第一篇：人力資源管理完整教案(含多套試卷)_9

為了充分發揮考績的培養與激勵的功能，必須要求考績盡量客觀、公正、全面，而不帶個人好惡因素，令被考評者心悅誠服，欣然接受，“360度績效考評”新方法便應運而生。目前這種方法不但在國外大公司中迅速普及，并且在我國一些企業也常為（被）應用。

“360度績效考評”法簡指全方位的考績，我們已知道績效考評的執行者（也即考評主體）有員工的直接上級、同事、下屬、員工自身、客戶，及外界考績專家或顧問等六類主體，而“360度績效考評”法則進一步擴大考績主體的類型與人數，易于使各類考績者優勢互補，結論更加公正而全面。

縱觀來看，“360度績效考評”法最初被一些企業作為改善考績質量的嘗試措施而試行的。如美國強生公司就開發了一套新型的“360度反饋系統”。其大概操作如下：由員工的直接主管負責確定考績指標，并成立考績小組；每人（包括被考評者本人）按已確定的考績指標，各以五分制給被考評者打分；統計出均值及其分布范圍；主管對被考評者作反饋面談。由此看來，這一系統不僅是一種考評工具，而且已成為一種改善溝通、提高績效和推動自我開發的綜合性制度了。后來，尤其近幾年來，“360度績效考評”法被發展為以職工開發為主要功能的有效手段，對此，在具體操作上與前也有了較大的不同，主要差異點有：考評組吸納多方位、多層次的有代表性的成員；不是按指定指標打分或給出較抽象的、難以量化的簡短評語，而是舉出被考評者在本考評周期中若干項具體的、積極性的行為或成績，同時也列出若干項還不夠妥當或有改進余地的具體行為或事實，但后者的基數要略少于前者。可見，這種方法是符合“考評要具體而忌一般”、“要以表揚與鼓勵為主”的原則的，也必將具有進一步推廣及發展的潛力。

（第五章的第二節）重點難點分析：

1．如何設定關鍵績效指標？

關鍵績效指標指用于評估和管理被評估者績效的定量化或行為化的標準體系，它包括數量、質量、成本和時間等方面的內容。通過設定關鍵績效指標，保證真正對組織有貢獻的行為受到鼓勵，促進員工與管理人員在工作期望、工作表現和未來發展等方面的（去掉）進行溝通。

在設定關鍵績效指標時，應遵循以下原則：切中目標、適度細化、適時調整、具體數量化行為化的描述，以及適度原則（即在付出努力的情況下是可以實現的）。

在遵循以上原則的前提下，執行以下設定的一般程序：

第一步：確定工作產出

在這一步，應堅持增值產出、客戶導向、結果優先，以及設定權重的原則；其中客戶導向原則很重要，客戶關系示意圖（管理是）堅持這一原則，確定工作產出的有效方法。

第二步：設定關鍵績效指標 這一步實質上就是思考回答以下問題：一是通常在評估工作產出時，都關心數量、質量、成本和時限等方面的哪些具體內容；二是怎樣衡量數量、質量、成本和時限等方面的這些（去掉）具體內容；三是分別列出可以追蹤的數量或百分比；四是在沒有數量化指標來評估工作產出時，確定能評估工作結果完成好壞的評估者。

第三步：設定評估標準

分數量化的績效評估標準和非數量化的績效評估標準。對于前者，評估標準通常是一個范圍；對于后者，評估標準沒有量的標準，因而在設定時往往從客戶需要出發，需要回答“客戶希望被評估者做到什么程度？”的問題。為了更好地獎勵績效突出者，充分發揮考績的激勵作用，有必要設定卓越標準。卓越標準是指對被評估對象未做要求和期望但是可以達到的績效水平。利用卓越標準可以識別角色榜樣，為晉升、獎勵等人事決策提供依據。

第四步：審核關鍵績效指標

這一步具體圍繞這些問題來展開：

一是工作產出是否為最終產品？

二是關鍵績效指標是否可被觀察和證明？

三是多個評估者對同一績效指標的評估結果是否能取得一致？ 四是這些指標的綜合結果能否反映被評估者80%以上的工作目標？（即關鍵績效指標能解釋、代表被評估者主要工作目標的程度）

五是關鍵績效指標體現客戶服務意識的程度；

六是績效標準是否設定在大多數被評估者通過努力能達到的范圍之內。

2．如何運用行為錨定法進行績效評估？行為錨定法有哪些優點與缺點？

行為錨定法依照先建立的行為評定（錨定）量表，然后對每一等級運用關鍵事件進行行為描述，是結合了關鍵事件和等級評定法兩者優點的績效評定方法。該方法的核心是建立行為錨定量表，行為錨定量表建立的步驟如下：

1．選定績效評估要素并對其內容進行界定； 2．通過工作比較熟悉的人獲取關鍵事件；

3．將關鍵事件分配到評定要素中去；

4．由對工作同樣了解的另外一組人對關鍵事件重新進行審定、分配和排序； 5．將兩組確定的關鍵事件作比較，將大體（80%）一致的關鍵事件保留下來，作為最后使用的關鍵事件；

6．對關鍵事件進行評定。檢查分配到各個要素各個等級上的關鍵事件是否可以代表各自的要素和等級。

行為錨定法的優、缺點如下：

優點：為評估活動提供明確的、典型的行為錨定點，使考評者在實際考評中有了評分尺度；錨定量表上具體的行為描述性文字有助于被考評者較深刻地了解自己工作的現狀，從而找到自己改進的目標。

缺點： 典型行為文字描述的數量總是有限的，不可能涵蓋被考評者各種實際行為的表現，而且文字描述常常不能與現實行為表現完全吻合，從而導致考評者因對既定的行為錨定評價表持有異議而不嚴格按照既定的評分標準進行考評，從而影響考評結果的可信度。

第三節

績效評估的影響因素及幾種考績誤差分析

主要內容：

本節第一部分在介紹考績的信度和效度這兩個重要概念的基礎上，較深入地介紹了影響考績的五個主要因素，包括考評者的判斷、考評者與被考評者的關系、組織對考績的重視程度及提供的相關條件、考評者常見的心理弊病等，這些因素涉及到主觀和客觀兩個方面，其中考評者常見的心理弊病是主觀影響因素中最為重要的，是導致出現考績誤差的最主要方面；因而在本節的第二部分較系統地介紹了主要源于考評者常見的心理弊病而出現的考績誤差，主要有近因效應誤差、暈輪效應誤差、調和主義（即平均主義）誤差和暗示效應誤差；最后，在本節的第三部分從主、客觀角度對減少考績誤差的措施作了簡單的綜合介紹。

重點概念早知道：

考績的信度：就字面而言即指考績結果的可相信程度，具體指考績的一致性（指考績結果不會因所用考績方法及考評者的不同而不同）和穩定性（指不長時間段內重復考績的結果應相同），也即對同一個被考評者的考評結果應不隨考評者、時間、方法的不同而不同。

考績的效度：指考績所獲取的信息與待測評的真正工作績效間的相關程度，這種相關程度越高，則考績的效度也越高。

暈輪效應：也稱霍爾效應，是指考評者根據被考評者某些特定方面的優異表現，就斷定他別的方面一定也好，以偏概全，一好百好，而不作具體、客觀的分析。

近因效應誤差：指在考績中，考評者過分考慮被考評者新近給他的印象，結果使得原本對整個評估期間工作表現的考核實際上變成了僅對評估期末一小段時間內的工作表現的考核，從而使考核結果不能反映整個考核期間的工作績效而出現的考績誤差。

一、績效評估的主要影響因素

（一）績效評估（也稱考績）的信度和效度

考績的信度和效度是反映考績的準確性和全面性的兩個指標。績效評估的主要影響因素影響到考績的準確性和全面性，從而影響到考績的信度和效度。所以這里先介紹一下考績的信度和效度。

1．考績的信度

考績的信度就字面而言即指考績結果的可相信程度，具體指考績的一致性（指考績結果不會因所用考績方法及考評者的不同而不同）和穩定性（指不長時間段內重復考績的結果應相同），也即對同一個被考評者的考評結果應不隨考評者、時間、方法的不同而不同。考績信度的影響因素有：情景性因素，包括考核時機、對比效應；個人性因素，包括考評者的情緒、疲勞程度、健康狀況；考核方法因素，包括考績維度的設置、權重。相應地，提高考績信度的途徑有：對同一考績維度從不同角度，采用多種方法進行測評；請一個以上的考評者進行多次測評，以減少個人性因素所帶來的誤差；盡量使考績程序格式化、標準化；對考評者進行統一培訓，以提高對考績方法的有效運用，減少因考績方法使用不當帶來的誤差。

2．考績的效度

考績的效度指考績所獲取的信息與待測評的真正工作績效間的相關程度。如某一項考績中，無關信息被納入，而有關信息卻被忽略了，則本項考績效度差。

提高考績效度的途徑有：結合被考評者的工作性質合理選擇考績維度；選用和設計適當的考績方法，并著重考核具體的、可量化測定的指標，而不流于泛泛的一般性評價；對考評者進行培訓。

（二）績效評估的主要影響因素

1．考評者的判斷

考評者的判斷又受考評者個人特點（主要有個性、態度、智力、價值觀和情緒與心境等）的影響。如態度方面，是否視考績為不必要的累贅（若是，則考績時就會很馬虎）；智力方面，是否對考績的標準、內容與方法能正確地理解和掌握；情緒與心境方面，若高昂愉快，則考評偏寬，反之，若低沉抑郁，則偏嚴。

2．考評者與被考評者的關系

考評者與被考評者間的親疏關系、過去的恩怨，以及考評者對被考評者的工作情況及職務特點、要求的了解程度，都將影響考績結果。3．所使用的考績標準與方法

具體包括考績維度選擇的恰當性，各維度間的相關性和全面性，以及考績維度能否明確、具體地傳達給被考評者。

4．組織對考績的重視程度及提供的相關條件 具體體現為組織領導對考績工作的重視與支持；考績制度的正規性與嚴肅性；對各級主管干部是否進行過考績教育與培訓；考績結果是否認真分析并用于人事決策；考績中是否發揚了民主，讓被考評者高度參與；所使用的考績標準與方法是否與勢俱進地相應調整。

5．考評者常見的心理弊病

包括考評者過分注重第一印象、以偏概全、求中庸等心理弊病，這些心理弊病致使出現如暈輪效應、近因效應、平均主義等帶來的考績誤差。

以上影響因素涉及到主觀和客觀兩個方面，很難完全消除，因而使得考績出現了因主、客觀因素而產生的考績誤差，其中因主觀因素尤其是考評者心理弊病而產生的考績誤差應引起考評者的高度重視，盡力做到事先控制。下面就主要考績誤差作較系統的分析。

二、考績中的幾種誤差分析

1．個人好惡誤差

指考評考憑個人好惡來評價被考評者。這一誤差具有一定的普遍性，且當事人難以察覺。因此考評者要有意識地克服考評中的個人好惡，同時采用基于客觀事實（如記錄、數據）的考評方法和多個評估人組成的評估小組的考評方法，這將有助于減少因個人好惡所導致的考績誤差。

2．近因效應和首因效應

近因效應指在考績中考評者過分考慮被考評者新近給他的印象，結果使得原本對整個評估期間工作表現的考核實際上變成了僅對評估期末一小段時間內的工作表現的考核，從而使考核結果并未反映整個考核期間的工作績效。

首因效應指考評者過分注重被考評者給他的第一印象而導致出現的考績誤差。要克服上述兩種誤差，考評者一定要了解和掌握被考核者在整個考核期內的相關資料，并進行全面和綜合的評價，而不是某時期的、表面的評價。

3．暈輪效應誤差

也稱霍爾效應，是指考評者根據被考評者某些特定方面的優異表現，就斷定他別的方面一定就好，即一好百好，以偏概全，而不作具體分析。與此相反的是魔角效應，指根據被考評者某些特定方面的不良表現，便全盤否定。這兩種情況都帶來考績誤差。

消除暈輪效應誤差的方法是考評者同被考評者及其所在部門的成員一起交流意見，檢查自己對被考評者是否有偏頗的看法；當然，被考評者普遍傾向于指出自己被低估而別人被高估，因而，考評者在聽取交流意見的同時，還要多觀察、重視事實，而不要被單一事實所蒙蔽。

4．調和主義（平均主義）誤差

指考評者抱著“中庸”態度，給每個被考評者都評個“中等”。這一考評態度，從表面上看似乎每個被考評者受到了公平對待，但事實上，它否定了績效出色者的工作成績，對他們是不公平的，對獎勤罰懶會起負作用。

克服平均主義，一是要深入了解掌握被考評者的工作表現和成績，二是要堅持公平、公正的考績原則，打消顧慮和障礙如實地考核員工的工作績效。

5．暗示效應誤差

指考評者因受組織的領導者或其他人有意無意的暗示而有意地遠離客觀公正的考評原則，從而造成的考績誤差。

6．偏見誤差

指考評者受過去經驗、教育等因素的影響而以固定行為模式來考察被考評者，即通常所說的“偏見”和“老頑固”。產生偏見通常有年齡、性別、種族以及資歷、人際關系、與高層管理人員的交情等。如一個思想保守的考評者因長期看不慣其所屬部門中一位性格外向、服飾新潮的男性員工，結果這位員工的考評結果大大低于其實際工作表現。

三、減少考績誤差的措施 影響考績的因素有主、客觀兩個方面，因而減少考績誤差的措施相應從主、客觀兩方面入手。可采取的措施有：

1．對被考評者工作的每一方面進行評價，而不是只作片面的、籠統的評價； 2．考評觀察重點應放在被評估者的工作上，而不要太過注重于其他方面；

3．考評表上不要使用概念界定不清的措詞，以防不同的考評者對這些措詞有不同的理解；

4．一個考評者一次不要考評太多員工，以免考評前松后緊或前緊后松，有失公正； 5．從組織的角度，領導者一定要對考績工作予以重視和實質性的支持，如不斷完善考績制度、經常監督檢查考績實施過程的公正性、客觀性、準確性和系統性；

6．對考評者進行必要的考評技術方面的培訓，如如何正確選擇考評方法、如何正確選擇考績維度、如何適時調整考評標準、如何正確科學地設定關鍵績效指標等等。

重點難點分析：

如何正確理解考績信度和效度？

分析：（去掉）考績的信度和效度是反映考績的準確性和全面性的兩個指標，它取決于績效評估主要影響因素的影響程度。

考績的信度是指考績結果的可相信程度，具體指考績的一致性（指考績結果不會因所用考績方法及考評者的不同而不同）和穩定性（指不長時間段內重復考績的結果應相同），也即同一被考評者的考評結果應不受考評者、時間、方法的不同而不同。考績信度的影響因素有：情景性因素——考核時機、對比效應；個人性因素——考評者的情緒、疲勞程度、健康；考核方法因素——考績維度設置不當、對考績維度的重要性及其權重認識有差異，考績方法使用不當。提高考績信度的途徑相應有：請一個以上的考評者進行多次測評；盡量使考績程序格式化、標準化；對考評者進行統一培訓；對同一維度采用多種方法，從多種角度進行操作。

考績的效度指考績所獲取的信息與待測評的真正工作績效間的相關程度。提高考績效度的主要途徑有：選用和設計適當的考績方法；著重考核具體的、可量化測定（去掉）的指標，而不流于泛泛的一般性評價；對考評者進行培訓。

第四節

考績面談與績效改善

主要內容：

本節首先從面談訣竅和不同面談對象的面談技巧對考績面談作了較全面的介紹。然后重點介紹績效考評結果應用的具體體現——績效改善的有關內容；合理選擇待改善工作方面對提高績效改善效果是十分重要的，因而在介紹績效改善的一般步驟前，先介紹了選擇待改善工作方面的四條原則，至于績效改善的一般程序應遵循：明確差距、歸因分析、績效的改善等三個環節，其中績效改善的具體方法有正強化、員工幫助計劃、員工忠告計劃、負強化等。

一、考績面談

若只作考評，而不將考評結果反饋給被考評者，則考績失去了它極其重要的激勵、獎懲與培訓的功能，因而考績結果的反饋是十分重要的。面談是考績結果反饋的主要方式之一。

一般的考績面談多為考評者就被考評者某些績效上的缺陷而主動約見的，因而談話往往帶有批評性，被考評者對此比較敏感。對此，如何提高考績面談的效果呢？這里，介紹幾點面談訣竅：

（一）面談訣竅 1．對事不對人

談話焦點應置于硬數據為基礎的績效結果上，即擺出量化的事實，使被考評者信服；而不是一味地責怪和追究被考評者的責任與過錯。也即要強調客觀結果，然后說明被考評者實際取得的績效與組織要求的目標尚有差距，最后，雙方共同來查找差距的原因。

2．談具體，避一般

不作泛泛的、抽象的一般性評價，而是要拿出具體結果、援引數據、列舉實例來支持結論，同時說明考評者希望看到的改進結果。如“這回你們組的計劃工作可很不理想，你瞧瞧人家完成的生產量，再對比你們組的，與最好的可是相差2倍之多；再說，你們連下達的生產計劃也未完成，僅完成了其中的90%。”要比“你們組也太糟糕了，與別組相比相差也太遠了，你這組長也太差勁了。”效果好：（。）因為它一方面擺出了數據事實，另一方面，說明了組織對該組的基本要求和更高的期望。

3．診斷原因更重要

發現問題的最終目的在于找到解決問題的方法，而解決問題的方法需要針對問題產生的原因，以便于有的放矢、對癥下藥。所以，發現問題后不要繞過對病因的挖掘，而是要和被考評者一起分析問題產生的原因。

4．保持雙向溝通 在尋找問題產生的原因和探索解決問題的措施時，要堅持“共同”、“雙向”，切忌單方面說了算，否則只會激起被考評者的抵制心理而不是對解決問題的熱情。

5．制定改進計劃并具體落實

找出解決問題的措施后，要上下共同商量擬出（定）針對性的改進計劃，并多擬幾套以作備用；同時計劃盡量具體、量化，且帶有激勵性。

（二）幾種典型面談情況的處理

針對面談對象的不同，處理技巧也應有所不同。1．對優秀下級

實際工作中，這類面談較少。若有，面談氣氛應是很樂融的，面談也順利，但要注意兩點：一是要鼓勵下級的上進心，為他定好個人進一步發展的目標與計劃；二是不要急于許愿，如答應何時提拔他或給予他某種特殊的獎勵。

2．對績效差的下級

面談中要注意下級情緒的變化，雙方要從主、客觀兩方面去尋找產生問題的原因；切忌不問青紅皂白，認定績效差完全是這位下級主觀上的過錯。

3．進步不大的下級

考評者應開誠布公，讓被考評者意識到工作中存在的不足；進而跟其討論是否現職不太適合于他，是否需要更換工作崗位；同時還要讓他意識到自己有哪些不足。

4．過分雄雄勃勃的下級

過分雄心勃勃的下級，往往會急于要求被提升和獎勵，盡管他們從客觀上看此時尚未進展到相應程度。所以，對此考評者要耐心開導，用事實說明他們尚有一定的差距，需要繼續努力；當然，對被考評者的雄心不能潑冷水和說些傷自尊心的話；同時還要注意不能讓被考評者產生錯覺，以為達到某一目標就一定馬上能獲獎或提升。

5．對年長的、工齡長的下級 對這類下級一定要特別慎重。首先要肯定他們過去對組織所作的貢獻，然后對他們未來的出路或退休的焦慮表示關切；盡量不要在他們面前表揚年紀輕、資歷淺但績效突出者，這樣會使他們的自尊心受到傷害。

6．易發火的下級

首先要耐心地傾聽這類下級的發泄，從中覺察出他們發泄的原因所在，然后一起分析、找出解決問題的方法。

二、績效改善 通過績效評估和考績面談，使被考評者知道自己的實際工作結果及其與組織目標要求間的差距，從而進一步改進績效，因而績效改善是績效考評結果應用的具體體現，也是績效評估的主要目的之一，主管和員工都應合力安排績效改善計劃并有效地實施。

（一）選擇待改善方面的原則

績效改善前，應先明確哪些工作方面需要改善？這是十分重要的，否則績效改善將是漫無目的的，最終也必將是低效率的。選擇待改善的工作方面時，需要遵循以下原則：

1．重審績效不足的方面

檢查：（去掉）考評結果是否都合乎事實？考評者認為的缺點事實上是否真是員工的缺點？

2．從員工愿意改進之處著手改進

因為這樣會激發員工改善工作的動機和積極性，否則，則會使他們產生逆反和抵觸情緒。3．從易出成效的方面開始改進

因為立竿見影的效果總會使人較有成就感，從而增強改進工作的自信心，這將（進而）有助于其他方面的繼續改進。

4．經濟和效率的原則 指選擇待改善的工作時，應選擇改善所需要的時間、精力和金錢綜合而言最為適宜的工作方面。

（二）績效改善的一般步驟

在合理選擇待改善的工作方面后，還要遵循績效改善的一般程序，這樣才能提高績效改善的效果。績效改善一般程序如下：

1．明確差距

就是要使員工明確自己在哪些方面存在差距？差距究竟有多大？明確差距的方法有：員工實際工作績效與應達到的工作目標作比較，員工實際工作績效與社會上同行平均水平作比較，員工之間作相互比較。

2．歸因分析 即研究產生上述差距的原因。產生績效差距的原因不外乎有兩大類：內因與外因。內因主要是指員工的能力與努力程度，外因則是指工作的環境、組織政策等。

歸因分析具體可就以下幾個方面進行：①能力；②工作的興趣；③明確的目標；④個人的期望；⑤工作的反饋；⑥獎勵；⑦懲罰；⑧個人晉升與發展的機遇；⑨完成工作必要的權力。顯然，其中前四項主要與員工個人狀況有關；后五項與組織狀況有關，屬外因。

以上幾個方面可以設成問題提綱以便調查分析。下面是一個（次歸因分析中）問題提綱的實例。

員工績效歸因分析問題提綱

請仔細閱讀下列問題，并在“是”與“否”間作出選擇。

1．技能與知識

A．員工是否具備所期望的技能？ B．員工是否達到期望的績效標準？

2．個性、興趣與愛好

A．員工的個性與興趣是否符合期望的要求？ B．員工是否明確工作所需的個性與興趣？ 3．工作目標

A．工作目標是否已建立？ B．目標是否非常具體？ D．目標是否明確？

D．員工實現這些目標是否有困難？ 4．個人的期望

A．對應得的獎勵，員工是否有明確的期望？ B．員工是否有其他明確的期望？ 5．工作反饋

A．員工是否得到關于工作的量與質的信息？ B．員工是否得到關于如何改進工作的信息？

D．員工是否能及時地、不被延誤地得到工作績效信息？ D．是否向員工解釋績效的有關信息？

6．獎懲

A．當員工未達到應有的績效水平時，是否立即受到懲罰？ B．當員工超過或達到應有的績效水平時，是否立即得到獎勵？ 7．責任與權力

A．員工是否明確自己的責任與權限？

B．在職權范圍內，員工是否可利用有效的資源來完成工作？ C．員工是否能影響他人完成工作？

D．員工在組織中是否明顯比他人具有更重要的地位？ 8．發展與晉升

A．員工是否有機會發揮自己的能力與特長？ B．組織是否為員工設計職業生涯發展計劃？

以上問題的否定回答可能就是產生員工績效差距的原因。3．績效的改善

一般地，組織對低能力、低績效者采取辭退、再培訓或懲罰的改善措施；而對因外部環境或條件引起的低績效，則努力改善其工作環境與條件，或組織政策方法（如分配制度）來達到績效的改善。除上述績效改善的措施方法外，還有以下有效的績效改善方法。（1）正強化。這種方法是指當員工達到績效目標時，立即給予肯定、認可并表揚等正面的激勵。這種方法實施的一般思路是：首先根據工作分析建立一個工作行為標準體系；然后建立一個績效目標體系，該目標體系要求具體明確并具挑戰性；最后，當員工的績效達到目標要求時，立即實行正強化。

（2）員工幫助計劃。指幫助員工解決工作中一些習慣性的、對績效又起主要影響作用的那些缺點，從而使他們改善績效。在具體實施這種計劃時，必須得到高層管理者、部門主管和員工本人三方面的密切配合。

（3）員工忠告計劃。這種方法常用于員工經常出現低績效，且正強化不起作用的情況下。這種方法實施的一般步驟為：首先記錄并分析低績效出現的原因；其次主管人員向低績效者說明問題的嚴重性，并告之通過改善應達到的績效標準；最后根據實際工作狀態，提出改善的建議和忠告，或作其他相應處理：如低績效者不能主動改進不足，則主管要與之面談并給予必要的建議和忠告；若仍達不到預期效果，則再次提醒并限期整改；若限期仍無效，則可停職反省；若之后仍無提高績效的跡象，則需解雇員工。

第二篇：人力資源管理試卷

人力資源管理試卷

一、單項選擇題（每題1分，共15分）

1.現代人力資源管理中，“以人為本”的理念是指（B）A.把人當成“上帝”，一切都服從、服務于“上帝” B.把人當成組織中最具活力、能動性和創造性的要素 C.堅持群眾路線，尊重群眾意見

D.關心員工生活，提高員工物質文化生活水平

2.“深入工作現場，能比較全面地了解工作情況”是以下哪種工作分析法的優點（B）A.寫實法 B.觀察法 C.問卷法 D.參與法

3.由于人力資源管理正在向著戰略性的方向發展，在人力資源管理領域中發展最為 迅速的是（A）

A.人力資源規劃 B.人力資源成本管理 C.人力資源開發 D.人力資源績效管理

4.對組織內部人力資源供給的預測，常用的方法有：馬爾可夫分析法、檔案資料分 析法和（B）

A.趨勢分析法 B.管理者繼任模型 C.德爾菲法 D.回歸預測法

5.某公司今年離職人員數為30，而今年在職人員的平均數為150，那么，該公司的人員變動率是（A）

A.20% B.10% C.15% D.25% 6.我國組織目前面臨的一個重大問題是（A）A.人力資源過剩 B.人力資源浪費 C.人力資源不足 D.人力資源管理不當

7.當職位空缺有許多種，而且在某一特定地區內又有足夠的求職者的情況下，應該使用以下哪種招募形式（B）

A.報紙 B.廣播電視 C.雜志 D.招募現場的宣傳資料

8.在人員甄選活動中，對一個人所學知識和技能的基本檢測稱之為（C）A.能力測試 B.人格測試 C.成就測試 D.興趣測試

9.在人力資源規劃中，為了保持組織在中、長期內可能產生的職位空缺而制定的人 力資源規劃稱為（D）

A.人力分配規劃 B.調配規劃 C.晉升規劃 D.招聘規劃

10.世界上第一個興趣測驗量表是（A）A.斯特朗男性職業興趣量表 B.比奈－西蒙量表 C.庫德職業興趣測驗 D.愛德華個性偏好量表

11.用輕的秤砣冒充重的秤砣會造成（B）A.隨機誤差 B.系統誤差 C.信度變化 D.效度升高

12.下圖反映的是（C）A.信度高效度高 B.信度高效度低 C.信度低效度低 D.信度低效度高

13.考核績效中最簡單也最常用的工具是（A）

A.圖表評定法 B.交替排序法 C.配對比較法 D.強制分布法

14.360度考核所面臨的最大難題是（A）A.信度 B.效度 C.可接受度 D.完備性

15.失業保險所屬的員工福利類型是（B）A.企業福利 B.法定福利 C.生活福利 D.有償假期

二、多項選擇題（每題兩分，共計20分）

1.現代人力資源管理不僅強調通過制度進行管理，更重要的是通過（ABCE）進行管理 A.文化 B.方法 C.思想 D.政策 E.技術

2.下面的表述中哪些是人力資源規劃的作用（ACDE）A.人力資源規劃是組織戰略規劃的核心部分

B.人力資源規劃是組織適應靜態發展需要的重要條件

C.人力資源規劃是各項人力資源管理實踐的起點和重要依據 D.人力資源規劃有利于控制人工成本 E.人力資源規劃有利于調動員工的積極性

3.選拔性測評的特點有（ABE）A.強調區分性 B.強調客觀性 C.帶有調查性 D.具有概括性 E.結果可以是分數也可以是等級

4.影響組織中員工福利的因素很多，除政府的政策法規及醫療費的增加外，還有

（ABCDE）A.社會的物價水平B.勞動市場的狀況 C.人員保護的必要 D.競爭對手的福利狀況 E.企業的經濟實力

5.員工業余自學主要指員工利用業余時間參加的（ABDE）A.自費學歷教育 B.自費進修 C.外派培訓

D.自費培訓 E.自費職業資格或技術等級考試

6．人力資源和其他資源不同，它主要具有以下特征：（AD）。A．社會性 B．共享性 C．可測量性

D．能動性 E．可開發性

7．媒體廣告招聘的優點有(ABC)。

A．信息傳播范圍廣

B．應聘人員數量大 C．組織的選擇余地大

D．招聘時間較長 E．廣告費用較高

8．績效的多因性是指績效的優劣不是取決于單一的因素，而要受到主、客觀多種因素的影響，即（ABCD）。

A．激勵

B．技能 C．環境 D．機會 E．過程

9．同一企業內部不同員工薪酬水平不同，是由于（ABCE）因素的影響。A．員工的績效 B．員工的崗位 C．員工的能力 D．工會的力量 E．員工的工齡

10．評價中心法主要用來招聘管理人員，常用的方式主要有（ABC）。

A．公文處理 B．無領導小組討論 C．角色扮演

D．智力測驗 E．性向測驗

三、名詞解釋（每題5分，共計20分）1.人力資源成本：

是一個組織為了實現自己的組織目標，創造最佳經濟和社會效益，而獲得、開發、使用、保障必要的人力資源及人力資源離職所支出的各項費用的總和。

2.薪酬調查：

就是某些權威機構通過抽樣的辦法，針對某個地區或行業的薪酬水平進行科學的調查，以提供關于某個職位的薪酬數據。

3.案例分析法：

是把實際中的真實情景加以典型化處理，編寫成供學員思考和決斷的案例，通過獨立研究和相互討論的方式，來提高學員分析問題和解決問題能力的一種方法。

4．人力資源管理：

就是對人力這一資源進行有效開發、合理利用和科學管理，以實現組織的目標。

三、簡答題（每題6分，共計24分）

1、與自然資源相比，人力資源有哪些特點？ 答：人力資源作為國民經濟資源中的一個特殊部分，與自然資源相比，具有以下幾個主要特點：（1）不可剝奪性。（2）時代性。（3）時效性。（4）生物性。（5）能動性。（6）再生性。（7）增值性。

2、簡述一個良好的績效計劃的內容。

答：通常，一個良好的績效計劃應該包括以下的內容：（1）員工在本次考核期間需要達到什么樣的工作目標？（2）達到目標的結果是怎樣的？期限有何安排？（3）如何評價這些結果是好是壞？（4）如何收集員工工作結果的信息？

3、簡述馬斯洛的需要層次理論的主要內容。

答：這是由心理學家馬斯洛提出的動機理論。該理論認為，人的需要可以分為五個層次：（１）生理需要----維持人類生存所必需的身體需要；（２）安全需要----保證身心免受傷害;（３）歸屬和愛的需要----包括感情、歸屬、被接納、友誼等需要；

（４）尊重的需要----包括內在的尊重如自尊心、自主權、成就感等需要和外在的尊重如地位、認同、受重視等需要；

（５）自我實現的需要-----包括個人成長、發揮個人潛能、實現個人理想的需要。

4、工作分析的作用和意義是什么？

答：工作分析的作用和意義可以歸納為以下幾點：

（1）有效地進行工作分析是現代企業人力資源開發與管理科學化的基礎。

（2）進行工作分析，使組織可以更合理地使用員工，避免員工使用過程中的盲目性。（3）進行工作分析，使組織中每個人職責分明，分工明確從而提高工作效率。

五、論述題

論述績效考核中可能出現的問題及避免方法。（10分）答：1.績效考核的過程中通常會出現下列一些問題：（1）工作績效考核標準不明確。（2）暈輪效應。（3）居中趨勢。

（4）偏松或偏緊傾向。（5）評價者的個人偏見。（6）員工過去的績效狀況。

2.要盡量避免這些問題，可以注意以下幾點：

首先，要弄清楚在績效評價過程中容易出現的問題，有意識地加以避免；

其次，要根據需要正確地選擇績效評價工具，考慮到各個工具分別有其優缺點，可以考慮幾種工具的綜合使用；

再次，要慎重挑選考核者并對考核者進行相關培訓，比如要挑選正直、公正的考核者，同時要對考核者如何避免暈輪效應、居中趨勢以及偏松偏緊傾向進行培訓。

最后，要排除一些外部因素對績效評價的影響，比如時間約束的強度、員工流動率的高低等。

六、案例分析題（共11分）

通達公司員工的績效考評

通達公司，成立于20世紀50年代初，目前公司有員工1000人左右。總公司本身沒有業務部門，只有一些職能部門；總公司下有若干子公司，分別從事不同的業務。

績效考評工作是公司重點投入的一項工作，公司的高層領導非常重視，人事部具體負責績效考評制度的制定和實施。人事部在原有的考評制度基礎上制定了《中層干部考評辦法》。在每年年底正式考評之前，人事部又出臺當年的具體考評方案，以使考評達到可操作化程度。

公司的高層領導與相關職能部門人員組成考評小組。考評的方式和程序通常包括被考評者填寫述職報告、在自己單位內召開全體員工大會進行述職、民意測評（范圍涵蓋全體員工）、向科級干部甚至全體員工征求意見（訪談）、考評小組進行匯總寫出評價意見并征求主管副總經理的意見后報公司總經理。

考評的內容主要包含3個方面：被考評單位的經營管理情況，包括該單位的財務情況、經營情況、管理目標的實現等方面；被考評者的德、能、績及管理工作情況；下一步工作打算，重點努力的方向。具體的考評細目側重于經營指標的完成、政治思想品德、對于能力的定義則比較抽象。各業務部門（子公司）都在年初與總公司對于自己部門的任務指標進行了討價還價的過程。

對中層干部的考評完成之后，公司領導在年終總結會上進行說明，并將具體情況反饋給個人。盡管考評的方案中明確說考評與人事的升遷、工資的升降等方面掛鉤，但最后的結果總是不了了之，沒有任何下文。

對于一般員工的考評則由各部門的領導掌握。子公司的領導對于下屬業務人員的考評通常是從經營指標的完成情況來進行的；對于非業務人員的考評，無論是總公司還是子公司均由各部門的領導自由進行。至于被考評人員來說，很難從主管處獲得對自己業績有列評估的反饋，只是到了獎金分配時，部門領導才會對自己的下屬做一次簡單排序。

試分析：

（1）績效考評在人力資源管理中有何作用？這些作用在通達公司是否有所體現？（5分）（2）通達公司的績效考評存在哪些問題？如何才能克服這些問題？（6分）答：分析要點：

4（1）績效考評在人力資源管理中具有如下作用：為員工薪酬管理提供依據；為員工的職務調整提供依據；為員工培訓提供依據，為上級和員工之間提供一個正式溝通的機會；能幫助和促進員工自我成長；為企業組織決策提供參考依據。這些作用在該案例或多或少都有所表現。

（2）存在的問題及改進辦法：①考評目的不夠明確，也太狹窄，僅僅為了獎金，因此，要進一步明確考評目的。②考評指標缺乏科學性，太籠統。需要進一步細化，加以量化。③考評人員單一。考評小組要由了解員工工作情況的人組成。④考評過程不完整。要進行考評反饋，要面談。

第三篇：人力資源管理案例9

案例9勞動合同糾紛

李強打開公司發給他的《勞動合同續訂意向書》，見上面寫道：“公司與你之間的勞動合同將于下月底期限屆滿。公司希望與你再續訂為期3年的勞動合同，不知你意下如何？請慎重考慮后，告知人事部。”

李強作為某中外合資企業的華東區銷售經理，年輕有為，工作能力極強，其個人的銷售額占華東區銷售收入的50％，因此，公司領導對他十分賞識，很希望與李強續訂勞動合同。可是，李強由于另一公司已經向他發出正式邀請，因此不想繼續續約。于是李強撥通了公司人事經理的電話：“非常感謝公司對我的好意，但我已決定不與公司再續勞動合同了，請在我合同到期之前，為我辦理離職手續。”人事經理一聽，李強的口氣很堅決，也就沒說挽留的話，立即安排有關人員，開始為李強辦理工作交接。

總經理要求李強在走之前的最后一個月，將他的銷售客戶中對公司尚有欠款的廠家列出清單，并盡可能再去催要,爭取收回這些欠款。根據總經理這一要求，李強經過30多天的努力，收回了大部分欠款，只有一筆2.5萬元的欠款沒有收回，原因是：這筆欠款來自是山東省濟寧市的一個企業，該企業的營業場所已經搬遷，李強在濟寧反復尋找，也沒找到這個企業的新地址。無奈之下李強只好回來，將該企業的欠款情況及相關證據交給了公司總經理，同時建議，以后可以派人再去尋找并催要欠款。總經理聽完李強的匯報，說道：“因為是你向這家企業銷售了產品，但最終卻沒把貨款收回來，公司準備扣發你最后一個月的工資”。

李強解釋說：“可我是因為勞動合同到期終止，不在公司繼續工作了，才無法繼續做這個收款工作，而且，我已經將詳細的資料提供給公司，公司完全可以讓其他人接替我的工作。”“但是從現在的情況看，將來找到這家企業并收回2.5萬元欠款是將來的事情。收不回這筆欠款，就是公司的損失，而這個損失，就應該由你來賠償。所以公司決定扣發你這月的工資。你不要覺得委屈，其實，只扣你一個月工資，沒讓你賠款，已經是便宜你了。”李強離開公司那天，公司果然扣發了他的當月工資。

問題：你認為該公司扣發李強公司的作為做法妥當嗎？為什么？

第四篇：人力資源管理2010秋第二套

人力資源管理2010秋第二套

題號:1 題型:單選題（請在以下幾個選項中選擇唯一正確答案）本題分數:3.92 戰略性人力資源分類管理矩陣中，唯一性和價值性都較低的稱為 a、獨特性 b、核心 c、輔助性 d、義務性

題號:2 題型:多選題（請在復選框中打勾，在以下幾個選項中選擇正確答案，答案可以是多個）

本題分數:3.92 eHR的優勢有 a、降低管理成本 b、暢通信息傳遞技術 c、促進關系變革 d、自助服務便捷

題號:3 題型:單選題（請在以下幾個選項中選擇唯一正確答案）霍夫斯特德的五維度文化價值觀中由儒家文化總結出的是 a、個人主義與集體主義 b、權力差距 c、不確定性規避

d、價值觀的男性度和女性度 e、長期觀與短期觀

題號:4 題型:單選題（請在以下幾個選項中選擇唯一正確答案）我國勞動法規定試用期最長為 a、2個月 b、3個月 c、6個月 d、1年

題號:5 題型:單選題（請在以下幾個選項中選擇唯一正確答案）企業違反集體合同，應當 a、承擔法律責任 b、承擔道義上的責任

c、直接按照勞動合同的規定承擔責任 d、重新簽訂集體合同

題號:6 題型:單選題（請在以下幾個選項中選擇唯一正確答案）集體合同是

a、約定要式合同 b、非要式合同 c、法定要式合同 d、口頭合同

題號:7 題型:單選題（請在以下幾個選項中選擇唯一正確答案）勞動法律法規的基本特點是 a、體現國家意志 b、非強制性

本題分數:3.92 本題分數:3.92 本題分數:3.92 本題分數:3.92 本題分數:3.92

c、非國家意志 d、群眾性

題號:8 題型:單選題（請在以下幾個選項中選擇唯一正確答案）本題分數:5.88 勞動爭議仲裁委員會對每一起勞動爭議實行——即行終結的法律制度 a、一次裁決 b、二次裁決 c、三次裁決 d、四次裁決

題號:9 題型:單選題（請在以下幾個選項中選擇唯一正確答案）本題分數:3.92 國家規定工人退休的年齡為 a、48歲 b、50歲 c、55歲 d、58歲

題號:10 題型:單選題（請在以下幾個選項中選擇唯一正確答案）本題分數:3.92 公平理論中，參與比較的是 a、絕對報酬 b、相對報酬

題號:11 題型:單選題（請在以下幾個選項中選擇唯一正確答案）本題分數:3.92 對人的行為具有導向性的是 a、滿足 b、缺乏 c、動機 d、需要

題號:12 題型:單選題（請在以下幾個選項中選擇唯一正確答案）本題分數:3.92 期望激勵理論屬于 a、內容型激勵理論 b、過程型激勵理論 c、行為改造型激勵理論 d、綜合激勵理論 e、題號:13 題型:多選題（請在復選框中打勾，在以下幾個選項中選擇正確答案，答案可以是多個）

本題分數:3.92 社會保險包括 a、養老保險 b、失業保險 c、工傷保險 d、醫療保險 e、生育保險

題號:14 題型:多選題（請在復選框中打勾，在以下幾個選項中選擇正確答案，答案可以是多個）

本題分數:3.92 薪酬可以包括 a、工資 b、獎金津貼 c、提成工資 d、勞動分紅 e、福利

題號:15 題型:多選題（請在復選框中打勾，在以下幾個選項中選擇正確答案，答案可以是多個）

本題分數:3.92 工資薪酬水平設計的策略包括 a、市場領先策略 b、市場跟隨策略 c、成本導向策略 d、差異薪酬策略

題號:16 題型:多選題（請在復選框中打勾，在以下幾個選項中選擇正確答案，答案可以是多個）

本題分數:3.92 在明確了企業的薪酬政策和目標之后，接下來企業薪酬管理的基本程序還包括 a、工作崗位分析與評價 b、薪酬調查

c、薪酬制度結構的確定 d、設置薪酬等級 e、設置薪酬標準

題號:17 題型:多選題（請在復選框中打勾，在以下幾個選項中選擇正確答案，答案可以是多個）

本題分數:3.92 造成工資薪酬差別的因素包括 a、產業因素 b、職業因素 c、政策因素 d、工齡因素

題號:18 題型:多選題（請在復選框中打勾，在以下幾個選項中選擇正確答案，答案可以是多個）

本題分數:3.92 工資薪酬結構設計的策略包括 a、高彈性 b、高穩定性 c、調和型 d、低成本

題號:19 題型:多選題（請在復選框中打勾，在以下幾個選項中選擇正確答案，答案可以是多個）

本題分數:3.92 為了檢查和評估企業績效管理系統的有效性，通常可以采用 a、系統分析法 b、座談法 c、問卷調查法 d、查看工作記錄法 e、總體評價法

題號:20 題型:多選題（請在復選框中打勾，在以下幾個選項中選擇正確答案，答案可以是多個）

本題分數:3.92 績效考評的常見方法有 a、清單法 b、量表法 c、360度法 d、行為錨定法

題號:21 題型:多選題（請在復選框中打勾，在以下幾個選項中選擇正確答案，答案可以是多個）

本題分數:3.92 屬于分析工作績效差距的具體方法有 a、橫向比較法 b、縱向比較法 c、目標比較法 d、水平比較法 e、組合比較法

題號:22 題型:多選題（請在復選框中打勾，在以下幾個選項中選擇正確答案，答案可以是多個）

本題分數:3.92 由于采用的效標不同，從績效管理的考評內容上看，績效考評方法可以分為 a、品質導向型 b、目標導向型 c、行為導向型 d、過程導向型 e、結果導向型

題號:23 題型:多選題（請在復選框中打勾，在以下幾個選項中選擇正確答案，答案可以是多個）

本題分數:3.92 目標管理法的優點包括 a、結果易于觀測

b、適合對員工提供建議 c、直接反映員工工作內容 d、適合對員工進行反饋和輔導

e、便于對不同部門間的績效做橫向比較

題號:24 題型:多選題（請在復選框中打勾，在以下幾個選項中選擇正確答案，答案可以是多個）

本題分數:3.92 公司員工申訴系統的主要功能是 a、使考評者了解員工意見 b、減少矛盾和沖突 c、允許員工對績效考評結果提出異議 d、提高員工的積極性

e、使考評者重視信息的采集和證據的獲取

題號:25 題型:多選題（請在復選框中打勾，在以下幾個選項中選擇正確答案，答案可以是多個）

本題分數:3.92 馬斯洛認為高級需要包括 a、生理需要 b、安全需要 c、社交需要 d、尊重需要 e、自我實現需要

第五篇：人力資源管理概論試卷

……………………………………密……………………………封………………………………線…………………………..2011-2012學年

..…

四、簡答題（每題5分，共20分）

…

1、職位分析指的是什么？其結果是什么？ … …

… ＿…

＿…

2、職位說明書的主要內容是什么？ ＿…＿… ＿… ＿線

號…學…

3、招聘的工作程序是什么？………

……

4、招聘的含義是什么？包括哪三部分？…＿ ＿……＿… ＿… ＿封

＿……

五、論述題（每題14分，共28分）＿…

1、試述員工甄選應遵循的原則。＿名… 姓…………………密…＿…… ＿… ＿＿… ＿… ＿…… ＿… 業專… …… … …

2、績效考核中容易產生哪些誤區？如何避免？

人力資源管理概論參考答案

一、1、C2、D3、A4、C5、A

6、B7、C8、C9、A10、D

二、1、CD2、ABCDE3、ABD4、CDE5、BCD6、CE

三、1、職業錨：指個體在進行職業選擇時，所不愿放棄的至關重要的東西或價值觀。

2、績效：指員工在工作過程中所表現出來的與組織目標相關的并且能夠被評價的工作業績、工作能力和工作態度，其中工作業績就是指工作的結果，工作能力和工作態度則是指工作的行為。

3、勝任素質：指將某一工作中表現優秀者與表現一般者區分開來的個體特征，即鑒別性勝任素質，以及能將某一工作中表現合格者與表現不合格者區分開來的個體特征，即基準性勝任素質。

4、管理：是在特定的環境下，對組織所擁有的各種資源進行計劃、組織、領導和控制，保證以有效的方式實現組織既定目標的過程。

四、1、職位分析的含義

答：職位分析是指了解組織內的一種職位并以一種格式把這種職位有關的信息描述出來，從而使其他人了解這種職位的過程。職位分析的結果是形成職位描述和職位規范。其中職位描述是以書面敘述的方法來說明工作中需要從事的活動，以及工作中所使用的設備和工作條件的信息。而職位規范則用來說明承擔這項工作的員工所必須具有的特定機能、工作和知識、能力以及其他身體和個人特征的最低要求。

2、職位說明書的主要內容

答：1.職位標識2.職位概要3.履行職責4.業績標準5.工作關系6.使用設備7.工作環境和工作條件8.任職資格9.其他信息

3、招聘的工作程序

答：1.確定招聘需求 2.制定招聘計劃 3.招募 4.甄選 5.錄用 6.效果評價

4、招聘的含義及包括哪三部分？

答：招聘是指在企業總體發展戰略規劃的指導下，制定相應的職位空缺計劃，尋找合適的人員來填補這些職位空缺的過程。招聘包括招募、甄選與錄用三部分。招募是指企業采取多種措施吸引候選人來申報企業空缺職位的過程；甄選是指企業采用特定的方法對候選人進行評價，以挑選最合適人選的過程；錄用是指企業做出決策，確定入選人員，并進行初始安置、試用、正式錄用的過程。

五、1、答：員工甄選的原則。

1.因事擇人，知事識人。因事擇人強調人員錄用必須根據企業人力資源規劃工作中的人員供需計劃，滿足企業的實際人員需要。在招聘錄用工作中對空缺崗位的特點和需要任職者具備的任職資格與勝任素質必須非常清楚。2.任人唯賢，知人善用。在招聘過程中，要以企業利益為重，杜絕任人唯親，錄用人才時應做到大賢大用，小賢小用，不賢不用。要對應聘者進行客觀公正的評價，充分考慮每個應聘者的能力、性格、知識和技能。3.公平競爭，擇優錄用。對待應聘者應做到公平對待、一視同仁，不得人為制造不平等的限制。科學地決定最適合于企業的錄用人選。4.嚴愛相濟，指導幫助。員工在試用期間，管理者需為其制定工作標準與績效目標，對

其進行考核并在生活上給予關懷，在工作上幫助員工取得進步，用情感吸引他們留在組織中。

2、績效考核中的誤區及應對措施。

答：1.暈輪效應。這種錯誤就是以員工某一方面的特征為基礎而對總體做出評價，通俗的講就是“一俊遮百丑”。2.邏輯錯誤。這種錯誤是指考核主體使用簡單的邏輯推理而不是根據客觀情況來對員工進行評價。3.近期誤差。這種錯誤是指以員工近期的表現為根據而對整個績效考核周期的表現做出評價。4.首因效應。指考核主體根據員工起初的表現而對整個績效考核周期的表現做出評價。5.像我效應。這種錯誤就是指考核主體將員工跟自己進行對比，與員工相似的就給予較高的評價，與自己不同的就給予較低的評價。6.對比效應。這種錯誤是指在績效考核中，因他人的績效評定而影響了對某員工的績效評價。7.溢出效應。這種錯誤就是指根據員工在考核周期以外的表現對考核周期內的表現做出評價。8.寬大化傾向。這種錯誤就是指考核主體放寬考核標準，給所有員工的考核成績都比較高。

應對措施：1.建立完善的績效目標體系。2.選擇恰當的考核主體。3.選擇合適的考核方法。4.對考核主體進行培訓。