第一篇：淺議基層農業銀行內部控制體系建設

淺議基層農業銀行內部控制體系建設

建立嚴密的內部控制體系是金融企業保持持續穩健發展的根本保證, 也是國有商業銀行股份制改革的目標之一。在農行上市一年多的時候，再次深入研究企業內部控制理論及實踐，對于公司的健康、全面、協調、可持續發展具有重大的現實意義和深遠的歷史意義。作為基層行的內控文化建設，應更注重有良好的內控文化環境，堅持以人為本，培育全員對內控文化建設的創新意識，防范操作風險。現就基層農行內部控制體系建設做一簡要分析。

一、基層農行內部控制存在的問題

（一）內部控制制度執行不力。雖然自上而下，農業銀行內部的很多違法違規行為是被明文禁止的，但是由于基層農行的地域局限性和業務范圍有限，執行情況卻不夠樂觀，某些違規操作仍然得以暢通無阻，就是因為現有制度沒有得到切實的執行。衡量內控體系有效與否的標準并不在于銀行制定了多少制度，而主要看制度的執行力如何。我國商業銀行的內控機制在形式上并無明顯缺陷，但明顯存在內控責任制的缺失，未能形成相互聯系、相互依賴、相互制約的內控機制。崗位自我約束機制制度不健全，有章不循，違章操作，有些創新業務相關制度尚未建立就盲目運作。銀行各部門的風險防范職責界定不明確，導致在部門業務環節沒有實施關鍵的控制活動或控制活動的失敗。缺乏嚴格的、經常性的檢查，互相監督制度執行上也存在脫節情況，這些都增大了商業銀行的操作風險。全面控制存

立關鍵崗位人員輪崗制，實行重要崗位競聘制和業績考核制。三是內部控制文化尚未建立。內部控制是一個需要全員共同努力才能實現的過程，隨著業務的發展與外部監管的加強,雖然各級管理人員和員工的風險意識逐步增強，但內部控制文化并未真正形成，特別是有些基層行還未充分認識到內部控制和風險管理的重要性，在把握內部控制與自身業務發展和風險管理的關系上，存在著認識偏差和管理上的不規范,有的甚至將內部控制與業務發展和工作效率對立起來,難以自覺地將內部控制制度落實到日常工作中去。

（四）內部控制缺乏主動的風險識別與評價機制。內部控制制度本身的不完善以及體系間的相互脫節，造成制度之間缺乏有機的聯系，內部控制措施零散、不系統，監督檢查環節不到位，內部控制結果不穩定，對風險識別缺乏主動性，對內部控制持續改進缺乏驅動力。如有些行僅僅滿足于決策環節的“審貸分離”，而對貸款發生時以及發生后的具體風險程度缺乏具體風險評估及控制的風險管理監控手段，使得貸款業務管理存在著難以預測的風險。目前，農行在內部控制建設上更多著眼于制度建設，對制度設計的合理性以及執行的效率則缺乏有效的衡量和評價手段。

（五）內控控制缺乏系統性。內控機制是內部控制的核心，是商業銀行防范化解經營風險，促進各項業務穩健發展的關鍵。但長期以來，由于農業銀行面臨著越來越激烈的競爭環境，有些商業銀行受利益驅動的影響，重經營輕管理，重業務發展輕內部控制監督，將業務發展與強化內部控制對立起來，將經營管理與內控機制相分離，使得商業銀行內控機制嚴重缺乏科學性、規范性和系統性，對銀行各項業務風險難能進行有效分析

視程度的根源是對內控評價人員出具評價結果的“擔心”和對責任人的認定及處理結果不確定性的“擔心”。想從根本上提高內控管理水平，提高內控評價結果類別，應采取以下措施：各級行應有一名副行長主管內部控制建設工作并常抓不懈；組織各級行中層干部和相關員工認真詳細的研讀《內控評價全書》，力爭系統掌握內控評價的意義、內容及依據，從而在日常工作中，自覺遵守各項法律法規，逐步提高本行的內控評價檔次。

（三）進一步培養一支政治素質過硬，業務技術精良的內控評價隊伍。內部控制評價工作是一項繁雜的系統工程，沒有稱職的人員來參與評價，也難以發揮其作用。一是內控評價人員的組成要選配具有一定理論基礎和實踐經驗的業務骨干組成；二是要建立內控評價人員“一專多能”的激勵考核機制。對于在內控評價工作中，認真負責、業績突出、評價結論科學準確，受到被評價行認可的內控評價人員，給予提拔、獎勵等，鼓勵內控評價人員履職盡責。對于工作平平，業績淡淡，又不思進取的內控人員要調離其崗位，同時每年都要從其他部門挑選骨干力量充實到內控評價工作崗位。三是下大力氣抓好教育培訓和基礎管理工作。充分利用內外部資源，創新培訓形式和手段，定期開展內控評價基礎理論學習和實踐調研活動，保障內控評價人員后續教育的時間和質量。

（四）進一步轉變風險管理理念, 健全風險評估體系。首先應該加強基層農行管理層對風險管理的認識, 對風險進行系統、及時、有效的管理。要在上級行的指導下，借鑒國際先進經驗和手段, 從風險組織流程、風險計量模型、風險數據庫、風險管理信息系統等方面建立科學的內部評級法, 逐步建立覆蓋所有風險業務的監控和評價預警系統, 并進行持續的監控

內部控制體系建設中的重要課題。

（七）建立風險識別與評價機制，健全內部控制體系。風險識別與評價機制是內部控制制度建設的重要組成部分，具有保證內部控制合理性和有效性的作用，應建立主動的風險識別與評價機制，不僅要強調結果評價，更要重視內部控制過程評價，要充分體現預防為主的內部控制思路，基層農行應對各項業務操作規程進行統一，規范內部控制制度，以有利于監督控制工作的深入。

第二篇：內部控制體系建設實施方案

內部控制體系建設實施方案

為積極穩妥地推進建立以源頭治理和過程控制為核心的企業內控體系，健全和完善對全資、控股、參股公司的管理控制體系，全面提升集團公司管理水平，強化集團公司在國際化建設過程中防范風險的能力，促進集團公司戰略發展目標的實現，特制定本方案。

一、集團公司內部控制體系建設的基本情況

集團公司非常重視內部控制制度的建設，這些制度的有效執行對提高集團公司管理水平和各階段發展目標的實現起到了積極的促進作用。但是，從我們對股份公司、****公司等單位內控體系建設調研的情況，以及國務院國資委對中央企業開展內控體系建設的總體要求看，目前的各項管理制度還沒有真正融為一體，成為一套系統化的體系。由此導致了職能部門之間管理界面不清晰、管理責任不到位；下級單位對上級多頭匯報、多頭請示；同級業務單位之間業務交叉，工作標準參差不齊。這些問題和矛盾的存在，制約著集團公司整體科學管理水平的進一步提高，與集團公司的戰略發展目標也不相適應，需要我們對現有的各項管理制度進行梳理并系統化，以形成一套科學、完整的制度化體系。

二、內部控制體系建設的必要性

內部控制是由企業決策層、管理層和其他人員實施的，為實現企業戰略發展目標提供合理保證的過程。建立健全和不斷完善內部控制體系是國內外企業長期管理實踐經驗的結晶，有助于約束和規范企業管理行為的基本準則，有效規避風險。

（一）實施內控體系建設是實現集團公司整體協調發展目標的需要。

“十一五”期間，集團公司將以保障國家油氣安全供應為己任，突出實施資源、市場和國際化戰略，率先建成一流的社會主義現代化和具有較強國際競爭力的跨國企業集團。隨著集團公司的發展，尤其是實施國際化經營戰略，客觀上需要集團公司理順內部管理流程，針對關鍵的風險控制點，采取積極穩妥可行的措施，建立起一套科學、有效的內部控制體系，增強抵御內外部風險的能力，為實現集團公司的整體協調發展目標創造適合的環境和氛圍。

（二）實施內控體系建設是集團公司提升科學管理水平的需要。

內部控制是企業科學管理的重要內容，是實現企業目標的重要依托。建立并認真執行一套設計科學、簡潔適用、運行有效的內控體系，將有助于企業及時發現和掌握經營管理中的突出風險，有助于企業強化內部管理控制措施，有助于用規范和制度約束管理行為，有助于企業整合優化內部資源配置，提高資源的使用效率和效果。通過對內控體系的長期有效執行和不斷完善，將使集團公司各個層面的各項經營活動處于受控狀態，全面提升集團公司的科學管理水平。

（三）實施內控體系建設是集團公司履行出資人職責的需要。

建立現代企業制度，完善法人治理結構是實現集團公司發展目標的重要組織保障。這就要求必須推行內控體系建設，規范出資人與經理人之間的代理關系和授權管理，明確各自的職責和權限，強化信息獲取、傳遞和溝通，促使被投資企業實現信息的透明化和信息披露的完整、充分、必要，使集團公司能夠從管理上、制度上形成一套規避風險的運行機制，及時獲取充分有效的信息用于分析和化解面臨的各種風險，實施有力監督，增強有效防范風險的能力，防止出現內部人控制或降低內部人控制的程度，以維護集團公司作為出資人的權益。

（四）實施內控體系建設是集團公司實施依法治企的需要。

二、當前企業內部控制制度設計的誤區

近年來，越來越多的企業將內部控制制度作為企業管理的主要手段，內部控制制度的建設受到了廣大企業的高度重視，我國企業在內部控制制度的設計領域開展了卓有成效的實踐，取得了長足的進步。但是由于經驗不足、內部控制制度設計人員素質不高等原因，在現階段，我國企業的內部控制制度設計從總體上看質量不高，對內部控制各要素的設計不系統、不科學，企業的內部控制制度設計仍存在著諸多誤區，主要表現在以下幾個方面：

第一，企業在進行內部控制制度設計時忽略了實施成本問題，雖然制定出了嚴謹的內部控制制度，但是實行該制度所花費的成本超過了因此而產生的經濟效益，缺乏可操作性，得不償失。

第二，企業在進行內部控制制度設計時過于注重制度的文字編寫，忽略了制度的執行和其作用的發揮，使制度流于形式，有的企業甚至將制定內部控制制度作為應付相關部門檢查、審計的手段，沒有真正意識到企業內部控制制度的重要性。

第三，企業在進行內部控制制度設計時對內部控制監督機制設計的重視程度不夠，導致對企業內部控制的監督薄弱，難以確保制度的執行和其有效性。由于監督的失效容易出現“內部人控制”的現象，將影響全體企業員工的控制意識和行為，嚴重的甚至導致內部控制的失敗。

第四，對已經制定的內部控制制度，很多企業未能根據企業的發展狀況及時對內部控制制度作出適當的調整，致使內部控制制度不適應企業的發展，難以對企業新的經濟業務進行有效控制。第五，在內部控制制度的設計中忽略了人的因素，須知無論如何完善的制度，最終還是需要人去執行，如果內部控制制度未得到員工的認同和理解，那么制度最終會淪為一紙空文。

三、企業內部控制制度的設計要點

企業內部控制制度設計的優劣將直接影響內部控制制度執行的有效性，因此，在進行企業內部控制制度的設計過程當中，應該避免走入設計誤區，并抓住設計要點進行制度設計，以確保企業內部控制制度的科學合理。

1．控制目標設計

企業內部控制制度首先需要有明確的控制目標。控制目標是管理經濟活動的基本要求、實施內部控制的最終目的，同時也是評價內部控制的最高標準。簡單來說，設置企業內部控制目標解決了企業為什么要進行控制的問題，為內部控制指明了努力的方向。在企業內部控制制度的設計中，企業內部控制目標的定位應該與企業的發展戰略相結合，應該把握控制目標的動態性、層次性和全面性的特征進行設計。眾所周知，處于不同發展階段的企業，由于發展戰略各異，其內部控制的側重點有所不同，因此，企業內部控制目標具有動態性，進行內部控制目標設計應該隨企業的發展而變化，實行跟蹤控制；還應該針對企業的不同治理結構層次、內容對企業內部控制目標進行分解，滿足內部控制目標的層次性要求，做到目標明確、分而治之。同時，還要在制度上體現對內部控制多個目標間的協調，使整體控制效果達到最佳狀態。

2．控制流程設計

控制流程是依次貫穿于某項業務活動始終的基本控制步驟及相應環節，控制流程往往是與業務流程相吻合的。在企業內部控制制度設計中，控制流程的設計應該是與企業控制目標相適應的。控制流程的設計思路和方法很多，如按會計科目設計、按經濟業務類型設計、按經營單位或管理部門設計，等等。但是，無論使用哪種(或多種)設計思路，都需要根據企業的實際情況，結合企業所制定的內部控制目標進行權衡比對，從而選擇最適合的設計思路和方法。為了確保制度設計的科學合理，在進行流程設計之前應該對企業現有經濟業務進行分類、整合和提煉，避免重復設計流程(如控制手段、控制過程相同的不同經濟事項被重復進行設計)。另外，在進行控制流程設計時不可避免會出現交叉或重復的內容，此時需要對這些內容進行適當調整，否則將影響其客觀性。

3．控制點設計

控制流程是由控制點組成的，控制點又分為關鍵控制點和一般控制點兩種類型，對不同的控制點需要采用不同的控制方法進行管理。關鍵控制點與一般控制點在一定的條件下是可以相互轉化的。企業制定內部控制措施的關鍵在于抓住關鍵控制點，企業管理者只有將注意力集中于業務處理過程當中發揮作用大、影響范圍廣、對保證整個業務活動的控制目標至關重要的關鍵控制點上，才能確保內部控制的效率和效果。因此，控制點的設計非常重要，其中關鍵控制點的選擇更是重中之重。內部控制關鍵控制點應該以選擇關鍵的成本項目、業務活動、業務環節、重要要素及重要資源為選擇依據，即將影響成本項目費用的主要因素，對企業競爭力、盈利能力有重大影響的活動、要素和資源及容易發生且可能造成重大損失的環節設定為內部控制關鍵控制點。值得注意的是，不同的經濟業務活動其關鍵控制點是不同的，某環節在某項業務中屬于內部控制關鍵控制點并不意味著它永遠都是，也許在其他的業務活動中，該環節僅是一般控制點。因此，在進行內部控制制度設計中，必須根據管理或內部控制目標的具體要求、業務活動的類型及特點等來選擇和確定企業內部控制的關鍵控制點。4．控制權限設計

內部控制權限的設計是企業建立內部控制制度的精髓之一，控制權限是否設置合理，直接決定了內部控制制度的客觀性和有效性。內部控制要求企業必須建立合理的授權機制，對內部控制的控制權限進行合理配置。筆者認為，對內部控制權限進行設計要遵循重要性原則、責任明確原則，既要滿足控制目標的需要，又要兼顧工作效率。明確內部控制的控制權限應從授權階段就開始進行控制。管理層在進行授權時，應該統籌考慮授權的范圍、層次與責任，將所有的經營活動都納入授權范圍，把經濟活動的重要性列為權限劃分的重要依據，防止出現權力重疊或責任真空的現象，做到權責明晰，為各中間管理層和全體員工以所授權限開展工作提供依據。管理者通過合理授權以保證經營決策得以有效運行、管理制度有效貫徹，實現權力制衡。在設計中實現相互牽制也非常重要，若同一項經濟業務由一個人(或一個部門)包辦，則難以實現管理控制的目標，必須要有相互牽制、相互制約和相互監督，進行控制權限設計同樣需要考慮這方面的問題。

5．控制監督設計

內部控制監督是經營管理部門對內部控制的管理監督及內審監察部門對內部控制的再監督活動的總稱，是隨著時間的推移而評估制度執行質量的過程。在我國，很多企業并非沒有建立內部控制制度，困擾企業的主要問題是所建立的內部控制制度的執行效果不佳，某些參與制定內部控制制度的負責人內部控制意識薄弱，致使內部控制制度形同虛設或出現“對上不對下”的尷尬局面。造成這種不良現象出現的主要原因就是企業忽視了對內部控制監督的設計，監督機制不完善。因此，要確保企業所建立的內部控制制度被切實執行并獲得良好的執行效果，就必須對內部控制過程施以恰當的監督，內部控制監督設計的重要性可見一斑。在進行內部控制設計時，應該關注監督評審程序的合理性、對內部控制缺陷的報告和對政策程序的調整。要將內部控制監督工作列為企業日常工作之一，將內部審計列為重點監督手段，使內部審計充分發揮監督企業經營業務、提供完善內部控制制度和糾錯的建議的作用。同時，暢通監督信息反饋渠道可以使管理層或其他人員在發現企業內部控制缺陷時，能及時向上反饋或提供建設性建議，使企業內部控制的缺陷得以及時、果斷處理。

6．控制制度體例設計

企業內部控制制度體例是內部控制制度的基礎和骨架，除非遇到特殊情況或特殊需要，一般來說，內部控制制度的體例是不需要作重大調整的。倘若內部控制制度的體例設計不合理，企業對體例作出重大調整時，將會耗費大量的人力、物力。另外，頻繁地調整內部控制制度的體例也不利于制度的執行，同時也削弱了制度的權威性。因此，內部控制制度體例的設計至關重要，在設計時，不但要考慮一般的設計問題，還要考慮到所設計的制度體例能夠適應今后修改完善的要求，預留一定的修訂、完善空間。例如，對內部控制制度條目的排序可以用1.1、1.2、2.1等排序，能夠較好地解決對業務流程、控制步驟和控制點進行增補、修改或刪除的需要。而在文字編排方面，諸如基本原則、要求、一般規定等應該在制度大綱中描述，而不宜放在具體的業務流程當中。總的來說，就是內部控制制度的體例設計要確保制度整體結構在一定時期內保持穩定，同時可以適應修訂和完善的需求。

四、結語

總之，建立健全企業的內部控制制度是企業增強市場競爭力、迎接經濟全球化挑戰的必然選擇。應該看到，我國的企業內部控制尚不成熟，對內部控制制度的設計仍存在缺陷，這就要求我們必須在實踐中繼續完善內部控制制度的設計。企業內部控制制度的設計是一個動態的過程，制度設計人員要在具體執行、正確評價等實踐過程當中不斷完善內部控制制度，才能真正確保企業控制目標的實現。

第三篇：內部控制規范體系建設-整理

內部控制規范體系建設工作內容

第一部分

一、建立內部控制規范體系的目的：

1、為建立和完善公司內部控制體系和內部控制制度,及時識別并應對公司經營中存在的風險,保證公司經營管理合法合規、資產安全、財務報告及相關信息真實完整,提高公司整體的經營管理水平和風險防范能力,促進公司戰略目標的實 現和可持續發展；

2、為貫徹實施《企業內部控制基本規范》及其配套指引,以及按 照中國證監會等相關監管機構的要求。

二、公司組織架構

公司董事會：下設戰略、審計、提名、薪酬與考核四個專業委員會,為董事會提供專業決策支持。

公司總經理辦公會：在《公司章程》及董事會授權范圍內執行董事會決議,行使公司經營管理權,對董事會負責。

三、內部控制工作組織保障

公司的內部控制體系建設與實施是公司董事會、經營管理層、全體員工共同參與的過程。公司董事會是公司內部控制建立健全和有效實施的責任主體,董事長為內控建設的第一責任人。

在董事會的整體主導下,公司確立內控規范實施工作的組織架構及職能,設立內控領導小組、內控管理小組、內控工作小組和內控評價小組,為建立和實施公司內部控制體系提供有效的組織保障。

1、內控領導小組：

組長：董事

副組長：總經理

成員：董事長、總經理、副總經理、財務總監

2、內控管理小組

組長：副總經理

組員：副總經理、副總經理兼董事會秘書、財務總監、總經理助理、監事

3、內控工作小組

組長：副總經理

組員：集團公司各部門負責人、各子公司第一負責人

4、內控評價小組

組長：董事會審計委員會主任

組員：董事會審計委員會委員、副總經理、獨立董事、監事會主席、職工代表監事、監事、審計負責人

四、各小組的內控建設工作職責如下:

1、內控領導小組職責

(1)主導推動內部控制的建立健全和有效實施

(2)定期及階段性的工作審議及向董事會溝通匯報

(3)對現存的內控問題、整改計劃進行審議

(4)推動各階段整改

(5)負責審批《內部控制管理手冊》

(6)負責審批內部控制評價相關工作方案

(7)負責審閱內部控制自我評價工作記錄底稿

(8)負責對全年測評問題發現進行審議,并在提交董事會審議前進行基礎性認定復核,同時推動整改

(9)負責審批內部控制評價報告

(10)負責其他與此相關的重要協調、溝通、資源配置等事項

2、內控管理小組職責

(1)審議公司內控體系建設的范圍和項目計劃,并提交領導小組。

(2)定期聽取工作小組的匯報,對各項工作成果進行審核并向領導小組匯報。

(3)負責監督領導小組審批通過的內部控制實施方案的落實情況。

(4)協調工作中出現的各種問題,確保內控體系建設工作正常進行。

3、內控工作小組(項目組)職責

(1)負責內部控制體系建設規劃和組織實施的具體工作,主要工作內容包括:

①在第一年建設期,在獨立咨詢顧問的指導和協助下,全面開展內部控制體系的建設與實施,逐步成為未來持續建設的具體職能機構;根據相關監管要求及不斷變化,跟蹤國內外法律、法規的相關要求和資本市場的動態,及時掌握最新內部控制理論發展狀況和實踐實務,開展政策調研,建立并不斷完善體系框架, 組織和執行相關具體工作;

②圍繞內部控制體系總體目標,制定體系建設規劃,分解任務、建立實施路徑與步驟,并組織實施;

③建立風險管理機制,以控制環境、風險評估控制活動、信息傳遞與溝通、內部監督為內容要素,建立內控體系、工作機制與程序及相關制度規范和記錄文檔;

④參與現狀梳理診斷、整改與完善、內控手冊設計工作,指導、監督總部各部門、子公司體系建設實施和運行工作;

⑤組織開展內部控制全員培訓,制定培訓規劃,準備相關培訓材料、組織并實施培訓計劃。

(2)負責內部控制體系的運行維護,主要工作內容包括:

①建立內部控制體系的運行維護工作機制;負責對風險管理、流程及控制活 動制度規范、工作程序等的整體修訂完善和實施;

②識別公司的內外部環境變化,判斷對既有內部控制活動的影響,持續維護和完善風險控制文檔;

③負責《內部控制管理手冊》的維護完善和變更頒布。

4、內控評價小組職責

負責內部控制體系的監督評價、對外報告、外部內控審計工作配合,主要工作內容包括:

(1)組成評價工作組

(2)制定評價工作方案及評價規則

(3)實施內部控制設計和執行有效的測試

(4)認定問題發現,并與被評價單位溝通,由被評價單位負責人簽字確認

(5)匯總子、分公司以及母公司的評價結果

(6)向內控領導小組提交工作方案、工作底稿、結果報告等,并進行溝通匯報

(7)編報問題認定及內部控制評價報告,遞交內控領導小組審議,最終經總經理、財務總監審核后,報審計委員會,最終由董事會審核

(8)作為外部審計師內控獨立測試評價的內部銜接職能機構,組織公司并配合審計師的測評工作

5、公司董事會辦公室職責

就內控相關工作和事宜,組織安排董事會層面的工作程序,負責披露內部控制評價報告、及其他定期提交監管機構的報告。

6、公司及子公司職責

公司及子公司按照內部控制體系的各項要求,全面參與配合內部控制體系的建立和完善工作,全員參與相關的培訓和輔導工作,配合內外部評價測試工作, 嚴格執行內部控制相關政策、制度、規范及工作程序和機制匯報內部控制體系實施運行情況。

第二部分:內部控制建設工作計劃

一、內控建設工作目標

內控建設是由公司董事會、管理層和全體員工共同實施的、旨在合理保證實現以下基本目標的一系列控制活動：

1、確保公司財務報告及相關信息披露真實、準確、完整,及時和公平;

2、確保公司經營活動和發展的合規合法性;

3、合理保障公司資產的安全;

4、提升公司整體的運營管理效率效果;

5、最大限度地減少或規避風險,保證公司協調、持續、快速發展,促進公司實現發展戰略;

6、建立統一、規范、有效運行的內部控制體系,進一步完善和優化公司的 內部控制,提高公司的經營管理水平和效率,增強公司的風險防范能力。

二、內部實施范圍

內部控制規范實施的范圍覆蓋公司下屬各部門、各分子公司,覆蓋公司所有 業務及各環節。內控體系的建設,將通過風險識別與評估的程序,以《基本規范》和配套指引的遵循依據,識別公司所面臨的影響公司戰略、業務、財務、合規及資產安全等目標實現的重要內外部風險,在公司層面、業務流程與循環層面、信息環境與系統層面,通過全面梳理與改善,建立風險控制程序和具體措施,實現對關鍵風險的應對方案,并建立和實施持續維護和評價監控的機制。

三、內控建設實施工作計劃

1、第一階段--準備階段(一個月)

(1)公司制定內部控制規范實施工作方案,經董事會審議后公告并下發各部門;

(2)公司成立內控領導小組、內控管理小組、內部工作小組、內控評價小 組,組織召開啟動動員大會,加強全體員工對建立內部控制的認同,進一步完善公司內部環境;

(3)聘請具有內控專業經驗的獨立咨詢服務中介機構,指導和協助公司完 成此項工作;

(4)組織公司各部門了解、學習內部控制規范制度及其參加相關啟動培訓。

2、第二階段—建設實施階段(六個月)

(1)現狀自查與完善、內控體系及《內控手冊》建立、內控執行培訓階斷(三個月)

專業咨詢機構對公司內部控制規范提出指導意見；

確定內部控制規范實施的范圍包括公司及子公司各項業務流程,建立模塊與流程框架體系,梳理現行流程,識別和梳理風險點和在設計層面已有的控制活動, 建立風險清單，識別內控缺陷;建立內部控制缺陷的報告機制,根據公司實際情況結合內控規范與要求,確定內控缺陷評價標準,對發現的內控缺陷進行分類分析,針對不同的內控缺陷類型判斷其風險，形成內控缺陷整改方案。

將內控缺陷整改方案提交內控實施領導小組審議。根據梳理成果及確認的整改方案,編制完善的內部控制制度文檔,包括流程 圖和風險控制矩陣,形成《內部控制手冊》,作為公司整改和執行所遵循的依據。對公司全員就設計成果,進行執行實施和整改的全面培訓和輔導。

(2)整改執行、試運行階段(三個月)

各相關部門及下屬單位按照內控缺陷整改方案進行逐一整改,并由內控工作 小組和外部咨詢顧問進行針對性的輔導并監督整改完成;《內部控制手冊》全面在公司進行試運行一個季度,并根據試運行情況進行合理調整和固化。

3、第三階段--內控自我測試、評價階段(六個月)

(1)第一輪自評測試(一個月)

設計并編制《自我評價測試工作手冊》,包括測試計劃與方案、相關規則及工作底稿模板搭建等。履行風險評估程序,確定第一輪測試工作范圍。自評工作小組在外部咨詢顧問的指導和協助下,進行第一輪自評測試,形成第一輪自評測試報告,提交內控實施項目領導小組審議;督促相關單位進行執行層面的整改。

(2)第二輪自評測試(三個月)

確定第二輪測試工作范圍,制定第二輪測試計劃,自評工作小組在外部咨詢顧問的指導和協助下,進行第二輪自評測試,形成第二輪自評測試報告, 提交內控實施項目領導小組審議,督促相關單位進行執行層面的整改。

公司內控評價小組對全年的內控運行情況進行評價,對最終問題進行認定,編寫《認定報告》、《內部控制評價報告》并提交內控領導小組、審計委員會、公司董事會審議。

4、第四階段--內控審計階段(年報前)

確定聘請的內部控制審計會計師事務所(準備階段開始);

配合審計會計師事務所做好內部控制審計工作,在年報前完成內部控制審計工作,按照要求披露內部控制審計報告。

三、內控自我評價工作計劃

(一)自我評價范圍

公司內部控制評價范圍包括公司本部及所屬的各子、分公司。

(二)內部控制缺陷的評價標準

內控評價工作組根據企業性質、經營管理特點、重要業務風險等,確定內部控制缺陷的評價標準,將內部控制缺陷按其影響程度分為重大缺陷、重要缺陷和一般缺陷。

(三)組織實施自我評價工作

公司內控評價工作組對被評價單位進行現場測試,通過個別訪談、調查問卷、專題討論、實地查驗、測試、抽樣和比較分析等方法,充分收集被評價單位內部控制設計和運行是否有效的證據,編制內部控制評價工作底稿,研究分析內控缺陷。

(四)編制缺陷匯總表

根據現場測試獲得的證據,對內部控制缺陷進行初步分析認定,并按其影響程度確定分為重大缺陷、重要缺陷和一般缺陷,編制缺陷評價匯總表。

(五)提出認定意見和整改意見

內控評價工作組對發現的內部控制缺陷及成因、表現形式和影響程度進行綜合分析和全面復核,提出認定意見和整改意見,編制整改任務單,督促相關部門和單位落實整改,并以書面形式向內控規范領導小組和董事會報告,重大缺陷由董事會最終予以認定。

(六)完成內部控制自我評價報告編寫

內控評價工作組根據內部控制自我評價工作結果,結合評價工作底稿和內控缺陷匯總表等資料,按照《企業內部基本規范》及《企業內部控制評價指引》規定的程序和要求,編制內部控制評價報告。

四、內控審計工作計劃

按照監管部門要求,聘請財務審計機構對公司的內部控制進行獨立的有效性測試和審計。公司應積極配合會計師事務的審計工作,提供審計所需的內控文件和資料, 做好內控審計工作。

五、內控實施規范工作的信息披露

公司在年報前完成內控審計工作,披露內控評價報告和內控審計報告。

第四篇：銀行內部控制體系建設（小編推薦）

銀行內部控制體系建設“五要點”

隨著中國經濟的進一步市場化、全球化，國內各家銀行所處的環境日益復雜，任何一個因素的變化，都會引起經營的不確定性，從而產生風險。

隨著中國經濟的進一步市場化、全球化，國內各家銀行所處的環境日益復雜，任何一個因素的變化，都會引起經營的不確定性，從而產生風險。即使在金融市場高度發達的西方經濟體中，金融機構風險管理與內部控制依然是一個重要課題。中國銀行業要參與全球市場競爭，在日漸成形的全球金融新秩序中發揮其自身優勢，必須擁有與其他國際性銀行接軌的內部控制與風險管理體系。內部控制監管的趨勢

國內外金融監管機構都已經關注到，建立有效內部控制與風險管理體系對現代銀行機構的重要性，發布了一系列針對加強銀行機構內部控制與風險管理體系的監管制度。

在國內，2008年6月28日，財政部聯合證監會、審計署、銀監會、保監會等五部委共同發布了《企業內部控制基本規范》。該規范確立了中國企業建立和實施內部控制的標準框架。基本規范描述的標準框架，將內部控制五要素分別確定為內部環境、風險評估、控制活動、信息與溝通和內部監督。與基本規范相配套的企業內部控制應用指引、企業內部控制評價指引和企業內部控制審計指引等目前正在公開征求意見，將于近期正式發布，并與基本規范一并形成完整的中國版內部控制標準體系。

為保證《基本規范》對銀行業的適用性，銀監會將配合基本規范頒布銀行業內部控制應用指引。該應用指引對銀行應關注的風險進行了進一步闡明，明確銀行業建立內部控制體系的治理架構、職責分工等，并對信貸業務、資金業務、存款和柜臺業務、中間業務從業務層面應用的角度分章節進行了進一步闡述。德勤研究表明，自從美國薩班斯法案實施以來，銀行機構已經投入大量資金和精力在風險與內部控制方面合規工作中。有統計表明，全球金融機構已經累計投入超過1.2萬億美金在內部控制合規工作上，并且這項投入一直處于遞增趨勢，并將在2010年達到頂峰。當然，在投入大量金錢和精力后，銀行機構的投資者們也看到了這些投資的回報，包括股東信心增加，信用評級提高，資本成本下降，風險管理能力增強等。直至今日，銀行機構仍在探尋風險與收益的理想平衡點。

內控與“協議”管理結合建設內部控制體系必須以風險為導向，而在銀行業，風險管理必須提到《新巴塞爾資本協定》。國內監管機構正在積極推進中國銀行機構的《新巴塞爾協議》合規工作。2009年2月，銀監會選定包括國家開發銀行在內的7家銀行機構作為2010年首批滿足合規的銀行，這些銀行必須在2010年開始符合《新巴塞爾協議》的要求。

從內容看，《新巴塞爾協議》側重的是銀行機構的風險管理和監管當局的監督。實際《新巴塞爾協議》在更深層次上，是一份銀行機構內部控制的規范文件。新巴塞爾協議的實施與銀行內部控制體系的建設具有密不可分的關系：

首先，銀行機構內部控制的核心就是風險控制。銀行機構在經營中面臨的主要風險有信用風險、市場風險和操作風險等，《新巴塞爾協議》提供了一種以計算經濟資本充足率實現對銀行主要風險定量管控的手段，是銀行內部控制體系的重要環節。

其次，《新巴塞爾協議》的制定，吸收了2003年7月美國COSO公布的《風險管理整體框架》(草案)的理念，即考慮了COSO《風險管理整體框架》(草案)提出的八個因素：內部環境、目標設定、事件識別、風險評估、風險對策、控制活動、信息和交流、監控。在實施《新巴塞爾協議》的同時，必須考慮控制環境、政策與制度、職責分工、監督等配套的常規內部控制管理手段，才能形成銀行機構完善的內部控制體系。

內控體系建設需要滿足相關法規要求

銀行建設內部控制體系時，面臨著諸多的內控法規及監管要求，銀行在執行上述眾多部門發布的有關內部控制法規的過程中，可能會存在如下挑戰：首先，內控法規政出多門，各部門對內控的規范不可避免地存在各自獨特的考量，銀行要滿足所有法規的要求，需要對這些法規有深刻的了解。其次，上述法規之間可能存在一些重疊、矛盾的規定，銀行需要根據具體情況綜合考慮并進行適當的處理。

因此，在體系設計的初期就需要根據各銀行具體情況，明確涉及的所有的內控法規及監管要求，并綜合考慮對各項內部控制規定如何統籌并與銀行自身現狀進行結合的問題。

強化制度的執行力

制度的實行力是內部控制體系建設的關鍵環節。作為金融行業較其他行業而言，政府的監管相對更嚴格，企業自身的制度相對也較全面，但是制度再多、再

完善，執行者不去執行或執行不到位，再好的制度也發揮不了作用。因此，制度建設是業務穩健發展的前提和保障，而制度執行力才是最關鍵。

銀行強化制度的執行力可以關注以下幾個方面：

首先，建立明確的崗位責任體系，形成嚴格的單位和崗位履責考評制度，對各項工作任務落實到具體的責任單位和責任崗位，將單位和崗位完成任務情況與績效掛鉤，對各項工作實行限時完成，對交辦的事項，必須在要求的期限或承諾的期限內完成。并從榮譽、薪酬、職務、股權等方面構建全方位的激勵約束機制，促進各崗位人員嚴格履責。同時要強化履責情況的監督檢查，通過工作績效評定、述職評議、檢查審計監督等形式，促進各崗位干部員工認真落實崗位職責。

其次，制定嚴密的責任追究機制。責任追究是實施責任約束最具威懾力的環節，是保障責任約束切實發揮效果的措施保證。銀行機構必須建立起覆蓋各崗位的責任追究制度，對各種不履責行為，按有關規定及時給予相應的處理或處罰。再次，培育良好的內控文化，加強對員工的職業道德培訓。銀行機構可以通過思想觀念來控制和約束員工的意識和行為，這就是內控文化的作用。應采取多種渠道，對員工開展廣泛的培訓和教育，培養員工誠信和道德，從源頭上控制、減少潛在風險的發生。可以說，員工素質的提高對于加強執行力和風險壓降具有積極的意義，尤其對于金融業顯得尤為重要。

充分重視和利用IT手段

銀行業金融機構的一個典型特點是IT的應用水平高，對其依賴性也很強，因此，IT在內控的建設成為一個關鍵因素。領先銀行的實踐和德勤全球經驗表明，要有充分發揮IT的作用，應當考慮的內容非常很多。

下面舉例說明：

首先，建立個性化的、與銀行整體戰略匹配的IT內控機制。每家銀行均具有與其他不同的業務戰略和特色，信息化的戰略和實施思路也不同，故而在建設IT內控時應了解自身的真實需求，設計一套適合自身發展現狀的IT內控發展目標和路線。同時，由于國內銀行業正處于一個高速發展的時期，銀行的內控體系還需要具備良好的適應性，以確保在銀行業務快速發展的同時，相關的內控工作仍然有效。

其次，充分利用信息系統，優化內部控制體系。銀行的交易的一個重要特點是實時性強(如柜臺交易、資金交易)。在這種情況下傳統手工控制已經不能完全

適用新環境下的需求，因此，銀行應開發與其IT應用水平相關的內控機制，以滿足業務發展和風險管理的雙重要求。

這種通過系統化的控制手段的應用，不僅提高了控制的效果，而且還極大地提高了工作效率，而這在手工方式下，是不可能實現的。同時，這些控制是系統自動實現的，最大限度地減小或避免了人為的干預或干擾，從而控制的準確性有很大提升，人員舞弊的機會也相應地降低。

再次，建立健全數據質量保證機制，提供持續不斷的高質量數據。銀行最核心的IT資產是其海量數據(如客戶信息、交易數據等)。這些數據是銀行業務的核心資產，其重要性不僅體現在業務運作、管理和決策支持等方面，更是銀行實現BASEL II合規要求的關鍵要素(例如模型的開發和驗證)。

為確保銀行的數據質量，維護數據安全，德勤建議從數據管理的生命周期入手(如圖)：

該方法從銀行的全局出發，將各類風險與數據進行有機聯系，明確數據在生命周期各個階段相應角色的職責，分析出發生問題的真正根源，然后有針對性地采取校正方案，從而以合理的投入，獲得高質量的產出數據，并為銀行提供持續數據優化的能力等長期收益。

建立獨立的內部監督體系

銀行機構內部控制運行的狀況如何、運行質量怎樣，需要進行稽核和不斷修正，內部稽查是內部控制的最后一道防線，是控制的關鍵。

為了提高內部監管效率，應采取以下措施：

首先，應建立獨立的、具有監督權威的內部稽核部門。銀行機構的內部審計應當具有充分的獨立性，實行全行系統垂直管理。

其次，銀行應當建立有效的內部控制報告和糾正機制，業務部門、內部審計部門和其他人員發現的內部控制的問題，均應當有暢通的報告渠道和有效的糾正措施。例如，總行內部稽核部門下可設置審計舉報辦公室(各分支機構也相應設立審計舉報辦公室)，公布舉報熱線，接受社會各界的監督和投訴，并對投訴事項進行記錄和調查，從而可能在較早階段(如貸款尚未發放階段)發現并阻止未嚴格執行內部控制制度的行為或者舞弊行為;某些銀行機構每年與業務部門關鍵崗位的員工簽訂服務承諾，并對其崗位可能存在的高風險操作領域提出警示，對可能出現的違規行為尤其是舞弊行為進行極早防范和提示;某些銀行機構要求業務

部門關鍵崗位的員工定期填寫個人狀況調查表，以對可能出現的舞弊行為跡象早發現、早預防。

最后，要不斷提高稽核人員業務素質，既要加強審計技能的培訓和法律知識的更新，加強計算機相關知識的培訓，更要精通國際及國內審計準則、會計準則、信息系統審計標準及其他相關知識。選拔具有豐富工作經驗和綜合分析能力的人員從事稽核工作，并采取經常性培訓制度，更新知識結構，使稽核人員能適應新形勢，確保內控制度的全面執行。

第五篇：行政事業單位內部控制體系建設規劃方案

行政事業單位內部控制體系建設規劃方案范文

一、內控體系建設工作的總體目標

根據省財政廳、省監察廳、省審計廳及省衛計委文件的要求，結合我縣“十三五”發展戰略的要求，提高效益，回報社會，惠及職工。按照“全面啟動、分批實施、務求實效”的原則，以全面測試、梳理醫院內部控制現狀為基礎，以防范風險和提高效率為重點，以分析單位內部控制缺陷、補充修訂管理制度、職責分工和業務流程為手段，建立涵蓋本單位的決策層、執行層、業務層等各個層級的全員、全過程內控體系。從而有效保證本站經營管理合法合規，資產安全，財務報告及相關信息真實完整，提高經營效率和效果，促進實現醫院發展戰略。

單位內部控制體系建設的總體目標是：按照單位內控建設工作的整體部署，于2016年年底前完成內部控制的建設和實施工作，力爭到2017年底，遵照《行政事業單位內部控制規范》（試行）和《醫院內部控制制度（試行）》，在全站范圍內建立統一、規范、完善的內部控制體系并使之有效運行。

二、內部控制體系建設的原則及要素

內部控制體系建設的主要任務是：建立覆蓋我站各項經營管理活動的內部控制體系；制定評價標準、監督檢查并促進內部控制制度有效執行；實現內部控制與全面風險管理有機結合，提高基礎管理水平和風險防控能力。此次內控建設具體包括全面預算、收支管理、采購業務、資產管理、建設項目管理、合同管理、財務報告、內部信息傳遞和信息系統等在內的醫院運營管理的各個方面。

按照《行政事業單位內部控制規范》（試行）的要求，梳理、修訂、健全單位現有各項規章制度，細化、完善各項經營管理業務（工作）流程，建立適應我站經營管理實際需要的內部控制制度體系。

（一）建立內控體系的必要性：完善的內部控制制度體系是約束、規范醫院管理行為的準則，是減少風險、風險防控的基本保證，可以保障經營管理合法合規、資產安全、財務報告及相關信息真實完整，提高經營效率和管理水平，促進醫院發展戰略和目標的實現。

（二）建立與實施內部控制遵循下列基本原則:

1.全面性原則。內部控制應當貫穿決策、執行和監督全過程,覆蓋醫院的各種業務和事項。

2.重要性原則。內部控制應當在全面風險管理控制的基礎上,關注重點領域和高風險領域。

3.制衡性原則。內部控制應當在醫院治理結構、機構設置及權責分配、業務流程等各方面相互制約、相互監督,同時兼顧運營效率。

4.適應性原則。內部控制應當與經營規模、業務范圍、競爭狀況和風險水平等相適應,根據業務發展和管理需要持續改進內部控制制度，并隨著情況的變化及時加以調整，建立動態調整機制，防止制度缺失和流程缺陷。

5.成本效益原則。內部控制應當權衡實施成本與預期效益,以適當的成本實現有效控制。

（三）建立與實施有效的內部控制涵蓋如下五個要素:

1.內部環境。內部環境是實施內部控制的基礎,主要包括治理結構、機構設置及權責分配、人力資源政策、企業文化等。

2.風險評估。風險評估是醫院及時識別、系統分析經營活動中與實現內部控制目標相關的風險,合理確定風險應對策略。

3.控制活動。控制活動是我站根據風險評估結果,采用相應的控制措施,將風險控制在可承受度之內。

4.信息溝通。及時、準確地收集、傳遞與內部控制相關的信息,確保信息在單位內部、本院與外部之間進行有效溝通。

5.監督。內部監督是對內部控制體系建立與實施情況進行監督檢查,評價內部控制的有效性,發現內部控制缺陷時,應當及時加以改進。

（四）以價值管理為主線，以風險管理為導向，全面梳理和優化各項業務（工作）流程，明確關鍵領域和控制點，制定修訂完善制度流程，制作內部控制制度匯編，建立形成內部控制制度體系。

（五）按照管理制度化、制度流程化、流程信息化的要求，推進內部控制信息化建設，各業務流程嵌入信息系統，實現控制措施在線運行。

三、建立內部控制組織體系

為確保醫院內控建設工作順利推進,保證內控機制有效運行,醫院將建立內部控制組織體系，通過建立健全內部控制的組織體系，使管理層及決策層能及時獲得適當信息；全體員工能共同參與內部控制建設，共擔內部控制責任；各層級、各部門、各崗位明確內部控制職責。

內部控制的組織架構有四個層面，分別是決策、管理、執行、監督。決策層面包括：院長辦公會、內部控制建設領導小組；管理層面包括：內部控制建設執行小組；執行層面包括醫院內部各職能部門和各業務部

門；監督層面是單位審計部門。

（一）院長辦公會

是我院最高決策機構，負責內部控制的建立健全和有效實施；審議內控評估報告；審議內控與風險管理的重大策略，重大風險及內控缺陷的解決方案；審議內部控制建設領導小組設置及其職責方案；審批內控最終工作成果；有關內部控制及風險管理的其他事項。

（二）內部控制建設領導小組職責

醫院將設立內控建設領導小組，待領導過會討論通過后實施。

內控建設領導小組組長由院長擔任,是內控體系建設的第一責任人。內控建設領導小組對內控工作實施進行全面領導、決策、部署和指揮。

內控建設領導小組

組長：xxx

副組長：xxx、xxx

成員：xxx、xxx、xxx、xxx

主要職責：

1.負責確定內控體系建設的總體目標、政策、制度、工作范圍；

2.負責明確內控體系建設的整體部署及內控工作的運行管理；

3.負責針對內控管理缺陷提出合規性管理建議及改進方案并推進整改；

4.有關內部控制管理的其他事項。

（三）內控工作小組職責

內控建設領導小組下設內控建設執行辦公室,內控建設執行辦公室

設在財務部門，由財務科科長擔任主任，執行辦公室負責內部控制體系建設工作的具體開展。

內控體系建設執行辦公室

主任：xxx

副主任：xxx

成員：xxx、xxx、xxx、主要職責：

1.負責內控體系建設成員的職責分工；

2.負責確定內控體系建設的具體時間安排；

3.負責組織醫院內部資源的對接、溝通、協調；

4.記錄或更新業務流程圖、評估內控設計及操作的有效性；

5.反饋內控缺陷、上報內控工作執行情況及重大問題、將內控評估報告提交內部控制建設領導小組審閱；

6.內控工作文檔管理；

7.負責本次內控體系建設的其他實施工作。

（四）內審部門職責

作為內部審計職能部門，審計科室要對內控建設實施情況進行日常監督和專項檢查，配合內控執行小組對本院內控建設工作進行評估。

（五）各職能部門及業務部門

為內控工作小組開展工作提供支持和協助，組織安排本部門或單位涉及內控工作所需資源，協調本部門或單位內控工作開展的各項重要事宜。

各職能部門及業務部門應由專人兼職負責本部門的內控管理工作，即內控管理員。內控管理員職責包括：

1.聯系本單位內控建設執行辦公室相關人員，提供工作所需各項資料；

2.協助組織描述本單位的主要業務流程、關鍵控制點及重要的控制措施，協助內控問題記錄，提出整改建議或方法等；

3.協助本單位內控缺陷的整改，及時反饋缺陷整改情況以及內部控制的主要情況等；

4.編制本部門內控評價報告。

5.組織安排與內控管理相關的其他工作。

由于內控管理員是內控工作辦公室與各職能部門或業務部門對接溝通的紐帶，起到承上啟下的作用，所以內控管理員的工作需要各部門領導的大力支持，需要全體員工的積極參與與通力協作。

四、內控體系建設工作步驟

內控建設工作涉及我站運營管理的全過程,包括各個層面、各類業務、各項制度流程，涉及面廣，計劃于2016年8月至2017年底完成內部控制體系構建工作。