第一篇：淺談飛行簽派的人力資源和信息系統管理論文

對于國有大型企業來說,薪酬體系的建立從無到有,從簡單的層級區分到系統性的薪酬體系評價,可以說是一個巨大的改變和飛躍。其目的就是立足于形成科學有效的激勵機制,以達到激勵員工,更好地實現企業的戰略目標。因此,如何將績效管理和激勵機制更好地應用于企業各個層次(決策層、職能層、業務層)就是擺在企業面前的十分大的難題。而對于企業的各個生產業務序列單元來說,在績效管理和激勵機制方面的矛盾尤為突出,企業的價值生產鏈對于企業來說是至關重要的,而實現其生產鏈價值最大化的恰恰是各個生產業務序列。因此,作為生產業務部門(非人力資源部門)來說,一定程度上積極地解決好生產業務序列與企業的薪酬體系的匹配關系,更好地將實際生產業務序列的業務與現有的薪酬體系相結合就變得至關重要。通過利用信息系統管理建設實現非人力資源部門的人力資源管理,以達到發揮薪酬激勵機制和績效管理的作用的目標,才是實現企業生產鏈價值最大化的前提保證,也是企業生產效能最大化的堅強后盾。

一、人力資源管理在國有企業中充當的角色

近幾年來,隨著國內航空業不斷地發展和壯大,無論是航班數量還是機隊規模都有了質的飛躍。作為國內三大航之一的中國國際航空股份有限公司(以下簡稱國航)來說,面臨的挑戰也越來越多,比如說包括航空市場的競爭和開發、運行環境的日益復雜、航空安全管理的持續穩定、企業的自身風險管控、一線生產的應急管理等等方面。航空公司不僅面臨著外部競爭的壓力,而且面臨著內部管理難度日益增加的壓力,企業的發展離不開企業的每一位員工,作為國航來說,發展與挑戰并存,而國航的人力資源管理恰恰在發展與挑戰的過程中發揮的作用至關重要,因為人力資源管理是企業發展動力的源泉,是企業可持續發展的根本保障。企業要想生存下去,必須嚴把人力資源的各個環節與關卡,讓人力資源管理真正助飛企業的成長。

國航運行控制中心作為國航的二級生產部門,在整個企業中充當的是業務層角色,其核心職能就是保證航班安全,保障航班正點,提高運行效率,降低運行成本。其職能的重要性不言而喻,而要真正更好地發揮其職能,為國航這個企業在航班運行方面做出貢獻和創新,實現業務層創新和差異化,保持技術領先,無外乎也是幫助提高企業自身競爭力地重要方面。但所有這些目標的實現,都離不開每一個業務部門的人力資源管理,對于國航運控中心飛行簽派來說,作為非人力資源部門,人力資源管理也充當著十分重要的角色,只有將飛行簽派的人力資源管理和現有生產信息系統管理很好的相結合和匹配,才能真正將飛行簽派的職能有效地發揮出來。因此,飛行簽派的人力資源與信息系統管理管理的不僅是管理飛行簽派的未來,而且管理國航運行水平的未來。

二、飛行簽派(非人力資源部門)的人力資源管理現狀

國航自從2008年至今,始終在圍繞著企業組織轉型開展著公司各項生產活動,其中很重要的一項活動就是公司各部門的人力資源管理改革,作為國航的二級生產部門,運行控制中心下的子部門飛行簽派,也不例外。飛行簽派從以前的一個部門,重組拆分成三個部門:運行控制室、飛行監控室、總簽派室,各自分別承擔了航班運行控制、航班地空監控以及航班簽派放行工作職能。應該說,這次業務組織結構調整,為今后的業務工作細化奠定了基礎。而圍繞著國航的SOC建設,這三個部門面對著不同的信息系統模塊,分別為航班動態模塊(MM Movement Management)、飛行監控模塊(FE Flight Explore)、簽派放行模塊(DM Dispatch Management)。如何將人力資源管理與信息管理系統有效的結合匹配,實現人員素質穩步提升,系統資源高效利用,開拓業務發展,促進業務創新,最終更好地服務于運行控制中心的業務戰略目標服務于公司就顯得至關重要。

我們清楚地知道,對于國有企業來說無論是轉型還是改革,都是一個漫長和循序漸進的過程,當然國航也不例外。在連續的兩次組織轉型中,國航的人力資源薪酬體系通過美世公司,搭建了一套科學而完整的薪酬體系結構。這套薪酬體系在國航的業務部門中的應用也是在不斷地深化,從過去的吃大鍋飯,到現在的具體級別區分,應該說是一個很大的轉變。但仍然存在一些實際的問題,以作為生產業務部門的總簽派室為例進行說明:

1.飛行簽派員級別以前是沒有明顯區分的,而公司組織轉型后,將飛行簽派員分為運行業務員、一級簽派員、二級簽派員、三級簽派員和高級簽派員。在級別上做了具體的劃分,而在我們的實際生產中,可能存在運行業務員、一級簽派員、二級簽派員、三級簽派員所從事的生產崗位沒有明顯的區分,工作量和工作時間都是一樣的,無法很好的達到激勵的作用。當然,在這點上有人員執照構成的因素存在。也就是說,人力資源薪酬體系的評定在現有階段還沒有與業務部門的實際生產情況相結合,這樣就會導致實際生產過程中員工之間的比較,以至于部分人心里不平衡,難以達到很好的激勵效果,反而產生了懈怠情緒。

2.薪酬體系評定解決的僅是定級定崗的問題,但是真正有效地將定級定崗的激勵作用發揮出來的話,就需要具體的績效管理,將不同的崗位的績效管理具體區分,落實細化,這樣才能更加有效地將薪酬體系的作用發揮出來。

三、飛行簽派的人力資源管理思考和建議

雖然存在上述的兩個突出問題,但對于現有階段來說,作為業務部門也有一定的辦法和途徑在一定程度上發揮其非人力資源部門的積極作用,幫助有效的規避其目前薪酬體系的負作用,而盡可能發揮其優勢,具體的建議如下:對于飛行簽派這個業務部門的人力資源管理系統與信息管理系統的搭建本人有以下幾點設想:

(一)搭建飛行簽派員管理系統

1.實現飛行簽派員排班管理,打破班組式排班管理,將局方對簽派員的執勤規定通過計算機語言寫進程序中,在不違背局方規定的前提下,實現人力資源共享最大化。通過排班以科學地區分目前公司所制定的崗位級別,將工作以定量的方式展現出來,為公司人力資源部門進行后續薪酬調整提供依據。

2.實現飛行簽派員資質晉級考核管理,更加科學的分配考核人員和考官進行晉級考核。

3.實現飛行簽派員業務倒休與休假管理,休假申請統一通過系統來實現。

4.實現飛行簽派員資料檔案管理。

5.實現飛行簽派員培訓與業務考核管理。

(二)將現有的4名項目經理(即一線生產帶班和行政管理經理)的職責打破,重新分配

1.一名負責業務開展與推廣工作。

2.兩名負責日常生產管理工作。

3.一名負

責日常飛行簽派人員與行政管理工作。

四、關于生產業務部門(非人力資源部門)的人力資源管理總結

由此可見,作為非人力資源部門來說,將其人力資源管理與信息系統管理有效地結合和匹配,就能幫助公司的人力資源管理體系在其各個業務部門發揮其更多的積極作用,從而有效地將其薪酬體系與績效管理工作在各個業務部門中深化和應用,最終目標就是為實現在現有的公司人力資源薪酬體系的前提條件下,將業務層面與薪酬評價體系更加科學地匹配,實現其業務層面的業務戰略,從而最終為企業戰略實施與實現做出一份貢獻,幫助公司在航空業市場中占主導地位。因此,人力資源部門與非人力資源部門是互促互進的,而非人力資源部門的人力資源管理與信息系統管理又是相輔相成的。

第二篇：航空飛行簽派實務知識

航空飛行簽派實務知識（３）

59、簽派員和機長的放行決定不一致時該如何處理？

60、簡述公司基地所在機場有哪些通訊導航設備。

61、什么時候需要更改簽派放行？

62、什么時候需要重新簽派放行？

63、更改簽派放行和重新簽派放行后簽派員應該如何操作？

第121.651條初始簽派或者放行、重新或者更改簽派或者放行

(a)合格證持有人可以指定任一經批準用于該型飛機的正常使用機場、臨時使用機場或者加油機場，作為初始簽派或者放行的目的地機場。

(b)在簽派或者放行單中指定的備降機場的天氣預報，應當表明在飛機預計到達該備降機場時，備降機場的天氣條件將等于或者高于運行規范中對該機場規定的備降最低天氣標準，否則，飛行簽派員和機長不得允許該次飛行繼續向所簽派或者放行的機場飛行。但是，簽派或者放行單可以在航路上予以更改，增加任何處在本規則第121.657條至第121.663條規定的飛機燃油范圍內的備降機場。

(c)飛機在航路上飛行時，任何人不得擅自更改初始簽派或者放行單上指定的初始目的地機場或者備降機場。如確有必要改變為另外的機場時，則該機場應當是經批準用于該型飛機的，并且在重新簽派或者更改簽派或者放行單時，應當符合本規則第121.621條至第121.675條和第121.173條的相應要求。

(d)在航路上更改簽派或者放行單時，通常需由飛行簽派員和機長共同決定，并且應當記錄更改的內容。當涉及更改空中交通管制飛行計劃時，應當預先和有關的空中交通管制部門取得協調。

第121.657條國內定期載客運行的燃油量要求

(a)除本條(b)款規定外，簽派飛機或者使飛機起飛時，該飛機應當裝有能夠完成下列飛行的足夠燃油：

(1)飛往被簽派的目的地機場；

(2)此后，按照規定需要備降機場的，飛往目的地機場的最遠的備降機場并著陸；

(3)完成上述飛行后，還能以正常巡航消耗率飛行45分鐘。

(b)經局方批準，合格證持有人可以采用由預定點飛至備降機場的方法確定燃油：簽派飛機起飛前，該飛機應當裝有足夠的油量，經預定點飛至備降機場，此后以正常巡航消耗率飛行45分鐘，但所載油量不得少于飛至所簽派的目的地機場，此后以正常巡航消耗率飛行2小時所需要的油量。

第121.663條計算所需燃油應當考慮的因素

(a)除滿足本規則第121.657條至第121.661條的要求外，計算所需燃油還應當考慮到以下因素：

(1)風和其他天氣條件預報；

(2)預期的空中交通延誤；

(3)在目的地機場進行一次儀表進近和可能的復飛；

(4)空中釋壓和航路上一臺發動機失效的情況；

(5)可能延誤飛機著陸的任何其他條件。

(b)本條中的所需燃油是指不可用燃油之外的燃油。

第121.621條國內、國際定期載客運行的簽派權

除下述兩種情況外，每次飛行應當在起飛前得到飛行簽派員的明確批準方可以實施：

對于國內/國際定期載客運行的飛機，在原簽派放行單列出的中途機場地面停留不超過1/6小時。

第121.675條起始進近高度

當按照儀表飛行規則飛往無線電導航設施作起始進近時，任何人不得將飛機下降到按照該設施制定的儀表進近程序中規定的起始進近最低高度之下，直至到達該設施的上空。

【121.173→121.189和121.197主要涉及起飛限制、著陸限制】

64、舉例寫一份公司常用航路的FPL。

65、如何選擇備降機場？

66、簡述天氣實況和天氣預報與放行航班的關系。

67、航班在空中改航，簽派員應該如何操作？

68、簽派向管制部門遞交FPL和機組準備飛行前資料有何規定？

FPL的拍發時間：在航空器預計撤輪檔時間前45分鐘拍發，但不得早于6小時。

69、公司對加油機場和技術經停機場有何規定？

70、公司主要有哪些與機組在航線上聯系的通信方法？它們的有效距離是多少？ VHF、HF、Hong Kong Dragon電話轉接

71、什么叫ACARS？ACARS在與機組航線上聯系的作用。

ACARS飛機尋址報告系統Aircraft Communication Addressing and Reporting System72、公司是怎樣對航班進行全程監控飛行跟蹤的？用什么設備確保簽派員能夠隨時聯系機組？

73、標準儀表進場圖的閱讀。

74、過渡航路和程序知識。

（JEPPESEN航圖）過渡：用于說明從一個飛行階段或飛行條件轉變到另一個飛行階段或飛行條件的通用術語。如，從航路飛行過渡到進近，或者從儀表飛行過渡到目視飛行。SIDSTAR75、儀表進近圖圖例的閱讀。

76、舉例說明精密進近程序和非精密進近程序分別包括哪些？

精密進近程序：ILS

非精密進近程序：VOR/DMENDB/DMEILS GP不工作。

77、什么叫二類儀表著陸系統？舉例說明標準的一類、二類儀表著陸系統的著陸標準。

Ⅰ類精密進近：決斷高在60米或以上，最低能見度在800米或RVR550米以上。

Ⅱ類精密進近：決斷高在60米以下但不低于30米，RVR550米以下但不低于350米。

78、識別儀表進近圖的目視盤旋標準。

79、對于不同機型、不同機場、不同著陸條件識別著陸的標準。

80、機組進場通訊要求和通訊的備份手段。

81、根據規章的要求，哪些文件需要進行保存？保存的期限是多少？

(a)機長應當將下列文件的副本隨機攜帶到目的地：

(1)填寫好的裝載艙單；

(2)簽派或者放行單；

(3)飛行計劃。

(b)合格證持有人應當保存前款規定的文件的副本至少3個月。

82、簽派放行單有哪些內容？

(a)簽派單應當至少包括每次飛行的下列信息：

(1)飛機的國籍標志、登記標志、制造廠家和型號；

(2)承運人名稱、航班號和計劃起飛時間；

(3)起飛機場、中途停留機場、目的地機場和備降機場；

(4)運行類型說明，例如儀表飛行規則、目視飛行規則；

(5)最低燃油量。

(b)簽派單應當至少包括或者附有下列文件：

(1)在機長與飛行簽派員簽署放行單時可以獲得的關于目的地機場、中途停留機場和備降機場的最新天氣實況報告和預報。簽派單還可以包括機長或者飛行簽派員認為必需的或者希望具有的其他天氣實況報告和預報；

(2)飛行計劃；

(3)航行通告。

83、何時宣布緊急狀態？宣布緊急狀態有什么方式？

第121.556條國內、國際定期載客運行的緊急情況

（a）在需要立即決斷和處置的緊急情況下，機長可以采取他認為在此種情況下為保證飛行安全應當采取的任何行動。在此種情況下，機長可以在保證安全所需要的范圍內偏離規定的運行程序與方法、天氣最低標準和其他規定。

（b）飛行簽派員在飛行期間發現需要其立即決斷和處置的緊急情況時，應當將緊急情況通知機長，確實弄清機長的決斷，并且應當將該決斷作出記錄。如果在上述情況下，該飛行簽派員不能與飛行人員取得聯系，則應當宣布進入應急狀態，并采取他認為在此種情況下為保證飛行安全應當采取的任何行動。

（c）當機長或者飛行簽派員行使應急權力時，應當將飛行的進展情況及時準確地報告給相應的空中交通管制部門和簽派中心。宣布應急狀態的人員應當通過該合格證持有人的運行副總經理，向局方書面報告任何偏離。飛行簽派員應當在應急狀態發生后10天內提交書面報

告，機長應當在返回駐地后10天內提交書面報告。

84、獲悉飛機遭到劫持簽派員該如何處理？飛行簽派手冊 MF2911-2

由于福建所處的特殊地理位置，飛行簽派室應常備臺灣地區有關航行資料，便于需要時使用。飛機在空中遇到劫持時，飛行簽派員應按下述原則處置。

1.1 獲悉公司所屬飛機遭劫持后，首先應立即向公司值班經理、運行副總經理和總經理作簡報。

1.2 設法與機長取得聯絡，了解并記錄飛機被劫發生的時間、地點、剩余油量及可飛時間、劫機目的及人數、機長意圖，對發生被劫的航班號、機型/機號、機長及機組名單、旅客名單及人數等應一并予以記錄。按規定格式編寫簡報向民航總局空管局總調度室報告。

1.3 根據具體情況和上級指示，利用公司頻道或請求空中交通管制部門，將繼續飛行、返航、就近機場備降或其他處置措施通知機長，并通報有關機場空中交通管制部門。

1.4 獲悉飛行中的飛機被劫往臺灣時，簽派員應沉著、冷靜、果斷地處置，除按正常程序將情況通報有關部門外，還應報告華東管理局調度室，中南管理局調度室，通知公司保衛部，由其報告廈門市政府值班室。

1.5 飛機在臺灣著陸前

1.5.1 聯系臺灣民航中央控制中心（與臺灣有關方面聯絡的電話號碼和傳真地址見《應急反應手冊》）：

a)把飛機被劫情況、飛機型號、注冊號、機組及旅客情況、預計到達時間通報對方； b)要求對方全力保證飛機安全著陸；

c)詢問允許飛機著陸的機場（、桃園機場或其他機場）及機場天氣情況與特別管制要求。

1.5.2 聯系華航亞洲簽派中心

a)請華航作為廈航的代理，一切聽從機長的安排；

b)向其提供機組、旅客名單，用傳真發出。

1.5.3 將甚高頻電臺調至臺灣區域管制中心的頻率（126.7兆赫），守聽并記錄被劫飛機與臺北區調的通訊聯絡，掌握飛行情況。

1.6 飛機在臺灣著陸后

1.6.1 聯系臺灣民航中央控制中心

a)了解飛機著陸情況和時間；

b)了解飛機上旅客情況及地面保障工作情況。

1.6.2 在可能的情況下，聯系臺灣航空警察局勤務中心，詳細了解歹徒情況。

1.6.3 聯系華航亞洲簽派中心，將我方申請的回程航路通報對方，并由其轉告機長。正常航路為：臺灣任何機場起飛后沿A1航路飛往香港，至ELATO轉向飛往汕頭至廈門。

1.6.4 聯系廣州區調，讓其將回程航路告知香港空中交通管制中心，請對方提供必要協助。

1.7 從臺灣起飛后

1.7.1 聯系臺灣民航中央控制中心，了解飛機起飛時間。

1.7.2 飛機起飛后，對飛機飛行實施監控，提供飛行機組所需的天氣及其它航行資料。

1.7.3 飛機在廈門或大陸其他機場著陸后，告知臺灣民航中央控制中心、華航亞洲簽派中心。

1.8 如果公司飛機被劫往臺灣地區以外的其他機場，參照以上程序處置。

85、獲悉飛機上有炸彈或爆炸物簽派員該如何處理？飛行簽派手冊 MF2911-2

獲悉飛機上有爆炸物或不明危險品，飛行簽派員應按下述原則進行處置：

11.1 立即報告公司值班經理、運行副總經理和總經理，并通知飛行、機務、保衛及有關空中交通管制部門、機場當局做好處置準備，并與機場當局商定飛機停放地帶。

11.2 飛機在地面時，暫停放行飛機，通知有關責任單位將飛機拖至機場當局指定的安全地帶。

11.3 飛機在飛行中，協助機長選擇最近合適機場著陸。

11.4 當機長決定迫降時，飛行簽派員應按規定的迫降處置程序進行處理。

86、航空器失事或失蹤簽派員該如何處理？

→MF0507-1航空器失事處置預案

87、何時宣布最低燃油量？簽派員該如何處理？最低油量是指考慮到規定的燃油量指示系統誤差后，最多可以供飛機在飛抵著陸機場后，以等待空速在高于機場標高450米（1500英尺）的飛行高度上飛行30分鐘油量。當出現最低燃油量的狀況時，機長應立即向空中交通管制部門宣布最低油量，并向空中交通管制部門和運行控制中心報告剩余可用燃油量和剩余可用燃油能夠維持的飛行時間。3 宣布了最低油量后，機長應繼續按空中交通管制同意的航路飛行。飛行簽派員接到最低油量的通告后，應監控該飛機運行進程直至安全著陸。飛行組返回主運營基地后，應依據本手冊“機長報告制度”的要求，向公司運行副總經理提交機長報告書。

廈航機隊以等待空速在高于機場標高450米（1500英尺）高度上保持飛行30分鐘的油量→MF0408-2最低油量宣布

88、遇到緊急狀態該如何匯報？

宣布應急狀態的人員應當通過該合格證持有人的運行副總經理，向局方書面報告任何偏離。飛行簽派員應當在應急狀態發生后10天內提交書面報告，機長應當在返回駐地后10天內提交書面報告。

國際民航組織（ICAO）亞太地區辦事處已確定了從2000年2月24日0700UTC時間起，在北太平洋航路空域從FL290至FL410（含這兩個高度層）之間實施300米（1000英尺）的垂直間隔運行。

澳大利亞空域（AUSTRALIAN），從2001年11月1日起開始實行RVSM程序。

南中國海2002年2月21日實行RVSM程序。

歐洲空域（EURO）于2002年1月24日實施RVSM程序。

世界上其他國家和地區包括美國和中東地區也將在2003年和2004年以后相繼實施RVSM運行。

【CCAR-91附件D】

1定義

縮小垂直間隔標準(RVSM)空域：是指在飛行高度8700米（29000 英尺）和飛行高度12300米（41000英尺）之間使用300米（1000英尺）最小垂直間隔的任何空域。RVSM空域是特殊資格空域，運營人及其運營的航空器應當得到局方的批準方可進入。空中交通管制機構通過提供航線計劃信息告知RVSM的運營人。

2RVSM運行管理

2.1 航空器設備要求：

a)二個獨立的高度測量系統；

b)至少一個自動高度控制系統：

1）在無顛簸、無陣風的條件下進行直飛或平飛時，高度自動控制系統可以控制高度在要求的高度±20 米（65 英尺）的偏差范圍內；

2）如果航空器在1997年4月9日之前（含）申請型號合格證，裝有高度自動控制系統，并帶有管理/性能系統數據輸入，高度自動控制系統可以在無顛簸、無陣風的條件下，控制高度在要求的高度±40 米(130 英尺)的偏差范圍內。

c)應當裝備有高度警告系統，當顯示給機組人員的高度偏離選定的高度超過下列值時，系統告警：

1）1997年4月9日之前（含）申請型號合格證的航空器為±90 米（300 英尺）；

2）1997年4月9日之后申請型號合格證的航空器為±60 米（200 英尺）；

d)至少一部具有高度報告能力的二次監視雷達應答機（SSR）。如果只安裝了一部，它必須具有轉換到任意一個高度測量系統的能力。

2.2 人員資格要求：

公司飛行人員、機務人員、飛行簽派人員等運行人員均應經過培訓并合格與RVSM運行。

2.3 飛行運行要求

2.3.1 在RVSM區域只能進行儀表飛行計劃飛行。

2.3.2 確認所運行的飛機已經獲得RVSM運行許可。

2.3.3 在向空中交通服務部門提供的飛行計劃中應注明飛機和公司已經獲得RVSM運行的批準。應在FPL的第10欄（設備）標注字母“W”以表明公司和所運行的飛機已獲得RVSM運行許可。

2.3.4 機組應獲取航路氣象條件的報告和預報。

第三篇：81、川航總飛行簽派室武洪彬班組先進事跡(修改稿)

四川航空股份有限公司總飛行簽派室“武洪彬”班組經驗材

料

四川航空股份有限公司總飛行簽派室“武洪彬”班組以團結勤奮、默契的配合、踏實的工作表現，在工作中贏得同事和領導的贊許，以及公司的認可，并因此榮膺“四川航空2011工人先鋒號”稱號。在日常工作中，班組成員始終堅持遵章守紀，各司其職，兢兢業業，嚴格服從管理，多次克服復雜天氣等運行條件等種種困難保障航班順利完成，是一個能吃苦，能戰斗的集體。班組成員把公司利益、集體榮譽放在首位，在困難面前勇于爭先，敢于亮劍，表現出高尚的集體主義精神。在班組建設方面，我們始終堅持“團結”、“安全”、“協作”“奉獻”的理念，堅持從細節入手，從點滴做起，努力創建和諧先進班組。

（一）努力營造團結的班組氛圍，創建有凝聚力的團隊 為獲得和諧、融洽、真誠的團隊氛圍，班組特別重視內部的溝通。班組成員之間建立了良好的溝通，互相討論、啟發，共同思考、探索，往往能迸發創意的火花，使我們能發現工作中的問題和癥結所在。

我們堅持值班后的班組講評，會上班組成員提出工作中的問題，集體討論解決方法，改正工作中的不足，提高工作質量。班組內部經常開展一些集體文娛活動，增進班組成員 之間的情感交流，增強成員彼此之間的信任，提高班組的凝聚力。同時班組內部經常開展業務知識討論，班組成員間查漏補缺，相互學習，相互進步，促進班組成員的業務學習，形成了良好的班組學習氛圍。

（二）毫不放松的堅持“安全第一”的工作指導思想 “安全第一”是班組始終堅持的工作思想，班組成員均能時刻保持著高度的安全警覺性。在航班放行工作中，班組實現了放行航班的零人為原因備降返航，零工作差錯，零人為原因航班延誤。當遇到特殊復雜天氣條件下，班組成員在班組長組織下集體研究天氣情況，分析變化趨勢，全面考慮，精心的做出預案，保障航班在大面積天氣等復雜的條件下的安全運行。班組成員還3次向總簽派室上報運行中的安全隱患，提出合理化建議，并得到總簽派室的采納，避免了運行的中的工作差錯，得到了總簽派室的認可和表揚。

（三）強調技能互補，通過加強協作提高班組工作質量 在一個團隊中，每個成員都發揮作用，但個人作用不能單獨產效應，必須與團隊的其他成員通過交互作用，才能形成合力。班組內部始終強調，團隊成員應實現技能互補，并且相互信任，才能產生積極的協同作用，才能產生1加1大于2的效果。班組的新成員工作經驗不足、能力較弱，為了讓班組新員工少走彎路、盡快熟悉并掌握崗位操作技術，班組成員對自己的經驗從不保留，通過“傳、幫、帶”，耐心 提示、反復示范，把自己掌握的技朮知識和工作方法、工作技巧等毫無保留地傳授給他們，通過 “傳、幫、帶”，班組的新成員已成為獨當一面、技朮過硬的骨干成員。班組除注重加強業務方面管理，在思想認識上也積極加強宣傳，班組內的黨員從點滴小事做起，用自己的行動履行共產黨員的職責，影響著、帶動著身邊的每一個同事。在班組內黨員的帶動下，其他班組成員也要求進步，在思想上也主動要求提高，目前班組成員全部為黨員和入黨積極分子，積極參加各種黨組織活動。班組成員團結一心，正在努力成為一個業務水平高，工作要求高，思想覺悟高的全面發展的班組。

（四）強調奉獻精神，利用休息時間積極參加科室項目小組工作

在保證完成日常工作質量的同時，班組成員還積極參加總簽派室的各專項職能小組，并已成為各小組的骨干力量，完成總簽派室各項行政工作。各項目小組的工作任務繁重，占用業余時間多，但他們能犧牲個人時間，保質保量完成總簽派室布置各項工作工作。其中班組長武洪彬、班組成員王豐、張汀等三人為總飛行簽派室航班正常管理小組骨干成員，全面負責部科室內航班正常管理工作，每年負責制作運行分析周報52份、月報12份、航班計劃季度分析4份以及20多份臨時性分析報告。班組成員師維為總簽派室培訓小組骨干成員，負責所有總簽派室全部40簽派員培訓檔案、安 全檔案的定期修訂與維護工作。班組成員黃旎琬為質量檢查小組組長，全面負責航班放行質量監控與檢查工作。班組成員蔣友雙為資料小組成員，負責總簽派室FOC系統后臺及放行資料的定期維護工作。班組其他成員也均為總簽派室各項目小組的重要力量，積極參加班組及簽派室的各項建設活動。

四川航空股份有限公司總簽派室“武洪彬”班組通過“團結”、“安全”、“協作”“奉獻”班組文化建設，不斷提高班組的凝聚力，使班組的工作績效獲得公司和部門的認可。同時班組成員也得到了進步，并多次獲得公司以及部門的各項先進榮譽稱號。其中公司先進個人1人次，公司安全先進個人1人次，公司“巾幗示范崗”1人次，公司“三八紅旗手”1人次，運控中心先進個人4人次，運控中心安全先進個人1次。

第四篇：人力資源和社會保障信息(第22期)

古城區人力資源和社會保障信息

〔2011〕第22期

麗江市古城區人力資源

和社會保障局辦公室2011年11月16日

古城區高校畢業生自主創業成效顯著2009年3月李茂赟（2006年畢業于上海華東理工大學國際貿易系）加入高校畢業生自主創業的大軍，在認真了解各項貸免扶補的政策之后，經過工商局及個私協會的認真培訓和幫助，順利通過了篩選和審核，創辦了麗江瑞福德貿易有限公司。同年爭取到了財政局和信用社頒發的5萬元免息貸款。在2010年年初受到古城區創業扶持計劃的扶持，又得到了一筆10萬元的無息貸款，正值創業迅速發展的時期，此項政策在非常恰當的時間給了創業者極大的支持和幫助。創業兩年來，公司的發展比較樂觀。2011年公司的銷售額達到人民幣500萬元（是創業初期的兩倍），公司也從創立初始的小額納稅人轉化為一般納稅人。2011年4月份順利的與昆明一家公司合資，希望能夠更好的開拓云南市場獲得共同發展。隨著公司的發展，目前公司已有8名員工，失地農民2人，大學生5人，農民工1人，分別從事搬運工、送貨司機、財務、銷售以及辦公室文員工作，從而創造了創業帶動就業-1-的社會效益。

2011年大學畢業以后黃琨（畢業于桂林航天專科學校）和王勇（畢業于昆明冶金專科學院）回到了麗江，擇了自己喜歡的IT行業進行自主創業，共同創辦了千旭電腦經營店，在經營店創辦之初，店面面臨諸多困難，在古城區人民政府開始實施的高校畢業生自主創業貸款貼息政策的扶持下，同時在區人力資源和社會保障部門的關心、支持下，爭取到了高校畢業生自主創業貸款貼息5萬元，經過一年多的發展，經營店在電腦市場中已經占有了很大的份額，目前，經營店年銷售額達45萬元左右，計劃明年初經營部將注冊成為公司，為就業者提供10至15個就業崗位。

報送：市人力資源和社會保障局，區委宣傳部，區委、區政府信

息督查科。（共印 15份）審核：章學仁聯系電話：5393067-2-

第五篇：人力資源論文-稻盛和夫

以人格魅力斂人才，以持久溝通聚人心

---稻盛和夫之分層次溝通藝術

摘要：技術出身的稻盛和夫在40年間創建了兩家世界500強企業。他究竟用什么訣竅斂聚了一批又一批的人才支持并追隨他？本文著重闡述的是稻盛和夫的溝通藝術。首先簡要介紹他溝通的應用前提---人格魅力，而后從管理重點員工和一般員工兩個方面具體闡述稻盛和夫的溝通藝術，從而折射出其對現代管理者的借鑒意義。

關鍵詞：人格魅力、溝通、同心同德、技巧

“有峰皆卓立，無瀑不狂飛”。日本經營“四圣”---稻盛和夫、松下幸之助、本田宗一郎、盛田召附都是讓我們仰視的奇峰，都是讓我們叫絕的飛瀑。稻盛和夫是出道最晚而唯一健在的一位，是哲學層面悟性最高的一位。他把男子剛性和日本文化韌性完美地結合起來。在短短40年間，創建了京都制陶公司、第二電信電話公司兩個世界500強企業。

當然，我們不能因為稻盛和夫的耀眼光輝而把這兩家企業的輝煌成就全歸功與他。因為畢竟個人的能力有限，而且在社會分工日益細分化的現代社會，任何一個組織的成功發展都是由一個個團隊默默奉獻、推動的。但不可否認的是企業的經營者、組織的管理者對企業發展的作用和影響是最大的。因為由于個人能力、道德素養、人格品行的差異，使得社會中的每個人在各自組織中承擔的義務和責任是不同的。就此而言，京瓷和第二電信電話公司的成功在很大程度上時稻盛和夫的功勞。

一、人格魅力---斂聚人才的吸鐵石，溝通的應用前提

隨著學科的細分化，一批批的所謂管理人才從學校誕生，被推到社會，開從“被他人管”到“管他人”的漫長職業生涯，腦中裝著一系列的管理理論，心中懷揣著天一樣高的夢想，當他們躊躇滿志地走向社會中時仍會迷惑、不解。那么作為在大學時代學習有機化學，畢業前半年為了求職不得不轉行研究無機化學的稻盛和夫，這個純粹的技術出身的經營者怎么辦呢？

人格魅力。

稻盛和夫的熱情和昂揚的斗志著實感染了一批批的人，無需再施任何技巧，便做到“不戰而屈其城”。

1、熱情

提到理工科技術人員，我們回想到冷靜、呆板。但稻盛和夫卻似乎有違常規。他對工作的熱情和責任感讓他成功地從技術人員跨越到經營者。

稻盛和夫的第一份工作是在松風工業做開發特殊瓷器的研究工作。在稻盛入社的那一年，公司事業已經衰敗。“由于董事與當時任社長的松風寬一再失和，糾紛不斷。因此公司體制日趨衰敗。而且松風家族的內訌和工會運動的激烈交相影響，當時的松風工業一片混亂。”①因此全體員工罷工不斷。雖然只有稻盛所在特瓷課朝氣蓬勃，但整個松風工業一片萎靡不振。員工的罷工似乎和稻盛沒什么關系，但一個心懷公司前途的人就會立刻發現：若罷工狀態繼續，那么當時松風工業的訂貨公司---松下電子隨松風的信任就會喪失（日本公司、日本商人是極其

重視合作者的信譽、信任度的，若雙方的信任一旦消失，以前花費大力氣建立的合作關系就會崩潰瓦解。）。那么松下就會轉向其他公司采購，而松下的訂單對當時瀕臨衰亡的松風；來說無疑關系到公司的前途。因此一旦失去松下的訂單，公司的前途著實令人擔憂，更不用說稻盛等人的努力化為泡影的問題了。

當然稻盛就是這樣一個心懷公司的前途的人。他集合特瓷課人員，充滿熱情地勸說大家，哪怕是為了自己的飯碗，也決不能罷工，而后又條理井然地向工會、罷工人員陳述自己的理由。拋去人都有利己的傾向，稻盛挽救公司的堅定信念以及在如此人心渙散的時刻認為公司前途擔憂的精神足以打動許多人。

這就是熱情，對工作的熱情，對公司的熱情，對事業的熱情，這種力量無形卻很強大。試想，你會追隨一個只有滿腦管理理論、知識卻不熱愛自己工作的人嗎？不會，因為他讓你很不放心，很沒有安全感和歸屬感。我們當然不會欣心甘情愿為其效勞，哪怕他說的天花亂墜，哪怕他給你福利薪水很誘人。

2、斗魂

對待工作、對待事業，員工需要昂揚的斗志，經營者除此之外還得有“斗魂”。斗魂源于斗志卻又不同于斗志。斗魂的指向性已從斗志的內部指向性轉向外部。作為一個心懷員工、心懷公司的經營者，他需要同其他公司爭，需要吵架。因為競爭是慘烈的，你若不爭，那便是鹿死誰手。但，你不能倒下，你的倒下意味著公司員工飯碗的喪失。因此為了保護廣大員工，一旦面臨危險，即使是黑熱會的插手，你也得挺身而出，保護企業。這是一種氣概，沒有這種氣概，經營者就不可能得到員工由衷的信任。

在京都制陶公司發展初期，由一群高中生掀起的集體抗議**深深地觸動了稻盛。作為一個技術密集型企業，京瓷經常需要為準時完成訂單任務二趕進度加班，這當然就引起了玩性正濃的年輕人的不滿。于是在某天借著酒勁，他們向稻盛提出了抗議，要求加薪。稻盛兩天耐心的勸服工作才平息這一**。勞資關系的緊張似乎是件很正常的事情。但“民能載舟，亦能覆舟”，若經營者不能從本質上妥當地處理，民怨日積月累，矛盾就會不斷升級，有朝一日終究會爆發，而這將會給企業帶來致命的打擊，許多流星企業的例子不就說明了這一點嗎？

**平定后，稻盛就開始思索一個沉重的問題：公司究竟是什么？本來稻盛創立京都制陶就是為了讓自己的技術聞名于世，目的單純而簡單，但形勢的發展已使公司的目的不僅僅為于此。他答應那些年輕人要保障他們一輩子的生活，要照顧他們的將來，責任確實重大了許多。或許這真的超出了一個技術人員的職責和思索范圍。但此時的稻盛已不再僅僅是一個技術人員，即使他自己是這樣定位自己的。

這時，他不得不思索，不得不逼迫自己思索：公司究竟是什么？公司的目的和信念是什么？要爭取什么……漸漸地，思路慢慢清晰：“要為全體員工謀求物質和精神兩方面的幸福，要為人類社會的進步、發展貢獻心力。”②這個經營目標似乎在今天并不新鮮，有太多企業都標榜于此，但真正落實的能有幾家呢？而這確實是稻盛的真實想法，是許多日本商人的想法。這一思想是他行動的指南，又通過具體的行動彰顯出來。而后不懂英文和貿易理論的他親自到美國開拓市場，初遭慘敗，再次返美：為打開歐洲市場，直接挨個公司進行有違常規的日式直銷……可謂白眼受盡，嘲諷享盡。但這都不能使稻盛退讓，因為他始終記得：我要照顧員工們的將來。

二、伙伴式管理，家族式經營---溝通

吸引了一大批追隨者，如何讓他們同心同德，即將企業經營理念植入到員工

們腦中，使一盤渙散的沙凝聚到一起變成了一等大問題。

1、單獨談心---管理重點員工的秘訣

（1）稻盛和夫如是做

人，作為一個區別動物的個體都有生理、安全、社會、尊重、自我發展五個層次的需要。在奉行“敬天愛人”大家族主義的京瓷公司里，基本的生存和安全是完全可以保障的，那么接而其次的就是社會和尊重需要。員工需要被公司接納，同時也希望管理者把員工作為一個獨體個體而給予其應有的尊重，尤其是那些對公司發展貢獻卓越以及那些價值觀和公司理念相差甚遠的突出者。因此采取開全員大會，宣讀公司統一的價值觀效果顯然不是很顯著地。那么單獨面談---這個看似很費神、費時的事情就能起到很奇妙的效果。就會暖熱員工的心，潤物細無聲地將稻盛理念植入到員工心中。當然，根據重要性原則，得從典型人物、突出人物著手。（這里的突出人物分為正面突出人物和反面突出人物。）

一個員工對公司的貢獻和其能力有重要關系，但更和其價值觀、人格密切相關。若其理念和公司理念相左，那么其能力越強，對公司的發展越不利，對公司的破壞力也越強。這就是稻盛為什么要極力克制自己的怒氣對上西阿沙（現任京都制陶興產社長）進行一次又一次的說服工作。

上西阿沙原來在稻盛所在松風工業人貿易部長后來識時務的他進入京瓷。學歷斐然、經驗豐富、頭腦精明、感覺敏銳。確實是個不可多得的良材。但人才往往太過于自信，甚至到了自負的地步；他們太迷戀自己的經驗，并以此為榮。因此很自然，在上西陪同稻盛一起開拓美國市場時，精通商務的他與稻盛的“土法煉鋼”不能相融，甚至出現裂痕。當然稻盛也意識到了這點，解聘是他正常的想法。不勉強用人是稻盛的一貫做法，如果不能使對方于自己同心同德，他就會毫不留情地辭退此人。因為即使再優秀的人，如果不能齊心協力，其巨大的能量就無法發揮。因此對稻盛來說，他雖徹底地錘煉下屬，卻絕不會追回那些離開的人。這不由的讓人想到日本武士的骨氣。若仔細來看稻盛---一個從小滋養在日本傳統文化的日本商人的經營方式、管理藝術是脫胎于日本傳統文化，帶著日本文化的印記的。

但稻盛礙于上西養父春造的情面，他決定對上西進行一次洗腦、一次改造和多次有技術含量的談話。

大象無形、大雪無痕，大道至簡。同文化層次、思想覺悟高的人進行這種有目的的談話，需要技術，更需要的是含情。以情動人，充分挖掘人性之弱點，懂點心理學還是必要的。在打算解聘上西之前，稻盛與上西是進行過交談的，但一次溝通不不足以引起他重視的。軟硬兼施，達拉結合。就這樣，同上西第二次的談話開始了。或許是聽到稻盛要解雇自己的消息，上西從談話一開始就爽快地說自己已回心轉意，希望能為公司在盡一些力如果這樣一表決心的話就使稻盛滿意的話，那稻盛恐怕就不是現如今傳說中的“經營四圣”之一了，因為這是一般人的層次。稻盛當然不滿足于此，他決定趁熱打鐵、乘勝追擊，利用這次機會讓上西與自己的理念一致。連續的反問、一系列的問題，稻盛把他當時所能想到的對生活、對公司的態度、人生追求等問題都一一提出，打破砂鍋問到底，竭力改變上西的思維方式，讓上西的思維方式與自己的、京瓷的理念相符。

自己的上司竟能如此這般真誠，并與自己探討這種問題，況且是為了自己以后的人生、生活著想，除非有深仇大恨，否則一般人的感情防線會慢慢瓦解。地位之差別、感情之真摯，這足以俘獲一個人，上西當然不例外。幾小時的長談，稻盛把自己的想法和盤托出，慢慢的融化上西心中的那塊堅硬冰石，使他們兩個

人心與心相互通達，直至上西的心墻終于崩塌，流出眼淚，由衷地感謝稻盛對自己無微不至的考慮。

（2）對現代經營者的借鑒意義

這就是情的力量。人是個感情動物，眼淚能俘獲人心，感情亦能俘獲人心。作為經營者，管理人確實是門藝術，因為人心是最讓人琢磨不透的東西。當然研究人心需要經歷，也需要些常識。

稻盛和夫對重要員工的管理對現代企業管理知識型人才是有很好的借鑒意義的。知識型人才，也即理念型人才，他們有一定的文化修養和理論水平，有較強的獨立思考的能力，和一般性員工相比，他們更自信，有這更高層次的心理訴求。他們不會僅僅滿足于生存的富足，更注重自我才華的施展。因此怎樣管理好這一群有著自己想法的員工是現代經營者的一大問題。誠然，企業可以用股權激勵制、提薪、給予其優厚的福利等物質激勵來使員工努力為公司效勞。但是如前敘述，他們已不再僅僅滿足物質上的追求，更要精神上合心理上的慰藉。他們要在企業中尋求到歸屬感和安全感。他們要讓上司明白：自己很重要，上級很重視自己。管理者瑞明白了員工的需要，那么對癥下藥即可。企業管理者得對這群人放低姿態，以伙伴而不是上級的身份走到員工中去，利用這種機會傾聽這些員工們的心聲，并用情來打動員工，用企業統一的價值觀來重新塑造員工的思維方式和行為模式，讓員工心甘情愿地為公司賣命，這就是稻盛和夫的伙伴式管理。

2、聯誼活動---管理一般員工的方式

（1）京都制陶的特產

誠然，重點員工對推動公司發展確實有著不容忽視的作用，但畢竟大多數員工都是一般員工，而且只有通過這些一班員工才能將管理層的決策落實到組織生產中病轉化為利潤。不言而喻，如何統一這些一班員工的思想觀念對公司的生存也至關重要。而作為一個技術型公司，京都制陶早期由于設備落后，先進技術的實施更需要一般生產員工的絕對認真。因而稻盛對一般員工更是有著家族式的感情和義務。

隨著公司的發展，一般員工人數日益增多，進行單獨的談心將不大太現實，因此稻盛就有計劃地在公司舉辦聯誼活動。在聯誼會上，大家相互斟酒，互相傾訴心聲。稻盛希望在這種暫且拋開工作的氛圍下，不論級別的高低，大家通過相互地勸酒、交談來增進員工間的親密關系，使企業的員工感到這是在家，而不只是在一個謀生的場所。

稻盛走的仍是親民路線。每次他搜視手持酒杯走到大家中間去，向大家詢問工作的情況以及存在的問題。他這是總是會坦誠地說出自己的觀察和想法來提示大家解決問題的方法。當雙方真正投入到討論中時，在保證自己思路清晰地情況下，他總是進行說服和解釋，只要感覺對方仍心存疑慮，哪怕是一丁點的不解，他都不會放過，直到對方完全理解。

酒是個很神奇的東西，它會麻痹熱播的神經，讓人達到一個無意識的狀態。但酒醉人不醉，這樣的聯誼會絕非僅僅是為了喝酒。這是一個認真討論問題、交流意見的場合，如同出征沙場前的壯行會。而對稻盛來說，也是他說服教育員工的場所，感化員工的好機會，統一大家思想的關鍵時刻。這樣的聯誼會隨著公司的發展也逐年增多。

（2）對現代管理者的啟示

現代經營者在借鑒學習優秀企業的經驗時往往易走上一個誤區---拿其形式，拋其精髓。單純地模仿形式并不是件難事，只要花點錢，辦個聯誼會，大家喝喝

酒，吃吃飯，寒暄寒暄，向領導敬敬酒即可。可是經過中國化的聯誼會的效果如何呢？恐怕最大的效果是公司利潤表上的費用一欄增加些數字而已，別無它用。

首先我們要學的是其實質，形式在次要。稻盛辦聯誼會的目的在于促進彼此的交融，在于鼓舞士氣，在于借此統一理念，而絕非是僅僅為了讓大家放松放松。因此聯誼會的規模要適當控制，幾百人的聯誼會對這樣的目的決定不適合，除非僅是為了讓員工放松。為了能夠與每個人促膝交談，稻盛有意把每次參加忘年會的人數壓縮至四五十人。這樣在幾個小時的忘年會上，稻盛變可以跟到會的每一個員工進行交談。

其次在于時機，并非只有在年末年初才會開這樣的聯誼活動。若有因重要人員離職等原因而造成德士氣渙散或低迷時，這樣振奮士氣的聯誼活動是必要的；若在團隊即將攻克難關而又持續拿不下來時，這樣發現問題、交流意見的聯誼活動也是必要的。

因此，我們應視情況而定，在總方針不變的情況下靈活掌握其形式，而不必拘泥于所謂優秀企業的經驗。

三、還原一個真實的稻盛和夫

我們總是會發現這樣一個現象：一旦某些人、某些企業成功了，他們的經驗變會被奉上神壇，而社會的聚光燈也一定會聚向他們；他們的優點會被無限放大，而缺點則會無限縮小。總之，他們被神化了。當然我并不是為了要彰顯自己獨特視角而指出稻盛的什么缺點，只是想把他作為一個人，一個日本商人來看，而非一個神、一個圣來看。

若仔細閱讀關于稻盛和夫的著作、論文后，就會不難發現，人們關注的是他的成功方程式，他的心靈經驗哲學，他的變形蟲管理方式，他的實用會計哲學……仿佛他是一個心中只有哲學，思想單純的人。不，他不是，至少不僅僅是這樣的。在他身上你會看到東方人特有的把玩人心的技巧和日本人的隱忍和克制。

稻盛并不是一味的溫柔對待員工，他也會訓斥部下。但他的訓斥似乎和一般領導的訓斥不一般。他可以在訓斥部下時措辭激烈，卻同時又能冷靜地察言觀色，從對方的表情和態度中看出存在背后的問題，然后提示解決的方法。部下挨訓時或有不滿，或有愧疚，臉部表情折射出心情變化。這時管理者就應有嚴有松，有張有弛。犯錯了必定是要受懲罰，訓斥是讓員工明白問題的重要性，而后在拉一把，給部下以解決問題的方法暗示，好讓員工有個臺階下，稍微挽回自己的顏面。在過于不及間拿捏尺寸，找出最佳平衡點，又打又拉，達拉結合，東方人的細膩委婉和日本文化的克制使稻盛不僅僅是個經營者，更是個哲學家，江湖老手。

商場會比戰場斗得更激烈，恰當適時地用些心機，無妨，尤其是在我們這個傳統文化根基比較深厚的國家。但前提是自然，而做到自然的一個絕妙方法就是稻盛做的用情。因為雖然人心復雜多變，難以捉摸，但人性之弱點是相同的，而賺取了人心就等于賺回了生產力。

結語：分層次管理，區別對待，稻盛和夫以自己對工作、事業十足的熱情和斗志吸引了一大批人聚在了他的周圍，伙伴式管理員工，以營造一個家族氛圍。但他又絕不是永遠的一張笑臉，硬性制度時刻規制者員工們的行為。稻盛和夫軟硬結合的方法先后培育了兩家世界500強企業。他值得我們去仰視，值得我們去學習。

① 《從挫折中奮進的企業家 稻盛和夫》，（日）針木康雄，新華出版社 ② 《從挫折中奮進的企業家 稻盛和夫》，（日）針木康雄，新華出版社