第一篇：淺談施工企業項目成本預算的控制及具體實施

淺談施工企業項目成本預算 的控制及具體實施

[摘要]隨著現代企業制度的建立和完善，施工企業正在不斷加強成本控制和成本規劃，但如何使成本管理真正出效益，這是所有施工企業正在不斷探索的問題。文章結合施工企業實際對其預算管理的現狀進行了分析，初步分析工程預算成本編制及計算。施工企業要有效地加強成本管理，提升企業經濟效益，必須適應新形勢，實行施工成本預算管理。

[關鍵詞]施工企業 預算成本 編制 項目成本

一、施工企業項目成本預算概論

項目成本預算是一項制定項目成本控制標準的項目管理工作。為了確定測量項目實際績效的基準計劃而把費用估算分配到各個工作項上去的費用計劃。成本預算可以稱為制定成本計劃，提供的成本基準計劃是按時間分布的，用于測量和監控成本實施情況的預算。

在工程施工中，施工成本包括直接成本和間接成本，其成本費用包括：人工費(指施工人員工資等)、材料費(指項目材料等)、運雜費(指原材料和成品料的運費等)、機械使用費(指外租機械的租金等)和固定資產使用費(指公司機械的臺班折舊費等)、工具用具使用費(指公司儀器類折舊費等)。這些費用直接影響整個項目的施工成本，需要細心地預算、控制、核算以及分析與評價。這既是對本項目的有效管理手段，也是對以后工程組織管理的指導，對一個新項目進行全過程、全方位地規劃、組織、控制與協調。

由于市場經濟的客觀規律，人工、機構、材料，尤其是材料的市場價格變動頻繁，往往發生預算價格與市場價格背離而使成本失去控制的情況。這樣，預算人員要時刻關注有關權威部門按期發布的人工機械調整文件和材料的市場指導價格，將人工雇用、機械租賃、材料采購的實際價格嚴格控制在此允許范盟之內。相反，需要采用“以支定收”的方法，及時調整和補充施工預算，財務人員辦理增減帳手續，對項目成本實施動態跟蹤管理。

二、施工企業進行項目成本預算的原因

施工成本管理是一項全面、全員、全過程的系統化管理離不開預算的有力支持。施工項目成本管理不能僅僅局限在會計成本核算的范疇之內，還包括成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算后的分析與考核等工作內容。由于項目管理具有一次性的特征，其成本管理強能在這種不可重復的過程中進行。如果成本管理僅僅依靠在項目結束或工程進行到相當階段后的成本核算，那顯然已為時過晚。因為一般意義上的會計成本核算只是對已發生的實際成本的記錄和計算，表現為對成本結果的事后管理。因此，施工項目成本管理必然是事先的能動的、自為的管理。

施工項目作為施工企業最基本的工程管理實體和企業與業主所簽訂的工程承包合同事實上的履約主體，包含著對完整的產品全面、全過程管理的內容。在施工項目的每一項管理內容的每一個過程中，成本都無不伸出無形的手，在制約、影響、推動或者遲滯著各項專業管理活動。施工項目成本管理是一種全員、全方位的管理，施工項目只有把所有的管理職能、管理對象、管理要素都納入到成本管理的軌道。組成施工項目成本管理的完整網絡，整體頂目才能收到綜合優化的功效。

預算管理正是一項事前的，也是全過程、全面性的管理。如果拋開工程預算對成本預測計劃、控制和分析與考核的有力支持，僅僅靠幾名成本核算人員從事成本管理．顯然對施工項目不會有多大實用價值。

三、施工企業項目成本預算編制

1、建立層層負責、分工協作的預算管理網絡體系

為保證預算管理的權威性和嚴肅性，施工企業成立了以項目經理為主任、總經濟師為副主任的施工生產成本預算管理委員會，負責對施工生產成本預算管理工作的領導，審定相應的管理辦法，審查、通過預算并組織實施，監督預算執行，對年度預算進行必要的調整及重大問題決策等。各項目部都成立了以部門經理、技術員為主的預算小組，從而形成了自上而下的預算管理網絡體系。

2、成本預算的計算方法

預算成本計算可以有兩種方法：正算法和倒算法。正算法，就是計算可能發生的成本，即根據施工生產程序來預測實際生產中可能發生的成本；倒算法，則是以施工圖預算為基礎扣除部分取費項目后的差額值，不管是招標還是議標工程，施工企業都要根據招議標文件提供的圖紙、預算取費項目和相關費率計算出施工圖總預算，然后扣除其中的間接費、計劃利潤、勞動保險費、定額編制測定費等取費項目，進而計算出該工程的預算成本。在實際工作中，經營管理水平較高或費用較低的施工企業用正算法計算出的預算成本往往會小于倒算法的預算成本；管理水平較低或費用較高的施工企業則反之。

3、項目直接成本預算的測定

工程項目直接成本是在正常合理的施工組織安排下，施工現場發生的構成實體的直接工程費。也即在建工程通過承包班組施工應支付的合理的直接成本費用。直接成本預算按如下步驟進行：

（1）工地調查及招投標文件、合同書的學習

施工現場實地考察是責任成本制定的必要步驟，只有通過考察，才能了解施工組織設計、施工方案現場實施情況，掌握施工現場臨時設施建設狀況和工程進度等其他相關情況。收集預算編制的基礎資料，認知現場成本控制的操作方法，為編制出符合實際的責任成本預算積累第一手資料。責任成本預算編制前的另一項重要工作是對工程招投標文件、合同書的學習。通過閱讀這些文件，預算編制人員需掌握工程報價的一些具體情況，如總價包干項目情況、業主對工程施工的有關要求等。熟悉這些情況，才能準確測算相關項目成本費用，不致使責任成本重復計列，使預算失真。

（2）主要材料價格取定

一般來說，項目經理部主要材料的供應方式有甲供料和自購料兩類。若材料為自購，則在工地調查時應考慮自購材料的進場情況、二次倒運情況等。編制責任成本預算時，主要材料甲供則預算采用甲供料價；主要材料自購，則材料預算價要綜合考慮投標書材料價格、項目部自購材料價格及工程項目所在地定期發布的信息價格。除此之外，招標文件及合同書對材料是否可調差的規定也是取定材料預算價的依據之一。若主材可調差，則材料預算價按投標書價格執行；若不可調差，則要認真分析后計算確定。綜合考慮以上材料預算價的取定原則，責任成本預算采用的主要材料價格便可由材料原價加運雜費最終確定。

（3）直接成本預算單價的計算

責任成本單價的確定是編制責任成本預算的關鍵環節。通常，工程項目大部分預算子目利用內部費用定額單價結合取定的主材價格即可計算出責任成本預算單價，對于內部費用定額缺項的子目或采用新工藝的工程項目，責任成本預算單價就應依據行業定額并通過仔細考察后分析測定。這些新測定的項目單價還應及時補充到內部費用定額之中，從而積累更廣泛的成本預算資料。

（4）施工圖數量的核定及臨時工程費的測算

首先，編制施工圖預算，以施工圖為依據。按照預算定額和規定的取費標準以及圖紙工程量計算出施工項目預算成本，作為控制項目成本支出的最高限度標準，衡量成本的節約或超支。其后，編制施工預算，以施工圖中的工程實物量，套以施工工料消耗定額。計算工料消耗量，并統一以貨幣形式反映其施工生產耗費水平。在此基礎上，結合技術經濟節約措施計劃，編制施工項目成本計劃。按成本管理層次、有關成本項目以及施工項目進展的逐階段加以分解，制定各級各環節成本實施方案。

（5）綜合計算工程項目直接成本

根據分析計算的責任成本單價、審核后的工程項目施工圖數量及臨時工程費即可計算出工程項目的直接成本。在直接成本預算的末尾，應根據工程造價及地區標準列入稅金。計算直接成本是編制責任成本預算的主要內容，需要工經人員做大量細致認真的工作。

4、責任費用預算的確定

項目經理部責任費用實際所指就是完成該項目需要的現場管理費。公司在核定項目部責任費用時，管理人員工費預算按公司人事命令及公司員工收入管理辦法核定，還應包含工資附加費。項目部的辦公費、差旅費、交通費、通訊費、工地宣傳費、勞動保護費、日常招待費、竣工資料編制費以及其他管理費用應根據工程所在地的市場情況據實計算。責任費用中管理費考慮范圍只限于有公司人事命令的在崗管理人員。責任費用是制造成本法編制工程項目責任成本預算的第二部分預算內容，費用項目較多，但計算過程相對簡單。

5、成本預算調整的方法

根據工程項目預算成本=工程中標額（工程預計結算收入）—間接費用—計劃利潤—定額編制測定費+實際稅金大于預算中稅金的差額—實際稅金小于預算中稅金的差額—臨時設施費+經審批的臨時設施費開支計劃數的計算方式，首先，借助工作分解結構或工作任務表對估算結果進行初步調整，以增補遺漏的工作任務，刪除不必要的工作活動。接著，要依據項目所處的政治經濟環境，對估算結果進行綜合調整，一般是在初步調整的基礎上變動一定比例的百分數。然后，當項目預算看上去已經合理可行了，提交審議直到最后滿意。

四、施工企業成本預算的具體實施 在市場經濟條件下施工企業的成本管理應分為三個階段，即事前的成本預算和成本決策，事中的成本預算和成本控制，事后的成本核算、成本分析和成本考核。

（1）事前的成本預測和成本決策

首先必須編制工程投標書，在編制工程投標書之前，必須對所投標項目進行充分的市場調查。包括工程的地質地理狀況，材料價格和施工環境等。其次，再按有關規定認真編制工程投標書，確定合理的工程投標價格，使工程的投標價格處于建設方和施工方都能接受的合理水平，保證工程中標。工程的投標價格應以完成工程的直接費，應交的工程營業稅及附加、保證施工必需的技術裝備費開支和企業的目標利潤為標準確定。只有保證工程中標，才有施工企業的成本管理，所以工程投標書編制價格的確定是企業最關鍵的管理階段。

（2）事中的成本預算和成本控制

加強成本控制必須采取強有力的成本控制手段。在市場經濟條件下，引進激烈競爭機制，推行項目經理負責制。即工程中標后，總公司與各內部施工單位的項目經理簽訂承包合同。其工程項目的工程質量和工期由總公司嚴格按工程承包合同規定的條款監督和控制，施工承包價格按分解的總目標控制成本確定，項目實現的利潤由總公司與項目經理按一定比例分配：質量及經濟效益掛鉤，制定獎罰辦法，激勵項目經理發揮各自的優勢，挖掘潛力，使企業在管理水平上更上一層樓。工資實行上不封頂下不保底的收人政策，只有達到成本控制目標，才能獲得個人工資收人，對成本降低部分實行公司與個人按一定比例分成的辦法。加強成本控制的另一途徑是加強成本各構成要素的控制。首先要加強對材料的控制。其次，要加強對人工費開支的控制。第三要加強對施工機械費用的控制。此外還要重視現代科學技術的應用，通過技術革新、技術改造，以提高勞動生產率，縮短施工工期，減少成本投入，重視人才的選拔和任用，優秀的人才本身就是一種人力資源，可以通過其智慧的發揮為企業創造價值。

（3）事后的成本核算、成本分析和成本考核 在施工過程中對已經發生的各項成本和費用正確進行歸集、匯總和分配，采取定期和不定期的辦法進行成本分析，通過預算成本和投標價格的分析比較，找出成本節約和超支的原因，為以后的成本控制提供依據；通過成本核算和分析，把數據等準確、可靠的會計信息資料及時提供給企業管理者，作為今后企業在同類型工程項目的投標中定投標價格的參考，考核兌現獎懲，對完成成本目標和降低成本的單位和個人實施獎勵措施，對成本超支或因管理不善造成虧損的，要查明原因，明確責任后按合同進行處罰，做到獎罰鮮明，以制度約束人。

第二篇：施工項目實施階段的成本控制

施工項目實施階段的成本控制

[摘要] 本文闡述了施工項目的成本預測、成本計劃和成本動態控制，結合項目管理的體會,立足于客觀，上升于理論，提出施工項目實施階段成本控制的觀點，旨在與項目管理中的同仁相互交流。

關鍵詞：成本預測 成本計劃 成本動態控制

施工項目成本是施工企業為完成施工項目任務所耗費的各項生產費用的總和，它包括施工過程 中所消耗的生產資料轉移價值及以工資補償費形式分配給勞動者個人消耗的那部分活勞動消耗所創造的價值。施工項目成本按經濟用途分析其構成，包括直接成本和間接成本。其中直接成本是構成施工項目實體的費用，包括材料費用、人工費、機械使用費、其它直接費；間接成本是企業為組織和管理施工項目而分攤到項目上的經營管理性費用。按成本與施工所完成的工程量關系分析其構成，它由固定成本與變動成本組成，其中固定成本與完成的工程量多少無關，而變動成本則隨工程量的增加而增加。

施工項目成本控制，就是在其施工過程中，運用必要的技術和管理手段對物化勞動和活勞動消耗進行嚴格組織和監督的一個系統過程。施工企業應以施工項目成本控制為中心進行施工項目管理。

施工項目成本控制的全過程包括施工項目成本預測、成本計劃的編制和實施、成本核算和成本分析等主要環節，而以成本計劃的實施為關鍵環節。因此，進行施工項目成本控制，必須具體研究每個環節的有效工作方式和關鍵控制措施，從而取得施工項目整體的成本控制效果。

1、施工項目成本預測與計劃

施工項目成本的事前控制，是施工項目成本形成之前的預控制，它的任務是通過成本預測估計出施工項目的成本目標，并通過成本計劃的編制作出成本控制的規劃。因此施工項目成本的事前控制的目的是提出一個可行的成本控制實施綱領和作業設計。

1.1 成本控制目標的預測

1.1.1 預測的依據

施工項目成本目標預測的首要依據是施工企業的利潤目標對企業降低工程成本的要求。企業依據經營決策研究經營利潤目標后，便對企業降低成本提出了總目標。每個施工項目的降低成本率水平應等于或高于企業的總降低成本率水平，以保證降低成本總目標的實現。在此基礎上才能確定施工項目的降低成本目標和成本目標。

施工項目的合同價格。施工項目的合同價格，是所能取得的收入總額。施工項目的目標成本就是合同價格與目標利潤之差。這個目標成本降低額就是企業利潤目標分配到該項目的降低成本要求。根據目標成本降低額，求得目標成本降低率，再與企業的目標成本降低率進行比較，如果前者大于或等于后者，則目標成本降低額可行，否則，應予調整。

施工項目成本估算。成本估算是根據市場價格或定額價格對成本發生的社會水

平作出估計，它既是合同價格的基礎，又是目標成本決策的依據，是量入為出的標準，這是最重要的依據。

施工企業同類施工項目的降低成本水平。這個水平，代表了企業的成本控制水平，是該施工項目可能達到的成本水平，可用以與成本控制目標相比較，從而作出成本目標決策。

棲萊高速公路項目和鋪子灣提防項目，就是這樣進行項目成本目標預測,使得項目最終為企業獲得比較滿意的經濟收益。

1.1.2 預測的程序

第一步，進行施工項目成本估算，確定可以得到補償的社會平均水平的成本。在競爭激烈的經濟市場中，根據實物估算法進行科學地計算，改變了計劃經濟時代僅憑概算定額或預算定額來計算的作法。

第二步，根據合同承包價格計算施工項目的承包成本，并與結算成本進行比較。一般承包成本應低于估算成本。如高于估算成本，應對工程索賠和降低成本作出可行性分析。

第三步，根據企業利潤目標提出的施工項目降低成本要求，企業同類工程的降低成本水平，以及合同承包成本，作出降低成本目標決策，計算出降低成本率，對降低成本率水平進行評估，在評估的基礎上作出決策。

第四步，根據降低成本率決策目標，計算出決策降低成本額目標和決策施工項目成本目標，在此基礎上定出項目經理部責任成本目標。

1.2 成本計劃

施工項目成本計劃由項目經理部進行編制，從而規劃出實現項目經理成本承包目標的實施方案。施工項目成本計劃的關鍵內容是降低成本措施的合理設計。

1.2.1 成本計劃的編制步驟

第一步，項目經理部按項目經理的成本承包目標確定施工項目的成本控制目標和降低成本控制目標，后兩者之和應低于前者。

第二步，按分部分項工程對施工項目的成本控制目標和降低成本目標進行分解，確定各分部分項工程的目標成本。

第三步，按分部分項工程的目標成本實行施工項目內部成本承包，確定各承包隊的成本承包責任制。

第四步，由項目經理部組織各承包隊確定降低成本技術組織措施，并計算其降低成本效果，編制降低成本計劃，與項目經理降低成本目標相對比，經過反復降低成本措施進行修改而最終確定降低成本計劃。

第五步，編制降低成本技術組織措施計劃表，降低成本計劃表和施工項目成本計劃表。

1.2.2 降低成本的技術組織措施設計

降低成本的措施從技術方面和組織方面進行全面設計。這是因為，成本的形成與技術因素和組織因素有關系。技術措施從施工作業所涉及的生產要素方面進行設計，以降低生產消耗為宗旨。組織措施從經濟管理方面，尤其是施工管理方面進行策劃，以降低固定成本，消滅非生產性損失，提高生產效率和組織管理效果為宗旨。降低成本是一個綜合性指標，不能從單方面考慮，而應當從企業運行機制的全方位著眼。

從費用構成的要素方面考慮，首先降低材料費用。因為材料費用占工程成本的大部分，其降低成本的潛力最大。而降低材料費用首先抓住關鍵性的主材，因為它們的品種少，所占費用比重大，故不但容易抓住重點，而且易見成效。降低材料費用最有效的措施是改善設計或采用代用材料，它比改進施工工藝更有效，潛力更大。而在降低材料成本措施的設計中，ABC分類法和價值分析的應用，可以提供有效的科學手段。

降低機械使用費的主要途徑是設計出提高機械利用率和機械效率，以充分發揮機械生產能力的措施。因此，科學的機械使用計劃和完好的機械狀態是必須重視的。隨著施工機械化程度的不斷提高，降低機械使用費的潛力越來越大。所以，必須做好施工機械使用的技術經濟分析。

降低人工費用的根本途徑是提高勞動生產率。提高勞動生產率必須通過提高生產工人的勞動積極性實現。提高工人勞動積極性與適當的分配制度、激勵辦法、責任制及思想工作有關，要正確應用行為科學的理論。

降低間接成本的途徑是：

一、由各業務部門進行費用節約承包；

二、縮短工期。

重視降低質量成本的措施計劃。施工項目質量成本包括內部質量損失成本、外部質量損失成本、質量預防成本和質量鑒定成本。降低質量成本的關鍵是內部質量成本，而其根本途徑是提高工程質量，避免返工和修補。

1.2.3 降低成本計劃的編制必須以施工規劃為基礎

在施工規劃中，施工方案必須含有降低成本措施設計。其施工進度計劃所設計的工期，必須與成本優化相結合。施工總平面圖無論對施工準備費用支出還是對施工中的經濟性，都有重大影響。因此，施工組織設計既要作出技術設計，也要作

出成本設計。只有在施工組織設計基礎上編制的成本計劃，才是有可靠基礎的、可操作的成本計劃，也是考慮慎密的成本計劃。

通過三峽水電項目、棲萊高速公路項目和鋪子灣提防項目的實踐，得出結論，近乎水電、公路和堤防都符合上述規律。

2、施工項目成本的動態控制

施工項目成本計劃執行中的控制環節包括：施工項目計劃成本責任制的落實，施工項目成本計劃執行情況的檢查與協調，施工項目成本核算等。

2.1 落實計劃成本責任制

成本計劃確定以后，就按計劃的要求，采取目標分解的辦法，由項目經理部分配到各職能人員、單位工程承包班子和承包班組，簽定成本承包合同。然后由各承包者提出保證成本計劃完成的具體措施。確保成本承包目標的實現。

為了保證承包成本目標的實現，一般應做好以下幾點：

1）項目管理班子職能人員責任明確，實行歸口控制。由技術人員抓技術措施落實，以節約工料，減少機械停置時間；由計劃人員抓組織措施落實，控制工期，增加產值，以降低間接成本；由定額員或勞資員簽發并管理承包任務書，減少非生產用工和無產值用工，管好班組，控制用工；由機械管理人員控制機械的利用率、完好率和機械效率；由材料員抓材料的節約，做好訂購、采買、驗收、保管、領退料、修舊利廢、節約代用等工作；由質量管理人員控制質量成本；由核算人員抓建立成本臺帳，搞好成本核算及成本分析，防止開支差錯、超付和欠收；由財務人員把好收支關，進行債權務處理，綜合工程成本；預算人員除做好概（預）算工作以外，還應對設計變更等經濟問題加強管理，及時辦理增減帳手續，經常進行兩算對比，抓工程索賠。

2）項目經理與外施隊簽訂承包合同，實行“四保、四包”。“四保”是由項目經理部對外施隊保證：任務安排的連續性、料具按時供應、技術指導及時、合同兌現；“四包”是由外施隊對項目經理部包質量、包工期、包安全、包成本；然后，工資總額與“四包”指標掛勾；利潤超額完成部分按規定比例提成。

2.2 加強成本計劃執行情況的檢查與協調

項目經理部定期檢查成本計劃的執行情況，并在檢查后及時分析，采取措施，控制成本支出，保證成本計劃的實現。

1）項目經理部根據承包成本和計劃成本，繪制月度成本折線圖。在成本計劃實施過程中，按月在同一圖上打點，形成實際成本折線，該圖不但可以看出成本發展動態，還可用以分析成本偏差。成本偏差有三種：

實際偏差＝實際成本－承包成本

計劃偏差＝承包成本－計劃成本

目標偏差＝實際成本－計劃成本

應盡量減少目標偏差，目標偏差越小，說明控制效果越好。目標偏差為計劃偏差與實際偏差之和。

2）根據成本偏差，用因果分析圖分析產生的原因，然后設計糾偏措施，制定對策，協調成本計劃，并對責任的執行情況應進行考核。

2.3 加強成本核算

建立施工項目成本核算制是當前施工項目管理的中心課題。用制度規定成本核算的內容并按規定程序進行核算,是成本控制取得良好效果的基礎和手段。成本核算的信息關系如圖2所示。

由圖可見，施工項目成本核算是施工項目經濟核算的一個分系統，它與統計核算、會計核算、業務核算均有密切關系，因此，要搞好施工項目成本核算，應做到以下幾點：

1）在項目經理領導下，建立嚴密的成本核算組織體系，各業務人員均承擔成本核算責任。還把施工項目的經濟核算與企業的經濟核算、承包隊的經濟核算，乃至班組的經濟核算關系處理好，實行分級核算和分口核算。

2）把施工項目的成本核算基礎扎在業務核算上，首先 做好實物核算，做好原始記錄，以保證成本核算的準確性與可靠性。

3）分期搞好施工“三算”：開工前搞好預算，對施工圖預算和施工預算進行兩算對比，以便對盈虧作出預測；在施工中搞好會計核算、工程價款結算和內部承包結算，確保收入兌現；竣工后抓好施工項目成本竣工結算。

4）為成本核算創造外部條件和內部條件。外部條件包括定價方式、承包方式、價格狀況及經濟法規；內部條件包括經濟核算制度，定額、計量、信息流通體系等基礎工作，指標體系的建立，考核方法，成本項目劃分，成本臺帳的建立等。

第三篇：施工企業成本控制

施工企業成本控制

摘要：根據工程建設施工成本控制的實踐，詳述了建筑施工企業成本控制的依據，并且分析了建筑工程企業施工成本控制的主要措施，為建筑施工企業成本控制管理起到一定的積極作用。

關鍵詞：建筑施工；成本控制；措施

在建筑市場競爭日益激烈的今天，工程中標價格普遍較低，所以在施工中控制成本，提高經濟效益，成為施工企業面臨的主要問題。在項目管理中，項目施工現場所耗費的人工費、材料費、施工機械、使用費、現場其他直接費及項目為組織工程施工所發生的管理費用之和是建筑施工成本。施工成本控制依據

1.1工程承包合同

施工成本控制要以工程承包合同為依據，圍繞降低工程成本這個目標，從預算收入和實際成本兩方面，努力挖掘增收節支潛力，以求獲得最大的經濟效益。

1.2施工成本計劃

施工成本計劃是根據施工項目的具體情況制施工成本控制方案，既包括預定的具體成本控制目標，又包括實現控制目標的措施和規劃，是施工成本控制的指導文件。

1.3進度報告

進度報告提供了每一時刻工程實際的完成量，工程施工成本實際支付情況等重要信息。施工成本控制工作正是通過了實際情況與施工成本計劃相比較，找出了二者之間的差別，分析偏差產生的原因，從而采取措施改進以后的工作。

1.4工程變更

在項目的實施過程中，一旦出現變更，工程量、工期、成本都必將發生變化，從而使得施工成本控制工作變得更加復雜和困難。因此，施工成本管理人員就應當通過對變更要求中各類數據的計算、分析，隨時掌握變更情況。施工成本控制措施

2.1建立成本管理組織機構，構建成本控制體系

確定企業在具體的工程項目上的部門和責任人，成立項目經理部各職能部門，并制定各部門職責，明確項目部及各專業成本管理的責任人。要堅決克服責任不落實，成本只在口頭上控制的現象。在成本控制過程中，項目經理及各專業管理人員都負有成本責任感，相應地應享有一定的權限，包括用人權、財權等。

2.2建立項目成本核算制

成本核算是工程項目實施過程中運用會計、統計等手段，對實施項目的過程中所發生的一切耗費進行核算，在這一過程中，必須嚴格遵守國家的會計制度和相關的財經制度，遵紀守法，依法納稅。只有通過嚴肅認真、切實可行的項目成本核算，驅動各方面利益。

2.3編制目標成本，下達成本控制責任指標

根據企業的要求，結合已簽訂的合同、施工組織設計或施工方案、材料市場價格等相關資料，制定一套符合市場實際的內部目標成本，用來作為成本責任指標考核的依據，下達到項目經理部。項目經理部應根據有關費用與相關責任人的關聯程度把成本指標分解到有關部門和個人，實行全員控制。2.4做好施工組織計劃

施工組織計劃是對工程項目進行管理必不可少的手段。主要內容是根據工程項目的規模、所處的自然環境和施工環境確定完成施工任務。

2.5做好成本事前控制

成本預測就是結合企業施工技術條件和發展目標，運用一定的科學方法，對一定時期或

一個成本項目的成本水平、成本目標進行測算、分析和預測。成本預測是一個完整的決策過程。通過預測可以為企業降低成本指明方向和途徑，為選擇最優計劃方案提供科學的依據。

2.6加強成本的事中控制

成本的事中控制是加強成本管理，降低工程成本的關鍵環節，除了建立成本控制責任制外，還需從以下幾個方面實行控制。人工費的控制；材料費控制；機械使用費；其他直接費的控制；間接費用的控制；安全事故的預防及措施；安全事故的預防及措施；質量成本控制；加強合同管理；提高財務人員素質。

2.7在竣工驗收階段，應抓好每個單項工程的完工清算和整個項目的竣工決算

當整個項目完工后，應按合同要求，及時組織有關人員搞好竣工決算，核實項目發生的實際成本，分析目標責任成本的執行情況，在辦理工程竣工決算時，必須認真清理實際計量及實際施工過程中的認證工作。工程計量人員要計算分部分項工程的直接成本并與預算成本對比，以發現是否存在中標定額外還需業主簽認的費用，預算人員必須與財務人員進行認真全面的核對，相互補正，以免漏項，確保取得工程結算收入，財務人員應扎扎實實進行材料及固定資的清理，加強對各種應收賬款的追討力度，避免損失。

2.8規避客觀因素引起項目成本的增加

引起施工企業項目成本增加客觀因素很多，物價上漲、業主違約、天氣影響等等。因此，承包商應合理規避風險，轉移風險。施工企業因為工程項目的特殊性，受天氣的影響較大，不同的項目在不同的氣候條件下受影響的程度不同，企業應根據項目所處環境做出判斷，充分理解天氣對工程項目的影響，合理安排工作內容，并盡可能利用天氣為工程項目服務。結語

我國施工企業目前面臨的社會環境、經濟形勢已發生了很大變化，在競爭日益激烈的建筑市場中，為使施工企業立于不敗之地，加強企業成本管理探討，降低成本的措施已迫在眉睫。傳統的成本管理方法與思想的缺陷已越來越明顯，難以滿足企業成本決策和管理決策的需要，針對成本管理的探討，以期望為我國建筑施工企業提高成本管理水平，降低企業成本尋找到一條新的出路。

參考文獻

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第四篇：施工企業的項目成本控制淺談

施工企業的項目成本控制淺談

[摘 要]本文通過對施工企業項目成本控制的內容和特點、意義和目的及項目成本控制原則的論述，指出了施工企業項目成本控制中目前存在的主要問題，并對解決這些問題進行了粗淺的探討。

[關鍵詞]施工企業 項目成本 成本管理

一、施工企業項目成本控制概述

施工企業工程項目部（以下簡稱為項目部），是建筑產品（工程項目）的直接生產者，建筑產品的直接成本——人工費、材料費、機械使用費、其他直接費和間接費全部發生在項目部，這些費用約占企業總成本的90%以上，因此，項目部直接成本的高低取決于企業成本管理水平的高低。

1、施工企業項目成本控制的原則

施工企業項目成本控制原則是企業成本管理的基礎和核心，項目部在對施工過程中進行成本控制時應遵循以下基本原則：

（1）成本最低化原則

施工企業項目成本控制的根本目的，一方面挖掘各種降低成本的能力，使可能性變為現實；另一方面要從市場實際出發，制定相應的措施和方案，并通過主觀努力達到合理的最低成本水平。

（2）全面成本控制原則

全面成本管理是全企業、全員和全過程的管理，亦稱“三全”管理。項目成本的全過程控制要求成本控制工作要隨著項目施工進展的各個階段連續進行，既不能疏漏，又不能時緊時松，應使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下。

（3）動態控制原則

施工企業項目是一次性的，成本控制應強調項目的中間控制，即動態控制，因為施工準備階段的成本控制只是根據施工組織設計的具體內容確定成本目標、編制成本計劃、制訂成本控制的方案，為今后的成本控制作好準備；而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已基本定局，即使發生了糾差，也已來不及糾正。

（4）目標管理原則

目標管理的內容包括：目標的設定和分解，目標的責任到位和執行，檢查目標的執行結果，評價目標和修正目標，形成目標管理的計劃、實施、檢查、處理循環，即PDCA循環。一個工程項目是由許多個單項工程組成的，每個單項工程也應具有相應的成本目標。因此，應將一個工程項目的總成本目標逐個細化，落實到施工班組，簽訂成本管理責任書，使成本管理自上而下形成良性循環，從而達到參與工程施工的部門、個人從第一道工序起就注重成本管理的目的。

（5）責、權、利相結合的原則

在施工過程中，項目部各部門、各班組在肩負成本控制責任的同時，享有成本控制的權利，同時項目經理要對各部門、各班組在成本控制中的業績進行定期的檢查和考評，實行有獎有罰。只有真正做好責、權、利相結合的成本控制，才能收到預期的效果。

二、施工企業項目成本控制存在的問題

施工企業全面推行項目法施工管理，項目部在施工生產和隊伍素質方面都有長足的進步。

但毋容置疑的是只管干活，不管算賬的生產模式仍然存在。有的項目部只管生產任務的完成，成本意識淡薄，把成本管理看作可有可無。近兩年來在抓項目部達標升級，企業考核項目部的指標時，重點放在生產任務完成上，降低了對施工質量、效益的考核，項目成本控制存在的許多問題，主要表現在：

1、百元產值工資超支嚴重

項目成本構成主要是由工、料、機三大部分組成，人工成本在招投標綜合單價中的比例：一般在11%左右，這含量系數是包括全企業的總工資開支水平，而不是特定某一項目可實際開支的工資水平，據筆者調查，項目工資開支總額一般都達到15%左右，個別項目甚至達到了25%。另外當前項目部在勞動力使用上，不按崗，不按實際需要配備人員，兩人能完成的工作安排三人，可使用低工費的工種卻使用高工費的勞力，為了照顧關系、人情，安排一些不對專業的人員上崗，對臨時工閑時也留用，職工對生產經營狀況可以不聞不問，但每月的工資、津貼、獎金一樣不能少拿，從而人為的擴大人工費開支。

2、材料管理制度不健全及不重視材料管理制度

材料成本在施工企業工程成本中占相當重的比例，一般經驗值為60%-70%，特別在橋梁、通涵、防護工程中更為明顯，因此它在施工企業項目成本中具有舉足輕重的地位，可以說材料成本管理的成敗，就是工程項目成本管理的成敗。

3、機械設備完好率、利用率低，使用費高

施工機械費占施工企業項目總成本20%左右，是成本管理的重要環節。造成機械使用費成本偏高的原因很多，歸結起來有：第一，盲目投資，不能根據市場行情和項目施工需要作可行性分析來購買或租賃設備，致使投資無法取得實效，無法收回投資設備成本，項目完工后造成設備閑置。第二，設備采購選型盲目，專用性太強。第三，購買大批設備不實行招投標，不計算資金成本。第四，企業缺乏計劃管理和統籌調配機制，同一企業內部無法實現資源共享。第五，設備管理不到位，設備的使用、維護、保養均不能按操作規程辦理，設備使用及操作人員素質參差不齊，操作人員不能執證上崗，甚至造成人為損壞等現象。機械設備有了故障不分析主觀原因，不追究當事人的責任，壞了有料就換，無料就等的現象經常發生。

4、間接費用控制不力

間接費占施工企業項目總成本10%左右。辦公費開支無計劃；項目部差旅費開支無控制標準，不管事情的輕重緩急，一律坐飛機出差，什么樣的高檔賓館都敢住；有的項目部領導不顧項目部的實際情況，員工工資可以欠發，外欠款可以拖延，但小汽車不能不坐，而且講究檔次。如筆者了解的情況看，大型國企只要新接項目一進場，就是項目經理購買小汽車。

5、安全事故較多

項目的安全、健康管理，就是在項目實施過程中，組織安全生產的全部管理活動，通過對項目實施安全狀態的控制，使不安全的行為和狀態減少或消除，以使項目工期、質量和費用等目標的實現得以充分的保證[4]。但大多數項目部均發生過不同程度的安全事故；特別是死亡事故的發生，既造成巨額撫恤費用開支，又造成很大的負面影響。

6、分包工程存在漏洞

近幾年來的工程實踐中，大多數項目部對勞務分包隊伍包工不包料，導致材料費用失控；有的項目部對分包工程的價格非常隨意，沒有重新按照定額和預算標準進行計算，僅隨便定一個提取管理費的比例就萬事大吉，最終提取的管理費還不夠補償投標所開支的費用；有的項目部大量使用分包隊伍，最多的達100多個，導致超撥款，分包隊伍欠款等現象不斷發生，最后造成巨大損失；有的項目部讓多個外部單位掛靠，僅象征性地向掛靠單位收取一點管理

費，最后掛靠單位一走了之，而所有的善后費用（如工期、質量、掛靠單位以項目部的名義購買材料所欠的貨款等）全部由被掛靠的項目部承擔，形成巨額損失。

7、出現嚴重的質量問題

大多數項目部在施工過程中出現嚴重的質量問題，從而導致返工、修復、推倒重來等重復施工的現象發生，加大了工程成本。比如在施工中大的方面存在開挖偏離主線、不按規范施工造成塌方、掉拱、邊墻倒塌等現象，小的方面存在超挖、欠挖、邊墻襯砌錯臺、砼強度不夠、蜂窩麻面等現象；這些現象的存在，導致了無效的工程量增加，加大了人力、材料、設備的投入，最終 增加了成本支出。

8、合同管理混亂

合同管理是施工企業管理的重要內容，也是降低工程成本，提高企業經濟效益的有效途徑。但目前大多數項目部合同管理的意識淡薄，對購貨、雇用人員、提供服務、分包工程、承包工程等合同知識知之甚少，不理解合同的訂立、合同的效力、合同的履行、合同的權利義務和違約責任等基本要素，導致合同管理混亂，企業遭受巨大經濟損失；

三、強化施工企業項目成本控制的措施及對策

（一）近期對策

1、做好成本預測，加強前期成本控制

結合企業施工技術條件和發展目標，運用一定的科學方法，對一定時期或一個成本項目的成本水平、成本目標進行測算、分析和預見。通過預測可以為企業選擇最優計劃方案提供科學的依據。

2、加強成本的事中控制

成本的事中控制是加強成本管理，降低工程成本的關鍵環節，除了建立成本控制責任制外，還需從以下幾個方面實行控制。

（1）人工費的控制

項目部一方面要根據工程的實際情況制訂勞動定額、工時定額，認真進行定員配備和勞動力安排，這樣既能提高勞動生產力，又可以消除過多占用勞動力的現象。另一方面對生產工人的工時利用也應控制，使實際消耗的工時總數不超過規定工時數。

（2）材料費的控制

在保質保量的前提下，貨比三家，擇優購料并公開采用招標方式。合理組織運輸，就近購料，選用最經濟的運輸方法，以降低運輸成本；合理確定進貨批量和批次，盡可能降低材料儲備；實行限額領料制度，各班組只能在規定限額內分期分批領用，如超出限額領料，要分析原因，及時采取糾正措施，低于定額用料，則可以提取一定比例的獎勵；改進施工技術，推廣使用降低消耗的各種新技術、新工藝、新材料；在對工程進行功能分析、對材料進行性能分析的基礎上，力求用價格低的材料代替價格高的材料；

（3）機械使用費的控制

主要從六個方面入手：一是項目部根據自己的施工生產特點，從實際情況出發配備合理、經濟的施工機械，二是嚴格機械設備利用定額和油料消耗定額，開展單機、單車等多種形式的內部經濟承包核算，從而達到增加機械設備的作業產量和進一步減少配件和油料的消耗；三是加強對機械設備的日常性管理工作，平時編制好機械設備運轉、維修、保養計劃，做好設備管理保養工作，保證機械設備正常運轉，提高設備完好率、利用率和使用效果，減少大修費用的支出，并在設備維修保養過程中，加強審批與監控，避免“帶水”修理。四是加強對設備及配件的采購與管理，大型設備一定要采用招投標，機械配件是機械設備的易損件，更換頻繁，對機械設備應嚴格按安全操作規程操作，嚴禁違規作業，保證其正常壽命，對正常機械配件的更換也應加強審批與監控，避免“水分”開支，增加成本；五是實行計劃管理和建立統籌調配機制，對企業內部或項目部的設備實行統一調配，實現資源共享；六是固定資產

更新決策，一定要集體決策，計算現金流量。

（4）其他直接費、間接費的控制

其他直接費具有較大的彈性，有些可能發生，有些可能不發生。間接費用項目繁多，稍微放松，極易失控，因此要精簡項目機構，避免人浮于事，行政辦公用品，一律要有計劃采購，一律要登卡使用。按照組織設計原則，因事設職、因職選人、各司其職、各負其責，最好選擇一專多能的復合型人才，降低管理人員的費用。

3、加強成本在工程結算階段的控制

在竣工驗收階段，應抓好每個單項工程的完工清算和整個項目的竣工決算，當整個項目完工后，應按合同要求，及時組織有關人員搞好竣工決算，加強工程索賠工作及工程計量工作,充分發揮爭產創效的潛能,公路施工項目由于其工程規模大,施工條件復雜,工程實施過程中變化因素多,因此在合同實施過程中,合同雙方必然面臨各種風險。在辦理工程竣工決算時,必須認真清理實際計量及實際施工過程中的認證工作。工程計量人員要計算分部分項工程的直接成本并與預算成本對比，以發現是否存在中標定額外還需業主簽認的費用，預算人員必須與財務人員進行認真全面的核對，相互補正，以免漏項，確保取得工程結算收入，財務人員應扎扎實實進行材料及固定資的清理，加強對應收質保金的收回，并及時與公司并帳，堵塞成本流失的漏動。同進做好成本的核算和分析工作，為以后新接項目提供成本控制的依據。

（二）遠期對策

1、建立一個完善的成本管理組織機構，建立以項目經理為主的成本控制體系

在成本管理依據上，要制定一套符合市場實際的內部施工定額，用來結合已簽訂的合同、施工組織設計或施工方案、材料市場價格等相關資料，編制成本計劃和下達成本控制指標。在組織上，首先要確定公司層面責任人，代表企業行使成本控制職權。其次要分別明確項目部、施工機組以及各專業成本管理的責任人，下達成本控制責任指標。要把成本指標分解到所有部門和個人，實行全員控制。要堅決克服責任不落實，成本只在口頭上控制的現象。在政策上，要實行責、權、利相結合，這是成本控制目標得以實現的重要保證。制訂和完善成本管理責任制，制定出一系列規章制度，使成本控制的責任落實到施工管理的每一個角落和每一個人。

2、建立施工企業項目成本核算制是當前工程項目成本控制的中心任務項目部用制度規定成本核算的內容并按規定程序進行核算，是成本控制取得良好效果的基礎和手段。

3、規避客觀因素引起項目成本增加的對策

客觀因素引起施工企業項目成本增加并不是企業自身的原因，因此，承包商應合理規避風險損失，將風險轉移。從施工一開始，就要認真研究設計文件、圖紙、合同條款和現場條件等，找準索賠的切入點，抓住機會，及時編制索賠資料，據理力爭，把索賠工作貫穿于施工的全過程，提高索賠效果。索賠是工程項目成本控制一個不可忽視的內容。因此要強化索賠觀念，[1]孫茂竹，姚岳．成本管理學[M]．中國人民大學出版社

[2]董 琦．企業如何建立成本控制體系．[EB/OL]．

[3]石 志 芳 ．淺析企業的成本管理[EB/OL]．等等

作者簡介

張衛軍(1968--)男甘肅會寧高級工程師中國水電四局第一施工局

第五篇：淺談施工企業成本控制

淺談施工企業成本控制

摘 要：結合自身多年工作實踐，針對施工企業向企業內部管理要效益進行低成本管理，從施工準備階段，施工過程中，工程結算階段三方面闡述了施工企業成本控制的方法和途徑，以期幫助施工企業提高經濟效益。關鍵詞：施工企業，成本管理，過程控制，目標控制

企業提高經濟效益的基本途徑有兩條：增收和節支。增收受市場、區域等客觀條件的制約，節支則有較大的自主性和伸縮性，屬企業內部的管理問題。施工企業如何充分挖掘企業內部潛力，減低消耗，減少費用支出，向企業內部管理要效益進行低成本管理尤為重要。結合多年工作實踐，本人就施工企業責任成本宏觀管理，談談自己的粗淺看法。

1施工準備階段

在施工準備階段，實行上場預控制度。每個工程中標后開工之前，工程公司成立以工程部、物資部、設備部、項目辦等業務科室的有關人員組成的預控小組，進駐現場，調查現場，結合項目實際，對項目從施工方案、材料采購、組織機構及管理模式、生產要素配置等方面進行事前控制。

1.1 優化施工方案、確定合理的施工方法

施工前的準備和策略是決定勝敗的關鍵，施工方案和技術方案又是關鍵的關鍵。施工項目管理最終目的是向業主交付低成本高質量的工程產品。

施工活動關鍵是技術性活動，只有采取先進的技術措施，才能做到低投入高產出，并創造優質產品。確定科學、合理的施工方案與施工工藝，不但決定著項目管理的成效，也決定著項目的盈利能力，是引深責任成本管理的重要內涵。因此項目開工前，工程公司就應集中公司人才優勢，挖潛創效，制定出科學先進，經濟合理的施工方案。

1.2 研究材料供應渠道，控制材料關鍵節點

在工程項目建設中，材料成本占整個工程成本的60%~70%，有較大的節約挖潛力。材料成本控制，是決定項目成敗的又一重要因素。在上場預控階段，預控小組要對工程所用大宗材料，進行現場實際調查、網上查詢、電話詢價等多種方

式來核定各種材料采購價格的最高上限，杜絕暗箱操作，堵塞效益渠道。

1.3 合理配置、構建精干高效的項目管理機構

根據項目結構工程特點，對擬構建的項目部從總體部署、班子配備、部門設置到人員數量要做詳細的安排。1）控制了項目人員隨意增長；2）解決了項目搶占企業有限的人力資源而造成的人才緊張問題，也起到了精干管理層，強化作業層的效果。

1.4優化組合、合理配置生產要素

施工機械費占施工企業項目總成本的20%左右，因此，對施工機械設備的使用和管理是成本管理的重要環節。以往造成機械使用費用成本偏高的原因很多，歸結起來主要的原因是：企業缺乏計劃管理和統籌調配機制，同一企業內部無法實現資源共享。為整合內部資源減少重復投入，改變項目部小而全的狀況，預控小組應從設備、周轉材料的數量、來源、規格型號做出詳細規劃，這樣既加快了施工進度，有杜絕了由于設備相對過剩和短缺而導致的浪費，節約了成本，提高了設備及周轉材料利用率。

2施工過程中成本管理

施工準備階段的成本控制只是根據施工組織設計的具體內容制定成本控制的方案，為今后的成本控制做好準備，而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已經基本定局，即使糾偏，也已經來不及了。所以責任成本管理和控制顯得極為重要。

2.1目標控制

工程施工預算是成本管理的前提條件，科學的預算決定了成本控制的好壞。項目上場后，公司應根據統一的責任預算編制辦法預測出項目需要的總成本，以此作為項目成本控制計劃與目標考核的依據。公司和項目部可以對成本目標和實耗數據的不斷對比分析，及時發現過程中存在的問題，確保項目成本處于可控狀態，真正實現項目成本從事后反應向事前和事中控制的轉變。

2.2過程控制

2.2.1制定和完善成本管理責任制度

責任預算編制形成后，公司要對責任預算的執行過程進行控制。其控制的主要手段就是通過制定相應的制度、辦法和措施，如：財務、物資、設備、技術、安全、管理辦法，工資、獎金分配辦法，成本分析制度等。而加強項目成本管理的制度建設，就是制定出一系列規章制度，并對這些制度進行細化，制度配套

措施，使這些制度具有可操作性，才能使項目成本管理從制度轉化為實踐成為可能。

2.2.2建立健全成本管理的基礎工作

為了保證目標成本下達后，項目的成本核算和控制能圍繞目標的實現來運作，并通過成本管理工作的總結，對成本管理中的各項制度進行補充和細化，因此建立健全成本資料歸集、傳遞和報送所要求的程度十分必要。根據各責任成本中心考核的需要設立統一的成本臺賬、憑證報表和分析資料，從流程和制度上強制性地將項目部消耗核算和控制納入目標成本管理的軌道，勞務費用、材料消耗以及間接費開支等實現消耗與計劃之間的差異在臺賬上一目了然，從而保證了目標成本管理的有效推進。

2.2.3加強成本管理督察制度

成本督察為具體監控措施，通過不定期的督察巡檢及時發現項目上成本管理中存在的問題，找出解決方法，把各項生產費用控制在計劃成本的范圍之內，保證成本目標的實現。

2.2.4考核兌現

對項目部個各責任中心經濟利益的兌現是項目責任成本管理工作中非常重要的一環，它是項目部責任成本管理工作能否順利進行的關鍵，只有真正做好責、權、利相結合的成本控制，才能收到預期的效果。對各責任中心責任成果進行考核、評價后，要根據<項目管理目標責任書>的有關規定，實現經濟利益兌現。3 工程結算階段工程成本管理

施工工程完工后，公司成本部門要分析項目成本升降的原因，總結各單位工程在施工生產和管理過程中的經驗教訓，找出存在的問題，為同類工程管理積累成本管理資料，從而促進企業在激烈的市場競爭中，獲得較好的經濟效益，并能持續發展。同時為企業今后參與工程的投標報價和發包單位進行合同談判提供參考依據。