第一篇：淺談裝飾企業核心競爭力(正文)

上海理工大學成人高等學歷教育畢業設計（論文）

目 錄

中文摘要 ABSTRACT 第1章 緒論………………………………………………………………………………………1 第2章 企業核心競爭力…………………………………………………………………………1 2.1企業核心競爭力的概念………………………………………………………………1

2.2企業核心競爭力的組成……………………………………………………………1

2.3企業培養核心競爭力的重要意義……………………………………………………2

第3章 裝飾企業核心競爭力的概念及組成……………………………………………………2 3.1企業文化…………………………………………………………………………………2

3.2營銷能力…………………………………………………………………………………2

3.3經營管理能力……………………………………………………………………………3

3.4項目成本控制能力………………………………………………………………………3

3.4.1材料成本控制能力………………………………………………………………3

3.4.2設計成本控制能力………………………………………………………………4

3.4.3施工管理成本控制能力…………………………………………………………5 第4章 裝飾企業核心競爭力的優勢……………………………………………………………5

4.1開拓多樣化市場…………………………………………………………………………5

4.2舞起設計龍頭，帶動公司整體………………………………………………………5

4.3企業的獨特性帶來的財富………………………………………………………………6 第5章 裝飾企業現狀分析………………………………………………………………………7

5.1裝飾企業的現狀…………………………………………………………………………7

5.2裝飾企業市場存在的問題………………………………………………………………7 第6章 裝飾企業核心競爭力的培養……………………………………………………………8

6.1通過人力資源創新………………………………………………………………………8

6.2通過品牌文化建設………………………………………………………………………9

6.3通過技術創新能力………………………………………………………………………9

6.4通過更新成本管理的觀念……………………………………………………………10

6.5通過提高員工成本管理意識…………………………………………………………10

6.6通過加強各部門成本管理的協作……………………………………………………10

6.7利用價值鏈加強成本管理實施力度…………………………………………………11 參考文獻…………………………………………………………………………………… 12

淺談建筑裝飾企業核心競爭力

第1章

緒

論

國民經濟的增長帶動人民生活水平的提高，增強了人民的消費水平，促進了市場的繁榮，拉動了各行各業的迅猛發展。其中房地產行業發展的如火如荼，帶動了整個建筑產業鏈的提升，裝飾企業作為產業鏈的一個分支得以快速發展。

由于裝飾行業市場門檻較低，眾多的企業紛紛介入，行業間的競爭越來越激烈。消費者的消費行為隨之越來越成熟和理性，對家庭裝飾水平要求更為嚴荷。本文通過對裝飾行業的市場現狀分析和幾項施工案例的講解，了解裝飾企業正面臨一個優勝劣汰的過程。一些具有核心競爭力的企業占據了最大的市場份額，由此可見核心競爭力給企業帶來的優勢，強調培養核心競爭力對企業的重要意義。

那么什么是企業核心競爭力？裝飾企業核心競爭力如何得以實現？

第2章

企業核心競爭力

2.1企業核心競爭力的概念

核心競爭力是指某一組織內部一系列互補的技能和知識的結合，它具有使一項或多項業務達到競爭領域一流水平、具有明顯優勢的能力。

美國經濟管理學家哈米爾，在他的經典論文《公司的核心能力》中首次提出來核心能力理論，它是企業獨特擁有的、能為消費者帶來特殊效用、使企業在某一市場上長期具有競爭優勢的內在能力資源。是公司所具有的競爭優勢和區別于競爭對手的知識體系，是公司在發展過程中建立與發展起來的一種知識與資產互補的體系，是公司競爭能力的基礎。世界大企業的成長過程表明，核心競爭力是引導企業成功的關鍵要素。2.2企業核心競爭力的組成

企業核心競爭力是建立在企業核心資源基礎上的企業技術、產品、管理、文化等的綜合優勢在市場上的反映，是企業在經營過程中形成的不易被競爭對手仿效、并能帶來超額利潤的獨特能力。在激烈的競爭中，企業只有具有核心競爭力，才能獲得持久的競爭優勢，保持長盛不衰。

核心競爭力總的來說由三個基本要素組成，第一是知識，第二是制度，第三是資源。企業的運作是以知識為核心，以制度為形式，以資源為表層來進行的。各要素的構成如下：第一是知識，包括領導知識、知識技術儲備、組織學習能力。其中領導知識在企業生命中有舉足輕重的作用，可以說一個企業的競爭力，就是企業家的個人魅力和他個人的能力具體的體現。第二是制度，主要是涉及在企業內部管理上，一個是管理制度體系，一個以企業文化為主的企業生態體系。第三是資源，在企業運作的過程中所有資源都包括在里面，有人力資源、資金、技術、信息、自然資源等傳統資源，更應包括顧客資源。

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2.3企業培養核心競爭力的重要意義

核心競爭力對企業的現實生存和長遠發展具有具有不同尋常的戰略意義與現實意義：首先，核心競爭力決定其產業發展的深度。它超越了具體的產品和服務，以及企業內部所有的業務單元，將企業之間的競爭直接升華為企業整體實力之間的對抗。其次，核心競爭力可以增強企業在相關產品市場上的競爭地位，其意義遠遠超過單一產品市場上的勝敗，對企業的發展具有更為深遠的意義。第三，核心競爭力的培育是建立在企業內部長期知識、經驗積累的基礎上形成的獨特專長，因此，它不象某項具體技術或產品那樣很容易被對手模仿、仿冒，對企業來說，具有較強的持久性，而且會對其它企業造成較高的進入壁壘或門檻。因此可以說核心競爭力是21世紀企業經濟可持續發展的利器，是企業的生命線，是企業運行與發展的動力源。面對激烈的市場競爭，打造核心競爭力是企業的必然選擇。

一個中小型裝飾企業在開展業務活動時，只要找幾個設計師，幾個項目經理和幾支施工隊伍就可以運作。但是，企業進一步發展和對外擴張，大規模發展的時候，裝飾企如何在市場立足，一定要在設計、報價、材料、施工和售后服務方面樣樣優秀。

第3章

裝飾企業核心競爭力的概念及組成

裝飾企業的核心競爭力是企業獨有的、并使企業獲得可持續競爭優勢的核心能力；其次，它是競爭對手難以模仿或從其他途徑獲得的，因而構成了競爭的進入障礙；再次，核心競爭力的不因特定的人才去留影響而存在。真正的最后支持企業的核心競爭力是：企業文化、營銷策劃、經營管理、控制成本幾個方面組成，項目控制成本重中之重。3.1企業文化

在品牌營銷時代，誰擁有強勢品牌，誰就能主宰市場，執市場之牛耳。因此，裝飾企業可通過品牌建設獲得核心競爭力，品牌也是家裝企業是否具備核心競爭力的主要因素。如在工裝領域，在甲方的招標考察中，一家裝飾企業有無實力，就看企業做了多少著名精品工程。如在家裝領域，裝修業主往往會參觀考察，看企業是否具有由建設局批準的《施工企業承建資質證書》，裝修人員的技術等級證書（上崗證），察看設計作品展和參觀精品樣板房，其次是通過其它途徑了解這家公司的口碑。說白了就是對家裝品牌的甑造和了解。3.2營銷能力

營銷能力，就是企業準確理解和把握客戶的意圖，通過市場營銷的手段獲得的工程項目的能力。它從直觀上是理解標書的能力，實際是企業的信譽、品牌、服務等能力綜合體現。

營銷能力必須有堅強的信譽和品牌依托。這是由建筑裝飾產品的特殊性決定的。客戶在簽訂一項新的工程合同，無法預先選擇有形的產品，也無法預先檢測工程的質量，因此企業的信譽和品牌就成為至關重要的評判標準，客戶往往通過比較企業的業績和行業中的

淺談建筑裝飾企業核心競爭力

信譽來做決策。對施工企業信譽就是意味對建筑師和設計師意圖的理解能力和工程質量保證能力及合同履約能力。

裝飾企業應建立有效的客戶關系數據，選擇最有價值的客戶。實踐表明，施工企業的80%的市場來自20%的客戶。3.3經營管理能力

近年來，企業管理的思想發生了轉變，產生了以人為本的概念。在這類企業中，人是知識的所有者、開發者、利用者和傳播者，因而也是競爭優勢的來源。未來最具競爭力的公司將是學習型組織。如果學習與變革的速度跟不上環境的變化，這個企業就會衰退。學習型組織管理理論的核心是強調“學習+激勵”，不但使人勤奮工作，而且注意使人更聰明的工作。企業實行統一規劃、統一管理，形成了良好的管理機制，從而確保對每位客戶提供優良和完善的服務。

企業經營管理歸結到底是做決策，高層要做戰略決策，主要在經營層面，中層要做管理決策，主要在管理層面。經營管理是創造企業運營績效的根源，而利潤則是運營績效的結果。信息、知識和智慧能幫助經營管理者做出正確的決定。作為企業的經營管理者，要想提高自己的決策力，除了在正確的時間，通過正確的渠道，獲得正確有用的信息，除了勤奮學習和實踐，具有豐富的知識和經驗，最重要的是思考力，是智慧。

在很多裝飾企業中，領導已退化為只去精心安排經營改善交易上，但事實上，領導者的作用要廣泛、重要的多，總經理的職能遠遠不是做單純的管理工作，他的工作核心應是戰略方面的：確定和說明公司的獨特地位，做出定位轉換，并在經營活動中創造出適應性。并且領導者在戰略中做出的有所不為的選擇與有所作為的選擇同樣重要。對經營活動的某些方面加以限制是領導者的另一項職能。決定哪些目標顧客群、哪些目標種類、哪些需求由公司提供服務，是確定戰略的基礎，而我們大部分的裝飾企業，特別是家裝公司，卻是什么都做，這樣的公司只考慮經營的數量的改進卻使公司本身的市場競爭能力減弱，沒有核心競爭力的公司在市場的生存道路越來越小。可見管理能力的提升有利于為企業發展和評價創新機會。3.4項目成本控制能力

企業是否具有核心競爭力是其生存和發展的關鍵條件，因此，企業應該如何獲得核心競爭力就成了戰略管理理論研究的一個永恒主題。

由于成本控制的不確定因素很多，項目的實際情況不同、人員素質不同，成本控制一直都是裝飾企業規范化管理的一個難點。

成本管理在本質上是管理不是控制，即通過計劃、組織、控制、領導等環節來調整資源；從全行業上看，在不同的項目上成本直接決定項目的成功與否。所以加強成本管理，是確保經濟效益的重中之重。成本管理可以從材料采購和設計方案，施工管理三方面進行細分，再加上健全財務管理制度，那么成本可以很好的得以控制。

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3.4.1材料成本控制能力

建筑裝飾企業的工程造價由：主材費、輔材費、人工費、設計費、管理費、規費、稅金及利潤留成組成。通過對工程造價各組成部分的分析發現，就裝飾行業而言，材料費占工程總造價的40-50%。因此材料費的控制是工程項目成本控制的關鍵。因此若材料成本得到很好的控制，就必然會降低工程成本，提高其產品的市場競爭力。現就裝飾企業材料成本控制途徑用案例來描述，上海A建筑工程，對市場公開招標企業所屬的樓盤精裝裝修施工單位，上海有多家裝飾公司受邀參加投標活動。A建筑單位在招標文件明確要求包工包料，工程總價閉口的報價模式。材料部分大理石、木飾面按設計提供樣品、部分按指定品牌或供應商進行采購。幾家裝飾公司投標過程中，一方面要對設計圖紙的工程量的核算，一方面要對施工材料的價格成本預算。對于這類大型的精裝修項目，因為工程量是根據圖紙來計算所以相互的差異會很小，所以材料成本控制將是中標的關鍵，材料成本控制的工作重點將是材料的詢價。

幾家裝飾公司在回標時工程總價出現很大的價格差異。其中木飾面有報價320元/平方——580元/平方，大理石600元/平方——1100元/平方。這兩種材料在圖紙使用率高，直接影響工程總造價。由于A建筑工程只要求與設計提供的樣品相同，所以在比較雙方樣品時最低價的公司樣品達標的同時，上海A建筑工程的項目就由這家材料價格最低，樣品達到要求的公司取得。

總結原因就是，這家公司在平時注意積累材料采購信息，并且他們的大理石均由原石產地采購，所以說他們在我們詢價中就有效控制了采購的中間環節，最終在眾多公司中占據優勢。

3.4.2設計成本控制能力

由于裝飾工程的投標常常與設計有關，其設計水平直接影響客戶工程項目總價，也關系到裝飾企業加工制作安裝的成本費用高低。

某工程部售樓中心的室內精裝修工程，原造價設計裝修方案預算的造價為390萬元。后來建筑單位要求售樓中心在項目銷售結束后作商業會所對外開方，但目前的裝修風格不適合經營，所以在項目完成后可能要拆除更改裝修。因此在裝修方案中，根據他的要求分別設功能區進行計，對于今后可能拆除的部分和繼續使用的部分做好方案，因此業主相當滿意。門廳和小區入口處我們加強裝修的風格，考慮后期的景觀設計能與之相配。兒童娛樂區我們建議簡單和色彩來加強裝修風格。當然我們與業主更改了設計方案造價降到290萬。

成也設計，敗也設計。某公司在取得會所精裝修工程后，因為項目前期采取圖紙包干價招標，裝飾現場與設計圖紙不能對應的對方比較多，雙方溝通后，最終要求裝飾單按設計圖紙施工，那么裝飾單會在要求增加工程變更的費用。可是由于這個項目已經被要求圖紙包干價了，所以裝飾單位最終很難得于這部分的費用。由于設計的原因，這部分費最終還是裝飾公司內部“消化”。

淺談建筑裝飾企業核心競爭力

因此我們做投標工作的時候，應該在之前做到圖紙與施工現場的確認，并且在投標時提出所有差異，當然可以先做說明不擬出造價。同時在提出工期內可能出現的材料價格波動的風險范圍，并且施工員要對于現場變更的簽證做到甲方及時簽字存檔，配合項目經理做好現場管理工作。3.4.3施工管理成本控制能力

在施工過程的質量管理上，嚴格要求施工人員按圖施工。項目負責人做好各部門配合，把技術規范落實到各班組成員，并經常檢查是否到位，發現質量問題立即整改。

成本的控制要做到緊緊圍繞“質量”與“效益”，狠抓管理，在實際工作中我總結了以下幾點工作經驗：首先爭取工程項目承接成功，公司在招投標的過程中，針對工程項目的施工條件和甲方單位的要求，做認真細致的測算，爭取競標成功； 上海某別墅裝修工程，客戶要求施工單位做地面水暖、全室中央空調和全室燈光溫控感應系統的施工配合，所以裝飾單位不但是在單一的裝修施工還要同時進行與這三項新系統的配合和管理。項目中由于施工單位定地面的完成面（完成面：指樓梯間水平面與室內完工后的地面高度）高度時沒有和水暖公司事先詳細的溝通，而是根本對方提供的圖紙留下尺寸，造成施工單位在鋪地面大理石時，超過完成面8公分，客戶進室內還要上個臺階。所以地面水暖必須拆除，另外還要進行地面進行鑿除，達到完成面的高度要求。

在針對這一問題的損失問責，首先是施工單位負責人，他沒做好各部門的溝通，由于他的失職給公司造成了不必要的損失。其后再是水暖公司的失職，因為沒事先提供正確的圖紙。因為客戶在前期已經對施工單位有明確與三家單位的配合要求。所以施工管理是成本控制中的重點，不但是施工單位自己工藝的工作，還要做到施工過程各部門的統一協調和配合

綜上所述，通過提高公司成本控制能力提升市場競爭力是可行的，只是成本控制不只是審核一個部門的事，要做到從經營的高度做到成本的控制，需要項目預決算、工程管理、銷售人員、設計人員等各專業人員的通力配合。完善落實施工的管理方案，落實現場各管理人員的到位，實行分工負責制，組成一個完整系統的管理隊伍，裝飾企業在市場競爭力才得以生存及發展。

第4章

裝飾企業核心競爭力的優勢

核心競爭力是裝飾企業獲取持續競爭優勢的來源和基礎。核心競爭力是企業成長最有力、最主要的驅動力，是提高競爭勢的源泉。裝飾企業的核心競爭力是企業獨有的，如何通過建立競爭對手難以模仿的競爭能力，構成同行業者競爭障礙是經營者思考的重點。通過對上海A裝飾公司企業，由原創業規模較小、實力不強的小企業，發展成為行業內的領頭羊，充分展現核心競爭力在裝飾企業的優勢。

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上海A裝飾公司建立于1998年，公司創使人李總原由上海某建筑公司員工，他帶領一支施工隊外加幾名設計人員離職創業。在大大小小的裝飾企業中，通過劇烈的競爭中公司艱難生存，公司李總考慮要長遠發展必須加強公司的全面改革。公司組織員工的集體學習，協調各部門多種多樣的生產技術以及把眾多的技術一體化。加強了公司的核心競爭力，最終得以占據優勢并發展壯大。4.1開拓多樣化市場

上海A裝飾公司旗下就分別建立：建筑裝飾工程有限公司、上海裝修公司、裝飾物流配套公司、裝飾配套廠——櫥柜制作有限公司、裝飾配套公司——木門加工廠等企業。形成木制品、不銹鋼、金屬制品、現代櫥柜、石材、塑鋼窗等配套產品的加工能力，完善自己的生產和服務能力，使裝飾工程工廠化、產業化。由此形成企業規模經營和產業化發展，加強規模發展來達到公司的規模經營。其公司的裝飾配套產業，完善配套的產業鏈，加強了公司的整體化運營，從材料成本的采購源頭抓起，加強物流成本的控制有利減少于公司對外地市場的成本，公司的競爭力得以提升。工廠化裝配式、拼裝式裝修是裝飾的發展趨勢，提高工作效率，保證質量，減少浪費，而且把流向企業外部的利潤留在企業內部，提高了經濟效益的提高。

如我國幾乎所有的專業裝飾報刊媒體都去做室內設計，無論公裝還是家裝，如北京的《中國建筑裝飾裝修》、《裝飾裝修天地》、《時尚》、《繽紛》、南京的《室內設計與裝修》、天津的《家飾》、西安的《新居室》、重慶的《室內設計》、深圳的《現代裝飾》等，大家都一味地去模仿先前做室內設計的出版商。至今惟獨沒有一本做裝修施工管理的書。

上海A裝飾公司通過對所有項目管理和施工的經驗，由材料管理，施工管理，財務管理，人員管理等方面。創立了公司內部的裝修施工刊物。4.2舞起設計龍頭，帶動公司整體

業內普遍認為，設計是建筑裝飾公司的龍頭，龍頭舞向哪里就會把龍身引向哪里。上海A裝飾公司從成立那天起，就把設計放在重要位置，成立了設計部。通過院校分配和社會招聘等多種途徑，廣集英才，使公司設計隊伍擁有了一批專業理論基礎扎實，接受新事物快、創作熱情高的設計人才。很快提高了公司的設計實力。在設計手段上也從最初的手工設計很快發展到使用設計專業軟件設計。

到2001年已經獨立完成了某博物館裝修、某發展銀行、連鎖酒店、高檔賓館等一批優秀裝飾設計作品，獲得了乙級設計資質。為了把握現代設計理念并發揮中外合資企業的優勢，面向國內外招聘設計大師，并通過聯盟形式，匯集社會優勢設計資源，利用各方設計高手的才能，逐漸形成了自己的特色。2004年晉升為甲級設計資質。公司所屬設計部被命名為新生代。他們以人為本，個性化的設計理念，為上海成功人士打造了章顯個性的俯邸，也為創業人士在辦公室空間設計規劃上留下美好的設計通過設計部門優秀的設計作品，給公司帶來更多的客戶和市場認可。

淺談建筑裝飾企業核心競爭力

4.3企業的獨特性帶來的財富

上海A裝飾公司重點加強施工成本管理，提出新型的管理理念，通過項目負責人承包制度加強數字化管理達到成本控制提高企業的利潤。非傳統的方式去對待成本控制的每一件事，通過全面質量管理，不斷改進，從而降低成本。

從設計、施工、監理都有自己的優勢，如工程決不外包、用材一定國標行貨、標準一律嚴格執行。項目開工進場，項目預算員、材料采購與現場負責人做好材料的成本采購計劃書，依以為材料采購成本，杜絕浪費。項目負責人和施工管理人員加強現場材料使用的控制，做到按圖施工的同時，更要減少施工的難度，設計人員跟蹤施工現場，從設計到施工全程跟蹤服務，及時解決施工人員對圖紙的的問題，做到決不因為設計原因誤了工期。而施工人員的現場工藝，也得以改進。施工現場不再是雜亂，從開工到結束所有一切都是有序精致。施工人員全程做好施工質量檢測并用照片記錄實況，從開工到工程結束，做到規范每一個細節。在項目結束核算，公司從材料使用和施工工期上拿到了8%-10%的利潤，所以向管理要利潤是今后企業發展的新方向。

由此可見，通過建立建全企業的項目成本控制力和細致良好的施工管理，獨特的經營理念和規模化經營，全面培養A裝飾公司在裝飾裝行業的核心競爭力，讓A裝飾公司在上海創立了新的局面。由于A裝飾企業所創的企業核心競爭力是競爭者難以模仿的，它是個別技術及生產技能的復雜結合，所以不會因人員流動或從市場途徑掌握的，使上海A裝飾業擁有了自己的另一片天空。

第5章

裝飾企業現狀分析

5.1裝飾企業的現狀

我國的建筑裝飾行業飛速發展，企業的規模有大有小，從裝飾企業的結構分析：一類為傳統的建筑公司模式中剝離出來的裝飾企業，由于其母體組織和自身的管理體制等因素的影響，企業難以適應高效率的市場競爭。另一類為改革開放發展起來的民營企業，其專業劃分較細，技術力量薄弱，資本金小，現金流差，競爭力弱。從建筑裝飾企業整體來看，絕大部分是規模較小、實力不強的小企業。

目前國內龐大的消費群體對國內建筑裝飾裝修行業的裝修質量性價比卻有了越來越多的責難和質疑；相當多的中、小型建筑裝飾裝修企業使盡了渾身解數，卻仍差強人意；相當部分的裝修企業面臨停業倒閉或已經倒閉。

盡管這些中、小型建筑裝飾裝修企業目前存在著這樣那樣的不足，可是，它們卻占有著裝飾裝修行業隊伍中的大部分比例，它們所能為社會提供的就業機會，保持社會穩定，為豐富人們的精神物質文明生活做出的貢獻，以及對建筑文化藝術領域的推動作用，同樣起著不可抹殺的積極作用。

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5.2裝飾企業市場存在的問題

針對裝飾企業市場存在的問題簡明歸納為以下五大方面：

一、企業對工程質量的考核標準不完善，造成完工后的不必要糾紛。

二、裝修材料質量不合格產品或使用未按合同約定的品牌。

三、中小企業對合同約定責任不明確造成消費糾紛。

四、施工與設計人員素質層次不齊，現場與圖紙不一，造成工程造價的增加。

五、工程結算時收取不合理直接費和人工費等費用。

裝飾企業由于各類企業都沒有統一的施工驗收標準，造成業主在裝修工程結算驗收時會與裝飾公司因為裝修結果產生矛盾。此外，因為大小裝飾企業的監管力度不到位，使得裝修公司并沒按國家標準的施工工藝進行施工。再者，有的小裝飾公司為達到目的在施工過程中偷工減料，這些都使得裝飾企業在行業市場競爭中競爭力薄弱。

裝飾企業這些弱點的形成原因，恐怕是除了它們自身以外，社會也難辭其咎的。畢竟它們同樣的靠著自己的雙手打拼，同樣的一行淚水一把汗的拼下了這分天地，同樣的承擔著相應的社會義務，同樣的生長在我們社會主義祖國的國土上；所以只要它是積極的、向上的，就應該正確的引導和幫助它。在現有的基礎上積極地進行探索和改進，對于中小裝飾企業來說，加強企業的市場競爭能力就必須先培養企業的核心能力。而如何培養企業的核心能力值得所有企業積極探索和思考。

第6章

裝飾企業核心競爭力的培養

企業核心競爭力的培育是一個復雜的系統工程，如何能夠更好地、正確地引導、扶持和幫助這些中、小型企業，使它們能夠健康地成長，盡快地步入有序的運營軌道中來。通過以下的幾個方面來推動企業核心競爭力的形成。

6.1通過人力資源創新

實施人力資源管理創新，選擇適合企業的員工，不論智慧、才能或專業能力，只要能勝任擔任的工作，且能滿足他追求工作的動機，能在團隊運作下與人愉快合作，樹立適合的才是最好的理念。

依靠激勵導向式的酬薪策略和自助餐式的福利政策來吸引優秀人才：保持企業核心競爭力的知識、管理型員工與其他員工的報酬將有顯著的差距；按個人能力、技能、績效而不是按職務付酬；企業給予員工一定的福利點數，員工可以在點數范圍內根據自己的情況，從企業所提供的一份列有各種福利項目的菜單中自由選擇自己喜歡的福利。

企業在重視現實能力的同時應重視員工的潛在能力，營造與員工一起成長的組織氛圍，為員工提供職業生涯發展規劃，為優秀人才提供施展才華、實現自我超越的空間，為優秀企業家和員工團隊創造寬松的創業和工作環境使其成為企業發展的不竭動力。隨著競爭的

淺談建筑裝飾企業核心競爭力

加劇，市場形勢瞬息萬變，越來越要求企業下放決策權，而分權決策要取得好的效果，則要求企業員工有較強的責任心和自覺性。

任何優秀的人才不進行培訓和學習也會被時代淘汰。企業要針對自身的發展建立人力資源培訓體系，把培訓的目的由過去的使員工適應企業當前需要轉變為對“企業人”的塑造；把培訓的對象由原來的少數人員轉變為企業全員培訓，把企業內部交流應拓展到一般的企業人員，同時交流范圍不妨擴大，規定一定期限內應達的交流面；把只關注培訓過程轉變為更注重培訓結果。6.2通過品牌文化建設

企業文化是一個團隊在完成一項事業的過程中所形成的共同的理想信念、價值觀念和行為準則。它具有的靈魂、凝聚、約束、向導、激勵等作用，決定了企業文化的發展觀點和經營理念。企業文化建設只有緊緊圍繞這一中心，搞好生產經營服務，不斷提高企業的經濟效益，才能使企業健康、穩步地持續發展。在工作中，每干一件事，每搞一次文化理念的宣傳，都要考慮它是否有利于企業的持續健康發展，是否是員工的精神和物質需要，是否搞形式主義，是否實事求是地塑造具有鹽業特色的企業文化。比如說，我們經常所提出的科技興企、為社會服務、為消費者服務、注重社會效益等，必須要看它是否有利于企業發展，是否是企業發展所需要的，也是就是說它是否是對企業提高經濟效益、做強做大企業有用。

如果有一天市場發生變化，我們企業能生存嗎？這是所有管理者所必須思考的問題之一。所以，在企業文化建設中，我們的經營理念，首先是樹立企業自己的品牌。品牌形象既是企業文化的載體，又是文化的力量，它深深地熔入企業的品牌之中，是企業經營管理活動過程的綜合體現。現代市場經濟時代，是品牌革命的時代，品牌就是企業的生命。對日趨激烈的市場競爭，企業要有與時俱進的戰略眼光，靠一流的產品、二流的包裝、三流的營銷、四流的服務，已不能適應企業的發展。通過對塑造品牌文化的利弊，及時果斷地揚棄，把職工的整體素質提升上去，不斷地激發員工的創造性，創造企業的優秀品牌，企業才能具備更強的競爭力，才能在激烈的市場競爭中持續穩步地發展壯大。在企業文化建設中要堅持把品牌建設相結合，以品牌為載體彰顯企業文化。

創立品牌效應是公司發展的需求，創立品牌不是孤立的工作，它是同產品質量、經營理念、服務理念等溶為一體的。企業的每一服務內容，都體現企業的品牌形象，服務是實現產品最終消費的橋梁。抓企業的品牌建設，要同企業自身的特點相結合，創建具有行業特色的企業文化。6.3通過技術創新能力

技術創新是現代企業競爭力的決定性因素，技術創新能力是企業核心競爭力的核心。一個企業要在競爭市場中有立足之地，要培育和提升自己的核心競爭力，必須有自己的核心技術。核心技術是企業克敵制勝的殺手锏，是企業核心競爭力的核心。核心技術應該是獨特的，競爭對手無法對其加以復制。技術創新是中小企業加快發展的關鍵。

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在一個給定的市場上，企業需要根據用戶的需求決定針對什么樣的客戶群體，從而為企業的開發和生產經營活動確定目標用戶群和產品。這包括市場調研、需求分析和產品定義等活動。收集用戶的需求信息，對用戶的需求進行歸類分析，找出有可能滿足的市場需求。通過廣告和促銷活動，吸引客戶的注意，并影響和說服顧客最終實現創新活動的收益。6.4通過更新成本管理的觀念

如前文所述，裝飾企業對成本管理的停留在片面地水平，或只強調節約和節省上。對成本的狹隘理解，使企業的成本管理方式落后，在一定程度上制約了企業核心競爭力的提升。不可否認，在成本管理中，節約作為一種手段是不容置疑的，但它不是唯一的手段，現代成本管理的目的應該是以盡可能少的成本支出，獲得盡可能多的使用價值，從而為賺取利潤提供盡可能好的基礎，從而體現成本效益原則。

成本管理改變成本的立足點，將其從傳統的生產現場轉移到產品的策劃、構思和設計階段，從供應鏈的下游轉移到源頭。成本管理在本質上是管理不是控制，即通過計劃、組織、控制、領導等環節來調整資源；從全行業上看，在不同的項目上成本直接決定項目的成功與否。所以加強成本管理，是確保經濟效益的重中之重。企業采用何種成本戰略，取決于企業整體的經營戰略和競爭戰略，成本管理必須為企業整體經營管理服務，為提高企業的核心競爭力服務。6.5通過提高員工成本管理意識

降低成本、獲取成本優勢需要多種協同措施，是企業經理層和全體員工始終如一地重視成本管理的結果。可見，企業應樹立系統的、全方位的成本管理理念，使成本降低方案成為一個全員參與的過程，不論是第一線的生產人員還是專職的成本分析人員，都對企業的技術特點、生產流程有清楚的認識，并有責任配合，使成本控制成為每一位員工的自覺行為。因此，企業應組織員工學習戰略成本思想，進行經驗的交流傳承，從高層管理者到職工，通過培訓、學習、座談等方式使戰略成本思想深入人心，提高員工的成本意識。

加強裝飾企業各部門員工的學習，知識的重要性不只是在于對知識的擁有和控制，更重要的是蘊藏在知識背后的能力及其發揮，而且企業的利潤主要歸結于對知識和智力的大量投入帶來的遞增收益。

6.6通過加強各部門成本管理的協作

企業內部各環節協同作用，進行全過程成本控制。首先，每一個員工都是成本產生的能動因子，企業的每一個環節、每一個方面都在形成新的成本，企業的整個生產經營過程都是成本產生的載體。成本控制的主體應是企業全體員工，落腳點是每個生產經營環節，成本管理部門起著反映、協調、解釋的作用。因此，成本管理要與企業的生產經營各方面相結合，真正融入企業各部門、各層面的具體業務當中，與企業的生產經營業務融為一體，成為各部門具體工作的一部分。其次，在全員、全面、全過程的管理中，成本管理人員和設計開發人員必須緊密配合。設計開發人員在了解了其所設計的功能可能給企業帶來的影響后，他就會在功能與經濟性之間做出選擇，從而設計出既讓用戶滿意，也適合企業經營

淺談建筑裝飾企業核心競爭力

能力、為企業創造最大價值的產品。因此，成本管理注意對產品的整個壽命周期進行目標成本管理，實行成本規劃與產品設計一體化，從而從根本上降低成本，實現經濟與技術的最佳結合。

6.7利用價值鏈加強成本管理實施力度

現代企業成本競爭的方式不再表現為單一企業的成本高低較量，而是整個價值的成本高低較量。因此，企業須清楚與產品有關的整個價值鏈中的所有成本，從最初單純核算自身的經營成本，轉向核算整個價值鏈的成本，與處于價值鏈上的其他廠商合作共同控制成本，尋求最大收益。把影響產品成本的每一個環節，從項目調研、產品設計、材料供應、生產制造、產品銷售、運輸到售后服務都作為成本控制的重點，進行逐一的作業成本分析，按條理把每一程序及程序的活動環節中的各項成本項目進行預算，并按標準成本進行準確分攤。通過上述價值鏈進行成本控制，能夠很好地解決整體性成本問題，有利于提高整條價值鏈的低成本優勢，從而形成核心競爭力。

總而言之，企業核心競爭力的培養是從多方面開展的，企業經營者要建立企業自己的品牌文化，建立一支知識結構合理的人才隊伍，通過管理者競爭力意識的加強，提高企業管理人員的綜合素質，保證企業的知識積累，帶動企業內部人員對企業實行一系列改革，不斷強化企業內部創新能力，對企業的成本實行合理化控制、人員精細化管理、，一步步將企業經營推向完善化。顯而易見，企業核心競爭力的培養不是短期內就可以完成的，它是一項長期的，根本性的戰略，需要企業管理理者和員工共同努力、共同發展。

上海理工大學成人高等學歷教育畢業設計（論文）

參 考 文 獻

[1] Prahalad, C.K.& Gary Hamel, The core competence of the corporation, Harvard Business Review, 1990, [2]美國哈佛商學院教授、商業經濟學博士和MBA高權威邁克爾·波特論述。2002 [3]《中國企業發展報告（2003）》企業管理出版社，2003.[4]周紹明 企業管理與核心競爭力 2003

[5] 劉娟,謝守祥.企業集群核心競爭力分析模型[J].科技管理研究, 2004,(05)

[6]陳晉楚 建筑裝飾裝修管理完全手冊 2005

[7]美國哈佛商學院管理學教授羅伯特·海因斯和同學院教授加里·皮薩諾論述。2005 [8] 張堃,史偉.沃爾瑪核心競爭力探秘.2007,25 [9]《核心競爭力與企業家文化》中國物資出版社，2007 [10]《打造核心競爭力》人民郵電出版社，2008 [11]《戰略：45位戰略家談如何建立核心競爭力》。2009 [12]哈米爾的《公司的核心能力》2009 12

第二篇：企業核心競爭力

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摘 要

企業的核心競爭力是一個企業保持長期競爭優勢的能力。這種能力是別的企業難以模仿的。高度的企業道德水準是企業核心競爭力的根本來源，它推動著企業不斷地發展出其他各種能力，從而長期保持自身的競爭優勢。擁有強大的核心競爭力，意味著企業在參與依賴核心競爭力的最佳產品市場上擁有了選擇權。本文將著重討論企業核心競爭力的基本特征，以及企業如何增強核心競爭力。企業核心競爭力必須有資源的獨具性；必須進行企業資源的有效整合；增強企業能力。關鍵詞：增強，核心競爭力，途徑

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前言

在現代市場經濟社會中，培育和發展核心競爭力對于一個企業來說是至關重要的。這常常關系到企業的生死存亡，只有形成企業核心競爭力，那么企業才會擁有屬于自己的戰略資產，那么企業在競爭慘烈的商戰中才有可能立于不敗之地，因為核心競爭力一旦形成，就成為企業的戰略性資產，并能夠給企業帶來可持續發展的競爭優勢。國外一些著名學者和經濟學家早在20世紀90年代就提出核心競爭力概念，并對其展開研究。

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知識經濟的到來，使越來越多的人認識到人力資源對企業競爭力的巨大決定作用。但問題的關鍵是，對于企業的所有者來說，進行怎樣的機制設計才能將人力資本與企業有機地結合在一起，使特殊人才竭力為企業奉獻才能。1.2.2領先業內的核心技術。

堅實的競爭力來自執著地專業化，兢兢業業在一個領域做好，形成強大的令對手望而卻步的專有技術，牢牢占領一個穩定的實測，這就是自己的核心競爭力。擁有自己的核心技術是企業獲得核心競爭力的必要條件，但不是充分條件，關鍵是擁有持久保持和獲得核心技術的能力。1.2.3不竭的創新動力。

企業創新分制度創新、管理創新、技術創新、產品創新。創新的關鍵是“創”，目的是實現“新”。1.2.4突出的管理能力。

管理能力是企業競爭力的核心內容，包括企業獲得信息能力、推理能力、決策能力和迅速執行決策的能力，也可以理解為狹義的“企業核心能力”。在一定意義上，企業的管理能力取決于企業是否擁有一支特殊組織才能和企業家才能的經理隊伍。

1.2.5穩定的營銷網絡。

營銷網絡是通過一定的管理技術將配送中心、營銷網點、信息體系和信息系統等聯系在一起，形成覆蓋較大區域市場的營銷網絡。從企業競爭里的角度分析，企業一旦在消費者中形成了營銷網絡，將成為后來者進入該市場的壁壘，從而在相當長的時期內獲得超額利潤；而后來者只有花費大量的投入與先入企業進行廣告和銷售網的爭奪戰，才有可能在市場上獲得一席之地。1.2.6良好的品牌形象。

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地位相比，我國企業的競爭力明顯不匹配。

2.1 技術創新方面的差距較大

技術創新是企業核心競爭力的源泉。國外的大公司特別是跨國公司都十分重視技術創新。許多公司不僅有實力很強的研究開發機構，而且投入的人力及經費都很多。以企業研究開發經費占銷售收入的比重來衡量，20世紀90年代，美國、日本的企業平均在3％左右，大型企業這一比例遠遠高于平均水平，有的甚至超高10％.而中國企業在這方面的差距很大：2010年，在中國2655家企業集團中，研發資金只占主營業務收入的0.9％，只有84家超過5％.按照國際上比較一致的看法，研發基金（包括技術產品）占銷售額1％的企業難以生存，2％僅能維持，占5％才有較強的競爭能力。由此可以看出，依據平均的數值，中國的企業還處于“難以生存”的水平，多數大企業只達到“僅能維持”的水平，與國內外同行業領先企業相比較，58％的企業科研能力和科研水平處于較低水平，61％的企業認為自己的企業很難再上一個臺階，最重要的一個原因是科技創新落實，51%的企業認為投入少是限制企業提升科技水平的最大障礙。

2.2 缺乏有效的多元化經營能力。

實行多元化經營是國外大公司塑造競爭優勢的普遍形式，因為企業發展的關聯產品和服務越多，企業內部資源就越能夠得到更有效的使用，經濟效益也就越好。產生這種多元化競爭優勢的大公司都具有某種核心技術、能延伸出一系列相關的產品或服務，因此，它們有條件和能力實行主導型和關聯型多樣化經營。但是對于國內大多數企業來說，大都缺乏核心技術，它們只能被迫采用非關聯型的多樣化經營，盲目向自己沒有專長和不熟悉的行業擴張，在市場經濟競爭愈加激烈殘酷的今天，任何一個微小的失誤都可以使企業遭受滅頂之災，更何況企業“在黑暗中摸索”，后果或者是到處碰壁，或者是失敗，成功者寥寥無幾。

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以上種種差距表明，在企業核心競爭力的培育上，與跨國公司相比，中國企業明顯略遜一籌。雖然從數字來看，某些行業的市場份額并不低，但國內企業生產的大都是初級產品，中國企業只 是在“大規模定制”和“定單生產”的溫床上享受著高份額，真正的核心技術和高額利潤仍掌握在跨 國公司手中。對于我國企業而言，這種優勢只能是一種加工優勢或制造優勢，更確切地說，這是 跨國公司競爭優勢的擴散或轉移。可見，這種籠統的國際競爭力是難以站住腳的，在培育核心競 爭力方面，我國企業還有很長的路要走。

第三章 企業核心競爭力的培育

面對中國企業所具有的差距，目前，我們應該充分認清形勢，從各個具體措施入手，苦練內功，著力打造獨具特色的核心競爭力。

3.1 積極打造水平高、適用性強的人力資本。

目前，我國企業缺少專業技術人才和市場開發、管理方面的人才，是制約核心能力形成的一個重要原因。雖然核心能力并不單單是某一個人所能決定的，但卻離不開企業對自身經驗和成果 的長期積累和沉淀，人才作為其中的一個重要載體，其重要性不言而喻。因此，企業核心能力對 人才有高度的依賴性。首先，要培育建立在本企業組織基礎之上的學習型組織。企業如果希望自 己能保持永不消退的核心競爭力，就必須致力于培育學習型組織。但是，具體到每個企業情況千差萬別，任何一個企業，都有其個性特點，學習型組織并不是一以貫之，籠統地學習學習再學習，而是要因地制宜，實事求是地形成適合的學習形式和學習內容。從管理學的角度講，任何一個企業的經營管理、技術水平都具有生命周期，而建立適合本企 業的學習型組織，以及企業良好的學習風尚，可以促進企業觀念更新、加快技術進步、技術創新、從而更有利于知識成果的轉化和先進技術的應用，進而延長企業的經營管理和領先技術的生命周期，隨之而來的是企業健-10

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3.3 建立具有中國特色的適合中國企業的管理模式。

從管理的職能看，無非就是計劃、組織、實施、控制等，但具體到每一個國家、每一個企業，情況卻又千差萬別，比如，用管理德國人和美國人的方法來管理中國人效果往往難如人意。國內 有很多企業在學習沃爾瑪，但也沒有哪一個零售企業能達到其銷售額的一半。管理模式都是整套 現成的，中國在拿來應用的同時，必須學會“博采眾長，為我所用”，與企業的組織特點、員工行 為習慣及企業文化等關鍵因素有機融合，做到每一個結合點都“嚴絲合縫”，而不是扭曲的。首先，應根據產業特點和市場特點，選擇適合的管理模式。當前，我國企業經營缺乏活力、競爭力不強在很大程度上是管理千篇一律，企業規章制度不具個性化特征，而通病也是企業內耗 不斷，視野受到極大局限，根本無暇顧及完善管理，增強合力。產業特點的不同，對于管理重點 的要求不盡相同，在統籌兼顧的基礎上，有的要以成本為中心，有的要以市場為中心，但歸其一點，都要講求效率，不講效率的企業和不講效率的管理都是“樣子貨”。這就需要企業在實踐中不斷摸索，不斷總結，在總體引進吸收的基礎上創造高效的管理模式。

3.4 利用品牌整合資源，形成優勢。

品牌是核心競爭力的載體，沒有品牌，即使有了自己的核心技術能力，也只能依附于別人。同時，核心競爭力的形成也依靠品牌的整合力量，擁有有著巨大影響力的品牌，中國企業就能整合別人，而不是人們司空見慣的被國外企業整合。凡是擁有競爭優勢的企業，都是靠品牌把別人 的精華整合到自己名下。在世界經濟全球化的今天，一個最大的趨勢就是資源正在世界的范圍內進行著新的整合，不同的是，有的企業在“整合別人”，有的企業在“被別人整合”。取得競爭優勢的關鍵是要掌握自主 權和主動權。這其中的關鍵是，如果企業沒有自己的品牌，即使技術實力再強，也只是被動者，站在被整合的平臺上。反之，如果-12

西安交通大學繼續教育學院畢業論文 的 領先地位。

3.6 創造具有中國特色的領先的企業文化。

中國企業的突出薄弱環節是企業文化，在對銷售額和利潤的追求中，企業文化的缺陷越來越成為影響中國企業做大做強的瓶頸。在建立和完善企業制度的過程中，中國企業應該學習和借鑒一切先進的文化，創造出適合國情、具有中國特色和世界領先的企業文化，打造出世界級的中國企業和名牌產品。首先，吸收與創新并舉。當前的中國企業，正在大量地吸收著來自西方的管理思想，我們不否認其中的某些管理思想是先進的，但是中國企業的組織方式不盡相同，員工的行為方式不同，中國有自己幾千年的哲學系統和價值觀，是根本區別于國外的。在管理思想上，國內企業暫時處 于落后狀態，但是后發的最大優勢在于吸收和創新并舉，也就是說，我們應該在最大的范圍內，以最快的速度整合全世界先進的管理思想，兼收并蓄，在此基礎上創造出屬于中國企業自己的東西。張瑞敏曾經過說，他也在不斷地學習國外先進的管理理念，但海爾企業文化和價值觀的形成，根本上還是他對企業自身的思考，結合中國傳統文化中的優秀元素得來的。所以，中國企業也應當在中國優秀的傳統哲學及文化的指導下搭建文化框架，圍繞這樣的核心價值觀來吸納國外優秀 管理資源。其次，要充分展現中國企業自己的“個性”。如果說企業哲學突出的是中國企業特色的話，那么核心價值觀就是要突出每個中國企業個體的特色。通過提煉塑造屬于自己企業的核心價值觀，并圍繞這個核心價值觀設計一系列的規章制度，重點做到有效實施，是打造企業文化的根本目的。目前，國內大多數企業的企業文化建設仍處于提口號階段，內容陳舊，千篇一律，晦澀難懂，更為重要的是這種更類似于形式主義的企業文化，使得口號與企業行為、員工行為嚴重脫節。力帆 集團董事長尹明善說得好：“人有人不同，花有百樣紅。”延續這一思路，可以思考：企業文化屬 于誰？-14

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之路。

3.7.3充分發揮社團組織和中介機構的作用。

形成政府－－社團組織－－企業三者之間規范化的聯系制度。政府在制定公司立法、競爭立法、維權、政策等方面的政策時，廣泛聽取企業和社會組織的建議。政府要進一步轉換職能，推 進體制和機制改革，同時改革企業協會、行業協會、商會的性質，完善其職能，讓這些機構真正成為維護成員權益的自律組織，盡快形成企業－－社團組織（中介機構）－－政府共同推進大企 業成長的服務支撐體系。總之，企業核心競爭力的打造是一個系統工程，僅僅依靠企業某一方面的單個優勢是難以維 持這個系統工程的。在政府的有力支持下，企業必須從人力資本、技術創新、管理模式、培育品 牌、企業文化等等方面努力，直面本身的劣勢，充分發揮比較優勢，立足于中國傳統的優秀管理 和哲學思想，結合國外優秀的管理思想，構建適合中國企業的核心競爭力，努力使自己在國際化的競爭中從配角變為主角。

企業要建立學習型組織，要建立共同愿景，不斷開展團隊學習。這一思想目前已非常流行了。但最容易忽視的是，學習是一個循序漸進的過程。因為一種管理理論要真正發揮出力量，為企業帶來切實的效益，就必須經過這樣一個認知逐步成長的過程。這個過程中的每一步，都是需要企業付出很多 的時間和代價的，但也許更需要付出的是耐心。學習表現為“先僵化，后優化，再固化”，亦即先消化再應用。如果不知道具體怎么做，怎么能夠談得上發揮知識的全部力量呢？還沒學會站，如何談得上走，又如何談得上跑呢？我認為，管理不僅是一種業務活動，而且同時也是一種學習活動。這種學習活動一定要有一個循序漸進的過程，就是要先僵化，先明白該怎么做，再逐漸明白現有系統的優點、缺點，再明白應該如何優化。

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第三篇：企業核心競爭力

淺談我國企業核心競爭力的構建

[摘要] 企業核心競爭力是企業取得和保持競爭優勢的源泉。當前我國大部分企業急需構建企業的核心競爭力。本文從企業核心競爭力的基本概念入手，介紹企業核心競爭力的主要內容，提出構建我國企業的核心競爭力的基本對策，以應付擁有強大的企業核心競爭力的跨國公司的嚴峻挑戰。

[關鍵詞] 核心競爭力、核心技術能力、核心競爭力管理

一、企業核心競爭力的基本概念

1、企業核心競爭力的內涵及特征

企業核心競爭力是指企業獨具的、支撐企業可持續性的競爭優勢的核心能力。它表現為兩種能力，一是企業獲取信息、知識、技術及相關資源并將其集成、轉化為企業核心技術、核心產品并獲得競爭優勢的能力；二是企業組織、調動各生產要素進行生產，使其各職能、各環節、各系統處于協調統一、高效運轉并動態適應環境變化的能力。企業的核心競爭力具有以下特征：(1)價值性。企業核心競爭力具有戰略價值，一方面給消費者帶來長期利益和價值增加；另一方面給企業帶來超過同行業平均利潤水平的超值利潤。(2)獨特性。企業核心競爭力是在企業發展過程中長期培育和沉淀而成的，蘊于企業文化、融合在企業的深層，難以被其他所模仿和替代。(3)漸進性。企業的核心競爭力是經過人才、技術和知識的長期的積累逐漸形成的。(4)延展性。企業核心競爭力是一個堅實的“平臺”，支撐企業向有生命力的其他領域延伸、發展。

2、企業核心競爭力的戰略意義

企業核心競爭力超越了具體的產品和服務以及企業內部所有的業務單元，將企業之間的競爭升華為企業整體實力之間的對抗。關注核心競爭力比任何局限于具體產品和業務單元的發展戰略，能更準確地反映企業長遠發展的客觀需要。企業核心競爭力可以增強企業在相關產品市場上競爭地位，其意義遠遠超過單一產品市場上的勝敗，對企業的發展具有更深遠的意義。如摩托羅拉公司建立在其無線電通訊技術專長基礎之上的核心能力，不僅使其在核心業務交換機等通訊產品市場上享有持久的優勢地位，在BP機，雙向移動無線電裝置和蜂窩式電話等產品領域業遙遙領先。企業核心能力的建設，依靠的是經驗和知識的積累，核心能力的建設仍需數年甚至更長的實踐。一方面是競爭對手很難模仿，因而具有較強的持久性和進入壁壘；另一方面，可以促使公司高層管理人員超越部門利益的局限，更多

1地從企業整體戰略的角度考慮問題，并及早投入企業核心能力的建設之中。

二、企業核心競爭力的主要內容

1、擁有專利或專項技術。兢兢業業做好一個領域進而擁有專有技術，形成專利產品，創造比競爭對手更強的競爭優勢，從而形成自己的核心競爭力。

2、具有創新能力。創新戰略包括制度創新、管理創新、技術創新和產品創新等戰略。制度創新是決定企業競爭力的最重要的因素。企業技術創新能力直接決定這企業的市場競爭能力。管理創新是企業擁有先進文化和發展動力的保證，從而使企業始終保持先進的水平。產品創新則是企業占領市場，提高利潤的直接載體。

3、形成獨特的管理模式。企業獨特的管理模式的產生及形成，是企業發展過程中的企業文化、理念、資源等方面的融合以及需要，并且是不斷完善的，否則不能成為企業的獨特競爭優勢。

4、擁有完善的市場網絡。企業競爭的關鍵是市場的競爭。擁有完善的市場網絡，是企業核心競爭力的體現。企業的存在除社會責任外，就是獲取利潤，保持企業的持續發展。產品和服務是獲得利潤的源泉，而他們只有在完善的市場網絡中才能實現，因此，擁有完善的市場網絡，建立戰略協調關系對企業的發展壯大至關重要。現代企業的“啞鈴型”組織結構即源于此。NIKE公司自己不生產一雙NIKE鞋，卻憑借公司的銷售網絡和品牌，支撐企一個NIKE鞋業王國。可見市場網絡在NIKE公司中所扮演的“角色”的重要，這也是NIKE能夠獨霸運動鞋的領域的原因之所在。Walt-mart也是憑借其無處不在的市場網絡作為核心競爭力發展成為今天的世界500強之首。

5、專有的品牌形象。品牌是企業的無形資產。樹立良好的品牌形象，提高品牌價值，對提高市場占有率，獲得企業持久的競爭力有著及其重要的戰略意義。

6、有特色的企業文化。企業文化是企業全體成員共同創造的群體意識，強烈地影響著企業員工的行為方式，并通過經營決策過程和行為習慣體現在企業的技術實踐和管理上。

三、我國企業核心競爭力存在的問題

1、傳統文化及落后觀念仍在很大程度上影響著企業核心能力的培育盡管近年來中國企業觀念有了很大的變化，但是傳統的社會文化及落后的經營觀念仍在很大程度上影響著一些企業，比如，傳統的計劃經濟時代所形成的企業對政府的依賴，急功近利的思想依然很大程度上左右企業的科學決策等等。

2、產權不清挫傷企業經營者培育和提升其企業核心競爭力積極性到目前為止真正意義上的與市場經濟相適應的現代企業制度尚未建立，中國大部分企業包括國有企業，鄉鎮企業和合伙制企業，其產權仍然未界定清楚，因此，對于這些企業來說，企業經營者即使努力提高本企業的核心經競爭力，也提高了企業的效率，卻得不到應得的既得利益，更得不到由此而產生的預期收益。這樣，由于產權不清而產生的責權利不一致，極大挫傷了企業經營者的主動性和積極性，使企業更多的追求短期利益而缺乏長期的戰略考慮，企業核心經競爭力難以提升、培育。

3、企業研發投入相對較小，缺乏技術創新能力

中國企業受長期計劃經濟的影響，企業對研發投入不夠重視而且比重偏低，導致技術創新能力嚴重不足，難以形成企業的核心技術能力。

4、企業缺乏高水平的人才

目前我國企業缺乏專業技術人員和市場開發、管理和運作方面的人員，這是制約核心競爭力形成的一個重要原因。一些企業不注重人才的積累和儲備，在需要的時候臨時招聘，使得公司的發展大大折扣；一些企業的經營者對人才資源的教育培訓、開發和管理不夠重視，對人才這一特殊的資源增值、保值意識薄弱；在使用人才上論資排輩，學非所用，用非所學，造成了人才閑置和浪費，導致人才缺乏工作積極性，極大地阻礙了企業的發展。

四、我國企業核心競爭力的構建

1、積極打造人才資本是提高企業核心競爭力的基礎

(1)首先要求企業家注重自身的發展壯大，加強學習，更新知識，更好的提高自身的素質和全面掌握現代管理技巧；其次是要求政府不斷完善企業家的選擇機制和激勵機制，為企業家的培養和造就創造適宜的環境。

(2)選拔和培養一批專業性、技術性和市場開發、管理方面的人才。由于擁有技術和管理創新知識與企業其他資源相結合轉化為具有平均價值的產品和服務，為企業帶來超額利潤，因此知識成為企業的利潤源泉，人才成為企業核心能力的基礎，選擇和培養人才應考慮如下幾點：一是采取從高校選擇、社會招聘、海外引進同時并舉的方法；二是企業積極創造條件精心培育，實現人才價值的升值；三是廢除論資排輩，安序升級的用人一覽制，實行公開招聘和競爭上崗，像GE，東信等企業成功的“秘密武器”都是表現在選拔和培育人才方面。

2、培育企業的核心技術能力

企業要形成核心競爭力，關鍵是有核心技術，新技術的培養必須立足創新，立足企業自身實際優勢得創新，不斷形成專利技術。思科的CEO錢伯斯曾說過：“（核心）技術能力是思科從一個名不見經傳的公司成為現在的網絡設備的最大的供應商關鍵因素”。

3、形成有特色的管理模式

只有加強管理，形成自己特色的管理模式，才能把企業體制改革的活力和技術進步的威力充分發揮出來，保持企業不斷發展和企業的基業常青。由于各個企業所面臨的內外環境不同，體現在管理方式也有所差別，要求建立符合本企業的發展的管理模式。日本豐田汽車公司之所以能夠在汽車行業劇烈的競爭中，以幾乎只相當于歐美競爭者一半的成本和時間生產出高質量低能耗的名車，這要得益于豐田公司長期在管理上的成功探索，尤其是著名的豐田的生產方式和其中的看板管理模式。豐田生產方式貫穿于整個生產和流程的各個環節，創造了準時生產、自律化、自動化、看板、行燈等很多概念和管理方法，尤其是其中的看板管理，利用“看板”在各工序，各車間，各工廠及總廠于協作廠之間的來來往往傳送作業指示，是工序都按照看板所標明的要求去做，大大促進了生產線的合理化，減少了成本，保證了產品的質量，提高了生產效率。因此豐田這種特色的管理形成了豐田的管理模式，應該得到我們企業的學習與借鑒。

4、打造品牌，實施名牌戰略

我國企業的品牌發展和名牌戰略形勢不容樂觀。對品牌認識不足，意識不明，急于求成，以廣告代創品牌，只注重品牌的知名度而忽視品牌的美譽度等現象嚴重。因此，要樹立正確的品牌意識，積極實施名牌戰略：建立保證品牌發展戰略管理體制，完善品牌發展的市場環境，重視知識管理、知識決策以及建立與品牌理念相配套的系統教育培訓等措施。

5、建立學習型組織

不僅重視個人學習和個人智力開發，更要重視團隊學習和群體智力開發。學習型組織的真諦就是全體成員全身心投入并有能力不斷學習的組織；能讓成員在工作中體驗到生命的意義的組織；能通過學習創造自我，擴展未來能量的組織。

6、培育先進的企業文化

要進一步推進我國企業的發展，培養企業核心競爭力，保持競爭力，就必須實行企業文化戰略，改變我國很多企業文化意識薄弱和陷入企業文化的誤區的現象。

(1)積極實施企業文化戰略：企業文化戰略是指以企業文化建設為特

征的現代企業經營戰略，而現代經營管理戰略的重頭戲就是名牌戰略。如果給品牌注入高品位的附加值，就會大大的增加品牌的競爭力而成為知名品牌。孔府家酒的市場開發策略就是賣的酒“文化”一舉成功。

(2)企業文化的本質是企業的“人化”。所以培育企業的核心競爭力，要注重培養、挖掘、發揮廣大員工在企業生產管理、營銷、創新等方面的積極性；同時要關注和服務企業所要面隊的人。

五、政府在培育企業核心競爭力方面多做工作

1、“政企分開、產權清晰、管理科學、責權明確”是建立現代企業制度的基本要求

政府要擺正自己的位置，幫助企業建立現代意義的企業制度。同時，政府的管理形式、管理理念、管理職能和管理體制相應的轉變。

2、建立健全市場的規則，促進公平競爭秩序的建立

根據WTO的規則，修改、制定、完善相關的法律法規，為企業提供一個比較完善的法律環境。同時加大政府的決策的透明度，實現管理的信息化，提高辦事效率。

3、制定提高企業核心競爭力的相關政策

(1)通過政策來促進人力資源、智力資源的開發和形成尊重知識、尊重人才的濃厚的社會氛圍，保護企業家正當的利益。

(2)完善企業的融資制度。融資體制的缺陷和融資環境的惡化嚴重損害了我國企業的競爭力，一方面，大量的民間資本找不到合適的渠道進行有效投資，導致銀行資金大量閑置與浪費，另一方面，企業的持續發展的資金非常有限，競爭力的形成受到限制。因此要保持我國企業的競爭力，要積極的拓寬融資的渠道，提高融資的效率，同時要建立有效的商業信用機制，改變當前的信用惡化的趨勢等。

(3)出臺一系列有利于提高企業競爭力的產業政策。目前，我國無論在大型企業集團，還是中小型企業都急需產業結構的升級和合理化改革，競爭力亟待提高，相關的產業扶持政策要適應。

企業核心競爭力戰略決定著企業的長遠利益和競爭優勢。一個沒有核心競爭力的企業，其發展前途是令人擔憂的。國內許多企業對核心競爭力還很薄弱，根本無法與國際競爭對手開展競爭。希望越來越多的企業能夠重視核心競爭力的構建，通過各種途徑提高企業的核心競爭力，最大限度發揮自己的優勢，從而在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

第四篇：企業核心競爭力

講完了企業核心競爭力最重要的特點—獨特性，那下面就讓我來給大家講講企業核心競爭力的培育吧。

（1）過程：①企業內部條件分析

②外部壞境分析

③確定戰略重點，部署競爭力

競爭力的戰略部署

外部環境優勢（集中相對優勢形成一定的競

爭力）（形成核心競爭力）

企業內部劣勢

（不作為發展重點）（試圖培育相對優勢）

外部環境劣勢

④形成核心競爭力

（2）企業核心競爭力培育的方法

①知識積累——提升核心競爭力的基礎

②知識創新——核心競爭力跨躍式提升的關鍵

③學習型組織——提升核心競爭力的組織創新

④知識管理——提升核心競爭力的管理創新

以上就是我們小組對于企業核心競爭力的理解，感謝大家的傾聽。圖企業內部優勢

第五篇：企業核心競爭力之我見

企業核心競爭力之我見

俗語有云：沒有倒閉的行業，只有倒閉的企業。我經常用這句話來勉勵那些抱怨生意難做的生意人，生意是做出來的，不是說出來的。三百六十行，行行出狀元，你倒了，他站起來了。由此可見，無論你選擇從事何種行業，這一基點不是最重要的，正如你成為人一樣，關鍵在乎于你決定并且最終成為何種人。縱觀商業體系里，任一行業都存在無數個企業，它們形成了社會的獨立個體單元。那么，如何能讓一個企業在如林的競爭者中長期屹立不倒，實現自身利潤最大化并能因此脫穎而出？這是個值得深思的問題。

個人拙見，一個企業與其與之共存的其他企業的核心競爭力在于“思想”二字，即企業的思想，即作為企業先決條件的人的思想——即經營者、管理者（決策者）、團隊（執行者）、市場消費者（企業生存帶動者及決定者）的思想，這其中存在必然的聯系及相互推動的作用，簡述如下：

一、經營者的宏觀決策思想的重要性。

必須了解企業本身的需求

談到影響企業競爭的因素與優勢，很多人會羅列出大堆足以影響和制約企業發展的要素。如，人才、服務、檔次、地段、產品??但是，當你更深層次去思考這一問題時，你將會發現上述諸種因素的思考角度僅僅只是一個微觀的分析角度，上述的結論亦只是從微觀角度分析而得來的結論。當一個企業的經營者僅僅從微觀因素解決企業面臨的客觀尷尬局面時，將會發現企業本身真正需要的并不是如此那些。企業在經歷不同的階段時產生不同的需求，因此，了解企業最深層次的需求顯得尤為重要。就好比，一個初生嬰孩的需求無非吃喝拉撒睡，定時滿足他這些需求后，他就會健康成長；當他成為一個青少年時，他的需求就會隨著年齡的增長而逐漸增加，屆時，受教育等需求就會強烈涌現；到了青壯年階段他可能就會產生情感需求，需要戀愛、結婚、成就等等。同理，經營者的思維不可被禁錮在具體的、細化的微觀點，從而站在主觀角度分析這一宏觀課題，因此導致不能對癥下藥，甚至只能治標不治本。如此，經營者必須站在大而多邊的角度去剖析企業所遭遇的問題，方能切入主體。一個經營者需要關心的應是關乎企業生存的全局性問題，而不是諸如“為什么地上有處垃圾沒有清理干凈等”此類。適者生存原理

企業競爭好比人的競爭。這里舉一個常見的例子：若干人同時競聘一個企業的一個崗位，專業的人力資源會運用其專業的知識體系及經驗去對這些人進行比較，從而篩選、選定、任用。人與人之間可競爭的因素很多，如我們常說的學歷、經驗、受教育程度、外觀形象、品德等等。那么，在人員選用的標準方面，企業最終會選擇最適合自己本階段發展需求的，而非最優秀的那一個，況且優秀的標準也常難界定。企業不斷的發展、循環，人員不斷更替，就會出現一部分人員不適應一個企業的另一個發展階段的情況，從而造成社會勞動力循環流動的現象產生。從企業生存并參與社會競爭這一角度來說，企業同樣需要適應市場的需求，所謂適者生存，這一生存法則在任何形態下都同樣適用。經營者對市場的敏銳洞察，科學合理的分析，精準的把握和專業的定位是企業參與社會競爭這一商業食物鏈的第一要素。當然，這需要大量的矢量調查數據作為依托。經營者欲求征服的市場是什么？這一市場真正需要什么？市場的主體消費者需要什么？如何做到迎合并滿足他們的需求？抓住如是關鍵，畢定能站穩市場腳跟，從而激活企業生命力，實現企業利潤擴大化。另外，作為企業經營者還必須客觀思考一個更為長遠的問題，即滿足了目前的市場需求后，能否準確把握未來市場定位？能否滿足未來市場需求？這就要求經營者站在宏觀、國際化的角度去看待這一問題。企業發展過程必須明朗化

企業發展一般會經歷如下幾個階段：家族化——本土化——國家化——國際化，但如果決策者的思維區域僅限制于家族化這一小規模階段，那么，這個企業可能永遠就只是家族化的規模甚至面臨破產的危機。所以，視野的高端化、國際化、宏觀化起到了非常重要的作用。一個頭腦里僅想小打小鬧的初級服裝小商販邂逅國際時尚巨頭喬治·阿瑪尼，他自然就會領略到國際化發展眼光所迸發出的強大的企業氣場與氣流。

二、管理決策者的思維。

作為經營者的代言人，各階層管理者的作用尤為重要，猶如古時的宰相及朝中重臣。除因此把握軍機大權外，亦身負經營管理之重任。此時，管理者最應思考一個問題，即企業的發展需要什么，我能為企業帶來什么，我能否滿足企業的需求并使之壯大？如何做到這些？當然，一個管理者所具備的開闊思想及視野需要自身不斷的學習、提升及經歷。因此，管理者須注重并加強自身的專業能力及整體素質提高，如此，方能為企業注入新鮮的血液，并打造高效的運營團隊。作為企業的掌門人，既需從企業的角度出發，又需站在員工的利益角度，真正做好經營者與執行者的雙重身份。

三、執行者（團隊）的思維。

作為執行者的員工，就必須具備微觀的思想。正如我們前段所說，為什么地上會有垃圾沒有清理？等此類細化問題則應為執行者所考慮之范疇。執行者是企業發展的中流砥柱，他們需要不斷去接受任務并完成任務，甚至出色或超額完成任務。那么，員工的思想及自身能力決定其任務接受及完成情況。另外，經營者及管理者的專業態度、風格魅力也會影響團隊的發展方向及效率，這就要求管理者科學合理化的管理，培養并打造出一支優秀的隊伍。執行者還須具備團隊合作思維，運用其所掌握的知識與系統思考如何完成任務并將任務最大化執行。

四、消費者的思想。

商品的流通勢必經歷了生產者、經銷者、消費者等幾個環節，作為社會中最小的個體——獨立的人，都是這樣或那樣的產品消費者，有些人甚至身兼上述多重身份，有些只是單一身份。那么，如此之大的群體思想就將難以控制和掌握，除前段我們分析過需了解、迎合并滿足之外，還須進行正確的商業引導，形成引導性消費，使消費者養成消費習慣并形成固有的消費思維。如此，作為商家就可居于主動地位，在商業活動過程中，獨攬主導權。當然，這就體現了我們即將要談論的話題：企業的品牌文化的價值及重要性。品牌文化的形成、傳播、推廣、滲透、維護及品牌所帶來的延伸性效應這一系列資源須進行徹底、深入的整合。眾所周知，世界上很多國家，尤其是西方國家，非常重視企業自身品牌文化的培養，如LV、Gucci、肯德基、麥當勞、沃爾瑪等等，都是具有多年甚至百年歷史積淀的企業，他們從最早的手工作坊開始，就已經著力于打造并培養品牌文化的形成，逐漸壯大，最終聞名于世。在中國，在我們生活的本土，又能有幾個企業能做到如此之長的生存壽命呢？不是較早衰敗繼而倒閉就是面臨體制改革，甚至需要經過不斷整合之后不斷投放市場，使消費者總是處在不斷接受新品牌的認知階段上，而沒有著重于將現存的品牌升級為真正的品牌，這就是濃厚品牌文化所帶來的差距性。企業品牌文化的培養如同個人自身氣質的培養，要從小開始，并逐步提升。當然，這需要借助很多外力如我們之前所提到的微觀要素來予以實現，比如優質的服務、高效的團隊、高品質的產品、良好的氛圍等。有了上述這些后，我們就可以對消費者進行直接性或者隱蔽性的消費引導。追求時尚的人都知道，每季大牌時尚設計師們都會舉辦品牌發布會用以宣布本季的時尚新品及最新潮流理念，從而引導和告知消費者，這就是潮流，就是時尚，這種權威式強制性引導就會在消費者頭腦中形成固有的理念。由此可見，潮流是人類制造出來的而非衍生的，故而，消費這一行為亦是引導出來的。不知你們是否認真觀察過，大凡牙膏廣告中，都有一個鏡頭：將牙膏涂滿整個牙刷，其實，我們都知道每次刷牙的用量根本不必如此這多，但是這種隱蔽式引導無形中就會影響消費者的生活習慣并進一步改變他們的消費習慣，牙膏用的多了，那么勢必會用的快，勢必會加快重復購買的速度。同理，由此勢必會增加牙膏生產企業的產量，繼而引發包括廣告宣傳企業、經銷商、包裝企業等等各環節的商業運作。當然我們在此并沒有談論關于人們會選用何種品牌牙膏的問題。再比如，我們都知道的肯德基，廣告語中直接說“有了肯德基，生活好滋味！”肯德基和生活有必然關系嗎？其實不然，甚至早在7、80年代前的中國根本不知此為何物。但是，隨著社會的進步，國際間的商業流通的加劇，這一直接引導行為便會植入消費者心中，讓消費者理所當然的認為肯德基就是優質生活必不可少之一。試計算，肯德基成為中國的家庭，尤其是城市家庭多少孩子過生日的選擇地，多少都市白領、學生聚餐歡慶地？一個漢堡約12元，一杯可樂約7元，一包薯條約7元，按人均25元消費計算，它在中國的產出和盈利將多么龐大？作為我司，如在擁有雄厚的品牌文化實力的基礎上，就可以理直氣壯的告訴消費者，來此消費是必須的，那么一定不會有人懷疑。

綜上所述，經營者的思想決定管理者的思想，從而帶動執行者思想，最終將引導消費者的思想。一系列人的思想統一、協調并高度化、客觀化，那么一個企業戰勝其他同行業企業是理所當然的。可見，企業的核心競爭力無非于此。

思想決定出路！