第一篇：淺談人力資源精細化管理

隨著市場經濟體制的逐步確立和深化，具有現代企業制度意義的企業不斷涌現，他們有的曇花一現，有的如流星閃耀，還有的似朝陽逐漸輝煌。對此，是仁者見仁、智者見智，紛紛發表自己的高見，同時引發人們參與討論、探討，希望能為本企業的發展提供經驗和教訓。本文從人力資源與精細化管理，探討兩者之間的內在聯系和作用，希望在市場經濟發展的今天，為現代企業管理者提供一個深入思考和廣泛討論的課題。

一、人力資源精細化管理是企業發展的前提和保證具有關資料顯示，當今世界五百強企業之所以出類拔萃，是具有優秀的企業管理，他們令人注目的技術創新、體制創新和管理創新根植于其優秀而獨特的精細化，而人力資源精細化是世界五百強能聞名于世的根本原因。我國國有企業，正值于市場經濟形成和快速發展之時，各企業都面臨著如何做大、做強、走出國門、沖出亞洲、聳立在世界之林的問題。借鑒世界五百強企業的經驗，不難看出，只有培養自己獨特的管理——人力資源管理精細化之路，形成在企業內外部獲得廣泛認同的人才管理方式，才能實現做好、做大、做強的戰略目標。因此，國有企業人力資源管理必須改變傳統的管理模式，使之管理層逐步意識到人力資源精細化管理對企業生存和發展的價值和深遠意義，以及精細化管理對改善和提高人力資源管理和發展的推動和規范作用。目前，國有企業的人事管理還遠未實現人力資源精細化管理。特別是精細化管理在企業中所具有的動力功能、效益功能、凝聚力功能、約束功能等作用，均未借鑒到人力資源管理，沒有真正作為經濟發展本身的一種科學規律加以認真總結和應用。精細化管理是企業在長期生產經營過程中逐步形成與發展的一門管理科學，共分為：管理、整理、清潔、準時、標準化、素養和安全六大要素。人力資源精細化管理的實質就是力圖使組織、個人、環境三者成為有機整體，注重突出個人能力及組織功能開發的全面性和整體性，注重人力資源管理的整體性，使管理過程的力量和作用在協同中實現放大，由整體增長和發揮系統的效能。精細化作為企業特有的價值觀念和行為準則，一方面是由一些特定的與企業有關的價值觀念和思維方式構成的；另一方面也是由個人在實踐中積累經驗的結果。以精細化為導向的人力資源管理就是要把精細化賴以形成的兩個方面更好的結合起來，營造更好的環境，從而有利于人力資源管理。綜上所述，精細化管理乃是當今企業發展的前提和保證。特別是國有煤炭企業，人力資源管理仍存在著：一是對人力資源的作用認識不夠。盡管隨著人力資源對經濟增長的作用日益提高而逐漸受到企業的重視，但也不過在于承認在一定范圍和條件下，人力資源和其他資源具備代替性；二是人力資源開發重點不當、方式欠佳。大多數煤炭企業投入了一定資金對員工進行教育培訓，并且對人力資源管理人員和被管理人員的層次、水平要求越來越苛刻，但效果甚微；三是積累機制不健全，人力資源流失嚴重。主要有三點原因：第一勞動強度大，工資待遇偏低；第二人才重視不夠和未合理利用；第三生活環境條件差，業余文化匱乏，人心不穩；第四人力資本開發與積累的動力不足。人力資本是后天獲得的具有經濟價值的綜合能力，包括：智力、思想、職業素養、健康等基本方面，是通過后天教育培訓以及學習與實踐積累而形成的的知識、技能、健康、思想與職業素質在人體中的凝結和存量；第五員工數量龐大、整體素質較低、構成復雜。以百善礦為例：4月在冊員工4100名，其文化構成，初中以下文化程度占70%，高級技工還占不到1%，特別是百善礦屬于衰老礦井，由于長期開采導致資源匱乏，即使剩余資源尚夠開采，但普遍遇到地質條件惡化，采掘難度增大等不利因素，年產量150萬噸左右，而擁有員工4100多名，工作效率低，減員增效和資源重合等難度較大。這些現象都制約著企業的改革與發展。

二、忽視人力資源精細化管理導致的后果忽視人力資源精細化管理其后果有：

1、造成知識型員工流失。隨著知識經濟時代的到來，知識成為企業資源要素中最重要的要素之一，而知識的創造、利用與增值，最終都要靠知識的載體——知識型員工來實現。知識型員工在企業尤其是機械化礦井中所占比例越來越大，并發揮著日益重要的作用。知識型員工指的是那些掌握和運用信息、概念、利用知識和信息工作的員工。因此，與傳統上聽命令或按規定程序進行操作的員工不同。總體來說，知識型員工具有自主性、個性化、多樣化和創新精神等特點；

2、人力資源與精細化管理脫節。有些企業總認為精細化是物流管理，沒有納入人力資源管理。實際上對人力資源有效的管理的關鍵，就在于人力資源體系的開發利用，尤其是員工的教育培訓和員工的積極性的激發為重點。傳統的人事管理使企業人員很難做到人事相宜，而且，人事配置手段較弱，不能形成合理流動的優化配置機制。

第二篇：人力資源精細化管理

人力資源精細化管理

在人力資源管理這個行業有各種新鮮名次和概念，大量正確的廢話和口號，這些話最要命的一點是不具備可操作性，聽上去不錯，但如何執行，如何落地，這似乎沒有一個答案。人力資源管理當午之急是盡快實現精細化管理。德魯克說過：“管理好的企業，總是單調無味，沒有任何激動人心的事件。那是因為凡是可能發生的危機早已被預見，并已將它們轉化為例行作業了。” 對企業來說，大家不需要太多口號，在內部管理上也不需要太多概念，企業需要像精確運轉的機器一樣運行，而每個人就是其中一個零配件。精細化管理是超越競爭者，獲得相對競爭優勢的必需工具，是企業適應激烈競爭環境的必然選擇，也是企業謀求基業常青的必然選擇。這是企業不可忽略的必修課。精細化管理是一種管理理念和管理技術。通過系統化的規則和細化的規則，運用程序化、標準化、數據化和信息化的手段，使組織管理各單元精確、高效、協同和持續運行。精細化管理要求在企業管理中多用數學，用數據來提供依據，少用語文，盡可能少用‘第六感’。

我們看一下精細化管理在人力資源管理上的應用。我可以隨便問幾個數字：上個月你們員工的請假比率有多高？你們銷售部門的招聘周期有多長，你們設立標準招聘周期了嗎？你們員工薪資連續四個季度有什么變化？你們員工離職原因是什么，各占多少百分比? 我相信幾乎沒有多少人力資源部門經理可以在一個小時內給出答案，那么，我就有了另外一個問題，你決策的依據是什么？你如何知道你人力資源政策是否得當？你如何知道你是否配合了企業戰略和支持了企業戰略。很多人說我可以靠經驗，但是，這些經驗是否可以量化？而對錯是否有一個依據？這是一個非常大的問題。好了，我們看一下如何實現人力資源精細化的管理吧：

第一：人力資源精細化管理必須要讓專業的人干專業的事情。如果干這個工作的人不專業，那么無論效率、工作要點以及判斷都有問題，人力資源精細化管理首先是一種科學和方法論，不掌握這種科學是絕對不可能讓這個系統落地的。人力資源管理很多從業人員往往是文科出身，對工程的理解較弱，干事靠熱情，但熱情最多可以讓你做好人事管理，對系統建設幫助不大。

第二：人力資源精細化管理必須要有精確和便于查詢的數據。數據要有記錄，對結果要有稽核以保證其完整，而且必須要做到容易查詢。信息不完整，你做什么分析啊？連追究責任都變得不可能。很多公司的數據放在不同的信息孤島上面，查詢及其困難，舞弊非常容易。例如，如果企業用打卡紙，審核就是一個大問題，至于代同事打卡更是稀松平常。正確的做法是考勤機數據必須和中央人力資源系統對接。而企業如果有條件一定要用一套網絡版的人力資源管理軟件。

第三：人力資源精細化管理必須要有標準。沒有標準，我們就不能知道什么是對，什么是錯。要命的是很多公司沒有明確的標準，或者說在關鍵流程上沒有標準。例如，如果你不確定一個招聘流程應該是多少天，你又如何知道效率是否達標？如果你對各個崗位沒有一個標準，你的培訓，招聘如何有一個依據啊？

第四：人力資源精細化管理必須要有合理的流程和規范。沒有好的流程肯定要出現一個問題，這就是有事沒人干，有人沒事干，好事搶著干，難事都不干。好的流程是事去找人，你不干也不行，所以人力資源精細化比較依賴通過IT技術來實現工作流程。

第五：人力資源精細化管理必須要有好的效率。很多人力資源從業人員遇到的現實問題是事務性工作已經花費了大量精力，占用了部門大量人員，再做其他的分析和提高的工作幾乎無從談起。所以要想進行精細化管理必須要做到高效率，能一天干完的工作絕對不能兩天干，能讓機器干的工作最好不要手工干。有些公司算薪酬福利總是出錯而且效率特別低，這些很多于工具落后是分不開的。

第六：人力資源精細化管理一定不能是一場運動，這是一個持續改進的過程。人力資源精細化管理絕對不是一次性到位的，要做到持續改進和提高，應當說這是一個持續循環的過程。推行精細化切忌不能腦門一熱拼上個一個月，然后就呼呼大睡。這樣很快就一切照舊了。精細化管理一定要有DMAIC的方法持續改進流程，通過定義（Define），測量（Measure），分析（Analyze），改進（Improve），控制（Control）持續提高。實現人力資源精細化管理以后，企業究竟可以獲得什么好處呢？這個帳我們需要算一下，省得干一些出力不討好的事情，我個人認為成功的人力資源精細化管理可以逐步推進幾大目標。第一步，通過具體的工作流程的改進和執行力的提升提高人力資源的管理效率和精準性； 第二步，通過提高人力資源的管理效率和精準性提高整個公司的管理效率和精準性；第三步，通過提高整個公司的管理效率和精確性實現公司的戰略目標。這三步就好比一個齒輪聯動的機器。這實際上也可以解決人力資源管理和企業戰略脫節的問題。曾經一個人力資源總監和我抱怨，他說老板不重視人力資源的工作，要招聘沒有費用，要上軟件沒有預算，他最后說求我辦一件事，他說：王總，你和我們老板關系很好，你幫我勸一下吧。我當時回答，我和你們老板的關系是私交，如果不能證明重視人力資源對他們企業的幫助，私交是起不了多大作用的。如果他認為我的勸說是因為有利益關系，這不僅僅沒有幫助，還影響朋友之間的關系和感情。所以我的建議還是他要能從數字上和邏輯上給出老板重視人力資源管理的理由。我想將我的建議送給所有人力資源管理從業人員。

第三篇：淺談人力資源精細化管理

淺談人力資源精細化管理

隨著市場經濟體制的逐步確立和深化，具有現代企業制度意義的企業不斷涌現，他們有的曇花一現，有的如流星閃耀，還有的似朝陽逐漸輝煌。對此，是仁者見仁、智者見智，紛紛發表自己的高見，同時引發人們參與討論、探討，希望能為本企業的發展提供經驗和教訓。本文從人力資源與精細化管理，探討兩者之間的內在聯系和作用，希望在市場經濟發展的今天，為現代企業管理者提供一個深入思考和廣泛討論的課題。

一、人力資源精細化管理是企業發展的前提和保證

具有關資料顯示，當今世界五百強企業之所以出類拔萃，是具有優秀的企業管理，他們令人注目的技術創新、體制創新和管理創新根植于其優秀而獨特的精細化，而人力資源精細化是世界五百強能聞名于世的根本原因。我國國有企業，正值于市場經濟形成和快速發展之時，各企業都面臨著如何做大、做強、走出國門、沖出亞洲、聳立在世界之林的問題。借鑒世界五百強企業的經驗，不難看出，只有培養自己獨特的管理——人力資源管理精細化之路，形成在企業內外部獲得廣泛認同的人才管理方式，才能實現做好、做大、做強的戰略目標。因此，國有企業人力資源管理必須改變傳統的管理模式，使之管理層逐步意識到人力資源精細化管理對企業生存和發展的價值和深遠意義，以及精細化管理對改善和提高人力資源管理和發展的推動和規范作用。

目前，國有企業的人事管理還遠未實現人力資源精細化管理。特別是精細化管理在企業中所具有的動力功能、效益功能、凝聚力功能、約束功能等作用，均未借鑒到人力資源管理，沒有真正作為經濟發展本身的一種科學規律加以認真總結和應用。精細化管理是企業在長期生產經營過程中逐步形成與發展的一門管理科學，共分為：管理、整理、清潔、準時、標準化、素養和安全六大要素。人力資源精細化管理的實質就是力圖使組織、個人、環境三者成為有機整體，注重突出個人能力及組織功能開發的全面性和整體性，注重人力資源管理的整體性，使管理過程的力量和作用在協同中實現放大，由整體增長和發揮系統的效能。精細化作為企業特有的價值觀念和行為準則，一方面是由一些特定的與企業有關的價值觀念和思維方式構成的；另一方面也是由個人在實踐中積累經驗的結果。以精細化為導向的人力資源管理就是要把精細化賴以形成的兩個方面更好的結合起來，營造更好的環境，從而有利于人力資源管理。綜上所述，精細化管理乃是當今企業發展的前提和保證。特別是國有煤炭企業，人力資源管理仍存在著：一是對人力資源的作用認識不夠。盡管隨著人力資源對經濟增長的作用日益提高而逐漸受到企業的重視，但也不過在于承認在一定范圍和條件下，人力資源和其他資源具備代替性；二是人力資源開發重點不當、方式欠佳。大多數煤炭企業投入了一定資金對員工進行教育培訓，并且對人力資源管理人員和被管理人員的層次、水平要求越來越苛刻，但效果甚微；三是積累機制不健全，人力資源流失嚴重。主要有三點原因：第一勞動強度大，工資待遇偏低；第二人才重視不夠和未合理利用；第三生活環境條件差，業余文化匱乏，人心不穩；第四人力資本開發與積累的動力不足。人力資本是后天獲得的具有經濟價值的綜合能力，包括：智力、思想、職業素養、健康等基本方面，是通過后天教育培訓以及學習與實踐積累而形成的的知識、技能、健康、思想與職業素質在人體中的凝結和存量；第五員工數量龐大、整體素質較低、構成復雜。以百善礦為例：4月在冊員工4100名，其文化構成，初中以下文化程度占70%，高級技工還占不到1%，特別是百善礦屬于衰老礦井，由于長期開采導致資源匱乏，即使剩余資源尚夠開采，但普遍遇到地質條件惡化，采掘難度增大等不利因素，年產量150萬噸左右，而擁有員工4100多名，工作效率低，減員增效和資源重合等難度較大。這些現象都制約著企業的改革與發展。

二、忽視人力資源精細化管理導致的后果

忽視人力資源精細化管理其后果有：

1、造成知識型員工流失。隨著知識經濟時代的到來，知識成為企業資源要素中最重要的要素之一，而知識的創造、利用與增值，最終都要靠知識的載體——知識型員工來實現。知識型員工在企業尤其是機械化礦井中所占比例越來越大，并發揮著日益重要的作用。知識型員工指的是那些掌握和運用信息、概念、利用知識和信息工作的員工。因此，與傳統上聽命令或按規定程序進行操作的員工不同。總體來說，知識型員工具有自主性、個性化、多樣化和創新精神等特點；

2、人力資源與精細化管理脫節。有些企業總認為精細化是物流管理，沒有納入人力資源管理。實際上對人力資源有效的管理的關鍵，就在于人力資源體系的開發利用，尤其是員工的教育培訓和員工的積極性的激發為重點。傳統的人事管理使企業人員很難做到人事相宜，而且，人事配置手段較弱，不能形成合理流動的優化配置機制。人力資源精細化管理理念給那些市場競爭能力差、工作效率低下、人浮于事的傳統型企業帶來了思想

意識上的極大變革。

三、人力資源精細化管理的思路與對策

在企業管理界人士普遍認為，日本豐田汽車公司的成功經驗是：積聚人才，善用能人，重視職工素質的培養，樹立良好的公司內部形象。作為精細化和人力資源管理結合中的一部分，豐田汽車公司的精細化管理提高了效率，繼續教育取得了很大的成果。較高的教育水平和企業人才培訓體系的建立，是

企業乃至社會經濟飛速發展的基礎。這一點，人力資源精細化管理在豐田汽車公司得到了證實。豐田汽車公司對新參加公司的人員，有計劃地實施主業教育，把每個員工培養成為具有獨立工作一專多能的復合型人才。這種企業教育，可以使受教育者分階段地學習，并且依次升級，接受更高的教育，從而培養出高水平的技能集團。豐田汽車公司在人力資源精細化管理中，不僅僅把員工招聘、吸引優秀人才看作成功的人力資源管理，該公司還用人力資源精細化管理做到：“招得來，留得住，用得好”。所以，豐田汽車公司除了人力資源的常用技術手段外，還把人力資源管理與精細化管理相結合，把精細化的核心內容灌輸到員工的思想之中，體現在行為上。

人力資源精細化管理應注重做好“兩個中心、四項制度”。即：人才交流中心和勞動保障中心；用工制度、人事制度、激勵制度和領導制度。通過兩個中心為控制和四個制度操作平臺，配合企業文化精神動力，結合企業特點，合理優化整個企業的人力系統，進而有效解決企業在人力上瓶頸限制，才能夠成功實現人力資源管理的目標。

首先是建立人才中心。企業人力資源管理的改革核心內容就是組織機構體系、用人與人事制度和激勵與分配制度三項改革。人才交流中心在三項改革中發揮了積極的作用，對人們思想觀念產生了深遠的影響。

其次是建立職工保障中心。職工保障的制度建設是職工保障中心的核心問題，也是企業在市場經濟環境下逐漸成熟的表現。特別是國有煤炭企業，面對復雜的環境，統一目標規劃并從實際出發量力而行，在實現國家要求的基本保障制度的前提下，可以針對企業的實際情況精細化設定一系列互助性質的保障制度。

再次是建立四項制度：一是用工制度。員工是企業經營目標的最終實現者，因此，嚴把入口關是實現用工制度優化的關鍵。必須盡力打破身份界限，特權門第和人情關系對用工的干擾，憑人的才能進行用工，利用人才中心的形式不拘一格降人才，達到整個用工系統的最優化；二是人事制度。根據德才兼備和政績用人，把有能力有業績的人推到重要的、合適的工作崗位上，建立具有活力又充滿競爭力的人事制度，做到各盡其能；三是激勵制度。激勵的最終目的，就是要善于正確誘導員工的工作動機，調動工作的積極性和創造性，使其在實現組織目標的同時實現自身的需要，增加滿意度，繼續發揚；四是領導制度。領導班子整體素質的高低決定了企業的領導水平，因此必須具有管理的能力。作為管理的組織領導核心，要有能力建立一種使每個人的能力得到充分發揮的機制，從而使班子領導成員能盡心盡責發揮能力，使下屬能各盡其能，憑能力在組織中立足。

世界經濟500強企業管理演變的歷史也證明，那些能夠持續成長的企業，它們的經營戰略和實踐活動家總是能不斷地適應變化著的外部世界，并且始終保持著穩定不變的核心價值觀和基本目標。這種在不斷發展的過程中又能保持其核心價值觀不變，正是世界500強企業成功的深層原因。21世紀的世界經濟大戰中，人才競爭是決定一切的先決條件，人力資源精細化管理如果能擔當起開發優化、配置和合理使用人力資源的重任，必然對企業的快速發展具有深遠的意義。

第四篇：高速公路施工企業人力資源的精細化管理

高速公路施工企業人力資源的精細化管理

【摘要】：高速公路作為我國基礎設施建設的重要產業，在我國的國民經濟中起到了關鍵性的作用，對高速公路建設施工企業而言，除了高速公路本身的經營開發外，還包括了對公路的管理養護、運營等。而高速公路建設施工企業經歷了兼并、收購、重組之后，其經營管理面臨著更加繁重的任務。人力資源作為企業的核心競爭力與核心要素之一，對企業的發展起到了至關重要的作用，是企業創造價值的核心資源。本文將從人力資源管理的視角下，基于精細化的管理理論，以四川交投建設工程股份有限公司為例，提出高速公路建設施工企業的人力資源的精細化管理措施，提升管理和工作效率，保障企業的可持續發展。

【關鍵詞】：高速公路；人力資源；精細化；措施

1.前言

精細化管理是一種新型管理技術，最早理念從日本發源而來，本質上是基于程序化、標準化、信息化等技術和形式，通過合理的協調組織來使得管理工作高效率運轉。精細的“精”在于以管理對象為核心，“細”是對工作流程進行細節的分解，對應到人力資源就是以實際的企業現狀為基礎，對每個崗位、每個人員、每項工作任務以及企業的發展等諸多的要素進行結合，最大化的開發人力資源，促進企業的發展與進步。

四川交投建設工程股份有限公司是專業從事高速建設施工的企業，參與了遂西遂廣高速、汶馬高速、雅康高速的建設工作，同時也承攬了四川省內90%高速公路的養護工作。近年來企業發展規模擴張，工程項目的精細化管理讓企業意識到了這一管理方式推行的作用，企業在將精細化管理推廣到了人力資源領域。

2.人力資源精細化管理的作用

2.1促進企業的發展與水平提升

四川交投建設工程股份有限公司經過了股權轉讓和改制之后建立形成，長期以來，在國企的管理制度下，企業內部人力資源的管理效率不高，隊伍能力開發建設不足，在工作中常常出現自身管理機制的漏洞，導致了整個部門的人力資源缺乏凝聚力，不利于企業的未來發展。

精細化人力資源以科學的管理方法，突破傳統的責任不明的管理模式，建立工作定額和責任用工制度，引入了精細化的管理人才，客觀上使得企業的綜合管理能力大幅提升。

2.2精細化管理有助于合理配置人力資源

精細化管理將使得工程建設中發揮人才的個人價值，提升主觀能動性，有效的配置人力資源。當前企業內部的人力資源結構上還存在著不足，高中級職稱人數較少，而初級職稱人數較多，專業技術人員較多而管理人員較少，崗位的分配和能力的對應也存在著不足，這樣對企業而言內部的多元化發展將受到一定的阻礙。精細化管理通過規劃人力資源隊伍建設，合理的按照崗位要求來配置人力需求，使得每個人的價值都能夠充分的發揮。

3.人力資源精細化管理的措施

3.1貫徹以人為本的理念，因人而異的展開人力管理

任何管理都是基于以人為本的思想核心，精細化管理再次基礎上，針對每個人才的能力特點，素質結構展開特色管理，使得人盡其用，發揮價值，提升人力資源效率，與此同時，盡可能的使得員工的發展和企業的發展一致，使得員工對企業產生歸屬。

目前我國的高速公路發展規模不斷擴大，而建設施工企業本身承擔著建設的重任，內部的崗位多，工作任務繁重，因此對工作的細節需要予以重視，這就需要企業根據每個職位的體系和細則，結合崗位要求來選擇人才，建立考核機制。同時人員的培訓也是不可或缺的，結合未來的企業發展需要，在人力資源規劃的基礎上，制定培訓規劃。

最后，作為高速公路的建設施工企業，技術人員始終是關鍵，在專業素養上，人力資源的管理部門要為其發展創造提供平臺，并且技術人才需要提升寫作能力，一個技術研究需要多個技術人才的共同合作，因此提升團隊合作能力也是對建設技術的提升有著積極作用。

3.2建立完善的精細化績效與激勵制度

績效與激勵是精細化管理的重要內容，需要結合高速公路建設施工企業的內部實際情況分成不同的體系，建立量化的考核指標，內容中也要結合不同的崗位設立，評價指標要能夠反映到每個人對企業的貢獻，這是人力資源精細化的基礎。績效考核之后就是激勵制度，激勵制度要確保科學、公正、合理，并且具備一定的可執行力，執行中予以監督，確保激勵的最終落實。

3.3適當采用柔性化管理，加強精細化的企業文化灌輸

精細化管理需要以柔性化的管理方式，讓所有員工都能夠接收，才能發揮出其精細化的作用。另外精細化的管理的實施和企業文化建設之間是相互依存的，將精細化管理融入到企業文化當中，更有助于企業文化的形成，反過來企業文化形成之后，對精細化管理的推廣和普及效率更高。精細化的人力資源管理要加強內部的文化關懷，提升凝聚力，建立完善的上下溝通渠道，為員工的發聲提供便利。

3.4建立完整的人事風險管控機制

人力資源精細化管理實質上就是要求企業在選人、用人上實行精細化管理，這也要求建立有效的人事風險管控機制，把完整的績效考核辦法和科學的責任追究制度作為人力資源精細化管理重要的手段和保證。改革以往的高速公路建設施工企業的粗放管理模式，以精細化的管理推進，從而更好的貫徹人本思想和完善企業的人力資源的管控。

4.結語

高速公路建設施工企業是我國高速公路建設的主力軍，隨著當前我國的基礎設施的建設規模不斷擴大，工程項目的精細化管理的持續推進，人作為各項任務執行和落實的根本，將人力資源實行精細化管理也是企業未來發展的必然趨勢。

參考文獻

[1] 邵曉蕾.創新人力資源管理模式，優化人力資源配置[J].現代經濟信息.2016（05）

[2] 何勤，劉宇霞.精細化管理彰顯企業精神――國外企業人力資源管理的啟示[J].人力資源管理.2009（09）

[3] 趙玲麗，姚惠芳.論精細化人力資源管理對提升核心競爭力的影響[J].科技創新導報.2008（01）

第五篇：精細化管理

一、安全檢查精細化

開展各類安全檢查時，提前制定安全檢查表，明確檢查范圍、內容、標準，在檢查過程中嚴格落實“誰檢查、誰簽字、誰負責”的安全檢查制度，對檢查發現的隱患做到“三落實”，即落實整改方案和措施、落實專人與職責、落實整改后的檢查和閉合，逐步實現隱患排查、確認、治理、驗收“四位一體”的閉環管理。

二、管理制度精細化

（一）加強項目建設過程管理，編制和完善銷售公司《科技項目管理制度（試行）》、《基本建設項目后評價管理實施辦法》、《投資項目管理實施辦法（試行）》、《工程質量管理暫行辦法 》、《工程量簽證管理辦法（試行）》、《建設項目驗收管理暫行辦法（試行）》六項制度，進一步增強了項目建設管理制度的嚴密性、規范性和強制性；嚴格執行新建項目“三同時”管控，勞動安全衛生設施必須符合國家規定的標準，做到與主體工程同時設計、同時施工、同時投入使用和管理。

（二）嚴格落實“黨政同責、一崗雙責，齊抓共管”的安全生產責任體系，與八個單位、兩個部門簽訂安全目標責任書，并督促各單位逐級簽訂安全目標責任書，層層分解安全工作任務，把責任落實到崗位、落實到人，形成全方位管

理、全過程控制、全員參與的安全管理格局。

三、作業管理精細化

（一）積極推行“手指口唱”、“七想七不干”等安全確認法，進一步提升職工安全意識和綜合技能，加強員工業務技能，規范員工現場作業行為，并督促各單位充分利用班前班后會、班組安全活動、班前講話、簡報、黑板報等形式大力宣傳直接作業現場“七想七不干”的工作要求，確保包括承包商員工以及外來技術服務人員在內的所有相關人員明白“七想七不干”的內容。

（二）建立健全危險作業準許制度，規范動火、動電、動土、高空作業等特殊作業的審批。在實施作業前，首先進行風險分析，確認安全條件，落實預防和控制措施，在作業人員全面了解作業過程中存在的風險，掌握風險控制措施，作業環境符合安全后，經作業票審批人員現場確認，才可進行現場作業。在作業過程中，現場監護人員必須加強現場督查，嚴禁擅離。