第一篇：企業員工職業生涯規劃體系的研究與制定

淺談員工職業生涯規劃體系的制定

摘 要：通過對企業員工的個性特征、傾向性及發展潛能 的調查、測定和分析，使員工具有競爭力，為更好地協調員工個人的職業生涯目標與企業發 展愿景，使企業有一支更具凝聚力的職工隊伍，提供了理論依據。

關鍵詞：職業生涯；目標設定；階段規劃

職業生涯規劃是指一個人對其一生中所承擔職務相繼歷程的預期和計劃，包括一個人的學習，對一項職業或組織的生產性貢獻和最終退休。對于企業而言，它是一項系統的、復雜的管 理工程，因為它涉及企業未來的發展、組織機構的設置、企業文化、培訓機制、考核機制 和晉升機制等；同時，隨著個體價值觀、家庭環境、工作環境和社會環境的變化，每個人的 職業期望都有或大或小的變化，因此它又是一個動態的變化過程。

在人才競爭日益激烈的今天，為了能夠與時俱進，使員工具有競爭力，人力資源管理也在逐 步的完善，開始關注員工職業生涯規劃，開始嘗試把員工職業生涯規劃列為企業工作的戰略 組成部分，以協調員工個人的職業生涯目標與企業發展愿景，以此來組建更有凝聚力的職工 隊伍，更有效地調動員工的積極性和創造性。但是，員工職業生涯規劃是一項精密的工程，要做好這個工程，所需要的不僅僅是經驗、學歷、熱情、責任，更需要嚴謹的思考、科學的 方法體系、大量時間和精力的投入等等。 1 員工的個性特征、傾向性及發展潛能的測定和評價

在制定員工職業生涯規劃的過程中，通過對員工對公司發展的期望和對自己發展期望值進 行系統的比較分析，有利于采取必要措施，促進職業生涯規劃的制定，為此，人力資源部做 了一個員工自我發展期望值與對公司發展的期望值之間的比較關系調查。

根據調查,在公司中員工自我發展與公司發展之間的鴻溝正在加大。圖中，屬于第一種情況 的人員約為30%左右，第二種情況的人員約占60%，第三種情況約占10%，第四種約占10%左右。

從整體上看，大多數員工對公司的生存發展抱有很大期望，因為公司的命運與他的切身利益 息息相關，“一損俱損，一榮俱榮”，也有相當一批人只講“索取”，不講“奉獻”。它反 映了傳統的計劃體制的巨大慣性一時難以消除。從市場經濟運行的基本規律來看，公司必須 制定促進員工與公司同步發展、雙向和諧的員工職業生涯規劃，并且使員工和公司都從舊體 制中解脫出來，走向市場并進入市場。

上述四種發展模式可能會有以下幾種不同的結果。第一種模式，將實現員工和公司的雙贏，雙方都得到了提高和發展，從而極大地增強了各自的競爭優勢；第二種模式，雖然能在一定 范圍和一定程度上促進公司發展，但這種發展缺乏雄厚實力(人力資源)的支撐，既十分緩 慢也不可能持久，這是因為員工自身的素質不提高，公司亦很難發展；第三種模式，將導致 員工的“跳槽”和人才的流失，不對公司發展抱有任何期望的人，有兩種可能性：①公司 不識“才”，沒有給這類員工發展的機會，如高薪、晉職晉級、培訓等，或者公司忽略了員 工個人的職業生涯發展的重要意義，沒有幫助員工制定出切實可行的職業生涯規劃，將員工 個人的職業生涯發展有機地聯系在一起。②員工個人“身在曹營心在漢”，僅把公司當作 暫時棲身之所，“騎驢找馬”，一有機會便會另攀高枝；第四種模式，將會影響公司和個 人的發展，于人于己都不利。有人認為這種員工“不可救藥”，也有人認為他們是“害群之 馬”，他們的行為可能會“拖集體的后腿”，傷害了集體，甚至阻礙公司總體目標的實現。

影響公司發展的主要因素有：人力資源(智力資本)、技術創新、產品的質量和價位、財務 實力等等。而影響員工個人發展的因素有：心理品質、知識、技能、態度、勤奮程度、滿意 程度(如對職位、工資、社會地位)等等。

公司外在的發展是為了贏得市場競爭的制高點，而公司內在的發展是為了提高員工個體素質 和組織的整體素質，以實現人力資源與物質資源的合理配置。

員工外在的發展是晉級晉職、工作變換、有名有利、條件改善；而員工內在的發展是心理品 質、知識、技能、工作經驗、崗位適合度等方面的提高。 員工職業生涯規劃是以公司內在發展要素為對象制定的規劃，它不僅要對員工的外在發展的 目標、方針、政策和策略作出明確的定位，還要對員工內在的發展目標、途徑、措施、方法 作出精心的設計。 2 制定員工職業發展規劃，進行目標設定

職業生涯規劃主按員工進入公司后的不同階段所從事的主要工作和職業發展任務，將職業生 涯分為四個階段：進入時期、早期、中期和后期。公司在員工不同職業發展時期的人力資源 開發采取了不同策略，現分述如下：

2.1 進入公司階段

新員工進入公司有一個適應的過程，為此新員工進入工作崗位需要上崗三級培訓(公司、部 門、班組)，在分配給新員工第一項工作之前，主管上司要對其潛能進行考察，以便了解其 掌握的理論知識和技能基礎，為輔導做好準備。此外，還安排時間，就公司文化和組織價值 觀問題，向新員工進行宣傳，使其認同組織價值觀。盡量在短時間內，使新員工熟悉工作環 境，使新員工與公司在認識、情感和行為上相互承認、認同和接受。

2.2 早期職業發展階段

主要是發現員工的才能，并幫助員工建立和發展職業錨。

處于職業生涯發展時期的員工所需要的是注重發展前景，積累豐富的經驗，為使自己更有 競爭力和可持續發展打基礎。為此，托克托發電公司根據員工的需求，采取了：①為員工提 供高于現崗位級別的工作任務，讓他們認識到工作的艱辛，從而激發他們的學習和工作愿望 ；②還在部分管理崗位實施了工作輪換，讓員工掌握多方面的知識和技能，以應對未來多變 的公司發展需求；③同時，還實施了以職業發展為導向的工作績效評估措施，鼓勵員工注重 自身的職業生涯規劃和發展，使員工視發展為必須，對員工進行職業規劃全方位積極引導。 2.3 中期職業發展階段

中期職業發展階段是一個時間長(有的長達20年乃至更多)、富于 變化，既有事業的成功甚至達到高峰)、又可能有職業危機的一個很寬闊的地帶。處于職業 生涯發展中期的員工特點是：相當長的一段時間牌職業生涯發展的“高原期”，晉升受到限 制，一些員工會因此覺得工作單調、乏味，工作動力受影響。經過調查分析認為存在的主要 問題是：員工缺乏明確的組織認同和奉獻精神，出現現實與抱負不一致，工作下滑。為此，人力資源部對這些員工進行了職業生涯咨詢，了解他們為什么會處于職業生涯發展的瓶頸，有沒有消除的辦法？是繼續從事原來的工作，還是變化一下職位，抑或是更換一個部門，在 參與工作、家庭和自我發展中取得一種適當的調整，讓職位沒有提升的員工覺得自己有價值、在進步、有意義，以減少他們的失敗感。

因此，在職業中期階段托克托發電公司管理措施是：提拔晉升、使員工的職業道路通暢，并 安排高于現工作崗位級別的工作和新的工作任務，實施工作輪換、進行繼續教育和培訓，賦 予員工以良師益友角色，提供合適的職業機會，改善工作環境和條件，增加報酬福利等靈活 機動的管理方式。托電公司為員工設計了以下三種職業生涯路徑：

2.3.1 傳統職業生涯路徑。傳統職業生涯路徑是基于公司內員工的實際發展道路而制定出的一種發展模式。這種模式將 員工的發展限制于一個部門內或一個專業內，通常是由員工在公司中工作資歷決定員工的職 業地位。因而，一名員工必須一級接一級地，從一個工作到下一個工作進行變動，以獲得所 需要的經歷和準備。例如：集控運行人員由巡檢員→副值→主值→機組長→單元長→副值長 →值長。這種職業發展路線有一個很大的缺陷，隨著公司戰略的改變會影響公司對人力資源 的需求。

2.3.2 為彌補傳統職業生涯路徑存在的弊端，公司采取了一種靈活、可以不斷改進的網狀職業生 涯路徑。網狀職業生涯路徑是一種建立在對各個工作崗位的行為需求分析基礎上的職業發展 路徑設計。它是按部門或是某一專業，將員工素質及技能要求基本一致的工作崗位化為一族，以族為單位進行職業生涯設計。這種設計所產生的職業路徑是呈網狀分布的，如圖2所示。分屬于不同專業部門的崗位A1與B1對員工的基本技能要求以及員工進行的基本工作活動是 相似的，或化為同一工作族；A2與B2也對員工的技能要求基本相同，或化為同一工作族，但 它們對員工技能的要求比A1和B1要更高一些。按照傳統的職業g發展路徑設計，處于A崗位的 員工將會沿著有A1-A2-A3-A4的方向發展，處于B崗位的員工將會沿著B1-B2-B3-B4的方向發 展。按照網狀職業發展計劃的思想，由于A崗位與B

崗位所要求的基本技能大致相同，處于A1 崗位的員工有三種選擇：①在本部門內沿著傳統的職業發展路線前進；②水平移動，轉換到 B崗位上，沿著B部門的職業發展路線前進；③要以提升到B2崗位上，再沿著B部門的職業路 線前進。同樣處于B崗位的員工也有三種選擇。這樣一個員工的職業路線就呈現出一個網狀 結構。這里只列出了兩個具有相同技能要求的工作崗位，實際工作中公司還存在多個具有相 同技能要求的崗位。對員工來講，這種職業發展設計首先為員工帶來了更多職業發展機會，尤其是當員工所在部門職業發展機會較少時，員工可以轉換到一個新的工作領域中，開始新 的職業生涯；其次，這種職業發展設計也便于員工找到真正適合自己的工作，找到與自己興 趣相符的工作，實現自己的職業目標。對公司來講，這種職業發展設計增加了公司的應變性，當公司戰略或組織機構發生變化時，能夠順利實現人員轉崗安排，保持公司的穩定性。

2.3.3 橫向職業路徑。前兩種職業途徑被視為公司較高管理層的升遷之路。但公司內并沒有足夠多的高層職位為每 個員工都提供升遷的機會，而長期從事同一項工作會使人倍覺枯燥無味，影響員工的工作效 率。因此，公司也常采取橫向調動來使工作具有多樣性，使員工煥發新的活力，迎接新的挑 戰。雖然沒有加薪或晉升，但員工可以增加自己對組織的價值，也使他們自己獲得了新生。也就是橫向技術路徑，如圖中由A1到B1，由A2到B2。

2.3.4 雙重職業路徑。雙重職業路徑主要是用來解決某一部門中具有專業技能，這類人員具有較高的專業技能和理 論知識水平，但他不期望升遷，又不希望離開自己的專業領域(只專注于研究)。為此，托 克托發電公司又設計了雙重職業路徑，這類專業人員職業發展不體現在崗位的升遷，而是體 現在報酬的變更。同一崗位上不同級別專業人員的報酬是可比的。2.4 職業后期發展階段

經過分析這個階段員工的心理特征表現為：進取心、爭強好勝 心顯著下降；安于現狀、自我意識上升；常常懷舊和憶舊，在個人職業特征方面需要面對權 力、責任的下降；自身感到競爭力、挑戰能力和職業能力水平下降。不過，這個時期優勢在 于如管理經驗、專業技能等等，仍可以發揮作用，盡職貢獻。這個階段，公司非常注意妥善 安置職位下降和面臨退休的員工，鼓勵降職的員工總結經驗教訓，正視失敗，通過自己的努 力重新找回自己。對于即將退休人員，提前做好細微的思想工作。做好退休后的計劃與案件 ；做好退休之際的工作銜接，分期分批安排退休人員；選好接班人；及早進行接替人的培養 工作，順利的實施交接工作。此外，以多種形式關心退休員工，比如經常召開退休人員座談 會；實行兼職、顧問和其他聘用方式，使他們有一個逐步退出的過程，心理上不覺得過于突 然、失落感太強；另外，還為他們進行一些退休后的活動，以避免退休后因空虛而導致的失 落。 在員工職業生涯規劃中員工、員工所在部門、人力資源管理部門的職責(見 表2) ［參考文獻］

［1］ 陳維政,等.人力資源管理［M］.北京：高等教育出版社，2002.

［2］(美國)亞瑟·W·小舍.人力資源管理(第11版)［M］.大連：東北財經大學出版 社，2001. ［3］ 孟昭宇,等.中外企業人力資源管理案例精選［M］.北京：經濟管理出版社，20 03. ［4］ 崔保華.MBA人力資源整合精華讀本［M］.合肥：安徽人民出版社，2002. ［5］(美國)費雷德·R·戴維.戰略管理(第8版)［M］.北京：經濟科學出版社，200 1. ［6］ 孫健.海爾的人力資源管理［M］.北京：企業管理出版社，2002. ［7］ 傅志明.企業人力資源管理系統再造［M］.北京：經濟管理出版社，2002.

［8］ 趙曙明.中國企業集團人力資源管理戰略研究［M］.南京：南京大學出版社，2 003. ［9］ 中國人力資源開發研究會主辦［J］.中國人力資源開發，2007,(1、3、5、7). ［10］ 中國人力資源開發研究會主辦［J］.中國人力資源開發，2008,（3、6、9). ［11］ 中國人民大學主辦.人力資源開發與管理［M］,2006,(8);2007,（1、3). ［12］ 中國企業家協會主辦.企業管理［M］，2005,（5、6).

［13］ 李世聰.人力資源價值計量的研究［J］.價值工程，2001，(6)

［14］ 王核成,等.管理人員綜合測評方法研究［J］.華東經濟管理，2001，15(2).

［15］ ［美］西奧多.W·舒爾茨.人力資本—教育與研究應用［M］.北京：商務印書 館，1990.

第二篇：企業員工職業生涯規劃研究與實踐

企業員工職業生涯規劃研究與實踐

葉小美

寶鋼集團南京梅山冶金發展有限公司市政分公司江蘇 南京210039 摘要：在企業所擁有的各種資源中,人作為企業最寶貴的資源,如何最大限度地開發與挖掘每個員工的潛力,是現代企業管理者值得研究的重要課題。而加強企業的職業發展管理,做好員工的職業生涯規劃,建立多種職業發展通道,作為人力資源開發與管理的重要手段,正越來越受到眾多國有企業的重視。關鍵詞：企業員工；職業生涯規劃；人力資源管理

一、企業員工職業生涯規劃意義

職業生涯是一個人在其一生中的從業活動，以及相關的態度、價值觀、愿望等的連續性經歷的過程。其本質是企業價值基礎上員工個人價值的實現。職業生涯規劃，是指個人與組織相結合，在對一個人職業生涯的主客觀條件進行測定、分析、總結的基礎上，對自己的興趣、愛好、能力、價值觀等進行綜合分析與權衡，結合時代特點，根據自己的職業傾向，確定其最佳的職業奮斗目標，并為實現這一目標做出行之有效的安排。

員工進入企業后的發展是不定向的，職業生涯規劃的目的就是通過企業和個人的努力，使企業目標與個人目標漸趨一致，并使員工自我價值得到實現，企業獲得長足的人力資本，以順利實現企業目標。其意義在于：

1.有利于提高人才培養的針對性

開展職業生涯規劃，有利于企業根據發展需求，有針對性地培養人才，把培訓、管理等資源與手段聚焦在所需的崗位人才上，實現資源的合理配置，幫助人才盡快成長。

2.有利于提高員工自我定位的準確性

增強員工對職業環境的把握能力和對職業困境的控制能力，摒棄職務不提升即職業不成功的舊觀念，對自己有一個準確定位，在企業提供的工作舞臺上更好地發揮自己的最佳才智與能力。

3.有利于增強企業發展的可持續性

企業可以更合理、有效地利用人力資源，盡可能地為每個員工提供可充分展現自己才能的工作平臺，積累充分的人才資源庫，沖破企業發展與人才稀缺的瓶頸，強化企業的競爭力，促進企業的可持續發展。

4．有助于企業留住人才

___________________________

作者簡介：葉小美（1969－），女，江蘇泰興人，經濟師，主要從事人力資源管理和政工研究。Email: yexm_2@163.com

員工們普遍對于自己未來發展趨向和潛力的關注將會超過對目前薪酬的關注程度，一批有能力、有志氣的員工將會留下來，與企業共同完成雙方的目標。

二、組織員工職業生涯規劃

適時地用各種方法引導員工進入組織的工作領域，從而使個人目標和企業的目標更好地統一起來，能夠使員工看到自己在企業的希望、目標，從而達到穩定員工隊伍的目的。職業生涯規劃通常分三個時期，即早期、中期、后期，在這三個階段，組織在職業生涯規劃和職業生涯管理的任務各不相同。

1、導入階段（早期）

在職業生涯的早期階段，要完善對新員工有效評估、培訓及事業生涯規劃與管理等措施，幫助員工順利適應工作。讓每一個員工的職業生涯目標與企業發展目標相一致。

(1)對新員工進行培訓。為使員工盡快完成社會化，對員工的培訓是重要的方法，通過對新員工培訓，使他們了解企業的基本情況，提高對企業文化的理解和認同，全面了解企業管理適度，知曉員工的行為規范，掌握好員工工作的基本方法，提高團隊意識。這樣不僅能盡快消除新員工對組織的陌生感，而且能更好地激發員工的工作欲望，使他們能夠順利渡過適應期，盡快、盡職地投入到自己的工作崗位中。

(2)為新員工提供一份有挑戰性工作，并對員工嚴格要求。鼓勵新員工的上級管理人員在可能的范圍內，盡可能給他們安排技能水平較高的工作，研究發現，新員工的第一年所承擔的工作越有挑戰性，他們的工作越有效率。上司的期望越高，對自己的新員工工作越信任，越支持，新員工往往干的越好。

(3)豐富最初的工作任務。工作豐富化是為了激勵那些對成長和成就感較高要求的員工而采取的一項措施。這些員工大膽使用，分配以富有挑戰性工作，防止出現埋沒核心員工的可能性，或者令其跳槽。挑戰性工作的職責設計原則是，使所設計職責為員工現有能力所不及，具有挑戰性，他不付出較大的努力就不會輕易達到，但員工通過發揮潛力，發揮主觀能動性，又是可以達到的，以促進員工的職業生涯發展。

2、成長階段(中期)

職業生涯規劃中期是員工處于30-50歲，也就是從立業到將近退休的時期。職業生涯中期員工在企業內站穩腳跟，是最容易施展才華，最有干勁、貢獻最多的階段，但是也是中年危機易發期。組織需要靈活的管理策略：對員工要信任，給予重任，發揮其才能創造廣闊天地，鼓勵、幫助，充分肯定工作成績，幫助解決工作難題；培訓開發以加深其專業程度，提高能力和素質等等，加強組織職業生涯管理。

(1)幫助員工形成職業自我概念。在職業生涯中期由于個人的職位、地位上升困難，許多員工感到挫折感，開始動搖早期確立的職業理想。因此，他們需要重新確立自己的理想追求，確立新的自我。應該鼓勵員工進行職業生涯探討，給他們提供必需的職業信息，同時輔以各種交流會和輔導班，以增加員工對職業變化的適應性。

(2)合理設計雙重的職業發展通道。科學合理地設置職位結構，建立適合員工成長的職業發展通道，是企業開展員工職業生涯管理的首要工作。根據當前國內外不同組織職業通道設置的實踐，可以發現目前職業通道模式主要分單通道模式、雙通道模式和多通道模式三類。目前，員工概括起來主要為管理型員工和專業技術型員工兩大類，因此在設計發展通道時，應分別針對這兩類員工設計雙重的發展通道，不僅有利于充分調動員工的積極性和主動性，而且為員工拓寬職業發展空間，有助于自我價值的實現。

(3)引入輪崗制度。員工輪崗是實現其內職業發展、拓寬職業發展通道的重要途徑。職位晉升一直是員工工作的動力之一。但是隨著組織結構的扁平化，組織內部晉升的路線越來越短，高級職位的數目越來越少，員工晉升的機會也相應地減小，那么如何才能激勵和留住人才呢？在組織內部進行橫向調動的內部輪崗制不失為一種很好的辦法，可以用來取代階梯式的晉升制度，因為對員工來講，不同的工作經歷可以積累豐富的經驗，得到對職業生涯發展更有幫助的培訓機會。輪換到更有前景或是更具有吸引力的崗位上的機會，獲得工作的新鮮感和挑戰性等，都成為激勵和保留人才非常有效的手段。在該員工進入新的崗位之后，企業要及時給其安排一位有經驗的導師，負責其在輪崗期間的工作安排。保證員工在新的崗位能得到實際的鍛煉機會。

3、衰落階段(后期)

在企業內已工作十幾年、二十多年，提升、離職另謀高就的機會似乎已無的員工，可以說已進入衰落階段。企業對這一階段的核心員工，不可歧視，造成他已無用的感覺；從工作、生活、身體等各方面應倍加關心愛護，要進行疏導，鼓舞士氣，妥善安排工作，發揮其特長。

(1)思想工作到位。員工到了職業生涯后期，或多或少都會出現一定程度上的心理失衡，這個時候組織應在思想上切實做好這類員工的思想工作，幫助他們認識并接受退休實事，在具體形式上，可以開展退休咨詢，了解員工對退休的認識，針對性的解決認識問題等等，總之讓將要退休的員工思想上有充分準備，減少他們真正退休后產生的迷茫和失落感。

(2)退休計劃安排到位。要使員工安心離開組織開始退休生活，一個細致的退休計劃是執行的保證，組織有責任盡可能把員工的退休生活安排的豐富多彩：退休學習計劃、鼓勵退休員進入老年大學、發展多種興趣和愛好、多參加社會公益活動和老年群體集體活動等，通過這些活動，達到廣交朋友、增進身心健康的目的，只有讓這類員工感覺到退休后組織依然關系他們，他們留在組織的最后時間才能安心工作。

(3)做好退休之際的職業工作銜接。組織要有計劃地分批安排應當退休的人員退休，切不可因為退休影響工作正常進行。組織還要選好退休員工的接班人，及早進行接班人的培養工作：進行多種形式進行崗位培訓學習、與即將退休員工一起工作、請老員工傳、幫、帶等，保證一切工作的順利進行。

員工會將更多心思放在自己的本職工作上，激勵員工更加努力提高自己的工作績效，而且還會體會企業對員工職業發展的關心，最終更有利于員工和組織的共同發展。如果組織對其員工的職業生涯做出良好的規劃和妥善的管理，協助成員發展完善的職業生涯規劃，使其在個人生涯成長的過程中有實施新構想的機會，不僅能解決員工內職業發展技能素質提高的要求，還能滿足員工對其外職業發展晉升的需要。

三、結語與思考

現代人力資源管理的一個重要理念就是企業不僅要最大限度地調動員工的積極性，提高人力資源利用效益，而且應該為每一位員工都提供一個不斷成長以及挖掘個人最大潛力和建立成功職業的機會。這種理念得到強化的一個信號就是，企業組織越來越多地注重員工職業生涯規劃，借以指導員工形成與企業發展戰略相一致的較為現實的職業目標，并為這一目標的實現提供幫助和機會。要發揮其作用，并不在于職業生涯規劃的內容有多完善，而在于員工能否真正將職業生涯規劃的內容付諸于工作實踐中，企業能否提升職業生涯規劃在人力資源管理中的地位。相信企業為員工提供這么多的職業生涯規劃指導，員工必將更好地服務于企業，為實現企業的經營目標而努力工作。員工的技能有了提升和進步，企業也能在員工的努力下高速發展，最終實現企業與員工的雙贏。

參考文獻

[1]楊蓉.人力資源管理[M].哈爾濱:東北財經大學出版社,2003.[2]陳鍔.人力資源管理MBA強化教程[M].北京:中國經濟出版社,2003.[3]艾丁.企業人力資源管理操作文案.廣州:廣東人民出版社,2004.[4]孫錢章.人力資源管理制度典范[M].北京:中國商業出版社,2005.[5]張再生.職業生涯管理[M].北京:經濟管理出版社，2004.[6]陳曉明.職業生涯管理：企業與員工雙贏的“無間道” [J].經濟管理,2004(9):18.[7]張費強.關注員工的職業生涯管理[J].經濟學家,2004(2):29.

第三篇：如何為企業員工制定職業生涯規劃

如何為企業員工制定職業生涯規劃

員工職業生涯規劃是近幾年企業人力資源管理中常見的人才發展模式，是指員工發展與企業發展相結合，對決定一個人職業生涯的主客觀因素進行分析、總結和測定，確定一個人的事業奮斗目標，并選擇實現這一事業的職業，設計相應的工作、教育和培訓的行動計劃，對每一步驟的時間、順序和方向做出合理安排，以求最大限度發揮員工的潛能，提高企業的經濟效益和核心競爭力，實現企業與員工的共同發展，共同進步。

企業通過員工職業生涯規劃可以更好的了解員工的現狀、需求、能力以及目標，可以更加合理的有效開發利用人力資源，提高員工隊伍素質；員工通過職業生涯規劃可以確定職業目標，并制定行動計劃實現職業目標，增強對職業環境的把握能力和控制力，實現自我價值的不斷提升和超越。

但是企業為員工制定職業生涯規劃時，應遵循一定的原則。首先，員工要在自愿的情況下與企業共享自己的職業生涯規劃。第二，企業應該公開、公正、公平的為每一位員工提供職業發展機會。第三，企業、管理者、員工要共同參與，每一方都對員工的職業發展過程負責，企業要提供業務信息以及一定的成長環境；管理者提供溝通與鼓勵，幫助員工專注于切合實際的計劃；員工個人積極制定。一份職業生涯規劃一般包括目前崗位、職業目標及發展軌道、個人經歷、個人及環境因素分析、所需進一步學習和掌握的知識和技能、職業生涯目標、短中長期計劃與措施、培訓計劃、人生規劃與方案等方面的內容。

企業可以多為員工舉辦職業生涯規劃的講座，職業生涯研討會等，并開展心理測試，幫助員工確定自己的職業興趣、價值觀和行為傾向，為員工職業生涯規劃提專業性指導建議，引導員工樹立職業生涯理念。此外，為員工提供相關信息，讓員工了解組織的發展，了解職位升遷機會、政策、標準、條件、績效評估方法以及培訓機會等。我們在對員工確定生涯前景時，要考慮的不是員工的現有狀況如何，而是要挖掘員工的潛質，設想員工發揮出所有潛能時將是一個怎么樣的情景，這樣就可以突破員工現有情況的局限，從而向員工描繪出一幅其所渴望企及的美好前景。管理人員與員工進行溝通，以勾畫出員工未來可能達到的狀態，這主要應從正面進行，即多談談員工的優點，使員工突破自身的膽怯心理，幫助他們看到自身的長處有助于實現自己的生涯前景，因為生涯前景對員工有激勵作用，管理人員對員工進行的生涯前景設計應能滿足員工的價值觀和需求，必須讓員工從中看到個人利益，以及這些利益對自己帶來的好處，這樣才能使生涯規劃發揮對員工的激勵作用。運用員工能力素質模型提升員工在職業生涯規劃中各個階段的能力。由于員工職業規劃是一個長期、漸進過程，如何在這個過程中盡快、可靠的將員工的能力進行提高，對企業管理人員而言，是一個長期而艱巨的任務，而一套好的工具有利于對管理人員提供幫助--建立員工勝任能力素質模型，以勝任能力素質模型作為輔助工具來幫助員工實現職業生涯規劃。具體做法可以從

下面去考慮：找出員工能力的強項和弱項；讓員工談談對自己能力發展的想法；制定對員工能力發展進行提高的途徑；爭取與員工達成一致；共同確定員工能力發展的行動步驟；不斷進行改進，并與員工進行溝通。

但在進行員工職業生涯規劃時有眾多問題需要避免。不要以職業生涯規劃來批評員工。管理人員與員工進行溝通時，不要總是強調員工的現實能力與勝任能力之間的差距，以至對員工進行批評，打擊員工的發展雄心，這樣員工就不會感到興奮而是感到威脅，有必要進行自我防衛。不要說教。職業生涯規劃之所以能對員工產生激勵作用，是因為它能給員工帶來更多的個人希望和夢想，如果管理人員越是要員工這樣或那樣，就會使員工感到自身能力不夠，權利無法發揮，從而傷害其進取心。不要告訴員工必須改變自身行為。如果管理人員這樣做，實際上是在對員工進行紀律教育而不是鼓勵員工瞄準更高的高度。不要在進行員工職業生涯規劃時對員工許下各種有誘惑力的承諾。生涯規劃本身對員工應該具有足夠的激勵作用，充滿誘惑力的承諾本身具有缺陷--員工認為你是在賄賂他，而不是正在為他們發展進行考慮；而且一旦承諾無法兌現，員工就認為受到欺騙而適得其反。總之，一份好的員工職業生涯規劃不僅有助于企業了解員工的現狀、續期和能力，還有助于員工實現自我價值的不斷提升和超越。

第四篇：企業員工職業生涯規劃

企業員工職業生涯規劃

目前，無論是國內還是國外企業，為招聘和留住優秀員工，都會宣稱自己如何考慮和保護員工的切身利益，尤其強調其如何為員工設計職業生涯規劃，并為之提供相應的培訓。但以下兩個實例，使人們不得不對此予以反思。

實例一：一個大型的高檔購物商城在其成立十周年之際，與很多員工解除了勞動關系，為了消除其行為可能造成的影響，在一些媒體上，公司大力宣傳如何為不同員工提供職業生涯培訓，使得被終止勞動合同的員工提高了求職能力，而不會因本企業與其終止勞動關系長期處于失業狀態。但從人力資本使用上分析，在該企業工作了十年的員工，其經驗資本價值是比較高的，同時，降低價值的因素比較少，所以說，該企業的這一行為，對企業的損失是巨大的。那么該企業為什么還要與這么多員工不再續簽勞動合同呢？只有一個理由，就是怕與這些員工簽訂無固定期勞動合同，再辭退員工時，將給更多的補償。

實例二：一家跨國公司有著極其豐富的企業管理和人力資源管理經驗，并以能為員工設計職業生涯規劃，同時又提供相應的培訓而自居。在這個企業的技術研發部門，有一位技術水平較高的工程師，是公司的技術骨干。從工作上來講，他只是熱衷于技術開發工作，沒有絲毫想從事管理的意識。因此公司組織的有關提高管理技能的培訓，對這位工程師來講失去了意義。他自身沒有參加的要求，公司也就沒有考慮給他安排這類的培訓。兩年以后，這位工程師開始感覺不平衡了。其他工程技術人員，享受著公司為其提高管理及技術水平所要支付的培訓費用，同時還占用上班時間。經過思考后，這位工程師向公司的培訓部門提出了培訓需求，因其喜歡繪畫，要求公司在該方面為其提供相應的培訓機會。公司負責培訓的部門在拿到該員工的培訓需求后陷入了尷尬的境地。

上述兩個例子促使我們思考：企業與員工的職業生涯規劃到底是一種什么關系呢？

前面介紹的第一個例子，企業為什么不再與大部分員工簽訂勞動合同？只有一點，害怕員工簽到無固定期的勞動合同，一個不惜放棄員工經驗資本的企業，又如何可能根據每個員工的不同特點而為其設計職業生涯規劃，并為之實施培訓呢？而從第二個例子中，我們可以看出，企業對員工所實施的培訓，首先是以企業需求為前提的，當員工的需求與企業的需求不相吻合時，企業就不愿意為員工的個性需求提供培訓的機會。

那么，企業員工的職業生涯規劃到底該如何進行呢？

一、確認職業生涯規劃

當人們進入社會初期，對職業的選擇，有很大的成分是受周圍的環境以及所學專業影響的，他缺乏左右周圍環境的能力，所以在此期間，員工工作的選擇不能算是職業規劃的一部分。因為，職業生涯規劃應該是由員工自己決定，或者是由員工的自身特質決定的。這段時間應該是為職業生涯規劃的設計積累素材階段，即發現自身特質的階段。職業生涯規劃在這段時間內，還沒有真正開始，也沒有辦法開始。因為在職業生涯規劃中起決定作用的員工自身的愛好和特長，這時的員工還不能確定或者根本不知道他的愛好與特長。

在員工發現了自己的愛好以及特長后，職業生涯規劃才算真正開始。職業生涯規劃，應該充分發揮體現員工自我優勢，由員工的自身特質優勢來保證，否則，職業生涯規劃就失去了意義。

職業生涯規劃是需要實踐檢驗和不斷完善的。隨著人的不斷成熟，其興趣愛好也更加準確，同時也有可能出現變化，技能特長也得到了更加完善而趨于精細，職業生涯目標也就由此可能發生轉移和變化。

二、企業在員工職業生涯規劃中的主動地位

企業的經營目的是利潤最大化，而其實現的條件在于企業中每位員工工作效率的最大化，影響員工工作效率最大化的最主要因素，就是員工的職業愛好與身體特質，而這兩個因素恰恰就是影響和決定員工職業生涯的兩大因素。

企業應當積極地協助員工，與其共同發現他們自己的愛好和特長，而不能簡單地運用激勵理論，一味地對員工進行物質、精神上的激勵，因為在眾多條件具備的情況下，興趣愛好以及身體特質對員工的工作效率起著決定性的作用。北京的某個酒店，為了使員工更好地工作，給每個員工都設計了職業發展方向，其中：員工的方向是領班；領班的方向是主管；主管的方向是部門經理等等。而酒店的管理者們沒有考慮到員工的感受和需求，只是一味地憑借自己對員工的認識來為員工設計他們的職業生涯，忽略了員工的不同特點。企業為員工設計職業生涯規劃的做法，很多企業都在使用，員工一入職，直接領導就直言不諱地告訴他，其崗位就是該員工在這個企業的發展方向。孤立的物質和精神激勵，固然能夠起到一定的作用，但是企業還應當以發現員工的特質作為提高勞動效率的首要工作。

在發現和確定員工特質方面，可以采用與員工正式和非正式交流的形式，予以了解，同時也可以注意從員工在工作中處理不同工作內容的態度、工作結果中發現，最主要的還是要誘導員工積極主動地發現自己興趣愛好和生理心理特長。

三、員工職業發展培訓與任職發展方向培訓

我們已充分認識到，企業培訓的第一目的是為企業經營發展需要而實施的，所以，企業不會孤立地為員工的職業發展需要舉辦培訓。企業為了使他所選定的員工在不遠的將來擔任更高或者更重要的工作崗位，就會針對員工現有能力水平與將來崗位的任職需求差異提供培訓，即員工在企業中任職發展方向培訓，簡稱任職發展培訓。如果企業所實施的員工任職發展方向與員工職業生涯規劃所需要的培訓相吻合，企業就在客觀上起到了實現員工職業生涯規劃的培訓作用。

要想實施好員工的任職發展方向培訓，前提就是建立一套客觀的、科學的員工技能考評體系，同時要對企業內不同的崗位制定出一個較為詳細科學的任職要求，這樣才能通過比較發現員工現技能水平與某一工作崗位的任職要求上的差異，才有可能實施有針對性的技能提高性培訓。但小型企業不宜搞得太細，只要選擇出在滿足企業文化和崗位任職要求較為重要的項目來，進行考評、比較、培訓即可。

如何使員工職業生涯規劃的實施過程為企業服務，要從根本上認識員工的職業生涯的內在實質以及關鍵要素，由此在企業中找出符合員工職業生涯關鍵要素需求的工作條件和工作環境，使企業發展需求與員工職業生涯實施過程相吻合，才能使企業和員工達到共同發展。

第五篇：企業員工職業生涯規劃

企業員工職業生涯規劃

職業生涯管理（Career Management）是美國近十幾年來從人力資源管理實踐中發展的新學科。員工職業生涯管理是企業發展計劃和員工個人生涯發展計劃相結合的產物。通過對員工職業生涯管理，企業能達到自身人力資源需求與員工職業生涯需求之間的平衡，創造一個高效率的工作環境和吸引人、培育人、留住人的企業氛圍。

因此，企業職業管理的最終目的是通過幫助員工的職業發展，實現企業的持續發展，達到企業目標。職業生涯管理的前提是：只有企業員工的卓越發展，才有企業的目標實現。在企業提供的有效職業管理中，員工邁向卓越，并將自己的聰明才智奉獻給企業。

在人力資源管理中，很多情況下，企業贏得員工敬業和奉獻精神的關鍵就在于，能否為自己的員工創造條件，使之有機會獲得一份有成就感和自我實現感的職業。篩選、培訓以及績效評價等工作，在企業中實際上扮演著兩個角色。一個是傳統意義上的、為企業尋求合適的工作人選并使人力資源充分發揮；另一個角色是確保員工能長期得到企業的保護與培養，給每一名員工提供不斷成長、挖掘個人潛力并建立成功職業的機會，讓員工能爭取發揮全部潛力。

職業生涯管理分為個人職業生涯管理和企業職業生涯管理。個人職業生涯管理是以實現個人發展的成就最大化為目的，通過對個人興趣、能力和個人發展目標的有效管理實現個人發展愿望。企業職業生涯管理以提高公司人力資源質量，發揮人力資源管理效率為目的，通過個人發展愿望與組織發展需求的結合實現企業發展。

一、對員工進行準確的職業定位

管理學家埃德加·施恩認為，職業規劃實際上是一個持續不斷的探索過程。在此過程中，每個人都根據自己的天資、能力、動機、需要、態度和價值觀，逐漸形成較為明晰的、與職業有關的自我概念，最終成為一個占主導地位的職業定位。

在實際工作中，員工重新審視自我動機、需要、價值觀及能力，逐步明確個人需要與價值觀，明白自己的優勢與發展的重點，并針對符合個人需要和價值觀、適合個人特質的工作，自覺改善、增強自身才干，達到自我滿足和補償。經過這個整合過程，使員工找到自己長期穩定的職業定位。

施恩認為職業定位有5大類型：技術職能能力型、管理能力型、安全型、自主型和創造型。

1.以技術職能能力為職業定位的雇員，有特有的職業工作追求、需要和價值觀，表現出如下特征：強調實際技術或某項職能業務工作。此類雇員熱愛自己的專業技術或職能工作，注重個人專業技能發展，一般多從事工程技術、營銷、財務分析、系統分析、企業計劃等工作。

2.管理能力型的職業定位有如下特點：愿意擔負管理責任，且責任越大越好。管理權力是此類型雇員的追逐目標，他們傾心于全面管理，掌握更大權力，肩負更大責任。具體的技術工作或職能工作僅僅被他們看作是通向更高、更全面管理層的必經之路，他們從事一個或多個技術職能區工作，只是為了更好地展現自己的能力。

3.創造型職業定位是很獨特的一種定位。在某種程度上，創造型職業定位與其他類型的職業定位有重疊。追求創造型定位的雇員要求有自主權、管理能力，能施展自己的才干。但是，這不是他們的主要動機與價值觀，有創造空間才是他們追求的主要目標。

4.安全型職業定位又稱作穩定型。職業的穩定和安全，是這一類雇員的追求、驅動力和價值觀。他們的安全取向有兩類：一種追求職業安穩，這種穩定和安全感主要源自于既定組織中穩定的成員資格，例如大公司組織安全性高，其成員的穩定系數也高；另一種注重情感的安全穩定，例如使自己融入團隊而獲得的安全感。

5.自主型職業定位也稱作獨立型。這種職業定位的特點是：以最大限度地擺脫組織約束，追求能施展個人職業能力的工作環境為目的。此類雇員認為，組織生活是非理性的，太限制個人，甚至侵犯個人私生活。他們追求自由自在不受約束或少受約束的工作環境。

施恩認為，從職業定位可以判斷員工職業成功的標準，從而有針對性地為員工開展職業生涯規劃，最大程度地激勵員工。在為員工開展職業生涯規劃時，企業應根據不同職員的特點來采取對應方法，一般可針對新員工、中期員工和老員工3類人員來進行。

對新員工的職業規劃方法是：提供一個富有挑戰性的最初工作。在古德曼·薩奇斯公司，管理者們總是期望公司的年輕專業人員能較快地做出貢獻，能通過在承擔富有挑戰性的工作中，迅速地找到自己的位置；對中期員工的職業規劃方法則是：提拔晉升，使職業通路暢順。這一規劃主要應用于有培養前途、有作為、能獨當一面的雇員。對于他們，企業依然要充分信任，大膽地將富有挑戰性的工作和新的工作任務交予他們；老年員工的職業規劃方法：到職業后期階段，員工的退休問題必然提到議事日程上來。

此外，在具體的實施上，員工職業生涯的管理應規范化進行。企業要首先分析員工的理想型職業選擇和現實型職業選擇。兩者的距離越近，雙方的沖突就越小。因此，職業的選擇往往是個人理想與企業現實二者之間的折中。但必須看到，對一位參加工作的成年人來說，職業生涯的開發是貫穿終生的不斷調整適應的過程。

最后，作為整個企業人力資源管理的一部分，員工職業生涯規劃和其他部門緊密關聯，并需要員工、人力資源部門、企業決策層的共同合作和有效配合。制定職業生涯規劃的主要責任在于個人，但絕不僅僅是員工個人的事。企業必須在員工的職業生涯規劃中提供大量支持。因此，明確個人、主管人員和企業三方在職業生涯規劃中的角色定位非常重要。

二、職業生涯規劃中的角色定位

職業生涯規劃是一項全員參與式的管理活動，只有充分調動員工本人、管理者、公司等各個方面的積極主動性，才有可能實現有效的職業生涯規劃。在一套有效的職業生涯規劃體系中，這幾個方面承擔的責任，扮演的角色各有不同，但又缺一不可。

1.員工

職業生涯規劃從某個角度講，就是員工對自己人生的規劃和設計。那么企業在開展員工職業生涯規劃的過程中，應該讓員工承擔哪些責任？或者說讓員工扮演什么樣的角色呢？

首先應初步了解職業生涯規劃方面的理論知識，明確自身所處的職業生涯階段和開發需求。這一步應該是員工所扮演的角色中的重中之重。其次，應該展現出良好的工作績效。這樣，員工才會有在公司中進一步發展的可能。而反過來，職業生涯規劃也有助于員工提高自己的績效。主動從上司和同事、客戶等信息源那里獲得有效的反饋，從而清楚地認識到自己在工作中的優勢及不足；確定自己未來的職業發展方向。未來的職業發展方向只有員工本人才能確定，別人是難以強加的；主動了解公司內部有哪些學習活動、培訓項目，通過自我評估，員工確定了自己需要的知識技能，這時就需要主動收集公司內相關的教育培訓信息；跟管理者開展有關職業生涯設計的面談；與來自公司內外不同的群體進行接觸，例如一些專業協會、項目小組等等，一方面可以進一步收集更多的信息，另一方面也在學習中提高自己的能力。

2.管理者

管理者扮演的角色是相當重要的。在大多數情況下，員工要從管理者那里得到有關信息和有關職業發展的建議。

在職業生涯的不同階段，管理者要承擔起教練、評估者、顧問和推薦人這些角色。

教練，是指管理者要在工作中及時發現員工出現的問題，比如，工作松懈、精神不集中、績效下降、在工作中流露出不滿的情緒等。發現這些問題后，管理者應與員工進行細致的面談，傾聽員工所面臨的問題；然后根據員工的訴求以及現實的客觀分析來確定出員工的需求，并加以詳細的界定。

評估者，是指管理者要針對員工的職業生涯規劃做出反饋。職業生涯規劃的目標就在于激勵員工提高績效，因此，管理者要明確公司的標準、明確工作職責、明確公司的需求，從而使得員工的職業生涯目標沿著公司目標的軌跡前進。

顧問，是指管理者應該能夠向員工提供不同的職業生涯選擇，協助員工設定自己的職業生涯目標，提供理論和實踐方面的建議等等。

推薦人，是指管理者要向員工推薦其他方面的職業生涯規劃資源，比如公司的培訓、業務研討會等；還要向員工反饋有關職業生涯規劃情況，適時向員工推薦不同的學習和提升機會。

3.公司

開展員工職業生涯規劃，公司既是策劃者又是監督者，除了做好咨詢幫助和信息支持等以外，還應從組織和制度上給予保證。

一是要設立相應的部門完成相關的職能和工作。這是實施員工職業生涯規劃的基礎。一般來講，有兩種組織模式。一是設立專門的機構，承擔員工職業生涯規劃的系統設計工作。比如，AT&T在1987年成立了公司員工職業生涯系統部，由15人組成，專門負責員工職業生涯開發工作，組織員工職業生涯開發顧問委員會（由來自各業務單位的中層人力資源管理人員組成）完成員工職業生涯規劃的各項具體工作，并且向各級員工提供職業生涯規劃相應的咨詢。

二是授予人力資源部門相關的權利，使其承擔起相關的責任。例如在麾托羅拉等企業，員工職業生涯規劃的功能被劃分到人力資源部的不同職能領域。在員工績效考核系統中，員工個人承諾包含了員工職業生涯規劃的目標，以及實現這一目標所需要的相關培訓和主管人員的支持，并且在與主管的面談中不斷完善職業生涯規劃；在招聘系統中，特別為目前崗位與職業目標不很匹配的員工設立了內部機會系統，企業內部滿足條件的員工優先填補職位空缺，保證員工優先在本企業內部尋找到更適合自己職業發展的崗位。

三、職業生涯規劃中的基礎制度

員工職業生涯規劃，不是面臨競爭的權宜之計，而是應該長期推行的工作之一，因此需要建立完善的制度體系以保證員工職業生涯規劃工作的效率和效果。主要包括基礎制度和監管制度。基礎制度保證企業實現員工職業生涯規劃中策劃者的角色，是進行職業生涯規劃工作的基礎。基礎制度主要有以下幾個方面：

職業信息系統和數據庫制度。建立及時提供企業內部空缺職位的信息系統及企業內部各職位的任職資格要求數據庫。例如AT&T向員工提供個人職業生涯參考指南，使所有員工都清楚各個業務單位的工作內容，并提供兩份咨詢性表格，一份是按業務領域分類的業務單位清單，另一份是按技能分類的業務領域。

員工自我測評系統和數據庫制度。構建完善的測評系統，提供多種測評工具，并針對每個員工的測評結果建立個人檔案，記錄每個員工的成長過程和職業發展階段。

規范科學的職業發展培訓體系制度。建立對主管人員、員工以及人力資源管理人員和內部培訓人員的多方位培訓體系。例如，AT&T不僅對各級主管和員工，制定了開展職業生涯開發討論活動的指導原則，還對培訓教員進行培訓，輔導各業務單位的人力資源負責人掌握員工職業生涯開發系統及其各項工具，使他們可以對本部門的人力資源代表進行培訓。

多重職業發展路線以及崗位輪換制度。明確員工職業發展的多種路徑，保證員工有多種選擇，并且保證企業內部的員工崗位輪換，使員工享受自由選擇職業發展的樂趣，提高員工的滿意度和忠誠度。

職業生涯設計程序制度。根據企業實際，確定職業生涯規劃的具體執行程序。一般來講包括員工的自我評估、實際檢驗、目標設置、確定職業生涯路線、制訂行動計劃、評估與反饋和行動計劃等步驟。很多企業都將這些程序與員工的績效管理工作程序結合在一起，實現職業生涯開發與績效改進之間的互動發展。當然這種程序制度必須是根據企業經營的實際需要來設定。

員工職業生涯規劃的監管制度。主要是對各部門、各級管理人員以及員工在職業生涯規劃過程中分配的權利、承擔的責任和義務進行相應的管理和監督。主要體現為將基礎制度落實到各個部門和各級管理人員，明確企業、主管人員和員工三個層面的責任、權利和義務，有序開展員工職業生涯規劃工作，并且監督該項工作的進展和執行情況。

四、企業員工職業生涯規劃的方法和技巧

企業內的職業生涯規劃，首先它是一個系統工程，絕不是員工個人的事，也不是企業一方的事，更不是某個部門的事。它需要組織主要負責人的全力支持，需要人力資源及所有其它相關部門的全力配合。

組織層面的職業生涯管理，主要是從組織上、制度上及職業生涯管理體系上對組織內的個人職業生涯規劃提供相應的保障。通常，企業組織需要設立相對獨立的職業生涯委員會來負責企業員工職業生涯管理事宜，組織編寫生涯手冊，對企業組織的整體職業生涯管理進行指導。通過舉辦生涯討論會及職業生涯咨詢等手段來幫助員工進行職業生涯規劃。通過大量企業案例總結，對于生涯發展不同階段的員工需要組織提供不同的解決方案，具體來說可概括為：避免和減輕與新員工的現實震動(Reality Shock)；幫助年輕員工盡快找到職業錨（Career Anchors）；幫助立業與發展期員工專心發展；幫助生涯中期員工識別生涯高原（Career Plateau）；實現生涯轉變(Career Transition)；幫助生涯后期員工退休準備與退休。

在生涯管理咨詢實踐中，企業組織可以通過下列方法來促進員工的職業發展。這些措施包括：建立企業職業資源中心，暢通內部勞動力市場信息，招聘時優先考慮企業內員工；及時提供績效反饋意見；給員工提供培訓學習及輪崗晉升機會；控制工作壓力強度、關注員工健康；協調員工的家庭生活與工作生活；舉辦關節點儀式；年終成長盤點大會；提供生涯發展咨詢，特別是借助外部專業職業咨詢機構的支持效果更佳。

生涯管理不是人力資源管理的獨立內容，它是一種新的管理哲學的導入過程。而當新的管理哲學被貫徹之后，最終將形成生涯導向的人力資源管理模式。

五、員工職業生涯發展與組織發展的匹配

對于職業生涯發展，組織與員工間有著不同的目標和出發點。組織的職業生涯規劃側重在確定組織未來的人員需要、安排職業階梯、評估員工的潛能、實施相關的培訓與實踐，進而建立起有效的人員配置體系和接替計劃。而員工個人的職業生涯規劃，則更多關注在認識自身的能力和興趣、設定職業發展的目標、評估組織內外部的發展機會、通道及可能性等。

美國麻省理工學院斯隆管理學院教授、著名的職業生涯管理學家施恩根據其多年的研究，提出了組織發展與員工職業發展的匹配模型。在匹配模型中，施恩強調組織與員工個人間應該積極互動，最終實現雙方利益的雙贏——組織目標的實現及員工的職業發展與成功。施恩還認為，組織在整個的職業生涯發展過程中，將通過新員工入職培訓完成新員工的“社會化”過程，并通過針對性的培訓、全面的績效管理、工作輪換及工作重新設計等有關的人力資源管理活動，幫助員工提升職業技能，把握職業發展機會。

向陽職業生涯規劃專家認為，在整個的組織發展與員工職業生涯發展的互動過程中，員工的職業生涯發展應該首先服從并匹配于組織的發展，員工職業生涯發展與組織發展的匹配與協調，是員工職業生涯成功發展的關鍵。這是因為：

（1）組織是員工職業生涯發展的依存載體。員工只有在組織環境中，從事專門的工作或活動，才能發揮自身的能力和智慧。

（2）企業組織所實施的所有經營管理行為（包括戰略決策、技術創新、銷售與客戶滿意、人力資源管理及員工職業生涯規劃、成本控制、質量改進等），都是服從于企業組織的經營發展需要這一根本目的的。

（3）員工是實現職業生涯發展的主體。人的主觀能動性能夠使員工主動地適應組織需要、根據組織的要求提升職業能力、整合并確定清晰可行的職業發展目標、評估并把握職業發展的實際機遇等。

（4）如果當前組織的發展已經不適合員工個人的職業發展需要，那員工個人就有必要尋求組織外發展。即尋求在其它企業內的個人發展與企業發展的匹配。

因此，員工職業生涯發展應首先服從并匹配于組織發展的實際需要。正如美國康奈爾大學教授喬治·T·米爾科維奇等強調的，職業生涯是通過員工為追求理想而做出的選擇與公司為實現目標而提供的機會相互作用而實現的。

六、設計多重職業生涯發展路線

在員工開展職業生涯規劃的過程中，設計多重職業生涯發展路線尤其重要。傳統上的職業生涯路線往往是單線條的。

例如：技術人員的職業生涯路線一般是：助理工程師－工程師－中級工程師－高級工程師－總工程師；而管理人員的職業生涯路線往往是：助理－主辦－主管－項目經理－部門副經理－部門經理－總經理助理－副總經理－總經理。顯而易見，技術人員的發展機會要相對少一些。對于專業人員占主導地位的公司來說，要讓關鍵員工感覺到自己受到公司重視這一點尤為重要。而單線條式的職業生涯路線會使得專業人員在地位、薪酬、發展機會等諸多方面均不如管理人員。最終，高價值的專業人員可能會離開公司。解決的辦法就是為員工提供一個多重的職業生涯路線。

多重職業生涯發展路線的體系可以讓員工自行決定其職業發展的方向，向他們提供了一種“選擇的樂趣”。技術人員有機會進入三種不同的職業生涯路線，分別是一種科研生涯路線和兩種管理生涯路線。這三種不同發展路徑的薪酬水平接近，發展機會也較相似，有利于員工選擇一種最符合自己興趣和技能的發展道路。

一般來講，企業在設計針對技術人員的多重職業生涯發展路線要堅持以下兩點：

保證技術人員所獲得的薪酬、福利、地位和獎勵等都不低于管理人員，這一條是進行職業生涯發展路線設計時首要關注的一點。當然，技術人員和管理人員工作的性質、內容不同，基本工資可以不同，技術人員的基本工資可以低于管理人員，但要通過科研獎金、專利獎金等形式使其有機會提高總體收入。

要為技術人員提供選擇其職業生涯路線的機會。這一點不單單指企業設計不同的晉升路線，向員工展示不同的發展路徑，還指的是企業應該為其提供有關的測評手段等職業生涯規劃資源。通過測評信息，技術人員會明白自身的興趣、價值觀和強項技能是與技術職位相適應，還是與管理職位相適應。

針對技術人員設計的多重職業生涯路徑并不就意味著所有的技術人員都能走上管理生涯上來。只有那些確實有卓越管理才能的技術人員才能夠按照自己的興趣選擇是否成為管理人員。要注意多重職業生涯路徑的設計決不是為了縱容那些缺乏管理才能的員工。對于無法進入管理層的員工，企業可以在薪酬體系的設計中重點考慮對他們的報酬激勵。對于這部分員工的薪酬要以知識水平為基礎，而不僅僅是基于目前工作的要求而定。重點通過薪酬體系的制定，促使員工拓寬自身的技能，減小管理職位和非管理職位之間報酬率的差別。