第一篇：實施精益造船是我國船舶工業建立現代造船模式的有效途徑

實施精益造船是我國船舶工業建立現代造船模式的有效途徑。本文在系統分析精益造船概念的基礎上，說明了精益造船技術體系，以案例研究的方式，研究了精益造船理論在美國和日本船舶工業的成效及未來發展趨勢，最后，給出了我國實施精益造船的相關措施與建議。

精益生產模式來自對日本汽車工業的總結，豐田汽車公司是其典型代表，核心思想就是消除生產中的浪費和一切非增值環節，使企業同時具備大批量生產經濟性和多品種生產靈活性的能力。

精益造船由精益生產概念引申而來，是精益生產理論在船舶工業中的應用，首先由美國造船界提出，指從造船合同簽約開始到船舶完工交付使用的建造全過程中，通過對全體員工的激勵和動員，不斷改進和完善造船過程，減少船舶建造中的一切浪費，達到縮短造船周期、降低造船成本、提高造船質量的目的。

美國造船界認為，雖然精益生產是從豐田汽車公司這樣特定環境中總結而來，但其思想和原則已升華到哲理高度，其基本理論，即在最短的時間內，以最小的浪費生產出顧客需要的產品，適用于任何生產過程，無論對大批量生產，還是個性化定制，均有指導作用，亦理所當然適用于船舶工業。

但與此同時，船舶工業與汽車工業之間確實存在一定差異，具有一些與眾不同的特征，如產品總是先訂貨后建造;船舶建造過程具有制造(Production)與營造(Construction)的雙重特點;船舶建造周期長等。為了能夠將精益生產理論順利應用于美國船舶工業，提高美國艦艇建造能力和商船國際競爭力，美國在1999年設立了國家造船計劃(NSRP)，并在其主體計劃—先進造船企業計劃(ASE)中設立了精益造船計-k1J(Lean Shipbuilding Initiative, LSI)，以便為那些希望取得更多成功、加速向精益生產方式轉變、改善學習曲線的造船企業提供一個共享平臺(見圖1)。

在具體項目研究方面，精益造船計劃已資助8項研究課題。其研究方向主要集中于價值鏈擴展基礎上的精益生產技術在船舶工業的應用、基于快速響應市場需求的精益經營、5S理論在船舶工業的應用及精益生產仿真培訓等，其中前兩個方向，ASE投資力度較大，分別達到869萬美元和729萬美元。在具體成效方面，2005年由英國「MI對美國船舶工業基礎能力評估結果顯示，精益造船計劃在過去5年內對美國船舶工業能力的提升起到了極大的推動作用。如采用價值流圖方法對美國造修船過程中的非增值環節予以了確認，采取相關措施消除了生產過程中的浪費，通過試驗項目的實施提升了學習曲線;將早期的精益項目效果推廣到了整個美國船舶工業，為消除浪費提供了新的解決辦法;對客戶/船廠之間的交接流程進行了評估，消除了諸如檢查、測試等非增值環節;為最佳造船實踐在全行業的共享提供了素材。就具體取得的效益而言，統計表明，自1999年以來，美國船舶工業成本削減了約3.77億美元，其中一半的成績要歸功于精益造船計劃的實施。

為進一步擴大精益造船研究成果的應用，FM}在其評估結論中建議加大有關精益生產方面的投資力度。

1.船舶工業實施精益生產的主要內容

具體到操作層面，精益造船內容主要包括:價值流管理、精益生產管理、精益質量管理、平穩生產流程管理和精益企業文化的建設(如圖2所示)。

在技術層面具體包括:價值流分析、供應鏈與物流、客戶關系管理、均衡有節拍生產、單件流技術、拉式生產技術、精度控制、過程控制、標準化系統、合理生產布局、全員生產維護、工效學與安全、采購成本、設計成本、生產成本和物流成本、以人為本、作業團隊、扁平化組織等。(1)價值流管理 價值流是使一個特定產品通過任何一項商務活動的三項關鍵性管理任務時所必須的一組特定活動。這三項任務是:從概念設想，通過詳細，到投產的全過程中解決問題的任務;從接訂單到制定詳細進度，再到送貨的全過程中的信息管理任務;從原材料到制成最終產品，送到用戶手中的全過程中的物質轉化任務。

價值流圖就是指從原料到成品的全部活動(增值與非增值兩種)的表達(如圖3)，其過程既包括信息流亦包括物流，是實施精益生產的關鍵。作為企業對

全部流程(信息流、物流)實現可視化的一種有效工具，通過識別價值流中各種類型的浪費，并對他們采取相應的措施，能夠從全局角度改善流程。

在傳統造船模式當中，非增值活動時間遠大于增值活動時間。精益造船模式注重于縮短非增值活動時間來縮短生產周期，大大減少中間環節的浪費。(2)精益生產管理 精益生產管理包括精益生產計劃、精益生產過程和現場管理等內容，是精益造船的核心。

在編制生產計劃過程中需要注意保證生產同步化和生產均衡化，需要運用成組技術原理，合理設計單件流水生產作業量，計算出生產節拍(如圖4)。在生產過程管理中做到準時化生產、單件流水作業和拉動計劃體系。讓每一個部件和中間產品做到連續不斷地生產，按客戶(內部和外部的)要求按時完成生產，不提前，也不拖后，推行零庫存管理，減少生產過剩。

在精益現場管理方面，建立“三為”現場管理體制，即以生產工人為主體，各類輔助人員主動服務于現場;以車間主任為首，在現場統一指揮協調，科室圍繞車間現場提供準時優質服務;以現場為中心，要求全體人員把工作重點和精力放在現場，設備維修人員實現現場駐屯。尤其是現場管理中的5S管理，實施效果最為顯著。(3)精益質量管理 精益生產方式在質量管理方面的觀點就是“質量是制造出來的，而不是檢查出來的”。按照精益生產的要求，保證產品質量的職能應轉移到操作人員，實行工序質量控制，做到全面質量管理。在造船精度控制、人員素質和防錯措施方面均有嚴格要求。其中造船精度控制是精益造船的重要特征，就是用數理統計的方法，通過對造船生產過程中的加工公差和焊接熱變形的精度控制，用補償量代替余量的辦法，減少造船加工、裝配和焊接當中的無效勞動。(4)平穩生產流程管理 要使船廠生產始終處于一個穩定的狀態，既需要作業標準化，還需要有合理的生產流程、合理的生產布局、符合人體工程學的作業環境和全員參與工廠管理的文化環境。(5)精益企業文化

精益生產方式強調發揮人的潛力，要把精益生產的思想灌輸到每位員工的心里。每位員工在工作中不僅要執行上級的命令，更重要的是積極參與，起到決策和輔助決策的作用。通過團隊工作方式、提案制度、質量控制小組、目標管理等一系列具體方法，調動和鼓勵職工進行“創造性思考”，并注重培養和訓練工人以及各級管理人員的各方面技能，最大限度地發揮和利用企業組織中每一個人的潛在能力，提高職工的工作熱情和興趣。

2.國外船舶工業精益生產模式案例研究(1)精益造船理論在諾·格船舶系統公司的應用 諾·格船舶系統公司(NGSS)作為一家世界著名造船公司，不僅承擔美國國防部的軍船建造任務，同時在商船領域也有很好的口碑。近年來，NGSS在收購了一系列船廠和相關輔助性機構的基礎上，通過實施精益企業計劃進行集團內部的整合。

在精益原則指導下，NGSS在船舶建造的全過程貫徹了“創造有序的工作場所、從顧客的角度來確定價值并消除非增值環節、創造由顧客拉動的生產流”的原則，最大程度上對各項細節進行了精益實踐。

在具體精益實踐方面，NGSS完成了以諾·格綜合系統部牽頭的精益管理試驗項目，然后將其推廣，先后對阿馮達爾船廠、英格爾斯船廠和紐斯波特·紐斯船廠進行了精益生產實踐，包括生產部門、管理部門和其它支持部門在內的所有部門、所有流程都采取了消除浪費、改善流程、優化運作方式的精益措施。截至2003年，精益計劃實施取得了預期效果，如縮短了57%的等待時間和41%的生產完成時間，減少了75%的員工行走時間;平均生產周期減少50%;生產庫存減少41%;成本被有效控制，財務效用以每年超過10%的速度提高。(2)精益造船理論在通用動力電船公司的應用

受軍方需要及競爭環境的影響，電船(EB)從上個世紀末開始發起了過程改善運動，以求從生產周期、成本、質量以及顧客需求等方面提升自己的核心競爭力。作為其中最主要的一種手段和工具，精益生產戰略在2002年被電船引入并廣泛推行。

電船采取的具體措施包括:(1)加強培訓，提高認識;(2)實施5S管理，創建可視化工作場所，使車間更清潔、有組織，提升員工的工作質量;(3)在強調節拍生產的基礎上實現準時化生產;(4)實施Poka-Yoke糾錯方法。

通過精益措施的實施，電船的競爭優勢得到了很大提升:(1)增加生產量，縮短控制間隔;(2)整個流程的可視化操作有利于將員工的注意力同時聚集在內部和外部顧客滿意度方面;(3)工作場所的高效率和生產流程的無差錯、可預測性使船廠基本不會出現緊急意外，從而可以實現遠距離計劃控制;(4)降低設計與建造成本，縮短潛艇建造生產周期。

截至2004年12月，EB至少實現100項精益項目，60項精益6Sigma項目。部分定量效果包括:(1)使“弗吉尼亞”級潛艇成本大幅度下降。在2000年成本基礎上減少設計與工程建造成本50%, 2003年再次減少25%0(2)“弗吉尼亞”級潛艇的直接勞動數量減少到87%,預計到2006年1月，其設計和建造圖紙模板的成本將削減75%，只為2000年同期的25;工程返工量將減少50%.(3)匡塞特角分廠過程改善的參與率在2004年1

月達到75%，格羅頓分廠在2004年1月達到50%。(3)精益造船理論在日本船廠的應用 日本造船業比汽車業發展更早更快。汽車產量在20世紀60年代才達到國際第一，而造船業的新船產量早在1956年就成為世界第一。在具體發展過程中，造船業的生產模式與其它制造業相互取長補短，最終形成了今天的日本精益生產模式。對于精益生產界定5原則，即價值、價值流識別、流動、拉動式生產和追求完美、持續改進，日本造船業在實踐中予以了體現。只是由于船舶工業與汽車工業之間行業特征的差異，在拉式生產的體現方面不同，前者體現在訂單階段，后者體現在生產階段。但仍可以認為，日本造船業在實施精益生產方面，實踐走在了理論的前面。

在精益實踐中，日本精益造船的經驗是:(1)不僅依賴于內部生產過程，而且要重視供應鏈的集成，在原材料和設備供應方面均應用精益價值鏈管理理論;(2)廣泛采用單件流水作業模式，從而節約堆放場地和理料時間，減少在制品庫存和資金占用，縮短了生產周期，改善了生產質量;(3)在主計劃的基礎上，對各項工作予以精確分解并按節拍生產，精細地確定組件、分段、總段的完成時間，并在規定時間內運送至指定區域;(4)通過目視管理的方式提高產品質量，將缺陷消滅于生產初期。3.精益造船理論發展趨勢 精益生產理論發展至今，在哲理層面已經取得極大成功，船舶工業也已經逐漸實施精益生產，但在具體操作層面以及效果評估方面仍顯得較為粗糙。而6 Sigma管理法與世界級制造則能很好地彌補這些不足，故精益造船理論發展趨勢就是分別與6 Sigma管理法、世界級制造理論的融合，且均已在美國造船企業得以初步應用。(1)與6 Sigma管理法的融合 6 Sigma管理法與精益生產的融合具體體現在如下3個方面:其一，從對顧客價值(顧客滿意)極大化及企業業績改進角度而言，精益生產思想可在企業戰略管理層面為企業的長期業績改進提供戰略指導，為6 Sigma管理法的具體實施指明努力方向，規劃改進目標;其二，兩種管理法均采用過程模式;第三，在具體工作中，6 Sigma管理法與精益生產的工具整合更加緊密。

在生產實踐中，包括EB.NGSS在內的許多美國造船企業都在精益生產的基礎上引入了6 Sigma管理法。據統計，截至2004年，NGSS質量與流程改善部門實施了94項精益6Sigma項目，獲得3200萬美元的收益，算上正在實施的項目，收益有望達到4600萬美元;而電船方面，截至2004年10月，已經實施60項精益6 Sigma項目，在成本節約、人員培訓方面取得了極大成效。(2)與世界級制造的融合世界級制造是美國學者施恩伯在1986年首創的一個術語。世界級制造企業是為客戶提供高水平服務的組織，能夠快速靈活地響應客戶的需求，為客戶提供質量更好、價格更便宜的產品和服務，并且能夠持續不斷和快速地改進這些能力。世界級制造已經形成一個激勵企業不斷改進的體系，具體包括:一組以JIT和下QC為主的簡化技術、庫存周轉分析和持續快速改進等改造傳

統管理模式的理論和方法;一套引導企業管理進步的準則矩陣;大量基于制造業最佳實踐的標桿數據和一套企業業績測評方法。

精益思想和世界級制造原則有兩個最突出的共同點:客戶的觀點和持續改進的觀點。

在船舶行業，其世界級制造的概念由英國從事造船與修船工業性能評估的專業化咨詢公司FMI提出，其評估體系由7大類50個指標組成，每項技術分為5級，分別以1、2, 3, 4, 5分表示，對應于過去30年各個年代的最高造船技術水平。到目前為止美國已經借助于該指標體系對其造船業本身以及與世界的差距進行了多次評估，最近的兩次發生于1999年和2004年。如表1所示，美國大型造船企業2000一2005年在鋼件生產、船體建造與棲裝、船廠布局與環境等方面有較大幅度的改善，而其他指標變化較為緩慢，但設計、工程與生產工程、組織和運營系統兩類指標水平已超過2005年美國船廠的平均水平;同世界頂級船廠2005年技術水平相比，美國的3.6級與世界頂級船廠平均水平的3.8級較為接近，在鋼件生產方面甚至超過世界頂級船廠，但設計、工程與生產工程、組織和運營系統兩類指標仍處于落后位置。

4.我國船舶工業實施精益生產模式的途徑 現代造船模式融入了精益生產方式的各種要素，其本質上是把造船作為一個系統工程，并以科學的方法，在時間和空間上，對企業各種生產要素實現最佳配置和優化，達到消耗少、速度快地建造船舶的目的，從而提高造船業國際競爭力。國外先進造船企業普遍實施的JIT管理、組織單件流水作業、5S管理和一工多能的崗位技能用工制度均完美地運用了精益生產的理論。我國造船業作為世界造船業不可分割的一部分，可以說，實施精益生產也是我國建立現代造船模式的有效途徑。

自改革開放以來，我國船舶工業實踐精益生產大致經歷了一個有實

踐但無意識—個別精益生產原理應用—全面有意識實施精益生產的過程。目前，精益造船理論在中國造船界已獲得一定程度的認可，各造船企業均不同程度地實施了精益生產。同時，作為船舶工業歸口行政管理部門，國防科工委也號召各造船企業實施精益生產，提高效益。但從精益生產模式在我國船舶工業實施過程來看，仍存在如下三個方面的問題:各造船企業雖涉及精益生產的相關內容，但不夠系統;研究隊伍趨于老化，開放性不夠;政府相關投入有限，精益造船研究有待深入。在此情況下，我國船舶工業實施精益造船的措施包括:(1)要繼續虛心學習日本造船模式，不僅要學習精益造船的“形”，更要得其“神”，這方面早期的廣船國際以及南通中遠川崎的做法值得效仿;(2)注重精益生產理論在船舶建造前端一一作業分解階段的應用，對船體、棲裝和涂裝三種作業分解的生產節拍必須滿足均衡連續的準時生產;(3)注重精益生產理論在車間層面的試驗，通過價值流圖選擇實施對象，組建精益生產實施團隊，在精心準備的基礎上，對項目進行具體實施;(4)在項目實施后，建立精益造船維持小組，在鞏固成效的基礎上，本著精益求精的精神，推進新項目實施。(船舶 第254期 2006年6月)[關閉

第二篇：建立現代造船模式

我國主要造船企業通過推進轉模增效工作，已經取得初步成效。這些成效可以概括為:造船理念有了較大轉變，造船周期有了明顯縮短，造船總量有了大幅增長，尤其在批量船的建造中有更明顯效果，如74 500 t散貨船的最短船臺周期和碼頭周期分別不到60天，5 688 TEU集裝箱船最短船塢周期只有98天，碼頭周期只有70天等。但是，我們也必須看到日、韓等國先進造船企業發展水平，如韓國大宇集團，一個船塢一年開塢門11次，可以造30多條船，可見我們與他們差距仍然很大，我們要重視建立現代造船模式工作。

現代造船模式本質上是把造船作為一個系統工程，并以最科學的方法，在時間和空間上，對企業各種生產要素實現最佳配置和優化，達到消耗少、速度快地建造船舶的目的，提高企業竟爭力。因而，建立現代造船模式要通過解決設計、生產、采購以及體制、機制、勞動組織等一系列相互配合和協調的問題，在動態的、發展的過程中不斷尋求最佳狀態?？梢姡F代造船模式是造船企業永恒的主題。

1深化生產設計是建立現代造船模式的基礎建立現代造船模式，生產設計是基礎。要通過生產設計，把船舶按區域、階段、類型分解成中間產品，建立集配中心，實行托盤管理，提高單元組裝、分段預棲裝水平。生產設計做得越詳細，決定著分段、船臺的預Aft裝率越高，對縮短碼頭周期、下水后工作就越有促進，對船舶建造質量和安全也就越有保證，也就能縮短造船周期。

日本、韓國等國家先進船廠不僅將生產設計與詳細設計融為一體，并繼續加大深化生產設計的力度，把深化生產設計過程前移，從產品研發開始，就對生產過程的工藝過程深化，及早通過與船東、船檢的溝通，及早固化生產設計。與現代、三星等船廠每年向市場推出新開發的船型高達20多種相比，我們的開發能力相當薄弱，特別在高新技術船舶方面，仍然要依賴于船東和設計公司，而船東和設計公司對企業實際情況又不很了解，對企業深化生產設計有較大影響，也延長了設計周期。據統計，我國船舶平均設計周期約為一年左右，而日、韓等國先進造船企業的平均設計周期僅為100天，兩者差距相當大。設計標準化也是重要影響因素，日、韓設計標準化率達到80%以上，而我們一些企業立標意識差，標準權威性差，對標準的升級、修改、重訂重視不夠，造成設計標準化率比較低，影響了生產設計。再加上在施工中發現設計錯誤又不及時反饋到下一條船的設計，也不利于生產設計深化工作。深化生產設計，就要積極開發適應市場需求的新船型，儲備新船型，同時不斷優化在制產品，做到開發一代、研制一代、生產一代、優化一代，使企業擁有一批具有市場前景的重點常規品牌船型，為推進轉模增效工作做好技術儲備。并要繼續按照建立以中間產品為導向的區域造船模式，加強對全船按中間產品進行生產設計，將生產設計與詳細設計融為一體，按生產設計完整性的要求，有明確詳細的技術要求、質量要求、作業任務和制作方法等，做到結構完整、棲裝完整和涂裝完整，實現殼棲涂一體化出圖，進一步提高生產設計的效率，縮短設計周期。

在深化生產設計中，要推進托盤管理、模塊單元設計。擴大托盤管理范圍，將各種配套的輔助材料、工裝材料、特殊緊固件等一并編人托盤，便于管理，增加托盤清冊的層次性;將托盤清冊中的材料名稱、數量、規格，與實際裝人托盤材料名稱、包裝相一致，便于實施;

對能獨立封閉的施工區域，編制在一個托盤內，便于操作;并根據實際操作結果，對托盤清冊的編制進行規范化，使操作人員能熟悉和熟練地運用托盤清冊，這樣可以提高工作效率。要繼續推進模塊單元設計，如在甲裝設計中，實行對首、尾甲板立體分段總裝棲裝，就能提高甲板艇裝和管子預艇裝率，通過艙口蓋同艙口圍板的整體吊裝，就能使管子液壓件在分段上得到了預裝。

在深化生產設計中，要推進標準化設計工作，使整個造船過程都遵循標準化原則，貫穿到設計、制造、工藝、管理等各個環節中去，以加快設計進度，提高設計效率。企業要加強標準化機構的領導和建設，充實標準化機構人員，每年對標準化立項，對標準化的成果要建立一套推廣、使用、審核、修改、更新、淘汰的制度和機制，使標準化工作與評職稱、評獎掛起鉤。對已經標準化、固化的技術、工藝、圖形，要把它作為設計標準強制執行，以充分利用這些成果。在新產品技術設計時，同樣要繼承、借鑒、運用已有標準化設計，既可以避免重走彎路，又可以提高效率。同時應把使用標準化率的高低，作為對設計人員考核的內容。在深化生產設計中，要推進電算化、集成化設計工作。要充分運用TRIBON系統實現電子建模，在電腦上模擬造船，把各專業的總裝配圖復合成綜合布置圖，使設計時就能解決設備、管路、電纜等安裝的矛盾，并提供托盤清冊。在此基礎上，要進一步增加TRIBON系統的開發深度，使其不僅能生成更多的設計技術信息，而且能夠提供大量的面向制造、裝配、檢測等方面的信息。與此同時，要構筑異地協同設計、無縫連接的平臺。以寬帶互聯網傳輸技術為基礎，打破船廠與船廠、船廠與設計院所的計算機設計系統之間處于的“設計信息孤島”的局面，促進設計院所和船廠之間上下游設計流的整合，實現數字化造船、設計無縫鏈接和信息共享。

2改革體制是建立現代造船模式的保證

在船舶制造中，船塢、吊車、焊接、切割等硬件技術是確保船舶能夠制造出來的必要手段，而生產組織體制等軟件技術則是實現技術先進性的根本保證。一個船廠由于生產組織體制不同，它的生產效率和產量會有很大的差別。以滬東廠為例，由于船廠外場作業、群體作業、相關車間協同作業十分復雜，原有按專業工種分工的傳統的生產體制難以做到集約化管理，生產和工作效率不高，對成本控制不力，也阻礙了轉模增效工作進一步深化。從1995年起，花了一年時間，下決心對傳統生產體制進行根本性改革，打破幾十年傳統體制，按照中間產品為導向和區域造船的原則建立了新的生產體制和勞動組織，調整了設計體制，進一步促進了造船模式轉換，提高了效率效益。因此，我們必須認識到體制建設在建立現代造船模式中的重要性。

要改革生產體制，組建適應現代造船模式要求的生產體制。生產體制的構架既要有利于各項綜合管理，適應企業內部機制轉換的需要，也要形成適應現代造船生產管理的基本結構，為造船模式轉換創造必要的體制條件。如滬東廠民船事業部，設立了經濟計劃部、綜合管理部、技術質保部和制造部。在制造部下，按照中間產品為導向，生產力要素相對封閉原則，設立加工、分段、船臺等車間，按照區域造船原則，設立機裝、甲裝、居裝、電裝等車間。這些車間是工段一級生產性單位，但又區別于原來工段概念，其生產力要素相對封閉，專業

工種較齊。通過生產體制的組合調整，可以克服在生產過程中施工任務要經歷復雜的現場調度，克服原來因需要幾個不同車間的多工種配合所造成的扯皮、推諉和低效的弊端。

要調整設計體制，建立與生產體制相應的專業設計室。設計為生產提供依據。只有按照新的生產模式要求提供設計圖紙和管理圖表，才能以中間產品為導向，組織生產計劃、配套計劃，打破專業工種界限，按一專多能、一崗多職的要求組織勞動力，才能真正達到新模式的最終要求。要按照區域造船原則，設置與生產車間相對應的設計室。如:船體設計室對應加工車間、分段車間和船臺車間，甲裝設計室對應甲裝車間，機裝設計室對應機裝車間，電裝設計室對應電裝車間，居裝設計室對應居裝車間。

要強化集配管理功能，建立生產配套服務的集配中心。通過集配中心，加強造船棲裝件集配，實現艇裝件的計劃、采購、集配一體化管理。可以根據不同類別的中間產品、輔助生產的性質，建立能承擔生產經營或服務經營責任的實體，是與生產體制相配套的外圍體制。如:電器分廠、機械分廠、管子分廠、涂裝分廠以及動力部、機修工程部、運輸部等。并設立集配管理部門，根據區域造船計劃要求，組織集配對象品制造、采購，并配成托盤供制造部領送給生產車間。

要加強生產技術準備工作，建立生產技術準備管理部門。這很重要，可以在企業職能部門中，設立生產管理部，加強全廠范圍內的重大生產問題計劃協調，使經營、技術、質量、采購等部門在船舶合同簽訂后，更好地做好生產準備工作，保證生產正常運行。

要保持相對穩定的體制，但也不能一成不變，要根據重大產品需要進行創新，不斷完善造船管理體制。我在日本三井造船學習時，就發現三井對一些特殊新產品，采取新的管理體制，等這個產品完工了氣又恢復到原來的體制。最近，如滬東中華根據將要建造的LNG船，新設了LNG船研究所，并成立CCS管理科和CCS制造車間，我認為這樣做是比較好的。3創新機制是建立現代造船模式的動力

我們在改變企業組織機構、管理體制的同時，要創新傳統的工程管理機制，在企業內部形成一個既能激勵職工不斷追求生產總量提高，又能控制物量和費用的良好機制，使靈活、有效的工程管理機制，成為建立現代造船模式的不竭動力。

要完善內部良好協凋工作機制，使經營、開發、設計、生產、采購、管理有機融合0錢們企業經營、設計、生產、采購、管理等部門和久員湘互之間由于溝通不多或有扯皮現象，容易造成設計質量和制造質量不高，也容易給船東鉆空子，最終影響了船舶建造進度。要完善設計管理機制、生產管理機制、采購管理機制、生產運行機制，使經營、設計、生產、采購、管理成為一個整體，在設計時就綜合考慮經營、制造、安全、調試、服務等因素，盡量減少在實際生產過程中和后服務過程中的設計修改和產品返工，使企業高效運轉，實現效益的最大化。

要健全科學的經營決策機制。建立健全嚴格、科學的決策程序是關系到企業的成敗的大事，在經營決策過程中要充分發揚民主，進行集體討論，多聽取專業人員的意見和建議，在時間允許的情況下，進行多次論證，充分考慮各種可能因素的影響。在承接首制新產品，特別是承接高新技術、高附加值產品的經營決策中，要求實利而不圖虛名，要防止領導個人說

了算和議而不決這兩種極端情況的出現，以免造成不必要的決策失誤，影響全局。

要完善計劃管理機制。在我們一些企業中，生產計劃管理是生產管理中最為薄弱環節之

一。對生產計劃的編制重視不夠，缺乏可靠的編制依據，不分大日程、中日程、小日程來編制計劃，不系統考慮勞動力狀況、物資采購情況和生產技術情況來編制計劃，使計劃的科學性和可控性大大降低。有時即使有了好的生產計劃，但在生產計劃的執行過程中，有一些生產管理人員不看計劃，不執行計劃，從本部門出發，另搞一套。因此，我們要完善計劃管理機制，強化計劃管理。生產計劃要實現四個統一，即生產計劃與設計出圖相統一，生產計劃與勞動力計劃相統一，生產計劃與物資采購計劃相統一，生產計劃與場地、設備、動能計劃相統一，保證工程計劃的協調性和連續性。計劃就是命令，各項工作計劃要以周密的計劃為前提，嚴格按照計劃來組織生產，體現計劃執行的嚴肅性，使造船生產更加有序、可控，確保高效造船。

要完善目標成本管理機制，使目標成本管理成為全員、全過程的管理。通過把產品目標成本中各項指標層層分解到部門、車間、班組，直到崗位和職工個人，使每個環節都承擔降低成本的責任，實現效益與工資總額掛鉤，職工收人與工作量、成本責任掛鉤，改變上班拿工資、上崗拿獎金的大鍋飯現象，提高干部職工工作熱情和積極性，提高工作效率，為適應造船模式的轉換開創良好的內部環境。

要完善技術創新機制。通過建立科學的技術創新體系，創造條件鼓勵加大投人，支持創新，逐步形成具有自主知識產權的核心技術和關鍵技術。建立完善的產學研聯合創新機制，進一步深化產學研聯合，實質性地推進廠所聯合、廠校聯合，加速新產品開發和制造技術研究，促進產品結構升級，形成技術創新的共同體、市場競爭的共同體和利益共享的共同體，形成多贏的局面。鼓勵有條件的企業積極開展國際間技術合作，聯合進行產品開發和先進制造技術研究。

要建立富有生機活力的育人用人機制，造就一大批適應現代造船模式的復合型優秀人才。為適應現代造船模式，體現區域造船優越性，要讓生產管理人員得到多崗位鍛煉，培養綜合管理的工作能力;讓設計人員到生產現場接受培訓，提高深化生產設計的能力;讓技術工人進行復合工種培訓，做到一專多能，并實現考核上崗，從技校學生就可以介入。要改革分配制度，建立科學公正的人力資源績效考核辦法，增強各類優秀人才的責任意識，穩住優秀人才，充分調動和發揮員工的積極性和創造性。

4推廣新技術新工藝是建立現代造船模式的內在要求

要建立現代造船模式，縮短造船周期，一方面要從體制、機制上解決企業內部生產關系和生產力要素的配置，提高生產管理水平;與此同時，要圍繞區域造船，發揮科技是第一生產力作用，根據現有工藝裝備和技術水平，結合企業生產經營任務，通過廣泛推廣應用新技術新工藝，提高生產效率，達到快速造船、安全造船、有效益造船的目的。

多年來，我深深感到，推廣應用新技術新工藝，在縮短造船周期方面收到了良好成效。如實施平面分段生產線工藝技術研究，以化較小代價，產生了高產高效效果，在1996年當年就確保了工廠平均每月生產分段達165只，使有序生產進人了快車道;推廣應用高效焊接

技術，使焊接高效率達到90%以上，當時僅65名焊工就承擔了兩個船臺的全部高效焊接工作;深化分段無余量上船臺工藝技術研究，逐步實現分段無余量加工和無余量制造，大大減少了分段吊裝時間，保證了產品質量，提高了船臺利用率，提高了造船精度管理水平?？傊峭ㄟ^推廣應用新技術新工藝，大幅度降低了勞動強度，提高了生產效率，減少了安全事故發生，對推動生產設計深化，促進造船模式轉換具有重要作用。

企業對新工藝、新技術的應用既要舍得花錢，同時又要敢于沖破已經長期形成的習慣思維、習慣做法。新技術新工藝的應用，在短期內會和傳統做法有所沖突，但從長遠來看卻能達到事半功倍的效果，對培養員工也有好處，促使企業員工加強學習，提高工作能力。企業領導對此要有清醒認識，重視支持新技術新工藝項目推進，主持召開廠級協調會，協調推進過程中所遇到的各方面問題。對每個新技術新工藝項目，都要成立專門課題組，并要對課題組課題研究情況進行階段性檢查考核。

在推廣應用新技術新工藝的同時，我們企業要盡我之能，減少不必要支出和浪費，增加對技術改造投人，提升硬件裝備和軟件系統先進水平，以此來改善生產條件，提高勞動生產率，擴大生產能力，使造船生產大幅度提高得到保障。

5信息化建設是建立現代造船模式的重要手段

由于造船行業具有復雜性、密集性等特點，非常適宜于應用信息化技術。因此，先進造船企業都把促進信息技術的應用，作為建立現代造船模式的重要手段，提高造船效率。經過十幾年的建設，我國的船舶工業信息化取得了階段性的成績，在硬件建設、軟件應用開發水平方面都有了極大的發展，但跟世界先進水平相比還有不少差距，普遍存在發展不平衡、數據不完整、信息利用有效性低等問題，具體表現在生產設計深度不夠，不能提供有效完整的信息源，信息得不到有效反饋;企業內部各部門信息化進程缺乏企業總體的規劃和考慮，在經營、制造、人事、財務、物資、計劃、質量等方面引進或自行開發的單獨軟件的集成度較低，使各部門的信息資源不能實現實時共享，溝通困難，使先進的技術和設備沒有充分發揮其能量和應有的效益，產出的價值和投人的巨大成本不相匹配，也為實現改造增加了難度和成本。此外，在這些系統的建設過程中，只注重企業內部的網絡的建設，同設計院所的網絡還不能實現連通，不能在網上與設計院所實現實時溝通和聯系，對設計意見的反饋和修改不能借助先進的網絡技術來進行，影響了效率的提升。

當前，信息化的發展和深人，正改變著我們原有的管理理念和方式，普遍地把造船過程看成是一個信息流、物流、價值流的有機整體集成，以信息流帶動物流，以物流帶動價值流，使資源要素在生產過程中得到充分發揮，提高資源利用效率和企業經濟效益質量。我們要積極推進以信息化為重要管理手段的創新，以信息化建設帶動管理水平上臺階。要抓緊統一造船信息編碼、標準和接口，制訂統一規范的各類標準體系和管理辦法，以確保各類信息在網絡的支持下順利運行，促進不同企業間的溝通和協調，實現快速信息交流和信息共享。要提高系統的集成程度，加強和擴大造船(}AD/CAPP/CAM/CIMS集成系統的應用范圍、應用面和應用深度，建立產品數據管理系統，實現信息有序管理，形成設計、生產、管理的計算機信息集成系統。要積極推進造船企業內部的網絡化數字化建設，提高企業內信息溝通的程度。

通過內部網絡，把各個生產工序的信息變為數據庫的內容，使所有信息綜合集成為一體，從而使管理人員能及時、準確地掌握工作過程中出現的故障，塢內和碼頭生產管理的實時情況，妥善采取措施加以解決。要大力推進以數字化信息為基礎、計算機網絡為手段的“數字造船”，最終實現造船企業的船舶設計制造數字化、管理控制數字化、經營決策數字化。6領導重視是建立現代造船模式的關鍵

在建立現代造船模式的過程中，涉及到對企業組織結構、運行機制和管理模式的重新構建，涉及到轉模制度的嚴格執行，涉及到企業干部和職工傳統觀念徹底轉變，涉及到培養一批適應現代造船模式要求的一專多能復合型干部和職工，涉及到對企業干部和職工利益和權利的再分配等重大決策，是一項涉及面廣，綜合性強，技術復雜的系統工程，必然會遇到相當大的困難和阻力，因此，這是“一把手工程”，領導重視是推進這項工作的關鍵。

企業一把手要帶頭，有決心和韌性支持和執行建立現代造船模式工作，因為這是需要長期推進的工作。不要因為大家有反對就不做了，也不要因為在短期內看不到明顯的效果也不做了，更不要因為生產一忙就忘了轉模工作。要經常研究技術人員、組織體制、激勵機制、軟件系統和硬件設備等條件是否對建模工作有堅實的支持，形成強有力支撐，要千方百計地從人、財、物等方面加大應有投人。只有持之以恒地不斷總結、不斷推進，爭取年年有進步，才能在不久將來取得良好成效。

企業領導要善于學習，積極實踐現代造船模式。先進的造船技術、管理水平一直處在革新變化之中，我們面臨很多新的知識、新的問題。這需要企業領導必須經常學習、借鑒國內外的先進經驗和做法，并針對企業實際提出問題，研究思考，在綜合企業人、財、物等各種因素基礎上，提出提高管理水平的新辦法，使造船管理模式向更高的層次邁進。前些年，幾大船廠學習國外先進管理經驗受益匪淺，有力促進了船舶工業發展，“全盤拿來”的辦法發揮了很好的作用?，F在我們建立現代造船模式中也同樣需要“全盤拿來”?！叭P拿來”就是不講本單位特殊情況，全面學習、全面引進，實現“照搬照抄’。通過幾年實踐后，再探索與本企業的特點相融合，使引進的造船模式進一步得到優化。因此，企業領導要堅定“全盤拿來”的決心，要有“不破不立”的創新精神和改革的勇氣，否則，“部分拿來”的結果可能是花了很多資源，卻學成了“四不象”。

建立現代造船模式是我國造船企業提升核心競爭力的自身需要，也是中船集團公司實現“531”目標，推動我國成為世界第一造船大國的重要保證。雖然建立現代造船模式是一項龐大的系統工程，是一項長期而又艱巨的任務，但是我相信，通過不斷深化生產設計、完善體制、優化機制、推進新技術新工藝、加強信息化建設，并在企業各級領導高度重視支持下，一定能建立起科學、高效、符合我國造船特點的現代造船模式。

第三篇：基于現代造船模式下的船舶建造工藝過程

基于現代造船模式下的船舶建造工藝過程

摘要：目前我國船舶建造企業正面臨著向現代造船模式過渡的發展階段，生產效率與世界一流的造船企業相比還存在著差距。已有的研究表明，生產效率的提高在很大程度上由企業的管理水平決定，因此深入地研究船舶建造過程中的各種問題，提高建造計劃制定的科學性和可行性，探索和應用各種先進的制造技術和管理方法，對于提高我國造船企業的管理水平，增強國際競爭力具有重要的現實意義。加快建立現代造船模式是中國由造船大國走向造船強國的戰略選擇，也是直接關系我國造船企業生存與發展的一項緊迫任務。關鍵字：現代造船模式 工藝過程 技術革新

現代造船模式的定義:所謂現代造船模式,可理解為以統籌優化理論為指導,應用成組技術原理,以中間產品為導向,按區域組織生產,殼(船體建造)、舾、涂作業在空間上分道,時間上有序,實現設計、生產、管理一體化,均衡、連續地總裝造船.現代造船模式的理解：

1.先進制造技術在現代造船模式中的應用

(1)成組技術。首先應用于機械制造業，利用零件的相似性來組織多品種小批量生產，以獲得少品種大批量的生產效率。成組技術被應用于船舶建造工程，導致了中間產品分類成組加工和管件族加工方法的產生，形成了船體分道建造生產線；成組技術中短間隔期、小批量的生產管理方法形成了船舶建造作業的托盤管理。

(2)系統工程。把船舶建造作為一個大系統，分解為殼、舾、涂三種作業系統，再按區域/階段/類型逐一分類成組，并以“中間產品”為紐帶建立各類作業子系統以及作業系統的相互聯系。

(3)工業工程。包括成組技術、系統分析、物料搬運、計劃和目標管理等，追求高效率、短周期。2.現代造船模式的基本要素

(1)中間產品。是最終產品的組成部分。舾裝單元和舾裝模塊是典型的中間產品。舾裝單元是對特定區域內(如機艙)的設備進行合理布置，單獨地高效率地制作；舾裝模塊是將組成一定功能的相關設備、支架、儀表、管路和電纜等進行組裝；在適當時機整體吊入船體進行安裝。

(2)船體分道建造。以分類成組的中間產品為導向，組成若干個相對獨立、最大限度平行作業的生產單元，按工期要求，保持一定的生產節拍作業?，F代造船模式中的區域舾裝技術、區域涂裝技術、高效焊接技術、信息控制技術、精度造船技術等都離不開船體分道建造技術。

(3)殼舾涂一體化作業。確立了以“船體為基礎、舾裝為中心、涂裝為重點”的管理思想，從設計、采購、生產計劃與控制等方面圍繞中間產品進行協調與配合。

3.船舶設計階段的劃分與生產設計的銜接

把生產設計納入船舶設計工作范圍，并認為生產設計是船舶設計的擴展或其中的一個階段。在這種認識下，船舶設計始于船舶總體功能和系統設計，最終是按區域/階段/類型完成的生產設計。

(1)初步設計--按船東技術任務書要求進行船舶總體方案設計。(2)詳細設計--在初步設計基礎上，按功能/系統/專業進行詳細性能設計，以確保船舶總體技術性能，并完成由船級社和法定部門的審查和認可。(3)轉換設計--在詳細設計基礎上，將各項目、系統在船舶各個區域進行布置和安裝，充分考慮中間產品的要求和特點。

(4)生產設計--在詳細設計基礎上，按區域/階段/類型進行產品作業任務的分解和組合，并提供指導現場施工的工作圖表。應用成組技術的核心及應用

成組技術的核心是成組工藝，它是把結構、材料、工藝相近似的零件組成一個零件族（組），按零件族制定工藝進行加工，從而擴大了批在制造、裝配等生產、經營、管理等方面所導出的相似性，稱為二次相似性或派生相似性。

成組工藝實施的步驟為：①零件分類成組；②制訂零件的成組加工工藝；③設計成組工藝裝備；④組織成組加工生產線。造船企業的發展現狀及建造工藝過程中存在的問題 1.規模不夠，競爭力有待提高

世界船舶市場屬于高度集中化的寡頭壟斷性競爭市場，船舶工業是規模效應明顯的行業，規模是影響船舶工業國際競爭力的主要因素之一，是船舶工業綜合競爭力的重要表現。造船大國的“大”，首先就表現在整體規模上，體現有幾個造船大企業，必須以相當的產業規模為前提。與國外大型船企相比，我們的造船企業還不夠大，更不夠強，大多數造船企業尚未達到經濟規模。由此可見，我國船舶工業骨干船廠規模偏小，難以在國際造船市場競爭形成與發達國家相抗衡的核心力量，影響了產業整體競爭力的進一步提升。為適應國際競爭要求，必須擴大造船企業的規模。2.技術創新能力有待提高

我們造船企業的船型設計技術仍然十分落后，雖然已能建造大多數船型，CAD技術在設計中的應用比較廣泛，散貨船、集裝箱船、油輪三大主力船型已有了相當的設計優化能力，但在高技術、高附加值船舶的性能和結構先進技術研究方面，還沒有開展系統研究，設計圖紙不得不從國外引進或與國外聯合設計；有些新船型產品設計正開始研究，尚屬空白，不具備獨立參與市場競爭的能力。在船型開發和船舶設計研究方面，真正屬于我們自行設計的船型，大多數都是15萬噸以下的散貨船、原油船、中小型集裝箱船等，在設計技術、設計手段上也較為落后，設計周期長，自主創新能力低。與日韓相比，造船企業的標準化、系列化船型更少，更缺乏品牌船型，難以產生規模效應。3.現代造船模式處于建立過程中，水平不高

以構成造船技術的68項要素的240項標準來衡量，我們與國際先進水平存在十多年的差距。以船舶建造技術的五級水平，即造船模式五階進程理論評估：我們造船企業整體上處于由二級水平“分段建造”向三級水平“分道建造”奮進階段；對照四級水平“集成制造”存在很大差距，涉及五級水平“敏捷制造”尚處于探索階段。造船企業正處于現代造船模式建立過程中。造船周期仍然較長，加大了成本，抵消了勞動力較為低廉的優勢，造船企業仍在低效益的格局下運行。4.內部管理粗放，管理技術落后

造船企業內部軟硬件技術的關系不協調，船舶生產采用以調度建造為主導的粗放型管理，尚未實現精良的目標細化的準時生產，使得大型造船企業引進的平面分段流水線、鋼板等離子切割機、智能化型材切割機、高效焊接設備等資源未能充分發揮作用，造船生產效率低，建造工時是日韓的5—10倍。精度造船技術、預舾裝及單元組裝技術、模塊化造船方法、船舶分道建造技術等新的造船工藝應用還比較落后。船舶企業的信息資源尚未實現統一管理，各船廠的信息資源、信息化建設很難實現集成應用，大多屬于單項應用，分隔成信息孤島。造船企業如何經營與發展實現現代造船模式的轉變

針對上述這些問題，應該積極地采取措施，順應發展趨勢，把握發展規律，研究制定發展戰略，在發展戰略指導下，推進我國造船企業的經營與發展。在戰略分析的基礎上，制定公司戰略、競爭戰略、合作戰略、職能戰略等。首先，確定公司戰略為成長型戰略，實現類型為密集增長、一體化等；其次，基本競爭戰略采取成本領先戰略，人工成本占船舶產品成本的15%左右，國內造船企業具有勞動力成本低廉的優勢，不斷縮短造船周期，可以采取低價的競爭方法，以市場挑戰者的進攻態勢，從日韓的市場份額中挖出一塊；再次，現代船舶是現代工業的縮影，造船企業合作戰略選擇應為戰略聯盟和企業集群，即與鋼鐵企業結成戰略聯盟，通過契約形成穩定的上下游供貨關系，一定期間內鎖定價格，規避價格波動風險，以造船總裝廠為核心，通過分級下包制度形成配套企業，建立利益共享的供應鏈；最后，在職能戰略方面，重點是提高企業的核心競爭力，提高企業的資源使用效率，采取低價的散貨船集裝箱船原油船產品組合市場營銷戰略、以直接融資為主的財務戰略、以引進、消化、吸收為主的研究與開發戰略、以建立現代造船模式再造流程等為主的生產戰略等。同時，繼續尋求國家的政策支持，爭取有利的外部環境，加強企業內部管理，以管理支撐企業戰略的實施，進行必要的控制，確保戰略目標的實現。

具體應采取以下幾個措施：

（一）建設大型造船基礎設施，擴大企業規模

從世界造船產業轉移來看，日本造船業步入發展的成熟期，韓國也進入成長期的中后期，我國憑借發達國家所不具備的勞動力成本的比較優勢，以及優于其它發展中國家的資金和技術條件，是繼韓國后承接造船王國轉移的最有可能的國家。

造船企業要抓住發展黃金期，迅速擴大規模，提升總量。隨著東北老工業基地改造，振興裝備制造業，在具備條件的沿海城市，一些造船企業面臨搬遷、擴能的有利契機?？梢灶A期，隨著上述建設項目的相繼竣工，我國造船企業的規模將邁上一個新臺階，大型船塢這一影響造船總量的硬件障礙基本消除，我國造船基礎設施與日韓不相上下，實施成長性戰略有了物質保證。

（二）提高技術創新能力，增強核心競爭力，實現可持續發展

創新是建立一種新的函數，即把一種從來沒有過的關于生產要素和生產條件的新組合運用于生產中。這種新組合包括五個方面：一是引入一種新產品（市場不熟悉的）或產品的一種新特性，滿足新的市場需求；二是引入一種新的生產方法即新工藝，降低產品的成本；三是開辟新市場，增加銷售；四是獲得原材料、半成品的新的供應來源，不管這種來源是已存在的，還是首次創新的；五是實現一種新的工業新組織。創新的內容是非常廣泛的，既包括技術方面的，又包括管理內容。

通過以上對技術創新內涵和外延的辨析，使我們對造船企業的技術創新，有了比較全面客觀的認識，即造船企業的技術創新，應該走以船舶產品為導向，技術引進和自主研發相結合道路。船舶企業結合自身技術和能力水平，先后引進了近百型各類先進船舶產品，并以產學研聯合方式組織大規模力量，進行引進技術的消化吸收工作，進行反求設計和產品創新，通過引進，不斷實現自主創新。對引進技術的產品，船舶企業首先按引進圖紙和工藝進行施工，完成產品建造，實現生產性消化吸收。同時，抓住重點產品，進行反求設計、技術移植，爭取實現自主創新和突破。我國建造的各類船舶產品，大部分進入了國際市場。因此，造船企業要繼續實施引進與開放相結合的國產化產創新戰略，力爭在最短的時間內，實現引進技術向現實生產力的轉變。

建立現代造船模式的總體要求是一改、三化、兩結合，即從改造造船生產體系入手，以推進造船總裝化、管理精細化和信息集成化為重點，結合企業實際，結合產品載體，推動建立現代造船模式工作的深入發展。工藝環節進行技術革新

中國造船企業不論在先進造船技術的應用方面，還是在先進管理方式的應用上都與先進造船國家的船企存在較大差距。船企只有努力提高整體素質，積極推進造船精度控制，才能提高建造質量和效率，以應對國際造船新標準、新規范的挑戰，在國際船舶市場上站穩腳跟。

在技術革新方面，利用降低成本的先進技術，對于發展中的造船企業，特別具有針對性和現實意義。尤其要強調加強基礎管理，夯實現代造船模式的基礎，特別是要強化預算和成本管理，建立從前期策劃開始，貫穿生產經營全過程的預算體系和完整的成本控制體系。建立現代造船模式，關鍵是實現總裝造船，這就要求造船廠采取一體化戰略中的后向一體化方式。即總裝廠與供應商之間的聯合，目的是確保產品所需的材料、設備、中間產品的供應，加強對所需資源的質量控制。在船舶產品成本中，制造成本、船用設備、鋼材各占1/3左右，控制外供材料設備成本，對降低全部成本意義重大。同時，要強化工時體系，計劃體系，數據和編碼體系、用工體系管理、現場管理等基礎工作。

造船精度控制是現代造船中的一項關鍵技術，它與生產設計、高效焊接、涂裝等先進造船技術一樣，在船舶建造中發揮著重要的作用。為此，船企可采用造船精度管理技術，通過先進的工藝技術手段和科學的管理方法，對船舶建造進行全過程的尺寸精度分析和控制，最大限度地減少現場的修整工作量，從而達到提高生產效率、降低建造成本、保證建造質量、縮短造船周期、增加經濟效益的目的。

船企在建造船舶過程中要加強信息化建設，重點提升數字化造船能力，加快數字化設計系統和生產管理系統建設，實現造船總裝化，管理精細化和信息集成化，全面建立現代造船模式。以數字化為突破口，推進骨干配套企業信息化建設，加快建立總裝化、模塊化、專業化的現代造船模式。開展關鍵軟件系統研發，形成并推廣應用一批具有知識產權的軟件產品。

船企在船舶建造過程中要加強管理，在分段制作、總組、碼頭作業等各階段都要制定詳細的計劃，按順序進行安裝作業和區域完整性管理，實行工程和報驗進度數值化，以促進各階段的報驗項目減少。同時，緊縮間接費用和其他行政性的間接費用。船企必須樹立先進的造船理念，依靠科學技術，形成現代化的精益造船模式，以擴大造船總量、縮短造船周期、降低造船成本，實現向現代造船模式的轉變。

第四篇：現代船舶建造工藝流程-殼舾涂一體化造船模式

現代船舶建造工藝流程

根據現代造船“殼舾涂一體化總裝造船”模式，船舶生產經歷了傳統造船到現代造船的過渡，因為技術的發展和日新月異的創造力與技術革新突破，才達到了目前的造船情況。

傳統造船分為兩個階段：1是常規船體建造和舾裝階段，先裝龍骨系統，再裝肋骨系統，最后裝外板系統；2是分段建造，舾裝分為2個階段，分段舾裝和船上舾裝。

現代造船則由于成組技術的引入，船體實行分道建造，舾裝分為3個階段，單元舾裝、分段舾裝、船上舾裝。由船體建造、舾裝、涂裝結合工作組成了所謂的“殼舾涂一體化總裝造船”。當前造船行業正向著數字造船和綠色造船的方向努力。

一、船舶建造工藝流程層次上的劃分為：

1、生產大節點：開工——入塢（上船臺搭載）——下水（出塢）——試航——交船 生產大節點在工藝流程中是某工藝階段的開工期（或上一個節點的完工期），工藝階段一般說是兩個節點間的施工期。生產大節點的期限是編制和執行生產計劃的基點，框定了船舶建造各工藝階段的節拍和生產周期；節點的完成日也是船東向船廠分期付款的交割日。

2、工藝階段：鋼材預處理——號料加工——零、部件裝配——分段裝焊——塢內裝焊（合攏）——拉線鏜孔——船舶下水——發電機動車——主機動車——系泊試驗——試航試驗——交船

3、以上工藝階段還可以進一步進行分解。

4、是以上工藝階段是按船舶建造形象進度劃分的，造船工藝流程是并行工程，即船體建造與舾裝作業是并行分道組織，涂裝作業安排在分道生產線的兩個小階段之間，船體與舾裝分道生產線在各階段接續地匯入殼舾涂一體化生產流程。

二、船舶建造的前期策劃

船舶設計建造是一項復雜的系統工程，在開工前船廠必須組織前期策劃，一是要掃清技術障礙；二是要解決施工難點。

1、參透“技術說明書”（設計規格書）。

技術說明書是船東提出并經雙方技術談判，以相應國際規范及公約為約束的船舶設計建造的技術要求。船廠在新船型特別是高附加值船舶的承接中必須慎重對待：必 須搞清重要設備運行的采用標準情況、關鍵技術的工藝條件要求，特別是要排查出技術說明書中暗藏的技術障礙（不排除某些船東存有惡意意圖）；

2、對設計工作的組織。

船舶設計工作分三階段組織進行——初步設計、詳細設計、生產設計。初步設計：是從收到船東技術任務書或詢價開始，進行船舶總體方案的設計。提供出設計規格 說明書、總布置圖、舯剖面圖、機艙布置圖、主要設備廠商表等。詳細設計：在初步設計基礎上，通過對各個具體技術專業項目，進行系統原理設計計算，繪制關鍵 圖紙，解決設計中的技術問題，最終確定船舶全部技術性能、船體結構、重要材料設備選型和訂貨要求等。

生產設計：是在詳細設計送審圖完成基礎上，按工藝階段、施工區域和組裝單元，繪制記入各種工藝技術指示和各種管理數據的工作圖、管理表以及提供生產信息文 件的設計。簡言之：初步設計——描繪出將建造一艘什么樣的船；詳細設計——確定各專業各系統如何配置與運行；生產設計——指示怎樣合理地建造這艘船。生產設計是施工設計，必須密切結合工廠的工藝流程、設施設備能力、工藝水平甚至工藝習慣。

3、設計審查要加強對設備材料的經濟性選擇。詳細設計一經確定，全船80%的成本已經固化（其中設備材料費用占全船總成本的65%左右），在人工費、專用費項目中降低成本的空間很小。據資料統計，國內船廠與國外先進船廠建造的同類船舶相比，設備裕量和材料消耗量均高出10%。因此在主要設備、材料廠商表范圍內，對重要設備、大宗物資必須堅持集中訂貨、定點訂貨；對金額高的常用消耗性材料，爭取采用寄售或賒銷方式。

對生產管理部門的要求：

1、根據生產線表的要求，要詳細、準確地編制《船舶生產技術準備綜合日程表》，包括設備納期表、設計出圖計劃等，并進行跟蹤、調度、檢查、考核。生產技術準備 是船廠組織船舶建造重要的管理體系，在調度為主要管理手段時期，圍繞出圖、供貨、配套等項目常常糾纏不清，牽扯了生產管理者極大的精力。目前各船廠生產技 術準備狀況已有了很大改觀：一是建立了拉動式需求計劃管理體系；二是將各船只生產技術準備的職責落實到項目組；三是應用了信息技術：設計出圖進度及狀況、物資訂貨及到貨情況、集配件的需求

2、根據現代造船“設計、生產、管理一體化”的要求，從合同簽約開始生產管理部門參與設計工作，在船舶設計過程中，按造船管理規程的要求，將分階段召開A、B、C、D 等會議，其目的都是以合理和方便施工為宗旨，將管理要求和設計意圖融合起來。為此，在合同生效三個月內，生產管理部門要編制出《建造方針》，該方針是指導船舶建造的綱領性文件，主要內容有：（1）合同概要。

（2）建造船舶的主要技術參數和主要物量。

（3）建造方法。包括分段劃分原則；重要分段的結構特征及尺寸；分段重量的控制范圍；鋼板規格控制；總段裝配范圍；上層建筑整體吊裝的重量計算；分段予舾裝范圍和要求；場地分配及面積計算；船臺建造方法和定位分段的確定等。（4）新工藝新技術的應用和實施范圍及要求。（5）船舶建造主要建造計劃線表。（6）質量、成本、資金等管理

三、船舶建造過程的控制

（一）鋼料加工階段

鋼料加工過程：鋼材備料——鋼材予處理線（矯平、噴砂除銹、底漆）——放樣號料——構件邊緣加工（切割、加工焊接坡口）——構件成型加工（非平直構件加工成應有曲度）——船體零部件裝配（平面接板、框架組立）。應關注的問題：

1、鋼料供應。船廠是鋼材消耗大戶，從產業關系看應該與鋼廠建立利益共享的戰略伙伴關系。

2、鋼料加工應分道加工的路徑。

3、提高鋼材利用率

（1）努力開展船體與舾裝同步設計，以提高一次套料利用率；（2）在鋼料加工中心留有充分的余料堆放、分檢、再利用場地，一是可調用余料進行二次套料；二是利用余料切割法蘭、肘板、人孔蓋等予制件；三是調用余料補充工裝。

（3）盡可能根據用料尺寸，多規格在鋼廠組織定尺訂貨

（二）分段制作階段

1、分段是構成船體結構的實體。根據船舶建造工藝、場地條件、起重能力、周期要求等，2、分段名稱

分段按幾何特征可分為：

（1）平面分段：平面板列帶有骨架的單層平面板架；（2）曲面分段：平面板列帶有骨架的單層曲面板架；（3）半立體分段：兩層或兩層以上板架所組成的不封閉分段；（4）立體分段：兩層或兩層以上板架所組成的封閉分段；

（5）總段：主船體沿船長劃分，其深度和寬度等于該處船深和船寬的環形分段。特別需要指出的是：立體分段和總段是由若干平面分段和曲面分段所組成，由于平面分段和曲面分段是分段建造中的基本單位，作為船舶建造主流程，必須組織流水線生產。分段按其結構所屬部位可分為：（1）底部分段（2）舷側分段（3）甲板分段（4）首尾分段（5）上層建筑等

3、分段制作階段建造組織措施：（1）嚴格按批量順序下料。

（2）貫徹總裝造船原則：

為充分發揮船廠主要生產設施（船臺、船塢、總組場地和起重設備等）能力，應將生產主流程即組織流水線生產的項目留在廠內，能夠以中間產品組織生產和供應的 次流程項目，盡可能以“分包”形式擴散到廠外，實行“專業化生產、社會化配套”?！?/p>

（3）執行分段成品化交驗：

按照“殼舾涂一體化”要求，在分段制作階段，應將該部位的鐵舾件、管舾件、電氣焊接件盡可能地全部安裝上去，并完成分段涂裝工事。在分段下胎交驗時，上下 道工序必須依據清單進行逐項檢查確認，盡可能減少施工項目在工序間的流轉。

（4）擴大總組吊裝數量：（5）調整工序生產能力：（6）努力采用新工藝新技術：

在分段制作階段推行精度管理，逐步做到無余量下料、切割和裝配；大力采用高效焊接技術；推行盆舾裝、正反轉予舾裝等。

（三）舾裝件（鐵舾件、管舾件、電氣焊接件）加工、集配、安裝階段

1、舾裝作業與船體建造是并行分道組織（只是在講述中排在分段制作階段之后），按施工階段和區域分為單元舾裝、分段舾裝和船上舾裝。分段舾裝：當分段倒置時在甲板頂面安裝，分段翻身后在甲板表面安裝。

船上舾裝：當船體總裝時和總裝后，在船上一個艙室內或跨幾個艙室進行安裝。

2、舾裝件加工、集配、安裝階段建造組織措施

（1）為保證舾裝作業與船體建造并行展開，必須努力作到舾裝設計與船體設計達到同步。從設計關系看，船體設計是先行開展的，在船體設計提供背景圖情況下，舾裝設計才能確定設備位置、管系走向。

（2）舾裝集配中心的選址。在廠區面積充裕的情況下舾裝集配中心盡可能設在廠內。（3）舾裝集配中心的功能。a、按訂貨清單組織舾裝件制作；

b、對通用件、予制件等擴大予制并實行庫存管理； c、對舾裝件按類型、規格合理堆放； d、根據各托盤表的標識進行分檢、配托； e、按指定的時間將托盤配送到指定的地點。（4）托盤設計與托盤管理

“托盤”從形象看是一個鋼質材料制成的筐，承載著托盤表所列的舾裝件、連接件，按照一個作業小組3-5 天的工作物量，送到指定的作業地點，所以也稱“任務包”；托盤實質反映了一種管理思想，托盤表表達了完成工作單元的信息和指令。托盤表來源于托盤設計圖紙 文件的分解，設計人員必須執行托盤表不能“跨階段、跨區域、跨類型”編制的原則，特別強調的是設計人員必須對生產進度、施工區域劃分、現場施工條件及施工 勞動量有較清楚的了解，否則編出的托盤表將會給現場施工造成混亂。

（四）船臺合攏階段

船臺是船廠最重要的生產設施，船臺合攏工程的組織和周期的控制，決定著船廠的產品產量。因此,在該階段的中心任務就是如何縮短船臺（船塢）建造周期。特別是對于擁有大型船塢的船廠來說，由于塢容較大，如何同時合理擺放幾條船位并對各船只工程進度作到同步控制尤其顯得重要。

圍繞縮短船臺（船塢）建造周期：

1、對于船體建造的要求是嚴格執行吊裝計劃組織連續吊裝，從工程控制角度看：一是要避免出現“卡殼”分段影響吊裝；二是要有充分的分段儲備保證工程進度。

2、對于舾裝作業的要求是必須在生產管理和作業單位建立起一個理念：“船下就是安裝，船上就是調試”（最大限度地提高分段予舾裝率），具體的要求是在分段 制作階段已將設備機座、管系、單元模塊安裝或制造完畢，在船臺階段主要組織各系統連接、管系泵壓串油、電氣通電等校驗調試工事。

3、重視并組織“工序前移”工作。船臺建造階段在船舶建造工程中是組織難度大、投入勞動多的階段：分段吊裝、船上舾裝、設備定位、主機吊裝等交叉作業。船舶下水后一些關鍵項目，全部或部分在船臺建造階段完成。如著力組織發電機系統的管 系合攏安裝、密性試驗、設備定位及調試，使船舶下水后盡快爭取發電機動車，為其他關聯工事展開創造條件。

4、開展船舶下水完整性檢查。為改變船廠在計劃節點強行下水的傳統作法，生產管理部門制定了各船只下水完整性項目清單，確定船舶下水前必完項目，以及部分跨期到下水后項目完工百分比。船舶下水前生產管理部門組織專項檢查，經公司主管領導審定后才能下達船舶下水指令。

（五）水下作業階段

該階段主要控制項目為：船舶下水、發電機動車、主機動車。

1、船舶下水是利用下水設備將船舶從建造區移入水域的工藝過程。通常的方法有重力式下水、漂浮式下水、機械化下水。

2、發電機動車是一個標志性節點。它意味著舾裝作業已經基本結束，各系統、設備進入到交驗階段。

3、主機動車象征著該船已經趨于完整，安裝和交驗也基本結束，施工重點轉入到試航前的準備和完善工作。

在水下作業階段對生產管理的要求：

1、船舶下水主要是安全保障。包括數據測算、潮汐情況、設備檢查、下水作業的調度與組織。

2、調試工事的組織。過去系統和設備的調試是由生產車間承擔的，但隨著船舶建造數量的增加，特別是設備機電一體化程度的提高，調試工事的重要性日益顯現出來。

（六）試航交船階段

在船舶整個建造過程中，經常性地對各工程項目進行嚴格的檢驗與驗收。在船體主體工程和動力裝置等安裝完工后，需要由船廠、船東和驗船機構三方代表參加，共同負責船舶的試驗與驗收工作，試驗與驗收分兩階段組織。

1、系泊試驗：是將船系泊于船廠碼頭上進行，船舶基本處于靜止狀態，其目的是檢查船體、機械設備、動力裝置、電氣裝置的質量和安裝可靠性，使船舶達到具備試航的條件。

2、航海試驗：是對新建船舶全面的、綜合性的一次試驗，試航前擬定有航海大綱，準備好必備的測試儀器和設備，在航行中主要測試主機、操舵、拋錨、測速、回轉、慣性、通導等試驗。

3、試航試驗后生產管理部門負責按清單組織完成掃尾項目、向船東移交備品備件；技術部門按照合同要求提供完工圖紙和文件；質量部門按照合同要求提供產品質 量證書；經營和財務部門在加減賬項目與金額得到確認的情況下與船東進行價格結算。當交船協議簽署后，船廠就完成了交船任務。

第五篇：推行精益生產是企業提升管理的有效途徑

推行精益生產是企業提升管理的有效途徑

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摘要：本文列舉了我國企業傳統生產方式遇到的困惑，介紹了精益生產方式和推行精益生產的基本方法，分析了精益生產的好處，總結得出走向精益和提升管理要從一點一滴的改善做起。

關鍵詞：精益生產供應鏈現地現物在制品持續改善管理提升

一、傳統企業的現狀

長期以來傳統企業本來具有穩定的市場需求，生產成本較低，產品質量比較穩定，這個時期企業的生產的方式比較簡單。但是隨著市場的變化，傳統企業企業漸漸或已經遇到這樣的困惑：

1、產能不夠，無法滿足市場需求，不能按時按量交貨。

2、人員效率低下，干活拖拖拉拉。

3、庫存太高，資金積壓嚴重。

4、經常出現這樣那樣的質量問題。

5、生產成本太高。

6、問題重復發生，每日忙于救火。

7、研發能力不夠，量產時浮現大量問題。

8、供應商無法準時保質保量交貨。

仔細分析企業上述困惑就會發現，這些問題對企業來說都是不增值活動。如果能想方設法逐步減少或消除各個環節上的不增值活動，就能達到降低成本、縮短生產周期和改善質量的目的，這是大量生產方式無法做到的，而正是精益生產要解決的問題。

二、精益生產方式

美國麻省理工學院在做了大量的調查和對比后，認為日本豐田汽車公司的生產方式是最適用于現代制造企業的一種生產組織管理方式，稱之為精益生產。精益生產是利用杜絕浪費和無間斷的作業流程（而非分批和排隊等候）的一種生產方式。它是通過系統結構、人員組織、運行方式和市場供求等方面的變革，使生產系統能很快適應用戶需求的不斷變化，并能使生產過程中一切無用、多余的東西被精簡，最終達到包括市場供銷在內的生產各方面最好結果的一種生產管理方式。

精益生產綜合了大量生產與單件生產方式的優點，力求在大量生產中實現多品種高質量產品的低成本生產。精益生產與傳統的大量生產方式不同，其特色是多品種和小批量，其實質在于：

1、精益生產以最大限度地減少企業生產所占用的資源和降低企業管理和運營成本為主要目標，它既是一種生產方式，又是一種理念和文化。實施精益生產方式就是決心追求完美、追求卓越，就是精益求精、盡善盡美，為實現七個零的終極目標而不斷努力。它是支撐個人與企業生命的一種精神力量，也是在永無止境的學習過程中獲得自我滿足的一種境界。

2、精益生產是一種管理過程，包括人事組織管理的優化，大力精簡中間管

理層，進行組織扁平化改革，減少非直接生產人員；推行生產均衡化、同步化，實現零庫存與柔性生產；推行包括整個供應鏈在內的全生產過程的質量保證體系，實現零不良；減少任何環節上的浪費；最終實現拉動式準時化生產。

3、精益生產方式生產出來的產品品種能盡量滿足顧客的要求，并通過在各個環節中采用杜絕一切浪費（人力、物力、時間、空間）的方法與手段滿足顧客對價格的要求。精益生產方式要求消除一切浪費，追求精益求精和不斷改善，去除生產環節中一切無用的東西，每個工人及其崗位的安排原則是必須增值，撤除一切不增值的崗位；精簡產品開發設計、生產、管理中一切不產生附加值的工作。其目的是以最優品質、最低成本和最高效率對市場需求做出最迅速的響應。

三、推行精益生產的基本方法

1、消除浪費。企業中普遍存在各種浪費：過量生產、等待時間、運輸、庫存、過程（工序）、動作、產品缺陷以及忽視員工創造力。需要想方設法去減少去消除。

2、關注流程，提高總體效益。管理大師戴明說過：“員工只須對15%的問題負責，另85%歸咎于制度流程?！笔裁礃拥牧鞒叹彤a生什么樣的績效。改進流程要注意提高總體效益，而不是提高局部的部門的效益，有的時候為了企業的總體效益還要犧牲局部的部門的效益。

3、建立無間斷流程以快速應變。建立無間斷流程，將流程中不增值的無效時間盡可能壓縮，以縮短整個流程的時間，從而快速應變顧客的需要。

4、降低庫存。降低庫存只是精益生產的其中一個手段，目的是為了解決問題和降低成本，而且低庫存需要高效的流程、穩定可靠的品質來保證。很多企業在實施精益生產時，以為精益生產就是零庫存，不先去改造流程、提高品質，就一味地降低庫存，結果成本不但沒降低反而急劇上升，還就此得出結論，精益生產不適合我的行業和企業。這種誤解是需要極力避免的。

5、全過程的高質量，一次就做對。質量是制造出來的，而不是檢驗出來的。檢驗只是一種事后補救，不但成本高而且無法保證再不出差錯。應將品質內建于設計、流程、生產甚至員工的操作當中去，建立一個不會出錯的品質保證系統，一次就做對。精益生產必須以全過程的高質量為基礎，否則精益生產只能是一句空話。

6、基于顧客需求的拉動生產。拉動生產的本意是，在需要的時候僅按所需要的數量生產，保持生產與銷售同步。也就是說，按照銷售的速度來進行生產，這樣就可以保持物流的平衡，避免因任何過早或過晚的生產造成損失。過去豐田使用“看板”系統來拉動，現在輔以ERP或MRP信息系統則更容易實現企業外部的物流拉動。

7、標準化與工作創新。標準化并不是一種限制和束縛，而是將企業中最優秀的做法固定下來，使得不同的人來做都可以做得最好，發揮最大成效和效率。標準化也不是僵化、一成不變的，標準需要不斷地創新和改進。

8、尊重員工，給員工授權。尊重員工就是要尊重其智慧和能力，給他們提供充分發揮聰明才智的舞臺，讓員工為企業也為自己做得更好。在豐田公司，員工實行自主管理，在組織的職責范圍內自行其是，不必擔心因工作上的失誤而受到懲罰，出錯一定有其內在的原因，只要找到原因施以對策，下次就不會出現了。精益的企業雇傭的是“一整個人”，不精益的企業只雇傭了員工的“一雙手”。

9、團隊工作。精益企業中，靈活的團隊工作已經變成了一種最常見的組織形式，有時候同一個人同時分屬于不同的團隊，負責完成不同的任務。最典型的團隊工作莫過于豐田的新產品發展計劃，該計劃由一個龐大的團隊負責推動，團隊成員來自各個不同的部門，有營銷、設計、工程、制造、采購等，他們在同一個團隊中協同作戰，大大縮短了新產品推出的時間，而且質量更高、成本更低，因為從一開始很多問題就得到了充分的考慮，在問題帶來麻煩之前就已經被專業人員所解決。在生產過程中實現工序支援就是團隊工作的最好例證。

10、滿足顧客需要。滿足顧客需要就是要持續地提高顧客滿意度，決不能為了一點眼前的利益而犧牲顧客的滿意度。豐田總是以實際行動來實踐這一承諾，盡管產品供不應求，豐田在一切準備工作就緒以前，從不盲目擴大規模，而是保持穩健務實的作風，以贏得顧客的尊敬。豐田的財務數據顯示其每年的利潤增長率幾乎是銷售增長率的兩倍，而且每年的增長率相當穩定。在管理上樹立企業內“客戶-供應商”關系理念，提高企業內部的執行力，對于生產系統而言，下工序（車間）是工序（車間）的客戶，對于支持系統而言，所有生產單位是職能部室的客戶。

11、精益供應鏈。在精益企業中，供應商是企業長期運營的寶貴財富，是外部合伙人，他們信息共享，風險與利益共擔，一榮俱榮、一損俱損。但很多國內企業在實施精益生產時，與這種精益理念背道而馳，為了達到“零庫存“的目標，將庫存全部推到了供應商那里，弄得供應商怨聲載道：你的庫存倒是減少了，而我的庫存卻急劇增加。精益生產的目標是降低整個供應鏈的庫存。不花力氣進行流程改造，只是簡單地將庫存從一個地方轉移到另一個地方，是不解決任何問題的。應該像豐田一樣，擔當起領導者的角色，整合出一條精益供應鏈，使供應鏈上的每個人都受益。

12、自我反省和現地現物。這是精益文化里的兩個突出特點。自我反省的目的是要找出自己的錯誤，不斷地自我改進。豐田認為問題就是機會，當錯誤發生時，并不責罰個人，而是采取改善（糾正和預防）行動，并在企業內廣泛傳播從每個體驗中學到的知識。這比罰款的做法好得多，要承認絕大部分問題是由于制度流程本身造成的，懲罰個人只會使大家千方百計掩蓋問題，對于問題的解決沒有任何幫助?，F地現物倡導無論職位高低，每個人都要深入現場，徹底了解事情發生的真實情況，基于事實進行管理。這種工作作風可以有效避免官僚主義。在中集集團下屬的南通工廠一直做得最好，其中一個重要原因就是南通中集的領導層遵循了現地現物的思想，高層領導每天都要抽出時間到生產一線查看了解情況、解決問題。

四、精益生產的好處

如果企業經過持續改善，推行精益生產，并將精益生產推廣到外部物流、新產品研發，改造和提升企業運營管理，精益生產方式展現給您的將是非常好的管理指標：

1、安全隱患和事故減少，安全指數提升。

2、充分利用上班時間生產，生產時間減少。

3、生產速度加快，生產效率提高。

3、新產品研發能緊跟市場需求，新產品開發周期縮短。

4、有效利用生產空間，占用空間最低可減至1/2。

5、使生產環節更通暢，減少中間庫存和產品庫存積壓。

6、產品質量將大幅提高，廢品率和市場產品缺陷降低。

五、改善就能進步

精益生產方式既是生產技術，還是管理技術，它徹底追求生產的合理性、高

效性，能夠靈活地生產適應各種需求的高質量產品，注重并持續提升系統的穩定性。精益生產。推行精益生產是傳統企業擺脫管理困境的好方法，是企業提升管理的有效途徑

企業要利于不敗之地，要想發展壯大，就不能固步自封，不能湊湊合合，而要善于自我改善，要持續改善。我們不反對企業的重大創新，但我們更提倡對實實在在的小問題的改善。砂聚成塔，一定不要小看小小改善的作用，日本好多企業的成功就說明這一點，大事干不了和小事不愿干都是十分可悲的。企業員工無論各層級領導還是普通員工，如果能靜下心、俯下身，不掩蓋和回避問題，無論問題多么微不足道，只要在顧客角度分析定義為不增值，就要認真去查找去分析去想辦法，從一點一滴開始進行改善，改善一點就離精益生產更進一步，一步一步改善管理系統中存在的大大小小的問題，長期堅持下去，積少成多，企業就會逐步提升各方面的管理，實現企業管理的“系統更新”，企業將迎來輝煌的未來。

參考文獻

1.劉樹華 魯建廈 王家堯 《精益生產》 機械出版社 2013年3月