而提高銷售績效。形式：幫助經銷商建立進銷存報表，座安全庫存和先進先出庫存管理。幫助零售商終端管理。幫助經銷商管理其客戶網來加強經銷商的銷售管理工作。庫存保護。開拓市場。產品及技術支持。渠道沖突：分銷渠道中的某一成員將另一成員視為敵人，且對其進行傷害、設法阻撓或在損害該成員的基礎上獲得稀缺資源的情形。簡而言之，所有渠道中相關成員的某一方或幾方利用某些優勢和機會對另一個或幾個成員采取某些敵意行為的情況。表現形式：同質性沖突，水平性，垂直性。

我國：水平性沖突（跨區銷售-經銷商主導），垂直性沖突（零售商壯大，網絡直供）

渠道沖突的類型（按沖突效果分類）：良性沖突-正常的競爭。惡性沖突-破壞渠道成員的合作關系，損害雙方的利益。降低整個渠道的銷售業績。使整個渠道的規則體系受到破壞。影響產品品牌在消費者心目中的地位。

根本原因：角色不一致，觀點差異，決策權分歧，期望差異，目標錯位，溝通困難，資源稀缺。

直接原因：價格，存貨水平，大客戶，爭占對方資金，技術咨詢和服務問題，中間商經營競爭對手產品。

解決辦法：長遠戰略-建立產銷聯盟（會員制，銷售代理制，聯營公司）、短期戰術（目標管理，銷售促進激勵，協商談判藝術，清理渠道成員，法律手段）。

渠道關系的五種力量：聲譽，專家法定，報酬，強迫。

竄貨：又叫沖貨，倒貨，或是越區銷售。就是由于經銷網絡中的各級代理商，分公司等受利益驅動，使所經銷的產品跨區域銷售，造成價格混亂，從而使其他經銷商對產品失去信心，消費者對品牌失去信任的一種現象。

基本類型：惡性，良性，自然。

原因：價格體系混亂。廠家唯利是圖。企業盲目向經銷商加壓加量。公開返利導致價格新空間。經銷商防止廠家別擇賢良而違規操作。推廣費由經銷商自己掌握，變相為低價位，造成價格新空間。銷售人員受利益驅使鼓動經銷商違規操作。

危害：價格混亂，中間商利潤受損，對廠家不信任，對產品失去信心，甚至拒售。供應商對假貨和竄貨現象監控不力，地區差價懸殊，使消費者怕假貨怕吃虧不敢問津。損害品牌形象，使先期無法得到合理回報。競爭品牌會趁虛而入，取而代之。降低渠道利潤。

控制：外包裝區域差別化，建立合理的差價體系，控制促銷過程，加強銷售通路管理，簽訂不竄貨亂價協議，加強銷售隊伍建設與管理。

渠道績效評估：指廠商通過系統化手段或措施對其營銷渠道系統的效率和效果進行客觀的考評和評價。渠道績效評估：社會角度3ES，企業角度。

成員評估方法：作業成本法，直接產品利潤法，產出與行為評價法，重點評價指標，渠道預警體系。

渠道網絡隱患：分銷商素質低，經營意識落后。竄貨問題。分銷商忠誠度下降。廠商之間的信用度惡化。分銷商不具備對品牌的運作能力和市場的控盤能力。分銷渠道的經營模式復雜混亂。多渠道整合的好處：各渠道合理分工、提高效率、降低成本。問題：構建復雜、不適合簡單的周期短的分銷過程、需要得到各渠道成員的配合學會放棄一些渠道功能。

步驟：分銷功能分解于各個渠道、對各渠道進行有效的銜接、分清利益關系。

渠道整合的作用：有利于實現渠道的整體優化、利用外部資源、實現多贏、化解渠道沖突。

多渠道體系制定流程：明確收入機會、預測每一渠道收入、預測渠道資源、構建市場導向成本模型

扁平化優點：廠家對分銷渠道的有效控制、有助于渠道效率的提高、保證渠道內信息傳播更加準確及時、促使廠家的銷售政策得到有效實施、大大降低與中間商交易所帶來不確定性風險。扁平化舉措：客戶編碼制，貨源流動編碼，三方協議登錄制，產品一夫一妻制。

渠道品牌化優點：展示中心-分展示自己的產品，提升品牌形象。推廣中心：專業的熱情的服務給用戶留下好印象。培訓中心：提供專門講解特定公司產品使用方法的場所。銷售中心：客戶可以根據自己的喜好購買自己滿意的產品。

渠道集成：傳統渠道與新興渠道的結合，充分發揮各自優勢，形成全新的經營模式。

渠道關系伙伴化：新型廠商關系由購銷關系轉化為伙伴關系，各代理商不僅是利益共同體，更是命運共同體，渠道本身就是一個戰略聯盟（合同式，所有權式，管理式）

伙伴關系的特征：目標統一、資源共享和相互依存。如何建立關系型營銷渠道：對分銷商進行考評、選擇。為分銷商提供滿意的產品及服務。加強與分銷商的有效溝通。給分銷商合理的經濟支持及激勵。

傳統渠道的弊端：終端市場鋪貨率和滲透度不高；經銷商在產品的終端陳列、促銷和補貨等方面做的不到位，影響終端的銷售力；廠家的銷售政策往往不能得到全面執行；很難保證廠家有一個穩定的市場。

渠道決勝終端：意味著渠道建設中重心下沉，特別重視渠道終端環節的建設，具體內容主要包括：鋪貨、終端理貨、陳列與展示、終端促銷等環節。

有效決勝終端的四種功能：盈利、廣告、促銷、競爭。銷售代理：一般是締約代理商，以被代理人的名義行事，擁有代替被代理人簽訂合同的權利。

銷售代理的作用：使企業產品更快的進入某一市場，試探市場需求；減免市場風險，降低銷售成本；減少交易次數，加強售后服務。

銷售代理的方式：某一市場上代理商的數量（獨家代理、多家代理）。是否承擔貨物風險以及與原廠的業務關系（傭金代理、買斷代理）?；旌希ù砩膛c原廠互為代理、經銷與代理混合、分支機構指導下的代理方式）。

選擇代理商應考慮的因素：代理商品格、營業規模、經營項目、銷售網絡、業務拓展能力、財務能力、營業地址、國籍、政治社會影響力、同行業對代理商的評價。

代理商行為管理：激勵代理商（物質激勵、代理權激勵、一體化激勵）；通過代理合同規范代理商行為；日常業務控制代理商。獨家經銷與非獨家經銷是經銷中的兩種主要形式。經銷商：廠商指定某特定公司為其產品交易中間商，雙方明確合同，約定由原廠持續的供給該中間商一定產品進行轉售，這個中間商就被稱為經銷商。與廠家是持續的，特殊的買賣關系。選擇經銷商考慮的因素：經銷商的品德與經營管理能力；經銷商的財務能力；經銷商地點；經銷商的產品政策。

獨家經銷優點：可獲得經銷商的充分合作；獨家經銷商推銷更為賣力，廠家可避免與顧客的直接接觸，從而節省開支；宣傳、廣告方面易獲得合作；可減少國外顧客的信用風險；彼此間的意見易溝通，由此獲得必要的支援與建議，發生爭議時較容易解決；獨家經銷商售后服務更為專心，從而使產品獲得良好的聲譽。非獨家經銷優點：廠家由于有較多的經銷商，因此，不易被 某一個經銷商控制其銷售；在非獨家經銷制度下，經銷商數目眾多，諸多經銷商的銷售力量更為強大；在獨家經銷制度下，中間商一旦取得獨家經銷權，就會容易變得消極依賴賣方，不努力推銷，從而使廠家經營毀于一旦。而在非獨家經銷制度下，經銷商之間相互競爭，共同開拓市場；獨家經銷商由于有獨家經銷權，買賣之權系于一身，服務態度有可能不如非獨家經銷商好。批發商：一切將物品或服務銷售給為了專賣或者商業用途而進行購買的個人或組織行為。分為務完全服務批發商。有限服務批發商（現購自運批發商、承銷、卡車、脫售、郵購）

零售商：將物品或服務直接銷售給消費者而進行購買的個人或組織。專用品商店、百貨商店、超級市場、方便商店、折扣、倉儲、產品陳列室推銷店。

零售商遴選條件：選址、零售業態與產品特性、銷售某產品的專門經驗、主力產品、市場開發能力、綜合服務能力。

連鎖經營標準化階段包括：探索、發掘最佳的方式方法；新型經營技術規格化、文明化；按照新型經營技術需要進行教育和訓練；實行并不斷提高、改善。

經營理念：從消費者立場出發，通過商品開發經營開發發展商業經營新形勢，在更高層次上滿足人民日常生活需求，創造豐裕便利的消費生活。

連鎖經營的特點：一個大型連鎖商在同制造商交易時有很強的討價還價能力，由于其強大的購買力，他可以以失去業務威脅制造商，迫使制造商提供低于市場價的折扣價格；連鎖經營可以節約廣告費用；連鎖經營可以節約大量流通費用；連鎖經營享有研究、開發、培訓、學習的規模優勢。

連鎖經營的問題：企業規模大，要求有較高的管理水平和協調能力。擴張成本低，誘惑企業盲目開張。擴張速度快，需要有獨特的管理技術和雄厚的資金。分布區域廣，會導致集中化、標準化出現失誤。形象獨特，一店失敗會影響整個連鎖企業，應極力維護形象。

類型：生產廠家主導型連鎖商店，批發商主導，零售商主導。特許經營：是指特許權授予人與被授予人之間通過協議，授予受許人使用特許權授予人已經開發出的品牌、商品、經營技術、經營規模的權利。

特許經營的優點：將經營失敗的危險降至最低、受許者得到全國性品牌形象支持、分享規模效益，開業成本最低。

缺點：特許聯營商遵循特許權授予者要求，很少創新。特許經營總部不擅長業務管理，牽連加盟店。投資者加入特許經營組織，就與整個特許系統成為命運共同體。轉讓或轉移加盟店較困難?？偛康恼邔用说甑睦麧櫽泻艽笥绊?。由于合同期限而受制于總部。

特許經營的主要類型：產品商標型、經營模式型、制造加工業。要素：特許權，特許經營合同，特許經營費用。維護：經濟控制，法律，管理。

連鎖經營的品種選擇：大眾化品種，實用品種、開發經營發展性品種。

企業網站推廣方法：依靠傳統媒體；登錄各大搜索引擎、發展友情鏈接和其他交叉鏈接；加入相關網站排行榜；利用電子郵件、借助BBS、討論組、論壇。

網絡分銷：是建立在互聯網的基礎上，借助于互聯網技術來實現一定分銷目標的分銷手段。

企業網站分銷規劃：網站內容設計，企業網站推廣，在線價格策略，在線銷售促進策略，電子郵件營銷，在線會員營銷。

第四篇：分銷渠道練習題

網店的運輸方案：

首先，湘潭有一本大學：湘潭大學，二本:湖南科技大學、湖南工程學院，三本:湘潭職業技術學院，湘潭城建職業技術學院，這五所高校的位置其中三所在河東，兩所在河西。

如果以從低成本考慮的話，黎明同學可以在河東或者河西設立一個點，來保證河西河東各有一個運送的站點，湘潭的面積小，這幾所高校距離也不遠，用自行車運送足以（自行車可為三輪自行車）。

如果從高效服務考慮的話可以用摩托車，但其成本肯定要比自行車高得多。如果從高效服務且生意很好量特別大的話可以采用面包車或者小貨車，車上多囤積一點購買量大的商品，網站接受購買信息后聯系運送人員開車直接運送，不需要頻繁的跑到倉庫取貨。

個人認為，最好的方法是在每個學校設置一個點，每個點可以放一部分貨物，當網站接受購買信息后通知那個點進行貨物送上門的服務，然后租一汽車在各個點與總倉庫之間進行貨物的運輸。

網店儲存方案：

必須注意：商品自然屬性、性能應一致，品的養護措施應一致，商品的作業手段一致，商品的消防方法應一致

首先組一個倉庫。

然后注意：牙膏所含的許多化學物質如發泡劑、摩擦劑、黏合劑以及香料、防腐抗菌藥物等，存放一定時間后會發生化學反應，不僅引起牙膏變質，還會降低牙膏的去污與保潔作用。一般來說，牙膏的保存期為10個月，超過了此期限，極易變質。所以需保證倉庫的干燥性，而且囤貨不能超過10個月

像碳酸飲料的話就要保證存儲的倉庫避免陽光直曬，避免陰暗潮濕，對方貨物時注意不能搖晃或者劇烈擺動。

而文具等休閑，日用，文化，學習用品僅僅需要輕拿輕放，保證不被壓壞擠壞。

第五篇：分銷渠道作業

分銷渠道管理案例分析

小組成員：羅煒（案例分析主持人，撰稿人）、陳少煌、陳鑫、林科辰、藍國杭、施建君、林輝煌

方案形成方式：

1、每個人發言闡述各自觀點；

2、互相討論（包括補充或質疑對方觀點、探討實施細節等）；

3、將討論結果形成初步文字稿；

4、小組成員修改后形成正式文稿。

案例討論目的： 通過對浙江商源食品公司成長的案例的討論，分析該公司的成長之路跟經營思路。并對中國經銷商存在的問題進行分析

浙江商源食品飲料公司成長的案例分析

一、公司概況：

商源創立于1994年，于1996年5月9日更名為浙江商業食品飲料有限公司，于2003年5月正式創立浙江商源食品飲料有限公司，同時也標志著一個商源時代的正式來臨。時至今日，憑借對渠道的有效控制力，商源已發展成為源于長江三角洲首屈一指的渠道運營商。商源集團有限公司是中國知名的酒水生產與流通商，我們以傳播健康的酒文化為使命，致力于成為中國酒水行業的領導者，國際酒水行業的優秀企業。

公司以“專業、真誠、共好、創新”的核心價值觀，以“質量、服務、為客戶提供價值”的經營理念和“方便、優質、名牌、價優”的服務理念，憑借品牌運作與營銷模式的創新，圍繞酒水產業鏈公司形成了酒水供應鏈增值服務、酒水連鎖銷售、酒水生產、酒水渠道投資協同發展的業務布局。

商源集團有限公司由商源供應鏈股份有限公司、久加久酒業連鎖有限公司、吐魯番樓蘭酒業有限公司和中商投資有限公司四大板塊子集團公司組成，員工人數逾1500人，下屬30多家全資、控股子公司。

商源供應鏈股份有限公司以酒水供應鏈增值服務為主業，通過為上游供應商提供品牌提升、銷售和儲運服務，為下游經銷商提供采購、物流、金融和咨詢服務，推動酒水流通領域經營模式的變革，實現酒水產業價值鏈的重新組合與價值增值，從而實現酒水行業各利益相關者的共贏和共好的專業服務公司。商源供應鏈股份有限公司早已成為浙江最大的酒類商貿企業，并開始逐步按照既定戰略目標走向全國。

二、商源食品飲料有限公司經銷形式轉變的分析

1.從“普通經銷商”到“品牌運營商”

“商源”，曾經是一個隸屬于浙江省商業廳的普通酒類飲料批發公司。1996年，它率先完成了從國有到民營的體制改革。也正是從這時候起，“商源”通過對“口子酒”的運作銷售，開始了由普通經銷商向品牌運營商“轉型”的最初探索?！翱谧泳啤币惨虼硕谡憬袌錾洗螳@成功。

“轉型”讓“商源”嘗到了甜頭，從1997年下半年起，他們開始大規模代理包括“沱牌”、“瀘州老窖”、“種子”、“酒鬼”等在內的十幾個白酒品牌。一時間，“商源”手中的白酒品牌琳瑯滿目、運作氣勢恢弘。

在營銷網絡建設上，“商源”進行了一次“劃時代意義”的創新探索：在杭州市場上實施終端酒水承包經營。1999年以前，以?大包干?形式將一個酒店從酒水到調料的供貨權、促銷權全部承包，當時尚無先例，“商源”堪稱第一個“吃螃蟹”的人。“商源用最簡單的方式告訴飯店老板：我們給你提供最勤快的采購經理，我們帶著錢、帶著品牌，還不要你的工資，這個事你干不干？這樣的買賣當然一談即成”。

很快，“商源”用大投入將杭州幾乎所有大酒店的酒水全部承包下來，將餐飲終端的市場主動權牢牢掌控在自己手中。而此時的杭州市場，白酒爭奪已步入瘋狂，經銷商利潤大幅縮水?！吧淘础币浴耙亮μ厍睘橥黄瓶冢孕滦蛯胝叩淖藨B，通過網絡壟斷式創新營銷，為經銷商提供了全新經營模式和良好利潤空間?！耙亮μ亍毖杆僭诤贾菔袌錾献呒t。

終端買斷營銷，為“商源”與眾多經銷商建立起一種默契而緊密的合作關系，“商源”的業務范圍也由杭州向著浙江省內更廣泛的區域擴展。在與當地餐飲渠道經銷商的合作中，“商源”把自己的經營理念和運作模式全盤傳授給對方，通過力推“伊力特”，迅速開發并全面完善了自己的渠道和網絡資源。

“當時哪個品牌想要做浙江餐飲終端渠道，他的首選合作者一定是商源。因為?商源?已經成為浙江地區最大的品牌運營者”。

2.由“品牌運營商”到“渠道運營商”

“商源”在運作“伊力特”的過程中，也逐步完善了自己的渠道結構。在這個階段，“商源”始終把“品牌”作為公司的核心資產，讓“渠道”服從于品牌。當時，他們的主要任務是運作品牌，并且隨著規模擴張而陸續將“五糧液”、“水井坊”等優勢品牌納入自己的經營范圍。

作為專業的品牌運營商，他們在運作上始終恪守“專一性、忠誠度和長遠性”三大原則?！吧淘础苯^不運作與旗下品牌相沖突的產品，對所有合作品牌都有長遠、完善的市場推廣計劃，從不透支品牌資產。

“三原則”成就了“商源”，也拖累了“商源”。

“商源運作品牌一貫立足長遠，每個品牌起碼要做三年規劃，三年形成規模。第一年是品牌成長的關鍵年，我們往往把60-70%的運作資金集中在第一年使用。但品牌成長階段，其銷量一般不太理想，投入和產出不成正比。如果廠商之間在這個階段出現合作問題，損失最大的肯定是我們”。

在此后相當長的一段時間里，商源在品牌運作上的最大苦惱，莫過于感到自己很脆弱，甚至很無奈。

“商人不管做到多大規模，終究只是個?玩家?。因為品牌不由你主宰。盡管你視之如同自己的孩子，但它卻是?領養?的。在廠家意志面前，運營商往往很無助經歷了種種挫折與無奈后，“商源”再一次開始自我反思：在市場運作當中，商家究竟是誰？當一個產品輾轉從廠家傳遞到消費者手中，其間不同階段經銷商充當的角色到底應該是什么？“商源”身份歸屬引發的思考，使他們對自身的市場角色有了一個清晰而全新的認識：在經銷商面前，我們扮演的是品牌的角色；在廠家面前，我們扮演的是渠道的角色。但歸根到底，“渠道”才是我們在廠商博弈與合作當中最為核心、最為重要的優勢資源。

“?商源?實際上是一個幫助廠家做成市場，幫助商家獲得利益、幫助消費者創造價廉物美消費環境的?中介人?。從商源占有的市場資源和運作優勢來看，商源的定位應該是?渠道運營商?，這才是最準確的三、中國經銷商難做“大”的原因分析

盡管中國的經濟正在飛速發展。但是我們可以發現在中國，能夠稱得上“大”的經銷商屈指可數。為什么中國經銷商難做“大”？

問題

1、是生意人，不是管理者（最重要的一個問題）

銷售額幾千萬，甚至上億元的經銷商，但我仍然稱他們為小老板。我看經銷商的規模，一般不以營業額為依據。試想，幾間門面房，十多個搬運工，雖然營業額非常高，這樣的老板能算大老板嗎？

老板的大小以他能有效控制的下線經銷商或終端為判斷標準。經銷商做不大，主要原因是因為他們是生意人，不是管理者。只有管理者才能把企業真正做大。

一種類型是親自做市場，事必躬親，送貨收款都是自己親自做。這樣的經銷商永遠做不大。因為一個人所能直接有效管理的客戶通常不會超過150個，加上幫手，經銷商所管轄的客戶通常不會超過300個，而且所能指揮及管理的送貨車輛一般不超過3輛。另一種做不大的經銷商是諸事不管的甩手掌柜。因為做經銷商賺了點錢，把生意托付給家人或親戚，自己花天酒地。只要能賺錢，市場情況怎么樣都無所謂。等到發現已經賺錢時，市場已經無可救藥。

中國經銷商的草根特性決定著經銷商角色和制造企業的角色不同，經銷商企業更像一個人的企業，經銷商老板個人在企業發展中的重要性無論怎么說都不為過，所以經銷商老板個人的思想境界、戰略眼光、遠大的胸懷直接決定了經銷商企業能做多大，能走多遠。心有多大，舞臺就有多大，對經銷商而言，更是如此，你的思想有多遠，胸懷有多廣，就決定了你企業發展空間有多大。

所以要做大。必須成為一個管理者，而不是一個生意人。

問題

2、沒有正確理解經銷商應該做的事。

第一：要做品牌。我國國內大多數的經銷商單純的認為做經銷商只是幫助廠家賣產品。所以在經營時，大多同質化。只把力氣花在銷售上。但是，當今，有很多市場消費者是有獨特需求的。這些事情場上不一定了解，或者要細分，但是一些大廠家不愿意做細分。這時候，就是經銷商應該發揮作用了。有一個詞很好，叫地頭蛇，地頭蛇是貼近地面的，沒有在空中的地頭蛇，貼近地面就是了解消費者，我們上游廠家不一定有我們了解消費者。我們的經銷商就應該是地頭蛇。能做的廠家是非常多的，但是能做品牌的人不多。其實每個領域都是有可能品牌化的。所以，我們通過營銷策劃，我們能夠實現產品差異化的定位，并有效的運作品牌，這個都是最基本的東西。做品牌是一塊一塊賺，而做產品是一分一分賺。

其次：要做的比廠商更多更好。一個有志向做“大”的經銷商應該做的比廠商跟好，在IT業有一個做的很好的企業叫聯強。諾基亞，他的手機是一年保固，這個很正常，但是我們聯強賣的諾基亞提供兩年保固，也就是市面上的諾基亞有兩種，一種是一年保固，一種是兩年保固的，兩年保固的是聯強銷售的。同時，聯強還在34個省市設立了自己的快速維修中心。這就比廠家做的更多，做的更好。

所以我國的經銷商很少能夠做大的還有一個原因就是。沒有理解經銷商應該做的事。

四、從朱躍明跟他的“商源”蝶變看朱躍明的經營思路

1、做廠家跟終端之間的“橋梁”

從朱躍明的發展之路就可以看出，朱躍明在構建一個渠道，構建的這個渠道可以向廠家的產品提供廠家想要的服務，這樣才是實際意義上的品牌運營商，他想不要只是為了做產品，或者只是為了盈利來做銷售。既然經銷商是廠家和終端之間的橋梁，是紐帶，就要把這個橋梁搭建好，紐帶也要搭建好，橋梁也要夠寬，路也夠平，很多高速列車可以在這個橋上迅速的通過，作為經銷商是我們應該做的本分

2、經銷商的未來之路是創新整合。

2003年之后，朱躍明成立了商源投資有限公司，就是在其他區域與當地經銷商共同組建企業，并對商源其他下級經銷商提供融資服務。

首先整合有一個好處：聯合采購，實現經銷商談判力的聚焦。“商源”在合作談判中可以自豪地告訴廠家：“我們在浙江地區有20多家渠道合資公司，300多家業務合作公司，可以讓貴品牌在兩個月之內順利進入浙江400家超市、5,000家酒店”。擁有如此龐大的市場網絡渠道運營資源，“商源”承接品牌的成本當然和別人不一樣，提供給各級經銷商的產品價格也就獨占優勢，可以大大降低經銷商的采購成本。

其次，整合營銷、整合上市、整合融資、整合創新，這個非常重要，尤其是已經有人喊出來要上市了。同時融資，過去很多經銷說不懂得融資，現在隨著各家銀行普遍對中小企業，尤其是流通企業放開了門檻，就面臨著我們如何借雞下蛋，使我們迅速形成一個新的局面，能夠上市。這一點通過整合是最簡單的，我們有現金流，我們能不能跟一些有資產的企業整合，朱躍明正在做這個嘗試，幾個企業在整合，做成非常大的企業，迅速成為十幾億的公司，如果有十幾億的盤子的話，你再談融資和兼并就容易多了。