第一篇：《做項目，不得不這么干》讀后感1000字

《做項目，不得不這么干》讀后感1000字

張建杰

人是寶貴的資源，又是最靠不住的資源。對研發人員來說，這個話還該加上一段：人是最難伺候的資源。

一、激勵研發人員是核心

“外行領導內行”備受國人批評，但對項目導向型組織來說這種情況卻難以避免——沒有人能把多個專業都變成內行，而項目又常是跨專業的復雜工作！事實上，無論項目經理是否具有專業背景，項目中總有一些技術問題他們不明白。在專業技術人員心中，在技術方面是外行的管理者仍然是他們從心理上、潛意識中不愿意接受的。

研發人員挖起“坑”來，恐怕真夠老總們難過的。研發項目存在大量的不確定性，在這些外行的管理者面前，技術專家們可以隨意拿出幾個技術問題（甚至技術術語）說事，估計這些“老外”們只能干著急。

“創新嘛，總有很多不確定性，計劃不如變化！”

“牛頓能夠預知他何時能夠發現萬有引力嗎？”

“愛迪生能事先知道何時能夠發明燈泡嗎？”

“技術問題”成了研發人員的免死牌。如果老板本身就是技術高手，這些問題可能少一些，但企業也可能面臨更大的問題。

“技術問題”就成了項目中常見的擋箭神器，其效力之大、使用面之廣令人嘆為觀止！

二、只有情懷是會餓死人的由于商業環境的快速變化，企業的壽命越來越短，猝死率越來越高，企業難以向研發人員提供職業安全的保障。

十年來，柯達、諾基亞、黑莓、夏普、松下、LG、悍馬等明星企業等紛紛衰落，而Google、三星等企業則迅速崛起。“江山代有才人出，各領風騷數百年”的場景已改為"商場代有人才出，各領風騷能幾年？喬布斯尸骨未寒，蘋果公司的iPhone6S就不再風光。面對挑戰，蘋果又能支撐幾年？

獲得研發人才對企業的忠誠度越來越難，而高薪是吸引人才流向的一個主要因素。

在工資總額沒有較大增長的情況下，企業可以調整薪酬結構，即調整固定部分與浮動部分的比例來激勵研發人員。可以適當增加固定收入的比例，月度收入不與考核掛鉤，使研發人員的當期收入與行業水平保持一致，以滿足研發人員注重當期收人比較的心理。

在研發人員的薪酬結構中，固定收入和浮動收人的比例表明了風險由誰承擔。固定收入占總收入的比例越高，說明風險由企業承擔的額度越大，反之則說明風險由研發人員個人承擔的額度越大。

三、未來有良好的預期是關鍵

卡內基-梅隆大學軟件工程研究所的調查表明，有75%的項目組處于混亂級，其重要原因在于管理人員不注意去建立好的流程。盡管大多數軟件人員不是流程的擁護者，但在有明確流程的團隊中，有60%研發人員的士氣極佳或良好，而在沒有明確流程的團隊中，這個比例只有20%.如果不了解企業的運作體系，會誤認為改善人們的積極性、改善人們的敬業精神就等于改善他們的業績。事實上，企業運作的系統及系統與人的互動，可能占績效的90%或95%.總之，人員的管理是公司目前的核心也是難點，口頭上需要人才，行動上把把人當民工，才是公司需要警惕的事情。

第二篇：《做項目，不得不這么干》讀后感（精選）

《做項目，不得不這么干》讀后感

郇長武

《做項目，不得不這么干——從硬功夫到軟實力》根據大量的實踐經驗，尤其是從失敗中得到的經驗教訓，總結出在不確定和可變的項目管理過程中，造就卓有成效的項目經理所需的關鍵因素及技巧。

結合公司和事業部對項目里程碑達成率的要求，通過學以致用有關的經驗教訓，強化項目經理責任意識，全力以赴沖刺項目里程碑，按合同要求完成階段性任務，進一步提高合同履約率，是期望通過閱讀實現的目標。讀書體會如下：

項目管理“沒有近路”

唯有付出不懈的努力

本書沒有宣揚大思想。因為大道理好講，小事情難做。更多的是分析小案例、講細節、講實踐，關鍵在落實、對行為的管理。項目問題錯綜復雜，都用一些常規方法來解決；走捷徑的結果往往是原地打轉，問題照舊。常見問題解決了，方法落實好了，再配以合適的績效機制，業務成果自然就有了。“該出的汗總得出，改付出的總得付出。”現實中的最大童話莫過于相信不勞而獲，最大悲劇就是相信有點石成金的捷徑。

有人類的時候就有項目管理，需要著眼實干，注重解決實踐中的常見問題。項目管理做的好無非是善于思考和總結提煉，在行為上更得力。如果忽略細節、忽視常識，那么注定沒法建立一流的項目管理。

按套路開展項目，通過啟動會議獲取團隊承諾

好結果來自對客戶及其業務的理解，深入了解干系人及項目需求。需求管理問題對于項目的成果和潛在的失敗有明確的影響，糟糕的需求管理成為項目最終失敗的潛在因素。在改進需求過程上投入精力是一項劃算的投入。人的需求一定存在某個“痛點”（Pain Point）令其不舒服，只有找到了痛點，才能明白其所有觀點的真正由來。每個人都生活在自己世界中，站在自己的角度看問題。重視干系人（特別是客戶）潛在或隱含的業務，是項目最終成功的關鍵因素之一。

現實中，痛點表現出來就是其最擔心的方面，能否找到痛點（或者說看清其最擔心的事）幾乎決定了項目的成敗。一個常見的例子是，項目的本質是業務問題，而技術背景出身的項目經理往往常將項目看作技術問題。尋找痛點的一個簡單方法是關注對方的重復語言。需求調研的核心是澄清而非說服，識別需求后面的業務動機，獲取真實需求，挖掘痛點并給出相應的解決方案是項目管理者不可回避的挑戰。

當今世界正處于快速的變化中，越來越多的不確定性正在發生，社會的節奏現在越來越快，大家更傾向于“先干起來”的理念而忽略了儀式的重要性。一個好的項目啟動會（開工會）有助于幫助項目團隊的每個人在同一起跑線上、向著同一個目標前進。歷史證明，很多項目失敗的原因是因為他們不了解管理層對項目的期望。相反，如果我們團隊成員時間，讓大家彼此了解和與管理層建立良好的關系，當項目后期遇到困難（所有項目都會遇到）時，前期的工作效果就顯現出來了。

團隊主動溝通，做到有效溝通

一個項目的成功或者失敗是與花在跟發起人和團隊進行溝通的時間以及溝通的質量直接成比例的。德魯克先生說“在溝通中最重要的事情就是聽到沒有說出來的話”.一個項目經理很重要的工作就是溝通，必須在正確的時間以正確的方式向正確的人溝通。“永遠不要讓發起人從別人那里得知你該給他的信息”,與發起人通常會有三種其他類型的溝通：突發事件溝通、非正式的溝通、正式的溝通。

項目經理是溝通的核心，做好項目的溝通計劃是必需的，使用溝通矩陣核查溝通問題，選擇合適的語言模式。管理干擾，降低工作被打斷的高昂代價。創造和使用項目工具是項目組織優秀與否的本質區別，知識工具化、工具可視化是核心競爭力。同時，不解決問題的實質，僅依賴于工具是難以取得實效的。項目組每個成員需要時常提醒自己“溝通、溝通、再溝通”并天天反省。

管理和控制變更，避免進度游戲

唯一不變的是變化，頻繁變更時項目管理的最大難點。每個項目都有諸多限制和制約因素——范圍、質量、進度、預算、資源等，項目管理團隊應對此加以關注。項目計劃制訂時，人們傾向于樂觀，因為項目的不確定因素導致實際過程卻是復雜的。必須面對的現實是，要素完備、可以完全按照理論來實施的項目幾乎不存在。項目經理的價值就是在要素不完備的情況下尋求可行解。項目計劃應注重實效，估算準確而非精確。“恰到好處的規劃”隨項目進展不斷進行規劃和重新規劃——漸進明細、滾動式計劃，認識“計劃、計劃、再計劃”的重要性！

把握問題關鍵，提升項目團隊績效

人是最寶貴的資源，又是最靠不住的資源。激勵不能使團隊的智商提高到120,但是，不進行有效的激勵，團隊的智商可能會變得比62還要低。激勵技術人員是令管理者頭痛的事，重視跨項目團隊協作存在的問題。提高項目團隊的執行力，管理并化解文化沖突，讓員工深信工作的價值，管理者需要發揮導向作用。及時表揚、真誠激勵，讓員工參與項目管理，幫助員工成功、拓展晉升途徑。

激勵是比懲罰更有效的措施，讓員工獲得激勵，培養和保護員工的成就感。好的激勵應該建立在公正和公平的考核與評價體系基礎上，而且考核與評價體系本身也是影響成本的重要因素。項目獎金從哪里來？項目獎金從減少項目的浪費中來，這樣不僅不會增加成本，還會增加效益。體系合理，項目成本就能很好地控制，從而大大節約成本開支。那些考核與評價體系不合理的公司，無一例外地發生了項目成本大量浪費地現象。

提升能力、管理自己、影響他人

干系人管理最體現項目管理者的水平，管理發起人和客戶并遠離是非，加強自我修煉。項目成功需要稱職的職能部門，讓干系人為項目“付出”.項目經理需要獲得各部門對項目投入的承諾，避免混亂，有效項目治理和知識管理是保證，做知行合一的項目管理者。項目經理需要提升能力，讓自己真正在“領導”,并做好壓力情緒管控。

切實總結是提升項目管理水平的正路，將項目經驗教訓傳授給后來者。對于事業部現在的項目里程碑達成率情況，加強項目階段性工作檢查和經驗教訓總結是可以立即見效的一步。

第三篇：《做項目，不得不這么干》讀后感1500字

《做項目，不得不這么干》讀后感1500字

徐煜

按照事業部的要求，抽時間閱讀了郭致星的《做項目，不得不這么干》一書。雖然大道理都是CMMI、項目管理所必須的，但書中有很多活生生的案例，能給我們更多的啟發。本書從實用出發，系統介紹了項目管理中的難題和建議的處理方法，根據大量的實踐經驗，尤其是從失敗中得到的經驗教訓，總結出現不確定和可變的項目管理過程中，造就卓有成效的項目經理所需的關鍵因素及技巧，是一本實踐性和指導性都很強的項目管理工具書。我們的項目管理者真應該靜下新來仔細體會，并選擇合適的內容在項目管理中進行實踐，逐步提高項目管控能力。

“在溝通中最重要的事情就是聽到沒有說出來的話--彼得德魯克”;

“分析痛點，也就是表現出來的最擔心的方面，重復的就是痛點”;

這些都是項目管理的重要過程—需求獲取時的真知灼見。我們都提到要打開客戶的需求，但要真正做到談何容易。需求獲取準確性的問題，需要理解客戶的需求，弄清需求背后的真實業務，重視干系人潛在或者隱含的需求，是項目最終成功的關鍵因素之一。書中提到的一個觀點：“避免出現選擇性知覺，獲取真實需求，挖掘痛點”感覺在需求過程中尤其重要。可能我們是某個領域的專家，但客戶的真實意圖并一定跟我們潛意識理解的一致，因此“需求調研的核心是澄清而不是說服”就顯得尤其重要了。

書中提到：研發包括研究和開發兩種不同的活動：前者指對新技術、新工藝、新方法的研究，后者是對新產品、新服務等的開發；前者主要是創造性活動；后者是研究成果的集成性、應用性活動。沒有研究，企業就沒有未來的競爭力，沒有開發，企業就難以生存。研發項目的根本是“開發”,沒有開發出產品的研發項目就是失敗的項目，因此研發的項目要以市場為導向，能盡快地應用到實際開發項目中，為企業創造價值。仔細回想一下我們的平臺研發項目，貼近需求并保證適當的前瞻性才是重要的，我們推出的產品與技術是為兄弟部門服務的，也就是要切實解決他們的“痛點”問題，只有這樣的開發技術和工具才能夠得到迅速的推廣并在使用過程中不斷完善。前瞻性是我們技術研發人員必須具備的技能，并不是推動平臺研發的必要條件，因此平臺項目在進行研發時，需要貼近開發需求，瞄準項目開發過程中的痛點，在開發效率與可測試性等方面持續提升。

“高素質復合型人才”是難以自拔的陷阱，當項目的執行效率不那么令人滿意時。“員工素質不高”是管理者常掛在口頭的詞匯，實際上，過渡依賴高素質復合型人才會是組織忽視積累屬于組織的知識和技能，反過來又會使企業更加依賴這些高素質的復合型人員。當企業沒有屬于自己的核心知識和技能時，“缺乏高素質人才”是我們最好也是最沒用的借口。

盡管大量的統計結果表明，項目失敗的原因大多來自組織、管理方面，單純由于技術原因造成的項目失敗的比例很低，但是在大量的項目實施過程中，技術問題卻是大家最常用以說明問題的理由，因此“技術問題”成為了檔箭神器，當然參與的技術人員也自然地背起了黑鍋。書中提到的這些真是說出了開發人員的心聲，於我心有戚戚焉。

讀完這本書，心中不禁產生一個疑問：書中講的內容我們在CMMI規程規范中都能找到相關的影子，為什么實際項目在執行中總有這樣那樣的問題呢？回顧一下我們公司的CMMI研發管理的過程文件，從最初的生命周期模型選擇、項目立項過程中的過程裁剪、項目計劃、需求獲取與需求開發、設計有敏捷開發、測試與發布、直到項目實施過程，都有比較詳細的指導方法，是這些內容和措施水土不服？估計有這方面的原因，更多的原因則是意識形態上的問題，認為過程管理是一個付出遠大于收益的過程，除了一些大項目，在項目過程中發揮不了多大的作用。另外缺少必要的項目總結和經驗積累、并根據經驗教訓不斷完善過程文件，使之運行更加高效。

再分析一下部門的研發項目，項目經理更多是技術層面的領導者，在項目立項目標確立、項目評審和計劃實施中并不盡科學和嚴格，另外開發內容也沒有貼近公司或者事業部的痛點，開發人員費大力氣做出的產品在技術上雖然有競爭力，但由于很難在公司內推廣，造成一定的技術浪費，同時開發人員也沒有獲得應有的成就感，必然會產生一定程度的挫敗感。我們的研發經理需要多掌握項目管理知識，理論聯系實際，分析自己的短板，明確團隊和項目的目標，認真審視和對待項目計劃，使得研發工作更加科學和高效。

第四篇：《做項目，不得不這么干》讀后感1000字

《做項目，不得不這么干》讀后感1000字

劉斯煙

當看到本季讀書活動推薦的是項目管理相關書籍的時候，第一感覺是驚訝的，因為作為一家以項目為主導的傳統軟件企業，公司這幾十年來承接的項目已經成百上千，按理來說我們應該已經有很成熟的且適應我們自己的軟件項目管理體系，但現在培訓學院推薦這本書，相信我們在項目管理方面的工作還是有很多可提升和可完善的地方。供公司有很多項目管理經驗非常豐富的同事，也有很多人通過了項目管理師和PMP的認證，在這我主要結合之前項目的一些經驗和這本書的內容分享幾點項目管理方面的體會。

1、項目目標

“如果你不知道要到哪里去，給你張地圖也沒有用”,在項目開始之前，首先要做的是為項目制定一個明確的目標。在書中提到目標要符合SMART法則，但現實中很多項目在項目開展之前是沒有明確的工期、成本和質量要求的，面對這樣的項目很多項目管理者的做法是走一步算一步，但個人認為無論什么項目有兩點是可以且必須明確的，一個是公司對這個項目的目標，這個可以是盈利、維系客戶關系等等；另外一個是項目團隊的目標，可以是按期按質完成項目要求、培養團隊成員等等。

另外，在書中該部分內容提到有人把國內的項目管理總結為了“六拍”“四沒”“三邊”,雖然這段內容放在項目目標章節讓人感覺很突兀，但里面描述的很多內容很值得引起大家的警惕。

2、項目干系人

這我要說的干系人其實包含兩個方面的內容，一個是識別真正意義上的項目干系人，現在的項目都很復雜，涉及業務和管理部門可能比較多，這要求我們在項目開始時識別出對項目有真正影響的干系人；

第二個是關于干系人期望。管理或引導好干系人的期望，對項目影響太大了，相信很多項目經理對這個深有體會。我們在項目中經常會碰到專責、主管、主任，甚至更高層的領導對項目需求和項目目標不一致甚至是互相矛盾的，如何處理好不同干系人需求之間的矛盾，是一件很重要且很有挑戰性的工作。

3、項目績效的真實性度量

現在一般的項目都有項目進度、項目成本的監控和管理，但其實很多項目僅從一些項目表面的統計數據上來度量是完全不夠的，在一些傳統行業的軟件項目中表現尤甚，經常會出現結果好的其實并不是表現好的，要做好這個需要一套比較完善的項目績效評價體系，雖然這會帶來更多的管理工作，但是是非常有必要的。

在當下已經有比較成熟的項目管理理論體系，而且我們也不缺優秀的項目管理人員，如何將理論與實際有效的結合起來并應用到我們的項目管理中去，需要我們不斷的去總結和探索，逐步提升。

第五篇：《做項目，不得不這么干》讀后感2000字

《做項目，不得不這么干》讀后感2000字

劉哲宏

如何做好咨詢，是一個一直都在摸索與歸納中的課題，從事業部咨詢工作定位來看，做好咨詢與做好項目管理有關聯但又明顯不同。做好咨詢主要從售前、創新、心態、技能、辦事方法等方面考慮。

1.如何看待咨詢

咨詢在與客戶交互過程中，是心態、知識積累、技能的集中爆發時刻，可能前期更長時間的積累只是為了在1h內釋放出來，在于客戶交互的過程中會出現緊張感，其可能由于對陌生客戶不了解怕不知對方是否會刁難、自己對介紹的方案或者產品沒有信息或者沒有摸透，最終導致交流的過程中因緊張而邏輯混亂。

做一個好的咨詢具體過程沒有切實的感受，但是目標應該有所感覺，一個好的咨詢會給客戶帶來依賴感、信任感，能夠把控與客戶的現場交流氛圍，若客戶本身特別強勢或專業豐富，至少在講解領域贏得對方的尊重。

最好的咨詢不是做方案的交流推薦，而是要具備發現潛在事務和規律的能力，形成一種思考事物運轉的規律，但一般人的精力是有限的，所以在思考深度方面要有自己的良好把握，咨詢最終的目的不是跟辯手一樣去說服別人，而是能夠發現價值洼地，并能付諸實現。

2.如何成為咨詢顧問

如果說成為咨詢是一個個人發展的方向及目標，那售前就是一切的基石。售前人員不僅需具備的基本的行業知識、業務知識、技術知識、項目管理知識等，還需具備一定的結構化思維能力、溝通能力、講解能力、文案編寫能力以及與銷售配合的能力等，在客戶面前需要以專家的姿態與專家的語言去回答解決客戶訴求。

在明確知識儲備范圍及能力范圍后，就要求我們在日常工作生活中培養一定的知識積累及能力獲取的習慣及方法。工作中，多參與，多總結，多沉淀，多固化，明確個人發展目標，將項目及溝通經歷提取總結出方法，將其吸收并融會貫通，運用到今后的咨詢工作中；生活中，多看，多聽，多問，多思考，豐富自身閱歷，使自身價值得到升華。

待自身強大之后，如何應用，如果創新，則是實現個人價值的最終表現。想成為一個出色的咨詢，需不斷推陳出新，永遠跟隨乃至引領行業的進步與發展腳步。

3.咨詢顧問應該怎樣做

（1）如何進行售前支持

要有清晰的規劃，明確咨詢的方向，要有自身的價值；

界定自己的工作范圍，接了工作以后要能夠提出問題，能夠把控工作；

對于銷售、工程、研發保持良好的聯動，加強彼此之間的合作意識，群策群力才能較好的完成工作；

加強溝通技巧的掌握以及業務知識的積累，提高咨詢工作能力；

郵件制度，咨詢對預先方案了解背景、對接人（誰做的？）等，郵件制度、確保工作狀況抄送領導；

方案制作：銷售對接咨詢，銷售郵件直接抄送工程、研發，工作嚴格按照工作劃分執行。

（2）如何創新

創新與客戶需求要緊密相關，在溝通的過程中尋找項目創新方向，針對客戶需求進行內容的創新以及項目的包裝。

仔細研讀客戶企業具有綱領性的文件，密切關注客戶企業未來的發展動向，緊跟客戶市場；

對于新興熱點話題，（例如云計算、物聯網、電動汽車），要潛心研究，爭取具備一定的硬實力之后，爭取各方市場。

（3）保持什么樣心態

自信心的建立，永遠對困難接受，積極接受挑戰；

有責任心，準備的方案要能夠保質保量、打動客戶引導客戶，不單純為了項目去做工作，對客戶負責；

不要忙中出錯，有計劃，有條理；

遇見事情不要排斥，不要有太大壓力；

準確對咨詢顧問定位，做好本職工作；

要發揮“不要臉”的精神，面對各方打擊選擇一種“不在乎”的態度，能夠保持一個積極的工作心態。

（4）咨詢技能

思考能力、會講敢講能力，對現場有一定的把控能力，分清主次，與客戶交流有具體內容，界面原型、技術實現、展示系統研發，信息化規劃項目需要時間做好，積累經驗、打動客戶；

既能夠在一個點上專注、投入其中，同時又能夠對外部世界保持開放的心態，接納不同的視角；既能夠對問題做根源思考，又能夠從系統的角度做整合解決方案設計。能夠跨界思考和探索；

知識庫建立，做好知識共享與積累，發揮知識的共享機制；

在工程改造類工作上，與銷售、工程的協作，在工作通知上要注意雙方領導；

在工作量估算上，客戶按照功能點來進行投資估算，做方案要遵循公司整體層面上要有個交互流程；

做方案要盡量貼近客戶需求，做細做好，具備快速包裝方案的能力：

從知識結構總結起來即：既有專業深度，又有廣度；

實踐出真知，積累知識，總結分析，歸納，要提要求，要有想法；

前期儲備，周密計劃，必須規范化；

針對成果的形式，有我們獨特的架構體系，框架構建是個依據。

（5）辦事方法

咨詢顧問高調做事、低調做人，轉換心態，重點提供方案，而不是去做具體實施（有目的溝通，要么去推自己的方案，要么去了解客戶的需求，在過程中進行客戶引導，可學習麥肯錫、SAP相關案例）；

咨詢要有高度，要有想法，要主動引導客戶。

要有結構化的思考。對復雜問題進行深入分析，深究問題的根本原因，提出的觀點獨到，這樣的話邏輯思維清晰，有層次。以此來表達觀點和事實來論證你的問題。

要堅持不懈學習。特別是對于公司的咨詢顧問來說，管理理念和IT知識都是在不斷地發展，怎么在企業發展上占得先機，就需要需要持之不懈的學習。

要聰明的溝通技巧。在日常的溝通中，難免遇到自己不擅長的領域，如何做好“巧言善辯”而又不讓客戶覺得厭煩，就要盡可能地“聰明”.