第一篇：組織行為學(xué)論文電子檔

組 織 行 為 學(xué) 論 文

摘要：我們通過對組織行為學(xué)的概況，其主要研究方法及內(nèi)容，發(fā)展歷程來分析不同的人在同樣的環(huán)境中會有不同的行為表現(xiàn)，不同員工在同樣的組織環(huán)境（如同一個領(lǐng)導(dǎo)，同樣的薪酬體系，同一團隊氛圍，同樣的企業(yè)文化等）中會有不同的績效表現(xiàn)，組織總是在不停地尋找最有可能很快適應(yīng)工作環(huán)境，工作上負責(zé)任，不會出現(xiàn)攻擊性或破壞性行為，并始終表現(xiàn)出色，能做出一番成就的員工。列舉了煤炭企業(yè)組織行為中激勵機制的運用，并簡單介紹了組織行為學(xué)新的發(fā)展方向。

關(guān)鍵詞：組織；組織行為；激勵機制；管理；

引言

組織是具有特定目標(biāo)、資源與結(jié)構(gòu)，時刻與環(huán)境相互作用的開放系統(tǒng)。組織存在必須具備三個條件：組織是人組成的集合；組織是適應(yīng)目標(biāo)的需要；組織是通過專業(yè)分工和協(xié)調(diào)來實現(xiàn)目標(biāo)。組織的類型可分為以下幾種：生產(chǎn)組織、互利組織、強制組織、小型組織、營利組織、公有組織等。組織行為是指組織的個體、群體或組織本身從組織的角度出發(fā)，對內(nèi)源性或外源性的刺激所作出的反應(yīng)；或者可以定義為是指各類組織的每位成員在工作過程表現(xiàn)出來的所有行為。組織行為是一種重要的組織現(xiàn)象，對這種現(xiàn)象的研究越來越引起了組織學(xué)家的重視。組織行為學(xué)，是專門研究一定組織中人的心理活動與行為規(guī)律的科學(xué)，它是一門新興的交叉學(xué)科，其學(xué)科體系還在不斷的擴張之中。

組織行為學(xué)的歷史演變

組織行為學(xué)是在管理科學(xué)發(fā)展的基礎(chǔ)上產(chǎn)生和發(fā)展起來的，組織行為管理學(xué)是行為科學(xué)在管理中應(yīng)用的直接產(chǎn)物。

管理科學(xué)的發(fā)展史是在十九世紀(jì)以前，管理科學(xué)被稱作早期管理，那時主要是手工業(yè)生產(chǎn)向機器生產(chǎn)的轉(zhuǎn)變階段，其管理特點是管理簡單，工作專業(yè)化水平低，勞動效率低。十九世紀(jì)末至二十世紀(jì)初，是科學(xué)管理階段，代表人物是泰勒（F.W.Taylor），泰勒的管理制度：一般事務(wù)下屬處理，重要事務(wù)、未完成的計劃由主管處理。管理原則為：給每個人工作的基本組成部分提出科學(xué)的工作方法；科學(xué)地挑選、培訓(xùn)、教育、培養(yǎng)工人；與工人熱忱合作，確保所做的工作符合已提出的科學(xué)原理；在管理者和工人之間基本實現(xiàn)工作與責(zé)任的對等分工，管理者承擔(dān)那些比工人更具有適應(yīng)性的工作。

二十世紀(jì)初，管理科學(xué)迅速發(fā)展，先后涌現(xiàn)了許多管理理念，比如法約爾（H.Fayol）的工業(yè)管理與一般管理，韋伯（M.Weber）的社會組織與經(jīng)濟組織理論，厄威克（L.Urwick）的組織的科學(xué)管理等。

第二次世界大戰(zhàn)后，管理科學(xué)發(fā)展到現(xiàn)代管理時期，這時的管理科學(xué)已經(jīng)相當(dāng)成熟，運籌學(xué)、數(shù)量分析、系統(tǒng)論決策科學(xué)等都已在管理中得到廣泛應(yīng)用。管理特點是強調(diào)科學(xué)方法、系統(tǒng)分析、建立數(shù)學(xué)模型、運用計算機技術(shù)、決策科學(xué)華。

組織行為學(xué)的產(chǎn)生和發(fā)展

行為學(xué)派產(chǎn)生于20世紀(jì)20年代——60年代，代表人物是梅約、麥格雷戈等,他們提出了著名的人際關(guān)系理論。在行為科學(xué)的發(fā)展史中被稱為里程碑式的實驗就是1924年開始的霍桑實驗。美國哈佛大學(xué)心理學(xué)教授梅奧1927年接管并主持了霍桑實驗，主要進行了三方面的實驗，如福利實驗、隨訪實驗、觀察實驗。梅奧的重要研究成果產(chǎn)生了人際關(guān)系理論。

霍桑實驗共分為四個階段：第一階段被稱作“照明實驗”。當(dāng)時的實驗假設(shè)是：提高照明度會有助于減少疲勞，提高生產(chǎn)效率。但不管是提高照明度，還是降低照明度，一個組的照明已經(jīng)降到月光的程度，工人的產(chǎn)量仍然提高，專家無法解釋是什么原因促使產(chǎn)量的增加。

組織行為學(xué)的概念

組織行為學(xué)是運用系統(tǒng)分析研究方法，研究組織中人的心理和行為的基本規(guī)律及其對組織內(nèi)部行為的影響，從而提高管理人員分析、解釋、預(yù)測、引導(dǎo)和控制人的行為的能力，以實現(xiàn)組織既定目標(biāo)的科學(xué)。組織行為學(xué)研究對象是人的心理和行為的基本規(guī)律。研究范圍是一定組織中的人的心理和行為的基本規(guī)律。研究的目的是提高管理人員分析、解釋、預(yù)測、引導(dǎo)和控制人的行為的能力，以實現(xiàn)組織的既定目標(biāo)。

組織行為學(xué)的主要研究內(nèi)容

重點運用普通心理學(xué)理論和分析方法，分析、研究、解釋組織中個體的行為規(guī)律及其后面的心理活動規(guī)律，研究對個體工作行為與績效產(chǎn)生影響的個體因素和影響方式（個性、動機、態(tài)度、信仰、價值觀等）。個性—重要的非智力因素，對人的行為模式和社會生活具有重要影響。

運用社會心理學(xué)理論分析研究工作群體的行為規(guī)律及其背后的心理活動規(guī)律，研究群體中的成員如何相互影響他們的工作能力和工作群體的工作績效，研究影響群體工作績效的群體內(nèi)外因素及影響方式，以便使群體成員一起緊密合作并產(chǎn)生較高的工作效率和生產(chǎn)率。運用社會學(xué)理論研究組織與其環(huán)境之間的相互影響，并將重點放在組織結(jié)構(gòu)和組織設(shè)計影響組織行為和組織效率的方式和影響度，并研究其他影響因素對組織行為和組織效率的影響方式和影響度。群體理論和激勵理論——激勵機制在煤炭企業(yè)組織行為中的運用

煤炭企業(yè)存在員工績效問題，人才流失現(xiàn)象嚴(yán)重。企業(yè)留不住人才，說明企業(yè)激勵機制出現(xiàn)了問題。企業(yè)人員流動率高，缺乏一定人員穩(wěn)定性，這本身就給企業(yè)持續(xù)發(fā)展帶來了很大危害，也影響本企業(yè)內(nèi)部員工的團隊士氣和凝聚力，間接導(dǎo)致生產(chǎn)能力下降。因此，構(gòu)建現(xiàn)代組織行為中的激勵機制成為煤炭企業(yè)管理者迫切需要研究的問題。

激勵對于組織經(jīng)營至關(guān)重要。員工對組織的價值并不是取決于他的能力和天賦，其能力和天賦的發(fā)揮很大程度上決定于動機水平的高低。無論一個組織的現(xiàn)代化程度有多高，除非作為科學(xué)技術(shù)和先進生產(chǎn)力載體的員工被真正激勵起來，否則它不可能有長足的發(fā)展。激勵一般是指一個有機體努力追求某些即定目標(biāo)的意愿程度，其目的在于滿足有機體的某些需要。

激勵機制，是指在組織系統(tǒng)中，激勵主體通過激勵因素或激勵手段與激勵客體之間相互作用的關(guān)系的總和，也就是指企業(yè)激勵內(nèi)在關(guān)系結(jié)構(gòu)、運行方式和發(fā)展演變規(guī)律的總和。激勵機制包含兩個要素：一是發(fā)現(xiàn)他需要什么，然后用這個事物作為員工完成工作的報酬；二是確定他的能力是否可能完成這項工作。激勵并不是無條件地簡單滿足員工的任何需要，而是要以能在一定程度上導(dǎo)致組織績效提高的方式滿足員工的需要，要對需要滿足的方式和程度予以控制。員工激勵是一個過程，是員工行為發(fā)生前后相互關(guān)聯(lián)的因素鏈。了解這個因素鏈，便可因人而異地實施激勵方案，從而充分調(diào)動員工的工作積極性。另外，在激勵員工過程中，最重要的問題是：員工的工作積極性是否很高?如果不是很高，則不僅要激勵員工的動機，而且要提高他的工作能力，并且進行績效評估，發(fā)現(xiàn)問題并尋找修正措施。

下面簡單介紹一下幾種激勵手段：

1、將物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合。物質(zhì)需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質(zhì)激勵是激勵的主要模式，也是目前煤炭企業(yè)普遍應(yīng)用的一種激勵模式。

2、建立多層次的差異性激勵。采用人盡其才的辦法，給“能人”足夠大的舞臺，讓他們身兼多職，采取崗位激勵的辦法，給他們提供多個富于挑戰(zhàn)的鍛煉機會。

3、要注意企業(yè)管理者的行為激勵。管理者要做到潔心自律，不吃、拿、卡、要，公正不偏，不任人為親，經(jīng)常與員工進行情感溝通，尊重支持下屬，對員工所做出的成績盡量表揚，為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境等。

傳統(tǒng)取向的組織行為學(xué)的新發(fā)展

進入20世紀(jì)90年代以來，組織行為學(xué)有一些新的發(fā)展動向，主要表現(xiàn)為如下幾個方面：

第一，組織變革已成為全球化經(jīng)濟競爭中組織行為學(xué)研究的首要問題。隨著經(jīng)濟全球化的潮流和經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整，對企業(yè)重組、戰(zhàn)略管理、跨國公司或國際合資企業(yè)管理的研究呈現(xiàn)強勁勢頭，由復(fù)雜性增加而導(dǎo)致研究的注意力全面轉(zhuǎn)向整個組織層面。

第二，組織行為學(xué)強調(diào)對人力資源的系統(tǒng)開發(fā)。組織行為學(xué)更加關(guān)注研究管理者決策、技術(shù)創(chuàng)新和員工適應(yīng)中必須具備的勝任素質(zhì)，更加關(guān)注如何充分利用和開發(fā)人力資源。

第三，組織行為學(xué)研究更加關(guān)注國家目標(biāo)。在跨國公司和國際合資公司的比較研究、科技投入的行為研究、失業(yè)指導(dǎo)研究、勞動力多元化、國家金融安全等方面，均取得了客觀的經(jīng)濟效益和社會效益。

第四，組織行為學(xué)研究除秉承強調(diào)生產(chǎn)率的傳統(tǒng)之外，更加關(guān)注工作生活質(zhì)量。組織行為學(xué)認為強調(diào)生產(chǎn)率與強調(diào)工作生活質(zhì)量并非相互排斥的。

積極組織行為學(xué)的興起

積極組織行為學(xué)主要研究怎樣引導(dǎo)和激勵消極、懶惰的員工；研究更有效地解決沖突、壓力和工作倦怠；改進不良的態(tài)度和對組織變革的抵制。

積極組織行為學(xué)（Positive Organization Behavior）的理論基礎(chǔ)源于積極心理學(xué)的研究成果。西方積極心理學(xué)的發(fā)展始于20世紀(jì)60年代，到了20世紀(jì)90年代，有關(guān)積極心理學(xué)的研究成果大量涌現(xiàn)。塞利格曼和席克珍特米哈依（Seligman&Csikszentmihalyi,2000）正式提出積極心理學(xué)的概念。受積極心理學(xué)理論的影響，魯森斯（Luthans,2002）提出了積極組織行為學(xué)的概念。積極組織行為學(xué)是對積極心理品質(zhì)和能力的測量、開發(fā)和有效管理的研究和應(yīng)用，從而實現(xiàn)提高個體、群體和組織的績效。它強調(diào)積極心理品質(zhì)和能力的可測量、可開發(fā)和績效相關(guān)性。

參考文獻：

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第二篇：組織行為學(xué)論文

從瑞士人的生活態(tài)度淺談中國人生活方式的缺點

首先先要談?wù)撘幌挛覍蹏髁x及其愛國行為的一些認識。我個人認為愛國主義不是庸俗的單純聽從政府的，官方的一些對人行為規(guī)則的刻板要求。那些要求只是為了讓執(zhí)政黨方便管理國家，管理人民罷了。真正的愛國在于思想，在于是否關(guān)心國家人民生活的疾苦，關(guān)心國家的大好山河是否還那樣美麗，壯闊！所有的其他愛國主義行為莫過于圍繞這兩點來進一步闡釋的。所以判斷一個人是否叛國或者說愛不愛國也應(yīng)該以這兩個角度作為根本依據(jù)。

現(xiàn)在談?wù)摫疚牡闹黝}，首先談?wù)撊鹗咳说纳顟B(tài)度。

一、瑞士人的性格特點

瑞士人自己說：“瑞士之所以成為瑞士，是因為有些德意志人不愿做德國人；有些法蘭西人不愿做法國人；有些意大利人不愿做意大利人。”于是這些人一起成了瑞士人。

瑞士人保守，自信，君子之交淡如水。

他們辦事井井有條，凡被允許的，一定給你辦好。但不被允許的事情，他們又十分較真，會禮貌地回絕，沒有通融的余地。

低調(diào)是瑞士人的一大特點，很多瑞士人崇尚的就是一種簡單、自然的生活。

瑞士人自己嚴(yán)格遵守規(guī)矩，同時也嚴(yán)格要求別人，這方面一點也不通融。

瑞士人有互相監(jiān)督并告發(fā)不遵守公德人的習(xí)慣。

準(zhǔn)時守時，是瑞士人又一個突出的優(yōu)點。

瑞士人從不擺闊氣，決不浪費。

在朋友家作客，主人從不勸酒勸菜。在外請客也是一人一份，從不剩。

二、瑞士人的談判風(fēng)格

瑞士人團結(jié)一致，具有強烈的排他性；

瑞士商人一般較謹慎、保守；

瑞士人對產(chǎn)品的要求是“質(zhì)量第一，價格第二”；

瑞士商人崇尚節(jié)約；

瑞士商人時間觀念強，對時間安排很精確；

瑞士商人商譽較佳，遵守契約，誠實不欺

全體瑞士人民團結(jié)一致，進行“民族精神捍衛(wèi)戰(zhàn)”，粉碎了少數(shù)法西斯分子的陰謀。在民族存亡的生死關(guān)頭，吉桑將軍挺身而出，號召人民抵抗一切外來入侵者和內(nèi)部失敗主義者，保衛(wèi)祖國，誓死戰(zhàn)斗到最后一人。

由于瑞士人民頑強的抵抗精神以及種種客觀因素，法西斯德國始終沒敢侵入瑞士。瑞士人的保守，這種傳統(tǒng)被一直保留下來，但已并非全是宗教的原因。首先，這是一種傳統(tǒng)，也是瑞士文化的一部分。瑞士人酷愛寧靜，周日因為商業(yè)活動的停止，大多數(shù)人都會待在家中享受天倫之樂，而不是追逐于物質(zhì)消費。

“購物有時也是一種壓力，”很多人對此深有同感，更何況商業(yè)的發(fā)達也并不是衡量國民生活是否幸福的唯一指標(biāo)。

價格是不可以商量的，不喜歡在價格上討價還價，你同意這個價格就做，不同意就算了，這是他們的態(tài)度。所以你要買東西的話標(biāo)的價格是多少就是多少，沒有什么商量的余地。價格上來將是比較容易達成的一個事情，但是如果要商量的話采取比較有效的形式來協(xié)商。質(zhì)量代表技術(shù)水平、代表誠信，沒有技術(shù)水平、誠信，何談生存。

瑞士商人崇尚節(jié)約

瑞士人在家居上，為省錢，有的遷居到房租較低的郊區(qū)或小城鎮(zhèn)，有的則住在租金更便宜的老樓房。

我們知道，世界上瑞士這個國家很富，而瑞士人卻崇尚簡樸，節(jié)約成風(fēng)。即使是承辦世界性的高層活動，也很“小氣”，一日三餐固定每人一份便餐，或是把這份餐費發(fā)給個人，讓你自己找地方去吃。瑞士人的這種“小氣”，不僅為自己一點一滴地累積了物質(zhì)財富，而且也為人們創(chuàng)造了一份寶貴的精神財富——心靈美德。

瑞士人做生意很是精明，他們知道自己的產(chǎn)品面向怎樣的客戶，有著怎樣的定位，他們都非常明白自己想要什么。

他們都有時間的概念，他們有不希望浪費一點點的時間。

如果他們覺得對什么事情不感興趣的話他不會浪費時間在上面的，如果他們覺得他愿意跟你花時間打交道的話那說明就生意可做了。

大多數(shù)瑞士人出于“保障人權(quán)”的觀點，不同意在周日開發(fā)這條讓商業(yè)熱鬧起來的“產(chǎn)業(yè)鏈”。瑞士人有誠實守信的傳統(tǒng)民族精神。瑞士人很早就將誠信入法，1907年瑞士國會通過的《瑞士民法典》即是世界上最早制定的民法典之一。

一方面法律對假冒偽劣商品的處罰極其嚴(yán)厲，另一方面瑞士人在商業(yè)交易時都會自覺遵循誠信的原則。

瑞士人做生意你只需要和他們有比較好的協(xié)商，雙方有一個協(xié)議，你能夠至始至終履行你的承諾，那生意就可以做成。

所以互相信任是非常重要的。

從經(jīng)驗上來講許多歐洲人覺得跟中國人做生意有的時候不是那么順利，就是因為誠信的問題。

第一次做生意會選擇比較較小訂單的合同，互相的信任要通過時間來證明的。

一位在瑞士住了10余年的中國人告訴我們，瑞士銀行能夠吸納全球的存款，靠的就是誠信。瑞士人誠信到什么程度呢？說起來就像中世紀(jì)做生意。

例如：在瑞士，大小城市的公交車上都沒有設(shè)售票員，司機也從不管驗票，全靠乘客自覺。有的乘客在站臺的自動售票機買公交車票，有的隨身攜帶“乘車月卡”。交通管理部門偶爾派出檢票專員到公交車上進行巡查，幾乎沒有發(fā)現(xiàn)過瑞士人逃票的現(xiàn)象。瑞士的城市里自動投幣售報機在大街小巷隨處可見。售報機上注明了所售報紙的價格，以便顧客購買。但機器設(shè)計得十分簡單，無任何特別的防盜裝置，只要隨意將塑料膠板揭開便能拿走報紙。然而，從來沒有出現(xiàn)過“順手牽羊”的事情。

三、中國人的性格特點

中國有56個民族組成，960多萬平方公里土地。俗話說林子大了什么鳥都有，因此也很難給所以中國人都明確一下性格特征，但是作為一個中國人，還是能從中找到一種大部分人都有的共同特征的，這里也主要指中東部國人的性格特點，這些地區(qū)也都是我們國家最文明的地區(qū)。現(xiàn)今在我國出現(xiàn)一個較令人心酸的問題是：出國熱。有錢人活者是有能力出國的人比較喜歡出國甚至加入外國國籍脫離使他們變富裕或者變的有能力的國家。一方面我們很痛心，一方面我們又無可奈何。只要他們不犯法（搞政治工作出國的有不犯法的么？），他們的行為也無可厚非，現(xiàn)在又是一個講民主的社會（隨然很多人不在到什么是民主，也從來不知道爭取民主或怎樣爭取民主屬于他的權(quán)利），但是很多富人帶著大量來源于我們社會的財富出國了，對我們的社會肯定會造出很多不利的影響。財富像這樣外流出去，可謂是每一個這樣國家的悲哀。

中國人有些很保守，但是現(xiàn)在正在漸漸的變的越來越不保守。瘋狂買股票最后賠的家破

人亡，投入某個行業(yè)總是像賭徒一般的人越來越多，前些年政府部門更是為此不知交了多少萬億的學(xué)費。中國的傳統(tǒng)女孩也變的越來越不傳統(tǒng)了，在她們心中物質(zhì)生活變的越來越重要，為了滿足她們對物質(zhì)的虛榮心，很多女孩什么事都干得出來，已經(jīng)不能再用保守或大方來形容她們了。

誠信問題很長時間以來都是我們國家的悲哀。老百姓大多還講誠信，但是社會上層人物總是能干出臉字都不知道怎樣寫的事情。似乎在他們看來欺詐，誠信都不是問題只要能賺到錢，從毒奶粉到假慈善，可謂是無所不騙無所不詐。

在交朋友時，我們一貫的思想是朋友多了路好走，當(dāng)說道路時，往往是為了方便走通向后門的那條路，尤其是國家單位或企業(yè)，后門無處不在，無處不有。為了保證后門這條路，送禮，送貴重的禮物，在我們國家司空見慣，這一傳統(tǒng)國情也照成了商家另外一個方面的誠信問題：生產(chǎn)的產(chǎn)品不求最好但求最貴！

我們國家在辦事問題上，往往是送的禮一切好說，有時候該走得程序都可以省掉，可謂相當(dāng)“快捷方便”，但是如果你沒有送禮，問題就復(fù)雜了啊，這幾年問題雖有所改變，但是根本問題還是很嚴(yán)重的！就我國現(xiàn)在正在建設(shè)的南水北調(diào)工程首渠段工程在招標(biāo)時就出現(xiàn)很多問題，句內(nèi)部人士透露，首渠工程的招標(biāo)中標(biāo)標(biāo)價格在很多招標(biāo)人士看來價格都低得不可思議，據(jù)說在工程開始的兩周內(nèi)，中標(biāo)公司（某水利公司）就陪了2千多萬！其實類似的問題在我國以司空見慣了，各級政府部門蓋的房子（錢都是花的超多）都是豆腐渣工程。而一旦查出問題，政府負責(zé)人頂多只是受些處分罷了，之后便會無人問津。

面子問題在我國似乎特別受青睞，說好聽的可以說：中同人接待客人非常殷勤和慷慨，幾乎每一個來中國訪問的人都感受到溫暖的感覺。說實在的可以說是：我國老百姓的傳統(tǒng)待客之道是盡量闊氣，鋪展浪費在我國現(xiàn)象相當(dāng)嚴(yán)重，隨然我們還是發(fā)展中國家！而這一點也是我國所有不良問題最難改變的，最為一種傳統(tǒng)文化，隨然看起來這個問題的危害沒有其他腐敗之類的嚴(yán)重，但是這個問題很有可能是萬惡之源。面子問題可使人上進，也可腐化人類的靈魂。

在遵守時間問題方面，我國很多人做的已經(jīng)相當(dāng)不錯了，但是大多數(shù)還是時間觀念不強。作為一個傳統(tǒng)的農(nóng)業(yè)大國，我國的傳統(tǒng)農(nóng)民多過的日子是早點去地里面完成農(nóng)活，什么時候覺得干得差不多了就什么時候回家歇息，不會有什么準(zhǔn)確的時間，由于數(shù)千年的發(fā)展，也就照成了我國普通老百姓對時間觀念的淡泊，想想看來，中國人也只是在最近50年來才漸漸的有了各種各樣表，有了時間。這自然是不能跟瑞士有著數(shù)百年的表鐘文化相比的，但是我相信我們在未來在時間遵守問題上一定能夠做好的。

四、中國人的談判風(fēng)格

中國人在洽談生意時，常常要求在本屆進行。這樣做，就能控制議事日程，掌握談判的步調(diào)。

中國人很少提出自己對產(chǎn)品的要求和建議。他們總是要求對方介紹產(chǎn)品的性能，他們總是認真傾聽對方關(guān)于交易的想法、觀點和建議，而他們卻很少講述自己的立場和看法。在談判中，常有他們帶來的技術(shù)專家參與進來，用競爭者的產(chǎn)品特點來探求其產(chǎn)品、技術(shù)方面的資料。一旦對方提出了自己的觀點、立場，說出產(chǎn)品的有關(guān)特點后，談判就進入了實質(zhì)性階段。

中國人在原則上寸步不讓，表現(xiàn)出非常固執(zhí)的態(tài)度。

中國人是富有耐心的，與眼前利益相比，他們更愿意選擇具有長遠利益的方案。

中國人很看重“面子”，“面子”這個詞沒有確切的定義，它常常與威信和尊嚴(yán)聯(lián)系在一起。

五、總結(jié)

曾幾何時,我的前輩都在一直不停地探索著強國之道,時至今日,我們變成了世界大國,可

是還僅僅局限于是一個”大國”,國家面積大,人口多,資源豐富,有這三條便能奠定我們一定能成為一個大國!不要說什么我們是世界第二經(jīng)濟體,如果我們的人口少了一半,面積少了一半我們還能成為世界第二大經(jīng)濟體么?這個大國是大但是他們不能給我們自信.給我們的只是心虛。

真正的強國之道是什么?我們一直在探索,西方比我們發(fā)達，我們便一直在模仿西方，從清朝末年我們就開始向西方取經(jīng)，后來我們選擇了馬克思，選擇了共產(chǎn)主義，結(jié)果我們好像是推翻了所謂的三座大山，取得了解放取得了獨立，由此可見在那個時期，選擇共產(chǎn)主義是有主義喚醒人民的覺醒喚醒來自于人民的可怕戰(zhàn)斗力的，所以那個時候我們的黨是強大地！然而在經(jīng)濟發(fā)展中我們又碰壁了，經(jīng)濟沒法發(fā)展人心禍亂不斷。因為那個時候的社會主義太復(fù)雜，人民沒有那么高的素質(zhì)，盲目的崇拜，沒有思想，經(jīng)濟的發(fā)展是難以想象的，后來我們在學(xué)習(xí)西方的同時，模式出了中國特色社會主義，對人的素質(zhì)要求低了，經(jīng)濟取得了飛速的發(fā)展（姑且不談?wù)撍拇鷥r是什么），我們現(xiàn)在的很多東西都在學(xué)習(xí)模仿西方，西方發(fā)達國家也總是說我們盜版他們的東西，只是盜版了之后的東西性能不太一樣。為什么呢？魯迅告訴我們向西方學(xué)習(xí)的時候要注意“取其精華去其糟粕”，我們是怎樣做的呢？在看我們自己的文化，我們的煙酒文化到底是怎樣一種文化啊，但凡有事會沒事都喜歡把人喝趴下，一種不喝死就誓不罷休的樣子。我多么想說這是我們的“精華所在啊”，因為這可以說是我們最具有特色的中國文化吧了，但是這種文化給我們帶來了什么？更多的車禍，經(jīng)濟談判時更多的污點，政府工作人員更多的腐敗機會。除了這些還有什么啊？真正的朋友需要這樣的文化么？我不知道，我只是一般不喝我的兄弟拼酒，我們喜歡自然而然的歡暢的喝。假如我們真的可以做到對來至于西方東西“取其精華去其糟粕”，又能對我們自己的文化“取其精華去其糟粕”，我們還會不強大么？我們現(xiàn)在的國人還有多少會思考這個問題呢······

第三篇：組織行為學(xué)論文

組織行為學(xué)論文

————關(guān)于提高團隊凝聚力

眾所周知，無論是企業(yè)，還是政府；無論是部門，還是生產(chǎn)小組，無時無刻都存在著團對的形式。不管是規(guī)定的，還是潛移默化形成的，但終歸而言，那是一個團隊，不管人多還是人少。盈利是一個企業(yè)時常要去關(guān)注的一個點，降低成本往往也是一個企業(yè)時常關(guān)注的，也是關(guān)注度比較高的。可眾多的CEO們有沒有換個角度考慮下，僅僅關(guān)注成本的降低，能行嗎？每一個企業(yè)都是一個群體，每一位成員都是企業(yè)中的一份子，由幾個人組成的團隊，可以協(xié)作，當(dāng)然也可以爭斗的。但是有沒有想過如果提高團隊的凝聚力也是可以提高盈利的呢？那么，今天我們就來談?wù)勱P(guān)于提高團隊凝聚力的問題。

那什么是團隊？瓊·R·.卡扎巴赫、道格拉斯.K.史密斯在《團隊的智慧》這本書中要將團隊與一般性的集團區(qū)分開來：團隊不是泛指任何在一起工作的集團。團隊代表了一系列鼓勵傾聽、積極回應(yīng)他人觀點、對他人提供支持并尊重他人興趣和成球的價值觀念。

而高凝聚力的團隊有如下特征：強烈的團隊歸屬感，成員愿意參加團隊活動并承擔(dān)團隊工作中的相關(guān)責(zé)任，維護團隊的利益和榮譽。成員之間溝通信息快，相互了解比較深刻，關(guān)系和諧，并具有極強的民主氣氛。可見，團隊凝聚力是維持團隊存在的必要條件。

說了這么多關(guān)于團隊的東西，那么怎樣才可以在一個團隊中提高團隊凝聚力，使其成為高凝聚力的團隊呢？我認為有這么幾個因素：團隊共同目標(biāo)、團隊精神、領(lǐng)導(dǎo)方式、溝通方式、激勵方式，如果能夠很好地對這些因素運籌帷幄，便能夠很好地提高團隊凝聚力。

下面我就對這幾個方面來就行分析： ? 團隊共同目標(biāo)

目標(biāo)是一個團隊有意識地選擇并能表達出來的方向，它運用團隊成員的才能和能力，促進組織的發(fā)展，使團隊成員有一種成就感。讓團員產(chǎn)生對組織榮譽的自豪感，從而加強團隊的凝聚力。

沒有目標(biāo)就沒有方向。一個團隊沒有目標(biāo)，團隊成員就沒有奮斗方向，沒有奮斗方向，團隊就猶如一盤散沙，因此團隊要選定一個崇高的目標(biāo)，并采取有效的策略使團隊成員認同這一目標(biāo)，這樣就可以凝聚團隊成員的思想，使共同目標(biāo)有足夠的吸引力，吸引團隊成員為之努力奮斗，從而提高團隊的凝聚力。

美國著名的管理學(xué)家彼得·圣吉在其著作《第五項修煉》中提出企業(yè)的“共同愿景”，意思是說一個企業(yè)必須有一個共同的遠大目標(biāo)。這個目標(biāo)能夠引導(dǎo)大家共同去追求、去努力。

明確的遠大目標(biāo)是調(diào)動團隊成員積極性的有效手段，團隊成員越了解團隊目標(biāo)，其歸屬感就越強，團隊就越有向心力、凝聚力。例如摩托羅拉公司就是因為有了崇高的目標(biāo)才取得了巨大的成功。

1986年摩托羅拉公司獲得了美國國家品質(zhì)獎這一象征著美國企業(yè)界最高榮譽的獎項，與之競爭的有IBM、柯達、惠普等競爭強手。這是源于摩托羅拉公司早在1981年就開始競爭這一獎項，為了實現(xiàn)這一崇高目標(biāo)，所有摩托羅拉公司的員工都面臨著挑戰(zhàn)，他們都會受到一張皮甲大小的卡片，上面標(biāo)示著公司的目標(biāo)。就移動電話而言，他的目標(biāo)是：每生產(chǎn)的100萬個零件中，僅容許3個不合格。也就是說，要求所生產(chǎn)的移動電話的合格率達到99.9997%.? 團隊精神

團隊精神體現(xiàn)著團隊的凝聚力，一個有著團隊精神的團隊就能不吞地釋放團隊成員潛在的才能和技巧，能夠讓員工深感被尊重和被重視，鼓勵坦誠交流，避免惡性競爭，俗話說的好“一根筷子輕輕被折斷，十雙筷子勞勞抱成團”。只有凝聚在一起才能抵擋住接踵而來的不斷的困難與艱辛。

一個人的能力和力量是有限的，每個人都有自己的強項、若想，在某些方面你可能有高過別人的地方，但在另外一些方面別人則會比你做的更好。那么，怎樣是每個人有限的能力在團隊中發(fā)揮更大的作用呢？答案是團隊精神，團隊精神存在的價值所在就是團隊精神能使個人之間的優(yōu)勢互補，從而使個人和團隊做到超常水平的發(fā)揮，達到不可能達到的目的，最終實現(xiàn)個人與團體的共同成功。

在團隊中，個人可以通過相互學(xué)習(xí)來互相彌補各自的不足。團隊工作也可能加強個人的自省，令團隊成員充滿工作激情。不同背景的成員走在一起，便可以產(chǎn)生不同的效果。

日本有一部動漫海賊王，其中一共有著6位成員，他們各自擁有著不同的目標(biāo)，但是他們有著一個共同的夢想，就是一定要沖向世界海洋，做自己那個領(lǐng)域的世界第一，船長路飛莽撞，劍士卓洛勇敢，廚師山治睿智，航海員娜美冷靜，船醫(yī)喬巴善良，在航海的路上他們優(yōu)勢互補，披荊斬棘，克服重重困難，徑直地想著自己的理想沖去。這就是團隊精神的力量，一個讓團隊凝聚起來共同戰(zhàn)斗的力量。所以，要增強團隊的凝聚力，首先必須先建立團隊精神。

一個優(yōu)秀的團隊，必然有著一個堅定不移的團隊精神，這樣才能使整個組織的戰(zhàn)斗力得以數(shù)倍的提高，才能創(chuàng)造出更多的價值、更大的利益。? 領(lǐng)導(dǎo)方式

一般來說，最佳的領(lǐng)導(dǎo)被視為團隊成長的關(guān)鍵因素之一，最高領(lǐng)導(dǎo)者決定了他們構(gòu)成的群體的命運，領(lǐng)導(dǎo)力是一種能夠激發(fā)團隊城公園熱情與想象力，一起全力以赴，共同完成明確目標(biāo)的能力。領(lǐng)導(dǎo)者總是激勵人們獲取他們自己認為能力之外的目標(biāo)。

團隊的領(lǐng)導(dǎo)者扮演雙重角色：一種是作為一個團隊成員，另一種角色就是一個領(lǐng)導(dǎo)者了。俗話說“天生我材必有用’，講的是人們在人類社會活動過程中，任何人都會有自己的價值和貢獻，而領(lǐng)導(dǎo)者的作用就是要準(zhǔn)確定位團隊中所有人員的角色，盡量做到使團隊成員各盡其才。那么怎樣才算是一個好的領(lǐng)導(dǎo)者呢？

團隊的角色一共有8種類型，有實干者、協(xié)調(diào)者、推進者、創(chuàng)新者、信息者、監(jiān)督者、凝聚者、完美者。實干者善于行動，協(xié)調(diào)者善于尋找合適的人，推進者善于讓想法立即變成行動，創(chuàng)新者善于出主意，信心者善于發(fā)掘最新“情報”，監(jiān)督者善于發(fā)現(xiàn)問題，凝聚者善于化解矛盾，完美者強調(diào)細節(jié)。一個好的領(lǐng)導(dǎo)者能夠讓團隊成員明白，自己的位置在哪里？其他團隊的成員角色是怎樣的？自己的責(zé)任是什么？是團隊成員按照自己的定位高質(zhì)量地完成工作，最終達到打造高績效團隊的目的。

西漢時期的劉邦，運籌帷幄比不上張良、蕭何，帶兵打仗比不上項羽、韓信，論陰謀詭計他比不上呂雉，可他卻獲得了天下，這就是領(lǐng)導(dǎo)能力，他將有著各方面才能的能人志士網(wǎng)羅在一起，大家互幫互助、優(yōu)勢互補，從而獲得了成功。因此，一個成功的團隊必須有個最佳的領(lǐng)導(dǎo)者。? 溝通方式

持續(xù)的溝通是一種最重要的能力，它可以使團隊成員能夠更好地發(fā)揚團隊精神。團隊成員唯有從自身做起，堅持對話，有方法、有層次地發(fā)揚團隊精神，探討問題，匯集經(jīng)驗和知識，方能凝聚團隊意志，激發(fā)自身和團隊其他成員的力量。著名戰(zhàn)略管理大事亨利·明茨伯格認為：“團隊中的管理人員幾乎每一分鐘都用來溝通，不是說，就是寫，或者聽，或者閱讀，領(lǐng)導(dǎo)者最重要的管理職能就是使組織的人力資源發(fā)揮最大的效能。這個人力資源增值的職責(zé)履行，就是通過溝通來完成的。因此，溝通能力和相應(yīng)技巧成為領(lǐng)導(dǎo)者個人和團隊成功的關(guān)鍵。”

最有效的溝通方法就是傾聽，有效的傾聽有兩個層次的功能，既幫助接受者理解字面意思，也能理解對方的情感和心靈。有效傾聽的領(lǐng)導(dǎo)還向?qū)Ψ桨l(fā)出了一個重要信號--他們關(guān)心團隊成員。只有組織內(nèi)上下之間，群體與群體之間、人與人之間的溝通渠道暢通，才能很快地傳遞和交流信息，體現(xiàn)和諧氣氛。并且只有不斷地優(yōu)化溝通方式，例如電話、會議、面對面交流，才能使團隊成員的認同感不斷地增加，使團隊的凝聚力不斷地增強。? 激勵方式

人的潛力是需要激發(fā)的，才能發(fā)揮出來的。美國哈佛大學(xué)心理學(xué)家的一項研究證明，員工在沒有激勵的情況下，他的個人能力只發(fā)揮了20%，而在激勵之后，他的潛能能發(fā)揮到80%。

現(xiàn)代團隊的管理實踐表明，物質(zhì)激勵必須同精神激勵相結(jié)合，IBM公司副總裁巴克·羅杰斯在《IBM之路》一書中提到：“幾乎任何意見可以提高自尊心的事都會起積極作用。”

在現(xiàn)代的市場競爭中我們可以通過員工的培訓(xùn)、有效的贊美以及授權(quán)成就來達到我們的激勵效應(yīng)，讓員工感覺自己與企業(yè)是“命運共同體”，能給員工力量與權(quán)威，它能增強員工的責(zé)任感和主人翁意識，從而更好地提升整個企業(yè)的凝聚力。

激勵的本質(zhì)就是根據(jù)員工的需求提供適當(dāng)?shù)拇碳ず湍繕?biāo)，誘發(fā)員工的動機，調(diào)動他們的積極性。因此領(lǐng)導(dǎo)者要試著選擇適合自己團隊的激勵方法，才能有效地激發(fā)團隊成員的主動性和創(chuàng)造性從而達到提高團隊成員凝聚力，打造高績效團隊的目標(biāo)。

團隊的力量是無窮的，只要每個人都扮演好自己的角色，善于運用自身的特長，團隊內(nèi)部上下一心，明確團隊目標(biāo)，牢記團隊精神，不斷溝通，那么，團隊凝聚力也將迅速穩(wěn)步地提高，盈利也會增加的。

工商113 張榮維 學(xué)號：1152117

第四篇：組織行為學(xué)論文

組織行為學(xué)論文

摘要：本論文是對中外企業(yè)應(yīng)用激勵理論來進行企業(yè)管理的比較研究。本論文首先對組織行為學(xué)中的激勵理論的發(fā)展現(xiàn)狀和意義做了闡述，隨后針對GE公司和聯(lián)想集團的激勵體制進行了對比分析，表明企業(yè)應(yīng)針對自身不同的性質(zhì)制定不同的激勵體制。關(guān)鍵字：效績考評；雙因素分析理論；團隊精神；員工成就感。

一、激勵機制概述： 1.2 激勵機制原理：

激勵機制是為了激勵員工而采取的一系列方針政策、規(guī)章制度、行為準(zhǔn)則、道德規(guī)范、文化理念以及相應(yīng)的組織機構(gòu)、激勵措施的總和。通過這一機制所形成的推動力和吸引力，使員工萌發(fā)實現(xiàn)組織目標(biāo)的動機，產(chǎn)生實現(xiàn)目標(biāo)的的動力，引起并維持實現(xiàn)組織目標(biāo)的行為；并通過績效評價，得到自豪感和響應(yīng)的獎酬，強化自己的行為。

1.2 運用激勵機制的意義

國內(nèi)外的實踐證明，適當(dāng)?shù)倪\用激勵機制并據(jù)此進一步研究改進生產(chǎn)環(huán)境，組織結(jié)構(gòu)，管理方法，協(xié)調(diào)人際的關(guān)系，可以緩和勞資矛盾，形成“同舟共濟”意識，齊心協(xié)力應(yīng)付經(jīng)濟危機。從精神上、物質(zhì)上引導(dǎo)員工充分發(fā)揮他們的勞動創(chuàng)造性和工作積極性，提高工作效率和工作效益，推進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，有著極其重要的作用。

二、案例分析

本論文通過對GE公司和聯(lián)想集團各自的激勵機制做一個分析，比較中外企業(yè)對于激勵機制的不同運用。2.1 GE公司的員工激勵機制

GE公司對員工有著一套相當(dāng)完善的考評制度。公司CEO韋爾奇隨身都會攜帶一本筆記本，上面畫滿了圖表，每個部門都有相關(guān)的圖表，反映每個員工的情況）這是一個動態(tài)的評估，每個人都知道自己所處的位置。第一類占10%，他們是頂尖人才；次一些的是第二類，占15%；第三類是中等水平的員工，占50%，他們的變動彈性最大；接下來是占15%的第四類，需要對他們敲響警鐘，督促他們上進；第五類是最差的，占10%，我們只能辭退他們。根據(jù)業(yè)績評估，每個員工都會知道他們處在哪一類，這樣沒有人會抱怨得不到賞識。第一類員工會得到股票期權(quán)，第二類中的大約90%和第三類中的50%會得到股票期權(quán)，第四類員工沒有獎勵。圖表是最好的工具，哪些人應(yīng)該得到獎勵，哪些人應(yīng)該打道回府，一目了然。獎賞對員工而言，不應(yīng)是可望而不可及的，就象鼻子碰著玻璃而穿不過去那樣，他們能得到他們應(yīng)得的。精神鼓勵和物質(zhì)獎勵都是必要的，兩者缺一不可。對于高層管理人員，GE公司鼓勵鼓勵他們在工作上相互競爭，但不要有個人恩怨。韋爾奇的做法是將獎賞分為兩個部分，一半獎勵他在自己的業(yè)

務(wù)部門的表現(xiàn)，另一半獎勵他對整個公司發(fā)展的貢獻。如果自己部門業(yè)績很好，但對公司發(fā)展不利，則資金為零。

韋爾奇一向鼓勵員工勇敢地展示自己，談出自己的看法，爭取上司的賞識。“我希望員工能充分發(fā)揮潛能，提出他們的建議，而我會為他們提供各種資源。這樣員工們給我的將是許多建議和計劃，我可能會說：“我不喜歡這個想法，但那個主意非常好”。這樣的交流更有創(chuàng)意。”在今天GE的各個部門，每當(dāng)公司取得一些成績，他們都會把生產(chǎn)線停下來，大家一起出去慶祝。GE公司每位員工都有一張“通用電氣價值觀”卡。卡中對領(lǐng)導(dǎo)干部的警戒有9點：痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠矚、精力充沛、果敢地設(shè)定目標(biāo)、視變化為機遇以及適應(yīng)全球化。這些價值觀都是GE公司進行培養(yǎng)的主題。也是決定公司職員晉升的最重要的評價標(biāo)準(zhǔn)。

2.2 聯(lián)想集團：業(yè)績?yōu)橹?/p>

聯(lián)想是一個以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向型的公司，不惟學(xué)歷重能力，不惟資歷重業(yè)績。聯(lián)想現(xiàn)在許多高管人員其實在公司工作時間并不長，能從普遍員工升到最高管理層，原因不是跟誰有什么關(guān)系，而是全憑業(yè)績。為什么外企一些有相當(dāng)級別的管理人員愿意到聯(lián)想工作，就是看重了這一點。不同層次的人員收入不同是很自然的，但聯(lián)想的干部沒有貴族化的傾向。

聯(lián)想的干部比例適中，中級以上管理人員有200多人，而公司全部員工有1.1萬多人（其中職員約5000人）。其實聯(lián)想每一個事業(yè)部的規(guī)模，都相當(dāng)于一個中型IT企業(yè)，這些管理者得到的收入高些也是理所應(yīng)當(dāng)?shù)摹．?dāng)然從薪酬結(jié)構(gòu)上看，固定工資部分，經(jīng)理層跟員工層的差異并不十分巨大。聯(lián)想員工的收入分為3塊，固定工資、績效浮動和年底分紅，在一個以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向型的企業(yè)里，員工的收入是跟其貢獻直接掛鉤的。任何一個企業(yè)都是20%的人才創(chuàng)造80%的財富，對這20%員工的薪酬當(dāng)然不能少了。現(xiàn)在市場競爭很激烈，人才爭奪很激烈，爭奪的焦點就是一些高級管理人才和高級技術(shù)人才，因為這些人才可以為公司做出重大貢獻。在聯(lián)想，普通員工并不是只有做管理人員一條升遷之路，不做經(jīng)理可以走技術(shù)職稱的道路。技術(shù)骨干的待遇與相應(yīng)的管理者的收入沒有差別。今年年底之前，聯(lián)想要完成能力評介體系，要讓公司的各級管理層知道每個員工的能力如何，其社會競爭力處在什么水平，是否達到了人崗匹配，是不是把最適合的人放在最適合的位置。這項工作可以達到3個目的：公司清楚員工的能力水平、主管清楚手下人員的能力水平、員工清楚自己的能力水平，真正做到人盡其用，不造成人才浪費。為突出業(yè)績導(dǎo)向效果，聯(lián)想在業(yè)績考核中實行末位淘汰制，如果員工在考核后進入最后一個層次，就進入了末位淘汰區(qū)。所以，不論哪一層次的人都有壓力，中層管理人員壓力也是很大的，如果考核時排在最后，就會成為不合格員工。聯(lián)想還培養(yǎng)了后備干部，對于被淘汰的人所在的崗位，馬上就有人可以頂上，這是一個合理的閉環(huán)。確實，在IT企業(yè)必須每個人都時刻要有危機意識，不進則退，跟不上形勢就要被淘汰，企業(yè)如此，個人亦如此。

三、中外企業(yè)在建立激勵制度上的聯(lián)系與差異 3.1中外企業(yè)在建立激勵制度上的共同點

在GE公司和聯(lián)想集團的激勵機制中我們可以看到一個共同點，那就是員工的業(yè)績考評制度。兩家公司都是將物質(zhì)獎勵與精神獎勵結(jié)合起來，將正激勵與負激勵結(jié)合起來，實行末位淘汰制度；所不同的是，GE公司更偏重于激發(fā)員工的競爭意識，使這種外部的推動力量轉(zhuǎn)化成一種自我努力工作的動力，充分發(fā)揮人的潛能；而聯(lián)想集團則是力爭體現(xiàn)公平發(fā)展的原則，力爭做到人盡其用，不造成人才浪費。

3.2 中外企業(yè)在建立激勵機制上的不同點 3.2.1 概述

由于企業(yè)的性質(zhì)不同，兩家公司在機制上也有不同的側(cè)重。因為對于不同企業(yè)來說，影響工作積極性的因素所產(chǎn)生的排序也不同，詳見下表： 不同因素對不同類型的企業(yè)的影響力排序

國外企業(yè) 國有企業(yè) 中外合資企業(yè) 成就 認可 工作吸引力 責(zé)任 發(fā)展 責(zé)任 公平與發(fā)展 認可 工作條件 報酬 人際關(guān)系 領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng) 成就與認可 企業(yè)發(fā)展 工作激勵 人際關(guān)系 基本需求 福利報酬

3.2.2 外國企業(yè)激勵機制的特點

作為外資企業(yè)，GE公司就十分注重培養(yǎng)員工個人的成就感，以員工的滿意度為工作重點，鼓勵員工充分發(fā)揮創(chuàng)造性和自主性，提升員工的團隊精神。公司的這一體制正是赫茲伯格雙因素理論的具體體現(xiàn)。赫茲伯格認為使員工感到不滿意的因素與使員工感到滿意的因素是不同的，前者往往是由外界的工作環(huán)境所引起的（即保健因素），而后者通常是由工作本身所產(chǎn)生的（即激勵因素）。員工在工作上的成就感，責(zé)任感，得到的認可和贊賞，都屬于激勵因素。對于一個公司來說，使員工意識到他們有潛力不斷進步比制定目標(biāo)更重要。因為只有當(dāng)員工發(fā)揮了主動性，為公司出謀劃策，才能使公司以最快的速度發(fā)展。因此，對于管理者來說，要讓員工明白他們是受重視的，以及他們對于公司的重要性，GE公司良好的團隊合作氛圍，“GE價值觀”卡就是這一理論很好的應(yīng)用。每個人都希望自己能在一個民主，開明的公司工作，GE的這些制度使員工們感覺到他們是一個成功團隊的一部分，同時自己也為著這個團隊的成功獻出的每一份貢獻也都是可以預(yù)見的到回報的。激勵因素的改善，往往能夠給員工以很大的激勵，產(chǎn)生工作的滿意感，有助于充分、有效、持久地調(diào)動員工的積極性。

3.2.3 國有企業(yè)激勵機制的特點

作為國有年輕的IT企業(yè)，聯(lián)想根據(jù)高科技企業(yè)的特點激勵多條跑道，以效益為主導(dǎo)。同時，由于集團員工的年齡結(jié)構(gòu)普遍較輕，年輕職員的自我意識通常都比較強；所以聯(lián)想在組織結(jié)構(gòu)上淡化領(lǐng)導(dǎo)層的貴族化傾向，強調(diào)每個員工的公平發(fā)展。例如不做經(jīng)理可以走技術(shù)職稱的道路，有突出業(yè)績的業(yè)務(wù)人員和銷售人員的工資和獎金比他們的上司還高許多。聯(lián)想集團認為激勵機制應(yīng)該是一個永遠開放的系統(tǒng)，要隨著時代、環(huán)境、市場形式的變化而不斷變化。正是建立了適合自身的激勵機制，使得聯(lián)想集團在國內(nèi)IT行業(yè)中始終處于不敗的地位。

通過以上的研究，不難發(fā)現(xiàn)對于企業(yè)來說，正確運用激勵機制有著深遠的意義。但是因為企業(yè)的性質(zhì)各不相同，管理者在運用激勵機制的時候切不可生搬硬套，只有根據(jù)企業(yè)自身的特點量體裁衣，選擇適合的體制，這樣才能達到事半功倍的效果。

四、參考文獻： ① 孫彤 《組織行為學(xué)》高等教育出版社 2000年 ②作者不詳《 GE公司的員工激勵體制》 中企人力資源網(wǎng)

③作者不詳 《聯(lián)想靠文化解決：不同背景、不同收入員工》 中企人力資源網(wǎng)

第五篇：組織行為學(xué)論文

群體行為與團隊合作的重要性

摘要：群體合作往往能激發(fā)出團體不可思議的潛力，群體協(xié)作干出的成果往往能超過成員個人業(yè)績的總和。一個團體，如果組織渙散，人心浮動，人人自行其是，甚至搞“窩里斗”，何來生機與活力？又何談為公司創(chuàng)造業(yè)績？在一個缺乏凝聚力的環(huán)境里，個人再有雄心壯志，再有聰明才智，也不可能得到充分發(fā)揮。只有懂得團結(jié)協(xié)作克服重重困難，甚至創(chuàng)造奇跡。小溪只能泛起破碎的浪花，百川納海才能激發(fā)驚濤駭浪，個人與群體關(guān)系就如小溪與大海。每個人都要將自已融入集體，才能充分發(fā)揮個人的作用。團隊精神的核心就是協(xié)同合作。總之，團隊精神對任何一個組織來講都是不可缺少精髓。否則就如同一盤散沙。一根筷子容易彎，十根筷子折不斷??這就是團隊精神重要性力量直觀表現(xiàn)，也是團隊精神重要之所在。

關(guān)鍵詞：群體規(guī)范、團隊領(lǐng)導(dǎo)、沖突管理、人際溝通

1.組織中的工作團隊與群體

1.1.群體的概念和分類

群體是人們通過某種社會關(guān)系聯(lián)結(jié)起來，進行共同活動和感情交流的集體。兩個以上相互作用又相互依賴的個體，為了實現(xiàn)某些特定目標(biāo)而結(jié)合在一起。群體成員共享信息，作出決策，幫助每個成員更好地擔(dān)負起自己的責(zé)任。群體大致有以下特征：

1)有一定數(shù)量的社會成員。群體成員至少有兩個人，這是構(gòu)成群體的主體基礎(chǔ)。在較大的群體中，還有一定的組織結(jié)構(gòu)和一定的分工協(xié)作，并且有權(quán)威人物的存在

2)一定的為群體成員所接受的目標(biāo)。群體目標(biāo)是群體功能的具體體現(xiàn)，也是組織的靈魂。沒有目標(biāo)的群體是不可能存在的

3)有明確的成員關(guān)系，并形成歸屬感。群體成員之間互相依賴，在心理和行為上互相影響，圍繞群體目標(biāo)開展活動，具有相對獨特的互動方式

4)有一定的行為準(zhǔn)則。群體規(guī)范有些是明文規(guī)定的，有些則是約定俗成的，它保證群體有秩序地、協(xié)調(diào)地開展活動

5)時間上具有一定的持續(xù)性。任何群體都是現(xiàn)實的社會實體，它不僅占有一定的空間位置，而且在時間上也具有一定的持續(xù)性

1.2.群體的分類 1)大群體和小群體

大群體和小群體是以群體的規(guī)模為標(biāo)準(zhǔn)，而進行的一種群體分類。

大群體一般指規(guī)模較大、人數(shù)較多、人員之間較少直接互動的群體。典型的大群體是如階級群體這樣的利益群體。這類群體人數(shù)眾多，活動方式和組合形式有的超出了作為實體的群體范圍，在其中甚至還可以劃分出許多具有實體形式的群體。

小群體則是指那些規(guī)模較小、成員之間能夠直接互動的群體。小群體的主要特征是：成員間有面對面的聯(lián)系，行為上相互作用、相互影響；成員在心理上彼此意識到對方，保持著直接的思想溝通；具有共同認可的群體規(guī)范。小群體研究在群體研究中占有重要地位。2)正式群體和非正式群體

正式群體和非正式群體是以群體的關(guān)系結(jié)構(gòu)和組織功能為標(biāo)準(zhǔn)，而進行的一種群體分類 非正式群體與正式群體不同，它不是由上級社會結(jié)構(gòu)組織起來的，而是在成員個人倡議的基礎(chǔ)上建立的。因此，一般說來，非正式群體是一種自發(fā)形成的、無正式組織結(jié)構(gòu)、無正式章程的群體，如朋友群、游伴群等。非正式群體既存在于正式群體之外，也可以在正式群體內(nèi)部形成。非正式群體的主要功能是滿足個人工作之外的一些心理需要，個性特征、情境和共同興趣，在構(gòu)成非正式群體中起著重要作用。正是在這個意義上，有人又把非正式群體稱作心理群體或興趣群體。3)群體還可細分為命令型、任務(wù)型、利益型、友誼型群體，其中命令型和任務(wù)型群體多見于正式組織中。而利益型和友誼型群體是非正式的聯(lián)盟

2.團隊的概念與類型

2.1.團隊的定義

所謂團隊，是指一些才能互補、團結(jié)和諧 并為負有共同責(zé)任的統(tǒng)一目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)而奉獻的一群人。團隊不僅強調(diào)個人的工作成果，更強調(diào)團隊的整體業(yè)績。團隊所依賴的不僅是集體討論和決策以及信息共享和 標(biāo)準(zhǔn)強化，它強調(diào)通過成員的共同貢獻，能夠得到實實在在的集體成果，這個集體成果超過成員個人業(yè)績的總和，即團隊大于各部分之和。團隊的核心是共同奉獻。這種共同奉獻需要一個成員能夠為之信服的目標(biāo)。只有切實可行而又具有挑戰(zhàn)意義的目標(biāo)，才能激發(fā)團隊的工作動力和奉獻精神，為工作注入無窮無盡的能量。

2.2.團隊特點

團隊的精髓是共同承諾。共同承諾就是共同承擔(dān)集體責(zé)任。沒有這一承諾，團隊如同一盤散沙。作出這一承諾，團隊就會齊心協(xié)力，成為一個強有力的集體。很多人經(jīng)常把團隊和工作團體混為一談，其實兩者之間存在本質(zhì)上的區(qū)別。優(yōu)秀的工作團體與團隊一樣，具有能夠一起分享信息、觀點和創(chuàng)意，共同決策以幫助每個成員能夠更好地工作，同時強化個人工作標(biāo)準(zhǔn)的特點。但工作團體主要是把工作目標(biāo)分解到個人，其本質(zhì)上是注重個人目標(biāo)和責(zé)任，工作團體目標(biāo)只是個人目標(biāo)的簡單總和，工作團體的成員不會為超出自己義務(wù)范圍的結(jié)果負責(zé)，也不會嘗試那種因為多名成員共同工作而帶來的增值效應(yīng)。

此外，工作團體常常是與組織結(jié)構(gòu)相聯(lián)系的，而團隊則可突破企業(yè)層級結(jié)構(gòu)的限制。高效出色的團隊具有如下的特點：目標(biāo)一致、具體目標(biāo)、承擔(dān)責(zé)任、關(guān)系融洽、齊心協(xié)力、和諧的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、短小精悍、技能互補、行動統(tǒng)一、反應(yīng)迅速

3.群體規(guī)范

所謂規(guī)范，就是群體成員共同接受的一些行為標(biāo)準(zhǔn)。群體規(guī)范讓群體成員知道自己在一定的環(huán)境條件下，應(yīng)該做什么，不應(yīng)該做什么。從個體的角度看，群體規(guī)范意味著，在某種情境下群體對一個人的行為方式的期望。群體規(guī)范被群體成員認可并接受之后，它們就成為以最少的外部控制影響群體成員行為的手段。不同的群體、社區(qū)，群體規(guī)范也不同，但不管怎樣，所有的群體都有自己的規(guī)范。群體的正式規(guī)范是寫入組織手冊的，規(guī)定著員工應(yīng)遵循的規(guī)則和程序。但組織中大部分規(guī)范是非正式的。

3.1.規(guī)范的形成

第一：群體成員所做的明確的陳述，這名群體成員通常是群體的主管或某個有影響力的人物 第二：群體歷史上的關(guān)鍵事件。這種事件通常是群體制定某種重要規(guī)范的起因

第三：私人交誼。群體內(nèi)部出現(xiàn)的第一個行為模式，常常就為群體成員的期望定下了基調(diào) 第四：過去經(jīng)歷中的保留行為。來自于其他群體的成員在進入一個新群體時，會帶來在原群體中的某些行為期望

3.2.規(guī)范制定的影響因素

第一：如果它能促進群體的生存。群體當(dāng)然不愿意失敗，因此群體著力于強化那些能夠增加成功機會的規(guī)范。這就意味著，它們要盡力保護自己不受其他群體或個人的干擾

第二：如果它能增加群體成員行為的可預(yù)測性。能夠增加預(yù)測性的規(guī)范，可以使群體成員相互預(yù)測彼此的行為，從而能夠作出適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)

第三：如果它能夠減少群體成員中令人尷尬的人際關(guān)系問題。一種規(guī)范如果能夠保證群體成員的滿意感并盡可能防止人際摩擦，這種規(guī)范就是重要的 第四：如果它允許群體成員表達群體的中心價值觀，澄清代表群體身份的標(biāo)志，那么規(guī)范就能夠鼓勵群體價值觀和群體身份的表現(xiàn)，將有助于強化和維持群體的存在

3.3.規(guī)范的功能

一般來說，群體規(guī)范具有以下四方面的功能：

第一：群體支柱的功能。群體規(guī)范是一切社會群體得以維持、鞏固和發(fā)展的支柱。群體規(guī)范越能被群體成員所一致接受，則群體成員之間的關(guān)系越密切，群體也越團結(jié)

第二：評價準(zhǔn)則的功能。群體規(guī)范是群體成員的行動準(zhǔn)則，因此，群體成員要以群體規(guī)范來評價自己和其他成員的行為

第三：對群體成員的約束功能。群體規(guī)范的約束作用主要表現(xiàn)在群體輿論中。群體輿論是大多數(shù)成員對某種行為的共同評論意見。這種帶有情緒色彩的共同意見，對個人行為具有約束作用，使其不至于違反群體規(guī)范

第四：行為矯正功能。群體成員如果違反了規(guī)范，就會受到群體輿論的壓力，迫使他改變行為，與群體成員保持一致，因而群體規(guī)范具有行為矯正的功能

4.沖突管理Conflict Management 4.1.沖突的概念

沖突是指人們由于某種抵觸或?qū)α顩r而感知到的不一致的差異。沖突管理即指在一定的組織中對各種沖突的管理

對組織中存在的沖突形成了三種不同的觀點：

第一種為傳統(tǒng)的沖突觀點，認為沖突是有害的，會給組織造成不利影響。沖突成為組織機能失調(diào)、非理性、暴力和破壞的同義詞。因此，傳統(tǒng)觀點強調(diào)管理者應(yīng)該盡可能避免和清除沖突

第二種為沖突的人際關(guān)系觀點，認為沖突是任何組織無法避免的自然現(xiàn)象，不一定給組織帶來不利的影響，而且有可能成為有利于組織工作的積極動力。既然沖突是不可避免的，管理者就應(yīng)該接納沖突，承認沖突在組織中存在的必然性和合理性

第三種是新近產(chǎn)生的沖突的互動作用觀點。與人際關(guān)系觀點只是被動地接納沖突不同，互動作用觀點強調(diào)管理者要鼓勵有益的沖突，認為融洽、和平、安寧、合作的組織容易對變革和革新的需要表現(xiàn)為靜止、冷漠和遲鈍，一定水平的有益的沖突會使組織保持旺盛的生命力，善于自我批評和不斷革新。

4.2.緩解沖突的方法 1)審慎地選擇要處理的沖突問題 2)評估沖突當(dāng)事人

3)分析沖突原因和根源分為三類：溝通差異、角色要求、人格差異

4)采取切實有效的策略解決沖突的策略：

回避、冷處理、強制、支配遷就、忍讓、折中、妥協(xié)、合作、協(xié)同

4.3.提升沖突的方法

沖突管理的另一層含義是在必要的時候激發(fā)一定水平的沖突。管理者激發(fā)沖突可以采用的策略主要有：(1)改變組織文化(2)運用溝通(3)引進外人或重用吹毛求疵者(4)重新構(gòu)建組織

5.人際溝通(interpersonal communication)5.1.人際溝通的概念

人際溝通是一種歷程(process)，在一段時間之內(nèi)，是采有目的式地進行一系列的行為，其重點在於它是一種有意義(meaning)的溝通歷程，雙方在溝通歷程中表現(xiàn)的是一種互動，在溝通的過程當(dāng)時以及溝通之後所產(chǎn)生的意義都要負有責(zé)任存在

5.2.人際溝通功能

功能人際溝通具有心理、社會和決策等功能，和我們生活的層面息息相關(guān)

5.3.人際溝通技巧

1)2)3)4)5)6)溝通技巧非語言技巧：是一種面部表情、音調(diào)和姿態(tài)的運用技巧 語言技巧：使用文字以增加訊息的清晰性 自我表達技巧：幫助你使別人更了解你

傾聽和反應(yīng)技巧：幫助你解釋他人的涵義并且分享所接受的涵義 影響技巧：幫助你說服別人改變他們的態(tài)度或行為

營造氣氛的技巧：創(chuàng)造一種正向的氣氛使用效的溝通較易達成

6.結(jié)論

想要個人在群體中發(fā)揮作用，建立優(yōu)秀團隊，需要層次理論告訴我們：這要求領(lǐng)導(dǎo)者一定知道他的隊員需要什么，學(xué)會如何讓他們心甘情愿地發(fā)揮作用。一個好的團隊也離不開讓每個隊員都實現(xiàn)自己的價值。作為領(lǐng)導(dǎo)者進行有效的激勵，一定會提高凝聚力的。

麥克利蘭的激勵需要理論告訴我們一定要分清團隊中，個人的需要方面：面對對權(quán)利有需要的人，要傾向于對他們的權(quán)威保護和他們影響力的滿足。面對對歸屬有需要的人，要用感情溝通，用合作的方式來拉攏他們，不要采取激烈的競爭方式打消他們的積極性。而面對對成就有需要的人，要學(xué)會利用他們喜歡表現(xiàn)的態(tài)度讓他們展現(xiàn)他們的最佳表現(xiàn)，幫助他們克服困難，取得成功。有效領(lǐng)導(dǎo)和成功的團隊管理都是一個漫長的過程，需要領(lǐng)導(dǎo)者不斷地學(xué)習(xí)和反思。

經(jīng)過調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)團隊是組織提高運行效率的可行方式，它有助于組織更好地利用雇員的才能。管理人員發(fā)現(xiàn)，在多變的環(huán)境中，團隊比傳統(tǒng)的部門結(jié)構(gòu)或其他形式的穩(wěn)定性群體更靈活，反應(yīng)更迅速。

事實表明，如果某種工作任務(wù)的完成需要多種技能、經(jīng)驗，那么由團隊來做通常效果比個人好。這就需要領(lǐng)導(dǎo)會用人用好人。組織行為學(xué)中的知識都可以聯(lián)系在一起，人力資源管理專業(yè)課考試涵蓋組織行為學(xué)。真正參悟透組織行為學(xué)，會讓我們的領(lǐng)導(dǎo)能力更上一層樓。每個人都有當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的潛質(zhì)。優(yōu)秀的團隊離不開每個隊員的努力，優(yōu)秀的團隊合作是每個組織成功的一個重要影響因素。

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