第一篇：企業(yè)文化(海爾觀念)全文

海爾觀念

海爾觀念...............................................................................................................................................1 1 有生與無——海爾文化觀........................................................................................................3 1.1 海爾企業(yè)文化...............................................................................................................3 1.2 2 海爾企業(yè)精神、工作作風(fēng)詮釋.......................................................................................4 人人是人才，賽馬不相馬——人才觀.......................................................................................5 2.1 人人是人才 賽馬不相馬...............................................................................................5 2.2 授權(quán)與監(jiān)督相結(jié)合........................................................................................................5 2.3 人材、人才、人財(cái)........................................................................................................6 2.4 2.5 3 今天是人才，明天未必還是人才...................................................................................6 TVM：海爾的“全員增值管理”..................................................................................6 先謀勢(shì)，后謀利——戰(zhàn)略觀.....................................................................................................7 3.1 發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新的四個(gè)階段..............................................................................................7 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 OEC管理的推行的四個(gè)階段。......................................................................................8 吃“休克魚”...............................................................................................................9 三個(gè)方向的轉(zhuǎn)移............................................................................................................9 東方亮了再亮西方......................................................................................................10 先有市場(chǎng) 再建工廠....................................................................................................10 什么是人單合一？他的意義和目的是什么？................................................................11 T模式是保證“人單合一”目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的管理方式。......................................................11 T模式的推進(jìn)..............................................................................................................11 T模式的“4T”............................................................................................................12 4 海爾模式：人單合一.............................................................................................................11 4.1 4.2 4.3 4.4 5 企業(yè)如同斜坡上的球——日清日高的OEC管理方法..............................................................13 5.1 OEC 管理法...............................................................................................................13 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7 斜坡球體論.................................................................................................................13 什么叫做不簡(jiǎn)單？什么叫做不容易？..........................................................................13 日事日畢 日清日高....................................................................................................13 6S..............................................................................................................................14 管理的三個(gè)基本原則...................................................................................................15 九個(gè)控制要素：5W3H1S.............................................................................................15 6 市場(chǎng)無處不在，人人都是市場(chǎng)——海爾市場(chǎng)鏈.......................................................................15 6.1 市場(chǎng)鏈........................................................................................................................15 6.2 市場(chǎng)鏈流程再造的三個(gè)階段........................................................................................16 6.3 6.4 6.5 6.6 6.7 6.8 6.9 市場(chǎng)鏈流程再造的“五要五不要”..............................................................................16 市場(chǎng)鏈流程再造的“三主”原則.................................................................................16 SST 機(jī)制...................................................................................................................16 拆掉企業(yè)內(nèi)外兩堵墻...................................................................................................17 零庫存、零距離、零營(yíng)運(yùn)資本.....................................................................................17 做正確的事和正確地做事............................................................................................17 速度、創(chuàng)新、SBU.....................................................................................................18 7 品牌是帆、用戶為師——海爾品牌營(yíng)銷.................................................................................19 7.1 優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來的.................................................................................19 7.2 砸冰箱的故事.............................................................................................................20

7.3 7.4 8 國(guó)門之內(nèi)無名牌..........................................................................................................21 打價(jià)值戰(zhàn)不打價(jià)格戰(zhàn)...................................................................................................21 企業(yè)生存的土壤是用戶——海爾服務(wù)觀.................................................................................21 8.1 先賣信譽(yù) 后賣產(chǎn)品....................................................................................................21 8.2 8.3 8.4 8.5 8.6 8.7 8.8 浮船法........................................................................................................................22 只有淡季的思想，沒有淡季的市場(chǎng)..............................................................................22 市場(chǎng)不變的法則是永遠(yuǎn)在變........................................................................................22 創(chuàng)造感動(dòng)....................................................................................................................23 用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的..........................................................................................................23 市場(chǎng)的難題就是我們創(chuàng)新的課題.................................................................................24 緊盯市場(chǎng)創(chuàng)美譽(yù)..........................................................................................................24 8.9 絕不對(duì)市場(chǎng)說“不”...................................................................................................24 8.10 用戶的抱怨是最好的禮物........................................................................................25 8.11 您的滿意就是我們的工作標(biāo)準(zhǔn).....................................................................................25 8.12 8.13 9 對(duì)內(nèi)“一票到底”，對(duì)外“一站到位”.....................................................................25 核心競(jìng)爭(zhēng)力就是獲取客戶和用戶資源的超常能力.....................................................26 8.14 我是海爾我微笑......................................................................................................26 走出去，走進(jìn)去，走上去——國(guó)際化的海爾..........................................................................26 9.1 先難后易....................................................................................................................26 9.2 無內(nèi)不穩(wěn)，無外不強(qiáng)...................................................................................................27 9.3 9.4 9.5 9.6 9.7 9.8 9.9 三個(gè)三分之一.............................................................................................................28 三位一體....................................................................................................................28 三融一創(chuàng)....................................................................................................................28 三個(gè)國(guó)際化.................................................................................................................29 五個(gè)全球化.................................................................................................................29 競(jìng)合...........................................................................................................................30 走出去、走進(jìn)去、走上去............................................................................................30 10 管理的本質(zhì)不在于“知”而在于“行”——管理之道.........................................................30 10.1 永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠(yuǎn)如履薄冰.................................................................................30 10.2 10.3 解決問題三步法......................................................................................................30 管理就是借力..........................................................................................................30 10.4 80/20 原則.................................................................................................................30 10.5 10/10 原則.................................................................................................................31 10.6 海爾格言.................................................................................................................31 11 真誠(chéng)到永遠(yuǎn)——海爾形象...................................................................................................33 11.1 集團(tuán)形象用語.............................................................................................................33 11.2 11.3 11.4 11.5 11.6 產(chǎn)品形象用語.............................................................................................................33 海爾中英文標(biāo)準(zhǔn)字樣...................................................................................................33 海爾旗........................................................................................................................34 海爾吉祥物.................................................................................................................34 海爾市場(chǎng)鏈同步流程模型............................................................................................34

有生與無——海爾文化觀

1.1 海爾企業(yè)文化

1.1.1 海爾企業(yè)文化是被全體員工認(rèn)同的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)新的價(jià)值觀

海爾文化的核心是創(chuàng)新。它是在海爾二十年發(fā)展歷程中產(chǎn)生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場(chǎng)創(chuàng)新為目標(biāo)，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強(qiáng)、從中國(guó)走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。員工的普遍認(rèn)同、主動(dòng)參與是海爾文化的最大特色。當(dāng)前，海爾的目標(biāo)是創(chuàng)中國(guó)的世界名牌，為民族爭(zhēng)光。這個(gè)目標(biāo)把海爾的發(fā)展與海爾員工個(gè)人的價(jià)值追求完美地結(jié)合在一起，每一位海爾員工將在實(shí)現(xiàn)海爾世界名牌大目標(biāo)的過程中，充分實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值與追求。

1.1.2 海爾文化的核心是創(chuàng)新 案例： “有生于無”與“以柔克剛”

有一次，張瑞敏首席執(zhí)行官出訪日本一家大公司。該公司董事長(zhǎng)一向熱衷中國(guó)至理名言。在這位董事長(zhǎng)介紹該公司經(jīng)營(yíng)宗旨和企業(yè)文化時(shí)，闡述了“真善美”，并引述老子思想，張瑞敏也發(fā)表了自己看法：《道德經(jīng)》中有一句話與“真善美”語義一致，這就是“天下萬物生于有，有生于無”。

張瑞敏以這句話詮釋了海爾文化之重要性。他說，企業(yè)管理有兩點(diǎn)始終是我銘記在心的： 企業(yè)與成功的海爾文化。這一事件在中國(guó)企業(yè)管理史上具有重要?dú)v史意義，它說明，中國(guó)企業(yè)只要?jiǎng)?chuàng)新，同樣也可以在企業(yè)管理方面為世界做出貢獻(xiàn)。

1.2 海爾企業(yè)精神、工作作風(fēng)詮釋

求變創(chuàng)新，是海爾始終不變的企業(yè)語言。更高目標(biāo)，是海爾以一貫之的企業(yè)追求。

創(chuàng)業(yè)21年、已全面搭建全球本土化框架的海爾，正進(jìn)入一個(gè)嶄新的戰(zhàn)略發(fā)展階段--全球化品牌戰(zhàn)略階段。面對(duì)著全球化競(jìng)爭(zhēng)的新方向，海爾將開始企業(yè)精神和工作作風(fēng)的新一輪升級(jí)創(chuàng)新。

1.2.1 在這一更高的目標(biāo)下，“人單合一 速?zèng)Q速勝”，就成為海爾工作作風(fēng)的最新表述。“人單合一”是手段，“速?zèng)Q速勝”是目的。每一個(gè)SBU都要與市場(chǎng)準(zhǔn)確地結(jié)合，然后以速度取勝。

2.2.1 海爾集團(tuán)制定了三條規(guī)定：在位要受控，升遷靠競(jìng)爭(zhēng)，屆滿要輪流

“在位要受控”有兩個(gè)含義：一是干部主觀上要能夠自我控制、自我約束，有自律意識(shí)，二是集團(tuán)要建立控制體系，控制工作方向、工作目標(biāo)，避免犯方向性錯(cuò)誤；再就是控制財(cái)務(wù)，避免違法違紀(jì)。

“升遷靠競(jìng)爭(zhēng)”是指有關(guān)職能部門應(yīng)建立一個(gè)更為明確的競(jìng)爭(zhēng)體系，讓優(yōu)秀的人才能夠順著這個(gè)體系上來，讓每個(gè)人既感到有壓力，又能夠盡情施展才華，不至于埋沒人才。

“屆滿要輪流”是指主要干部在一個(gè)部門的時(shí)間應(yīng)有任期，屆滿之后輪換部門。這樣做是防止干部長(zhǎng)期在一個(gè)部門工作，思路僵化，缺乏創(chuàng)造力與活力，導(dǎo)致部門工作沒有新局面。輪流制對(duì)于年輕的干部還可增加鍛煉機(jī)會(huì)，成為多面手，為企業(yè)今后的發(fā)展培養(yǎng)更多的人力資源。

2.3 人材、人才、人財(cái)

張瑞敏首席執(zhí)行官對(duì)何為企業(yè)人才進(jìn)行了分析，他提出企業(yè)里人才大致可由高到低分為如下三類：人材---這類人想干，也具備一些基本素質(zhì)，但需要雕琢，企業(yè)要有投入，其本人也有要成材的愿望。

人才---這類人能夠迅速融入工作、能夠立刻上手。人財(cái)---這類人通過其努力能為企業(yè)帶來巨大財(cái)富。

對(duì)海爾來說，好用的人就是“人才”。“人才”的雛形，應(yīng)該是“人材”。這是“人才”的毛坯，是“原材料”，需要企業(yè)花費(fèi)時(shí)間去雕琢。但在如今堪稱“生死時(shí)速”的激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，我們沒有這個(gè)時(shí)間。“人才”的發(fā)展是“人財(cái)”。“人才”是好用的，但是好用的人不等于就能為企業(yè)帶來財(cái)富；作為最起碼的素質(zhì)，“人才”認(rèn)同企業(yè)文化，但有了企業(yè)文化不一定立刻就能為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。光有企業(yè)文化還不行，還要能為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富，這樣的人方能成為“人財(cái)”。無論是經(jīng)過雕琢、可用的“人材”，還是立刻就能上手的、好用的“人才”都不是我們的最終目的；我們要尋求的是能為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富和價(jià)值的“人財(cái)”！只有“人財(cái)”才是頂尖級(jí)人才！來了就可以為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富、創(chuàng)造價(jià)值！我們企業(yè)要想興旺發(fā)達(dá)，就要充分發(fā)現(xiàn)、使用“人財(cái)”。

2.4 今天是人才，明天未必還是人才

人才的定義，就要看為社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值的大小，每一位海爾人都應(yīng)該而且能夠成為人才，為社會(huì)創(chuàng)造更大的價(jià)值。人才是一個(gè)動(dòng)態(tài)的概念，現(xiàn)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，今天是人才，明天就未必還是人才，海爾人應(yīng)該不斷自我超越，不斷提高自身素質(zhì)。

如何不斷提高自身素質(zhì)，做永遠(yuǎn)的人才？一定要有自己的理想、自己的目標(biāo)！如果沒有堅(jiān)定的目標(biāo)，在提高自身素質(zhì)、自我挑戰(zhàn)的過程中就會(huì)彷徨、動(dòng)搖。每個(gè)海爾人都有自己的夢(mèng)想，而這個(gè)夢(mèng)想一定要和海爾創(chuàng)造世界名牌的大目標(biāo)結(jié)合起來。

2.5 TVM：海爾的“全員增值管理”

以前管理界有全面質(zhì)量管理TQM、全面設(shè)備管理TPM、全面預(yù)算管理TCM等。現(xiàn)在海爾推進(jìn)的讓每個(gè)人通過創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)增值的管理，即TVM（Total Value Management全員增值管理）。

全員增值管理的關(guān)鍵在“V”，即Value（價(jià)值）上。這是將品牌增值的目標(biāo)細(xì)化到每個(gè)人的增值目標(biāo)之中。

TVM和SBU機(jī)制的區(qū)別：SBU是策略事業(yè)單位，其標(biāo)志是每個(gè)人都有市場(chǎng)目標(biāo)、市場(chǎng)定單、市場(chǎng)效果和市場(chǎng)報(bào)酬，表現(xiàn)在每個(gè)人都有一張損益表。但損益表中，有盈利的，也有虧損的，盈利的SBU才能產(chǎn)生增值；TVM是讓每位員工通過創(chuàng)新產(chǎn)生增值的管理模式，增值的SBU才是有意義的！

案例：“折疊工裝”增值啦

他出生于濟(jì)寧兗州，父親和母親都是一名普普通通的工人，父母每日早出晚歸的身影、疲累的面孔

讓小小的他有了一個(gè)希望：將來，一定要想出好辦法讓父母減輕疲憊??

今天的他，站在海爾洗衣機(jī)的工作現(xiàn)場(chǎng)，用自己的創(chuàng)新智慧為生產(chǎn)線解決了一個(gè)個(gè)難題，被評(píng)為“質(zhì)量示范崗”人員——他就是洗衣機(jī)事業(yè)部工藝經(jīng)理崇寶雷。

其實(shí)，除了小時(shí)候的希望，還有一份動(dòng)力在支持著崇寶雷樂此不疲地創(chuàng)新：“每次創(chuàng)新被認(rèn)可后，我就感到自己的工作受到了別人的尊敬，我享受這種通過創(chuàng)新帶來的成就感！

在集團(tuán)推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)工裝的同時(shí)，崇寶雷也在為操作工們現(xiàn)場(chǎng)使用的周轉(zhuǎn)箱絞盡腦汁，先是從現(xiàn)場(chǎng)使用箱型上下功夫，每天往返于物料區(qū)和生產(chǎn)線之間，手里的零部件小到過濾器，大到控制盤座?? 在這個(gè)過程中，崇寶雷了解到：操作工最頭疼的是在使用完一箱部件后，要先把空箱拿下才能使用下一箱。

在多次的測(cè)量和實(shí)踐后，崇寶雷拿出了一套“折疊箱”包裝方案。根據(jù)部件大小設(shè)定箱的單、雙層，并把固定箱改為可折疊式，直接簡(jiǎn)化了操作：只要一個(gè)疊起的步驟即可代替以前操作工搬上搬下的過程。經(jīng)過在幾種大型部件上試用，效果很好！

“折疊工裝”增值了，崇寶雷也實(shí)現(xiàn)了自己的增值！先謀勢(shì)，后謀利——戰(zhàn)略觀

3.1 發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新的四個(gè)階段

3.1.1 名牌戰(zhàn)略（1984-1991）

全面質(zhì)量管理；特征：只干冰箱一個(gè)產(chǎn)品，探索并積累了企業(yè)管理的經(jīng)驗(yàn)，為今后的發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，總結(jié)出一套可移植的管理模式。

3.1.2 多元戰(zhàn)略（1992-1998）

OEC管理模式；特征：從一個(gè)產(chǎn)品向多個(gè)產(chǎn)品發(fā)展（1984 年只有冰箱，1998 年時(shí)已有幾十種產(chǎn)品），從白色家電進(jìn)入黑色家電領(lǐng)域，以“吃休克魚”的方式進(jìn)行資本運(yùn)營(yíng)，以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，在最短的時(shí)間里以最低的成本把規(guī)模做大，把企業(yè)做強(qiáng)。

3.1.3 國(guó)際化戰(zhàn)略（1998-2005）

市場(chǎng)鏈，流程再造；特征：產(chǎn)品批量銷往全球主要經(jīng)濟(jì)區(qū)域市場(chǎng)，有自己的海外經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)與售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，Haier 品牌已經(jīng)有了一定知名度、信譽(yù)度與美譽(yù)度。

3.1.4 全球化戰(zhàn)略（2006—）

人單合一，T模式；特征：為了適應(yīng)全球經(jīng)濟(jì)一體化的形勢(shì)，運(yùn)作全球范圍的品牌，從2006年開始，海爾集團(tuán)繼名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國(guó)際化戰(zhàn)略階段之后，進(jìn)入 3.2 OEC管理的推行的四個(gè)階段。

3.2.1 推行準(zhǔn)備

1、企業(yè)道德應(yīng)建立OEC管理法實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)小組，明確實(shí)施OEC管理法責(zé)任部門，指定實(shí)施OEC管理法的責(zé)任人，具體組織、指導(dǎo)和協(xié)調(diào)方案實(shí)施工作。

2、請(qǐng)外部咨詢機(jī)構(gòu)為企業(yè)進(jìn)行OEC管理法基礎(chǔ)知識(shí)培訓(xùn)，主要對(duì)象包括企業(yè)的決策層、管理層、執(zhí)行層，主要內(nèi)容是OEC管理法的框架、形式、內(nèi)容和運(yùn)行步驟。主要目的在于提高企業(yè)全體管理者對(duì)OEC管理法的認(rèn)識(shí)，了解OEC管理法的操作體系，統(tǒng)一實(shí)施OEC管理法的步調(diào)。

3、與外部咨詢機(jī)構(gòu)一起對(duì)企業(yè)現(xiàn)行的基礎(chǔ)管理狀況進(jìn)行調(diào)查評(píng)估。主要包括目標(biāo)設(shè)定與控制的辦法、員工每日工作的評(píng)價(jià)、考核和激勵(lì)方式等，把現(xiàn)行管理系統(tǒng)的合理內(nèi)核與OEC管理法進(jìn)行融合，根據(jù)調(diào)查評(píng)估情況提出全面推行OEC管理的實(shí)施方案。

3.2.2 模式建立

1、根據(jù)企業(yè)的管理階段、組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程，系統(tǒng)設(shè)計(jì)以目標(biāo)系統(tǒng)、日清系統(tǒng)和激勵(lì)系統(tǒng)三大體系為框架的程序文件及操作表格，包括目標(biāo)管理程序、日清管理程序、現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)計(jì)劃日清、質(zhì)量日清、物耗日清、工藝日清、設(shè)備日清、勞動(dòng)紀(jì)律日清、文明生產(chǎn)日清程序及各種實(shí)施表格（年度方針目標(biāo)展開實(shí)施對(duì)策表、月度OEC控制臺(tái)賬、崗位職責(zé)書、作業(yè)指導(dǎo)書、日清表、3E卡等）的策劃、設(shè)計(jì)。

2、OEC管理法實(shí)施小組要組織相關(guān)人員對(duì)以上程序文件和操作表格進(jìn)行評(píng)審，在OEC管理法的整體性、系統(tǒng)性、操作性、關(guān)聯(lián)性和適應(yīng)性方面提出修改、補(bǔ)充和改善意見。

3、根據(jù)評(píng)審意見，對(duì)OEC管理模式的程序文件及操作表格進(jìn)行修改、補(bǔ)充和完善，并經(jīng)決策層批準(zhǔn)實(shí)施。

3.2.3 體現(xiàn)運(yùn)行

1、由OEC管理法實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)小組提出并批準(zhǔn)，分別確定一個(gè)部門和一個(gè)分廠進(jìn)行OEC管理法的運(yùn)行試點(diǎn)工作。

2、對(duì)運(yùn)行試點(diǎn)的部門和分廠人員進(jìn)行體系運(yùn)行前的培訓(xùn)，并請(qǐng)外部咨詢機(jī)構(gòu)現(xiàn)場(chǎng)具體指導(dǎo)和調(diào)控體系的運(yùn)行實(shí)施。

3、對(duì)OEC管理法的試運(yùn)行情況進(jìn)行總結(jié)，并對(duì)運(yùn)行中出現(xiàn)的問題請(qǐng)外部咨詢機(jī)構(gòu)協(xié)助有效予以解決。

4、對(duì)程序文件和操作表格在運(yùn)行中出現(xiàn)的問題，應(yīng)對(duì)其進(jìn)行持續(xù)修改、補(bǔ)充和完善。

3.2.4 模式推廣

1、在總結(jié)試OEC管理法經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，在企業(yè)管理系統(tǒng)內(nèi)全面推行OEC管理法，使管理系統(tǒng)中的每個(gè)人、每一天、所做的每件事，都能按OEC管理法的要求進(jìn)行規(guī)范化和程序化管理。

2、對(duì)OEC管理法推行工作進(jìn)行系統(tǒng)評(píng)價(jià)，對(duì)推行的成果進(jìn)行全面總結(jié)，并對(duì)運(yùn)行過程持續(xù)改進(jìn)和提升。

※ 容易出現(xiàn)的問題及解決措施

海爾在OEC管理推行過程中，容易出現(xiàn)的主要問題及如何解決，是很多企業(yè)比較關(guān)心的問題，看了下面的內(nèi)容，相信會(huì)給這些企業(yè)一個(gè)答案和啟示，避免走許多的彎路。

3.3 吃“休克魚”

吃“休克魚”是海爾兼并擴(kuò)張舉措的一種形象的比喻。

從國(guó)際上講兼并分為三個(gè)階段，當(dāng)企業(yè)資本存量占主導(dǎo)地位、技術(shù)含量并不占先的時(shí)候，是大魚吃小魚，大企業(yè)兼并小企業(yè)；當(dāng)技術(shù)含量的地位已經(jīng)超過資本作用的時(shí)候，是快魚吃慢魚，像微軟起家并不早，但它始終技術(shù)領(lǐng)先，所以能很快的超過一些老牌電腦公司；到20世紀(jì)90年代是一種強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，所謂鯊魚吃鯊魚，美國(guó)波音公司和麥道之間兼并就是這種情況。在中國(guó)，國(guó)外成功的例子只能作為參考，大魚不能吃小魚，也不可能吃慢魚，更不能吃鯊魚，在現(xiàn)行經(jīng)濟(jì)體制下活魚是不會(huì)讓你吃的，吃死魚你會(huì)鬧肚子，因此只能吃“休克魚”。

所謂“休克魚”是指硬件條件很好，管理不行的企業(yè)。由于經(jīng)營(yíng)不善落到市場(chǎng)的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市場(chǎng)很快就能重新活起來。

案例：吃“休克魚”

從上個(gè)世紀(jì) 90 年代初開始的近10 年間，海爾先后兼并了 18 個(gè)企業(yè)，并且都扭虧為盈。

在這些兼并中，海爾兼并的對(duì)象都不是什么優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，但海爾看中的不是兼并對(duì)象現(xiàn)有的資產(chǎn)，而是潛在的市場(chǎng)、潛在的活力、潛在的效益，如同在資本市場(chǎng)上買期權(quán)而不是買股票。海爾 18 件兼并案中有 14 個(gè)被兼并企業(yè)的虧損總額達(dá)到 5.5 億元，而最終盤活的資產(chǎn)為 14.2 億元，成功地實(shí)現(xiàn)了低成本擴(kuò)張的目標(biāo)。

人們習(xí)慣上將企業(yè)間的兼并比做“魚吃魚”，或者是大魚吃小魚，或者是小魚吃大魚。

而海爾吃的是什么魚呢？海爾人認(rèn)為：他們吃的不是小魚，也不是慢魚，更不是鯊魚，而是“休克魚”。什么叫“休克魚”？海爾的解釋是：魚的肌體沒有腐爛，比喻企業(yè)硬件很好；而魚處于休克狀態(tài)，比喻企業(yè)的思想、觀念有問題，導(dǎo)致企業(yè)停滯不前。這種企業(yè)一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理辦法，很快就能夠被激活起來。

從國(guó)際上看，企業(yè)間的兼并重組可以分成三個(gè)階段。

先是“大魚吃小魚”，兼并重組的主要形式是大企業(yè)兼并小企業(yè)；再是“快魚吃慢魚”，兼并重組的趨勢(shì)是資本向技術(shù)靠攏，新技術(shù)企業(yè)兼并傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)；然后是“鯊魚吃鯊魚”，這時(shí)的“吃”，已經(jīng)沒有一方擊敗另一方的意義，而是我們常說的所謂“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”。

而吃“休克魚”的理論，為海爾選擇兼并對(duì)象提供了現(xiàn)實(shí)依據(jù)。國(guó)情決定了中國(guó)企業(yè)搞兼并重組不可能照搬國(guó)外模式。由于體制的原因，小魚不覺其小，慢魚不覺其慢，各有所倚，自得其樂，缺乏兼并重組積極性、主動(dòng)性。所以活魚不會(huì)讓你吃，吃死魚你會(huì)鬧肚子，因此只有吃休克魚。

3.4 三個(gè)方向的轉(zhuǎn)移

1999 年初，在確定企業(yè)發(fā)展思路時(shí)，時(shí)任總裁的張瑞敏明確地提出了將 1999 年作為“海爾的國(guó)際化年”，全面實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略，使海爾成為國(guó)際知名品牌。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，集團(tuán)制定了重建企業(yè)內(nèi)部構(gòu)架、提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力等一系列整合方案，以確保“海爾國(guó)際化”目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

在重建企業(yè)內(nèi)部構(gòu)架的指導(dǎo)思想方面，張瑞敏提出了“三個(gè)方向的轉(zhuǎn)移”。

依據(jù)：企業(yè)過去是以利潤(rùn)的最大化為目的，而現(xiàn)在企業(yè)則以用戶滿意的最大化為目的。

3.4.1 管理方向的轉(zhuǎn)移：

從直線職能性組織結(jié)構(gòu)向業(yè)務(wù)流程再造（BPR）的市場(chǎng)鏈轉(zhuǎn)移

-扁平化：以顧客至上為中心，流程間互為市場(chǎng)，成為扁平而非直線職能的結(jié)構(gòu)。-信息化：以顧客至上為中心，各流程成為過程連續(xù)、信息暢通的市場(chǎng)鏈。

3.4.2 市場(chǎng)方向的轉(zhuǎn)移： 從國(guó)內(nèi)市場(chǎng)向國(guó)外市場(chǎng)轉(zhuǎn)移

3.4.3 產(chǎn)品方向的轉(zhuǎn)移： 從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)移

3.5東方亮了再亮西方

這個(gè)理論包含兩個(gè)原則： 4 海爾模式：人單合一

4.1 什么是人單合一？他的意義和目的是什么？

海爾在全球市場(chǎng)中取勝的競(jìng)爭(zhēng)模式是：人單合一。“人”，就是“自主創(chuàng)新的SBU”，“單”，就是“有 SBU和信息化帶動(dòng)下的推進(jìn)。

案例:曲志龍、林傳民、田春波的“三人行”—— 一個(gè)課題，三個(gè)部門聯(lián)手行動(dòng)

最近，在冰箱產(chǎn)品本部發(fā)生了這樣一件事：有一筆出口美洲的冰箱大定單，因?yàn)榧b箱容積率的提高，使運(yùn)輸費(fèi)用節(jié)省了近2500萬元！

這個(gè)目標(biāo)是怎么實(shí)現(xiàn)的呢？是因?yàn)橛幸粋€(gè)跨部門組成的、按照T模式運(yùn)作的“項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)”！在這筆大定單的前期準(zhǔn)備階段，冰箱產(chǎn)品本部見習(xí)本部長(zhǎng)曲志龍利用前期建立的裝箱預(yù)算系統(tǒng)測(cè)算后，發(fā)現(xiàn)有一個(gè)型號(hào)的冰箱高出了幾厘米而無法放兩層。他找到海外物流部田春波部長(zhǎng)、負(fù)責(zé)包裝材料的型號(hào)經(jīng)理林傳民，三人跨部門組成了以“提高容積率”為目標(biāo)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，并確定了相應(yīng)的激勵(lì)辦法！

由于集裝箱的高度、冰箱本身的高度都是不能改變的，所以，林傳民在“T－30”就開始準(zhǔn)備通過改變包裝設(shè)計(jì)來提高容積率。他根據(jù)這種冰箱頂部的凹凸情況，將原本是平面的泡沫塊也改成了相對(duì)應(yīng)的凹凸面，在保證通過運(yùn)輸質(zhì)量的前提下，減薄了包裝高度，實(shí)現(xiàn)了冰箱上下擺放兩層的目標(biāo)。

田春波在預(yù)算“T+發(fā)貨”時(shí)發(fā)現(xiàn)：集裝箱恰好能夠擺放四排冰箱，但是四排冰箱就有八層打包帶，無形中增加了5毫米的寬度。田春波發(fā)現(xiàn)：只要在裝箱時(shí)打包帶對(duì)著集裝箱口就不會(huì)出現(xiàn)這個(gè)問題。

曲志龍?jiān)陬A(yù)算“T+市場(chǎng)反饋”時(shí)提出：該批冰箱的出口國(guó)家溫度高、濕度大，因此冰箱四周的蜂窩紙板不能使用容易吸水的膠，否則，到達(dá)出口國(guó)家紙板就會(huì)脫落，損傷冰箱??由于團(tuán)隊(duì)是按照T模式在做預(yù)算，因此，他們的“三人行”項(xiàng)目小組的創(chuàng)新都能圍繞T模式的市場(chǎng)目標(biāo)展開，從而實(shí)現(xiàn)了有競(jìng)爭(zhēng)力的目標(biāo)！。

4.4 T模式的“4T”

T（Time），是時(shí)間，要準(zhǔn)時(shí)；

T（Target），是目標(biāo)，要有 5 企業(yè)如同斜坡上的球——日清日高的OEC管理方法

5.1 OEC 管理法

OEC 管理法是英文 Overall Every Control and Clear 的縮寫，即每天對(duì)每人每件事進(jìn)行全方位的控制和清理。

O-Overall（全方位）E-Everyone（每人）Everyday（每天）Everything（每件事）C-Control（控制）Clear（清理）

OEC 管理法的主要目的是 : “日事日畢、日清日高”

每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高 1%。“ OEC ”管理法由三個(gè)體系構(gòu)成：

目標(biāo)體系→日清體系→激勵(lì)機(jī)制

首先確立目標(biāo)；日清是完成目標(biāo)的基礎(chǔ)工作；日清的結(jié)果必須與正負(fù)激勵(lì)掛鉤才有效。

5.2 斜坡球體論

企業(yè)在市場(chǎng)上的地位猶如斜坡上的小球，需要有上升力（目標(biāo)的提升），使其不斷向上發(fā)展；還需要有止動(dòng)力（基礎(chǔ)管理），防止下滑。

5.3 什么叫做不簡(jiǎn)單？什么叫做不容易？

什么叫做不簡(jiǎn)單？能夠把簡(jiǎn)單的事情天天做好就是不簡(jiǎn)單。什么叫做不容易？大家公認(rèn)的非常容易的事情，非常認(rèn)真地做好它，就是不容易。

案例：121 萬個(gè)焊點(diǎn)都沒問題

萬個(gè)焊點(diǎn)無泄漏，這可是個(gè)了不得的數(shù)字！這年，冰箱廠焊工小馬被海爾表彰嘉獎(jiǎng)，成為公司的“三八能手”，一下子成了新聞人物。

焊接活兒可不容易干，一天 8 小時(shí)，衣服上到處都是被焊火燒透的小孔，可小馬憑著一股年輕的心勁兒告誡自己：“三百六十行，行行出狀元，狀元是憑本事爭(zhēng)來的。”

流水線是緊張的，焊工低頭彎腰，要保證焊得平整圓滑，又不耽誤下道工序，在有限的時(shí)間內(nèi)要完成多個(gè)焊點(diǎn)，沒有毅力是不行的！就在這平凡的崗位，小馬干出了成績(jī)。

幾乎所有的人都認(rèn)為海爾的模式挺好，可學(xué)不來，就是因?yàn)樘嗔耍〉谥袊?guó)企業(yè)，不這么干是不行的！什么叫做不簡(jiǎn)單？能夠把簡(jiǎn)單的事情天天做好就是不簡(jiǎn)單！什么叫做不容易？大家公認(rèn)的非常容易的事情，非常認(rèn)真地做好它，就是不容易！

5.4 日事日畢 日清日高

用斜坡球體論來比喻 OEC 在管理上的深層含義的三方面：

1.管理是企業(yè)成功的必要條件。沒有管理，沒有止擋，企業(yè)就會(huì)下滑，就不可能成功。

2.抓管理要持之以恒。管理工作是一項(xiàng)非常艱苦而又細(xì)致的工作。管理水平易反復(fù)，也就是說止擋自己也會(huì)松動(dòng)下滑，需要不斷地加固。

3.管理是動(dòng)態(tài)的，永無止境的。企業(yè)向前發(fā)展，止擋也要跟著提高。管理無定式，需要根據(jù)企業(yè)目標(biāo)的調(diào)整、根據(jù)內(nèi)外部條件的變化進(jìn)行動(dòng)態(tài)優(yōu)化，而不能形成教條。海爾的口號(hào)是“練為戰(zhàn)，不為看”，一切服從于效果

案例：崔淑立的“夜半日清”

“拿下美國(guó) B 客戶非常難！”洗衣機(jī)海外產(chǎn)品經(jīng)理崔淑立接手美國(guó)市場(chǎng)時(shí)，大家都這么說，因?yàn)榍叭胃鳟a(chǎn)品經(jīng)理在這位客戶面前都業(yè)績(jī)平平。

真這么難嗎？崔淑立不信。這天，崔淑立一上班就看到了 B 客戶發(fā)來的要求設(shè)計(jì)洗衣機(jī)新外觀的郵件。因時(shí)差 12 個(gè)小時(shí)，此時(shí)正是美國(guó)的晚上，崔淑立很后悔，如果能即時(shí)回復(fù)，客戶就不用再等到 “ 6S 大腳印”的使用方法是： 在班組會(huì)上，當(dāng)天的優(yōu)秀典型站在“ 6S 大腳印”上，對(duì)當(dāng)天的工作進(jìn)行小結(jié)，介紹自己的創(chuàng)新經(jīng)驗(yàn)和做法，共同提高。

5.6 管理的三個(gè)基本原則

閉環(huán)原則：凡事要善始善終，都必須有 P.D.C.A(P — PLAN 計(jì)劃、D — DO 實(shí)施、C — CHECK 檢查、A — ACTION)循環(huán)原則，螺旋上升。

比較分析原則：縱向與自己的過去比，橫向與同行業(yè)國(guó)際先進(jìn)水平比，沒有比較就沒有發(fā)展。不斷優(yōu)化的原則：根據(jù)木桶理論，找出薄弱項(xiàng)，并及時(shí)整改，提高全系統(tǒng)水平。

5.7 九個(gè)控制要素：5W3H1S 5W：why 目的、what 標(biāo)準(zhǔn)、where 地點(diǎn)、who 責(zé)任人、when 進(jìn)度 3H：how 方法、how much 數(shù)量、how much cost 成本 1S：safety 安全

干任何工作，只要從以上這九個(gè)方面進(jìn)行考慮，就不會(huì)出現(xiàn)大的漏項(xiàng)。海爾將這九個(gè)要素的要求融在相關(guān)的各種管理工具和表格中，使員工在工作中能夠自覺地加以運(yùn)有。如，對(duì)一些需重點(diǎn)控制的工作，要建立作業(yè)計(jì)劃表（見附表8《OEC作業(yè)計(jì)劃表》）進(jìn)行控制。市場(chǎng)無處不在，人人都是市場(chǎng)——海爾市場(chǎng)鏈

6.1 市場(chǎng)鏈

實(shí)施“三個(gè)零”目標(biāo)的業(yè)務(wù)流程再造。通過市場(chǎng)鏈同步流程的速度和 SST 的強(qiáng)度，以市場(chǎng)鏈工資激勵(lì)員工將其價(jià)值取向與用戶需求相一致，創(chuàng)新并完成有價(jià)值的定單，構(gòu)筑核心競(jìng)爭(zhēng)力，不斷創(chuàng)造需求、創(chuàng)造市場(chǎng)。

6.2 市場(chǎng)鏈流程再造的三個(gè)階段

式。

·索酬：就是通過建立市場(chǎng)鏈為服務(wù)對(duì)象服好務(wù)，從市場(chǎng)中取得報(bào)酬；

·索賠：體現(xiàn)出了市場(chǎng)鏈管理流程中部門與部門、上道工序與下道工序間互為咬合的關(guān)系，如果不能“履約”，就要被索賠；

·跳閘：就是發(fā)揮閘口的作用，如果既不索酬也不索賠，的更高價(jià)值。

海爾目前正是通過 OEC 管理法，補(bǔ)上效率革命和質(zhì)量革命的課，實(shí)現(xiàn)正確地做事；又通過市場(chǎng)鏈管理，緊跟目前國(guó)際上企業(yè)進(jìn)行的流程再造，實(shí)現(xiàn)做正確的事。正確地做事和做正確的事有著質(zhì)的不同。打一個(gè)比方，一個(gè)工人在生產(chǎn)線上按照要求生產(chǎn)產(chǎn)品，其質(zhì)量和操作行為都達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，他就是在正確地做事；但是這個(gè)產(chǎn)品根本就沒有買主，沒有用戶，這就不做正確的事。因此，首先做正確的事，才存在正確地做事。不斷地改進(jìn)管理，就是要達(dá)到人人做正確的事的目標(biāo)。

6.9 速度、創(chuàng)新、SBU 海爾集團(tuán)2002年至2005年的發(fā)展主題是：速度、創(chuàng)新、SBU。2006年的發(fā)展主題是：人單合一、速?zèng)Q速勝。

速度創(chuàng)造用戶資源。通俗地說，就是通過速度成為用戶首先選擇的對(duì)象。

創(chuàng)新是在創(chuàng)造用戶資源的前提下，再創(chuàng)造用戶的價(jià)值。每個(gè)人都成為“ SBU ”，就會(huì)創(chuàng)造用戶的忠誠(chéng)度。

6.9.1 速度： ·為什么要有速度

互聯(lián)網(wǎng)的速度使我們體會(huì)到：沒有速度的企業(yè)必然會(huì)被淘汰。那些沒有和網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系到一起的企業(yè)，就會(huì)被網(wǎng)絡(luò)拋棄，而有的即使進(jìn)入了網(wǎng)絡(luò)，沒有競(jìng)爭(zhēng)力也會(huì)被拋棄。搶定單需要速度、轉(zhuǎn)化定單需要速度、一站到位需要速度。

·速度的目標(biāo)

速度的目標(biāo)就是要實(shí)現(xiàn)“三個(gè)零”：零庫存、與用戶零距離、零營(yíng)運(yùn)資本。

6.9.2 創(chuàng)新：

·為什么要?jiǎng)?chuàng)新

在微利時(shí)代，實(shí)現(xiàn)速度要靠創(chuàng)新思路和精神。

沒有創(chuàng)新只靠速度贏得的市場(chǎng)難以為繼。在創(chuàng)新的過程中，創(chuàng)新還要和速度結(jié)合起來。

扁平化的組織結(jié)構(gòu)，是把企業(yè)與市場(chǎng)合在一起，流程全部圍繞著用戶來轉(zhuǎn)，這樣可以實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新的需求。

·如何靠創(chuàng)新創(chuàng)造用戶價(jià)值

在網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，用戶的價(jià)值體現(xiàn)在“兩個(gè)化”：一個(gè)是個(gè)性化，一個(gè)是全球化。現(xiàn)在市場(chǎng)供大于求，顧客選擇的余地很大，誰能滿足顧客的個(gè)性化需求，顧客就選擇誰。·創(chuàng)新的目標(biāo)——就是創(chuàng)造有價(jià)值的定單。為此做到兩點(diǎn)：

創(chuàng)新的本質(zhì)——?jiǎng)?chuàng)造性地破壞；

創(chuàng)新的途徑——?jiǎng)?chuàng)造性地模仿和借鑒，即借力。

6.9.3 SBU： ·什么是 SBU SBU...................Strategical Business Unit 的縮寫

Strategical：戰(zhàn)略的、Business：事業(yè)的、Unit：?jiǎn)挝唬▎卧?/p>

SBU 即戰(zhàn)略事業(yè)單位，如果不僅每個(gè)事業(yè)部而且每個(gè)人都是一個(gè) SBU，那么集團(tuán)總的戰(zhàn)略就會(huì)落實(shí)到每一個(gè)員工，而每一個(gè)員工的戰(zhàn)略創(chuàng)新又會(huì)保證集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

·為什么要成為 SBU

沒有 SBU 便沒有速度創(chuàng)新的體現(xiàn)；但不追求速度和創(chuàng)新也不是 SBU。作為經(jīng)營(yíng)者要經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和成果，如果員工不能成為 SBU，企業(yè)就不能滿足用戶的個(gè)性化需求，也可以說 SBU 具體的體現(xiàn)就是速度和創(chuàng)新，即把海爾集團(tuán)速度和創(chuàng)新的目標(biāo)量化到每個(gè)人身上，每個(gè)人都去創(chuàng)新，都以速度去爭(zhēng)取用戶。對(duì)外“一站到位”的服務(wù)和對(duì)內(nèi)“一票到底”的流程，就是為了最快地滿足用戶的個(gè)性化需求。

·如何成為 SBU 如何成為 SBU ？成為 SBU 的四個(gè)要素是：市場(chǎng)目標(biāo)、市場(chǎng)定單、市場(chǎng)效果、市場(chǎng)報(bào)酬，這是企業(yè)的四個(gè)目標(biāo)，要轉(zhuǎn)化到每個(gè)人身上去。

市場(chǎng)目標(biāo)： 以速度體現(xiàn)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，創(chuàng)造用戶資源 市場(chǎng)定單： 以創(chuàng)新創(chuàng)造有價(jià)值的定單，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)目標(biāo)

市場(chǎng)效果： 以定單執(zhí)行到位創(chuàng)造出用戶滿意度的量化數(shù)據(jù)，并由企業(yè)信息化系統(tǒng)顯示 市場(chǎng)報(bào)酬： 自己創(chuàng)造的市場(chǎng)增值部分在收入中的體現(xiàn)，并能對(duì)市場(chǎng)目標(biāo)的再提高產(chǎn)生作用 · SBU 的目標(biāo)

SBU 的目標(biāo)對(duì)企業(yè)、對(duì)員工、對(duì)用戶意味著什么？

對(duì)員工意味著要成為創(chuàng)新的主體，應(yīng)該通過在為用戶創(chuàng)造價(jià)值的過程中體現(xiàn)自己的價(jià)值，就是經(jīng)營(yíng)自我；

對(duì)企業(yè)來說，如果每個(gè)人都成為 SBU，形成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，這才是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不能模仿和復(fù)制的；

對(duì)用戶來說，意味著在網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，對(duì)企業(yè)和品牌的忠誠(chéng)度。

如果每個(gè)員工都在創(chuàng)新，用戶的需求無論怎么變化，我們都能抓得住用戶的心。· SBU 經(jīng)營(yíng)的三個(gè)特征

特征一：沒有上級(jí)，沒有下級(jí)，只有市場(chǎng)目標(biāo)和市場(chǎng)關(guān)系。特征二：沒有起點(diǎn)，沒有終點(diǎn)，只有把握市場(chǎng)變化不斷地創(chuàng)新。

特征三：建設(shè)充滿活力，有速度，有競(jìng)爭(zhēng)力的市場(chǎng)終端。案例：普通員工當(dāng)老板： SBU 張永劭

海爾集團(tuán)物流系統(tǒng)有位鋼板采購業(yè)務(wù)員，叫張永劭。張永劭年齡只有 20 歲出頭，加盟海爾也不過兩三年，但他一年下來僅鋼板采購業(yè)務(wù)涉及的金額，就達(dá)幾億！

2002 年，全球鋼板價(jià)格不斷上揚(yáng)，張永劭不但保證了集團(tuán)對(duì)鋼板的需要，而且還爭(zhēng)得了同行中的最大價(jià)格優(yōu)勢(shì)。

2003 年到 2004 年，他更是把客戶從海爾擴(kuò)大到外部，做起了“ 她立即要求停產(chǎn)，召開全體員工開現(xiàn)場(chǎng)會(huì)，有的員工說：一根頭發(fā)絲不會(huì)影響冰箱的質(zhì)量，拿掉就是了，沒什么可大驚小怪的。

但楊綿綿總裁斬釘截鐵地告訴在場(chǎng)的干部職工：“抓質(zhì)量就是要連一根頭發(fā)絲也不放過！” 這個(gè)故事成為海爾抓質(zhì)量創(chuàng)名牌的縮影。

一根頭發(fā)絲幾乎可以忽略，但如果忽略了，就不會(huì)有今天的海爾品牌。許多企業(yè)會(huì)把事情分為大小來處理，而企業(yè)管理，尤其是質(zhì)量管理，是沒有大小事之分的。

巴基斯坦海爾員工斯德瓦特·猶拉：

一枚不合格螺絲釘讓我領(lǐng)悟了海爾的理念

在接受完系統(tǒng)的產(chǎn)品知識(shí)培訓(xùn)后，巴基斯坦海爾人開始走進(jìn)洗衣機(jī)事業(yè)部生產(chǎn)車間實(shí)習(xí)。

剛剛走進(jìn)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的巴基斯坦海爾人斯德瓦特·猶拉對(duì)洗衣機(jī)組裝工藝及操作非常感興趣，而且學(xué)得非常認(rèn)真、非常快。這不，在師傅的現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)下，猶拉已經(jīng)可以非常規(guī)范地用汽槍上螺絲釘，看著猶拉操作那么嫻熟，指導(dǎo)師傅們都對(duì)他滿意得點(diǎn)頭。忽然，猶拉停下了操作，他把手中的一枚螺絲釘拿給師傅看：“這枚螺絲釘是不合格的，不能用！如果用上了，一定會(huì)影響產(chǎn)品的質(zhì)量！”猶拉非常認(rèn)真地說。

原來，猶拉在剛來總部接受企業(yè)文化和產(chǎn)品質(zhì)量培訓(xùn)中，對(duì)師傅講的“任何有缺陷的產(chǎn)品都是廢品，譬如一枚不合格的螺絲釘就會(huì)影響產(chǎn)品的質(zhì)量”印象特別深。現(xiàn)在，在緊固螺釘工位實(shí)習(xí)的猶拉不僅操作到位，而且還認(rèn)真地對(duì)手中的每一枚螺絲釘進(jìn)行自檢。

“經(jīng)過這幾天的現(xiàn)場(chǎng)實(shí)習(xí)，我發(fā)現(xiàn)這兒每個(gè)員工都在按最高的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)來工作，上道工序有問題絕不放到下一道工序！通過這枚不合格螺絲釘，我也更深領(lǐng)悟了海爾的理念：精細(xì)化、零缺陷。有缺陷的產(chǎn)品就是廢品。回巴基斯坦后，我們一定把海爾這么好的做法帶回去，讓每個(gè)人都這樣來做，生產(chǎn)出和總部一樣高質(zhì)量的產(chǎn)品來，因?yàn)檫@就是標(biāo)準(zhǔn)！”手拿那枚不合格螺絲釘?shù)莫q拉深有感觸地說。

7.2 砸冰箱的故事

案例：砸掉 76 臺(tái)不合格冰箱

1985 年，一位用戶向海爾反映：工廠生產(chǎn)的電冰箱有質(zhì)量問題。

于是張瑞敏首席執(zhí)行官突擊檢查了倉庫，發(fā)現(xiàn)倉庫中不合格的冰箱還有 76 臺(tái)！當(dāng)時(shí)研究處理辦法時(shí)，干部提出意見：作為福利處理給本廠的員工。

就在很多員工十分猶豫時(shí)，張瑞敏卻做出了有悖“常理”的決定：開一個(gè)全體員工的現(xiàn)場(chǎng)會(huì)，把 76 臺(tái)冰箱當(dāng)眾全部砸掉！而且，由生產(chǎn)這些冰箱的員工親自來砸！

聽聞此言，許多老工人當(dāng)場(chǎng)就流淚了??要知道，那時(shí)候別說“毀”東西，企業(yè)就連開工資都十分困難！況且，在那個(gè)物資還緊缺的年代，別說正品，就是次品也要憑票購買的！如此“糟踐”，大家“心疼”啊！當(dāng)時(shí)，甚至連海爾的上級(jí)主管部門都難以接受。

但張瑞敏明白：如果放行這些產(chǎn)品，就談不上質(zhì)量意識(shí)！我們不能用任何姑息的做法，來告訴大家可以生產(chǎn)這種帶缺陷的冰箱，否則今天是 76 臺(tái)，明天就可以是 760 臺(tái)、7600 臺(tái)??所以必須實(shí)行強(qiáng)制，必須要有震撼作用！因而，張瑞敏選擇了不變初衷！

結(jié)果，就是一柄大錘，伴隨著那陣陣巨響，真正砸醒了海爾人的質(zhì)量意識(shí)！從此，在家電行業(yè)，海爾人砸毀 76 臺(tái)不合格冰箱的故事就傳開了！至于那把著名的大錘，海爾人已把它擺在了展覽廳里，讓每一個(gè)新員工參觀時(shí)都牢牢記住它。

1999 年 9 月 28 日，張瑞敏在上海《財(cái)富》論壇上說：“這把大錘對(duì)海爾今天走向世界，是立了大功的！”可以說，這個(gè)舉動(dòng)在中國(guó)的企業(yè)改革中，等同于福特汽車流水線的改革。

企業(yè)管理的最大挑戰(zhàn)，便是在事情出現(xiàn)不好的苗頭時(shí)，就果斷采取措施轉(zhuǎn)變員工的思想觀念。在次品依然緊缺時(shí)，海爾就看到了次品除了被淘汰，毫無出路！任何企業(yè)要走品牌戰(zhàn)略的發(fā)展道路，質(zhì)量就永遠(yuǎn)是生存之本。所以海爾提出：“有缺陷的產(chǎn)品，就是廢品！”而海爾的全面質(zhì)量管理，推廣的不是數(shù)理統(tǒng)計(jì)方法，而是提倡“優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的員工干出來的”，從轉(zhuǎn)變員工的質(zhì)量觀念入手，實(shí)現(xiàn)品牌經(jīng)營(yíng)。

7.3 國(guó)門之內(nèi)無名牌

一些企業(yè)認(rèn)為，創(chuàng)名牌不一定非要到國(guó)際市場(chǎng)上去。海爾認(rèn)為，在全球經(jīng)濟(jì)一體化的今天，必須是走出去向國(guó)際先進(jìn)的企業(yè)學(xué)習(xí)，提高整體素質(zhì)，才能成為真正的世界名牌。

國(guó)門之內(nèi)無名牌

海爾在美國(guó)設(shè)廠的時(shí)候，媒體上有一篇文章，題目《提醒張瑞敏》，文章說：“別的企業(yè)到美國(guó)投資都不成功，海爾去了也很難成功。”這個(gè)提醒，應(yīng)該說是善意的。對(duì)海爾來講，美國(guó)的勞動(dòng)力很貴，但是為什么還是要去？因?yàn)榧尤?WTO，必須要這么做。

有人會(huì)說：“中國(guó)是世界的工廠，美國(guó)人都跑到中國(guó)來設(shè)廠，海爾反而跑到美國(guó)去？”這是兩個(gè)概念：因?yàn)橥鈬?guó)跨國(guó)公司來中國(guó)設(shè)廠，他缺乏的是中國(guó)的市場(chǎng)資源和中國(guó)廉價(jià)的勞動(dòng)力，其它的什么也不缺。但對(duì)中國(guó)企業(yè)來講，除了廉價(jià)的勞動(dòng)力，一無所有，資金和技術(shù)都無法和他們抗衡。外國(guó)公司到中國(guó)來設(shè)廠，有一天他把在中國(guó)的優(yōu)勢(shì)也占全了，包括廉價(jià)的原材料和人力資源，中國(guó)企業(yè)家恐怕連中國(guó)市場(chǎng)也站不住腳。

所以，海爾去美國(guó)是一種逆向思維，在美國(guó)市場(chǎng)獲取海爾所沒有的先進(jìn)的技術(shù)和資金。海爾也可以在當(dāng)?shù)厣鲜小Ｍㄟ^本土化，可以使品牌在每一個(gè)地方都會(huì)有競(jìng)爭(zhēng)力。海爾形成本土化的品牌后，在國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中將處于主動(dòng)地位。

7.4 打價(jià)值戰(zhàn)不打價(jià)格戰(zhàn)

打價(jià)值戰(zhàn)，讓產(chǎn)品物有所值，以最快的速度整合自己的資源，以最大限度地滿足用戶個(gè)性化的需求，即超出用戶的期望值，讓用戶得到意外的滿意。企業(yè)生存的土壤是用戶——海爾服務(wù)觀

8.1 先賣信譽(yù) 后賣產(chǎn)品

質(zhì)量是產(chǎn)品的生命，信譽(yù)是企業(yè)的根本，產(chǎn)品合格不是標(biāo)準(zhǔn)，用戶滿意才是目的。營(yíng)銷不是“賣”而是“買”，是通過銷售產(chǎn)品的環(huán)節(jié)樹立產(chǎn)品美譽(yù)度，“買”到用戶忠誠(chéng)的心。

案例：毛宗良“背洗衣機(jī)”送到用戶家

1995 年 7 月 6 日，海爾廣州工貿(mào)公司與潮州用戶陳志義約好 7 月 8 日 上門送去他選購好的一款滾筒洗衣機(jī)。那時(shí)，潮州還沒有海爾的專賣店。

7月7日上午，駐廣州服務(wù)人員毛宗良租了一輛車，拉著洗衣機(jī)上路了，到下午 2 ： 00 時(shí)，車出了問題，而離最近的海豐城還有 兩公里 路。烈日下，小毛守著洗衣機(jī)拼命地?cái)r著偶爾過往的車，但司機(jī)都不愿拉??就這樣，小毛攔了十幾輛車沒有結(jié)果，此時(shí)已是下午 3 點(diǎn)鐘了。“不能再等了??”小毛開始在路邊找繩子，他決定將洗衣機(jī)背到用戶家！

烈日下的溫度高達(dá) 38 ℃，此時(shí)的小毛還沒有吃中午飯，但為了搶時(shí)間，他背起重約近百斤的滾筒洗衣機(jī)上路了，不一會(huì)兒，汗水便濕透了他的衣衫，路上偶爾路過的行人好奇地看著他，不明白這個(gè)小伙子為何要背著洗衣機(jī)在烈日下行走??

累了歇一會(huì)，再走。就這樣，2 公里 路走了兩個(gè)多小時(shí)，到達(dá)海豐城時(shí)，已是下午 5 點(diǎn)多了，此時(shí)的他渾身上下已被汗水濕透了，又累又餓，但他做的 沒有一切為用戶著想的精神，縱使有健壯的體魄也不會(huì)去背洗衣機(jī)； 沒有企業(yè)信譽(yù)高于一切的精神在支撐，走不下來這兩公里路??

8.2 浮船法

只要比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高一籌，“半籌”也行，只要保持高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的水平，就能掌握市場(chǎng)主動(dòng)權(quán)。案例：解居志： 分時(shí)家電，以變制變！

2001 年 4 月，時(shí)任商流推進(jìn)本部 HMS 上海中心總經(jīng)理的解居志看當(dāng)?shù)氐男侣劊瑘?bào)道中說，上海將推出分時(shí)電價(jià)，用電低谷即 22 ： 00-6 ： 00 的電費(fèi)是白天的一半。

通過調(diào)查，解居志了解到精明的上海市民開始有了這種需求：“家電要是能晚上用電白天享受就好了！”

他通過分析馬上發(fā)現(xiàn)，海爾洗衣機(jī)、洗碗機(jī)、熱水器等產(chǎn)品已有適合這種需求的功能，只是原先沒有把它宣傳出去，同時(shí)他又了解到許多消費(fèi)者提出要大容量的熱水器。

當(dāng)天晚上，解居志組織人員重新提煉，確立了分時(shí)家電這一新的產(chǎn)品宣傳點(diǎn)，并當(dāng)天制作出了 POP 貼，接著召開信息發(fā)布會(huì)，搶先把這一記重拳打了出去。

同時(shí)他又以最快的速度將這一信息反饋給集團(tuán)各產(chǎn)品事業(yè)部，定制更多的適應(yīng)這一市場(chǎng)需求的產(chǎn)品。解居志的快速反應(yīng)不僅搶占了市場(chǎng)先機(jī)，更引來了社會(huì)輿論界對(duì)海爾精神的驚嘆，《解放日?qǐng)?bào)》當(dāng)天發(fā)表評(píng)論：“上海這么多企業(yè)都沒有抓住這一商機(jī)，遠(yuǎn)在青島的海爾卻緊緊抓住了！”

8.3 只有淡季的思想，沒有淡季的市場(chǎng)

海爾認(rèn)為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)應(yīng)緊貼市場(chǎng)，最重要的是開發(fā)市場(chǎng)，創(chuàng)造新市場(chǎng)，從而引導(dǎo)消費(fèi)來領(lǐng)先市場(chǎng)。

案例：小小神童：從市場(chǎng)縫隙中創(chuàng)造市場(chǎng)

以前每到夏季，衣服的洗滌成了不少人的難題，一般的洗衣機(jī)費(fèi)水費(fèi)電又費(fèi)時(shí)，而用慣了洗衣機(jī)的人又不愿意用手洗，海爾人正是看到了消費(fèi)者的這個(gè)難題，開發(fā)出了中國(guó) 8.5 創(chuàng)造感動(dòng)

創(chuàng)造感動(dòng)，就是對(duì)工作充滿激情；就是不斷滿足用戶個(gè)性化需求；就是用“心”工作，對(duì)產(chǎn)品用心，對(duì)用戶用心。海爾人一直在創(chuàng)造感動(dòng)，正如國(guó)際著名咨詢公司蘭德公司專家所言：“在海爾國(guó)際化進(jìn)程中，一定會(huì)以一個(gè)不斷創(chuàng)造感動(dòng)、極具凝聚力和創(chuàng)新變革的品牌形象，啟動(dòng)美好未來！” 案例：海爾冰箱“坐轎子”

四川省三臺(tái)縣境內(nèi)有一座海拔 1800 米 高的南瓜山，該縣的古井鎮(zhèn)心妙鄉(xiāng)四村八組就位于海拔 1500 米 的位置，是南瓜山上最高處的一個(gè)山村。由于山高路陡，山上的住戶從來都與冰箱、冷柜等大型家電“絕緣”。

四村八組的李秀林想買臺(tái)冰箱，可一想到運(yùn)輸問題心里就打怵。他試著詢問了幾處商場(chǎng)，可負(fù)責(zé)人一聽是“心妙鄉(xiāng)”的就直截了當(dāng)?shù)卣f“不送貨”：到心妙鄉(xiāng)四村必須經(jīng)過一處險(xiǎn)峻的懸崖，沒有商家愿意冒險(xiǎn)。

這事恰巧讓四川三臺(tái)潼川海爾售后服務(wù)部經(jīng)理許美智知道了，他告訴李秀林：“我們海爾給送貨！” 許美智找人專門為這臺(tái)冰箱制作了一頂“轎子”，并把冰箱牢牢地固定在“轎子”上，為了防止上山的時(shí)腳下滑，還特意讓抬“轎子”的人穿上草鞋。于是有了海爾冰箱坐著“轎子”過懸崖的故事。

最難走的是一處懸崖深有百米，下面是亂石叢生，如果不小心摔下去，一定會(huì)粉身碎骨。崖上的小路是在一塊巨石上鑿出來的，彎彎曲曲大約 150 米，最寬處只有 40 厘米，有一條鐵索供過往的山民抓著過山崖，平常空手走人還可以，抬著一臺(tái)冰箱過懸崖就非常危險(xiǎn)，既要保證人的安全還要保證冰箱不碰到懸崖壁上??

終于，“翻山越嶺”，海爾冰箱平安地到了李秀林家，同時(shí)海爾也走進(jìn)了山里人的心里。

8.6 用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的

1995 年，海爾提出“星級(jí)服務(wù)”，宗旨是：用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的。即用戶就是衣食父母，只要能夠不斷給用戶提供最滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，用戶就會(huì)給企業(yè)帶來最好的效益。

案例：王老太丟空調(diào)的故事

1995 年 3 月，青島一位姓 王的老 太太買了一臺(tái)海爾空調(diào)后，打了一輛出租車回家，在上樓找人幫忙搬運(yùn)的時(shí)候，黑心的出租車司機(jī)將空調(diào)拉跑了。這則消息被《青島晚報(bào)》刊登后，在社會(huì)上產(chǎn)生極大的反響，人們紛紛指責(zé)不義的出租車司機(jī)。但張瑞敏首席執(zhí)行官從這則消息中看到用戶買的是海爾空調(diào)，頭腦中首先浮出的想法是要對(duì)海爾的用戶負(fù)責(zé)。于是他馬上讓空調(diào)事業(yè)部負(fù)責(zé)人免費(fèi)贈(zèng)送給王老太一臺(tái)空調(diào)，并上門安裝。

對(duì)著墻上新安裝的海爾空調(diào)，王老太說：“是海爾救了我一條命!當(dāng)初那司機(jī)拐走我的空調(diào)后，我怎么也想不開，一天沒吃飯，到海邊尋思著，偏讓我遇上了這件事，真沒法活了！后來女兒說，海爾又送來了空調(diào)，我當(dāng)時(shí)不信，以為是女兒哄我寬心，沒想到是真的，我做夢(mèng)也沒想到——不該拿的偏要拿，不該送的還偏送——這世界，人的品質(zhì)相差太遠(yuǎn)了！”

事情似乎獲得了圓滿的解決，但張瑞敏首席執(zhí)行官想得更遠(yuǎn)、更多。他由此看到了服務(wù)的盲區(qū)，立即批示企業(yè)內(nèi)部自查服務(wù)上的問題，并制定解除用戶煩惱的措施，因?yàn)楹柸诵闹械姆?wù)宗旨是：用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的。空調(diào)事業(yè)部從王老太事件中發(fā)現(xiàn)，用戶在購買空調(diào)的時(shí)候，存在著要自己拉貨、找人搬抬等不便因素。為此，空調(diào)事業(yè)部完善了服務(wù)內(nèi)容，提出了“無搬動(dòng)服務(wù)”，也就是說，用戶購買海爾空調(diào)只要交款，以后的所有事情都由公司來辦，消費(fèi)者只等著享用就可以了。很快，空調(diào)公司又推出“ 24 小時(shí)安裝到位”的服務(wù)項(xiàng)目，使消費(fèi)者購買空調(diào)后 24 小時(shí)之內(nèi)便可安裝享用。其它公司也從此事中尋找服務(wù)薄弱環(huán)節(jié)，推出了一系列服務(wù)措施。“零距離”、“無搬動(dòng)”的“海爾星級(jí)服務(wù)”，使海爾在用戶心中的美譽(yù)更高。

海爾堅(jiān)信，服務(wù)的好處不僅僅在于眼前的收益，而在于贏得用戶長(zhǎng)期的信任感。而要贏得長(zhǎng)期的信任感，就必須先樹立“用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的”的觀念，做到“零距離”服務(wù)。什么是“零距離”，張瑞敏首席執(zhí)行官說：“所謂‘零距離'，其本質(zhì)是心與心的零距離。只有企業(yè)同員工的心之間是零距離，員工才能同

用戶的心之間產(chǎn)生零距離，那就真正做到了賣一臺(tái)產(chǎn)品贏得一顆用戶的心。這不僅針對(duì)國(guó)內(nèi)的用戶，也包括國(guó)外的用戶。”

8.7 市場(chǎng)的難題就是我們創(chuàng)新的課題

“創(chuàng)造市場(chǎng)”的內(nèi)涵是并不局限于在現(xiàn)有的市場(chǎng)中爭(zhēng)份額，而是以自己的優(yōu)勢(shì)另外創(chuàng)造新的市場(chǎng)。企業(yè)要善于重做“一塊蛋糕”，通過創(chuàng)造新市場(chǎng)，引導(dǎo)消費(fèi)來領(lǐng)先市場(chǎng)。案例：洗地瓜的洗衣機(jī)

1996 年，一位四川農(nóng)民投訴海爾洗衣機(jī)排水管老是被堵，服務(wù)人員上門維修時(shí)發(fā)現(xiàn)，這位農(nóng)民用洗衣機(jī)洗地瓜（又稱紅薯），泥土大，當(dāng)然容易堵塞。服務(wù)人員并不推卸自己的責(zé)任，幫顧客加粗了排水管。農(nóng)民感激之余，說如果能有洗紅薯的洗衣機(jī)就好了。

農(nóng)民一句話，海爾人記在了心上。經(jīng)過調(diào)查，他們了解到，紅薯在加工成薯?xiàng)l前要先把紅薯洗凈，但紅薯上沾帶的泥土洗起來既費(fèi)時(shí)又費(fèi)力，于是農(nóng)民就用洗衣機(jī)洗。

張瑞敏首席執(zhí)行官對(duì)科研人員說，滿足用戶需求是產(chǎn)品開發(fā)的出發(fā)點(diǎn)與目的。技術(shù)人員一開始對(duì)開發(fā)能洗地瓜的洗衣機(jī)想不通，認(rèn)為客戶這一要求太不合理了！張瑞敏說，開發(fā)出適應(yīng)顧客要求的產(chǎn)品，就可以創(chuàng)造出一個(gè)全新的市場(chǎng)。“洗地爪的洗衣機(jī)”誕生了，它不僅具有一般雙桶洗衣機(jī)的全部功能，還可以洗地瓜、水果。

讓用戶高興——這就是海爾的用戶觀。

8.8 緊盯市場(chǎng)創(chuàng)美譽(yù)

緊盯市場(chǎng)的變化，甚至要在市場(chǎng)變化之前發(fā)現(xiàn)用戶的需求，用最快的速度滿足甚至超出用戶的需求，創(chuàng)造美譽(yù)。

案例：劉 霞，比巴基斯坦客戶還“巴基斯坦”把巴基斯坦客戶的定單簽訂后，從談判桌上一下來，大家都朝劉霞豎起了大拇指：“你可真了解巴基斯坦！比巴基斯坦客戶還‘巴基斯坦'！”

不信？你聽劉霞這樣跟客戶說——

“你們巴基斯坦人都穿長(zhǎng)袍，而且一個(gè)大家庭的人口多的有二三十口，所以，我向您推薦的主要型號(hào)是兩款 8 公斤 大容量的洗衣機(jī)！” “巴基斯坦氣溫高，白天都在三四十?dāng)z氏度，塑料在高溫下容易變質(zhì)，所以，我向您推薦的洗衣機(jī)都是金屬外桶的洗衣機(jī)！” “巴基斯坦的卡拉奇是個(gè)海濱城市，一年四季氣候潮濕，但那里的人們都比較富裕，家庭人口也相對(duì)少，所以，我們給卡拉奇的消費(fèi)者定制了一款 6 公斤 中等容量的干衣機(jī)！”??

談判中，客戶基本上沒提什么，因?yàn)樗麥?zhǔn)備提出的需求，劉霞早就幫他找到了！

雖然需求找到了，但客戶還是有條件：“我想加大定單量，你們?cè)诔杀痉矫??”

還沒等客戶說完，同在談判現(xiàn)場(chǎng)的洗衣機(jī)開發(fā)部部長(zhǎng)呂佩師接過了話：“我們首先從零部件上整合了資源，設(shè)計(jì)成本降下來了。另外，我們還特地了解到了中國(guó)出口巴基斯坦的關(guān)稅政策，改變?cè)瓉淼某隹诜绞剑杀具€能往下降??”

聽到這兒，客戶發(fā)現(xiàn)自己想要的，海爾都為他提前“找”到了！那還猶豫什么呢？一筆大定單就這樣交給了洗衣機(jī)產(chǎn)品本部！

8.9 絕不對(duì)市場(chǎng)說“不”

這里的“市場(chǎng)”指的是廣義的市場(chǎng)，無論你在生產(chǎn)線還是營(yíng)銷公司，還是在服務(wù)崗位乃至警衛(wèi)，你的崗位就是你的市場(chǎng)。你都要做到絕不對(duì)市場(chǎng)說“不”，讓所有的用戶滿意。

8.10 用戶的抱怨是最好的禮物

用戶抱怨的內(nèi)容，正是我們工作改善的方向；如果能及時(shí)消除這些抱怨，就是真正增加了企業(yè)的資產(chǎn)。

顧客買的是享受不是商品

顧客買一件商品，看中的是該商品功能、服務(wù)會(huì)給自己帶來的便利和享受；如果不能如愿，那么投訴和抱怨也就在所難免了。用戶的抱怨是最好的禮物。

根據(jù)顧客的抱怨不斷改善工作，是真正增加了企業(yè)的資產(chǎn)，從狹義上看，企業(yè)的資產(chǎn)是廠房、設(shè)備、資金等硬件。但從廣義上看，企業(yè)永恒的資產(chǎn)是指那些忠誠(chéng)于本企業(yè)品牌的顧客，誰擁有更多的忠誠(chéng)度的顧客，誰就擁有了更多的資產(chǎn)。反之，不僅失去了市場(chǎng)，資產(chǎn)也會(huì)成為負(fù)債，以致資不抵債、破產(chǎn)。

在信息迅速傳遞的資訊時(shí)代，顧客也會(huì)“移情別戀”。要留住顧客的心，就要不斷滿足其個(gè)性化的需求。為此首先要為內(nèi)部員工營(yíng)造個(gè)性化創(chuàng)新的空間，以員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，換取顧客對(duì)品牌的忠誠(chéng)度，使企業(yè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)，為社會(huì)、為人類的進(jìn)步做出貢獻(xiàn)。

8.11 您的滿意就是我們的工作標(biāo)準(zhǔn)

用戶抱怨的內(nèi)容，正是我們工作改善的方向；如果能及時(shí)消除這些抱怨，就是真正增加了企業(yè)的資產(chǎn)。

在海爾，技術(shù)檢驗(yàn)合格的產(chǎn)品不一定是合格產(chǎn)品，只有用戶滿意的產(chǎn)品才是合格產(chǎn)品。因?yàn)橛脩舨粷M意，產(chǎn)品賣不出去，企業(yè)就沒有利潤(rùn)可言。所以，用戶的滿意就是海爾的工作標(biāo)準(zhǔn)，不能對(duì)用戶說“不”。

8.12 對(duì)內(nèi)“一票到底”，對(duì)外“一站到位”

海爾在流程再造中為給用戶帶來更多的滿意而實(shí)行了“一票到底”的流程，以實(shí)現(xiàn)“一站到位”的服務(wù)。“一站到位式服務(wù)”即只找一個(gè) SBU 就可解決用戶全部需求的服務(wù)。“一票到底”即為完成一個(gè)定單，有一個(gè) SBU 自始至終負(fù)責(zé)全過程的流程整合。

案例：程福熙：勝過“福爾摩斯”的海爾駕駛員

·外國(guó)客商來海爾談判，存有重要資料的行李在酒店丟失，客人心急如焚； ·酒店怕影響聲譽(yù)，以各種理由阻撓報(bào)警，追查行李工作遇到阻礙； ·外國(guó)客商情緒激動(dòng)，如果找不到行李談判無法進(jìn)行。

·關(guān)鍵時(shí)刻，禮賓車隊(duì)駕駛員程福熙挺身而出，局面峰回路轉(zhuǎn)——

2001 年 2 月 16 日，禮賓車隊(duì)司機(jī)程福熙接到海外推的一份定單：到本市某一五星級(jí)大酒店接兩位澳大利亞客商和一位新加坡客商來海爾參加非常重要的談判。

當(dāng)程師傅準(zhǔn)時(shí)驅(qū)車到達(dá)酒店時(shí) , 卻發(fā)現(xiàn)出了意外：客商寄存在酒店前臺(tái)的行李不見了！內(nèi)有客商的護(hù)照、當(dāng)天下午的機(jī)票及此次談判的資料等，心急如焚的客商急得在前臺(tái)大廳里團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)。

程師傅獲知此情況后，一面安慰著客商的情緒，一面想著如何追查行李的方案。

關(guān)鍵的問題只有一個(gè)：誰拿走了行李！

程師傅打量著酒店的四周。突然間，酒店前臺(tái)的行李存放臺(tái)賬引起了程師傅的注意，何不從這里尋找突破口呢？經(jīng)過進(jìn)一步追查，程師傅發(fā)現(xiàn)：在客商寄存行李期間只有兩位意大利客人取過物品，按此推測(cè)行李有可能被意大利客人拿走了。程師傅隨后撥通了意大利客人登記的聯(lián)通手機(jī)號(hào)，但手機(jī)已關(guān)機(jī)，而且除此之外沒有任何別的聯(lián)系方式。

失望的客商提出：如果找不回行李，無法進(jìn)行談判。與此同時(shí)，酒店方面怕影響聲譽(yù)，以各種理由阻撓事態(tài)的擴(kuò)大。程師傅向酒店服務(wù)員索要行李牌作為憑證時(shí)，服務(wù)員以找不到、丟失為由拒絕給付，在程師傅的一再堅(jiān)持下，服務(wù)員才極不情愿地從口袋中拿出。當(dāng)程師傅要求撥打 110 報(bào)警時(shí)，酒店卻以打不出外線為由拒絕。程師傅果斷地掏出自己的手機(jī)撥打了 110 報(bào)警。

民警在接到報(bào)警后 5 分鐘趕到了現(xiàn)場(chǎng)，程師傅向民警講述了事情的原委后，提出一個(gè)新思路：

與北京聯(lián)通總部取得聯(lián)系，調(diào)出意大利客人在中國(guó)的通話記錄，從而查找他們?nèi)ハ颉?10 民警十分贊成并立即實(shí)施這一方案。

這一方案果然有了效果。通過這個(gè)辦法，找到了北京聯(lián)通的總部，通過總部，了解到意大利客人確實(shí)定于今天上午前往諸城某單位洽談生意。110 民警立即與諸城方面取得聯(lián)系，果然有此事，而客人此時(shí)還未到諸城。通過諸城方面的聯(lián)系，陪同意大利客人的中方代表在路上停下車，打開后備廂一看，果然多了行李。而此時(shí)，110 民警已經(jīng)飛馳在趕往諸城的路上！??

下午 2 ： 30 分，公安民警將行李送到了客商的手里。原來正如程師傅推測(cè)的一樣，酒店的服務(wù)生裝錯(cuò)了行李，被意大利客人帶到了諸城！

談判非常成功！結(jié)束談判后在前往機(jī)場(chǎng)的途中，客商激動(dòng)地說：“從一位普通的海爾駕駛員身上我看到了海爾人的高素質(zhì)。我們初次來到中國(guó)，這件事情本來使我們不愉快，但程師傅的行為讓我們對(duì)中國(guó)之行留下了深刻而又難忘的回憶！”

8.13 核心競(jìng)爭(zhēng)力就是獲取客戶和用戶資源的超常能力

核心競(jìng)爭(zhēng)能力并不在于你必須有一個(gè)零部件，更多意味著你有沒有抓住市場(chǎng)用戶的資源，能不能獲得用戶對(duì)你的企業(yè)的忠誠(chéng)度。如果能，那就是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，核心競(jìng)爭(zhēng)力。

因此，海爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是獲取客戶和用戶資源的超常能力。

8.14 我是海爾我微笑

微笑不僅僅是停留在臉上的SMILE(微笑)。微笑是為用戶提供超出滿意度的服務(wù)；微笑是為下道工序提供100%合格的產(chǎn)品；微笑就是決不對(duì)用戶說“不”；微笑是把自己的工作日事日畢、日清日高；微笑是創(chuàng)世界名牌的助推器。

如果把企業(yè)的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)看作是一張微笑的嘴唇，那么，“研發(fā)”和“市場(chǎng)營(yíng)銷”就是嘴唇兩端的嘴角：“研發(fā)”和“市場(chǎng)營(yíng)銷”不斷得到提升，企業(yè)的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)才能露出真正“微笑”。案例：海爾空調(diào)在曼哈頓 7 小時(shí)賣 7000 臺(tái)

2004 年 7 月 1 日，美國(guó)紐約曼哈頓的梅西廣場(chǎng)，有大批美國(guó)消費(fèi)者排起了長(zhǎng)隊(duì)等候購買海爾空調(diào)。

海爾在售前的宣傳、銷售的地點(diǎn)、銷售的時(shí)間、售中的服務(wù)方面均做了精心策劃，結(jié)果，創(chuàng)造了 7 小時(shí)銷售 7000 臺(tái)海爾空調(diào)的記錄！

這種罕見的熱銷場(chǎng)面引起了美國(guó)著名家電零售周刊《 HFN 》的關(guān)注，經(jīng)過記者實(shí)地采訪，7 月 5 日用一個(gè)整版的篇幅、圖文并茂地對(duì)美國(guó) TARGET 連鎖店搞的這次海爾空調(diào)熱銷活動(dòng)進(jìn)行了報(bào)道。

記者問客戶：“你為什么對(duì)海爾產(chǎn)品這么感興趣？”

客戶回答：“因?yàn)楹柈a(chǎn)品正是我想要的！”

海爾空調(diào)何以在競(jìng)爭(zhēng)激烈的美國(guó)市場(chǎng)打動(dòng)消費(fèi)者的心？主要還在于海爾空調(diào)堅(jiān)持了“為客戶找產(chǎn)品”的思路，設(shè)在美國(guó)、日本的設(shè)計(jì)分部能夠準(zhǔn)確地捕捉到當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的需求，進(jìn)而設(shè)計(jì)出不同的產(chǎn)品系列“投其所好”。海爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力，就是獲取客戶和用戶資源的超常能力。而獲取本土客戶資源的基礎(chǔ)，就是實(shí)現(xiàn)從設(shè)計(jì)、生產(chǎn)到銷售的全面本土化。走出去，走進(jìn)去，走上去——國(guó)際化的海爾

9.1 先難后易

首先進(jìn)入發(fā)達(dá)國(guó)家，創(chuàng)出名牌之后，再以高屋建瓴之勢(shì)進(jìn)入發(fā)展中國(guó)家。

案例：走進(jìn)國(guó)際市場(chǎng)的 師”的家門口——德國(guó)。

但誰想，雖然海爾通過了德國(guó)的安全認(rèn)證，但德國(guó)的經(jīng)銷商依然不接受海爾冰箱。因?yàn)椋谒麄冄劾铮袊?guó)貨都是低檔貨。不要說中國(guó)貨，就是日本的冰箱也很少能銷到德國(guó)。為什么？因?yàn)槿毡颈涞脑O(shè)計(jì)壽命是 8 年，德國(guó)冰箱的設(shè)計(jì)壽命是 15 年，這個(gè)差距很大。

海爾人對(duì)自己精心制造的產(chǎn)品有充足的自信心，于是提出做一個(gè)試驗(yàn)：把海爾冰箱和德國(guó)冰箱擺在一起，都把商標(biāo)揭掉，讓德國(guó)經(jīng)銷商自己選，看能否挑出哪個(gè)是中國(guó)的，哪個(gè)是德國(guó)的。挑中誰的，就經(jīng)銷誰的。

結(jié)果德國(guó)的經(jīng)銷商最后挑中的是海爾冰箱！德國(guó)人很誠(chéng)實(shí)，這次一下就給了海爾 2 萬臺(tái)訂單！這是海爾出口德國(guó)獲得的 9.3 三個(gè)三分之一

·國(guó)內(nèi)生產(chǎn)國(guó)內(nèi)銷售三分之一 ·國(guó)內(nèi)生產(chǎn)海外銷售三分之一 ·海外生產(chǎn)海外銷售三分之一

9.4 三位一體

海爾在海外建有技術(shù)開發(fā)中心、生產(chǎn)基地和貿(mào)易公司，實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)、制造、營(yíng)銷的“三位一體”本土化模式，美國(guó)海爾、歐洲海爾、中東海爾、東南亞海爾??一個(gè)個(gè)本土化的海爾正在世界各地誕生。

案例： 海爾并購意大利冰箱工廠

2001 年 6 月 19 日，海爾并購意大利一家冰箱工廠的簽字儀式在海爾集團(tuán)中心大樓舉行。這是海爾繼在美國(guó)建廠之后，在歐洲實(shí)現(xiàn)“三位一體”（即設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售三位一體的本土化模式）。

海爾收購的意大利工廠，地理位置優(yōu)越，在其所在地區(qū)聚集了許多著名制造廠家，如惠而浦、CANDY、扎努西等，都在此有制造基地。

該項(xiàng)目的合作，將使海爾獲得“三個(gè)窗口”，實(shí)現(xiàn)“兩個(gè)輻射”。“三個(gè)窗口”，即信息窗口、技術(shù)窗口、采購窗口；“兩個(gè)輻射”，即從意大利向其他歐洲國(guó)家輻射，從冰箱向其它產(chǎn)品輻射。通過本次跨國(guó)并購，海爾不但獲得了在歐洲的白色家電生產(chǎn)基地，而且擁有了參與當(dāng)?shù)刂圃焐探M織并獲取信息的條件，從而為實(shí)現(xiàn)當(dāng)?shù)厝谫Y、融智、融文化，創(chuàng)世界名牌，鋪平了道路。

海爾人提出：國(guó)際化，就意味著“設(shè)計(jì)、制造、營(yíng)銷”的三位一體。而實(shí)現(xiàn)國(guó)際化的關(guān)鍵，是能不能做到利用當(dāng)?shù)氐馁Y本，利用當(dāng)?shù)氐娜肆Y源，也就是做到融資、融智。

9.5 三融一創(chuàng)

融資、融智、融文化，創(chuàng)世界名牌。案例：海爾人在孟加拉

張瑞敏首席執(zhí)行官在孟加拉期間，專門考察了幾個(gè)家電商場(chǎng)，同時(shí)還去了孟加拉海爾營(yíng)銷中心。在營(yíng)銷中心正談話時(shí)，忽然停電了！當(dāng)?shù)厝苏f：在孟加拉，電壓不穩(wěn)是常事。

張瑞敏牢牢記住了這個(gè)細(xì)節(jié)，他反復(fù)告訴孟加拉海爾經(jīng)銷商：“一定要把當(dāng)?shù)丶译娤M(fèi)者的所有信息提供給設(shè)計(jì)人員，以使設(shè)計(jì)一定要達(dá)到本土化！像電壓不穩(wěn)的問題，海爾以前設(shè)計(jì)的寬電壓帶產(chǎn)品就可以解決這個(gè)問題；總之，我們?cè)O(shè)計(jì)的產(chǎn)品，一定要適應(yīng)當(dāng)?shù)叵M(fèi)習(xí)慣，只有這樣，才能有市場(chǎng)。” 在穆斯林國(guó)家里，重大儀式前，首先都要由宗教方面的人士念經(jīng)文，祈求真主保佑。在孟加拉，也是這樣。當(dāng)時(shí)，海爾人盡管聽不懂念的內(nèi)容，但也很虔誠(chéng)，因?yàn)閺倪@一刻起，海爾已融入當(dāng)?shù)厣鐣?huì)，開始了本土化的歷程。

海爾在美國(guó)建廠能夠成功，但海爾在巴基斯坦和孟加拉這樣的國(guó)家怎么樣才能發(fā)展成功呢？這也是海爾國(guó)際化過程中人們關(guān)心的問題。那么這個(gè)問題的答案就是：在美國(guó)這樣的發(fā)達(dá)國(guó)家，必須實(shí)施本土化戰(zhàn)略。同樣，在發(fā)展中國(guó)家，也要本土化！本質(zhì)是一樣的！

本土化策略，是國(guó)際化戰(zhàn)略的最高層次。進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)，在發(fā)達(dá)國(guó)家需要搞本土化，發(fā)展中國(guó)家更需要搞本土化。如果不是本土化，一旦發(fā)生問題則只能被動(dòng)地等著應(yīng)訴，而實(shí)現(xiàn)本土化就可很好的解決這一問題。

意大利的“海爾大篷車”

扎那拉是意大利海爾空調(diào)貿(mào)易公司總經(jīng)理，從 2002 年 11 月至 2003 年 3 月初，他和兩個(gè)助手共走訪了 761 位客戶，平均一天走訪 8 位客戶。

這是一件不可思議的事情：他一天如何能走訪完 8 位客戶？尤其不可思議的是，他又如何讓這些客戶大多痛快地下了訂單？

扎那拉的走訪已成程序：自己開著車，車上載著海爾產(chǎn)品、樣本、POP 貼，如同電影里的大篷車。但就是這樣程序化的走訪，卻使他獲得的訂單量是上年同期的 200% 多！

原來，扎那拉的訣竅在于：首先，他將海爾空調(diào)產(chǎn)品根據(jù)當(dāng)?shù)夭煌瑓^(qū)域的使用習(xí)慣分為三大類。然

后詳細(xì)調(diào)查所訪客戶的喜好、特征??更絕的是，他還跳過客戶對(duì)客戶所在區(qū)域的用戶進(jìn)行調(diào)查。

于是，當(dāng)他和他的助手們開著“海爾大篷車”來到客戶面前時(shí)，客戶總會(huì)驚喜的發(fā)現(xiàn)：他想到了我的心坎里！

人力資源是企業(yè)最寶貴的資源，如果每個(gè)人的潛能發(fā)揮出來，每個(gè)人都是一個(gè)太平洋，都是一座喜馬拉雅山，要多大有多大，要多深有多深，要多高有多高。所以盤活企業(yè)，首先是盤活人。

盤活人重要的是激勵(lì)和約束，只有機(jī)制到位，才能充分發(fā)揮人的積極性和潛能。

9.6 三個(gè)國(guó)際化

管理的國(guó)際化：創(chuàng)造員工忠誠(chéng)度 服務(wù)的國(guó)際化：創(chuàng)造用戶忠誠(chéng)度 品牌的國(guó)際化：創(chuàng)造國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力

9.7 五個(gè)全球化

9.7.1 設(shè)計(jì)全球化：

海爾集團(tuán)在全球范圍內(nèi)共有 18 個(gè)設(shè)計(jì)中心，通過整合國(guó)外發(fā)達(dá)國(guó)家的優(yōu)勢(shì)資源，在激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中占有一席之地。

9.7.2 制造全球化：

海爾集團(tuán)在全球建有 15 個(gè)工業(yè)園，真正實(shí)現(xiàn)了海爾產(chǎn)品全球造，有效滿足了海內(nèi)外消費(fèi)者對(duì)高質(zhì)量海爾產(chǎn)品的需求，為海爾集團(tuán)實(shí)現(xiàn)創(chuàng)世界名牌的目標(biāo)提供了強(qiáng)有力的支持。

9.7.3 營(yíng)銷全球化：

海爾集團(tuán)在海外有營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn)五千余個(gè)，服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)一萬余個(gè)，實(shí)現(xiàn)了營(yíng)銷的全球化。海爾集團(tuán)在推行營(yíng)銷全球化時(shí)堅(jiān)持三個(gè)原則：互動(dòng)、發(fā)展、創(chuàng)新。即美國(guó)的一些好的銷售經(jīng)驗(yàn)可以被歐洲學(xué)習(xí)，歐洲的好的銷售經(jīng)驗(yàn)可以被中東采納，通過召開這種互動(dòng)會(huì)，可以使每個(gè)地區(qū)都發(fā)展起來。

9.7.4 采購全球化：

海爾集團(tuán)通過互聯(lián)網(wǎng)在全球范圍內(nèi)進(jìn)行網(wǎng)上招標(biāo)、網(wǎng)上采購，和全球最好的分供方建立一個(gè)戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，讓分供方不只是供貨，還要參與產(chǎn)品的前端設(shè)計(jì)上來。

9.7.5 資本運(yùn)作全球化：

海爾集團(tuán)通過在產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域創(chuàng)出的品牌信譽(yù)進(jìn)入金融業(yè)，搭建了海爾的金融框架，包括入主青島商業(yè)銀行，控股長(zhǎng)江證券，成立保險(xiǎn)代理公司、人壽保險(xiǎn)合資公司、財(cái)務(wù)公司，為海爾集團(tuán)日后發(fā)展搭建了更為廣闊的舞臺(tái)。通過資產(chǎn)注入在香港控股一家上市公司——海爾電器集團(tuán) 50% 的股權(quán)，為海爾國(guó)際化運(yùn)作搭建了資本運(yùn)作平臺(tái)。

9.8 競(jìng)合

競(jìng)合是 21 世紀(jì)企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略的趨勢(shì)。

競(jìng)合的基礎(chǔ)是優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)；競(jìng)合的方式是資源互換；競(jìng)合的結(jié)果是雙贏發(fā)展。

例如，2002 年 1 月 8 日，海爾集團(tuán)與日本三洋電機(jī)株式會(huì)社競(jìng)合。2002 年 2 月 20 日，海爾集團(tuán)與臺(tái)灣的家電集團(tuán)聲寶集團(tuán)競(jìng)合。

9.9 走出去、走進(jìn)去、走上去

走出去：進(jìn)到國(guó)外的主流國(guó)家，主流市場(chǎng)； 走進(jìn)去：走進(jìn)到國(guó)外的主流渠道、銷售主流產(chǎn)品； 走上去：真正成為當(dāng)?shù)氐囊粋€(gè)主流品牌。管理的本質(zhì)不在于“知”而在于“行”——管理之道

10.1 永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠(yuǎn)如履薄冰

企業(yè)只有始終保持強(qiáng)烈的憂患意識(shí)，才會(huì)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。因?yàn)槭袌?chǎng)不給你改正錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)和改正錯(cuò)誤的時(shí)間。

10.2 解決問題三步法

●緊急措施：將出現(xiàn)的問題迅速處理，制止事態(tài)擴(kuò)大，緊急措施必須果斷有效。

●過渡措施：在對(duì)問題產(chǎn)生的原因充分了解的前提下，采取措施盡可能挽回造成的損失，并保證同類問題不再發(fā)生。

●根治措施：針對(duì)問題的根源拿出具體可操作的措施，能夠從體系上使問題得以根治，消除管理工作中發(fā)生問題的外部環(huán)境。

10.3 管理就是借力

不在于企業(yè)擁有多少資源，而在于利用了多少資源。

10.480/20 原則

關(guān)鍵的少數(shù)制約著次要的多數(shù)。管理人員是少數(shù)，但是關(guān)鍵的；員工是多數(shù)，但從管理角度上說，卻是從屬地位的。

案例：這位員工的上級(jí)應(yīng)負(fù)什么責(zé)任！

1995 年 7 月的一天，原洗衣機(jī)有限總公司公布了一則處理決定，某質(zhì)檢員由于責(zé)任心不強(qiáng)，造成洗衣機(jī)選擇開關(guān)插頭插錯(cuò)和漏檢，被罰款 50 元。

這位員工作為最基層的普通員工承擔(dān)了她所應(yīng)承擔(dān)的工作責(zé)任。但是，從這位員工身上所反映出的質(zhì)保體系上存在問題--如何防止漏檢的不合格品流入市場(chǎng)，這一責(zé)任也應(yīng)像處理這位員工這樣，落到實(shí)處，找到責(zé)任人。這位員工問題的背后，實(shí)際還存在著更大的隱患，畢竟當(dāng)時(shí)的洗衣機(jī)有限總公司的開箱合格率和社會(huì)返修率與 前，先檢查系統(tǒng)保障的問題，才能使錯(cuò)誤越來越少。

根據(jù) 80/20 原則，這位員工的上級(jí)--原洗衣機(jī)有限總公司分管質(zhì)量的負(fù)責(zé)人也自罰 300 元并著手建立健全質(zhì)保體系。

10.5 10/10 原則

在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，總會(huì)有 10% 的人工作業(yè)績(jī)最優(yōu)，10% 的人工作效果最差。要用最優(yōu)者的經(jīng)驗(yàn)去幫促最差者，從而提高整個(gè)團(tuán)隊(duì)的整體素質(zhì)。

10.6 海爾格言

●關(guān)于管理

◇千里之行始于足下，世界名牌始于日清。

◇在信息時(shí)代，昨天的優(yōu)勢(shì)會(huì)變成今天的劣勢(shì)，唯有動(dòng)態(tài)的優(yōu)勢(shì)才是優(yōu)勢(shì)。◇質(zhì)量不打折、服務(wù)不打折、信譽(yù)不打折。

◇在一個(gè)管理好的企業(yè)內(nèi)部沒有激動(dòng)人心的事情發(fā)生。◇昨天的成功經(jīng)驗(yàn)與輝煌可能是明天成功的阻礙。

◇所有定單完不成都是有原因的，但都是沒有理由的。沒有一個(gè)定單完不成可以有理由；沒有一個(gè)定單完不成是沒有原因的。只要找到原因就可以找到解決問題的辦法，只要強(qiáng)調(diào)理由就是不想干。

◇認(rèn)同部下的理由就意味著干部的觀念和部下是一樣的。

◇因?yàn)橛靡郧暗姆椒ú荒芙鉀Q問題，所以要解決問題必須有創(chuàng)新；一個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力是看一個(gè)企業(yè)的員工是增值的資產(chǎn)還是負(fù)債。

◇資本是船，品牌是帆。企業(yè)是人，文化是魂。

◇在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，軟件決定硬件，流通決定規(guī)模，用戶決定利潤(rùn)。只有先幫助員工成功，幫助客戶成功，企業(yè)才能成功。

◇戰(zhàn)略在現(xiàn)場(chǎng)。●關(guān)于市場(chǎng)

◇外王內(nèi)圣。海爾的發(fā)展，是學(xué)習(xí)了國(guó)外的先進(jìn)管理，基礎(chǔ)還是中國(guó)傳統(tǒng)的文化。中國(guó)傳統(tǒng)哲學(xué)強(qiáng)調(diào)“內(nèi)圣外王”，在封建社會(huì)里，這個(gè)說法主要是顯示從政者自身的修養(yǎng)，不一定是為國(guó)家效力；我們把它改了一下順序，叫“外王內(nèi)圣”，首先是有一個(gè)目標(biāo)：創(chuàng)出一個(gè)世界級(jí)品牌，有了創(chuàng)世界名牌這個(gè)目標(biāo)，才能練好內(nèi)功，做到“內(nèi)圣”；而“內(nèi)圣”一定是為“外王”的目標(biāo)服務(wù)的！

◇以定單為中心，以市場(chǎng)鏈為紐帶，帶動(dòng)業(yè)務(wù)流程化。

◇“三個(gè)徹底”主義：市場(chǎng)上，徹底的定單主義；分配上，徹底的成果主義；目標(biāo)上，徹底的 ◇干部的目標(biāo)：做超級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，即你的領(lǐng)導(dǎo)水平達(dá)到了能夠讓下屬在沒有領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)候仍能夠正常工作，形成有活力的員工，有合力的組織。

●關(guān)于全員 SBU ◇要想在無序競(jìng)爭(zhēng)中生存和發(fā)展，唯一的方法是要企業(yè)中的每一位員工都要成為創(chuàng)新的 SBU。◇有價(jià)值的定單是企業(yè)發(fā)展的永恒主題，企業(yè)要發(fā)展必須有定單而且是有價(jià)值的定單。◇創(chuàng)造有效供給就是創(chuàng)造市場(chǎng)。

◇品牌是戰(zhàn)勝經(jīng)濟(jì)衰退的唯一最有力的武器。

◇品牌并非是其本身的文字和圖形，而是其內(nèi)涵，用戶那顆忠誠(chéng)的心就是這個(gè)內(nèi)涵的無價(jià)之寶。◇只有給員工提供個(gè)性化的創(chuàng)新空間，才能滿足外部用戶的個(gè)性化需求。◇有了每個(gè)人具體的 SBU，不論外部環(huán)境發(fā)生怎樣的變化，我們都能取勝。◇專注于用戶需求，而不是專注于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

◇在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，你不可能應(yīng)付和壓倒所有的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但是可以領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。◇如果你想等待無序競(jìng)爭(zhēng)的消亡，其結(jié)果只能是你與無序競(jìng)爭(zhēng)一起消亡。◇生于憂患，死于安樂。

◇管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于“知”而在于“行”，其驗(yàn)證不在于邏輯而在于成果。

◇要讓創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新的“兩創(chuàng)精神”作為 SBU 基因植入每個(gè)員工的觀念中。創(chuàng)業(yè)就是創(chuàng)世界名牌之業(yè)，創(chuàng)新就是創(chuàng)造有差異化的產(chǎn)品。

●關(guān)于新經(jīng)濟(jì)

◇沒有顧客的忠誠(chéng)度，就沒有網(wǎng)上的生存權(quán)。

◇只有對(duì)全球用戶的忠誠(chéng)度，才能換取全球的美譽(yù)度；只有擁有全球美譽(yù)度，才能參與新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)。

◇創(chuàng)新是新經(jīng)濟(jì)的核心，創(chuàng)新是海爾文化的靈魂。

◇充分利用了網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的企業(yè)會(huì)比過去跑得更快，但要比對(duì)手跑得更快則必須創(chuàng)新。◇讓我們戰(zhàn)勝滿足感，以創(chuàng)新迎接新經(jīng)濟(jì)。

◇利用網(wǎng)絡(luò)的共享信息和組織結(jié)構(gòu)扁平化所帶來的最短信息鏈，經(jīng)營(yíng)自我，挑戰(zhàn)自我，體現(xiàn)自身價(jià)值和創(chuàng)新成果，形成團(tuán)隊(duì)合力。

◇經(jīng)營(yíng)自我，挑戰(zhàn)自我。

◇在由網(wǎng)絡(luò)搭建的全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)平臺(tái)上，企業(yè)的優(yōu)劣勢(shì)都會(huì)被無情地放大。●關(guān)于問題警示

◇終端的問題就是領(lǐng)導(dǎo)的問題。◇看不出問題就是最大的問題。◇重復(fù)出現(xiàn)的問題是作風(fēng)上的問題。

◇部下素質(zhì)低不是你的責(zé)任，但是不能提高部下的素質(zhì)是你的責(zé)任。●關(guān)于思想警示

◇實(shí)事求是：能不能實(shí)事求是，是思維方式的改變問題；敢不敢實(shí)事求是，是思想境界的提高問題。◇回答領(lǐng)導(dǎo)提問的四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)答案，只能選擇一個(gè)：

①是②不是③沒有任何借口④不知道(自己要做的就是必須馬上去“知道”)●關(guān)于個(gè)人修養(yǎng)

◇寵辱不驚 自強(qiáng)不息

◇得意不忘形 失意不失態(tài) ◇慎終如始 則無敗事

◇勝人者有力 自勝者強(qiáng) ●海爾的思想政治工作原則

◇三心換一心--解決疾苦要熱心； 批評(píng)錯(cuò)誤要誠(chéng)心； 用三心換來員工對(duì)企業(yè)的鐵心

做思想工作要知心；

真誠(chéng)到永遠(yuǎn)——海爾形象

11.1 集團(tuán)形象用語

真誠(chéng)到永遠(yuǎn)

11.2 產(chǎn)品形象用語

●海爾冰箱 為您著想

●海爾冷柜 創(chuàng)造品位

●海爾電腦 為您創(chuàng)造

●海爾熱水器 安全為本 ●海爾家居 一站到位

●海爾空調(diào) 永創(chuàng)新高

●海爾洗衣機(jī) 專為您設(shè)計(jì)

●海爾彩電 風(fēng)光無限

●海爾國(guó)旅 誠(chéng)信相聚

●海爾商用空調(diào) 永領(lǐng)時(shí)代新潮 ●海爾手機(jī) 聽世界打天下

11.3 海爾中英文標(biāo)準(zhǔn)字樣

海爾商標(biāo)的演變是海爾從中國(guó)走向世界的見證。

海爾創(chuàng)業(yè)剛起步時(shí)，電冰箱生產(chǎn)技術(shù)從德國(guó)利勃海爾公司引進(jìn)。當(dāng)時(shí)雙方簽訂的合同規(guī)定，海爾可在德國(guó)商標(biāo)上加注廠址在青島，于是海爾便用“琴島——利勃海爾”作為公司的商標(biāo)。（琴島，青島的別稱）

隨著企業(yè)品牌聲譽(yù)的不斷提升，原商標(biāo)中的地域性影響了品牌的進(jìn)一步拓展，于是過渡成為“琴島海爾”。隨著企業(yè)進(jìn)軍國(guó)際化市場(chǎng)步伐加快，1993 年 5 月，集團(tuán)將產(chǎn)品品牌與集團(tuán)名稱均過渡到中文“海爾”，并設(shè)計(jì)了英文“ Haier ”，作為標(biāo)識(shí)，新的標(biāo)識(shí)更與國(guó)際接軌，設(shè)計(jì)上簡(jiǎn)潔、穩(wěn)重、大氣，廣泛用于產(chǎn)品與企業(yè)形象宣傳中。

2004 年 12 月 26 日，海爾集團(tuán)開始啟用了新的海爾標(biāo)志，新的標(biāo)志由中英文（漢語拼音）組成，與原來的標(biāo)志相比，新的標(biāo)志延續(xù)了海爾 20 年發(fā)展形成的品牌文化；同時(shí)，新的設(shè)計(jì)更加強(qiáng)調(diào)了時(shí)代感。

英文（漢語拼音）每筆的筆劃比以前更簡(jiǎn)潔，共 9 劃。“ a ”減少了一個(gè)彎，表示海爾人認(rèn)準(zhǔn)目標(biāo)不回頭；“ r ”減少了一個(gè)分支，表示海爾人向上、向前決心不動(dòng)搖；英文（漢語拼音）海爾新標(biāo)志的設(shè)計(jì)核心是速度。因?yàn)樵谛畔⒒瘯r(shí)代，組織的速度、個(gè)人的速度都要求更快。風(fēng)格是：簡(jiǎn)約、活力、向上。英文（漢語拼音）新標(biāo)志整體結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)約，顯示海爾組織結(jié)構(gòu)更加扁平化；每個(gè)人更加充滿活力，對(duì)全球市場(chǎng)有更快的反應(yīng)速度。

漢字海爾的新標(biāo)志，是中國(guó)傳統(tǒng)的書法字體，它的設(shè)計(jì)核心是：動(dòng)態(tài)與平衡，風(fēng)格是：變中有穩(wěn)。這兩個(gè)書法字體的海爾，每一筆，都蘊(yùn)涵著勃勃生機(jī)，視覺上有強(qiáng)烈的飛翔動(dòng)感。充滿了活力，寓意著海爾人為了實(shí)現(xiàn)創(chuàng)世界名牌的目標(biāo)，不拘一格，勇于創(chuàng)新。

孫子兵法上說：“能因敵變化而制勝者謂之神”，信息時(shí)代全球市場(chǎng)變化非常快，誰能夠以變制變，先變一步，誰就能夠取勝。

海爾在不斷打破平衡的創(chuàng)新中，又要保持相對(duì)的穩(wěn)定，所以，在“海爾”這兩個(gè)字中都有一個(gè)筆劃在整個(gè)字體中起平衡作用，“海”字中的一橫，“爾”字中的一豎，“橫平豎直”，使整個(gè)字體在動(dòng)感中又有平衡，寓意變中有穩(wěn)，企業(yè)無論如何變化是為了穩(wěn)步發(fā)展。

從“琴島—利勃海爾”到“琴島海爾”再到“海爾”，從商標(biāo)的演變可以看出海爾塑造品牌形象、逐步走向國(guó)際化品牌的發(fā)展歷程。海爾，正在努力成為真正的國(guó)際化品牌。

11.4 海爾旗

公司旗幟以企業(yè)英文標(biāo)準(zhǔn)字、象征圖案、企業(yè)色為基本要素設(shè)計(jì)。

海爾方圓標(biāo)志象征圖案，意即“思方行圓”。“方塊”放在陣中的排頭是以它為基礎(chǔ)向縱深發(fā)展的意思，它在這里代表著海爾的思想、理念、文化，它是一個(gè)中心。它指導(dǎo)著周邊圓點(diǎn)的組合，體現(xiàn)了思方行圓的思想，即在工作中要將原則性和靈活性有機(jī)地結(jié)合起來，以達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)和效果。同時(shí)也有發(fā)展無止境的寓意。在中國(guó)，人們?cè)敢獍讶J(rèn)作上升，把六視作順利，而三十六又暗含著一種足智多謀的意思，方與圓的排列組合是三十六，意味著海爾不斷上升、不斷發(fā)展。

在使用上，海爾藍(lán)色旗作為企業(yè)形象用旗，海爾紅色旗和白色旗作為展覽會(huì)等市場(chǎng)宣傳行為時(shí)使用。

11.5 海爾吉祥物

這兩個(gè)小孩是海爾的吉祥物，一個(gè)是中國(guó)的小孩，一個(gè)是外國(guó)的小孩。它的使用始于建廠初期，當(dāng)時(shí)海爾與德國(guó)利勃海爾公司合作，此標(biāo)志寓意中德雙方的合作如同這兩個(gè)小孩一樣充滿朝氣和擁有無限美好的未來。后來，海爾以這兩個(gè)小孩為原型制作了 212 集的動(dòng)畫片《海爾兄弟》，受到廣大少年朋友的喜愛。

11.6 海爾市場(chǎng)鏈同步流程模型

第二篇：海爾企業(yè)文化

什么是海爾企業(yè)文化？

] 1 什么是海爾企業(yè)文化？ ? 2 海爾的理念

o 2.1 有生于無——海爾的文化觀

o 2.2 人人是人才，賽馬不相馬——海爾的人才觀 o 2.3 先謀勢(shì)，后謀利——海爾的戰(zhàn)略觀 o 2.4 海爾模式：人單合一

o 2.5 企業(yè)如同斜坡上的球——海爾的日清高OEC管理法 o 2.6 市場(chǎng)無處不在，人人都有市場(chǎng)——海爾的市場(chǎng)鏈 o 2.7 品牌是帆，用戶為師——海爾的品牌營(yíng)銷 o 2.8 企業(yè)生存的地壤是用戶——海爾的服務(wù)觀 o 2.9 走出去、走進(jìn)去、走上去——國(guó)際化的海爾

o 2.10 管理的本質(zhì)不在于“知”而在于“行”——海爾的管理之道 o 2.11 真誠(chéng)到永遠(yuǎn)——海爾的形象 ? 3 企業(yè)文化層次論

? 4 海爾企業(yè)文化的功能實(shí)現(xiàn)

? 5 海爾企業(yè)文化對(duì)我國(guó)企業(yè)管理的啟示 ?

什么是海爾企業(yè)文化？

海爾企業(yè)文化是被全體員工認(rèn)同的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)新的價(jià)值觀。

海爾文化的核心是創(chuàng)新。它是在海爾二十年發(fā)展歷程中產(chǎn)生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場(chǎng)創(chuàng)新為目標(biāo)，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強(qiáng)、從中國(guó)走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。員工的普遍認(rèn)同、主動(dòng)參與是海爾文化的最大特色。當(dāng)前，海爾的目標(biāo)是創(chuàng)中國(guó)的世界名牌，為民族爭(zhēng)光。這個(gè)目標(biāo)把海爾的發(fā)展與海爾員工個(gè)人的價(jià)值追求完美地結(jié)合在一起，每一位海爾員工將在實(shí)現(xiàn)海爾世界名牌大目標(biāo)的過程中，充分實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值與追求。海爾文化分三個(gè)層次：

1、物質(zhì)文化

2、制度行為文化

3、精神文化

海爾精神:敬業(yè)報(bào)國(guó)追求卓越

海爾作風(fēng):迅速反應(yīng)馬上行動(dòng)

海爾的理念

有生于無——海爾的文化觀

一、海爾企業(yè)文化

海爾企業(yè)文化是被全體員工認(rèn)同的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)新的價(jià)值觀。

海爾文化的核心是創(chuàng)新。它是在海爾二十年發(fā)展歷程中產(chǎn)生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場(chǎng)創(chuàng)新為目標(biāo)，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強(qiáng)、從中國(guó)走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。員工的普遍認(rèn)同、主動(dòng)參與是海爾文化的最大特色。當(dāng)前，海爾的目標(biāo)是創(chuàng)中國(guó)的世界名牌，為民族爭(zhēng)光。這個(gè)目標(biāo)把海爾的發(fā)展與海爾員工個(gè)人的價(jià)值追求完美地結(jié)合在一起，每一位海爾員工將在實(shí)現(xiàn)海爾世界名牌大目標(biāo)的過程中，充分實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值與追求。

二、海爾文化的核心是創(chuàng)新

案例：

“有生于無”與“以柔克剛”

有一次，張瑞敏首席執(zhí)行官出訪日本一家大公司。該公司董事長(zhǎng)一向熱衷中國(guó)至理名言。在這位董事長(zhǎng)介紹該公司經(jīng)營(yíng)宗旨和企業(yè)文化時(shí)，闡述了“真善美”，并引述老子思想，張瑞敏也發(fā)表了自己看法：《道德經(jīng)》中有一句話與“真善美”語義一致，這就是“天下萬物生于有，有生于無”。

張瑞敏以這句話詮釋了海爾文化之重要性。他說，企業(yè)管理有兩點(diǎn)始終是我銘記在心的：第一點(diǎn)是無形的東西往往比有形的東西更重要。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的到下面看重的是有形東西太多，而無形東西太少。一般總是問產(chǎn)量多少、利潤(rùn)多少，沒有看到文化觀念、氛圍更重要。一個(gè)企業(yè)沒有文化，就是沒有靈魂。第二點(diǎn)是老子主張的為人做事要“以柔克剛”。張瑞敏說：“在過去人們把此話看成是消極的，實(shí)際上它主張的弱轉(zhuǎn)強(qiáng)、小轉(zhuǎn)大是個(gè)過程。要認(rèn)識(shí)到：作為企業(yè)家，你永遠(yuǎn)是弱勢(shì)；如果你真能認(rèn)識(shí)到自己是弱勢(shì)，你就會(huì)朝目標(biāo)執(zhí)著前進(jìn)，也就會(huì)成功。”

有一次，一位記者問張瑞敏：“一位企業(yè)家首先應(yīng)懂哪些知識(shí)？”張瑞敏想了想說：“首先要懂哲學(xué)吧！”

張瑞敏能聯(lián)系企業(yè)實(shí)際，從老子思想中悟到“無”比“有”更重要、“無”生“有”的道理，也悟出柔才能克剛、謙遜才能進(jìn)取的為人做事之理。驕橫與張揚(yáng)永遠(yuǎn)是企業(yè)衰敗之源。

人的成熟，在于思想的成熟。企業(yè)家的成熟在于實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上形成的理念體系。一切成功的企業(yè)家都是經(jīng)營(yíng)哲學(xué)家。著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家艾豐為《張瑞敏如是說》一書寫序，題目就是：“不用哲學(xué)看不清海爾”。艾豐用哲學(xué)恰到好處地評(píng)價(jià)了張瑞敏。

案例：

海爾文化走進(jìn)哈佛講壇

1998年3月25日，在美國(guó)哈佛商學(xué)院內(nèi)，工商管理碩士二年級(jí)學(xué)生的課堂上是一番異常熱烈的景象，大家正欣喜萬分地迎接一位陌生的老師——來自中國(guó)的企業(yè)家海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官張瑞敏。

“請(qǐng)大家想想看，1984年張瑞敏先生面臨的嚴(yán)重挑戰(zhàn)是什么？”林·佩恩教授循循善誘地向大家提出一個(gè)又一個(gè)問題。

呈馬蹄形排列的座位上立即舉起一片手臂，大家迫不及待地想表述自己的想法。其中有拉美人、日本人，更多的是美國(guó)人。

教授不斷提問，把討論逐漸引向深入。“海爾具有每年增長(zhǎng)80%的速度，成為家電發(fā)展最快的企業(yè)，大家認(rèn)為什么是影響海爾成功的因素？你若是張先生，又如何做出決策？海爾管理為什么是有效的？一條?休克魚'為什么能被海爾文化激活？為什么研究企業(yè)文化就是研究活力？”學(xué)員們各自發(fā)表著看法。

張瑞敏聽著各國(guó)碩士生的提問和對(duì)海爾文化案例的熱烈討論，對(duì)他們提出的問題一一作了解答。

一位美國(guó)的學(xué)生說：“從張先生的講課中，我第一次了解到了中國(guó)企業(yè)成功的管理！”

張瑞敏是走上哈佛講壇的第一位中國(guó)企業(yè)家，以海爾的卓著業(yè)績(jī)和精辟經(jīng)營(yíng)理念讓世界認(rèn)識(shí)了中國(guó)企業(yè)與成功的海爾文化。這一事件在中國(guó)企業(yè)管理史上具有重要?dú)v史意義，它說明，中國(guó)企業(yè)只要?jiǎng)?chuàng)新，同樣也可以在企業(yè)管理方面為世界做出貢獻(xiàn)。

三、海爾企業(yè)精神、工作作風(fēng)詮釋

? ? 求變創(chuàng)新，是海爾始終不變的企業(yè)語言。

更高目標(biāo)，是海爾以一貫之的企業(yè)追求。

創(chuàng)業(yè)21年、已全面搭建全球本土化框架的海爾，正進(jìn)入一個(gè)嶄新的戰(zhàn)略發(fā)展階段--全球化品牌戰(zhàn)略階段。面對(duì)著全球化競(jìng)爭(zhēng)的新方向，海爾將開始企業(yè)精神和工作作風(fēng)的新一輪升級(jí)創(chuàng)新。

? 第一個(gè)十年

海爾精神：無私奉獻(xiàn)追求卓越

海爾作風(fēng)：迅速反應(yīng)馬上行動(dòng)

從1984到1995，海爾十年創(chuàng)業(yè)，從無到有、從小到大，立志要干出中國(guó)最好的冰箱的海爾創(chuàng)業(yè)者們，發(fā)出了“無私奉獻(xiàn)、追求卓越”的心聲。

作為國(guó)內(nèi)最后一家引進(jìn)冰箱項(xiàng)目的工廠，要想后來居上，必須速度制勝，“迅速反應(yīng)、馬上行動(dòng)”成為當(dāng)時(shí)全體海爾人一致的工作作風(fēng)。在這種企業(yè)精神和工作作風(fēng)的推動(dòng)下，海爾十年創(chuàng)業(yè)首戰(zhàn)告捷，創(chuàng)出中國(guó)家電第一名牌。

? 第二個(gè)十年

海爾精神：敬業(yè)報(bào)國(guó)追求卓越

海爾作風(fēng)：迅速反應(yīng)馬上行動(dòng)

1995年，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)取得長(zhǎng)足發(fā)展的海爾，開始聚焦國(guó)際市場(chǎng)。以當(dāng)年海爾工業(yè)園落成為標(biāo)志，海爾二次創(chuàng)業(yè)創(chuàng)國(guó)際名牌戰(zhàn)略宣告啟動(dòng)。

作為中華民族企業(yè)第一個(gè)真正意義上的嘗試者，創(chuàng)中國(guó)人自己的國(guó)際名牌，成為海爾人此后最執(zhí)著的追求。具有民族意義的企業(yè)精神：敬業(yè)報(bào)國(guó)、追求卓越，成為海爾人挑戰(zhàn)國(guó)際名牌的精神底蘊(yùn)。

在這一時(shí)期，海爾的工作作風(fēng)有了更深的價(jià)值取向，“迅速反應(yīng)、馬上行動(dòng)”成為海爾創(chuàng)造比較優(yōu)勢(shì)、挑戰(zhàn)國(guó)際名牌的速度利器，面臨資金、技術(shù)、人才等巨大差距的海爾，以跨越式趕超為動(dòng)力，義無反顧地沖向國(guó)際名牌的目標(biāo)。

2005年8月30日，《金融時(shí)報(bào)》評(píng)選中國(guó)十大世界名牌，海爾榮登榜首。在全球白色電器制造商中，海爾排名第四。

? 第三個(gè)十年

海爾精神：創(chuàng)造資源美譽(yù)全球

海爾作風(fēng)：人單合一速?zèng)Q速勝

全球化的海爾，需要全球化的海爾精神。

海爾的全球化，需要企業(yè)的全球化追求。

遍布全球的5萬海內(nèi)外海爾員工，海爾創(chuàng)世界頂級(jí)品牌的目標(biāo)，都需要一種全球視野的共享價(jià)值。海爾新的企業(yè)精神--“創(chuàng)造資源美譽(yù)全球”應(yīng)運(yùn)而生。

“創(chuàng)造資源”本質(zhì)上是創(chuàng)新。與國(guó)際頂級(jí)企業(yè)相比，目前的海爾還不具備資源優(yōu)勢(shì)，但在創(chuàng)新的旗幟下，海爾可以而且能夠創(chuàng)造資源，能夠擁有自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

“美譽(yù)全球”就是海爾全球化品牌戰(zhàn)略階段的更高目標(biāo)。海爾在全球各地滿足用戶需求的綜合美譽(yù)，就是海爾世界名牌的根本內(nèi)涵。

在這一更高的目標(biāo)下，“人單合一速?zèng)Q速勝”，就成為海爾工作作風(fēng)的最新表述。“人單合一”是手段，“速?zèng)Q速勝”是目的。每一個(gè)SBU都要與市場(chǎng)準(zhǔn)確地結(jié)合，然后以速度取勝。

第一個(gè)十年，創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)出中國(guó)第一名牌；

第二個(gè)十年，創(chuàng)新，走出國(guó)門，創(chuàng)國(guó)際化企業(yè)；

第三個(gè)十年，創(chuàng)造資源，實(shí)施全球化品牌戰(zhàn)略。

海爾企業(yè)精神的創(chuàng)新之路，就是海爾的品牌之路。但無論怎樣調(diào)整，海爾人都自始至終胸懷著一個(gè)崇高的指向：創(chuàng)世界頂級(jí)品牌！

人人是人才，賽馬不相馬——海爾的人才觀

一、人人是人才賽馬不相馬

你能夠翻多大跟頭，給你搭建多大舞臺(tái)

現(xiàn)在缺的不是人才，而是出人才的機(jī)制。管理者的責(zé)任就是要通過搭建“賽馬場(chǎng)”為每個(gè)員工營(yíng)造創(chuàng)新的空間，使每個(gè)員工成為自主經(jīng)營(yíng)的SBU。

賽馬機(jī)制具體而言，包含三條原則：一是公平競(jìng)爭(zhēng)，任人唯賢；二是職適其能，人盡其才；三是合理流動(dòng)，動(dòng)態(tài)管理。在用工制度上，實(shí)行一套優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工“三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”的機(jī)制。在干部制度上，海爾對(duì)中層干部分類考核，每一位干部的職位都不是固定的，屆滿輪換。海爾人力資源開發(fā)和管理的要義是，充分發(fā)揮每個(gè)人的潛在能力，讓每個(gè)人每天都能感到來自企業(yè)內(nèi)部和市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)壓力，又能夠?qū)毫D(zhuǎn)換成競(jìng)爭(zhēng)的動(dòng)力，這就是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的秘訣。

案例：

“我的創(chuàng)新上中央電視臺(tái)《新聞聯(lián)播》了！”

海爾冰箱中二事業(yè)部定單經(jīng)理李少杰，提起2004年8月3日，十分興奮：“中央電視臺(tái)《新聞聯(lián)播》播出了我的事跡。當(dāng)時(shí)我在車間里還沒下班，愛人打電話給我，那高興勁兒可別提了！之后又有不少親友打來電話祝賀。這一段時(shí)間里，我在精益生產(chǎn)推進(jìn)過程中取得了一些成績(jī)，鈑金線的節(jié)拍比前段時(shí)期20秒/臺(tái)又有提高，達(dá)到19秒/臺(tái)。這次企業(yè)選擇我作為典型在中央電視臺(tái)播出，讓我更加明白：有創(chuàng)新，才能成功！”

對(duì)這一天，洗衣機(jī)事業(yè)部檢驗(yàn)班長(zhǎng)田豐青同樣難以忘懷：“?媽媽，你太厲害了，你上中央電視臺(tái)《新聞聯(lián)播》了！'8月3日晚上，我正在家看連續(xù)劇，突然接到了在外婆家的兒子打來的電話；我那鐵桿球迷老爸連球賽都不看了，搶過話筒向我祝賀！那是7月31日，中央電視臺(tái)記者現(xiàn)場(chǎng)采訪了我的創(chuàng)新成果。回家我把這事說了，沒想到球迷老爸每到《新聞聯(lián)播》時(shí)間就馬上換頻道，連亞洲杯也?忍痛割愛'，直等了三個(gè)晚上，終于看到了報(bào)道！第二天一上班，迎接我的都是同事們祝賀的笑容，我簡(jiǎn)直就成了廠里的焦點(diǎn)人物！說真的，要不是在海爾，我做夢(mèng)也上不了中央電視臺(tái)。就拿這項(xiàng)創(chuàng)新說吧，我只是提出了一個(gè)想法：使洗衣機(jī)的?耐壓'和?接地'兩個(gè)檢測(cè)工序合二為一，廠里的技術(shù)人員就很快改造出了一臺(tái)先進(jìn)的儀器。要在別的企業(yè)，可能提也白提。真幸運(yùn)，我是一名海爾人！”

在海爾，最讓人感動(dòng)的是，很多普普通通在平凡工作崗位上的員工，能夠用心去做自己的工作；一些生產(chǎn)線上普通的工人為了提高生產(chǎn)效率，搞一個(gè)技術(shù)改革，自己回家拿出錢用自己的業(yè)余時(shí)間去做。如果每個(gè)人都能夠用心去創(chuàng)造，去發(fā)明，去把自己的工作做好，把自己的工作再提高一步，不管什么困難我們都能克服！

只要是人，都希望得到別人的尊重，都希望他自己的價(jià)值得到承認(rèn)。只要員工為客戶創(chuàng)造了價(jià)值，你就肯定它的價(jià)值，這就是管理的核心。

二、授權(quán)與監(jiān)督相結(jié)合

充分的授權(quán)必須與監(jiān)督相結(jié)合。

海爾集團(tuán)制定了三條規(guī)定：在位要受控，升遷靠競(jìng)爭(zhēng)，屆滿要輪流。

“在位要受控”有兩個(gè)含義：一是干部主觀上要能夠自我控制、自我約束，有自律意識(shí)，二是集團(tuán)要建立控制體系，控制工作方向、工作目標(biāo)，避免犯方向性錯(cuò)誤；再就是控制財(cái)務(wù)，避免違法違紀(jì)。

“升遷靠競(jìng)爭(zhēng)”是指有關(guān)職能部門應(yīng)建立一個(gè)更為明確的競(jìng)爭(zhēng)體系，讓優(yōu)秀的人才能夠順著這個(gè)體系上來，讓每個(gè)人既感到有壓力，又能夠盡情施展才華，不至于埋沒人才。

“屆滿要輪流”是指主要干部在一個(gè)部門的時(shí)間應(yīng)有任期，屆滿之后輪換部門。這樣做是防止干部長(zhǎng)期在一個(gè)部門工作，思路僵化，缺乏創(chuàng)造力與活力，導(dǎo)致部門工作沒有新局面。輪流制對(duì)于年輕的干部還可增加鍛煉機(jī)會(huì)，成為多面手，為企業(yè)今后的發(fā)展培養(yǎng)更多的人力資源。

三、人材、人才、人財(cái)

張瑞敏首席執(zhí)行官對(duì)何為企業(yè)人才進(jìn)行了分析，他提出企業(yè)里人才大致可由高到低分為如下三類：人材---這類人想干，也具備一些基本素質(zhì)，但需要雕琢，企業(yè)要有投入，其本人也有要成材的愿望。

人才---這類人能夠迅速融入工作、能夠立刻上手。

人財(cái)---這類人通過其努力能為企業(yè)帶來巨大財(cái)富。

對(duì)海爾來說，好用的人就是“人才”。“人才”的雛形，應(yīng)該是“人材”。這是“人才”的毛坯，是“原材料”，需要企業(yè)花費(fèi)時(shí)間去雕琢。但在如今堪稱“生死時(shí)速”的激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，我們沒有這個(gè)時(shí)間。“人才”的發(fā)展是“人財(cái)”。“人才”是好用的，但是好用的人不等于就能為企業(yè)帶來財(cái)富；作為最起碼的素質(zhì)，“人才”認(rèn)同企業(yè)文化，但有了企業(yè)文化不一定立刻就能為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。光有企業(yè)文化還不行，還要能為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富，這樣的人方能成為“人財(cái)”。無論是經(jīng)過雕琢、可用的“人材”，還是立刻就能上手的、好用的“人才”都不是我們的最終目的；我們要尋求的是能為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富和價(jià)值的“人財(cái)”！只有“人財(cái)”才是頂尖級(jí)人才！來了就可以為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富、創(chuàng)造價(jià)值！我們企業(yè)要想興旺發(fā)達(dá)，就要充分發(fā)現(xiàn)、使用“人財(cái)”。

四、今天是人才，明天未必還是人才

人才的定義，就要看為社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值的大小，每一位海爾人都應(yīng)該而且能夠成為人才，為社會(huì)創(chuàng)造更大的價(jià)值。人才是一個(gè)動(dòng)態(tài)的概念，現(xiàn)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，今天是人才，明天就未必還是人才，海爾人應(yīng)該不斷自我超越，不斷提高自身素質(zhì)。

如何不斷提高自身素質(zhì)，做永遠(yuǎn)的人才？一定要有自己的理想、自己的目標(biāo)！如果沒有堅(jiān)定的目標(biāo)，在提高自身素質(zhì)、自我挑戰(zhàn)的過程中就會(huì)彷徨、動(dòng)搖。每個(gè)海爾人都有自己的夢(mèng)想，而這個(gè)夢(mèng)想一定要和海爾創(chuàng)造世界名牌的大目標(biāo)結(jié)合起來。

五、TVM：海爾的“全員增值管理”

以前管理界有全面質(zhì)量管理TQM、全面設(shè)備管理TPM、全面預(yù)算管理TCM等。現(xiàn)在海爾推進(jìn)的讓每個(gè)人通過創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)增值的管理，即TVM（Total Value Management全員增值管理）。

全員增值管理的關(guān)鍵在“V”，即Value（價(jià)值）上。這是將品牌增值的目標(biāo)細(xì)化到每個(gè)人的增值目標(biāo)之中。

TVM和SBU機(jī)制的區(qū)別：SBU是策略事業(yè)單位，其標(biāo)志是每個(gè)人都有市場(chǎng)目標(biāo)、市場(chǎng)定單、市場(chǎng)效果和市場(chǎng)報(bào)酬，表現(xiàn)在每個(gè)人都有一張損益表。但損益表中，有盈利的，也有虧損的，盈利的SBU才能產(chǎn)生增值；TVM是讓每位員工通過創(chuàng)新產(chǎn)生增值的管理模式，增值的SBU才是有意義的！

案例：

“折疊工裝”增值啦

他出生于濟(jì)寧兗州，父親和母親都是一名普普通通的工人，父母每日早出晚歸的身影、疲累的面孔讓小小的他有了一個(gè)希望：將來，一定要想出好辦法讓父母減輕疲憊……

今天的他，站在海爾洗衣機(jī)的工作現(xiàn)場(chǎng)，用自己的創(chuàng)新智慧為生產(chǎn)線解決了一個(gè)個(gè)難題，被評(píng)為“質(zhì)量示范崗”人員——他就是洗衣機(jī)事業(yè)部工藝經(jīng)理崇寶雷。

其實(shí)，除了小時(shí)候的希望，還有一份動(dòng)力在支持著崇寶雷樂此不疲地創(chuàng)新：“每次創(chuàng)新被認(rèn)可后，我就感到自己的工作受到了別人的尊敬，我享受這種通過創(chuàng)新帶來的成就感！

在集團(tuán)推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)工裝的同時(shí)，崇寶雷也在為操作工們現(xiàn)場(chǎng)使用的周轉(zhuǎn)箱絞盡腦汁，先是從現(xiàn)場(chǎng)使用箱型上下功夫，每天往返于物料區(qū)和生產(chǎn)線之間，手里的零部件小到過濾器，大到控制盤座……

在這個(gè)過程中，崇寶雷了解到：操作工最頭疼的是在使用完一箱部件后，要先把空箱拿下才能使用下一箱。

在多次的測(cè)量和實(shí)踐后，崇寶雷拿出了一套“折疊箱”包裝方案。根據(jù)部件大小設(shè)定箱的單、雙層，并把固定箱改為可折疊式，直接簡(jiǎn)化了操作：只要一個(gè)疊起的步驟即可代替以前操作工搬上搬下的過程。經(jīng)過在幾種大型部件上試用，效果很好！

“折疊工裝”增值了，崇寶雷也實(shí)現(xiàn)了自己的增值！

先謀勢(shì)，后謀利——海爾的戰(zhàn)略觀

一、吃“休克魚”

吃“休克魚”是海爾兼并擴(kuò)張舉措的一種形象的比喻。

從國(guó)際上講兼并分為三個(gè)階段，當(dāng)企業(yè)資本存量占主導(dǎo)地位、技術(shù)含量并不占先的時(shí)候，是大魚吃小魚，大企業(yè)兼并小企業(yè)；當(dāng)技術(shù)含量的地位已經(jīng)超過資本作用的時(shí)候，是快魚吃慢魚，像微軟起家并不早，但它始終技術(shù)領(lǐng)先，所以能很快的超過一些老牌電腦公司；到20世紀(jì)90年代是一種強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，所謂鯊魚吃鯊魚，美國(guó)波音公司和麥道之間兼并就是這種情況。在中國(guó)，國(guó)外成功的例子只能作為參考，大魚不能吃小魚，也不可能吃慢魚，更不能吃鯊魚，在現(xiàn)行經(jīng)濟(jì)體制下活魚是不會(huì)讓你吃的，吃死魚你會(huì)鬧肚子，因此只能吃“休克魚”。

所謂“休克魚”是指硬件條件很好，管理不行的企業(yè)。由于經(jīng)營(yíng)不善落到市場(chǎng)的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市場(chǎng)很快就能重新活起來。

案例：

吃“休克魚”

從上個(gè)世紀(jì)90年代初開始的近10年間，海爾先后兼并了18個(gè)企業(yè)，并且都扭虧為盈。

在這些兼并中，海爾兼并的對(duì)象都不是什么優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，但海爾看中的不是兼并對(duì)象現(xiàn)有的資產(chǎn)，而是潛在的市場(chǎng)、潛在的活力、潛在的效益，如同在資本市場(chǎng)上買期權(quán)而不是買股票。海爾18件兼并案中有14個(gè)被兼并企業(yè)的虧損總額達(dá)到5.5億元，而最終盤活的資產(chǎn)為14.2億元，成功地實(shí)現(xiàn)了低成本擴(kuò)張的目標(biāo)。

人們習(xí)慣上將企業(yè)間的兼并比做“魚吃魚”，或者是大魚吃小魚，或者是小魚吃大魚。

而海爾吃的是什么魚呢？海爾人認(rèn)為：他們吃的不是小魚，也不是慢魚，更不是鯊魚，而是“休克魚”。什么叫“休克魚”？海爾的解釋是：魚的肌體沒有腐爛，比喻企業(yè)硬件很好；而魚處于休克狀態(tài)，比喻企業(yè)的思想、觀念有問題，導(dǎo)致企業(yè)停滯不前。這種企業(yè)一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理辦法，很快就能夠被激活起來。

從國(guó)際上看，企業(yè)間的兼并重組可以分成三個(gè)階段。

先是“大魚吃小魚”，兼并重組的主要形式是大企業(yè)兼并小企業(yè)；再是“快魚吃慢魚”，兼并重組的趨勢(shì)是資本向技術(shù)靠攏，新技術(shù)企業(yè)兼并傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)；然后是“鯊魚吃鯊魚”，這時(shí)的“吃”，已經(jīng)沒有一方擊敗另一方的意義，而是我們常說的所謂“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”。

而吃“休克魚”的理論，為海爾選擇兼并對(duì)象提供了現(xiàn)實(shí)依據(jù)。國(guó)情決定了中國(guó)企業(yè)搞兼并重組不可能照搬國(guó)外模式。由于體制的原因，小魚不覺其小，慢魚不覺其慢，各有所倚，自得其樂，缺乏兼并重組積極性、主動(dòng)性。所以活魚不會(huì)讓你吃，吃死魚你會(huì)鬧肚子，因此只有吃休克魚。

二、東方亮了再亮西方

這個(gè)理論包含兩個(gè)原則：第一，把自己熟悉的行業(yè)做大、做好、做強(qiáng)，在此前提下進(jìn)入與該行業(yè)相關(guān)的產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)；第二，進(jìn)入一個(gè)新的行業(yè)，做到一定規(guī)模之后，一定要躍居這個(gè)行業(yè)的前列。

案例：

東方亮了再亮西方

1997年9月5日，是海爾集團(tuán)發(fā)展史上的一個(gè)重要日子，這一天，以推出彩電為標(biāo)志，海爾集團(tuán)在1984年進(jìn)入白色家電并在取得中國(guó)第一名牌的基礎(chǔ)上，以跨行業(yè)資產(chǎn)重組的方式進(jìn)入了黑色家電領(lǐng)域，這意味著，海爾集團(tuán)向著國(guó)際化大公司發(fā)展的步伐又邁進(jìn)了一大步。

既進(jìn)入新領(lǐng)域，又采取了資產(chǎn)重組的方式，節(jié)約了大量資金，盤活了存量資產(chǎn)，外界對(duì)海爾這一順應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)律的做法給予了高度的評(píng)價(jià)。

在這場(chǎng)資產(chǎn)重組中，海爾有何與眾不同處呢？

張瑞敏首席執(zhí)行官在答記者問時(shí)對(duì)這一問題做了精辟的闡述——

“第一，是否具備資產(chǎn)重組的首要條件是主體企業(yè)必須具備管理優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，即內(nèi)部的管理模式是一流的并與世界接軌；外部市場(chǎng)上的產(chǎn)品在同行業(yè)是名列前茅的。否則，重組是一場(chǎng)新災(zāi)難。

第二，重組的目的不是為了簡(jiǎn)單的外延，而是為了有質(zhì)的發(fā)展，向新技術(shù)進(jìn)軍；不是為了形式上的大，而是為了聯(lián)合起來的強(qiáng)。”

隨著海爾集團(tuán)的日益壯大，無形資產(chǎn)的比重不斷加大，海爾“東方亮了再亮西方”的這種資本運(yùn)營(yíng)觀念將會(huì)給企業(yè)帶來更大的、無法估量的發(fā)展。

三、先有市場(chǎng)再建工廠

“先有市場(chǎng)，再建工廠”，這是海爾集團(tuán)拓展企業(yè)規(guī)模的原則。指先用產(chǎn)品打開市場(chǎng)，到了市場(chǎng)上的定單需要拓展生產(chǎn)規(guī)模時(shí)，再去建立工廠；而不是先建工廠，生產(chǎn)無定單的產(chǎn)品后去尋找市場(chǎng)。1992年，海爾工業(yè)園的建立以及隨之以后全球十個(gè)工業(yè)園尤其是美國(guó)工業(yè)園的建立，都是這一理念的印證。

大市場(chǎng)呼喚海爾建廠

“海爾冰箱已經(jīng)在美國(guó)占有很大的市場(chǎng)份額，所以我相信海爾在美國(guó)建廠一定能夠成功！”這是美國(guó)海爾家電經(jīng)銷商M先生在1999年4月美國(guó)海爾工廠在南卡州破土動(dòng)工時(shí)說的話。

M先生早在1994年開始經(jīng)銷海爾冰箱，一開始，M先生只經(jīng)銷海爾BC-

110、BC-50兩種型號(hào)的產(chǎn)品。由于海爾個(gè)性化的產(chǎn)品能滿足不同階層的需求，這兩種型號(hào)的冰箱因設(shè)計(jì)符合青年人的品味，且節(jié)省空間，耗電量低，M先生的嘗試一發(fā)而不可收，最終不但將兩種型號(hào)做成了全美最暢銷的冰箱冠亞軍，而且180升以下的冰箱在美國(guó)的市場(chǎng)占有率達(dá)到33%。

隨著海爾設(shè)計(jì)中心、營(yíng)銷中心的相繼建立，制造中心也在美國(guó)人民的期盼中應(yīng)運(yùn)而生，三位一體的美國(guó)海爾將不斷滿足當(dāng)?shù)叵M(fèi)者對(duì)海爾冰箱的需求。

同樣，由于海爾產(chǎn)品在歐洲的暢銷，2001年6月份，海爾并購了意大利一冰箱工廠，三位一體的歐洲海爾將不斷滿足歐洲用戶的需求。

海爾模式：人單合一

什么是人單合一？為什么要實(shí)現(xiàn)“人單合一”？“人單合一”的目的是什么？

? 海爾在全球市場(chǎng)中取勝的競(jìng)爭(zhēng)模式是：［[人單合一]]。“人”，就是“自主創(chuàng)新的SBU”，“單”，就是“有第一競(jìng)爭(zhēng)力的市場(chǎng)目標(biāo)”。人單合一模式包括“人單合一”、“直銷直發(fā)”和“正現(xiàn)金流”。

人要與市場(chǎng)合一，成為創(chuàng)造市場(chǎng)的SBU。

直接營(yíng)銷到位、直接發(fā)運(yùn)到位，是實(shí)現(xiàn)“人單合一”的基礎(chǔ)；只有在直銷到位的前提下才能直發(fā)到位。

正現(xiàn)金流是企業(yè)生存的空氣，利潤(rùn)是企業(yè)生存的血液，沒有正現(xiàn)金流，企業(yè)就會(huì)窒息。

? 為什么要實(shí)現(xiàn)“人單合一”？這是時(shí)代的要求：惟有每個(gè)人都對(duì)市場(chǎng)負(fù)責(zé)，實(shí)現(xiàn)速度和準(zhǔn)確率的統(tǒng)一，企業(yè)才能生存。這也是競(jìng)爭(zhēng)的要求：模仿沒有出路，惟有每個(gè)人發(fā)揮自己的創(chuàng)新潛能，才能超越目標(biāo)。

? 人單合一”的目的是什么？不是在形式上用條形碼把人和定單掛鉤，而是通過將人與定單掛鉤的辦法，激發(fā)每個(gè)人的潛能去挖掘市場(chǎng)的資源。

“人單合一”是全流程的模式。“人單合一”貫穿于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的“創(chuàng)造定單”、“獲取定單”和“執(zhí)行定單”的全流程

“人單合一”的目標(biāo)是“創(chuàng)海爾世界名牌”。推進(jìn)“人單合一”的海爾模式，才能實(shí)現(xiàn)與用戶零距離、銷售零庫存、應(yīng)收賬款零逾期，實(shí)現(xiàn)價(jià)、利、量全面優(yōu)化的市場(chǎng)目標(biāo)。

二、人單合一與T模式：

T模式是保證“人單合一”目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的管理方式。

T模式是實(shí)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)力的市場(chǎng)目標(biāo)的預(yù)算體系，即：將集團(tuán)創(chuàng)造定單、獲取定單、執(zhí)行定單的全流程分為13個(gè)節(jié)點(diǎn)，以按單生產(chǎn)的“T”日為推進(jìn)的出發(fā)點(diǎn)而兩端推進(jìn)，“T－”是對(duì)“T”的目標(biāo)的支撐，“T+”是對(duì)“T日”目標(biāo)的提升。

案例:

邱志浩享受“跑店”

邱志浩，成都冰箱產(chǎn)品經(jīng)理。2006年3月份，他用23天完成了三門冰箱的銷量計(jì)劃，用20天時(shí)間，就超100％完成了總的銷售額目標(biāo)。邱志浩靠什么這么快就能完成目標(biāo)呢？邱志浩說：這是從預(yù)算中得到的好處。

說起“提前預(yù)算”，邱志浩體會(huì)頗深：2月份，成都的三門冰箱只完成目標(biāo)的85％，原因就是出在沒有“提前預(yù)算”上！2月份即將結(jié)束時(shí)，邱志浩發(fā)現(xiàn)他的指標(biāo)完不成，對(duì)結(jié)果分析后，邱志浩發(fā)現(xiàn)：主要問題出在專賣店上，在專賣店，三門彩晶冰箱不僅出樣差，而且最新款的三門彩晶冰箱在有的專賣店甚至沒有出樣。但現(xiàn)在無論采取什么措施，都為時(shí)已晚。此時(shí)邱志浩才真正領(lǐng)悟到：“分析結(jié)果”只是在做“T+”了，要完成T的目標(biāo)，必須做好“T-”,“提前預(yù)算”才是“T－”模式。

之后，邱志浩開始“提前預(yù)算”，在預(yù)算中，他發(fā)現(xiàn)：只要預(yù)算做到位了，就會(huì)常常是預(yù)算什么，結(jié)果就是什么。譬如，3月份，南充地區(qū)就按照他預(yù)算的那樣，只用20天就完成了目標(biāo)。

前段時(shí)間，邱志浩在跑店時(shí)發(fā)現(xiàn)：南充地區(qū)的南部天合專賣店無法完成他3月份的預(yù)算目標(biāo)，原因是有35個(gè)鄉(xiāng)村網(wǎng)絡(luò)的提貨不多，不能支持目標(biāo)完成。邱志浩找到南部天合專賣店老板，提前策劃好對(duì)鄉(xiāng)村網(wǎng)絡(luò)的培訓(xùn)、資源支持。結(jié)果，3月份方案實(shí)施后，鄉(xiāng)村網(wǎng)絡(luò)開始提貨，最高的一天就提了300臺(tái)冰箱。由于這些網(wǎng)絡(luò)發(fā)揮了作用，使整個(gè)南充地區(qū)按照預(yù)算的那樣，只用20天就完成了目標(biāo)。

三、T模式的推進(jìn)

T模式的推進(jìn)，是人單合一理念下的推進(jìn)；是從T模式的出發(fā)點(diǎn)向前后節(jié)點(diǎn)的推進(jìn)，是經(jīng)營(yíng)節(jié)點(diǎn)的SBU和信息化帶動(dòng)下的推進(jìn)。

案例:

曲志龍、林傳民、田春波的“三人行”——一個(gè)課題，三個(gè)部門聯(lián)手行動(dòng)

最近，在冰箱產(chǎn)品本部發(fā)生了這樣一件事：有一筆出口美洲的冰箱大定單，因?yàn)榧b箱容積率的提高，使運(yùn)輸費(fèi)用節(jié)省了近2500萬元！

這個(gè)目標(biāo)是怎么實(shí)現(xiàn)的呢？是因?yàn)橛幸粋€(gè)跨部門組成的、按照T模式運(yùn)作的“項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)”！在這筆大定單的前期準(zhǔn)備階段，冰箱產(chǎn)品本部見習(xí)本部長(zhǎng)曲志龍利用前期建立的裝箱預(yù)算系統(tǒng)測(cè)算后，發(fā)現(xiàn)有一個(gè)型號(hào)的冰箱高出了幾厘米而無法放兩層。他找到海外物流部田春波部長(zhǎng)、負(fù)責(zé)包裝材料的型號(hào)經(jīng)理林傳民，三人跨部門組成了以“提高容積率”為目標(biāo)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，并確定了相應(yīng)的激勵(lì)辦法！

由于集裝箱的高度、冰箱本身的高度都是不能改變的，所以，林傳民在“T－30”就開始準(zhǔn)備通過改變包裝設(shè)計(jì)來提高容積率。他根據(jù)這種冰箱頂部的凹凸情況，將原本是平面的泡沫塊也改成了相對(duì)應(yīng)的凹凸面，在保證通過運(yùn)輸質(zhì)量的前提下，減薄了包裝高度，實(shí)現(xiàn)了冰箱上下擺放兩層的目標(biāo)。

田春波在預(yù)算“T+發(fā)貨”時(shí)發(fā)現(xiàn)：集裝箱恰好能夠擺放四排冰箱，但是四排冰箱就有八層打包帶，無形中增加了5毫米的寬度。田春波發(fā)現(xiàn)：只要在裝箱時(shí)打包帶對(duì)著集裝箱口就不會(huì)出現(xiàn)這個(gè)問題。

曲志龍?jiān)陬A(yù)算“T+市場(chǎng)反饋”時(shí)提出：該批冰箱的出口國(guó)家溫度高、濕度大，因此冰箱四周的蜂窩紙板不能使用容易吸水的膠，否則，到達(dá)出口國(guó)家紙板就會(huì)脫落，損傷冰箱……由于團(tuán)隊(duì)是按照T模式在做預(yù)算，因此，他們的“三人行”項(xiàng)目小組的創(chuàng)新都能圍繞T模式的市場(chǎng)目標(biāo)展開，從而實(shí)現(xiàn)了有競(jìng)爭(zhēng)力的目標(biāo)！。

四、T模式的“4T”

T（Time），是時(shí)間，要準(zhǔn)時(shí)；

T（Target），是目標(biāo)，要有第一競(jìng)爭(zhēng)力的市場(chǎng)目標(biāo)；

T（Today），是日清，每天的工作要日清日高；

T（Team），是團(tuán)隊(duì)，市場(chǎng)目標(biāo)是由SBU團(tuán)隊(duì)來完成的。

案例：

劉杰：“我嘗到了T模式的甜頭！”

劉杰，洗衣機(jī)事業(yè)部質(zhì)量檢驗(yàn)經(jīng)理。前不久，洗衣機(jī)事業(yè)部確定了28個(gè)“六西格瑪增值項(xiàng)目”；在競(jìng)標(biāo)會(huì)上，劉杰搶到了一個(gè)項(xiàng)目：改善雙動(dòng)力洗衣機(jī)的電腦板質(zhì)量。

在洗衣機(jī)的質(zhì)量損失中，電腦板的一項(xiàng)質(zhì)量損失占了很大比例，每次問題反饋回來后，首先追溯的便是檢驗(yàn)員；所以，劉杰也一直被問題“困”住！

雖然一直被問題所“困”住，但劉杰以前一直也沒找到問題的根源。因?yàn)槊看螜z驗(yàn)時(shí)，電腦板本身確實(shí)沒發(fā)現(xiàn)問題；而要想從設(shè)計(jì)等其它方面分析原因時(shí)，劉杰也不懂，無從下手。這次確定“六西格瑪項(xiàng)目”時(shí)，洗衣機(jī)事業(yè)部質(zhì)量部長(zhǎng)翟學(xué)英首先就給了劉杰一個(gè)新資源：按照T模式的思路，劉杰是團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人，他不僅要確定目標(biāo)，每天日清，還可以整合型號(hào)經(jīng)理、質(zhì)量經(jīng)理等一切資源。

于是，劉杰確定了完成目標(biāo)的時(shí)間進(jìn)度，并很快組建了一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)：有供應(yīng)電腦板的智能電子公司質(zhì)改經(jīng)理周傳鵬、洗衣機(jī)型號(hào)經(jīng)理徐忠朝，還有分析市場(chǎng)質(zhì)量信息的質(zhì)量經(jīng)理尹前前。

劉杰開始檢驗(yàn)“設(shè)計(jì)”：從源頭上分析問題。經(jīng)過現(xiàn)場(chǎng)模擬、回訪用戶，問題找到了：是在設(shè)計(jì)新產(chǎn)品時(shí)，有一個(gè)細(xì)節(jié)考慮不周；如果用戶誤操作，就可能損壞電腦板。

型號(hào)經(jīng)理在今年3月份已經(jīng)更新了設(shè)計(jì)；據(jù)團(tuán)隊(duì)成員尹前前分析市場(chǎng)反饋的質(zhì)量信息，改進(jìn)后生產(chǎn)的產(chǎn)品已經(jīng)沒再出現(xiàn)以前的問題！

劉杰自己也很興奮！他說：“T模式教會(huì)了我從體系上分析、解決問題的思路。在減少質(zhì)量損失的同時(shí)，我自己也在成長(zhǎng)！T模式讓我嘗到了甜頭！”

企業(yè)如同斜坡上的球——海爾的日清高OEC管理法

一、OEC管理法

·OEC管理法是英文OverallEveryControlandClear的縮寫，即每天對(duì)每人每件事進(jìn)行全方位的控制和清理。

·O-Overall（全方位）E-Everyone（每人）Everyday（每天）Everything（每件事）C-Control（控制）Clear（清理）

·OEC管理法的主要目的是:

“日事日畢、日清日高”

每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高1%。

·“OEC”管理法由三個(gè)體系構(gòu)成：

目標(biāo)體系→日清體系→激勵(lì)機(jī)制

首先確立目標(biāo)；日清是完成目標(biāo)的基礎(chǔ)工作；日清的結(jié)果必須與正負(fù)激勵(lì)掛鉤才有效。

二、斜坡球體論

企業(yè)在市場(chǎng)上的地位猶如斜坡上的小球，需要有上升力（目標(biāo)的提升），使其不斷向上發(fā)展；還需要有止動(dòng)力（基礎(chǔ)管理），防止下滑。

什么叫做不簡(jiǎn)單？什么叫做不容易？

什么叫做不簡(jiǎn)單？能夠把簡(jiǎn)單的事情天天做好就是不簡(jiǎn)單。什么叫做不容易？大家公認(rèn)的非常容易的事情，非常認(rèn)真地做好它，就是不容易。

案例：

121萬個(gè)焊點(diǎn)都沒問題

121萬個(gè)焊點(diǎn)無泄漏，這可是個(gè)了不得的數(shù)字！這年，冰箱廠焊工小馬被海爾表彰嘉獎(jiǎng)，成為公司的“三八能手”，一下子成了新聞人物。

焊接活兒可不容易干，一天8小時(shí)，衣服上到處都是被焊火燒透的小孔，可小馬憑著一股年輕的心勁兒告誡自己：“三百六十行，行行出狀元，狀元是憑本事爭(zhēng)來的。”

流水線是緊張的，焊工低頭彎腰，要保證焊得平整圓滑，又不耽誤下道工序，在有限的時(shí)間內(nèi)要完成多個(gè)焊點(diǎn)，沒有毅力是不行的！就在這平凡的崗位，小馬干出了成績(jī)。

幾乎所有的人都認(rèn)為海爾的模式挺好，可學(xué)不來，就是因?yàn)樘嗔耍〉谥袊?guó)企業(yè)，不這么干是不行的！什么叫做不簡(jiǎn)單？能夠把簡(jiǎn)單的事情天天做好就是不簡(jiǎn)單！什么叫做不容易？大家公認(rèn)的非常容易的事情，非常認(rèn)真地做好它，就是不容易！

三、日事日畢日清日高

用斜坡球體論來比喻OEC在管理上的深層含義的三方面：

1.管理是企業(yè)成功的必要條件。沒有管理，沒有止擋，企業(yè)就會(huì)下滑，就不可能成功。

2.抓管理要持之以恒。管理工作是一項(xiàng)非常艱苦而又細(xì)致的工作。管理水平易反復(fù)，也就是說止擋自己也會(huì)松動(dòng)下滑，需要不斷地加固。

3.管理是動(dòng)態(tài)的，永無止境的。企業(yè)向前發(fā)展，止擋也要跟著提高。管理無定式，需要根據(jù)企業(yè)目標(biāo)的調(diào)整、根據(jù)內(nèi)外部條件的變化進(jìn)行動(dòng)態(tài)優(yōu)化，而不能形成教條。海爾的口號(hào)是“練為戰(zhàn)，不為看”，一切服從于效果

案例：

崔淑立的“夜半日清”

“拿下美國(guó)B客戶非常難！”洗衣機(jī)海外產(chǎn)品經(jīng)理崔淑立接手美國(guó)市場(chǎng)時(shí)，大家都這么說，因?yàn)榍叭胃鳟a(chǎn)品經(jīng)理在這位客戶面前都業(yè)績(jī)平平。

真這么難嗎？崔淑立不信。這天，崔淑立一上班就看到了B客戶發(fā)來的要求設(shè)計(jì)洗衣機(jī)新外觀的郵件。因時(shí)差12個(gè)小時(shí)，此時(shí)正是美國(guó)的晚上，崔淑立很后悔，如果能即時(shí)回復(fù)，客戶就不用再等到第二天了！從這天起，崔淑立決定以后晚上過了11點(diǎn)再下班，這就意味著可以在當(dāng)?shù)厣衔绲臅r(shí)間里處理完客戶的所有信息。

三天過去了，“夜半日清”讓崔淑立與客戶能及時(shí)溝通，開發(fā)部很快完成了新外觀洗衣機(jī)的設(shè)計(jì)圖。就在決定把圖樣發(fā)給客戶時(shí)，崔淑立認(rèn)為還必須配上整機(jī)圖，以免影響確認(rèn)。當(dāng)她“逼著”自己和同事們完成“日清”——整機(jī)外觀圖并發(fā)給客戶時(shí)，已經(jīng)是晚上12點(diǎn)了。大約凌晨1點(diǎn)，崔淑立回到家，立刻打開家中電腦，當(dāng)她看到客戶的回復(fù)：“產(chǎn)品非常有吸引力，這就是美國(guó)人喜歡的。”她頓時(shí)高興得睡意全無，為自己的“夜半日清”有效果而興奮不已！

樣機(jī)推進(jìn)中，崔淑立常常半夜醒來打開電腦看郵件，可以回復(fù)的就即時(shí)給客戶答復(fù)。美國(guó)那邊的客戶完全被崔淑立的精神打動(dòng)了，推進(jìn)速度更快了，B客戶第一批定單終于敲定了！

其實(shí)，市場(chǎng)沒變，客戶沒變，拿大定單的難度沒變，變的只是一個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)力的人——崔淑立。崔淑立完全有理由說：“有?時(shí)差'，我沒法當(dāng)天處理客戶郵件。”但她只認(rèn)目標(biāo)，不說理由！為什么？崔淑立說：“因?yàn)椋覐闹懈惺艿降氖亲晕医?jīng)營(yíng)的快樂！有?時(shí)差'，也要日清！”

在海爾市場(chǎng)鏈的機(jī)制下，員工的境界達(dá)到了全新的高度，他們主動(dòng)工作，一切為了滿足用戶需求。因此，一個(gè)企業(yè)，只要機(jī)制對(duì)了頭，就會(huì)煥發(fā)出蘊(yùn)藏在員工中的熱情。

四、6S

? 整理（SEIRI）

·將有用的和無用的物品分開

·將無用的物品清理走，將有用的物品留下

? 整頓（SEITON）

·有用的留下后，依規(guī)定擺放整齊

·定位、歸位、標(biāo)識(shí)，保證使用方便。

? 清掃（SEISO）

·打掃、去臟、去亂等保持清潔的過程

·對(duì)過程要有具體明確的頻次及規(guī)范要求（如每天清理設(shè)備2次）

? 清潔（SEIKETSU）

·清掃的必然結(jié)果，要有明確的標(biāo)準(zhǔn)，使環(huán)境保持干凈亮麗，一塵不染。如“漆見本色、鐵見光”等。

·維護(hù)成果，根絕一切污染源、質(zhì)量污點(diǎn)和安全隱患。

? 素養(yǎng)（SHITSUKE）

·每位員工養(yǎng)成良好習(xí)慣，自覺進(jìn)行整理、整頓、清掃、清潔的工作。

·變成每個(gè)崗位的“兩書一表”，并能日清日高。

? 安全（SAFETY）

·人、機(jī)、料、法、環(huán)均處安全狀態(tài)和環(huán)境下。

·有消滅一切安全事故隱患的機(jī)制。

? 什么叫“6S大腳印”？

“6S大腳印”是海爾在強(qiáng)化“6S”管理中，為深入到每個(gè)班組、每個(gè)員工而創(chuàng)建的一種全員參與的管理方法。

? “6S大腳印”在什么地方有？

“6S大腳印”的位置在每個(gè)班組的工作現(xiàn)場(chǎng)。

? “6S大腳印”怎么使用？

“6S大腳印”的使用方法是：在班組會(huì)上，當(dāng)天的優(yōu)秀典型站在“6S大腳印”上，對(duì)當(dāng)天的工作進(jìn)行小結(jié)，介紹自己的創(chuàng)新經(jīng)驗(yàn)和做法，共同提高。

五、管理的三個(gè)基本原則

·閉環(huán)原則：凡事要善始善終，都必須有P.D.C.A(P—PLAN計(jì)劃、D—DO實(shí)施、C—CHECK檢查、A—ACTION)循環(huán)原則，螺旋上升。

·比較分析原則：縱向與自己的過去比，橫向與同行業(yè)國(guó)際先進(jìn)水平比，沒有比較就沒有發(fā)展。

·不斷優(yōu)化的原則：根據(jù)木桶理論，找出薄弱項(xiàng)，并及時(shí)整改，提高全系統(tǒng)水平。

六、九個(gè)控制要素：5W3H1S

? 5W

why目的what標(biāo)準(zhǔn)

where地點(diǎn)

who責(zé)任人

when進(jìn)度

? 3H

how方法

howmuch數(shù)量

howmuchcost成本

? 1S

safety安全

市場(chǎng)無處不在，人人都有市場(chǎng)——海爾的市場(chǎng)鏈

一、市場(chǎng)鏈

市場(chǎng)鏈?zhǔn)侵敢院栁幕陀?jì)算機(jī)信息系統(tǒng)為基礎(chǔ)，以定單信息流為中心，帶動(dòng)物流和資金流的運(yùn)行，實(shí)施“三個(gè)零”目標(biāo)的業(yè)務(wù)流程再造。通過市場(chǎng)鏈同步流程的速度和SST的強(qiáng)度，以市場(chǎng)鏈工資激勵(lì)員工將其價(jià)值取向與用戶需求相一致，創(chuàng)新并完成有價(jià)值的定單，構(gòu)筑核心競(jìng)爭(zhēng)力，不斷創(chuàng)造需求、創(chuàng)造市場(chǎng)。

二、市場(chǎng)鏈流程再造的三個(gè)階段

? 第一階段：

準(zhǔn)備籌建階段（1998年9月—1999年10月）

整合內(nèi)部資源，構(gòu)筑市場(chǎng)鏈流程再造框架。

? 第二階段：

實(shí)施流程再造階段（1999年10月—2001年3月）

整合外部資源，獲取有價(jià)值定單。? 第三階段：

創(chuàng)造定單的更高價(jià)值階段（2001年3月開始）

整合人力資源，使每個(gè)人成為創(chuàng)新的SBU主體。

三、市場(chǎng)鏈流程再造的“五要五不要”

·要重新開始，不要對(duì)原有流程提高和優(yōu)化；

·要?jiǎng)?chuàng)造，不要布置；

·要指導(dǎo)，不要控制；

·要走動(dòng)管理，不要坐下開會(huì)；

·要在試點(diǎn)上創(chuàng)造賣點(diǎn)，不要聽秘書匯報(bào)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。

四、市場(chǎng)鏈流程再造的“三主”原則

·主體：每個(gè)創(chuàng)造市場(chǎng)的SBU；

·主線：閉環(huán)的定單信息流程；

·主旨：讓SBU能夠自主創(chuàng)新、自我增值。

案例：

一位自主經(jīng)營(yíng)的配料員

胡健，海梅物流的一個(gè)配料員，她以前的崗位叫“配送保管員”，現(xiàn)在叫“投入產(chǎn)出推進(jìn)員”。這不光是名稱發(fā)生了變化，胡健也變了很多：以前是事業(yè)部給她下多少拉料單她就送多少料，現(xiàn)在她則要看拉料單上的數(shù)是否都有用戶定單。

一天，她提前發(fā)現(xiàn)海梅事業(yè)部在系統(tǒng)中多拉了一天的料，便及時(shí)閘住口，避免了工位上的庫存。以前她把料送給操作工，拿操作工簽字的收據(jù)就行了；現(xiàn)在她每天都到系統(tǒng)、工位上，看她送去的料是否都變成了產(chǎn)品，是否已被用戶拿錢買走。

這就是市場(chǎng)鏈流程再造的“三主”原則給胡健帶來的變化。

所謂“三主”原則：主體，即員工從職能管理的客體——被管理者，變?yōu)榱耸袌?chǎng)鏈經(jīng)營(yíng)的主體，成為創(chuàng)造市場(chǎng)的SBU；主線，指閉環(huán)的定單信息流程；主旨，是讓SBU能夠自主創(chuàng)新、自我增值。

胡健應(yīng)該怎樣經(jīng)營(yíng)呢？她的方向，就是成為市場(chǎng)鏈流程再造的SBU主體。

要胡健一票到底，為的是什么？為的是幫助她掙更多的錢！

市場(chǎng)鏈流程再造的主旨就是讓SBU能夠自主創(chuàng)新、自我增值。胡健有了創(chuàng)新空間，就可以創(chuàng)造價(jià)值來“掙”工資。

海爾把速度和創(chuàng)新的目標(biāo)量化到每個(gè)人，對(duì)外要有“一站到位”的服務(wù)，對(duì)內(nèi)要有“一票到底”的流程，保證最快最好地滿足用戶的個(gè)性化需求。

這樣，SBU就有4個(gè)基本要素：市場(chǎng)目標(biāo)、市場(chǎng)訂單、市場(chǎng)效果、市場(chǎng)報(bào)酬。于是，SBU對(duì)員工，意味著要成為創(chuàng)新主體，在為用戶創(chuàng)造價(jià)值中體現(xiàn)自己的價(jià)值，實(shí)際就是經(jīng)營(yíng)自我；對(duì)企業(yè)，如果每個(gè)人都成為SBU，就形成了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，這是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不可模仿和復(fù)制的；對(duì)用戶，意味著他們對(duì)企業(yè)和品牌的忠誠(chéng)度。

五、SST機(jī)制

“SST”分別是索酬、索賠、跳閘三個(gè)詞中第一個(gè)字的漢語拼音的聲母。SST是市場(chǎng)鏈的表現(xiàn)形式。

·索酬：就是通過建立市場(chǎng)鏈為服務(wù)對(duì)象服好務(wù)，從市場(chǎng)中取得報(bào)酬；

·索賠：體現(xiàn)出了市場(chǎng)鏈管理流程中部門與部門、上道工序與下道工序間互為咬合的關(guān)系，如果不能“履約”，就要被索賠；

·跳閘：就是發(fā)揮閘口的作用，如果既不索酬也不索賠，第三方就會(huì)自動(dòng)“跳閘”，“閘”出問題來。

六、拆掉企業(yè)內(nèi)外兩堵墻

中國(guó)企業(yè)必須拆掉兩堵“墻”，一個(gè)是企業(yè)和企業(yè)之間的“墻”，從你死我活的競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展成合作雙贏的競(jìng)合關(guān)系；另一個(gè)是企業(yè)內(nèi)部門和部門之間的“墻”，把職能關(guān)系變成市場(chǎng)關(guān)系。

加速信息流通是拆“墻”的有力武器。

七、零庫存、零距離、零營(yíng)運(yùn)資本

以定單為中心，意味著海爾的產(chǎn)品一定是有定單的，拿到定單再組織生產(chǎn)，整個(gè)流程生產(chǎn)的是有用戶需求的產(chǎn)品。這個(gè)產(chǎn)品對(duì)用戶來講，應(yīng)該是一手交貨，一手交錢，這樣做就實(shí)現(xiàn)了“三個(gè)零”的目標(biāo)。

? 零庫存

物流是以時(shí)間消滅空間，用速度時(shí)間消滅庫存空間。把所有倉庫都消滅掉，這是海爾的一個(gè)目標(biāo)。

海爾通過三個(gè)JIT打通這些水庫，把它們變成一條流動(dòng)的河，不斷地流動(dòng)。

JIT采購。就是需要多少，采購多少；通過國(guó)際化分供方，采購到完成定單最需要的零部件和原材料。

JIT送料。在海爾，倉庫只是一個(gè)配送站。海爾規(guī)定，在倉庫存放的所有物料從采購進(jìn)來到車間的制造系統(tǒng)不能超過7天，海爾立體庫的零部件一般只存放3天。

JIT配送。海爾在全國(guó)建立物流中心系統(tǒng)，無論任何地方，海爾都可以送貨。

? 零距離

市場(chǎng)鏈的第二個(gè)目標(biāo)是服務(wù)零距離，即根據(jù)用戶的需求拿到定單，再以最快的速度滿足需求。這與商流有關(guān)，商流是以空間消滅時(shí)間。用戶在網(wǎng)上定貨，海爾根據(jù)定單送貨，流程便結(jié)束。

零距離是獲取定單信息流的關(guān)鍵，企業(yè)努力縮短乃至消滅企業(yè)與用戶之間的距離，獲取用戶的個(gè)性化定單并予以滿足。如果沒有零距離，不知道用戶的需求，那么企業(yè)所有的工作都是徒勞。

? 零營(yíng)運(yùn)資本

市場(chǎng)鏈的第三個(gè)目標(biāo)是零營(yíng)運(yùn)資本，是企業(yè)將貨幣轉(zhuǎn)換為實(shí)物，再將實(shí)物轉(zhuǎn)變?yōu)樨泿诺哪芰Α?/p>

零營(yíng)運(yùn)資本，就是流動(dòng)資金的占用為零。企業(yè)在給分供方的付款期到來之前，先把用戶的貨款拿來。因?yàn)槠髽I(yè)是根據(jù)用戶的定單來制造的。這就是企業(yè)進(jìn)入良性運(yùn)作的過程。

八、做正確的事和正確地做事

海爾以市場(chǎng)鏈為紐帶的流程再造分為三個(gè)階段，第一階段是整合內(nèi)部資源，搭建市場(chǎng)鏈框架；第二階段是在已經(jīng)搭建的市場(chǎng)鏈框架上獲取有價(jià)值定單，就是一只手抓住用戶的需求，另一只手抓住可以滿足用戶需求的全球供應(yīng)鏈。這兩種能力結(jié)合在一起，就是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

現(xiàn)在，海爾的流程再造又進(jìn)入第三階段，就是整合人力資源，使每個(gè)人成為創(chuàng)新的主體，創(chuàng)造定單的更高價(jià)值。

海爾目前正是通過OEC管理法，補(bǔ)上效率革命和質(zhì)量革命的課，實(shí)現(xiàn)正確地做事；又通過市場(chǎng)鏈管理，緊跟目前國(guó)際上企業(yè)進(jìn)行的流程再造，實(shí)現(xiàn)做正確的事。正確地做事和做正確的事有著質(zhì)的不同。打一個(gè)比方，一個(gè)工人在生產(chǎn)線上按照要求生產(chǎn)產(chǎn)品，其質(zhì)量和操作行為都達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，他就是在正確地做事；但是這個(gè)產(chǎn)品根本就沒有買主，沒有用戶，這就不做正確的事。因此，首先做正確的事，才存在正確地做事。不斷地改進(jìn)管理，就是要達(dá)到人人做正確的事的目標(biāo)。

九、速度、創(chuàng)新、SBU

海爾集團(tuán)2002年至2005年的發(fā)展主題是：速度、創(chuàng)新、SBU。2006年的發(fā)展主題是：人單合一、速?zèng)Q速勝。

速度創(chuàng)造用戶資源。通俗地說，就是通過速度成為用戶首先選擇的對(duì)象。

創(chuàng)新是在創(chuàng)造用戶資源的前提下，再創(chuàng)造用戶的價(jià)值。

每個(gè)人都成為“SBU”，就會(huì)創(chuàng)造用戶的忠誠(chéng)度。

? 速度

·為什么要有速度

互聯(lián)網(wǎng)的速度使我們體會(huì)到：沒有速度的企業(yè)必然會(huì)被淘汰。那些沒有和網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系到一起的企業(yè)，就會(huì)被網(wǎng)絡(luò)拋棄，而有的即使進(jìn)入了網(wǎng)絡(luò)，沒有競(jìng)爭(zhēng)力也會(huì)被拋棄。

搶定單需要速度、轉(zhuǎn)化定單需要速度、一站到位需要速度。

·速度的目標(biāo)

速度的目標(biāo)就是要實(shí)現(xiàn)“三個(gè)零”：零庫存、與用戶零距離、零營(yíng)運(yùn)資本。

? 創(chuàng)新

·為什么要?jiǎng)?chuàng)新

在微利時(shí)代，實(shí)現(xiàn)速度要靠創(chuàng)新思路和精神。

沒有創(chuàng)新只靠速度贏得的市場(chǎng)難以為繼。在創(chuàng)新的過程中，創(chuàng)新還要和速度結(jié)合起來。

扁平化的組織結(jié)構(gòu)，是把企業(yè)與市場(chǎng)合在一起，流程全部圍繞著用戶來轉(zhuǎn)，這樣可以實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新的需求。

·如何靠創(chuàng)新創(chuàng)造用戶價(jià)值

在網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，用戶的價(jià)值體現(xiàn)在“兩個(gè)化”：一個(gè)是個(gè)性化，一個(gè)是全球化。現(xiàn)在市場(chǎng)供大于求，顧客選擇的余地很大，誰能滿足顧客的個(gè)性化需求，顧客就選擇誰。

·創(chuàng)新的目標(biāo)——就是創(chuàng)造有價(jià)值的定單。為此做到兩點(diǎn)：

創(chuàng)新的本質(zhì)——?jiǎng)?chuàng)造性地破壞；

創(chuàng)新的途徑——?jiǎng)?chuàng)造性地模仿和借鑒，即借力。

? SBU

·什么是SBU

SBU...................Strategical Business Unit的縮寫

Strategical.......................戰(zhàn)略的

Business.......................事業(yè)的Unit...............單位（單元）

SBU即戰(zhàn)略事業(yè)單位，如果不僅每個(gè)事業(yè)部而且每個(gè)人都是一個(gè)SBU，那么集團(tuán)總的戰(zhàn)略就會(huì)落實(shí)到每一個(gè)員工，而每一個(gè)員工的戰(zhàn)略創(chuàng)新又會(huì)保證集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

·為什么要成為SBU

沒有SBU便沒有速度創(chuàng)新的體現(xiàn)；但不追求速度和創(chuàng)新也不是SBU。作為經(jīng)營(yíng)者要經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和成果，如果員工不能成為SBU，企業(yè)就不能滿足用戶的個(gè)性化需求，也可以說SBU具體的體現(xiàn)就是速度和創(chuàng)新，即把海爾集團(tuán)速度和創(chuàng)新的目標(biāo)量化到每個(gè)人身上，每個(gè)人都去創(chuàng)新，都以速度去爭(zhēng)取用戶。對(duì)外“一站到位”的服務(wù)和對(duì)內(nèi)“一票到底”的流程，就是為了最快地滿足用戶的個(gè)性化需求。

·如何成為SBU

如何成為SBU？成為SBU的四個(gè)要素是：市場(chǎng)目標(biāo)、市場(chǎng)定單、市場(chǎng)效果、市場(chǎng)報(bào)酬，這是企業(yè)的四個(gè)目標(biāo)，要轉(zhuǎn)化到每個(gè)人身上去。

市場(chǎng)目標(biāo)：以速度體現(xiàn)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，創(chuàng)造用戶資源

市場(chǎng)定單：以創(chuàng)新創(chuàng)造有價(jià)值的定單，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)目標(biāo)

市場(chǎng)效果：以定單執(zhí)行到位創(chuàng)造出用戶滿意度的量化數(shù)據(jù)，并由企業(yè)信息化系統(tǒng)顯示

市場(chǎng)報(bào)酬：自己創(chuàng)造的市場(chǎng)增值部分在收入中的體現(xiàn)，并能對(duì)市場(chǎng)目標(biāo)的再提高產(chǎn)生作用

·SBU的目標(biāo)

SBU的目標(biāo)對(duì)企業(yè)、對(duì)員工、對(duì)用戶意味著什么？

對(duì)員工意味著要成為創(chuàng)新的主體，應(yīng)該通過在為用戶創(chuàng)造價(jià)值的過程中體現(xiàn)自己的價(jià)值，就是經(jīng)營(yíng)自我；

對(duì)企業(yè)來說，如果每個(gè)人都成為SBU，形成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，這才是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不能模仿和復(fù)制的；

對(duì)用戶來說，意味著在網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，對(duì)企業(yè)和品牌的忠誠(chéng)度。

如果每個(gè)員工都在創(chuàng)新，用戶的需求無論怎么變化，我們都能抓得住用戶的心。

·SBU經(jīng)營(yíng)的三個(gè)特征

特征一：沒有上級(jí)，沒有下級(jí)，只有市場(chǎng)目標(biāo)和市場(chǎng)關(guān)系。

特征二：沒有起點(diǎn)，沒有終點(diǎn)，只有把握市場(chǎng)變化不斷地創(chuàng)新。

特征三：建設(shè)充滿活力，有速度，有競(jìng)爭(zhēng)力的市場(chǎng)終端。

案例：

普通員工當(dāng)老板：SBU張永劭

海爾集團(tuán)物流系統(tǒng)有位鋼板采購業(yè)務(wù)員，叫張永劭。張永劭年齡只有20歲出頭，加盟海爾也不過兩三年，但他一年下來僅鋼板采購業(yè)務(wù)涉及的金額，就達(dá)幾億！

2002年，全球鋼板價(jià)格不斷上揚(yáng)，張永劭不但保證了集團(tuán)對(duì)鋼板的需要，而且還爭(zhēng)得了同行中的最大價(jià)格優(yōu)勢(shì)。

2003年到2004年，他更是把客戶從海爾擴(kuò)大到外部，做起了“第三方采購”。在業(yè)務(wù)越來越多，一個(gè)人忙不過來的情況下，他自主決定雇傭了幾個(gè)人。海爾鼓勵(lì)像張永劭這樣經(jīng)營(yíng)幾個(gè)億的“微型公司”，讓張永劭以老板自居去經(jīng)營(yíng)，使企業(yè)給他的資源增值，個(gè)人的價(jià)值增值。

張瑞敏首席執(zhí)行官在接受《中外管理》雜志采訪時(shí)，曾表示：“我佩服GE韋爾奇的，是他既能把企業(yè)做大，同時(shí)又能把企業(yè)做小。在全球企業(yè)中，只有他做到了。”張瑞敏所欣賞的，也正是海爾自己正在做的。張永劭的實(shí)踐，在海爾叫SBU（即策略事業(yè)單位的英文縮寫：StrategicalBusinessUnit）。海爾要把每個(gè)員工經(jīng)營(yíng)成SBU，就是在把海爾做大的同時(shí)，把海爾做小，從而保持企業(yè)安全穩(wěn)定、快速永續(xù)的發(fā)展。

品牌是帆，用戶為師——海爾的品牌營(yíng)銷

一、優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來的

保持人力資源的質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)是增強(qiáng)企業(yè)活力和競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。因?yàn)槿耸瞧髽I(yè)生產(chǎn)力中惟一具有能動(dòng)性、創(chuàng)造性的主體因素，再好的管理制度也需要由人來執(zhí)行與運(yùn)作。

案例：

一根頭發(fā)絲

這是海爾創(chuàng)業(yè)初期發(fā)生的事：

一次，海爾集團(tuán)楊綿綿總裁在分廠檢查質(zhì)量工作，在一臺(tái)冰箱的抽屜里發(fā)現(xiàn)了一根發(fā)絲。

她立即要求停產(chǎn)，召開全體員工開現(xiàn)場(chǎng)會(huì)，有的員工說：一根頭發(fā)絲不會(huì)影響冰箱的質(zhì)量，拿掉就是了，沒什么可大驚小怪的。

但楊綿綿總裁斬釘截鐵地告訴在場(chǎng)的干部職工：“抓質(zhì)量就是要連一根頭發(fā)絲也不放過！”

這個(gè)故事成為海爾抓質(zhì)量創(chuàng)名牌的縮影。

一根頭發(fā)絲幾乎可以忽略，但如果忽略了，就不會(huì)有今天的海爾品牌。許多企業(yè)會(huì)把事情分為大小來處理，而企業(yè)管理，尤其是質(zhì)量管理，是沒有大小事之分的。

巴基斯坦海爾員工斯德瓦特·猶拉：

一枚不合格螺絲釘讓我領(lǐng)悟了海爾的理念

在接受完系統(tǒng)的產(chǎn)品知識(shí)培訓(xùn)后，巴基斯坦海爾人開始走進(jìn)洗衣機(jī)事業(yè)部生產(chǎn)車間實(shí)習(xí)。

剛剛走進(jìn)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的巴基斯坦海爾人斯德瓦特·猶拉對(duì)洗衣機(jī)組裝工藝及操作非常感興趣，而且學(xué)得非常認(rèn)真、非常快。這不，在師傅的現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)下，猶拉已經(jīng)可以非常規(guī)范地用汽槍上螺絲釘，看著猶拉操作那么嫻熟，指導(dǎo)師傅們都對(duì)他滿意得點(diǎn)頭。忽然，猶拉停下了操作，他把手中的一枚螺絲釘拿給師傅看：“這枚螺絲釘是不合格的，不能用！如果用上了，一定會(huì)影響產(chǎn)品的質(zhì)量！”猶拉非常認(rèn)真地說。

原來，猶拉在剛來總部接受企業(yè)文化和產(chǎn)品質(zhì)量培訓(xùn)中，對(duì)師傅講的“任何有缺陷的產(chǎn)品都是廢品，譬如一枚不合格的螺絲釘就會(huì)影響產(chǎn)品的質(zhì)量”印象特別深。現(xiàn)在，在緊固螺釘工位實(shí)習(xí)的猶拉不僅操作到位，而且還認(rèn)真地對(duì)手中的每一枚螺絲釘進(jìn)行自檢。

“經(jīng)過這幾天的現(xiàn)場(chǎng)實(shí)習(xí)，我發(fā)現(xiàn)這兒每個(gè)員工都在按最高的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)來工作，上道工序有問題絕不放到下一道工序！通過這枚不合格螺絲釘，我也更深領(lǐng)悟了海爾的理念：精細(xì)化、零缺陷。有缺陷的產(chǎn)品就是廢品。回巴基斯坦后，我們一定把海爾這么好的做法帶回去，讓每個(gè)人都這樣來做，生產(chǎn)出和總部一樣高質(zhì)量的產(chǎn)品來，因?yàn)檫@就是標(biāo)準(zhǔn)！”手拿那枚不合格螺絲釘?shù)莫q拉深有感觸地說。

二、砸冰箱的故事

案例：

砸掉76臺(tái)不合格冰箱

1985年，一位用戶向海爾反映：工廠生產(chǎn)的電冰箱有質(zhì)量問題。

于是張瑞敏首席執(zhí)行官突擊檢查了倉庫，發(fā)現(xiàn)倉庫中不合格的冰箱還有76臺(tái)！

當(dāng)時(shí)研究處理辦法時(shí)，干部提出意見：作為福利處理給本廠的員工。

就在很多員工十分猶豫時(shí)，張瑞敏卻做出了有悖“常理”的決定：開一個(gè)全體員工的現(xiàn)場(chǎng)會(huì)，把76臺(tái)冰箱當(dāng)眾全部砸掉！而且，由生產(chǎn)這些冰箱的員工親自來砸！

聽聞此言，許多老工人當(dāng)場(chǎng)就流淚了……要知道，那時(shí)候別說“毀”東西，企業(yè)就連開工資都十分困難！況且，在那個(gè)物資還緊缺的年代，別說正品，就是次品也要憑票購買的！如此“糟踐”，大家“心疼”啊！當(dāng)時(shí)，甚至連海爾的上級(jí)主管部門都難以接受。

但張瑞敏明白：如果放行這些產(chǎn)品，就談不上質(zhì)量意識(shí)！我們不能用任何姑息的做法，來告訴大家可以生產(chǎn)這種帶缺陷的冰箱，否則今天是76臺(tái)，明天就可以是760臺(tái)、7600臺(tái)……所以必須實(shí)行強(qiáng)制，必須要有震撼作用！因而，張瑞敏選擇了不變初衷！

結(jié)果，就是一柄大錘，伴隨著那陣陣巨響，真正砸醒了海爾人的質(zhì)量意識(shí)！從此，在家電行業(yè)，海爾人砸毀76臺(tái)不合格冰箱的故事就傳開了！至于那把著名的大錘，海爾人已把它擺在了展覽廳里，讓每一個(gè)新員工參觀時(shí)都牢牢記住它。

1999年9月28日，張瑞敏在上海《財(cái)富》論壇上說：“這把大錘對(duì)海爾今天走向世界，是立了大功的！”可以說，這個(gè)舉動(dòng)在中國(guó)的企業(yè)改革中，等同于福特汽車流水線的改革。

企業(yè)管理的最大挑戰(zhàn)，便是在事情出現(xiàn)不好的苗頭時(shí)，就果斷采取措施轉(zhuǎn)變員工的思想觀念。在次品依然緊缺時(shí)，海爾就看到了次品除了被淘汰，毫無出路！任何企業(yè)要走品牌戰(zhàn)略的發(fā)展道路，質(zhì)量就永遠(yuǎn)是生存之本。所以海爾提出：“有缺陷的產(chǎn)品，就是廢品！”而海爾的全面質(zhì)量管理，推廣的不是數(shù)理統(tǒng)計(jì)方法，而是提倡“優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的員工干出來的”，從轉(zhuǎn)變員工的質(zhì)量觀念入手，實(shí)現(xiàn)品牌經(jīng)營(yíng)。

三、國(guó)門之內(nèi)無名牌

一些企業(yè)認(rèn)為，創(chuàng)名牌不一定非要到國(guó)際市場(chǎng)上去。海爾認(rèn)為，在全球經(jīng)濟(jì)一體化的今天，必須是走出去向國(guó)際先進(jìn)的企業(yè)學(xué)習(xí)，提高整體素質(zhì)，才能成為真正的世界名牌。

海爾在美國(guó)設(shè)廠的時(shí)候，媒體上有一篇文章，題目《提醒張瑞敏》，文章說：“別的企業(yè)到美國(guó)投資都不成功，海爾去了也很難成功。”這個(gè)提醒，應(yīng)該說是善意的。對(duì)海爾來講，美國(guó)的勞動(dòng)力很貴，但是為什么還是要去？因?yàn)榧尤隬TO，必須要這么做。

有人會(huì)說：“中國(guó)是世界的工廠，美國(guó)人都跑到中國(guó)來設(shè)廠，海爾反而跑到美國(guó)去？”這是兩個(gè)概念：因?yàn)橥鈬?guó)跨國(guó)公司來中國(guó)設(shè)廠，他缺乏的是中國(guó)的市場(chǎng)資源和中國(guó)廉價(jià)的勞動(dòng)力，其它的什么也不缺。但對(duì)中國(guó)企業(yè)來講，除了廉價(jià)的勞動(dòng)力，一無所有，資金和技術(shù)都無法和他們抗衡。外國(guó)公司到中國(guó)來設(shè)廠，有一天他把在中國(guó)的優(yōu)勢(shì)也占全了，包括廉價(jià)的原材料和人力資源，中國(guó)企業(yè)家恐怕連中國(guó)市場(chǎng)也站不住腳。

所以，海爾去美國(guó)是一種逆向思維，在美國(guó)市場(chǎng)獲取海爾所沒有的先進(jìn)的技術(shù)和資金。海爾也可以在當(dāng)?shù)厣鲜小Ｍㄟ^本土化，可以使品牌在每一個(gè)地方都會(huì)有競(jìng)爭(zhēng)力。海爾形成本土化的品牌后，在國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中將處于主動(dòng)地位。

四、打價(jià)值戰(zhàn)不打價(jià)格戰(zhàn)

打價(jià)值戰(zhàn)，讓產(chǎn)品物有所值，以最快的速度整合自己的資源，以最大限度地滿足用戶個(gè)性化的需求，即超出用戶的期望值，讓用戶得到意外的滿意。

企業(yè)生存的地壤是用戶——海爾的服務(wù)觀

一、先賣信譽(yù)后賣產(chǎn)品

質(zhì)量是產(chǎn)品的生命，信譽(yù)是企業(yè)的根本，產(chǎn)品合格不是標(biāo)準(zhǔn)，用戶滿意才是目的。營(yíng)銷不是“賣”而是“買”，是通過銷售產(chǎn)品的環(huán)節(jié)樹立產(chǎn)品美譽(yù)度，“買”到用戶忠誠(chéng)的心。

案例：

毛宗良“背洗衣機(jī)”送到用戶家

1995年7月6日，海爾廣州工貿(mào)公司與潮州用戶陳志義約好7月8日上門送去他選購好的一款滾筒洗衣機(jī)。那時(shí)，潮州還沒有海爾的專賣店。

7月7日上午，駐廣州服務(wù)人員毛宗良租了一輛車，拉著洗衣機(jī)上路了，到下午2：00時(shí)，車出了問題，而離最近的海豐城還有兩公里路。烈日下，小毛守著洗衣機(jī)拼命地?cái)r著偶爾過往的車，但司機(jī)都不愿拉……就這樣，小毛攔了十幾輛車沒有結(jié)果，此時(shí)已是下午3點(diǎn)鐘了。“不能再等了……”小毛開始在路邊找繩子，他決定將洗衣機(jī)背到用戶家！

烈日下的溫度高達(dá)38℃，此時(shí)的小毛還沒有吃中午飯，但為了搶時(shí)間，他背起重約近百斤的滾筒洗衣機(jī)上路了，不一會(huì)兒，汗水便濕透了他的衣衫，路上偶爾路過的行人好奇地看著他，不明白這個(gè)小伙子為何要背著洗衣機(jī)在烈日下行走……

累了歇一會(huì)，再走。就這樣，2公里路走了兩個(gè)多小時(shí)，到達(dá)海豐城時(shí)，已是下午5點(diǎn)多了，此時(shí)的他渾身上下已被汗水濕透了，又累又餓，但他做的第一件事便是與銷售公司聯(lián)系，請(qǐng)他們派車來提洗衣機(jī)。

他守著洗衣機(jī)坐在路邊上等；銷售公司的車來了，等將洗衣機(jī)裝上車出發(fā)時(shí)，小毛才想起，已有兩頓飯沒吃了。到達(dá)潮州時(shí)已是夜里12點(diǎn)多了！7月8日一早，洗衣機(jī)準(zhǔn)時(shí)送到用戶家安裝。

當(dāng)用戶得知毛宗良為了與自己的約定背著洗衣機(jī)而來時(shí)，被小毛這種對(duì)用戶負(fù)責(zé)的精神深深感動(dòng)了!

在海爾的服務(wù)中，用戶滿意就是標(biāo)準(zhǔn)。

沒有一切為用戶著想的精神，縱使有健壯的體魄也不會(huì)去背洗衣機(jī)；

沒有企業(yè)信譽(yù)高于一切的精神在支撐，走不下來這兩公里路……

二、浮船法

只要比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高一籌，“半籌”也行，只要保持高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的水平，就能掌握市場(chǎng)主動(dòng)權(quán)。

案例：

解居志：分時(shí)家電，以變制變！

2001年4月，時(shí)任商流推進(jìn)本部HMS上海中心總經(jīng)理的解居志看當(dāng)?shù)氐男侣劊瑘?bào)道中說，上海將推出分時(shí)電價(jià)，用電低谷即22：00-6：00的電費(fèi)是白天的一半。

通過調(diào)查，解居志了解到精明的上海市民開始有了這種需求：“家電要是能晚上用電白天享受就好了！”

他通過分析馬上發(fā)現(xiàn)，海爾洗衣機(jī)、洗碗機(jī)、熱水器等產(chǎn)品已有適合這種需求的功能，只是原先沒有把它宣傳出去，同時(shí)他又了解到許多消費(fèi)者提出要大容量的熱水器。

當(dāng)天晚上，解居志組織人員重新提煉，確立了分時(shí)家電這一新的產(chǎn)品宣傳點(diǎn)，并當(dāng)天制作出了POP貼，接著召開信息發(fā)布會(huì)，搶先把這一記重拳打了出去。

同時(shí)他又以最快的速度將這一信息反饋給集團(tuán)各產(chǎn)品事業(yè)部，定制更多的適應(yīng)這一市場(chǎng)需求的產(chǎn)品。

解居志的快速反應(yīng)不僅搶占了市場(chǎng)先機(jī)，更引來了社會(huì)輿論界對(duì)海爾精神的驚嘆，《解放日?qǐng)?bào)》當(dāng)天發(fā)表評(píng)論：“上海這么多企業(yè)都沒有抓住這一商機(jī)，遠(yuǎn)在青島的海爾卻緊緊抓住了！”

三、只有淡季的思想，沒有淡季的市場(chǎng)

海爾認(rèn)為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)應(yīng)緊貼市場(chǎng)，最重要的是開發(fā)市場(chǎng)，創(chuàng)造新市場(chǎng)，從而引導(dǎo)消費(fèi)來領(lǐng)先市場(chǎng)。

案例：

小小神童：從市場(chǎng)縫隙中創(chuàng)造市場(chǎng)

以前每到夏季，衣服的洗滌成了不少人的難題，一般的洗衣機(jī)費(fèi)水費(fèi)電又費(fèi)時(shí)，而用慣了洗衣機(jī)的人又不愿意用手洗，海爾人正是看到了消費(fèi)者的這個(gè)難題，開發(fā)出了中國(guó)第一臺(tái)“即時(shí)洗”洗衣機(jī)——“小小神童”。這種微型洗衣機(jī)外型尺寸不到普通全自動(dòng)洗衣機(jī)的三分之一，洗滌1.5公斤衣物水電用量相當(dāng)于全自動(dòng)洗衣機(jī)的三分之一。由于其省電又方便，所以頗受消費(fèi)者歡迎。

小小神童以內(nèi)衣、外衣分開洗，夏天衣服即時(shí)洗的獨(dú)特優(yōu)點(diǎn)，開創(chuàng)了人們即時(shí)洗衣的新時(shí)尚，創(chuàng)造了新生活，風(fēng)靡市場(chǎng)，做大了市場(chǎng)蛋糕。被評(píng)為中國(guó)“十大成功產(chǎn)品之首”的海爾小小神童長(zhǎng)期占據(jù)單一品種銷量的第一位，其飛速的發(fā)展堪稱家電行業(yè)的一大奇跡。從普通的無孔脫水、可以加熱洗、透明視窗、“手搓式”，再到最新一代的小小神童“雙動(dòng)力”。依靠科研開發(fā)實(shí)力和不斷創(chuàng)新的精神，自1996年以來，海爾小小神童已迅速出口到歐、亞、美、非的近百個(gè)國(guó)家和地區(qū)，受到了世界范圍內(nèi)消費(fèi)者的普遍歡迎。

四、市場(chǎng)不變的法則是永遠(yuǎn)在變

我們要根據(jù)永遠(yuǎn)在變的市場(chǎng)不斷提高目標(biāo)。

五、打“飛靶”

50年代，美國(guó)人曾靠打“固定靶”瞄準(zhǔn)固定的市場(chǎng)，組織生產(chǎn)，降低成本，提高效率，贏得了市場(chǎng)；

60年代，日本人崛起。日本人靠打“游動(dòng)靶”，即細(xì)分市場(chǎng)，為自己創(chuàng)造了新的機(jī)會(huì)，贏得了市場(chǎng)；

現(xiàn)在，在信息爆炸、競(jìng)爭(zhēng)激烈的情況下，只有打“飛靶”才能生存。我們要不斷調(diào)整自己的位置，才能夠在瞬息萬變的市場(chǎng)中贏得主動(dòng)。

六、創(chuàng)造感動(dòng)

創(chuàng)造感動(dòng)，就是對(duì)工作充滿激情；就是不斷滿足用戶個(gè)性化需求；就是用“心”工作，對(duì)產(chǎn)品用心，對(duì)用戶用心。海爾人一直在創(chuàng)造感動(dòng)，正如國(guó)際著名咨詢公司蘭德公司專家所言：“在海爾國(guó)際化進(jìn)程中，一定會(huì)以一個(gè)不斷創(chuàng)造感動(dòng)、極具凝聚力和創(chuàng)新變革的品牌形象，啟動(dòng)美好未來！”

案例：

海爾冰箱“坐轎子”

四川省三臺(tái)縣境內(nèi)有一座海拔1800米高的南瓜山，該縣的古井鎮(zhèn)心妙鄉(xiāng)四村八組就位于海拔1500米的位置，是南瓜山上最高處的一個(gè)山村。由于山高路陡，山上的住戶從來都與冰箱、冷柜等大型家電“絕緣”。

四村八組的李秀林想買臺(tái)冰箱，可一想到運(yùn)輸問題心里就打怵。他試著詢問了幾處商場(chǎng)，可負(fù)責(zé)人一聽是“心妙鄉(xiāng)”的就直截了當(dāng)?shù)卣f“不送貨”：到心妙鄉(xiāng)四村必須經(jīng)過一處險(xiǎn)峻的懸崖，沒有商家愿意冒險(xiǎn)。

這事恰巧讓四川三臺(tái)潼川海爾售后服務(wù)部經(jīng)理許美智知道了，他告訴李秀林：“我們海爾給送貨！”

許美智找人專門為這臺(tái)冰箱制作了一頂“轎子”，并把冰箱牢牢地固定在“轎子”上，為了防止上山的時(shí)腳下滑，還特意讓抬“轎子”的人穿上草鞋。于是有了海爾冰箱坐著“轎子”過懸崖的故事。

最難走的是一處懸崖深有百米，下面是亂石叢生，如果不小心摔下去，一定會(huì)粉身碎骨。崖上的小路是在一塊巨石上鑿出來的，彎彎曲曲大約150米，最寬處只有40厘米，有一條鐵索供過往的山民抓著過山崖，平常空手走人還可以，抬著一臺(tái)冰箱過懸崖就非常危險(xiǎn)，既要保證人的安全還要保證冰箱不碰到懸崖壁上……

終于，“翻山越嶺”，海爾冰箱平安地到了李秀林家，同時(shí)海爾也走進(jìn)了山里人的心里。

七、用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的

1995年，海爾提出“星級(jí)服務(wù)”，宗旨是：用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的。即用戶就是衣食父母，只要能夠不斷給用戶提供最滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，用戶就會(huì)給企業(yè)帶來最好的效益。

案例：

王老太丟空調(diào)的故事

1995年3月，青島一位姓王的老太太買了一臺(tái)海爾空調(diào)后，打了一輛出租車回家，在上樓找人幫忙搬運(yùn)的時(shí)候，黑心的出租車司機(jī)將空調(diào)拉跑了。這則消息被《青島晚報(bào)》刊登后，在社會(huì)上產(chǎn)生極大的反響，人們紛紛指責(zé)不義的出租車司機(jī)。但張瑞敏首席執(zhí)行官從這則消息中看到用戶買的是海爾空調(diào)，頭腦中首先浮出的想法是要對(duì)海爾的用戶負(fù)責(zé)。于是他馬上讓空調(diào)事業(yè)部負(fù)責(zé)人免費(fèi)贈(zèng)送給王老太一臺(tái)空調(diào)，并上門安裝。

對(duì)著墻上新安裝的海爾空調(diào)，王老太說：“是海爾救了我一條命!當(dāng)初那司機(jī)拐走我的空調(diào)后，我怎么也想不開，一天沒吃飯，到海邊尋思著，偏讓我遇上了這件事，真沒法活了！后來女兒說，海爾又送來了空調(diào)，我當(dāng)時(shí)不信，以為是女兒哄我寬心，沒想到是真的，我做夢(mèng)也沒想到——不該拿的偏要拿，不該送的還偏送——這世界，人的品質(zhì)相差太遠(yuǎn)了！”

事情似乎獲得了圓滿的解決，但張瑞敏首席執(zhí)行官想得更遠(yuǎn)、更多。他由此看到了服務(wù)的盲區(qū)，立即批示企業(yè)內(nèi)部自查服務(wù)上的問題，并制定解除用戶煩惱的措施，因?yàn)楹柸诵闹械姆?wù)宗旨是：用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的。空調(diào)事業(yè)部從王老太事件中發(fā)現(xiàn)，用戶在購買空調(diào)的時(shí)候，存在著要自己拉貨、找人搬抬等不便因素。為此，空調(diào)事業(yè)部完善了服務(wù)內(nèi)容，提出了“無搬動(dòng)服務(wù)”，也就是說，用戶購買海爾空調(diào)只要交款，以后的所有事情都由公司來辦，消費(fèi)者只等著享用就可以了。很快，空調(diào)公司又推出“24小時(shí)安裝到位”的服務(wù)項(xiàng)目，使消費(fèi)者購買空調(diào)后24小時(shí)之內(nèi)便可安裝享用。其它公司也從此事中尋找服務(wù)薄弱環(huán)節(jié)，推出了一系列服務(wù)措施。“零距離”、“無搬動(dòng)”的“海爾星級(jí)服務(wù)”，使海爾在用戶心中的美譽(yù)更高。

海爾堅(jiān)信，服務(wù)的好處不僅僅在于眼前的收益，而在于贏得用戶長(zhǎng)期的信任感。而要贏得長(zhǎng)期的信任感，就必須先樹立“用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的”的觀念，做到“零距離”服務(wù)。什么是“零距離”，張瑞敏首席執(zhí)行官說：“所謂?零距離'，其本質(zhì)是心與心的零距離。只有企業(yè)同員工的心之間是零距離，員工才能同用戶的心之間產(chǎn)生零距離，那就真正做到了賣一臺(tái)產(chǎn)品贏得一顆用戶的心。這不僅針對(duì)國(guó)內(nèi)的用戶，也包括國(guó)外的用戶。”

八、市場(chǎng)的難題就是我們創(chuàng)新的課題

“創(chuàng)造市場(chǎng)”的內(nèi)涵是并不局限于在現(xiàn)有的市場(chǎng)中爭(zhēng)份額，而是以自己的優(yōu)勢(shì)另外創(chuàng)造新的市場(chǎng)。企業(yè)要善于重做“一塊蛋糕”，通過創(chuàng)造新市場(chǎng)，引導(dǎo)消費(fèi)來領(lǐng)先市場(chǎng)。

案例：

洗地瓜的洗衣機(jī)

1996年，一位四川農(nóng)民投訴海爾洗衣機(jī)排水管老是被堵，服務(wù)人員上門維修時(shí)發(fā)現(xiàn)，這位農(nóng)民用洗衣機(jī)洗地瓜（又稱紅薯），泥土大，當(dāng)然容易堵塞。服務(wù)人員并不推卸自己的責(zé)任，幫顧客加粗了排水管。農(nóng)民感激之余，說如果能有洗紅薯的洗衣機(jī)就好了。

農(nóng)民一句話，海爾人記在了心上。經(jīng)過調(diào)查，他們了解到，紅薯在加工成薯?xiàng)l前要先把紅薯洗凈，但紅薯上沾帶的泥土洗起來既費(fèi)時(shí)又費(fèi)力，于是農(nóng)民就用洗衣機(jī)洗。

張瑞敏首席執(zhí)行官對(duì)科研人員說，滿足用戶需求是產(chǎn)品開發(fā)的出發(fā)點(diǎn)與目的。技術(shù)人員一開始對(duì)開發(fā)能洗地瓜的洗衣機(jī)想不通，認(rèn)為客戶這一要求太不合理了！張瑞敏說，開發(fā)出適應(yīng)顧客要求的產(chǎn)品，就可以創(chuàng)造出一個(gè)全新的市場(chǎng)。“洗地爪的洗衣機(jī)”誕生了，它不僅具有一般雙桶洗衣機(jī)的全部功能，還可以洗地瓜、水果。

讓用戶高興——這就是海爾的用戶觀。

九、緊盯市場(chǎng)創(chuàng)美譽(yù)

緊盯市場(chǎng)的變化，甚至要在市場(chǎng)變化之前發(fā)現(xiàn)用戶的需求，用最快的速度滿足甚至超出用戶的需求，創(chuàng)造美譽(yù)。

案例：

劉霞，比巴基斯坦客戶還“巴基斯坦”

把巴基斯坦客戶的定單簽訂后，從談判桌上一下來，大家都朝劉霞豎起了大拇指：“你可真了解巴基斯坦！比巴基斯坦客戶還?巴基斯坦'！”

不信？你聽劉霞這樣跟客戶說——

“你們巴基斯坦人都穿長(zhǎng)袍，而且一個(gè)大家庭的人口多的有二三十口，所以，我向您推薦的主要型號(hào)是兩款8公斤大容量的洗衣機(jī)！”

“巴基斯坦氣溫高，白天都在三四十?dāng)z氏度，塑料在高溫下容易變質(zhì)，所以，我向您推薦的洗衣機(jī)都是金屬外桶的洗衣機(jī)！”

“巴基斯坦的卡拉奇是個(gè)海濱城市，一年四季氣候潮濕，但那里的人們都比較富裕，家庭人口也相對(duì)少，所以，我們給卡拉奇的消費(fèi)者定制了一款6公斤中等容量的干衣機(jī)！”

……

談判中，客戶基本上沒提什么，因?yàn)樗麥?zhǔn)備提出的需求，劉霞早就幫他找到了！

雖然需求找到了，但客戶還是有條件：“我想加大定單量，你們?cè)诔杀痉矫妗?/p>

還沒等客戶說完，同在談判現(xiàn)場(chǎng)的洗衣機(jī)開發(fā)部部長(zhǎng)呂佩師接過了話：“我們首先從零部件上整合了資源，設(shè)計(jì)成本降下來了。另外，我們還特地了解到了中國(guó)出口巴基斯坦的關(guān)稅政策，改變?cè)瓉淼某隹诜绞剑杀具€能往下降……”

聽到這兒，客戶發(fā)現(xiàn)自己想要的，海爾都為他提前“找”到了！那還猶豫什么呢？一筆大定單就這樣交給了洗衣機(jī)產(chǎn)品本部！

九、絕不對(duì)市場(chǎng)說“不”

這里的“市場(chǎng)”指的是廣義的市場(chǎng)，無論你在生產(chǎn)線還是營(yíng)銷公司，還是在服務(wù)崗位乃至警衛(wèi)，你的崗位就是你的市場(chǎng)。你都要做到絕不對(duì)市場(chǎng)說“不”，讓所有的用戶滿意。

十、用戶的抱怨是最好的禮物

用戶抱怨的內(nèi)容，正是我們工作改善的方向；如果能及時(shí)消除這些抱怨，就是真正增加了企業(yè)的資產(chǎn)。

顧客買的是享受不是商品

顧客買一件商品，看中的是該商品功能、服務(wù)會(huì)給自己帶來的便利和享受；如果不能如愿，那么投訴和抱怨也就在所難免了。用戶的抱怨是最好的禮物。

根據(jù)顧客的抱怨不斷改善工作，是真正增加了企業(yè)的資產(chǎn)，從狹義上看，企業(yè)的資產(chǎn)是廠房、設(shè)備、資金等硬件。但從廣義上看，企業(yè)永恒的資產(chǎn)是指那些忠誠(chéng)于本企業(yè)品牌的顧客，誰擁有更多的忠誠(chéng)度的顧客，誰就擁有了更多的資產(chǎn)。反之，不僅失去了市場(chǎng)，資產(chǎn)也會(huì)成為負(fù)債，以致資不抵債、破產(chǎn)。

在信息迅速傳遞的資訊時(shí)代，顧客也會(huì)“移情別戀”。要留住顧客的心，就要不斷滿足其個(gè)性化的需求。為此首先要為內(nèi)部員工營(yíng)造個(gè)性化創(chuàng)新的空間，以員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，換取顧客對(duì)品牌的忠誠(chéng)度，使企業(yè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)，為社會(huì)、為人類的進(jìn)步做出貢獻(xiàn)。

十一、您的滿意就是我們的工作標(biāo)準(zhǔn)

用戶抱怨的內(nèi)容，正是我們工作改善的方向；如果能及時(shí)消除這些抱怨，就是真正增加了企業(yè)的資產(chǎn)。

在海爾，技術(shù)檢驗(yàn)合格的產(chǎn)品不一定是合格產(chǎn)品，只有用戶滿意的產(chǎn)品才是合格產(chǎn)品。因?yàn)橛脩舨粷M意，產(chǎn)品賣不出去，企業(yè)就沒有利潤(rùn)可言。所以，用戶的滿意就是海爾的工作標(biāo)準(zhǔn)，不能對(duì)用戶說“不”。

十二、對(duì)內(nèi)“一票到底”，對(duì)外“一站到位”

海爾在流程再造中為給用戶帶來更多的滿意而實(shí)行了“一票到底”的流程，以實(shí)現(xiàn)“一站到位”的服務(wù)。“一站到位式服務(wù)”即只找一個(gè)SBU就可解決用戶全部需求的服務(wù)。“一票到底”即為完成一個(gè)定單，有一個(gè)SBU自始至終負(fù)責(zé)全過程的流程整合。

案例：

程福熙：勝過“福爾摩斯”的海爾駕駛員

·外國(guó)客商來海爾談判，存有重要資料的行李在酒店丟失，客人心急如焚；

·酒店怕影響聲譽(yù)，以各種理由阻撓報(bào)警，追查行李工作遇到阻礙；

·外國(guó)客商情緒激動(dòng)，如果找不到行李談判無法進(jìn)行。

·關(guān)鍵時(shí)刻，禮賓車隊(duì)駕駛員程福熙挺身而出，局面峰回路轉(zhuǎn)——

2001年2月16日，禮賓車隊(duì)司機(jī)程福熙接到海外推的一份定單：到本市某一五星級(jí)大酒店接兩位澳大利亞客商和一位新加坡客商來海爾參加非常重要的談判。

當(dāng)程師傅準(zhǔn)時(shí)驅(qū)車到達(dá)酒店時(shí),卻發(fā)現(xiàn)出了意外：客商寄存在酒店前臺(tái)的行李不見了！內(nèi)有客商的護(hù)照、當(dāng)天下午的機(jī)票及此次談判的資料等，心急如焚的客商急得在前臺(tái)大廳里團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)。

程師傅獲知此情況后，一面安慰著客商的情緒，一面想著如何追查行李的方案。

關(guān)鍵的問題只有一個(gè)：誰拿走了行李！

程師傅打量著酒店的四周。突然間，酒店前臺(tái)的行李存放臺(tái)賬引起了程師傅的注意，何不從這里尋找突破口呢？經(jīng)過進(jìn)一步追查，程師傅發(fā)現(xiàn)：在客商寄存行李期間只有兩位意大利客人取過物品，按此推測(cè)行李有可能被意大利客人拿走了。程師傅隨后撥通了意大利客人登記的聯(lián)通手機(jī)號(hào)，但手機(jī)已關(guān)機(jī)，而且除此之外沒有任何別的聯(lián)系方式。

失望的客商提出：如果找不回行李，無法進(jìn)行談判。與此同時(shí)，酒店方面怕影響聲譽(yù)，以各種理由阻撓事態(tài)的擴(kuò)大。程師傅向酒店服務(wù)員索要行李牌作為憑證時(shí)，服務(wù)員以找不到、丟失為由拒絕給付，在程師傅的一再堅(jiān)持下，服務(wù)員才極不情愿地從口袋中拿出。當(dāng)程師傅要求撥打110報(bào)警時(shí)，酒店卻以打不出外線為由拒絕。程師傅果斷地掏出自己的手機(jī)撥打了110報(bào)警。

110民警在接到報(bào)警后5分鐘趕到了現(xiàn)場(chǎng)，程師傅向民警講述了事情的原委后，提出一個(gè)新思路：與北京聯(lián)通總部取得聯(lián)系，調(diào)出意大利客人在中國(guó)的通話記錄，從而查找他們?nèi)ハ颉?10民警十分贊成并立即實(shí)施這一方案。

這一方案果然有了效果。通過這個(gè)辦法，找到了北京聯(lián)通的總部，通過總部，了解到意大利客人確實(shí)定于今天上午前往諸城某單位洽談生意。110民警立即與諸城方面取得聯(lián)系，果然有此事，而客人此時(shí)還未到諸城。通過諸城方面的聯(lián)系，陪同意大利客人的中方代表在路上停下車，打開后備廂一看，果然多了行李。而此時(shí)，110民警已經(jīng)飛馳在趕往諸城的路上！

……

下午2：30分，公安民警將行李送到了客商的手里。原來正如程師傅推測(cè)的一樣，酒店的服務(wù)生裝錯(cuò)了行李，被意大利客人帶到了諸城！

談判非常成功！結(jié)束談判后在前往機(jī)場(chǎng)的途中，客商激動(dòng)地說：“從一位普通的海爾駕駛員身上我看到了海爾人的高素質(zhì)。我們初次來到中國(guó)，這件事情本來使我們不愉快，但程師傅的行為讓我們對(duì)中國(guó)之行留下了深刻而又難忘的回憶！”

十三、核心競(jìng)爭(zhēng)力就是獲取客戶和用戶資源的超常能力

核心競(jìng)爭(zhēng)能力并不在于你必須有一個(gè)零部件，更多意味著你有沒有抓住市場(chǎng)用戶的資源，能不能獲得用戶對(duì)你的企業(yè)的忠誠(chéng)度。如果能，那就是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，核心競(jìng)爭(zhēng)力。

因此，海爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是獲取客戶和用戶資源的超常能力。

十四、我是海爾我微笑

微笑不僅僅是停留在臉上的SMILE(微笑)。微笑是為用戶提供超出滿意度的服務(wù)；微笑是為下道工序提供100%合格的產(chǎn)品；微笑就是決不對(duì)用戶說“不”；微笑是把自己的工作日事日畢、日清日高；微笑是創(chuàng)世界名牌的助推器。

如果把企業(yè)的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)看作是一張微笑的嘴唇，那么，“研發(fā)”和“市場(chǎng)營(yíng)銷”就是嘴唇兩端的嘴角：“研發(fā)”和“市場(chǎng)營(yíng)銷”不斷得到提升，企業(yè)的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)才能露出真正“微笑”。

案例：

海爾空調(diào)在曼哈頓7小時(shí)賣7000臺(tái)

2004年7月1日，美國(guó)紐約曼哈頓的梅西廣場(chǎng)，有大批美國(guó)消費(fèi)者排起了長(zhǎng)隊(duì)等候購買海爾空調(diào)。

海爾在售前的宣傳、銷售的地點(diǎn)、銷售的時(shí)間、售中的服務(wù)方面均做了精心策劃，結(jié)果，創(chuàng)造了7小時(shí)銷售7000臺(tái)海爾空調(diào)的記錄！

這種罕見的熱銷場(chǎng)面引起了美國(guó)著名家電零售周刊《HFN》的關(guān)注，經(jīng)過記者實(shí)地采訪，7月5日用一個(gè)整版的篇幅、圖文并茂地對(duì)美國(guó)TARGET連鎖店搞的這次海爾空調(diào)熱銷活動(dòng)進(jìn)行了報(bào)道。

記者問客戶：“你為什么對(duì)海爾產(chǎn)品這么感興趣？”

客戶回答：“因?yàn)楹柈a(chǎn)品正是我想要的！”

海爾空調(diào)何以在競(jìng)爭(zhēng)激烈的美國(guó)市場(chǎng)打動(dòng)消費(fèi)者的心？主要還在于海爾空調(diào)堅(jiān)持了“為客戶找產(chǎn)品”的思路，設(shè)在美國(guó)、日本的設(shè)計(jì)分部能夠準(zhǔn)確地捕捉到當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的需求，進(jìn)而設(shè)計(jì)出不同的產(chǎn)品系列“投其所好”。海爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力，就是獲取客戶和用戶資源的超常能力。而獲取本土客戶資源的基礎(chǔ)，就是實(shí)現(xiàn)從設(shè)計(jì)、生產(chǎn)到銷售的全面本土化。

走出去、走進(jìn)去、走上去——國(guó)際化的海爾

一、先難后易

首先進(jìn)入發(fā)達(dá)國(guó)家，創(chuàng)出名牌之后，再以高屋建瓴之勢(shì)進(jìn)入發(fā)展中國(guó)家。

案例：

走進(jìn)國(guó)際市場(chǎng)的第一仗：揭掉商標(biāo)挑冰箱

1990年，海爾開始走出國(guó)門。在海爾“先難后易”的戰(zhàn)略下，海爾決定首先把產(chǎn)品出口到自己“老師”的家門口——德國(guó)。

但誰想，雖然海爾通過了德國(guó)的安全認(rèn)證，但德國(guó)的經(jīng)銷商依然不接受海爾冰箱。因?yàn)椋谒麄冄劾铮袊?guó)貨都是低檔貨。不要說中國(guó)貨，就是日本的冰箱也很少能銷到德國(guó)。為什么？因?yàn)槿毡颈涞脑O(shè)計(jì)壽命是8年，德國(guó)冰箱的設(shè)計(jì)壽命是15年，這個(gè)差距很大。

海爾人對(duì)自己精心制造的產(chǎn)品有充足的自信心，于是提出做一個(gè)試驗(yàn)：把海爾冰箱和德國(guó)冰箱擺在一起，都把商標(biāo)揭掉，讓德國(guó)經(jīng)銷商自己選，看能否挑出哪個(gè)是中國(guó)的，哪個(gè)是德國(guó)的。挑中誰的，就經(jīng)銷誰的。

結(jié)果德國(guó)的經(jīng)銷商最后挑中的是海爾冰箱！德國(guó)人很誠(chéng)實(shí)，這次一下就給了海爾2萬臺(tái)訂單！這是海爾出口德國(guó)獲得的第一筆大訂單！

1993年，在德國(guó)的《TEST》雜志一年一度的對(duì)德國(guó)市場(chǎng)上銷售的進(jìn)口家電的抽檢結(jié)果報(bào)告中，海爾冰箱獲得了8個(gè)“+”號(hào)，在受檢的冰箱中名列質(zhì)量第一名！比德國(guó)、意大利的冰箱評(píng)價(jià)還高。

海爾的國(guó)際化策略是“先難后易”，即先出口到發(fā)達(dá)國(guó)家，然后再以高屋建瓴之勢(shì)出口到發(fā)展中國(guó)家。這樣做是為了增加海爾產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)能力，將產(chǎn)品出口到發(fā)達(dá)國(guó)家，爭(zhēng)取創(chuàng)出名牌，然后以高屋建瓴之勢(shì)打開發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)。“先難后易”的目標(biāo)是要樹立自己的品牌。如果沒有自己的名牌，企業(yè)就無法在國(guó)際市場(chǎng)上站穩(wěn)腳跟。

二、無內(nèi)不穩(wěn)，無外不強(qiáng)

“無內(nèi)不穩(wěn)，無外不強(qiáng)”，如果企業(yè)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)沒有競(jìng)爭(zhēng)力，就不可能真正地進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)。如果只在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)做得很好，不進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，那優(yōu)勢(shì)也是暫時(shí)的。海爾到國(guó)外打市場(chǎng)的時(shí)候，非常艱難，有人說“國(guó)內(nèi)有很多的肉可以吃，為什么要到國(guó)外去啃骨頭？”如果中國(guó)的企業(yè)都在國(guó)內(nèi)吃肉，那么國(guó)內(nèi)這塊肉很快也會(huì)成為骨頭。所以，作為一個(gè)企業(yè)，應(yīng)該擺積極參與全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。因?yàn)榧尤隬TO之后，不再有國(guó)內(nèi)國(guó)外之分，都是國(guó)際市場(chǎng)的一個(gè)組成部分。

案例：

美國(guó)有了“海爾路”

2001年4月5日下午，“HaierRoad”（海爾路）命名揭牌儀式在美國(guó)南卡羅萊納州坎姆頓市隆重舉行。這是在美國(guó)惟一一條以中國(guó)企業(yè)品牌命名的道路。南卡州參議院特地舉行隆重的儀式歡迎海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官張瑞敏并祝賀海爾路揭牌。坎姆頓市市長(zhǎng)瑪麗，還向張瑞敏授予了該市代表成功與財(cái)富的金鑰匙和“坎姆頓市榮譽(yù)市民”稱號(hào)。

南卡州之所以命名海爾路，是因?yàn)樽?000年3月美國(guó)海爾工業(yè)園的冰箱項(xiàng)目正式投產(chǎn)以來，為當(dāng)?shù)靥峁┝私?00個(gè)就業(yè)機(jī)會(huì)，為促進(jìn)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展做出了顯著貢獻(xiàn)。為了感謝海爾給當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展做出的貢獻(xiàn)，美國(guó)海爾工業(yè)園的所在地南卡州卡紹縣政府決定無償將美國(guó)海爾園附近的“協(xié)作大道”命名為“海爾路”。

坎姆頓市市長(zhǎng)瑪麗女士在揭牌儀式上說：“正值當(dāng)?shù)匾恍┐笃髽I(yè)大幅度裁員之際，海爾卻在不斷地高速發(fā)展，非常令人贊賞。快速發(fā)展的美國(guó)海爾，不僅為當(dāng)?shù)卣黾恿硕愂眨匾氖菫楫?dāng)?shù)鼐用駝?chuàng)造了可觀的就業(yè)機(jī)會(huì)。”

南卡州市長(zhǎng)特使、商務(wù)部部長(zhǎng)斯特林先生在揭牌儀式發(fā)言中說，正因?yàn)橛辛撕栠@樣高知名度的企業(yè)，才使得南卡州在中國(guó)越來越被人們熟悉。海爾在當(dāng)?shù)氐呢暙I(xiàn)是巨大的、長(zhǎng)遠(yuǎn)的。

南卡州議會(huì)對(duì)“海爾路”的命名儀式也非常重視，并鄭重地邀請(qǐng)張瑞敏與全體參議員見面，當(dāng)張瑞敏首席執(zhí)行官步入州議會(huì)大廳時(shí)，全體議員起立以熱烈的掌聲歡迎這位來自中國(guó)的優(yōu)秀企業(yè)家。在美國(guó)，只有非常知名的人士才會(huì)受到如此高貴的禮遇。

海爾有個(gè)口號(hào)叫“無內(nèi)不穩(wěn)、無外不強(qiáng)”，如果在國(guó)內(nèi)沒有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，也就不可能到國(guó)際上去。海爾在美國(guó)建廠，就是對(duì)這些理念的最好詮釋。

但在海外真正站住腳卻不容易。要想成為當(dāng)?shù)馗鹘绲淖腺e，就是通過做強(qiáng)自己的企業(yè)，進(jìn)而真正融入到當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)命脈中去，成為當(dāng)?shù)匕l(fā)展不可或缺的驅(qū)動(dòng)力量。這時(shí)，企業(yè)的國(guó)際化與本土化，才算真正具有了生命力！

三、三個(gè)三分之一

·國(guó)內(nèi)生產(chǎn)國(guó)內(nèi)銷售三分之一

·國(guó)內(nèi)生產(chǎn)海外銷售三分之一

·海外生產(chǎn)海外銷售三分之一四、三位一體

海爾在海外建有技術(shù)開發(fā)中心、生產(chǎn)基地和貿(mào)易公司，實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)、制造、營(yíng)銷的“三位一體”本土化模式，美國(guó)海爾、歐洲海爾、中東海爾、東南亞海爾……一個(gè)個(gè)本土化的海爾正在世界各地誕生。

案例：

海爾并購意大利冰箱工廠

2001年6月19日，海爾并購意大利一家冰箱工廠的簽字儀式在海爾集團(tuán)中心大樓舉行。這是海爾繼在美國(guó)建廠之后，在歐洲實(shí)現(xiàn)“三位一體”（即設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售三位一體的本土化模式）。

海爾收購的意大利工廠，地理位置優(yōu)越，在其所在地區(qū)聚集了許多著名制造廠家，如惠而浦、CANDY、扎努西等，都在此有制造基地。

該項(xiàng)目的合作，將使海爾獲得“三個(gè)窗口”，實(shí)現(xiàn)“兩個(gè)輻射”。“三個(gè)窗口”，即信息窗口、技術(shù)窗口、采購窗口；“兩個(gè)輻射”，即從意大利向其他歐洲國(guó)家輻射，從冰箱向其它產(chǎn)品輻射。

通過本次跨國(guó)并購，海爾不但獲得了在歐洲的白色家電生產(chǎn)基地，而且擁有了參與當(dāng)?shù)刂圃焐探M織并獲取信息的條件，從而為實(shí)現(xiàn)當(dāng)?shù)厝谫Y、融智、融文化，創(chuàng)世界名牌，鋪平了道路。

海爾人提出：國(guó)際化，就意味著“設(shè)計(jì)、制造、營(yíng)銷”的三位一體。而實(shí)現(xiàn)國(guó)際化的關(guān)鍵，是能不能做到利用當(dāng)?shù)氐馁Y本，利用當(dāng)?shù)氐娜肆Y源，也就是做到融資、融智。

五、三融一創(chuàng)

融資、融智、融文化，創(chuàng)世界名牌。

案例：

海爾人在孟加拉

張瑞敏首席執(zhí)行官在孟加拉期間，專門考察了幾個(gè)家電商場(chǎng)，同時(shí)還去了孟加拉海爾營(yíng)銷中心。在營(yíng)銷中心正談話時(shí)，忽然停電了！當(dāng)?shù)厝苏f：在孟加拉，電壓不穩(wěn)是常事。

張瑞敏牢牢記住了這個(gè)細(xì)節(jié)，他反復(fù)告訴孟加拉海爾經(jīng)銷商：“一定要把當(dāng)?shù)丶译娤M(fèi)者的所有信息提供給設(shè)計(jì)人員，以使設(shè)計(jì)一定要達(dá)到本土化！像電壓不穩(wěn)的問題，海爾以前設(shè)計(jì)的寬電壓帶產(chǎn)品就可以解決這個(gè)問題；總之，我們?cè)O(shè)計(jì)的產(chǎn)品，一定要適應(yīng)當(dāng)?shù)叵M(fèi)習(xí)慣，只有這樣，才能有市場(chǎng)。”

在穆斯林國(guó)家里，重大儀式前，首先都要由宗教方面的人士念經(jīng)文，祈求真主保佑。在孟加拉，也是這樣。當(dāng)時(shí)，海爾人盡管聽不懂念的內(nèi)容，但也很虔誠(chéng)，因?yàn)閺倪@一刻起，海爾已融入當(dāng)?shù)厣鐣?huì)，開始了本土化的歷程。

海爾在美國(guó)建廠能夠成功，但海爾在巴基斯坦和孟加拉這樣的國(guó)家怎么樣才能發(fā)展成功呢？這也是海爾國(guó)際化過程中人們關(guān)心的問題。那么這個(gè)問題的答案就是：在美國(guó)這樣的發(fā)達(dá)國(guó)家，必須實(shí)施本土化戰(zhàn)略。同樣，在發(fā)展中國(guó)家，也要本土化！本質(zhì)是一樣的！

本土化策略，是國(guó)際化戰(zhàn)略的最高層次。進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)，在發(fā)達(dá)國(guó)家需要搞本土化，發(fā)展中國(guó)家更需要搞本土化。如果不是本土化，一旦發(fā)生問題則只能被動(dòng)地等著應(yīng)訴，而實(shí)現(xiàn)本土化就可很好的解決這一問題。

意大利的“海爾大篷車”

扎那拉是意大利海爾空調(diào)貿(mào)易公司總經(jīng)理，從2002年11月至2003年3月初，他和兩個(gè)助手共走訪了761位客戶，平均一天走訪8位客戶。

這是一件不可思議的事情：他一天如何能走訪完8位客戶？尤其不可思議的是，他又如何讓這些客戶大多痛快地下了訂單？

扎那拉的走訪已成程序：自己開著車，車上載著海爾產(chǎn)品、樣本、POP貼，如同電影里的大篷車。但就是這樣程序化的走訪，卻使他獲得的訂單量是上年同期的200%多！

原來，扎那拉的訣竅在于：首先，他將海爾空調(diào)產(chǎn)品根據(jù)當(dāng)?shù)夭煌瑓^(qū)域的使用習(xí)慣分為三大類。然后詳細(xì)調(diào)查所訪客戶的喜好、特征……更絕的是，他還跳過客戶對(duì)客戶所在區(qū)域的用戶進(jìn)行調(diào)查。

于是，當(dāng)他和他的助手們開著“海爾大篷車”來到客戶面前時(shí)，客戶總會(huì)驚喜的發(fā)現(xiàn)：他想到了我的心坎里！

人力資源是企業(yè)最寶貴的資源，如果每個(gè)人的潛能發(fā)揮出來，每個(gè)人都是一個(gè)太平洋，都是一座喜馬拉雅山，要多大有多大，要多深有多深，要多高有多高。所以盤活企業(yè)，首先是盤活人。

盤活人重要的是激勵(lì)和約束，只有機(jī)制到位，才能充分發(fā)揮人的積極性和潛能。

六、三個(gè)國(guó)際化

管理的國(guó)際化：創(chuàng)造員工忠誠(chéng)度

服務(wù)的國(guó)際化：創(chuàng)造用戶忠誠(chéng)度

品牌的國(guó)際化：創(chuàng)造國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力七、五個(gè)全球化

·設(shè)計(jì)全球化

海爾集團(tuán)在全球范圍內(nèi)共有18個(gè)設(shè)計(jì)中心，通過整合國(guó)外發(fā)達(dá)國(guó)家的優(yōu)勢(shì)資源，在激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中占有一席之地。

·制造全球化

海爾集團(tuán)在全球建有15個(gè)工業(yè)園，真正實(shí)現(xiàn)了海爾產(chǎn)品全球造，有效滿足了海內(nèi)外消費(fèi)者對(duì)高質(zhì)量海爾產(chǎn)品的需求，為海爾集團(tuán)實(shí)現(xiàn)創(chuàng)世界名牌的目標(biāo)提供了強(qiáng)有力的支持。

·營(yíng)銷全球化

海爾集團(tuán)在海外有營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn)五千余個(gè)，服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)一萬余個(gè)，實(shí)現(xiàn)了營(yíng)銷的全球化。海爾集團(tuán)在推行營(yíng)銷全球化時(shí)堅(jiān)持三個(gè)原則：互動(dòng)、發(fā)展、創(chuàng)新。即美國(guó)的一些好的銷售經(jīng)驗(yàn)可以被歐洲學(xué)習(xí)，歐洲的好的銷售經(jīng)驗(yàn)可以被中東采納，通過召開這種互動(dòng)會(huì)，可以使每個(gè)地區(qū)都發(fā)展起來。

·采購全球化

海爾集團(tuán)通過互聯(lián)網(wǎng)在全球范圍內(nèi)進(jìn)行網(wǎng)上招標(biāo)、網(wǎng)上采購，和全球最好的分供方建立一個(gè)戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，讓分供方不只是供貨，還要參與產(chǎn)品的前端設(shè)計(jì)上來。

·資本運(yùn)作全球化

海爾集團(tuán)通過在產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域創(chuàng)出的品牌信譽(yù)進(jìn)入金融業(yè)，搭建了海爾的金融框架，包括入主青島商業(yè)銀行，控股長(zhǎng)江證券，成立保險(xiǎn)代理公司、人壽保險(xiǎn)合資公司、財(cái)務(wù)公司，為海爾集團(tuán)日后發(fā)展搭建了更為廣闊的舞臺(tái)。通過資產(chǎn)注入在香港控股一家上市公司——海爾電器集團(tuán)50%的股權(quán)，為海爾國(guó)際化運(yùn)作搭建了資本運(yùn)作平臺(tái)。

八、競(jìng)合

競(jìng)合是21世紀(jì)企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略的趨勢(shì)。

競(jìng)合的基礎(chǔ)是優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)；競(jìng)合的方式是資源互換；競(jìng)合的結(jié)果是雙贏發(fā)展。

例如，2002年1月8日，海爾集團(tuán)與日本三洋電機(jī)株式會(huì)社競(jìng)合。2002年2月20日，海爾集團(tuán)與臺(tái)灣的家電集團(tuán)聲寶集團(tuán)競(jìng)合。

九、走出去、走進(jìn)去、走上去

走出去：進(jìn)到國(guó)外的主流國(guó)家，主流市場(chǎng)；

走進(jìn)去：走進(jìn)到國(guó)外的主流渠道、銷售主流產(chǎn)品；

走上去：真正成為當(dāng)?shù)氐囊粋€(gè)主流品牌。

管理的本質(zhì)不在于“知”而在于“行”——海爾的管理之道

一、永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠(yuǎn)如履薄冰

企業(yè)只有始終保持強(qiáng)烈的憂患意識(shí)，才會(huì)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。因?yàn)槭袌?chǎng)不給你改正錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)和改正錯(cuò)誤的時(shí)間。

二、解決問題三步法

●緊急措施：將出現(xiàn)的問題迅速處理，制止事態(tài)擴(kuò)大，緊急措施必須果斷有效。

●過渡措施：在對(duì)問題產(chǎn)生的原因充分了解的前提下，采取措施盡可能挽回造成的損失，并保證同類問題不再發(fā)生。

●根治措施：針對(duì)問題的根源拿出具體可操作的措施，能夠從體系上使問題得以根治，消除管理工作中發(fā)生問題的外部環(huán)境。

三、管理就是借力

不在于企業(yè)擁有多少資源，而在于利用了多少資源。

四、80/20原則

關(guān)鍵的少數(shù)制約著次要的多數(shù)。管理人員是少數(shù)，但是關(guān)鍵的；員工是多數(shù)，但從管理角度上說，卻是從屬地位的。

案例：

這位員工的上級(jí)應(yīng)負(fù)什么責(zé)任！

1995年7月的一天，原洗衣機(jī)有限總公司公布了一則處理決定，某質(zhì)檢員由于責(zé)任心不強(qiáng)，造成洗衣機(jī)選擇開關(guān)插頭插錯(cuò)和漏檢，被罰款50元。

這位員工作為最基層的普通員工承擔(dān)了她所應(yīng)承擔(dān)的工作責(zé)任。但是，從這位員工身上所反映出的質(zhì)保體系上存在問題--如何防止漏檢的不合格品流入市場(chǎng)，這一責(zé)任也應(yīng)像處理這位員工這樣，落到實(shí)處，找到責(zé)任人。這位員工問題的背后，實(shí)際還存在著更大的隱患，畢竟當(dāng)時(shí)的洗衣機(jī)有限總公司的開箱合格率和社會(huì)返修率與第一名牌的要求還有很大差距，這一切決不是這位員工一個(gè)人有能力造成的，體系上的漏洞使這位員工的“偶然行為”變成了“必然”。既然如此，掌握全局的干部更應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任在前，先檢查系統(tǒng)保障的問題，才能使錯(cuò)誤越來越少。

根據(jù)80/20原則，這位員工的上級(jí)--原洗衣機(jī)有限總公司分管質(zhì)量的負(fù)責(zé)人也自罰300元并著手建立健全質(zhì)保體系。

五、10/10原則

在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，總會(huì)有10%的人工作業(yè)績(jī)最優(yōu)，10%的人工作效果最差。要用最優(yōu)者的經(jīng)驗(yàn)去幫助最差者使之進(jìn)步，從而提高整個(gè)團(tuán)隊(duì)的整體素質(zhì)。

六、海爾格言

? 關(guān)于管理

◇千里之行始于足下，世界名牌始于日清。

◇在信息時(shí)代，昨天的優(yōu)勢(shì)會(huì)變成今天的劣勢(shì)，唯有動(dòng)態(tài)的優(yōu)勢(shì)才是優(yōu)勢(shì)。

◇質(zhì)量不打折、服務(wù)不打折、信譽(yù)不打折。

◇在一個(gè)管理好的企業(yè)內(nèi)部沒有激動(dòng)人心的事情發(fā)生。

◇昨天的成功經(jīng)驗(yàn)與輝煌可能是明天成功的阻礙。

◇所有定單完不成都是有原因的，但都是沒有理由的。沒有一個(gè)定單完不成可以有理由；沒有一個(gè)定單完不成是沒有原因的。只要找到原因就可以找到解決問題的辦法，只要強(qiáng)調(diào)理由就是不想干。

◇認(rèn)同部下的理由就意味著干部的觀念和部下是一樣的。

◇因?yàn)橛靡郧暗姆椒ú荒芙鉀Q問題，所以要解決問題必須有創(chuàng)新；一個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力是看一個(gè)企業(yè)的員工是增值的資產(chǎn)還是負(fù)債。

◇資本是船，品牌是帆。企業(yè)是人，文化是魂。

◇在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，軟件決定硬件，流通決定規(guī)模，用戶決定利潤(rùn)。只有先幫助員工成功，幫助客戶成功，企業(yè)才能成功。

◇戰(zhàn)略在現(xiàn)場(chǎng)。

? 關(guān)于市場(chǎng)

◇外王內(nèi)圣。海爾的發(fā)展，是學(xué)習(xí)了國(guó)外的先進(jìn)管理，基礎(chǔ)還是中國(guó)傳統(tǒng)的文化。中國(guó)傳統(tǒng)哲學(xué)強(qiáng)調(diào)“內(nèi)圣外王”，在封建社會(huì)里，這個(gè)說法主要是顯示從政者自身的修養(yǎng)，不一定是為國(guó)家效力；我們把它改了一下順序，叫“外王內(nèi)圣”，首先是有一個(gè)目標(biāo)：創(chuàng)出一個(gè)世界級(jí)品牌，有了創(chuàng)世界名牌這個(gè)目標(biāo)，才能練好內(nèi)功，做到“內(nèi)圣”；而“內(nèi)圣”一定是為“外王”的目標(biāo)服務(wù)的！

◇以定單為中心，以市場(chǎng)鏈為紐帶，帶動(dòng)業(yè)務(wù)流程化。

◇“三個(gè)徹底”主義：市場(chǎng)上，徹底的定單主義；分配上，徹底的成果主義；目標(biāo)上，徹底的第一主義。

◇用戶的簽字才是市場(chǎng)有效的簽字。

◇“一低三高”戰(zhàn)略：低成本、高質(zhì)保、高增值、高增長(zhǎng)。

? 關(guān)于“人”

◇海爾人只有創(chuàng)業(yè)沒有守業(yè)。

◇海爾國(guó)際化戰(zhàn)略能否成功，主要是靠每一個(gè)海爾人的國(guó)際化，有了每一個(gè)人的國(guó)際化才能保證海爾集團(tuán)的國(guó)際化。

◇盤活資產(chǎn)首先要盤活人。

◇在別人否定自己之前先自我否定。

◇監(jiān)控就是愛護(hù)，委任就是信任。

◇干部怎樣對(duì)待問題?要100%地落實(shí)責(zé)任，即“見數(shù)也見人”的原則。每個(gè)1%的問題都可以轉(zhuǎn)化為100%的責(zé)任，100%的責(zé)任人。

◇干部怎樣對(duì)員工？創(chuàng)造一個(gè)充滿活力的氛圍。

◇干部怎樣對(duì)市場(chǎng)？創(chuàng)與闖。既要?jiǎng)?chuàng)新、創(chuàng)造，又要有闖勁、沖勁。

◇干部的目標(biāo)：做超級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，即你的領(lǐng)導(dǎo)水平達(dá)到了能夠讓下屬在沒有領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)候仍能夠正常工作，形成有活力的員工，有合力的組織。

? 關(guān)于全員SBU

◇要想在無序競(jìng)爭(zhēng)中生存和發(fā)展，唯一的方法是要企業(yè)中的每一位員工都要成為創(chuàng)新的SBU。

◇有價(jià)值的定單是企業(yè)發(fā)展的永恒主題，企業(yè)要發(fā)展必須有定單而且是有價(jià)值的定單。

◇創(chuàng)造有效供給就是創(chuàng)造市場(chǎng)。

◇品牌是戰(zhàn)勝經(jīng)濟(jì)衰退的唯一最有力的武器。

◇品牌并非是其本身的文字和圖形，而是其內(nèi)涵，用戶那顆忠誠(chéng)的心就是這個(gè)內(nèi)涵的無價(jià)之寶。

◇只有給員工提供個(gè)性化的創(chuàng)新空間，才能滿足外部用戶的個(gè)性化需求。

◇有了每個(gè)人具體的SBU，不論外部環(huán)境發(fā)生怎樣的變化，我們都能取勝。

◇專注于用戶需求，而不是專注于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

◇在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，你不可能應(yīng)付和壓倒所有的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但是可以領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

◇如果你想等待無序競(jìng)爭(zhēng)的消亡，其結(jié)果只能是你與無序競(jìng)爭(zhēng)一起消亡。

◇生于憂患，死于安樂。

◇管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于“知”而在于“行”，其驗(yàn)證不在于邏輯而在于成果。

◇要讓創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新的“兩創(chuàng)精神”作為SBU基因植入每個(gè)員工的觀念中。創(chuàng)業(yè)就是創(chuàng)世界名牌之業(yè)，創(chuàng)新就是創(chuàng)造有差異化的產(chǎn)品。

? 關(guān)于新經(jīng)濟(jì)

◇沒有顧客的忠誠(chéng)度，就沒有網(wǎng)上的生存權(quán)。

◇只有對(duì)全球用戶的忠誠(chéng)度，才能換取全球的美譽(yù)度；只有擁有全球美譽(yù)度，才能參與新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)。

◇創(chuàng)新是新經(jīng)濟(jì)的核心，創(chuàng)新是海爾文化的靈魂。

◇充分利用了網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的企業(yè)會(huì)比過去跑得更快，但要比對(duì)手跑得更快則必須創(chuàng)新。

◇讓我們戰(zhàn)勝滿足感，以創(chuàng)新迎接新經(jīng)濟(jì)。

◇利用網(wǎng)絡(luò)的共享信息和組織結(jié)構(gòu)扁平化所帶來的最短信息鏈，經(jīng)營(yíng)自我，挑戰(zhàn)自我，體現(xiàn)自身價(jià)值和創(chuàng)新成果，形成團(tuán)隊(duì)合力。

◇經(jīng)營(yíng)自我，挑戰(zhàn)自我。

◇在由網(wǎng)絡(luò)搭建的全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)平臺(tái)上，企業(yè)的優(yōu)劣勢(shì)都會(huì)被無情地放大。

? 關(guān)于問題警示

◇終端的問題就是領(lǐng)導(dǎo)的問題。

◇看不出問題就是最大的問題。

◇重復(fù)出現(xiàn)的問題是作風(fēng)上的問題。

◇部下素質(zhì)低不是你的責(zé)任，但是不能提高部下的素質(zhì)是你的責(zé)任。

? 關(guān)于思想警示

◇實(shí)事求是：能不能實(shí)事求是，是思維方式的改變問題；敢不敢實(shí)事求是，是思想境界的提高問題。

◇回答領(lǐng)導(dǎo)提問的四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)答案，只能選擇一個(gè)：

①是

②不是

③沒有任何借口

④不知道(自己要做的就是必須馬上去“知道”)? 關(guān)于個(gè)人修養(yǎng)

◇寵辱不驚自強(qiáng)不息

◇得意不忘形失意不失態(tài)

◇慎終如始則無敗事

◇勝人者有力自勝者強(qiáng)

? 海爾的思想政治工作原則

◇三心換一心--

解決疾苦要熱心；

批評(píng)錯(cuò)誤要誠(chéng)心；

做思想工作要知心；

用三心換來員工對(duì)企業(yè)的鐵心

真誠(chéng)到永遠(yuǎn)——海爾的形象

一、集團(tuán)形象用語

真誠(chéng)到永遠(yuǎn)

二、產(chǎn)品形象用語

? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 海爾冰箱為您著想

海爾空調(diào)永創(chuàng)新高

海爾冷柜創(chuàng)造品位

海爾洗衣機(jī)專為您設(shè)計(jì)

海爾電腦為您創(chuàng)造

海爾彩電風(fēng)光無限

海爾熱水器安全為本

海爾國(guó)旅誠(chéng)信相聚

海爾商用空調(diào)永領(lǐng)時(shí)代新潮

海爾手機(jī)聽世界打天下 ? 海爾家居一站到位

三、海爾中英文標(biāo)準(zhǔn)字樣

海爾商標(biāo)的演變是海爾從中國(guó)走向世界的見證。

海爾創(chuàng)業(yè)剛起步時(shí)，電冰箱生產(chǎn)技術(shù)從德國(guó)利勃海爾公司引進(jìn)。當(dāng)時(shí)雙方簽訂的合同規(guī)定，海爾可在德國(guó)商標(biāo)上加注廠址在青島，于是海爾便用“琴島——利勃海爾”作為公司的商標(biāo)。（琴島，青島的別稱）

隨著企業(yè)品牌聲譽(yù)的不斷提升，原商標(biāo)中的地域性影響了品牌的進(jìn)一步拓展，于是過渡成為“琴島海爾”。

隨著企業(yè)進(jìn)軍國(guó)際化市場(chǎng)步伐加快，1993年5月，集團(tuán)將產(chǎn)品品牌與集團(tuán)名稱均過渡到中文“海爾”，并設(shè)計(jì)了英文“Haier”，作為標(biāo)識(shí)，新的標(biāo)識(shí)更與國(guó)際接軌，設(shè)計(jì)上簡(jiǎn)潔、穩(wěn)重、大氣，廣泛用于產(chǎn)品與企業(yè)形象宣傳中。

2004年12月26日，海爾集團(tuán)開始啟用了新的海爾標(biāo)志，新的標(biāo)志由中英文（漢語拼音）組成，與原來的標(biāo)志相比，新的標(biāo)志延續(xù)了海爾20年發(fā)展形成的品牌文化；同時(shí)，新的設(shè)計(jì)更加強(qiáng)調(diào)了時(shí)代感。

英文（漢語拼音）每筆的筆劃比以前更簡(jiǎn)潔，共9劃。“a”減少了一個(gè)彎，表示海爾人認(rèn)準(zhǔn)目標(biāo)不回頭；“r”減少了一個(gè)分支，表示海爾人向上、向前決心不動(dòng)搖；英文（漢語拼音）海爾新標(biāo)志的設(shè)計(jì)核心是速度。因?yàn)樵谛畔⒒瘯r(shí)代，組織的速度、個(gè)人的速度都要求更快。風(fēng)格是：簡(jiǎn)約、活力、向上。英文（漢語拼音）新標(biāo)志整體結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)約，顯示海爾組織結(jié)構(gòu)更加扁平化；每個(gè)人更加充滿活力，對(duì)全球市場(chǎng)有更快的反應(yīng)速度。

漢字海爾的新標(biāo)志，是中國(guó)傳統(tǒng)的書法字體，它的設(shè)計(jì)核心是：動(dòng)態(tài)與平衡，風(fēng)格是：變中有穩(wěn)。這兩個(gè)書法字體的海爾，每一筆，都蘊(yùn)涵著勃勃生機(jī)，視覺上有強(qiáng)烈的飛翔動(dòng)感。充滿了活力，寓意著海爾人為了實(shí)現(xiàn)創(chuàng)世界名牌的目標(biāo)，不拘一格，勇于創(chuàng)新。

孫子兵法上說：“能因敵變化而制勝者謂之神”，信息時(shí)代全球市場(chǎng)變化非常快，誰能夠以變制變，先變一步，誰就能夠取勝。

海爾在不斷打破平衡的創(chuàng)新中，又要保持相對(duì)的穩(wěn)定，所以，在“海爾”這兩個(gè)字中都有一個(gè)筆劃在整個(gè)字體中起平衡作用，“海”字中的一橫，“爾”字中的一豎，“橫平豎直”，使整個(gè)字體在動(dòng)感中又有平衡，寓意變中有穩(wěn)，企業(yè)無論如何變化是為了穩(wěn)步發(fā)展。

從“琴島—利勃海爾”到“琴島海爾”再到“海爾”，從商標(biāo)的演變可以看出海爾塑造品牌形象、逐步走向國(guó)際化品牌的發(fā)展歷程。海爾，正在努力成為真正的國(guó)際化品牌。

四、海爾中英文標(biāo)準(zhǔn)字樣

海爾旗幟

公司旗幟公司旗幟以企業(yè)英文標(biāo)準(zhǔn)字、象征圖案、企業(yè)色為基本要素設(shè)計(jì)。

海爾方圓標(biāo)志象征圖案，意即“思方行圓”。“方塊”放在陣中的排頭是以它為基礎(chǔ)向縱深發(fā)展的意思，它在這里代表著海爾的思想、理念、文化，它是一個(gè)中心。它指導(dǎo)著周邊圓點(diǎn)的組合，體現(xiàn)了思方行圓的思想，即在工作中要將原則性和靈活性有機(jī)地結(jié)合起來，以達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)和效果。同時(shí)也有發(fā)展無止境的寓意。在中國(guó)，人們?cè)敢獍讶J(rèn)作上升，把六視作順利，而三十六又暗含著一種足智多謀的意思，方與圓的排列組合是三十六，意味著海爾不斷上升、不斷發(fā)展。

在使用上，海爾藍(lán)色旗作為企業(yè)形象用旗，海爾紅色旗和白色旗作為展覽會(huì)等市場(chǎng)宣傳行為時(shí)使用。

海爾吉祥物——海爾兄弟

五、海爾吉祥物

這兩個(gè)小孩是海爾的吉祥物，一個(gè)是中國(guó)的小孩，一個(gè)是外國(guó)的小孩。它的使用始于建廠初期，當(dāng)時(shí)海爾與德國(guó)利勃海爾公司合作，此標(biāo)志寓意中德雙方的合作如同這兩個(gè)小孩一樣充滿朝氣和擁有無限美好的未來。后來，海爾以這兩個(gè)小孩為原型制作了212集的動(dòng)畫片《海爾兄弟》，受到廣大少年朋友的喜愛。

企業(yè)文化層次論

表層海爾文化：海爾標(biāo)志、海爾中心大樓、海爾廣告、海爾的樣品展室，海爾的園區(qū)綠化，可愛的海爾兄弟商標(biāo)，……；

淺層海爾文化：海爾職工禮貌、素養(yǎng)、標(biāo)準(zhǔn)藍(lán)色著裝；迅速反應(yīng)，馬上行動(dòng)的作風(fēng)，……；

中層海爾文化：

產(chǎn)品：注重環(huán)保、用戶至上的海爾產(chǎn)品，“大地瓜”、“小小神童”洗衣機(jī)、“寬帶電壓”、瘦長(zhǎng)的“小王子”電冰箱等產(chǎn)品所體現(xiàn)的“鄉(xiāng)情”及其文化、科技內(nèi)涵；

服務(wù)：海爾的客戶需求調(diào)查、海爾生產(chǎn)線現(xiàn)場(chǎng)參觀、工業(yè)旅游專線的設(shè)計(jì)；售后服務(wù)“用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的”理念的建立和實(shí)施，無搬動(dòng)服務(wù)及24小時(shí)安裝到位服務(wù)項(xiàng)目，……；

深層海爾文化：OEC管理模式，“日事日畢、日清日高”和“三E卡”管理，定額淘汰，競(jìng)爭(zhēng)上崗的組織平臺(tái)，創(chuàng)自主管理班組做法……；

里層海爾文化：管理理念，包括“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”的質(zhì)量理念，適應(yīng)中國(guó)國(guó)情的“吃休克魚，用文化激活休克魚”企業(yè)兼并理念，“東方亮了，再亮西方”的市場(chǎng)擴(kuò)張理念：“首先賣信譽(yù)，其次賣產(chǎn)品”的營(yíng)銷理念：“人人是人才，賽馬不相馬”人才觀，“用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的”和“把用戶的煩惱降到零”的售后服務(wù)理念，“先難后易，先創(chuàng)名牌，后創(chuàng)匯”的國(guó)際市場(chǎng)戰(zhàn)略，“用戶的難題就是我們開發(fā)的課題”和“要干就干最好的”科研開發(fā)理念，海爾的企業(yè)斜坡球體定律等等，可謂豐富多彩，全面系統(tǒng)，配套協(xié)調(diào)。

內(nèi)層海爾文化：海爾前景，也就是十年之內(nèi)，進(jìn)入世界500強(qiáng)的奮斗目標(biāo)；

海爾文化內(nèi)核：也就是海爾的哲學(xué)和價(jià)值觀，那就是“敬業(yè)報(bào)國(guó)，追求卓越”，“海爾真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”。就象張瑞敏所說的：“我想無論哪個(gè)企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)該都是一樣的，都要追求長(zhǎng)期利益的最大化。但這只是一個(gè)目標(biāo)，并不是目的。企業(yè)存在的目的是和社會(huì)融為一體，推動(dòng)社會(huì)的進(jìn)步”。

海爾企業(yè)文化的功能實(shí)現(xiàn)

成功的企業(yè)文化，一般應(yīng)具有凝聚、導(dǎo)向、激勵(lì)、約束、協(xié)調(diào)、維系、教化等功能。這些功能的實(shí)現(xiàn)，必須建立在文化三層次及各層次內(nèi)的優(yōu)化與協(xié)調(diào)基礎(chǔ)之上，并與企業(yè)戰(zhàn)略相統(tǒng)一。海爾文化建設(shè)的以下做法，是其文化功能得以實(shí)現(xiàn)的重要原因與根本保證。

一、企業(yè)文化的廣義觀是海爾文化的重要特征

海爾在企業(yè)文化建設(shè)過程中，采取了廣義企業(yè)文化觀。具體體現(xiàn)在以下兩個(gè)方面。

1、企業(yè)文化三層次之間的高度整合

海爾文化的核心價(jià)值觀是創(chuàng)新。僅僅在觀念上提倡創(chuàng)新并不難，很多企業(yè)都號(hào)稱自己的企業(yè)精神也是創(chuàng)新，如何把企業(yè)文化中觀念層次的價(jià)值觀與管理制度統(tǒng)籌考慮才是落實(shí)創(chuàng)新理念的根本。

海爾的做法是：通過觀念創(chuàng)新，帶動(dòng)制度創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新與產(chǎn)品創(chuàng)新。《海爾人》報(bào)通過對(duì)“范曉娥”事件的討論，首先改變了公司上下對(duì)責(zé)任的觀念，然后推行、實(shí)施80/20法則，配合全面質(zhì)量管理，保證了海爾產(chǎn)品的高質(zhì)量。當(dāng)前我國(guó)企業(yè)中，廣泛存在著制度與文化兩張皮的現(xiàn)象，只有采取廣義企業(yè)文化觀指導(dǎo)企業(yè)文化建設(shè)，才能避免這種后果。

2、社會(huì)文化、企業(yè)文化、個(gè)人價(jià)值觀的高度整合

按照社會(huì)學(xué)的觀點(diǎn)，企業(yè)文化是存在于社會(huì)主流文化與個(gè)人價(jià)值觀之間的組織文化。企業(yè)員工，在加入某企業(yè)之前，已經(jīng)通過社會(huì)化（作為個(gè)體的生物人，通過社會(huì)交互作用，學(xué)習(xí)社會(huì)文化，參與適應(yīng)社會(huì)生活，成長(zhǎng)為社會(huì)人的過程），學(xué)習(xí)、內(nèi)化了社會(huì)的主流價(jià)值觀念。企業(yè)文化建設(shè)，必須考慮到各代人的價(jià)值觀狀況，順應(yīng)社會(huì)主流文化價(jià)值觀的變化。

第一部分的分析表明，海爾OEC管理的成功，得益于對(duì)傳統(tǒng)儒家文化的繼承、發(fā)揚(yáng)和對(duì)社會(huì)轉(zhuǎn)型帶來的“人本主義”價(jià)值觀的制度創(chuàng)新，將社會(huì)主流文化、企業(yè)文化和員工個(gè)人的價(jià)值觀結(jié)合在一起。

二、企業(yè)文化的民族性是海爾文化成功的根本保證

中國(guó)社會(huì)的政治、經(jīng)濟(jì)、文化等因素對(duì)中國(guó)企業(yè)文化有普遍性影響。趙曙明在《中日美歐企業(yè)文化比較及跨文化管理》一文中認(rèn)為，社會(huì)民族文化的不同，從屬于社會(huì)民族文化的企業(yè)文化也不相同，在不同社會(huì)民族文化與企業(yè)文化的基礎(chǔ)上，形成富有特色的各國(guó)企業(yè)管理模式。

企業(yè)文化的民族性根源于管理對(duì)象的差異性。不同民族文化中的組織成員具有不同的價(jià)值觀念與文化心理，對(duì)同一管理制度會(huì)表現(xiàn)出不同的行為與心理反應(yīng)。企業(yè)文化總是建立在特定的民族文化基礎(chǔ)上。國(guó)情不同、傳統(tǒng)文化不同、企業(yè)文化也不一樣。企業(yè)文化建設(shè)必須從國(guó)情出發(fā)，對(duì)民族傳統(tǒng)文化進(jìn)行挖掘、篩分、利用、培育有民族特色的價(jià)值觀和倫理精神，才能建設(shè)出具有民族特色的企業(yè)文化。

海爾企業(yè)文化的民族性，表現(xiàn)在針對(duì)民族文化心理，有針對(duì)性地改造儒家文化價(jià)值觀，把仁學(xué)價(jià)值觀轉(zhuǎn)化為80/20法則、敬業(yè)報(bào)國(guó)的企業(yè)精神、6S大腳印等具體管理制度。

三、企業(yè)文化的內(nèi)生性是海爾文化成功的必然要求

海爾是我國(guó)眾多企業(yè)管理制度的原創(chuàng)地，即使學(xué)習(xí)外國(guó)企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，也將其轉(zhuǎn)化為自己的語言，如6S大腳印、OEC管理法。

海爾企業(yè)文化的內(nèi)生性，表現(xiàn)在以下兩個(gè)方面。

1、觀念改變先于制度建立

海爾創(chuàng)業(yè)初期，為了扭轉(zhuǎn)員工的質(zhì)量觀念，張瑞敏抓住機(jī)會(huì)，通過砸毀76臺(tái)冰箱，在員工心中樹立起了質(zhì)量第一的觀念，為隨后的嚴(yán)格管理建立了契機(jī)。可以說，張瑞敏是一直在尋找一個(gè)砸冰箱的機(jī)會(huì)。通過范曉娥質(zhì)量漏檢事件，海爾發(fā)動(dòng)員工廣泛參與討論，形成了80/20法則和領(lǐng)導(dǎo)負(fù)主要連帶責(zé)任的制度。

2、結(jié)合民族心理創(chuàng)新管理制度

在學(xué)習(xí)日本現(xiàn)場(chǎng)管理經(jīng)驗(yàn)的過程中，海爾不但是將5S改為6S，更為重要的是發(fā)明6S大腳印的做法，針對(duì)民族文化心理，有效固化制度要求。其他如80/20法則、“三心換一心”等做法，也是如此。

可以這樣說，企業(yè)文化應(yīng)建立在員工已經(jīng)內(nèi)化了的社會(huì)主流價(jià)值觀基礎(chǔ)之上，建立在企業(yè)自身發(fā)展歷程基礎(chǔ)之上。外顯制度的移植與建設(shè)，必須與員工已有的內(nèi)在價(jià)值觀念、文化心理共同發(fā)展。

四、企業(yè)文化的動(dòng)態(tài)性是海爾文化成功的重要經(jīng)驗(yàn)

任何事物都是發(fā)展的，企業(yè)文化也處于不斷變化和發(fā)展的過程中。一些內(nèi)容在創(chuàng)業(yè)初期產(chǎn)生過影響，對(duì)企業(yè)的發(fā)展起作用，但隨著企業(yè)的發(fā)展，就不那么適用了，就需要主動(dòng)地?fù)P棄，要隨著客觀條件的變化而進(jìn)行創(chuàng)新，才能確保其旺盛生命力。

隨海爾發(fā)展的不同階段，及時(shí)調(diào)整企業(yè)文化理念是海爾的一貫做法。在海爾集團(tuán)20周年典禮上，張瑞敏對(duì)此進(jìn)行了明確的說明：“找對(duì)了價(jià)值觀且產(chǎn)生了很好的成果之后，就必須突破自我再找到新的價(jià)值觀。比如海爾抓質(zhì)量管理，海爾從創(chuàng)業(yè)初期就開始抓質(zhì)量管理，當(dāng)時(shí)海爾提出一個(gè)價(jià)值觀：有缺陷的產(chǎn)品就是廢品。到了1989年，很多企業(yè)產(chǎn)品不好賣，因?yàn)楫?dāng)時(shí)供求已達(dá)到平衡。所以產(chǎn)品質(zhì)量成了關(guān)鍵，在這種情況下，很多企業(yè)開始抓產(chǎn)品質(zhì)量，但是海爾又提升了一步：從抓產(chǎn)品本身的質(zhì)量這種狹義的質(zhì)量提升到一種廣義的質(zhì)量，延升到服務(wù)。其實(shí)從生產(chǎn)線下來的產(chǎn)品質(zhì)量再好，也不是完整的質(zhì)量，要把產(chǎn)品的質(zhì)量延伸到用戶的家里去。海爾當(dāng)時(shí)在全國(guó)第一家提出了星級(jí)服務(wù)。而當(dāng)其他企業(yè)也感到應(yīng)該重視服務(wù)，而且也采取了海爾式的具體服務(wù)做法時(shí)，海爾又開始了新的提升：在九十年代中期抓到了質(zhì)量的本質(zhì)，即永遠(yuǎn)要滿足用戶的需求，永遠(yuǎn)使用戶滿意，提出為用戶創(chuàng)造需求，滿足用戶潛在的需求，提出“只有淡季的思想，沒有淡季的市場(chǎng)”。所以我想說的是，企業(yè)的理念一定要根據(jù)市場(chǎng)的變化不斷地提出新的理念。”

企業(yè)文化創(chuàng)新是企業(yè)文化動(dòng)態(tài)性的必然要求。在海爾文化發(fā)展過程中，有兩次企業(yè)文化的明顯轉(zhuǎn)變。1996年，海爾將“敬業(yè)奉獻(xiàn)、追求卓越”的企業(yè)精神修改為“敬業(yè)報(bào)國(guó)、追求卓越”。1998年海爾開始實(shí)施流程再造，并提出“獅鹿哲學(xué)”理念。在《將創(chuàng)新基因植入海爾》一文中，張瑞敏寫到：“從1998年我們又推進(jìn)了一步，就是對(duì)市場(chǎng)鏈的流程再造，海爾進(jìn)行了完全扁平化管理模式。原來企業(yè)里的關(guān)系，同事間都是上下級(jí)的關(guān)系，員工要求是我的直接領(lǐng)導(dǎo)、上司對(duì)我好就可以了，滿足他們的要求就可以了。而扁平化的管理，企業(yè)員工每個(gè)人之間不僅是同事的關(guān)系，更是市場(chǎng)的關(guān)系”。張瑞敏對(duì)“獅鹿哲學(xué)”的解釋是“海爾的目標(biāo)是3萬員工都成為自主經(jīng)營(yíng)的SBU（策略經(jīng)營(yíng)單位）,這就是我們爭(zhēng)取的一個(gè)目標(biāo),但并不是這么簡(jiǎn)單,如果說到2008年的話,每個(gè)人都能做到,就比較理想。從開始提出來,到最后做到,10年。我認(rèn)為這夠快了。我們這樣做是希望每個(gè)細(xì)胞都動(dòng),每個(gè)細(xì)胞都相當(dāng)有活力。比如鹿可以被獅子吃掉,但如果這只鹿年輕力壯,它在鹿群中肯定不會(huì)被吃掉,被吃掉的永遠(yuǎn)是年老體弱的。你說獅子硬朗不硬朗?但是如果獅子老了的話,連牛也可以踢它兩腳。為什么呢?因?yàn)樗拿總€(gè)細(xì)胞都老化了,所以關(guān)鍵是取決于每個(gè)細(xì)胞。企業(yè)不是看外表多么大,多么有力量,關(guān)鍵是看它的細(xì)胞有沒有活力。”

企業(yè)文化的上述兩次變化，反映的是海爾價(jià)值觀從“仁本主義”到“人本主義”的艱難轉(zhuǎn)變。從反映傳統(tǒng)“仁本主義”價(jià)值的80/20法則，到體現(xiàn)現(xiàn)代“人本主義”的“獅鹿哲學(xué)”，張瑞敏希望用10年時(shí)間，并認(rèn)為“這夠快了”。這種轉(zhuǎn)變的前提是：海爾用了14年的時(shí)間（1984-1998），在“仁本主義”支持下，初步建立、形成了規(guī)范化的科學(xué)管理制度體系。用10年時(shí)間完成從反映“仁本”價(jià)值的群體本位管理模式，到反映“人本”價(jià)值的個(gè)體本位管理模式的轉(zhuǎn)變，是海爾文化演進(jìn)方向的本質(zhì)。

海爾企業(yè)文化對(duì)我國(guó)企業(yè)管理的啟示

一、高度重視“以仁為本”與“以人為本”的矛盾

2000余年以來，儒家“仁本”價(jià)值觀已經(jīng)深入國(guó)人骨髓，成為中國(guó)人的基本心理結(jié)構(gòu)與人格特征，而市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展與國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)必然要求“人本主義”價(jià)值觀為企業(yè)管理的提升提供支撐。在現(xiàn)階段的中國(guó)社會(huì)，“人本主義”價(jià)值觀的發(fā)展，受到社會(huì)條件的制約。

1、作為一種社會(huì)價(jià)值觀念，其發(fā)展受制于商品經(jīng)濟(jì)發(fā)展的水平。

一個(gè)社會(huì)的文化觀念，滯后與社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，社會(huì)學(xué)家索羅金把這種現(xiàn)象稱之為文化遲滯（culturelap）。馬克思主義也認(rèn)為，一個(gè)社會(huì)的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)變革才是造成政治、思想上層建筑變革的原動(dòng)力。中國(guó)社會(huì)自改革開放以來，商品經(jīng)濟(jì)因素逐漸發(fā)展壯大，但市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的發(fā)展仍不完善。

2、人本主義觀念對(duì)社會(huì)制度有其特定要求:(1)私有財(cái)產(chǎn)制度確立，并得到有效保護(hù)。(2)民主政治與法律制度健全。人是社會(huì)的人，而非單位人，破除了人與土地、人與單位之間的人身依附關(guān)系。

只有在政治制度、法律制度上破除了限制人員就業(yè)、遷移的藩籬，有效保障人的基本權(quán)利不被非法侵犯的基礎(chǔ)上，以追求自由、平等、獨(dú)立為特征的人本主義觀念，才能成為社會(huì)的主流文化。

20多年的改革開放，中國(guó)從物質(zhì)生活到精神領(lǐng)域都發(fā)生了巨大的變化，但基本價(jià)值觀仍處于傳統(tǒng)價(jià)值的籠罩之下。“以仁為本”的傳統(tǒng)價(jià)值觀形成的民族心理積淀，將長(zhǎng)期影響我們的行為方式與管理方式。這種影響既表現(xiàn)在一般員工對(duì)以“泰勒制”為代表的科學(xué)管理的抵制行為中，也體現(xiàn)在管理人員與員工對(duì)“優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)方式”的理解中。

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的深入，以個(gè)體意識(shí)、個(gè)人主義為表現(xiàn)的“人本主義”價(jià)值觀將更加深入人心。沒有經(jīng)過西方社會(huì)宗教意識(shí)的熏陶，沒有已經(jīng)內(nèi)化的職業(yè)素養(yǎng)、敬業(yè)精神、法律意識(shí)等價(jià)值體認(rèn)

第三篇：海爾企業(yè)文化

海爾企業(yè)文化

“中國(guó)20年的輝煌，海爾十幾年的成就，主要不在于有形的東西，而恰恰在于無形的東西。”“一個(gè)企業(yè)沒有文化就等于沒有靈魂。老子《道德經(jīng)》中無形就是靈魂，就像?道生一、一生二、二生三、三生萬物?。萬物的根源就是道，而道恰恰是非常重要但看不見的東西。” ——張瑞敏

一、海爾企業(yè)文化概況

海爾企業(yè)文化，就是被海爾集團(tuán)全體員工認(rèn)同的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)新的價(jià)值觀，它的核心是創(chuàng)新。海爾文化是在企業(yè)發(fā)展歷程中產(chǎn)生和逐漸形成特色的文化體系，它以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場(chǎng)創(chuàng)新為目標(biāo)，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強(qiáng)、從中國(guó)走向世界。

員工的普遍認(rèn)同、主動(dòng)參與是海爾文化的最大特點(diǎn)；“天下萬物生于有、有生于無”是海爾的文化觀。海爾文化是歷史的，海爾集團(tuán)總裁張瑞敏，從老子“無”生“有”的思想中悟到“無”比“有”更重要，也悟出柔才能克剛、謙遜才能進(jìn)取的為人做事之理，于是將集團(tuán)總部的辦公樓建成“外方內(nèi)圓”的建筑，表明要思方行圓；集團(tuán)總部辦公樓前的配套建筑，及海爾大學(xué)的園林建筑也體現(xiàn)了“一生二、二生三、三生萬物”的道家思想和“博學(xué)而日參省乎已，知明而行無過失焉”的儒家“日新”理念。海爾文化又是現(xiàn)代的、先進(jìn)的，因?yàn)樗\(yùn)用先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)與世界經(jīng)驗(yàn)接軌，走向了世界。1998年3月25日，海爾集團(tuán)總裁張瑞敏應(yīng)邀登上哈佛大學(xué)講臺(tái)，給工商管理碩士二年級(jí)學(xué)生講課，使美國(guó)教授、學(xué)生“從張（瑞敏）先生的講課中，第一次了解到了中國(guó)企業(yè)成功的管理！”從此，“海爾文化激活休克魚”的案例正式寫進(jìn)哈佛大學(xué)教材，標(biāo)志著海爾真正走向了世界。海爾文化七層次論：

1、表層海爾文化：海爾標(biāo)志、海爾中心大樓、海爾廣告、海爾的樣品展室，海爾的園區(qū)綠化，可愛的海爾兄弟商標(biāo)，……；

2、淺層海爾文化：海爾職工禮貌、素養(yǎng)、標(biāo)準(zhǔn)藍(lán)色著裝；迅速反應(yīng)，馬上行動(dòng)的作風(fēng)，……；

3、中層海爾文化：產(chǎn)品：注重環(huán)保、用戶至上的海爾產(chǎn)品，“大地瓜”、“小小神童”洗衣機(jī)、“寬帶電壓”、瘦長(zhǎng)的“小王子”電冰箱等產(chǎn)品所體現(xiàn)的“鄉(xiāng)情”及其文化、科技內(nèi)涵；服務(wù)：海爾的客戶需求調(diào)查、海爾生產(chǎn)線現(xiàn)場(chǎng)參觀、工業(yè)旅游專線的設(shè)計(jì)；售后服務(wù)“用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的”理念的建立和實(shí)施，無搬動(dòng)服務(wù)及24小時(shí)安裝到位服務(wù)項(xiàng)目。

4、深層海爾文化：OEC管理模式，“日事日畢、日清日高”和“三E卡”管理，定額淘汰，競(jìng)爭(zhēng)上崗的組織平臺(tái)，創(chuàng)自主管理班組做法……；

5、里層海爾文化：管理理念，包括“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”的質(zhì)量理念，適應(yīng)中國(guó)國(guó)情的“吃休克魚，用文化激活休克魚”企業(yè)兼并理念，“東方亮了，再亮西方”的市場(chǎng)擴(kuò)張理念：“首先賣信譽(yù)，其次賣產(chǎn)品”的營(yíng)銷理念：“人人是人才，賽馬不相馬”人才觀，“用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的”和“把用戶的煩惱降到零”的售后服務(wù)理念，“先難后易，先創(chuàng)名牌，后創(chuàng)匯”的國(guó)際市場(chǎng)戰(zhàn)略，“用戶的難題就是我們開發(fā)的課題”和“要干就干最好的”科研開發(fā)理念，海爾的企業(yè)斜坡球體定律等等，可謂豐富多彩，全面系統(tǒng)，配套協(xié)調(diào)。

6、內(nèi)層海爾文化：海爾前景，也就是十年之內(nèi)，進(jìn)入世界500強(qiáng)的奮斗目標(biāo)；

7、海爾文化內(nèi)核：也就是海爾的哲學(xué)和價(jià)值觀，那就是“敬業(yè)報(bào)國(guó)，追求卓越”，“海爾真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”。

二、海爾理念

（一）人人是人才，賽馬不相馬——海爾的人才觀

海爾集團(tuán)認(rèn)為每位員工都是人才，為了充分發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性，建立了一個(gè)賽馬機(jī)制。這個(gè)機(jī)制包含了三條原則：一是公平競(jìng)爭(zhēng)，任人唯賢；二是職適其能，人盡其才；三是合理流動(dòng)，動(dòng)態(tài)管理。在用工制度上，實(shí)行一套優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工“三工并存、動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”的機(jī)制。在干部制度上，對(duì)中層干部分類考核，每一位干部的職位都不是固定的，屆滿輪換。這種人才觀的要義是，充分發(fā)揮每個(gè)人的潛在能力，讓每個(gè)人每天都能感到來自企業(yè)內(nèi)部和市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)壓力，又能夠?qū)毫D(zhuǎn)換成競(jìng)爭(zhēng)的動(dòng)力。為了培養(yǎng)企業(yè)所需要的優(yōu)秀人才，海爾大學(xué)承擔(dān)了優(yōu)秀大學(xué)生的崗前培訓(xùn)和優(yōu)秀員工的短期培訓(xùn)工作，集團(tuán)總裁、總經(jīng)理等高層管理人員還定期授課，弘揚(yáng)企業(yè)文化，使受教育者不但認(rèn)同海爾文化，而且還要成為海爾文化的實(shí)踐者、創(chuàng)新者。

海爾將人才分為三類：一類是人材，這類人是有一些基本素質(zhì)，也想干，但需要企業(yè)投入進(jìn)行雕琢。它是“人才”的雛形，是“原材料”。二類是人才，這類人能夠迅速融入工作，能立刻上手；在認(rèn)同企業(yè)文化、為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富后才能真正變?yōu)椤叭素?cái)”。三類是“人財(cái)”，這類人通過其努力能為企業(yè)帶來巨大財(cái)富，是頂級(jí)人才，是企業(yè)追求的人才最終目的。同時(shí)，海爾堅(jiān)持人才是一個(gè)動(dòng)態(tài)的概念，認(rèn)為現(xiàn)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，今天是人才，明天就未必還是人才，要求海爾員工特別是海爾青年要不斷自我超越，不斷提高自身素質(zhì)，讓每個(gè)人通過創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)增值。

只要是人，都希望得到別人的尊重，都希望他自己的價(jià)值得到承認(rèn)。員工為企業(yè)、為客戶創(chuàng)造了價(jià)值，哪怕他是一名非常普通的工人，都要肯定它的價(jià)值。如被評(píng)為“質(zhì)量示范崗”人員的洗衣機(jī)事業(yè)部工藝經(jīng)理的崇寶雷，他發(fā)明的“折疊工裝”法，將固定箱改為折疊式，代替了以前操作工搬上搬下的過程。這個(gè)“折疊工裝”為企業(yè)增值了，崇寶雷也實(shí)現(xiàn)了自己的增值！海爾冰箱二事業(yè)部定單經(jīng)理李少杰，提出的“使洗衣機(jī)的‘耐壓’和‘接地’兩個(gè)檢測(cè)工序合二為一”想法，經(jīng)廠技術(shù)人員實(shí)踐，很快改造出一臺(tái)先進(jìn)的儀器。這個(gè)想法變成了創(chuàng)新成果，中央電視臺(tái)在2004年8月3日的《新聞聯(lián)播》中還作了報(bào)道。

（二）用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的——海爾的服務(wù)觀

1995年，海爾提出“星級(jí)服務(wù)”，宗旨是用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的。即用戶就是衣食父母，只要能夠不斷給用戶提供最滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，用戶就會(huì)給企業(yè)帶來最好的效益。

質(zhì)量是產(chǎn)品的生命，信譽(yù)是企業(yè)的根本，產(chǎn)品合格不是標(biāo)準(zhǔn)，用戶滿意才是目的。如何圍繞用戶開展扎實(shí)有效的工作，是海爾生生不息的前提，并提出了“用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的”的星級(jí)服務(wù)宗旨。據(jù)了解，三臺(tái)縣古井鎮(zhèn)心妙辦事處四村八社的李秀林于2005年3月想買一臺(tái)電冰箱，因山高路陡幾處商場(chǎng)均“不送貨”，而潼川海爾售后服務(wù)部經(jīng)理許美智知道后，找人專門為冰箱制作了一頂“轎子”，把冰箱牢牢地固定在“轎子”上，并讓抬轎人穿草鞋防滑，安全地把冰箱送到李秀林家。這種創(chuàng)造感動(dòng)的方法，使用戶更加稱心滿意。1996年，一位四川農(nóng)民投訴海爾洗衣機(jī)排水管老是被堵，服務(wù)人員上門維修時(shí)發(fā)現(xiàn)，這位農(nóng)民用洗衣機(jī)洗地瓜（即紅薯），因泥土大，當(dāng)然易堵塞。服務(wù)人員不推卸責(zé)任，幫顧客解難，迎得了用戶高興；又將這一情況反饋回總部，企業(yè)又生產(chǎn)出一款洗地瓜、水果的洗衣機(jī)，進(jìn)一步開拓了市場(chǎng)。這樣的例子還很多，無不體現(xiàn)海爾“用戶至上”、“用戶抱怨的內(nèi)容，正是工作改善的方向；及時(shí)消除抱怨，就真正增加了企業(yè)的資產(chǎn)”的理念。不向用戶說“不”，真誠(chéng)到永遠(yuǎn)，使海爾獲取了更多的客戶和用戶資源；并使海爾將象海一樣得到永恒的存在，并在為社會(huì)做出卓越貢獻(xiàn)的同時(shí)，得到豐厚的回報(bào)。

海爾堅(jiān)信，服務(wù)的好處不僅僅在于眼前的收益，而在于贏得用戶長(zhǎng)期的信任感。而要贏得長(zhǎng)期的信任感，就必須先樹立“用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的”的觀念，做到“零距離”服務(wù)。什么是“零距離”，張瑞敏首席執(zhí)行官說：“所謂?零距離'，其本質(zhì)是心與心的零距離。只有企業(yè)同員工的心之間是零距離，員工才能同用戶的心之間產(chǎn)生零距離，那就真正做到了賣一臺(tái)產(chǎn)品贏得一顆用戶的心。這不僅針對(duì)國(guó)內(nèi)的用戶，也包括國(guó)外的用戶。”

（三）先謀勢(shì)，后謀利——海爾的戰(zhàn)略觀

1、吃“休克魚”

吃“休克魚”是海爾兼并擴(kuò)張舉措的一種形象的比喻。

所謂“休克魚”是指硬件條件很好，管理不行的企業(yè)。由于經(jīng)營(yíng)不善落到市場(chǎng)的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市場(chǎng)很快就能重新活起來。

從上個(gè)世紀(jì) 90 年代初開始的近10 年間，海爾先后兼并了 18 個(gè)企業(yè)，并且都扭虧為盈。

在這些兼并中，海爾兼并的對(duì)象都不是什么優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，但海爾看中的不是兼并對(duì)象現(xiàn)有的資產(chǎn)，而是潛在的市場(chǎng)、潛在的活力、潛在的效益，如同在資本市場(chǎng)上買期權(quán)而不是買股票。海爾 18 件兼并案中有 14 個(gè)被兼并企業(yè)的虧損總額達(dá)到 5.5 億元，而最終盤活的資產(chǎn)為 14.2 億元，成功地實(shí)現(xiàn)了低成本擴(kuò)張的目標(biāo)。

人們習(xí)慣上將企業(yè)間的兼并比做“魚吃魚”，或者是大魚吃小魚，或者是小魚吃大魚。而海爾吃的是什么魚呢？海爾人認(rèn)為：他們吃的不是小魚，也不是慢魚，更不是鯊魚，而是“休克魚”。什么叫“休克魚”？海爾的解釋是：魚的肌體沒有腐爛，比喻企業(yè)硬件很好；而魚處于休克狀態(tài)，比喻企業(yè)的思想、觀念有問題，導(dǎo)致企業(yè)停滯不前。這種企業(yè)一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理辦法，很快就能夠被激活起來。

從國(guó)際上看，企業(yè)間的兼并重組可以分成三個(gè)階段。

先是“大魚吃小魚”，兼并重組的主要形式是大企業(yè)兼并小企業(yè)；再是“快魚吃慢魚”，兼并重組的趨勢(shì)是資本向技術(shù)靠攏，新技術(shù)企業(yè)兼并傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)；然后是“鯊魚吃鯊魚”，這時(shí)的“吃”，已經(jīng)沒有一方擊敗另一方的意義，而是我們常說的所謂“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”。

而吃“休克魚”的理論，為海爾選擇兼并對(duì)象提供了現(xiàn)實(shí)依據(jù)。國(guó)情決定了中國(guó)企業(yè)搞兼并重組不可能照搬國(guó)外模式。由于體制的原因，小魚不覺其小，慢魚不覺其慢，各有所倚，自得其樂，缺乏兼并重組積極性、主動(dòng)性。所以活魚不會(huì)讓你吃，吃死魚你會(huì)鬧肚子，因此只有吃休克魚。

2、東方亮了再亮西方

這個(gè)理論包含兩個(gè)原則：第一，把自己熟悉的行業(yè)做大、做好、做強(qiáng)，在此前提下進(jìn)入與該行業(yè)相關(guān)的產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)；第二，進(jìn)入一個(gè)新的行業(yè)，做到一定規(guī)模之后，一定要躍居這個(gè)行業(yè)的前列。

3、先有市場(chǎng) 再建工廠

“先有市場(chǎng)，再建工廠”，這是海爾集團(tuán)拓展企業(yè)規(guī)模的原則。指先用產(chǎn)品打開市場(chǎng)，到了市場(chǎng)上的定單需要拓展生產(chǎn)規(guī)模時(shí)，再去建立工廠；而不是先建工廠，生產(chǎn)無定單的產(chǎn)品后去尋找市場(chǎng)。1992 年，海爾工業(yè)園的建立以及隨之以后全球十個(gè)工業(yè)園尤其是美國(guó)工業(yè)園的建立，都是這一理念的印證。

（四）OEC管理方法

OEC 管理法是英文 Overall Every Control and Clear 的縮寫，即每天對(duì)每人每件事進(jìn)行全方位的控制和清理。· OEC 管理法的主要目的是 : “日事日畢、日清日高”。每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高 1%。“ OEC ”管理法由三個(gè)體系構(gòu)成： 目標(biāo)體系→日清體系→激勵(lì)機(jī)制

首先確立目標(biāo)；日清是完成目標(biāo)的基礎(chǔ)工作；日清的結(jié)果必須與正負(fù)激勵(lì)掛鉤才有效。

（五）海爾的管理之道

1、三個(gè)三分之一

國(guó)內(nèi)生產(chǎn)國(guó)內(nèi)銷售三分之一；國(guó)內(nèi)生產(chǎn)海外銷售三分之一；海外生產(chǎn)海外銷售三分之一。

2、三個(gè)國(guó)際化

管理的國(guó)際化：創(chuàng)造員工忠誠(chéng)度；服務(wù)的國(guó)際化：創(chuàng)造用戶忠誠(chéng)度；品牌的國(guó)際化：創(chuàng)造國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力

3、走出去、走進(jìn)去、走上去

走出去：進(jìn)到國(guó)外的主流國(guó)家，主流市場(chǎng)；走進(jìn)去：走進(jìn)到國(guó)外的主流渠道、銷售主流產(chǎn)品；走上去：真正成為當(dāng)?shù)氐囊粋€(gè)主流品牌。

4、80/20 原則

關(guān)鍵的少數(shù)制約著次要的多數(shù)。管理人員是少數(shù)，但是關(guān)鍵的；員工是多數(shù)，但從管理角度上說，卻是從屬地位的。5、10/10 原則

在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，總會(huì)有 10% 的人工作業(yè)績(jī)最優(yōu)，10% 的人工作效果最差。要用最優(yōu)者的經(jīng)驗(yàn)去幫促最差者，從而提高整個(gè)團(tuán)隊(duì)的整體素質(zhì)。

6、三心換一心

解決疾苦要熱心；批評(píng)錯(cuò)誤要誠(chéng)心；做思想工作要知心；用三心換來員工對(duì)企業(yè)的鐵心。

三、海爾企業(yè)精神、工作作風(fēng)

求變創(chuàng)新，是海爾始終不變的企業(yè)語言。更高目標(biāo)，是海爾以一貫之的企業(yè)追求。

創(chuàng)業(yè)21年、已全面搭建全球本土化框架的海爾，正進(jìn)入一個(gè)嶄新的戰(zhàn)略發(fā)展階段--全球化品牌戰(zhàn)略階段。面對(duì)著全球化競(jìng)爭(zhēng)的新方向，海爾將開始企業(yè)精神和工作作風(fēng)的新一輪升級(jí)創(chuàng)新。

第一個(gè)十年

海爾精神：無私奉獻(xiàn) 追求卓越 海爾作風(fēng)：迅速反應(yīng) 馬上行動(dòng)

從1984到1995，海爾十年創(chuàng)業(yè)，從無到有、從小到大，立志要干出中國(guó)最好的冰箱的海爾創(chuàng)業(yè)者們，發(fā)出了“無私奉獻(xiàn)、追求卓越”的心聲。

作為國(guó)內(nèi)最后一家引進(jìn)冰箱項(xiàng)目的工廠，要想后來居上，必須速度制勝，“迅速反應(yīng)、馬上行動(dòng)”成為當(dāng)時(shí)全體海爾人一致的工作作風(fēng)。在這種企業(yè)精神和工作作風(fēng)的推動(dòng)下，海爾十年創(chuàng)業(yè)首戰(zhàn)告捷，創(chuàng)出中國(guó)家電第一名牌。第二個(gè)十年

海爾精神：敬業(yè)報(bào)國(guó) 追求卓越

海爾作風(fēng)：迅速反應(yīng) 馬上行動(dòng)

1995年，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)取得長(zhǎng)足發(fā)展的海爾，開始聚焦國(guó)際市場(chǎng)。以當(dāng)年海爾工業(yè)園落成為標(biāo)志，海爾二次創(chuàng)業(yè)創(chuàng)國(guó)際名牌戰(zhàn)略宣告啟動(dòng)。

作為中華民族企業(yè)第一個(gè)真正意義上的嘗試者，創(chuàng)中國(guó)人自己的國(guó)際名牌，成為海爾人此后最執(zhí)著的追求。具有民族意義的企業(yè)精神：敬業(yè)報(bào)國(guó)、追求卓越，成為海爾人挑戰(zhàn)國(guó)際名牌的精神底蘊(yùn)。

在這一時(shí)期，海爾的工作作風(fēng)有了更深的價(jià)值取向，“迅速反應(yīng)、馬上行動(dòng)”成為海爾創(chuàng)造比較優(yōu)勢(shì)、挑戰(zhàn)國(guó)際名牌的速度利器，面臨資金、技術(shù)、人才等巨大差距的海爾，以跨越式趕超為動(dòng)力，義無反顧地沖向國(guó)際名牌的目標(biāo)。

2005年8月30日，《金融時(shí)報(bào)》評(píng)選中國(guó)十大世界名牌，海爾榮登榜首。在全球白色電器制造商中，海爾排名第四。

第三個(gè)十年

海爾精神：創(chuàng)造資源 美譽(yù)全球

海爾作風(fēng)：人單合一 速?zèng)Q速勝

全球化的海爾，需要全球化的海爾精神。

海爾的全球化，需要企業(yè)的全球化追求。

遍布全球的5萬海內(nèi)外海爾員工，海爾創(chuàng)世界頂級(jí)品牌的目標(biāo)，都需要一種全球視野的共享價(jià)值。海爾新的企業(yè)精神--“創(chuàng)造資源 美譽(yù)全球”應(yīng)運(yùn)而生。

“創(chuàng)造資源”本質(zhì)上是創(chuàng)新。與國(guó)際頂級(jí)企業(yè)相比，目前的海爾還不具備資源優(yōu)勢(shì)，但在創(chuàng)新的旗幟下，海爾可以而且能夠創(chuàng)造資源，能夠擁有自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

“美譽(yù)全球”就是海爾全球化品牌戰(zhàn)略階段的更高目標(biāo)。海爾在全球各地滿足用戶需求的綜合美譽(yù)，就是海爾世界名牌的根本內(nèi)涵。

在這一更高的目標(biāo)下，“人單合一 速?zèng)Q速勝”，就成為海爾工作作風(fēng)的最新表述。“人單合一”是手段，“速?zèng)Q速勝”是目的。每一個(gè)SBU都要與市場(chǎng)準(zhǔn)確地結(jié)合，然后以速度取勝。

第一個(gè)十年，創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)出中國(guó)第一名牌；

第二個(gè)十年，創(chuàng)新，走出國(guó)門，創(chuàng)國(guó)際化企業(yè)；

第三個(gè)十年，創(chuàng)造資源，實(shí)施全球化品牌戰(zhàn)略。

海爾企業(yè)精神的創(chuàng)新之路，就是海爾的品牌之路。但無論怎樣調(diào)整，海爾人都自始至終胸懷著一個(gè)崇高的指向：創(chuàng)世界頂級(jí)品牌！

四、海爾案例

（一）砸掉 76 臺(tái)不合格冰箱

1985 年，一位用戶向海爾反映：工廠生產(chǎn)的電冰箱有質(zhì)量問題。于是張瑞敏首席執(zhí)官突擊檢查了倉庫，發(fā)現(xiàn)倉庫中不合格的冰箱還有 76 臺(tái)！當(dāng)時(shí)研究處理辦法時(shí)，干部提出意見：作為福利處理給本廠的員工。

就在很多員工十分猶豫時(shí)，張瑞敏卻做出了有悖“常理”的決定：開一個(gè)全體員工的現(xiàn)場(chǎng)會(huì)，把 76 臺(tái)冰箱當(dāng)眾全部砸掉！而且，由生產(chǎn)這些冰箱的員工親自來砸！

聽聞此言，許多老工人當(dāng)場(chǎng)就流淚了……要知道，那時(shí)候別說“毀”東西，企業(yè)就連開工資都十分困難！況且，在那個(gè)物資還緊缺的年代，別說正品，就是次品也要憑票購買的！如此“糟踐”，大家“心疼”啊！當(dāng)時(shí)，甚至連海爾的上級(jí)主管部門都難以接受。

但張瑞敏明白：如果放行這些產(chǎn)品，就談不上質(zhì)量意識(shí)！我們不能用任何姑息的做法，來告訴大家可以生產(chǎn)這種帶缺陷的冰箱，否則今天是 76 臺(tái)，明天就可以是 760 臺(tái)、7600 臺(tái)……所以必須實(shí)行強(qiáng)制，必須要有震撼作用！因而，張瑞敏選擇了不變初衷！

結(jié)果，就是一柄大錘，伴隨著那陣陣巨響，真正砸醒了海爾人的質(zhì)量意識(shí)！從此，在家電行業(yè)，海爾人砸毀 76 臺(tái)不合格冰箱的故事就傳開了！至于那把著名的大錘，海爾人已把它擺在了展覽廳里，讓每一個(gè)新員工參觀時(shí)都牢牢記住它。

1999 年 9 月 28 日，張瑞敏在上海《財(cái)富》論壇上說：“這把大錘對(duì)海爾今天走向世界，是立了大功的！”可以說，這個(gè)舉動(dòng)在中國(guó)的企業(yè)改革中，等同于福特汽車流水線的改革。

企業(yè)管理的最大挑戰(zhàn)，便是在事情出現(xiàn)不好的苗頭時(shí)，就果斷采取措施轉(zhuǎn)變員工的思想觀念。在次品依然緊缺時(shí)，海爾就看到了次品除了被淘汰，毫無出路！任何企業(yè)要走品牌戰(zhàn)略的發(fā)展道路，質(zhì)量就永遠(yuǎn)是生存之本。所以海爾提出：“有缺陷的產(chǎn)品，就是廢品！”而海爾的全面質(zhì)量管理，推廣的不是數(shù)理統(tǒng)計(jì)方法，而是提倡“優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的員工干出來的”，從轉(zhuǎn)變員工的質(zhì)量觀念入手，實(shí)現(xiàn)品牌經(jīng)營(yíng)。

（二）王老太丟空調(diào)的故事

1995 年 3 月，青島一位姓 王的老 太太買了一臺(tái)海爾空調(diào)后，打了一輛出租車回家，在上樓找人幫忙搬運(yùn)的時(shí)候，黑心的出租車司機(jī)將空調(diào)拉跑了。這則消息被《青島晚報(bào)》刊登后，在社會(huì)上產(chǎn)生極大的反響，人們紛紛指責(zé)不義的出租車司機(jī)。但張瑞敏首席執(zhí)行官從這則消息中看到用戶買的是海爾空調(diào)，頭腦中首先浮出的想法是要對(duì)海爾的用戶負(fù)責(zé)。于是他馬上讓空調(diào)事業(yè)部負(fù)責(zé)人免費(fèi)贈(zèng)送給王老太一臺(tái)空調(diào)，并上門安裝。

對(duì)著墻上新安裝的海爾空調(diào)，王老太說：“是海爾救了我一條命!當(dāng)初那司機(jī)拐走我的空調(diào)后，我怎么也想不開，一天沒吃飯，到海邊尋思著，偏讓我遇上了這件事，真沒法活了！后來女兒說，海爾又送來了空調(diào)，我當(dāng)時(shí)不信，以為是女兒哄我寬心，沒想到是真的，我做夢(mèng)也沒想到——不該拿的偏要拿，不該送的還偏送——這世界，人的品質(zhì)相差太遠(yuǎn)了！”

事情似乎獲得了圓滿的解決，但張瑞敏首席執(zhí)行官想得更遠(yuǎn)、更多。他由此看到了服務(wù)的盲區(qū)，立即批示企業(yè)內(nèi)部自查服務(wù)上的問題，并制定解除用戶煩惱的措施，因?yàn)楹柸诵闹械姆?wù)宗旨是：用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的。空調(diào)事業(yè)部從王老太事件中發(fā)現(xiàn)，用戶在購買空調(diào)的時(shí)候，存在著要自己拉貨、找人搬抬等不便因素。為此，空調(diào)事業(yè)部完善了服務(wù)內(nèi)容，提出了“無搬動(dòng)服務(wù)”，也就是說，用戶購買海爾空調(diào)只要交款，以后的所有事情都由公司來辦，消費(fèi)者只等著享用就可以了。很快，空調(diào)公司又推出“ 24 小時(shí)安裝到位”的服務(wù)項(xiàng)目，使消費(fèi)者購買空調(diào)后 24 小時(shí)之內(nèi)便可安裝享用。其它公司也從此事中尋找服務(wù)薄弱環(huán)節(jié)，推出了一系列服務(wù)措施。“零距離”、“無搬動(dòng)”的“海爾星級(jí)服務(wù)”，使海爾在用戶心中的美譽(yù)更高。

五、海爾企業(yè)文化的啟示

古人云：“求木之長(zhǎng)者，必固其根本；欲流之遠(yuǎn)者，必浚其泉源”，海爾文化是企業(yè)的固根之本，它對(duì)我們的啟示有五：一是企業(yè)文化有起點(diǎn)，但沒有終點(diǎn)；只有與時(shí)俱進(jìn)的企業(yè)才能引領(lǐng)企業(yè)跨越發(fā)展。二是要牢固樹立以人為本的觀念，既讓員工主動(dòng)把每一件小事、每一件平凡的事做好，使企業(yè)和員工增值；又要堅(jiān)持用戶至上，從而獲取更多的客戶和用戶資源，進(jìn)一步拓寬市場(chǎng)。三是要牢固樹立創(chuàng)新引領(lǐng)未來的理念，激發(fā)發(fā)展活力。海爾文化認(rèn)為：創(chuàng)新的本質(zhì)就是創(chuàng)造性地破壞，破壞所有阻礙創(chuàng)造有價(jià)值定單的枷鎖；管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于“知”而在于“行”，其驗(yàn)證不在于邏輯而在于成果。四是確立科學(xué)的戰(zhàn)略目標(biāo)很重要，達(dá)到目標(biāo)的路徑更重要，只有未雨綢繆、選準(zhǔn)突破口，才能更快實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。五是機(jī)遇是潛在的，挑戰(zhàn)是現(xiàn)實(shí)的，只有真正抓住機(jī)遇才能贏得挑戰(zhàn)，并在競(jìng)爭(zhēng)中取勝。

報(bào)告人：7040208050 陳瓊宇 60 張妤

曾力 80 洪小麗 90 李敏

同學(xué)提問回答：

1陳超：海爾每季度都有員工被淘汰，這是否與其以“仁”“人”為本有沖突？

答：公平競(jìng)爭(zhēng)，任人唯賢；職適其能，人盡其才；合理流動(dòng)，動(dòng)態(tài)管理。充分發(fā)揮每個(gè)人的潛在能力，讓每個(gè)人每天都能感到來自企業(yè)內(nèi)部和市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)壓力，又能夠?qū)毫D(zhuǎn)換成競(jìng)爭(zhēng)的動(dòng)力。為了鞭策企業(yè)員工，提高生產(chǎn)效率適當(dāng)?shù)娜藛T淘汰機(jī)制是不可避免的，任何一個(gè)企業(yè)都不可能做到不淘汰落后懶惰的員工，這在另一方面也體現(xiàn)出其對(duì)于生產(chǎn)的嚴(yán)格。

2張曉梅：怎樣讓企業(yè)文化深入企業(yè)每個(gè)員工？

答：這是個(gè)廣而范的問題，首先，在于入廠培訓(xùn)，灌輸給員工正確的工作、上崗、為人處

事、對(duì)待同事、對(duì)待海爾產(chǎn)品、以及品牌的正確理念，做好基礎(chǔ)工作；其次，對(duì)于海爾的廠區(qū)、辦公樓、宿舍的標(biāo)語、海爾廣告中的口號(hào)，以及工作中領(lǐng)導(dǎo)的灌輸長(zhǎng)期領(lǐng)會(huì)、學(xué)習(xí)；最后，在工作學(xué)習(xí)的過程中逐步深化對(duì)海爾所倡導(dǎo)的理念深入人心，融匯貫通，通過典型事件，危機(jī)事件的公關(guān)處理方式，讓所有員工從內(nèi)心深處理解并支持海爾的文化。3范丹丹：海爾說：“顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的”，那么這句話在現(xiàn)實(shí)中是怎樣落實(shí)的？

答：無論發(fā)生什么事件都假設(shè)顧客是對(duì)的，站在顧客的立場(chǎng)為顧客著想，在第一時(shí)間派出相關(guān)工作人員予以解決，耐心細(xì)致，不抱怨。“用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的”是海爾的服務(wù)觀。

1995年，海爾提出“星級(jí)服務(wù)”，宗旨是用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的。即用戶就是衣食父母，只要能夠不斷給用戶提供最滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，用戶就會(huì)給企業(yè)帶來最好的效益。

信譽(yù)是企業(yè)的根本，產(chǎn)品合格不是標(biāo)準(zhǔn)，用戶滿意才是目的。如何圍繞用戶開展扎實(shí)有效的工作，是海爾生生不息的前提，并提出了“用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的”的星級(jí)服務(wù)宗旨。

（現(xiàn)舉例如下:三臺(tái)縣古井鎮(zhèn)心妙辦事處四村八社的李秀林于2005年3月想買一臺(tái)電冰箱，因山高路陡幾處商場(chǎng)均“不送貨”，而潼川海爾售后服務(wù)部經(jīng)理許美智知道后，找人專門為冰箱制作了一頂“轎子”，把冰箱牢牢地固定在“轎子”上，并讓抬轎人穿草鞋防滑，安全地把冰箱送到李秀林家。這種創(chuàng)造感動(dòng)的方法，使用戶更加稱心滿意。1996年，一位四川農(nóng)民投訴海爾洗衣機(jī)排水管老是被堵，服務(wù)人員上門維修時(shí)發(fā)現(xiàn)，這位農(nóng)民用洗衣機(jī)洗地瓜（即紅薯），因泥土大，當(dāng)然易堵塞。服務(wù)人員不推卸責(zé)任，幫顧客解難，迎得了用戶高興；又將這一情況反饋回總部，企業(yè)又生產(chǎn)出一款洗地瓜、水果的洗衣機(jī)，進(jìn)一步開拓了市場(chǎng)。這樣的例子還很多，無不體現(xiàn)海爾“用戶至上”、“用戶抱怨的內(nèi)容，正是工作改善的方向；及時(shí)消除抱怨，就真正增加了企業(yè)的資產(chǎn)”的理念。不向用戶說“不”，真誠(chéng)到永遠(yuǎn)，使海爾獲取了更多的客戶和用戶資源；并使海爾將象海一樣得到永恒的存在，并在為社會(huì)做出卓越貢獻(xiàn)的同時(shí)，得到豐厚的回報(bào)。

海爾堅(jiān)信，服務(wù)的好處不僅僅在于眼前的收益，而在于贏得用戶長(zhǎng)期的信任感。而要贏得長(zhǎng)期的信任感，就必須先樹立“用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的”的觀念，做到“零距離”服務(wù)。什么是“零距離”，張瑞敏首席執(zhí)行官說：“所謂?零距離'，其本質(zhì)是心與心的零距離。只有企業(yè)同員工的心之間是零距離，員工才能同用戶的心之間產(chǎn)生零距離，那就真正做到了賣一臺(tái)產(chǎn)品贏得一顆用戶的心。這不僅針對(duì)國(guó)內(nèi)的用戶，也包括國(guó)外的用戶。” 4楊杰：當(dāng)今的企業(yè)均以追求利潤(rùn)最大化為目標(biāo)，那么，海爾的“敬業(yè)報(bào)國(guó)，追求卓越”會(huì)是空話嗎？

答：第一個(gè)十年，無私奉獻(xiàn) 追求卓越

第二個(gè)十年，敬業(yè)報(bào)國(guó) 追求卓越

第三個(gè)十年，創(chuàng)造資源 美譽(yù)全球

即：第一個(gè)十年，創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)出中國(guó)第一名牌；

第二個(gè)十年，創(chuàng)新，走出國(guó)門，創(chuàng)國(guó)際化企業(yè)；

第三個(gè)十年，創(chuàng)造資源，實(shí)施全球化品牌戰(zhàn)略。

很顯然，海爾只有在平衡好內(nèi)外部關(guān)系后才能更好的促進(jìn)自身發(fā)展，而回報(bào)國(guó)家與獲得自身利潤(rùn)更是相輔相成的。

第四篇：海爾企業(yè)文化

海爾企業(yè)文化

海爾創(chuàng)業(yè)于1984年，成長(zhǎng)在改革開放的時(shí)代浪潮中。26年來，海爾始終以創(chuàng)造用戶價(jià)值為目標(biāo)，一路創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新，歷經(jīng)名牌戰(zhàn)略、多元化發(fā)展戰(zhàn)略、國(guó)際化戰(zhàn)略、全球化品牌戰(zhàn)略四個(gè)發(fā)展階段，目前已發(fā)展為全球白色家電第一品牌。海爾的愿景和使命是成為行業(yè)主導(dǎo)，用戶首選的第一競(jìng)爭(zhēng)力的美好住居生活解決方案服務(wù)商。依靠鍥而不舍的創(chuàng)新追求，通過建立人單合一雙贏的自主經(jīng)營(yíng)體模式，成為全球白電行業(yè)的規(guī)則制定和引領(lǐng)者、由制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型的典范、全球虛實(shí)網(wǎng)融合用戶零距離的領(lǐng)先者，創(chuàng)造世界級(jí)品牌。“海爾之道”即創(chuàng)新之道，其內(nèi)涵是：打造產(chǎn)生一流人才的機(jī)制和平臺(tái)，由此持續(xù)不斷地為客戶創(chuàng)造價(jià)值，進(jìn)而形成人單合一的雙贏文化。同時(shí)，海爾致力于打造基業(yè)長(zhǎng)青的百年企業(yè)，一個(gè)企業(yè)能走多遠(yuǎn)，取決于適合企業(yè)自己的價(jià)值觀，這是企業(yè)戰(zhàn)略落地，抵御誘惑的基石。海爾的核心價(jià)值觀是：

是非觀——以用戶為是，以自己為非。發(fā)展觀——?jiǎng)?chuàng)業(yè)精神和創(chuàng)新精神 利益觀——人單合一雙贏

“永遠(yuǎn)以用戶為是，以自己為非”的是非觀是海爾創(chuàng)造用戶的動(dòng)力。

海爾人永遠(yuǎn)以用戶為是，不但要滿足用戶需求，還要?jiǎng)?chuàng)造用戶需求；海爾人永遠(yuǎn)自以為非，只有自以為非才能不斷挑戰(zhàn)自我突破自我——實(shí)現(xiàn)以變制變、變中求勝。

這兩者形成海爾可持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在基因特征：不因世界改變而改變，順應(yīng)時(shí)代發(fā)展而復(fù)制。

這一基因加上每個(gè)海爾人的“兩創(chuàng)”（創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新）精神，形成海爾在永遠(yuǎn)變化的市場(chǎng)上保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心能力特征：世界變化愈烈，用戶變化愈快，傳承愈久。創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的兩創(chuàng)精神是海爾文化不變的基因。

海爾不變的觀念基因既是對(duì)員工個(gè)人發(fā)展觀的指引，也是對(duì)員工價(jià)值觀的約束。“永遠(yuǎn)以用戶為是，以自己為非”的觀念基因要求員工個(gè)人具備兩創(chuàng)精神。

創(chuàng)業(yè)精神即企業(yè)家精神，海爾鼓勵(lì)每個(gè)員工都應(yīng)具有企業(yè)家精神，從被經(jīng)營(yíng)變?yōu)樽灾鹘?jīng)營(yíng)，成為自己的CEO； 創(chuàng)新精神的本質(zhì)是創(chuàng)造新的價(jià)值。新的價(jià)值的創(chuàng)造來源于創(chuàng)造新的用戶資源。

人單合一雙贏的利益觀是海爾永續(xù)經(jīng)營(yíng)的保障。海爾是所有利益相關(guān)者的海爾，主要包括員工、用戶、股東。只有員工、用戶和股東持續(xù)共贏，海爾才有可能實(shí)現(xiàn)永續(xù)經(jīng)營(yíng)。為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，海爾不斷進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新，逐漸形成和完善具有海爾特色的人單合一模式，“人”即具有兩創(chuàng)精神的員工；“單”即用戶價(jià)值。每個(gè)員工都在不同的自主經(jīng)營(yíng)體中為用戶創(chuàng)造價(jià)值，從而實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值，企業(yè)價(jià)值和股東價(jià)值自然得到體現(xiàn)。

每個(gè)員工通過加入自主經(jīng)營(yíng)體與用戶建立契約，從被管理到自主管理，從被經(jīng)營(yíng)到自主經(jīng)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)“我的用戶我創(chuàng)造，我的增值我分享，我的成功我做主”，這是對(duì)人性的充分釋放。人單合一的自主經(jīng)營(yíng)體為每個(gè)員工發(fā)揮兩創(chuàng)精神提供資源和機(jī)制的保障，使每個(gè)員工都能以自組織的形式主動(dòng)創(chuàng)新，以變制變，變中求勝。

第五篇：海爾企業(yè)文化（范文）

淺談海爾的企業(yè)文化對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的影響

小組成員：王仕超 陳艷 夏龍霞 徐揚(yáng)

宋暢 張健 王守賓 廉青天

指導(dǎo)老師：吳永

泰山醫(yī)學(xué)院管理學(xué)院 07級(jí)人力資源管理本科一班

2010年5月18日 概述....................................................2

一、企業(yè)文化與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力.................................2

（一）企業(yè)文化的含義.......................................................................2

（二）企業(yè)文化對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的影響...............................................3

二、認(rèn)識(shí)海爾.............................................3

（一）海爾集團(tuán)簡(jiǎn)介：.......................................................................3

（二）發(fā)展?fàn)顩r...................................................................................4

（三）海爾企業(yè)文化...........................................................................4

三、以海爾的創(chuàng)新、服務(wù)文化為線索分析企業(yè)文化對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的影響.................................................................................................................6

（一）海爾的創(chuàng)新文化.......................................................................6

（一）技術(shù)創(chuàng)新.............................................................................6

（二）管理創(chuàng)新——“人單合一”.............................................7

（三）營(yíng)銷創(chuàng)新——“整套家電營(yíng)銷模式”.............................7

（二）海爾的服務(wù)文化.......................................................................8

（一）星級(jí)服務(wù).............................................................................8

（二）客戶服務(wù)理念.....................................................................9

（三）服務(wù)社會(huì)...........................................................................10

四、啟示...............................................11

概述

選題背景：21世紀(jì)是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)的世紀(jì)，隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的加速，國(guó)際間交往日益頻繁，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)也日趨激勵(lì)，企業(yè)文化已成為推動(dòng)生產(chǎn)力發(fā)展的強(qiáng)勁動(dòng)力，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)弱已成為一個(gè)企業(yè)成敗的關(guān)鍵，因此，企業(yè)文化建設(shè)也越來越受到眾多企業(yè)的重視。海爾集團(tuán)作為我國(guó)全球500強(qiáng)之一的企業(yè)，其文化建設(shè)相對(duì)較完善，對(duì)其產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的提升起到了至關(guān)重要的作用，對(duì)其他企業(yè)有一定的借鑒意義。

研究目的：以海爾為例，通過對(duì)企業(yè)文化的分析，了解企業(yè)文化對(duì)提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的作用，找尋利用企業(yè)文化提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的途徑，期望對(duì)我國(guó)企業(yè)文化建設(shè)有所借鑒。

摘要：企業(yè)文化，是一種以人本思想為基礎(chǔ)，以企業(yè)精神為核心，以文化企業(yè)形象為外觀表現(xiàn)，以實(shí)現(xiàn)最佳的經(jīng)營(yíng)管理為目標(biāo)的企業(yè)管理新理論。這一理論的功能在于，運(yùn)用文化的手段和力量管理企業(yè)，并推動(dòng)企業(yè)向前發(fā)展。企業(yè)文化理論自八十年代一問世，就被西方學(xué)者譽(yù)為管理舞臺(tái)上的“新明星”，成為領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)管理模式的新潮流。事實(shí)證明，自覺有意識(shí)地培育、建設(shè)企業(yè)文化，已成為社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，我國(guó)企業(yè)走向市場(chǎng)，參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，特別是參與國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的必然選擇。海爾集團(tuán)注重研究和加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，增強(qiáng)了企業(yè)活力和競(jìng)爭(zhēng)力，有力地推動(dòng)了企業(yè)發(fā)展。

關(guān)鍵詞：企業(yè)文化 企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力 海爾 創(chuàng)新 服務(wù)

引言：隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)文化對(duì)企業(yè)興衰發(fā)揮著越來越重要的作用。21世紀(jì)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)際上就是企業(yè)文化的競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)文化作為現(xiàn)代企業(yè)管理理論和管理方式的重要內(nèi)容，其豐富的內(nèi)容、科學(xué)的管理思想、開放的管理方式、柔性的管理手段，為企業(yè)管理的創(chuàng)新開辟了廣闊的新天地，也是形成企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的重要根基、源泉和動(dòng)力。

一、企業(yè)文化與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力

（一）企業(yè)文化的含義

關(guān)于企業(yè)文化的含義，全球?qū)W者眾說紛紜。美國(guó)麻省理工學(xué)院教授愛德加?沙因（EDGAR.SCHEIN）認(rèn)為,企業(yè)文化是在企業(yè)成員相互作用的過程中形成的，為大多數(shù)成員所認(rèn)同的，并用來教育新成員的一套價(jià)值體系。國(guó)內(nèi)學(xué)者普遍認(rèn)為企業(yè)文化就是企業(yè)在各種社會(huì)活動(dòng)及經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，努力貫徹并實(shí)際體現(xiàn)出來的，以 文明取勝的群體競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。這包括價(jià)值觀、道德、精神追求、生活習(xí)俗、思維方式等。簡(jiǎn)而言之，企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)所特有的哲學(xué)思想和性格特征。這是企業(yè)戰(zhàn)略決策與經(jīng)營(yíng)政策的內(nèi)驅(qū)因素，也是企業(yè)一切制度有效運(yùn)作的基礎(chǔ)。它是凝聚員工精神的領(lǐng)袖，是員工行為的航向燈。企業(yè)文化是企業(yè)的無形資產(chǎn)，也是其他企業(yè)難以模仿的核心資源。

（二）企業(yè)文化對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的影響

1、企業(yè)文化是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的根基。企業(yè)文化是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)與核心可以體現(xiàn)在：

（1）企業(yè)文化是形成企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的核心。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的大小取決于產(chǎn)品、技術(shù)、制度與文化的交互作用，其中文化是所有因素中最為核心的因素。

（2）企業(yè)文化是形成企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的保障。企業(yè)文化的實(shí)質(zhì)是人文管理，對(duì)整個(gè)企業(yè)具有導(dǎo)向作用，進(jìn)而對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)生重大影響。（3）企業(yè)文化是形成企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。

2、企業(yè)文化是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的源泉

（1）企業(yè)文化能推動(dòng)企業(yè)快速發(fā)展，具有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（2）企業(yè)文化是企業(yè)的無形資源，具有不可模仿性。（3）企業(yè)文化能夠塑造企業(yè)形象，具有稀缺性。（4）企業(yè)文化能夠促進(jìn)企業(yè)創(chuàng)新。具有不可替代性。

（5）企業(yè)文化能夠增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的凝聚力和外部適應(yīng)力，具有拓展性。

3、企業(yè)文化是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的動(dòng)力。（1）企業(yè)文化能夠整合生產(chǎn)的各個(gè)要素。（2）企業(yè)文化能夠?yàn)闉槠髽I(yè)競(jìng)爭(zhēng)力提供人才支持。（3）企業(yè)文化能夠增加產(chǎn)品和服務(wù)的附加值。（4）企業(yè)文化能夠?yàn)槠髽I(yè)競(jìng)爭(zhēng)力提供精神動(dòng)力。

二、認(rèn)識(shí)海爾

（一）海爾集團(tuán)簡(jiǎn)介：

海爾集團(tuán)總部位于中國(guó)青島，是世界白色家電第一品牌、中國(guó)最具價(jià)值品牌。

2009年，海爾品牌價(jià)值高達(dá)812億元，自2002年以來，海爾品牌價(jià)值連續(xù)8年蟬聯(lián)中國(guó)最有價(jià)值品牌榜首。海爾品牌旗下冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)、電視、熱水器、電腦、手機(jī)、家居集成等19個(gè)產(chǎn)品評(píng)為中國(guó)名牌，其中海爾冰箱、洗衣機(jī)還 被國(guó)家質(zhì)檢總局評(píng)為首批中國(guó)世界名牌。

（二）發(fā)展?fàn)顩r

海爾集團(tuán)在首席執(zhí)行官張瑞敏確立的名牌戰(zhàn)略指導(dǎo)下，先后實(shí)施名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和國(guó)際化戰(zhàn)略，2005年底，海爾進(jìn)入第四個(gè)戰(zhàn)略階段——全球化品牌戰(zhàn)略階段。創(chuàng)業(yè)24年的拼搏努力，使海爾品牌在世界范圍的美譽(yù)度大幅提升。

2008年3月，海爾第二次入選英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》評(píng)選的“中國(guó)十大世界級(jí)品牌”。

2008年6月，在《福布斯》“全球最具聲望大企業(yè)600強(qiáng)”評(píng)選中，海爾排名13位，是排名最靠前的中國(guó)企業(yè)。

海爾集團(tuán)連續(xù)五年榮登“中國(guó)內(nèi)地企業(yè)綜合領(lǐng)導(dǎo)力”排行榜榜首。據(jù)世界著名消費(fèi)市場(chǎng)研究機(jī)構(gòu)（Euromonitor）發(fā)布最新數(shù)據(jù)顯示，海爾在世界白色家電品牌中排名第一，全球市場(chǎng)占有率5.1%。這是中國(guó)白色家電首次成為全球第一品牌。

同時(shí)，海爾冰箱、海爾洗衣機(jī)分別以10.4%與8.4%的全球市場(chǎng)占有率，在行業(yè)中均排名第一。在智能家居集成、網(wǎng)絡(luò)家電、數(shù)字化、大規(guī)模集成電路、新材料等技術(shù)領(lǐng)域，海爾也處于世界領(lǐng)先水平。

“創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)”型的海爾致力于向全球消費(fèi)者提供滿足需求的解決方案，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與用戶之間的雙贏。

海爾在全球建立了29個(gè)制造基地，8個(gè)綜合研發(fā)中心，19個(gè)海外貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過6萬人，已發(fā)展成為大規(guī)模的跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)。海爾已躋身世界級(jí)品牌行列，其影響力正隨著全球市場(chǎng)的擴(kuò)張而快速上升。

（三）海爾企業(yè)文化

1、海爾的文化觀——有生于無

海爾企業(yè)文化是被全體員工認(rèn)同的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)新的價(jià)值觀。

海爾文化的核心是創(chuàng)新。它是在海爾二十年發(fā)展歷程中產(chǎn)生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場(chǎng)創(chuàng)新為目標(biāo)，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強(qiáng)、從中國(guó)走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。員工的普遍認(rèn)同、主動(dòng)參與是海爾文化的最大特色。當(dāng)前，海爾的目標(biāo)是創(chuàng)中國(guó)的世界名牌，為民族爭(zhēng)光。這個(gè)目標(biāo)把海爾的發(fā)展與海爾員工個(gè)人的價(jià)值追求完美地結(jié)合在一 起，每一位海爾員工將在實(shí)現(xiàn)海爾世界名牌大目標(biāo)的過程中，充分實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值與追求。

2、海爾的人才觀——人人是人才，賽馬不相馬

現(xiàn)在缺的不是人才，而是出人才的機(jī)制。管理者的責(zé)任就是要通過搭建“賽馬場(chǎng)”為每個(gè)員工營(yíng)造創(chuàng)新的空間，使每個(gè)員工成為自主經(jīng)營(yíng)的 SBU。海爾的“全員增值管理”以前管理界有全面質(zhì)量管理TQM、全面設(shè)備管理TPM、全面預(yù)算管理TCM等。現(xiàn)在海爾推進(jìn)的是讓每個(gè)人通過創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)增值的管理，即TVM（Total Value Management全員增值管理）。全員增值管理的關(guān)鍵在“V”，即Value（價(jià)值）上。這是將品牌增值的目標(biāo)細(xì)化到每個(gè)人的增值目標(biāo)之中。

3、海爾模式——人單合一

海爾在全球市場(chǎng)中取勝的競(jìng)爭(zhēng)模式是：人單合一。“人”，就是“自主創(chuàng)新的SBU”，“單”，就是“有第一競(jìng)爭(zhēng)力的市場(chǎng)目標(biāo)”。人單合一模式包括“人單合一”、“直銷直發(fā)”和“正現(xiàn)金流”。人要與市場(chǎng)合一，成為創(chuàng)造市場(chǎng)的SBU。直接營(yíng)銷到位、直接發(fā)運(yùn)到位，是實(shí)現(xiàn)“人單合一”的基礎(chǔ)；只有在直銷到位的前提下才能直發(fā)到位。

4、海爾的日清日高OEC管理法——企業(yè)如同斜坡上的球。

OEC 管理法是英文 Overall Every Control and Clear 的縮寫，即每天對(duì)每人每件事進(jìn)行全方位的控制和清理。OEC 管理法的主要目的是 :“日事日畢、日清日高”

5、海爾的市場(chǎng)鏈——市場(chǎng)無處不在，人人都有市場(chǎng)

市場(chǎng)鏈?zhǔn)侵敢院栁幕陀?jì)算機(jī)信息系統(tǒng)為基礎(chǔ)，以定單信息流為中心，帶動(dòng)物流和資金流的運(yùn)行，實(shí)施“三個(gè)零”目標(biāo)的業(yè)務(wù)流程再造。通過市場(chǎng)鏈同步流程的速度和 SST 的強(qiáng)度，以市場(chǎng)鏈工資激勵(lì)員工將其價(jià)值取向與用戶需求相一致，創(chuàng)新并完成有價(jià)值的定單，構(gòu)筑核心競(jìng)爭(zhēng)力，不斷創(chuàng)造需求、創(chuàng)造市場(chǎng)。

6、品牌是帆，用戶為師——海爾的品牌營(yíng)銷

海爾認(rèn)為，在全球經(jīng)濟(jì)一體化的今天，必須是走出去向國(guó)際先進(jìn)的企業(yè)學(xué)習(xí)，提高整體素質(zhì)，才能成為真正的世界名牌。

7、海爾的服務(wù)觀——企業(yè)生存的土壤是用戶

8、海爾的管理之道——管理的本質(zhì)不在于“知”而在于“行”

管理格言：“千里之行始于足下，世界名牌始于日清。”“在信息時(shí)代，昨天的 優(yōu)勢(shì)會(huì)變成今天的劣勢(shì)，唯有動(dòng)態(tài)的優(yōu)勢(shì)才是優(yōu)勢(shì)。”“質(zhì)量不打折、服務(wù)不打折、信譽(yù)不打折。” “昨天的成功經(jīng)驗(yàn)與輝煌可能是明天成功的阻礙。”“所有定單完不成都是有原因的，但都是沒有理由的。沒有一個(gè)定單完不成可以有理由；沒有一個(gè)定單完不成是沒有原因的。”

三、以海爾的創(chuàng)新、服務(wù)文化為線索分析企業(yè)文化對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的影響

一、海爾的創(chuàng)新文化

海爾是海，海爾有海一樣宏偉的目標(biāo)，海一樣寬廣的胸懷。貫穿海爾文化的主線是創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新和創(chuàng)造，創(chuàng)新的價(jià)值觀成為海爾成長(zhǎng)的基因。

海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以科技創(chuàng)新為手段、以市場(chǎng)創(chuàng)新為目標(biāo)，創(chuàng)新伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強(qiáng)、從中國(guó)走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。

（一）技術(shù)創(chuàng)新

海爾的技術(shù)創(chuàng)新理念是創(chuàng)造新市場(chǎng)，創(chuàng)造新生活;市場(chǎng)的難題就是我們創(chuàng)新的課題。海爾的“小小神童”洗衣機(jī)就是從市場(chǎng)縫隙中創(chuàng)造了市場(chǎng)。

以前每到夏季，夏季衣服的洗滌成了不少人的難題，一般的洗衣機(jī)費(fèi)水費(fèi)電又費(fèi)時(shí)，而用慣了洗衣機(jī)的人又不愿意用手洗，海爾人正是看到了消費(fèi)者的這個(gè)難題，開發(fā)出了中國(guó)第一臺(tái)“即時(shí)洗”洗衣機(jī)——“小小神童”。這種微型洗衣機(jī)外型尺寸不到普通全自動(dòng)洗衣機(jī)的三分之一，洗滌1.5公斤衣物水電用量相當(dāng)于全自動(dòng)洗衣機(jī)的三分之一。由于其省電又方便，所以頗受消費(fèi)者歡迎。小小神童以內(nèi)衣、外衣分開洗，夏天衣服即時(shí)洗的獨(dú)特優(yōu)點(diǎn)，開創(chuàng)了人們即時(shí)洗衣的新時(shí)尚，創(chuàng)造了新生活，風(fēng)靡市場(chǎng)，做大了市場(chǎng)蛋糕。被評(píng)為中國(guó)“十大成功產(chǎn)品之首”的海爾小小神童長(zhǎng)期占據(jù)單一品種銷量的第一位，其飛速的發(fā)展堪稱家電行業(yè)的一大奇跡。從普通的無孔脫水、可以加熱洗、透明視窗、“手搓式”、再到最新一代的小小神童“雙動(dòng)力”。依靠科研開發(fā)實(shí)力和不斷創(chuàng)新的精神，在不到6年的時(shí)間里，海爾小小神童已迅速發(fā)展到了第14代，銷量突破300萬臺(tái)，出口到歐、亞、美、非的68個(gè)國(guó)家和地區(qū)，受到了世界范圍內(nèi)消費(fèi)者的普遍歡迎，使海爾的品牌形象大大提升，為培育企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力提供了強(qiáng)有力的推動(dòng)力。

海爾一向重視技術(shù)創(chuàng)新。海爾中央研究院成立于1998年，是海爾集團(tuán)的核心技術(shù)機(jī)構(gòu)，海爾中央研究院致力于自主研發(fā)創(chuàng)新，承載著為海爾集團(tuán)創(chuàng)全球知名品牌提供核心技術(shù)支持的使命。中央研究院著重于下列領(lǐng)域的技術(shù)進(jìn)行自主研發(fā) 和創(chuàng)新：制冷技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)家電技術(shù)、控制技術(shù)、集成電路環(huán)保、節(jié)能技術(shù)、智能家居集成技術(shù)、新材料、工業(yè)設(shè)計(jì)等。其主要職責(zé)是跟蹤、分析和研究與集團(tuán)發(fā)展密切相關(guān)的超前 5-10 年的技術(shù)，同時(shí)推進(jìn)這些技術(shù)的產(chǎn)業(yè)化轉(zhuǎn)化工作，形成新的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)。研究院下設(shè)U-HOME研究中心、嵌入式軟件研發(fā)中心、創(chuàng)新設(shè)計(jì)中心、工藝設(shè)計(jì)中心、模型設(shè)計(jì)中心、知識(shí)產(chǎn)權(quán)中心、用戶體驗(yàn)中心、中長(zhǎng)期技術(shù)研究中心和實(shí)驗(yàn)檢測(cè)中心。目前研究院聯(lián)合美國(guó)、日本、德國(guó)等國(guó)家和地區(qū)的 28 家具備一流技術(shù)水平的公司，擁有 1.2 萬平方米 的研發(fā)大樓和 1.6 萬平方米的中試基地，配備了國(guó)際先進(jìn)水平的軟、硬件設(shè)施，并利用全球科技資源的優(yōu)勢(shì)在國(guó)內(nèi)外建 立了 48 個(gè)科研開發(fā)實(shí)體。

（二）管理創(chuàng)新——“人單合一”

海爾從OEC管理模式（日事日畢、日清日高），到流程再造、人人成為自主創(chuàng)新的SBU（戰(zhàn)略事業(yè)單位），在管理模式上的“創(chuàng)造性破壞”一直在持續(xù)。基于全球化戰(zhàn)略的新思考，海爾在傳承了以往的管理模式和企業(yè)信息化基礎(chǔ)上，最近又提出“人單合一”的管理思想，實(shí)現(xiàn)了海爾管理的再次飛躍。

“人單合一”是人與第一競(jìng)爭(zhēng)力的市場(chǎng)目標(biāo)合一，使每個(gè)員工成為創(chuàng)造市場(chǎng)的SBU（戰(zhàn)略事業(yè)單位），每個(gè)人面對(duì)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)。“人單合一”是通過將人與定單掛鉤的辦法，激發(fā)每個(gè)人的潛能去挖掘市場(chǎng)的資源，貫穿于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的“創(chuàng)造定單”、“獲取定單”和“執(zhí)行定單”的全流程。“人單合一”的目標(biāo)是“創(chuàng)海爾世界名牌”，實(shí)現(xiàn)與用戶零距離、銷售零庫存、應(yīng)收賬款零逾期，實(shí)現(xiàn)價(jià)、利、量全面優(yōu)化的市場(chǎng)目標(biāo)。海爾文化的核心是創(chuàng)新，海爾的精神是快速反應(yīng)、立即行動(dòng)，這些深深扎根于他們經(jīng)營(yíng)管理和日常行為中。在海爾業(yè)務(wù)流程再造期間，其中很多決策做出5分鐘內(nèi)立即會(huì)有行動(dòng)，海爾的競(jìng)爭(zhēng)力也在打亂重來中得到質(zhì)的提升。

海爾集團(tuán)總裁楊綿綿對(duì)記者說：“過去海爾講奉獻(xiàn)，以苦勞為主，有時(shí)方向不對(duì)也可能是好的。現(xiàn)在講人單合一，速?zèng)Q速勝。單就是需求，每個(gè)人對(duì)需求都要速?zèng)Q速勝。這就要堅(jiān)持現(xiàn)代化的流程概念，做到業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、管理科學(xué)化、目標(biāo)市場(chǎng)化，用最新的性能、最低的成本、最快的速度讓消費(fèi)者得到最大的滿意。”

（三）營(yíng)銷創(chuàng)新——“整套家電營(yíng)銷模式”

海爾營(yíng)銷的基本理念：

1、營(yíng)銷的本質(zhì)不是賣而是買，是買用戶對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度；

2、營(yíng)銷管理實(shí)際上是需求管理；

3、先賣信譽(yù)后賣產(chǎn)品；

4、市場(chǎng)份額不等于顧客份額海爾的競(jìng)爭(zhēng)理念，打價(jià)值戰(zhàn)不打價(jià)格戰(zhàn)；只要比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高一籌，半籌 也行，只要保持高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的水平，就能掌握市場(chǎng)的主動(dòng)權(quán)；

5、海爾的市場(chǎng)理念：只有淡季的思想，沒有淡季的市場(chǎng)，只有疲軟的思想，沒有疲軟的市場(chǎng)；創(chuàng)造需求，創(chuàng)造定單；

6、不能給用戶帶來附加值的產(chǎn)品是淘汰的產(chǎn)品。海爾認(rèn)為，營(yíng)銷不是賣產(chǎn)品而是“買”用戶的心。

這幾年，海爾不斷創(chuàng)新探索信息化條件下的市場(chǎng)營(yíng)銷，提出直銷直發(fā)的目標(biāo)。2006年，海爾探索整套家電營(yíng)銷模式。整套家電成套服務(wù)，從售前到售后都有專業(yè)的VIP工程師為用戶提供一站式的服務(wù)。對(duì)用戶來說，整套服務(wù)免除了多次送貨上門安裝的煩瑣，對(duì)海爾來說，整套營(yíng)銷追求的不是市場(chǎng)占有率，而是顧客占有率。傳統(tǒng)營(yíng)銷以產(chǎn)品為核心，希望將同一種產(chǎn)品，賣給市場(chǎng)上更多的顧客。而海爾整套營(yíng)銷，則以顧客為核心，把更多的產(chǎn)品或服務(wù)賣給同一個(gè)顧客。

二、海爾的服務(wù)文化

海爾是一個(gè)重視企業(yè)文化的典范，他奉行的一種服務(wù)型企業(yè)文化。服務(wù)是企業(yè)在充分認(rèn)識(shí)滿足消費(fèi)者需求的前提下，為充分滿足消費(fèi)者需要在營(yíng)銷過程中所采取的一系列活動(dòng)。

（一）星級(jí)服務(wù)

海爾的優(yōu)質(zhì)服務(wù)首先體現(xiàn)在有完善的服務(wù)體系海爾的星級(jí)服務(wù)。如今已由制造業(yè)占主導(dǎo)地位的時(shí)代變?yōu)榉?wù)業(yè)占主導(dǎo)地位的時(shí)代，即使是一個(gè)純粹的制造型企業(yè),它的經(jīng)營(yíng)能否成功也與它能否提供令人滿意的服務(wù)有著密切的聯(lián)系。售后服務(wù)作為營(yíng)銷中的最后一個(gè)環(huán)節(jié),對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力起著至關(guān)重要的作用,誰能提供一流的服務(wù), 誰就能夠主導(dǎo)市場(chǎng)，在競(jìng)爭(zhēng)中占有一席之地。服務(wù)是留住現(xiàn)有顧客,保持其品牌忠誠(chéng)度的關(guān)鍵武器。而海爾對(duì)服務(wù)有著其獨(dú)到而深刻的見解,提出了“國(guó)際星級(jí)一條龍服務(wù)”的概念:其宗旨是用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的;其目標(biāo)是“高標(biāo)準(zhǔn),精細(xì)化,零缺陷”;其核心內(nèi)容是從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、制造到購買,從上門設(shè)計(jì)服務(wù)到上門安裝,從產(chǎn)品使用到回訪服務(wù),不斷滿足用戶新的需求，并通過具體措施使開發(fā)、制造、售前、售中、售后和回訪六個(gè)環(huán)節(jié)的服務(wù)制度化、規(guī)范化。海爾的星級(jí)服務(wù)制度是值得中國(guó)家電企業(yè)借鑒的,特別是海爾在其星級(jí)服務(wù)制度中提出的“一二三四模式”和“五個(gè)一服務(wù)工程”,對(duì)我國(guó)企業(yè)提高其服務(wù)水平有著重要的啟示意義。

海爾“一二三四模式”的內(nèi)容—— 一即一個(gè)結(jié)果:服務(wù)圓滿;二即二條理念:帶走用戶的煩惱,留下海爾的真誠(chéng);三即三個(gè)控制:服務(wù)投訴率、服務(wù)遺漏率、服務(wù)不滿意率控制在十萬分之一以內(nèi);四即四個(gè)不漏:一個(gè)不漏的記錄用戶反映的問 題、一個(gè)不漏的處理用戶反映的問題、一個(gè)不漏的復(fù)查處理結(jié)果、一個(gè)不漏的將處理結(jié)果反映到設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)部門。通過該模式其他企業(yè)可以領(lǐng)悟到,優(yōu)秀的服務(wù)其內(nèi)涵應(yīng)該是通過真誠(chéng)的服務(wù),不斷滿足用戶對(duì)產(chǎn)品服務(wù)方面一個(gè)又一個(gè)新的期望,使消費(fèi)者在得到物質(zhì)享受的同時(shí),還能得到精神上的滿足;而外延則是不確定的、動(dòng)態(tài)的,必須不斷滿足用戶層出不窮的合理要求,并通過具體措施使服務(wù)制度化、規(guī)范化。

五個(gè)一服務(wù)工程是：(1)一雙鞋套所有的服務(wù)人員去給客戶維修家電的時(shí)候，在進(jìn)門口的時(shí)候要帶上一雙鞋套，避免把客戶的家弄臟。(2)一塊墊布在給客戶維修例如空調(diào)的時(shí)候，要把空調(diào)卸下來，必須在地上墊一塊墊布，避免把家弄臟。(3)一塊抹布維修完以后，要把所有放產(chǎn)品的地方用抹布擦得干干凈凈。(4)一張帳單把項(xiàng)目維修和費(fèi)用開列清楚。(5)一副說明書告訴客戶在產(chǎn)品使用上應(yīng)該注意的問題。所以海爾品牌的增長(zhǎng)速度很快，1996年獲得全世界5星級(jí)鉆石服務(wù)獎(jiǎng)。以市場(chǎng)為導(dǎo)向建立品牌價(jià)值的管理體系。

（二）客戶服務(wù)理念

除星級(jí)服務(wù)體系之外，海爾的服務(wù)理念是樹立海爾品牌、贏得顧客信賴的重要方面。其大服務(wù)理念為：真誠(chéng)到永遠(yuǎn)。

（1）用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的。1995 年，海爾提出“星級(jí)服務(wù)”，宗旨是：用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的。即用戶就是衣食父母，只要能夠不斷給用戶提供最滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，用戶就會(huì)給企業(yè)帶來最好的效益。

（2）創(chuàng)造感動(dòng)，使用戶的煩惱區(qū)域零。創(chuàng)造感動(dòng)，就是對(duì)工作充滿激情；就是不斷滿足用戶個(gè)性化需求；就是用“心”工作，對(duì)產(chǎn)品用心，對(duì)用戶用心。海爾人一直在創(chuàng)造感動(dòng)，正如國(guó)際著名咨詢公司蘭德公司專家所言：“在海爾國(guó)際化進(jìn)程中，一定會(huì)以一個(gè)不斷創(chuàng)造感動(dòng)、極具凝聚力和創(chuàng)新變革的品牌形象，啟動(dòng)美好未來！”

（3）優(yōu)質(zhì)服務(wù)“從零開始”。在海爾看來，服務(wù)不僅是配送、安裝、維修、保養(yǎng)等，而是前置到了研發(fā)等最前端，可以說是“從零開始”。最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，就是對(duì)消費(fèi)者潛在需求的積極把握，并為其提供解決方案，滿足他們的需求。如果沒有對(duì)消費(fèi)者的服務(wù)之心，好的產(chǎn)品是不會(huì)憑空產(chǎn)生的。海爾就是這樣，靠全流程的每個(gè)細(xì)節(jié)，來詮釋“真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”的品牌訴求。

以冰箱為例。海爾冰箱與世界第一家居品牌美國(guó)特百惠公司合作實(shí)施“新鮮 計(jì)劃”，采用獨(dú)特的技術(shù)，增加特百惠保鮮盒，將保鮮技術(shù)與食品儲(chǔ)存方式進(jìn)行結(jié)合，實(shí)現(xiàn)了蔬果的增鮮，還對(duì)食品的保鮮度進(jìn)行了細(xì)分。為何推出這個(gè)計(jì)劃？原來，海爾一直在聽取和收集消費(fèi)者的意見，針對(duì)消費(fèi)者的“抱怨”，提出了解決方案。而海爾不遺余力倡導(dǎo)的成套家電消費(fèi)理念，則融合了產(chǎn)品服務(wù)、價(jià)格服務(wù)、售后服務(wù)等所有服務(wù)內(nèi)涵，是海爾大服務(wù)理念的重要體現(xiàn)。

（4）超值服務(wù)。市場(chǎng)的難題就是我們創(chuàng)新的課題，根據(jù)市場(chǎng)要求制定戰(zhàn)略，創(chuàng)造市場(chǎng)。“創(chuàng)造市場(chǎng)”的內(nèi)涵是并不局限于在現(xiàn)有的市場(chǎng)中爭(zhēng)份額，而是以自己的優(yōu)勢(shì)另外創(chuàng)造新的市場(chǎng)。企業(yè)要善于重做“一塊蛋糕”，通過創(chuàng)造新市場(chǎng)，引導(dǎo)消費(fèi)來領(lǐng)先市場(chǎng)。針對(duì)南方人的喜好與住房面積限制而研發(fā)的小王子冰箱，專用于夏季洗衣服的小神童洗衣機(jī)，以及大地瓜洗衣機(jī)等等。技術(shù)人員一開始對(duì)開發(fā)能洗地瓜的洗衣機(jī)想不通，認(rèn)為客戶這一要求太不合理了！張瑞敏說，開發(fā)出適應(yīng)顧客要求的產(chǎn)品，就可以創(chuàng)造出一個(gè)全新的市場(chǎng)。“洗地爪的洗衣機(jī)”誕生了，它不僅具有一般雙桶洗衣機(jī)的全部功能，還可以洗地瓜、水果。

用戶抱怨的內(nèi)容，正是我們工作改善的方向，用戶的抱怨是最好的禮物。從廣義上看，企業(yè)永恒的資產(chǎn)是指那些忠誠(chéng)于本企業(yè)品牌的顧客，誰擁有更多的忠誠(chéng)度的顧客，誰就擁有了更多的資產(chǎn)。反之，不僅失去了市場(chǎng)，資產(chǎn)也會(huì)成為負(fù)債，以致資不抵債、破產(chǎn)。在信息迅速傳遞的資訊時(shí)代，顧客也會(huì)“移情別戀”。要留住顧客的心，就要不斷滿足其個(gè)性化的需求。為此首先要為內(nèi)部員工營(yíng)造個(gè)性化創(chuàng)新的空間，以員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，換取顧客對(duì)品牌的忠誠(chéng)度，使企業(yè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)，為社會(huì)、為人類的進(jìn)步做出貢獻(xiàn)。

（5）您的滿意就是我們的工作標(biāo)準(zhǔn)。在海爾，技術(shù)檢驗(yàn)合格的產(chǎn)品不一定是合格產(chǎn)品，只有用戶滿意的產(chǎn)品才是合格產(chǎn)品。因?yàn)橛脩舨粷M意，產(chǎn)品賣不出去，企業(yè)就沒有利潤(rùn)可言。所以，用戶的滿意就是海爾的工作標(biāo)準(zhǔn)，不能對(duì)用戶說“不”。

真誠(chéng)是品牌立身之本，海爾自誕生之日起，就將真誠(chéng)作為企業(yè)和品牌的立身之本。二十多年來，海爾一直對(duì)消費(fèi)者恪守“真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”的承諾。“真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”這句廣告語是海爾優(yōu)質(zhì)服務(wù)的高度凝煉,注重與消費(fèi)者情感的交流,建立起與消費(fèi)者以心換心的關(guān)系,增強(qiáng)了消費(fèi)者對(duì)海爾的信任度。以空調(diào)服務(wù)為例。從上門不喝用戶一口水，到無搬動(dòng)服務(wù)；從無塵安裝，到先設(shè)計(jì)再安裝；從嚴(yán)格遵守國(guó)家三包規(guī)定，到現(xiàn)在的10年整機(jī)免費(fèi)包修，這些都滿足了消費(fèi)者不同時(shí)期的需求。

（三）服務(wù)社會(huì) 海爾集團(tuán)創(chuàng)業(yè)25年以來，在張瑞敏“真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”的理念指導(dǎo)下，一直積極承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，投身社會(huì)公益事業(yè)，用真情回報(bào)社會(huì)。

1、從1998年開始，到農(nóng)村為廣大農(nóng)民放映電影海爾冰箱放映隊(duì)并發(fā)送農(nóng)民實(shí)用手冊(cè)，介紹新時(shí)代農(nóng)民必備知識(shí)，,不僅豐富了農(nóng)民的業(yè)余文化生活,還宣傳了“海爾”及其產(chǎn)品的有關(guān)內(nèi)容；

2、海爾多年來的廣告策略注重樹立其品牌形象。海爾制作完成國(guó)內(nèi)第一部106集大型系列兒童教育動(dòng)畫片《海爾兄弟》,通過動(dòng)畫片創(chuàng)造了一個(gè)與未來的家電購買者——少年兒童共通、互動(dòng)、共鳴、共感的機(jī)會(huì),并最終達(dá)成共識(shí),進(jìn)而在海爾未來最有潛力的目標(biāo)社會(huì)群中塑造、傳播和維護(hù)了海爾的企業(yè)形象

3、海爾贊助青島市兒童藝術(shù)劇團(tuán),興建海爾希望小學(xué),為兒童教育事業(yè)做出貢獻(xiàn);同時(shí)對(duì)高等教育事業(yè)的支持也不遺余力,分別贊助中國(guó)海洋大學(xué)、北京大學(xué)、青島電大等高等學(xué)校。另外還舉行“海爾冷柜夏令營(yíng)”活動(dòng),對(duì)青少年進(jìn)行愛國(guó)主義教育。4、2001年,海爾向青島市殘疾兒童醫(yī)療康復(fù)基金會(huì)捐贈(zèng)海爾愛心基金,并設(shè)立海爾愛心病房,體現(xiàn)了海爾對(duì)社會(huì)公益事業(yè)的關(guān)注 5、2002年9月6日，世界性慈善組織國(guó)際聯(lián)合勸募協(xié)會(huì)授予張瑞敏“全球杰出企業(yè)領(lǐng)袖獎(jiǎng)”和“最佳捐贈(zèng)者獎(jiǎng)”兩項(xiàng)大獎(jiǎng)。6、2008年，海爾作為北京奧運(yùn)會(huì)唯一白色家電贊助商，從設(shè)計(jì)到生產(chǎn)全流程參與綠色環(huán)保。7、2009年11月，為表彰海爾集團(tuán)在希望工程方面做出的突出貢獻(xiàn)，共青團(tuán)中央和中國(guó)青少年基金會(huì)授予張瑞敏“希望工程20年特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)”。

據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，海爾用于公益事業(yè)的資金和物品價(jià)值已超過5億元人民幣。這些相應(yīng)的措施集中于一個(gè)共同的目標(biāo)——在海爾的目標(biāo)公眾中塑造、傳播和維護(hù)了海爾的企業(yè)形象，對(duì)企業(yè)內(nèi)外公眾產(chǎn)生強(qiáng)大的凝聚力、吸引力、感召力和競(jìng)爭(zhēng)力，是隱含在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)背后的一種巨大潛力，是企業(yè)新的生產(chǎn)力資源。這直接增加了海爾產(chǎn)品的銷量，最終實(shí)現(xiàn)了社會(huì)和企業(yè)的長(zhǎng)期利益的最大化。

四、啟示

種子可以復(fù)制，但氣候和水土是難以復(fù)制的，一個(gè)企業(yè)要想真正擁有持久的核心競(jìng)爭(zhēng)力，必須有一種難以速成的企業(yè)氣質(zhì)。

海爾的超速發(fā)展與壯大，得益于以創(chuàng)新和服務(wù)為典型特征的海爾文化。創(chuàng)新，是企業(yè)發(fā)展的不竭動(dòng)力。在參觀海爾的產(chǎn)品展廳時(shí)，我們能真切感受到海爾人的創(chuàng)新理念被貫徹到了生產(chǎn)、研發(fā)、銷售、售后等各個(gè)環(huán)節(jié)，真正做到了生產(chǎn)一代、研發(fā)一代、儲(chǔ)備一代。創(chuàng)新使海爾自1984年創(chuàng)業(yè)以來，年平均增長(zhǎng)速度超過了70%。其創(chuàng)新也表現(xiàn)在很多方面，類似“信息增值 創(chuàng)造感動(dòng)”和“服務(wù)永無止境 創(chuàng)新永無終點(diǎn)”等理念，海爾幾乎每年都要設(shè)計(jì)、提出一些增值服務(wù)的響亮舉措，這些都無疑大大提高了海爾產(chǎn)品的信譽(yù)度、美譽(yù)度和知名度，也給了我們以良好啟發(fā)。創(chuàng)新很難，但不創(chuàng)新，企業(yè)將更難。海爾的企業(yè)文化作為一種強(qiáng)勢(shì)的亞文化，是通過對(duì)國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀文化成分的借鑒、改造，不斷進(jìn)行觀念創(chuàng)新、管理創(chuàng)新的成果，是具有典型中國(guó)文化特色的中國(guó)式管理模式。海爾的這種難以被其他企業(yè)復(fù)制、共享的企業(yè)氣質(zhì)就是海爾文化。“海爾的成功，實(shí)際上是海爾文化的成功。”在海爾，文化決不是一些抽象、空洞的名詞和口號(hào)，而是一種通過長(zhǎng)年累月的修煉而形成的彌漫于整個(gè)企業(yè)的氛圍，一整套已經(jīng)滲透到員工行為習(xí)慣和思維習(xí)慣中，從他律變?yōu)樽月傻臒o形而強(qiáng)有力的規(guī)范。修煉首先是一個(gè)刻意的、不容懈怠的過程，同時(shí)也是一個(gè)逐漸“自動(dòng)化”、“自組織”的過程。

服務(wù)文化是企業(yè)文化深化的內(nèi)在要求，也是企業(yè)在新的市場(chǎng)形勢(shì)下競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的新要素。服務(wù)文化不僅豐富了企業(yè)文化的內(nèi)涵，而且也提高了企業(yè)面對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的綜合素質(zhì)。在制造行業(yè)特別是家電行業(yè)，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)也開始由過去的技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)、價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)逐步轉(zhuǎn)向服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)，只有服務(wù)能使企業(yè)有效地取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。建立健全的服務(wù)文化一方面可以為顧客提供超值服務(wù)，以此形成差別化優(yōu)勢(shì)；另一方面可以通過提高顧客滿意度尤其是忠誠(chéng)度來獲取大量忠誠(chéng)顧客，提高市場(chǎng)份額的質(zhì)量，最終獲得并鞏固企業(yè)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。注重服務(wù)文化的塑造是企業(yè)當(dāng)前競(jìng)爭(zhēng)制勝的重要保證。但在經(jīng)濟(jì)全球化的背景下，我國(guó)企業(yè)的服務(wù)文化還很不完善。對(duì)此，我們應(yīng)重視加強(qiáng)企業(yè)服務(wù)文化的建設(shè)，推動(dòng)我國(guó)企業(yè)走向國(guó)際市場(chǎng)，參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。

海爾把企業(yè)的一切生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都納入到塑造、傳播和維護(hù)良好企業(yè)形象這一主要目標(biāo)中，并希望通過這種良好企業(yè)形象的塑造、傳播和維持過程，實(shí)現(xiàn)引導(dǎo)目標(biāo)社會(huì)公眾（包括目標(biāo)市場(chǎng)消費(fèi)者），最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)和社會(huì)長(zhǎng)期利益最大化。

海爾的成功與成就是有目共睹的，然而海爾之所以能成為中國(guó)企業(yè)的一面旗幟，更重要的并不僅僅因?yàn)樗裉烊〉迷鯓域溔说某煽?jī)，而是因?yàn)樗某晒δＪ侥芙o更多的中國(guó)企業(yè)以思考：我們?nèi)绾谓⑦m合于自己的企業(yè)文化。未來企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)將是企業(yè)文化的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)文化才是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。被譽(yù)為20世紀(jì)最成功的企業(yè)家韋爾奇指出：“如果你想讓列車再快10公里，只需要加大油門；而若想使車速增加一倍，你就必須要更換鐵軌了。資產(chǎn)重組只可以提高一時(shí)的公司生產(chǎn)力，只有文化上的改變，才能維持高生產(chǎn)力的發(fā)展。”

總之，企業(yè)文化的灌輸，對(duì)保持與提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力很有幫助。到海爾取經(jīng)的人有一個(gè)共同的感覺：“海爾的方法很有效，但無法學(xué)。”博采眾長(zhǎng)而自成一體的海爾管理方法之所以難學(xué)，是因?yàn)樗呛柸碎L(zhǎng)時(shí)間潛心修煉而成的。對(duì)于一個(gè)幻想一蹴而就的取經(jīng)者來說，它近在眼前也遠(yuǎn)在天邊。

參考文獻(xiàn)：

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