第一篇：張瑞敏：為中國管理趟出一條新路[推薦]

【張瑞敏：為中國管理趟出一條新路】

風雨18年，千頭萬緒，一言難盡。還是分享我感悟海爾理念的筆記，以了心意。我是一位海爾成長理念的追隨者、傳播者。

袁寶華同志對我說：“你們的工作就是要把成功企業的經驗、理念轉換成全國企業的財富。”我一直把這句話謹記在心。為此，在本刊出版200期之際，我想選擇系統地回顧、整理海爾集團的理念經驗，以筆記形式與企業界朋友分享。

我歸納整理了如下五個部分(引號內為海爾理念)。我認為這是海爾創業二十多年如一日地堅持且行之有效的五大重點。

一、海爾如何做戰略？

海爾很早就明確提出了：戰略是企業的生命線。可在上世紀末，企業要不要戰略，還有爭論。但實踐證明，海爾基于環境變化，在不同歷史階段提出自己的戰略和預見，基本都是成功的。

企業要做到安全、高速發展很不容易，重在葆有持久活力。這是海爾能有今天的成就——中國名牌之首；能有今天的聲望——據我不完全統計，2005年以來，海爾及其領導人先后獲得的海內外獎項，以及中央領導的鼓勵表揚高達149次！年均37.5次——的原因。海爾靠什么？靠海爾領導人能有預見，謹慎又大膽地制定與執行戰略。

什么是戰略？我覺得說白了，就是“想大事、做實事、不出事”。

海爾從創業初期的“砸冰箱”到今天提出“從傳統的生產制造商向全局永久服務性企業轉換”，20年里其戰略思路十分清晰。這里僅把海爾部分經營戰略經驗與理念列出：

(一)海爾如何理解戰略

1。“沒有戰略的企業，就像流浪漢一樣，無家可歸”。

2。“領導沒有戰略，員工就沒有激情”，要“用戰略目標激發員工激情，用里程碑保持激情”，“員工激情與興奮來自哪里？就是明確又讓人心動的戰略目標”。

3。“形勢變，管理就要變。怎么變？這就是戰略思考”。4。“信息化時代，戰略取勝三要素是：時間、空間和知識”。

5。“戰略不同于愿景、價值觀。愿景可以幾十年不變，戰略要幾年一變，價值觀隨時隨地都在變”。戰略起著承上啟下的作用。

6。“在新形勢下，你無法改變風向，但可以調整你的風帆”。“戰略觀念的改變，并沒有改變事實本身，但它改變了人對事實的看法”。

7。戰略轉移是領導力的集中表現。海爾至今經歷25年，共有過四次戰略轉移： 名牌戰略階段(1984.12～1991.12)，共7年； 多元化戰略階段(1991.12～1998.12)，也是7年； 國際化戰略階段(1998.12～2008.12)，有10年； 服務型戰略階段(2008.12～)“企業發展過程，就是戰略轉移的連接，從而不斷達到新高度，不斷有持續發展”。“戰略是思維定式的更替，經營觀念的創新，否則很難做好”。“前后要有內在聯系，又要與時俱進”。“專業化與多元化都是企業戰略，沒有誰對誰錯，關鍵看是否增進競爭力和企業適應發展的活力。兼并要做到‘東方亮了再亮西方，注重不同產業的排異性’”。

張瑞敏說：“改革開放給海爾帶來什么？我想來想去，就是四個字：‘觀念革命’。”(二)海爾如何制定戰略

1。“海爾的科學發展觀體現在三個方面：一是以人為本，即員工通過客戶創造價值的同時，體現自身價值；二是通過零庫存，實現即需即供商業模式的創新；三是使企業員工分享成功，都得到實惠，實現共贏”。這是海爾戰略制定的三大原則。

2。“我們時刻要想到，海爾人給老百姓帶來什么樣的生活，要在感情上和用戶聯系在一起”。

3。“以產品為中心的戰略，只能讓企業拱手讓人??出路只能在創造需求，開展提供方案的服務，取得利潤讓海爾獲得發展”。

4。“信息化時代，是即需即供的顧客時代的開端，企業(自顧自)時代的結束。從此話語權已由企業轉交給顧客。企業現在能做的是時刻為顧客的下一個需求提供不斷優化的創新服務”。

5。“當今世界是信息化、全球化形勢，每個行業會剩下兩類企業：一是為全球打工的企業，一是名牌企業。名牌企業是吃肉的，打工企業是吃草的。食草的動物再大，也是食肉動物的食物”。張瑞敏的比喻直截了當地揭示了當今企業的生態。

6。“市場領先的企業，一般要有三種價值觀：一是要有卓越經營的思路(戰略)，二是要有親近客戶的途徑，三是追求產品在客戶心目中的地位”。具體說就是“讓客戶與產品談戀愛”。“當今企業已不是產品間的競爭，歸根結底是商業(服務)模式的競爭”。張瑞敏說到了戰略競爭的本質。

7。“互聯網時代，對企業提出的最大挑戰是‘速度’。農業文明征服了饑餓；工業文明征服了空間；信息文明征服了時間。這就使速度成為致勝關鍵”。“企業先做信息化，再提升到信息化企業”“很多企業至今還在賣庫存。我們已經開始賣服務了”“什么是信息化企業？。它必須把自己放在全球用戶需求的鏈條上，成為鏈條的一環”。這一切都是追求一個速度。

8。“一個從身上斷下來的手，還是手嗎”？其道理是：脫離了整體，任何局部都將失去價值。不論做什么事，都要有系統思考的理念。

9。“要為戰略目標創造訂單”。這是員工言行的準則。“信息化讓世界變成地球村，我們要做的是打造一個全球化網絡，即全球化信息流、資金流、物流的網絡”。張瑞敏曾深有感觸地對我說：“今日企業要以‘網絡(渠道)為王’、‘現金為王’啊！”這是戰略不出大問題的前提。

10。“20世紀的管理是控制，21世紀的管理是效率和分配。”這是張瑞敏對時代變化的點睛之論。

(三)海爾如何執行戰略 1。“企業許多工作做不好，不是戰略本身有問題，而是戰略執行問題，對戰略與流程沒有下大功夫，其后果是摧毀了誠信承諾文化，造成體系混亂”。

2。戰略上要有危機意識。“這幾年海爾一直把明天當冬天”。“過冬要戰勝自我，經營自我”。“腦子里應該沒有‘春天’、‘冬天’，只有用戶和市場”。“可怕的是以過冬為由，提出種種退縮的借口。此時，要樹立一個新理念，所有問題都不是‘冬天’造成的”。都是自身問題！有了這樣的意識什么事都好辦。

3。“戰略執行要有一大轉變：即從經營物，轉變為經營人”。

4。“執行，要看中層干部能否具有挑戰自我的精神”，而不是找借口。5。“只有不達目標不罷休的精神作前提，才能找準問題，抓住機遇”。

6。“美國軍方會看三遍《亮劍》，為什么？要看中國人必勝的精神”、“膽怯者與戰略無緣”。

7。“戰略執行心態要有兩個顛覆：一是讓員工做大，領導做小；讓客戶做大，企業做小”。8。“讓員工做大的基礎是組織上給予保證三個零，即零審批、零基預算、零信息員”。“要認識到用戶資源是企業最寶貴的生命線”，“用戶資源是萬能資源”。“員工做大與用戶做大互為因果。讓打工者成為經營者是關鍵”。

9。“項目的目標是大家共同經營。項目經理在競爭的海選中產生。在體現用戶價值同時，體現項目中成員價值和報酬”。

10。“要從追求盈利最大化轉向為客戶創造價值最大化。只有完成這個轉換才有持久競爭力。但這個轉換的關鍵是員工教育素質的提高。海爾進行項目與部門負責人的海選，以及廣大員工的升級賽等活動的目的都是為了提高全員素質”。

11。“企業如何不斷取得成功？要通過戰略、PBC(個人事業承諾)和日清三位一體的戰略為綱抓績效實現”。

12。執行戰略“要獲得客戶資源，但這是很難的。辦法是先弄清楚客戶是誰？用戶需求什么？什么是自己的資源實力”？

13。“信息時代的企業，正在經受著變革、變道、W變通之痛苦。變革是提高企業競爭力的訴求；變道是從日常經營到流程再造；變通是要改變提速的方式”。這反映張瑞敏對當今戰略思路的思考重心。

(四)海爾新模式的戰略意義何在

1.2007年開始，海爾注重打造自己的商業模式。“當今企業之間的競爭已不是產品之間的競爭，從根本上說是商業模式的競爭”。麥當勞、沃爾瑪、星巴克能鋪向全世界靠的是產品嗎？顯然不是。而是一種有別于他人的商業模式。沃爾瑪靠衛星通訊使客戶享受到“天天低價”，星巴克提供的是客戶的自由，眼花繚亂的咖啡品種可隨意選用。

2。“形成自己商業模式的關鍵，是讓大家的目標都集中到創造用戶的價值上”。“一線經理創造客戶價值，倒逼內部承諾體系的自主經營體”是個好模式。

3。“海爾的商業模式就是靠‘卓越運營’，建立從目標到目標，從用戶到用戶，‘端到端’的卓越流程為用戶提供價值的卓越服務”。4。“商業模式創新第一步，是顛覆金字塔的三角形組織結構，把它倒過來，變成倒三角形，客戶在最上面，然后是經理人，最下面是企業領導。領導則從發號施令變成向經理人提供資源和服務，大家都面對為客戶提供價值的要求，組成自主經營體。第二步讓企業領導重點關注戰略方向與市場目標，并把‘損益表’做到團隊”。

二、海爾如何創新與創牌？

“海爾前進的主導力量是在理念及理念實踐上不斷創新”。海爾的創新，使其成為全球最知名的中國企業之一。每當人們在紐約、東京鬧市上林立的廣告中，豁然看到海爾廣告，都會油然升起一股自豪之感。

那么在創新與品牌上，海爾是怎么想？又是怎么做的？有什么理念與經驗是可以學的呢？

(一)海爾對創新、創牌的理解

1。“海爾人的勞動就是創新。有了創新勞動，才有海爾品味、品格、品質、品德的海爾品牌”。這里說明了創新與品牌的關系。

2。“佛教禪宗有句話：凡墻都是門。只要肯創新，凡墻都是門。不創新，門也是墻”。3。海爾創新的三原則是：“一是創新目的就是創造有價值定單；二是創新的本質是創造性破壞；三是創新的途徑是創造性模仿、借鑒、整合”。

4。“國際化大目標握在海爾人手中”。鍥而不舍，目標如一，千萬遍不厭其煩地重復正確，這就是海爾創新的真諦。

5。海爾創新的重點：

第一，是觀念創新，即首先要改變觀念。如“只有淡季思想，沒有淡季市場”。第二，“其次是企業技術創新，從不求所有，但求所用開始，走向自主創新”。“從小處做起，在小處追求不同，在臨近市場需求點上下工夫”。

第三，“組織創新，著眼于活力”。“文化創新在于員工都參加自主經營體”。

第四，“市場創新，從打造世界名牌出發，執行《易經》三易：變易、不易、簡易”。總之，管理創新重于技術創新。海爾創新，重在打破陳規。15年前北京人遭受熱浪之苦，買得到空調，買不到安裝。海爾立即調動全國空調安裝工乘飛機匯集北京、搶裝空調的舉動，實現了“真誠到永遠”的諾言，征服了北京市民的心。

6。“創新不是創利，只有滿足客戶需求的創新才是高層次創新”。“用戶需求是市場的指南針。少了用戶需求，企業創新就找不到‘北’”。

7。“企業要進行全方位、全過程的自主創新，真正成為自主創新主題，才不會受制于人，才會有良性的持續發展”。8。“對海爾當前來說，核心技術就是可轉化的技術。一是把用戶渴望轉化為技術開發的創意；另一方面，就是通過整合一切資源轉化為用戶滿意的產品技術，并繼續把客戶的滿意與不滿意轉化成新的創意，這才使競爭力在良性循環中得到發展。資金與技術都圍繞這個良性循環轉”。9。“來自終端客戶的渴望，是我們開發超前新產品的創意之源”。“今日之技術已不是獨立因素，許多創新來之于客戶需要的追求過程之中”。

10。“僅有好的產品，還不能成為品牌，有了好的公司才能成為品牌”。

(二)海爾對創新、創牌的做法

1。在2005年第14屆中外管理官產學懇談會上，張瑞敏談到海爾創新的路子：“海爾已進入全球化品牌戰略階段，這就需要進行發展模式創新、管理模式創新和企業文化創新”。

2。“海爾人要把自己的夢想融入到海爾創世界名牌的夢想之中”。這指出了我們應追求的是每個人與企業戰略目標和方向的一致。

3。企業自主品牌有三要素：“一是企業具有創名牌的精神，為了滿足客戶需求，不能有借口；二是創名牌的資源是各方支持；三是‘人單合一’是創名牌發展模式的保證”。這是海爾創名牌不可缺失的條件。

4。“自主創新，在于企業擁有自主知識產權的自強精神，創世界名牌。背離這個目標，企業將迷失方向”。這是技術創新正確的道路。

5。“在質量與服務基礎上用‘成套服務’取得海爾品牌的戰略優勢”。由此，海爾從制造商向服務商在商業模式上做出變革。

6。“只有創造客戶需求的顛覆性自主創新，才能支持海爾全球化品牌的目標”。這里首先提出顛覆性自主創新的新概念。怎樣實現顛覆性自主創新？海爾人說：“只有創造出人無我有、人有我優的優勢資源，才能稱得上顛覆性自主創新。”

7。“只有每個海爾人增值了，海爾品牌才能增值。為海爾品牌增值的人，才是最有價值的海爾人”。這說到了創名牌的根本。

(三)海爾對創新的戰略目標

我有幸參加了海爾集團2008年總結暨2009年戰略方針解讀動員大會。大會主題是“為客戶創新”。張瑞敏在主題報告中明確了海爾創新思維的四大重點：

一是機制創新：建立充滿活力，讓每位員工干部在創造市場價值的同時，體現個人價值的自主經營體的機制。

二是網絡創新：打造滿足(虛擬柜臺、虛擬超市)需求的供應鏈。三是商業模式創新：創建零庫存下即需即供模式。

四是戰略轉型：從過去以產品為中心的制造商，轉向具有第一競爭力的美好住房生活解決方案的提供商。

三、海爾的流程再造是怎么回事？

張瑞敏從1998年開始提出“市場鏈理論”與“流程再造”問題以來，海爾一直堅持不懈地執行這一目標。這是把海爾推向一個歷史新階段的重要思路。

1。在再造意義上，張瑞敏說：“對我們，這是一場自身革命。”“它是關系到我們能否在信息化時代生存、在全球化競爭中取勝的轉型攻堅戰。”“為了海爾追求更高的目標，人要管理流程，再造流程，在實現這一目標中，人又要被新的流程管理。”“這是一條正確之路，不管有多困難，一定要到達。”

楊綿綿總裁為此宣布《海爾集團再造獎勵辦法》，鼓勵大家積極行動起來。

2。在再造理論上，張瑞敏說：“我們獨創了一種讓大家都對市場負責之理，稱之為‘市場鏈’。”“通過外部競爭效應內部化從而形成內部市場鏈，部門之間互為市場，實現企業機制與市場機制結合，讓員工利益與市場掛鉤”，從而“實現零距離、零庫存、零運營資本，使市場鏈經濟效益變成企業、員工收益的目的”。

3。在再造機制上，“我們實施‘1+1+N制度’。‘外1’是外請專家，解決能力問題，提高干部認知素質，做到言之有據，行之有效；‘內1’是企業干部是再造的動力機；N是占據主體地位的員工隊伍。三者結合推動再造”。

4。在再造原則上，“第一再造‘忠于再造目標的人’；第二是再造速度，即創造更大訂單的速度；第三是再造規模，要做到數一數二”。

5。在再造目的上，“必須以戰略目標與實際業績為導向，要建立從目標到目標，從用戶到用戶，端到端的流程”。

6。在再造成功因素上，是兩大因素：“一是認知，關鍵認知自己；二是行動，戰略目標要通過行動來落地”。

7。在干部心態上，“要把流程再造看成是快樂之事。豐田通過流程再造超越了對手，豐田人以此為樂。海爾人也要以快樂再造心情投入工作，機遇難得，不是每個企業都有的”。

8。在干部要求上，“需要每人都有‘個人事業承諾’，建立對客戶市場的承諾文化”。“搭建事先預算，事中跟蹤，事后閉環日清的體系”。

9。在再造落實上，“領導下第一線，現場管理。了解終端，發現問題，解決問題，提高產品與服務質量與速度”。“要用訂單信息帶動資金流、物流實現‘三零’成為自主經營體的目的”。

四、為何說“人單合一”是管理顛覆？

2006年以前，海爾的文化口號是：“海爾精神：敬業報國、追求卓越；海爾作風：迅速反應、馬上行動”。

2006年以后，海爾文化口號改為：“海爾精神：創造資源、美譽全球；海爾作風：人單合一、速決速勝”。

這標志海爾從2006年進入一個新的歷史階段——口號變化是思想變化的反映。其突出重點：一是創新，即創造資源；二是追求全球化品牌；三就是“人單合一”。可見海爾把“人單合一”提到了前所未有的重要地位。

(一)“人單合一”的理念

1。“人單合一”的意義。張瑞敏說：“美國戴爾靠直銷競爭模式戰勝IBM；豐田汽車的利潤是世界三大汽車廠的總和，靠的是緊密聯系市場的‘三及時’、‘看板管理’。海爾靠什么？就是‘人單合一’。人單合一是競爭的需要，時代的需要”。

“人單合一是喚醒全員創新、全員增值的活動”，“喚醒全員找到自己的缺失和自己的問題所在。讓每人都知道：是什么、為什么、做什么。通過預算知道是什么，通過日清評價知道為什么，通過資源與流程知道自己做什么”。

2。“人單合一”的目的，“不是用條形碼把人和定單掛鉤，而是通過人人面向市場，每人都對市場負責，以激發每個人的潛能，讓人人掌握市場資源，實現速度與準確率的統一”。

3。“人單合一”的原則。“不管流程怎么變，人單合一不變。不論是誰，毫無例外都要人單合一”。

4。“人單合一”的做法。“人單合一貫穿于企業創造獲取和執行定單全過程，是全流程的人單合一”。“人單合一是以資金流為紐帶，以全面預算為基礎，實現閉環優化的高贏利的全員增值”。

2006年開始，海爾在推進“人單合一”時，在提出“每人當老板”的理念基礎上，開始發展為“每人都是一個項目的自主經營體”。

這個變化非同小可。這是組織的一場革命，意義深遠。因為這是‘把企業做大’的同時要‘把企業做小’的一次組織體制上的根本變革，也是機制上的一次重大轉換。它與海爾轉向服務商具有同等戰略意義。而且這兩者是相互推動的。可以說，這是海爾在世界經濟危機前夕求生存、求發展的兩大戰略轉移。它受到了國內外專家學者、企業界同行的普遍關注。為了實現“員工當老板”到“建立自主經營體”的宏偉愿望，海爾人費盡心機，做出了持久的艱苦努力。在海爾2008年總結、2009年動員全體員工“冬泳”大會上，我最深刻感受到了這是一次自主經營體的大檢閱。

(二)“自主經營體”的理念

1。思想準備充分，全員投入。2006-2007年，這個全球危機前夕的重要時刻，海爾吹起了向建立“自主經營體”邁進的進軍號角。以前是思想與組織上的準備，現在開始采取行動，并全面推進。

2。自主經營體的主體意識。“只有團隊有競爭力、活力，才會有個人價值的體現”。“領導就是讓員工的水滴匯集到挖好的向一個方向奔流入海的河床，企業就成為奔流不息的滾滾長河”。

3。建立自主經營體的原則。“一是你的客戶是誰？二是你為客戶創造的價值是什么？三是雙贏的結果是什么？”

另外，“信息時代，企業面臨的挑戰就是兩個字：‘速度’，而提高速度的有效辦法是通過主動的人單合一，迅速響應市場與客戶需求，顛覆傳統管理思路，把企業轉變為‘服務型’企業”。

4。自主經營體管理者的觀念轉折。“自主經營體的領導工作就是創業”。創業者的觀念轉折是：一切從盈利是變量變為鎖定盈利成為常量。

第一轉折，是從“后算賬”轉到有明確競爭力利潤的“先算賬”。管理者沒算出自主經營體的贏利空間，如何動員員工贏利？

第二轉折，是從不知道為什么建立自主經營體轉到真正知道“為什么只有這樣，才能保證企業可持續增長”。

第三轉折，是從計算總量到計算每個人每個事的分量。5。“自主經營要從腳底做起。不要嘗試為未來創新，一切為現在創新，以增加實力和信心，產生良性循環”。

6。“自主經營體的領導要通過海選”。海選的目的是達到提高全員素質，實現“全員升級”的目的。“價值在于過程”。

7。“海選中的三大錯誤觀念：一是把員工作為管理對象，不看成是增值的資源；二是把海選只看成任務，不看成是全員參與的長期教育過程；三是仍然停留在以罰代管的軌道上，不是把員工變成自主經營體的主人。應該‘經營員工，把員工做大’”。

8。自主經營體的五大改變：

(1)企業過去發展靠“活力”，現在企業要靠“活力+應變能力”。

(2)企業過去發展靠“速度”，現在企業要靠“速度+準確度”。

(3)企業過去發展靠“推進”，現在企業要靠“推進+平臺+自主經營”。

(4)企業過去發展靠“審批簽字”，現在企業要靠“零簽字、零審批”。

(5)企業過去發展靠“過程”，現在企業要靠“零距離、零延誤”。

9。自主經營體目標是讓員工負更大責任。2008年11月，張瑞敏與韋爾奇討論了“自主經營的績效文化，讓員工負更大責任的問題”。“當員工負起更大責任，則企業前途光明，否則就很糟糕”。

10。傳統管理與自主經營體的區別。今年6月，張瑞敏在沃頓商學院論壇上發表演講：“在傳統管理中，是企業根據員工職務高低、工作成效大小來開工資，而現代海爾人單合一、自主經營體的探索，經營者要把自己手中所掌握的公司資產變為每位員工的資產，在人單合一的指導下，員工自主經營這些資產為用戶創造價值，實現資產增值。”

沃頓商學院馬歇爾教授評價說：“海爾‘人單合一’自主經營體，是對傳統管理的顛覆。”

五、海爾的領導力管理妙在何處？

一個企業的興衰，決定于領導團隊的領導力、決策力和企業創新力。企業之間領導力、決策力的差距，也就決定了企業創新力的差距，自然也就決定了企業的命運。

(一)主管的領導意識

張瑞敏在第七屆中外管理懇談會上的演講主題就是“沒有思路，就沒有出路”。他說：“搞企業，如果總不能先謀幾著棋，贏的可能性不大。”“企業能不能搞好，在于領導不斷悟出新觀念，確立新思路，而后要把握好一個度數。”“如果海爾有一天沒有別人還考慮不到的角度和思路，恐怕也就是企業走下坡路之時。”

(二)主管的職能和角色境界

張瑞敏提出：企業主管“不應該僅僅是舵手或船長，更應該是船的設計師和船主”。“企業領導就是做兩件事：一是拿主意；二是用好人”。在提到靠什么領導時，他說：“一靠以身作則；二靠個人權威。總裁的最高境界是靠精神來指揮，要少抓業務，把時間花在多創造工作條件上，讓別人去抓業務，并承擔相應的責任。”

(三)主管的“二次決策” 我曾經請教張瑞敏：“什么是企業領導工作中最重要的經驗？”他說：“就是二次決策。二次決策有兩層意思：一是領導思想領先要先提出方案，供團隊思考，可不在一次會上做出決議；更深層次的二次決策是在對重大項目做決策以后，還要針對這個決策所產生的后果再作決策。這就穩妥多了。”所言極是。這次引起世界危機的次貸危機就是銀行、貸戶與政府都沒有想到針對金融衍生產品的社會后果，再做決策。

世界銀行副行長林毅夫在談到這次危機慘痛教訓時，很感慨地說：各國銀行行長、諾貝爾獎的經濟學家都不認真負責地針對產生的問題再做決策。國內《勞動法》也不同程度地存在這個問題。

(四)主管的“三只眼睛”

在世界經濟論壇上，張瑞敏提到“企業要長三只眼睛”：第一只眼睛盯著企業內部，發揮員工聰明才智；第二只眼睛盯住用戶的需求，用戶利益至上；第三只眼睛盯住外部大環境變化，抓住機遇至上。當今，第三只眼睛尤為關鍵。

(五)干部職責與要求25條

美國麥肯錫咨詢公司程嘉樹先生在回答我“中國企業最大弱點是什么”時說：“中層干部執行力是個最突出的弱點”。企業主管的最大擔憂是“力不從心”，“執行不力”。那么海爾是怎樣做的呢？

1。“海爾是海，企業是人”戰略確定之后。“一切決定于干部。海爾是容人育人之海，海爾命運決定于員工，更決定于干部的素質”。

2。“人人是人才、賽馬不相馬”、“競賽、競爭不是一次定終身”。“分權、授權與監督結合，實行干部紅、黃牌制度”。員工實行“三工”(優秀工、稱職工、待崗工)互相轉換，從而調動員工競爭上崗的激情，讓“考核答卷會”成為“競賽會”。

3。全球化決定管理意識：“世界是我的一切，而非我的一切是世界”，“世界是我們的人力資源部”，“阻擋我們的只有我們自己”。

4。“管理干部的職責就是制定總戰略、擔任戰役總指揮，成敗在于領導指揮能力”。5。“干部要有創業、創新的兩創精神”。“領導力的背后就是兩創精神”。6。“干部的思想境界決定企業命運，也決定自己命運”。

7。“干部與員工的要求不同：員工是成就自己，干部是成就別人”。

8。“干部如只扮演‘負責人’角色，就只能當官；如扮演成‘經理人’的角色只會要‘數’，追指標，做表上報；如扮演‘經營人’，就必然著眼于市場競爭力，創新能力和實效”。“干部要給員工提供創造價值的平臺，使員工有參與經營的機會，鼓勵幫助員工學習成長”。9。“干部要靜下心來做兩個細化工作：一是把全球化的市場細化到每個人的市場；二是把集團的大自主經營體細化為每個人的具體自主經營體”；三是“一個部門的精神狀態，就是一個部門領導的精神狀態”。

10。“干部胸襟有多大，市場就能做多大；對用戶理解有多深，企業創造價值就有多高”。11。“干部有三態：自己發現問題、自己解決問題就有了主動權；自己發現問題，由別人解決問題，也還是負責任態度；等別人發現問題，就成問題了”。12。“干部要處理好三個關系：一是企業再造與員工再造的關系；二是投入與增值的關系；三是作為船長的干部與船改裝再造的關系”。

13。干部“不在于擁有多少資源，而在于利用多少資源”。14。“干部在‘經營人’過程中，首先是‘經營自我’”。

15。“干部‘經營人’有三重境界：一是盡己之能；二是盡人之力；三是盡人之智”。16。“干部的最大特征是‘我要干，我會干，我干好’”。17。“干部要把一切事物都包含于自我否定之中”。

18。“當干部不知道問題背后有什么問題，就離失敗不遠了”。19。干部“要保持自強不自閉、自謙不自戀的心胸境界”。20。“凡是在員工中重復發生的問題，一定是干部的工作有問題”。21。干部要懂得“績效是‘果’，模式是‘因’，動力是‘人’”。

22。干部“要向預算要績效，才會有績效。向預算要途徑，才會有‘日清’。預算到人到事，企業才有競爭力”。“預算核算到人，目標執行優化到人”，“干部要將品牌增值細化到人，才能實現全員增值管理”。

23。“干部管理四大特征：一是無上下級，只有市場目標和市場關系；二是工作沒有起終點，只有把握市場變化，不斷創新；三是一切為了建設有競爭力、有活力的市場終端；四是要求干部有來自市場的‘自我驅動力’”。

24。干部要認識到“不能閉門套算，與員工博弈，而是要走進現場，在開門溝通、全員參與之中建立創新盈利的平臺，要認識到‘智慧在終端’這個理”。

25。建立合理的干部年薪制度。

1)干部薪酬公式是：收入=基本薪酬+提成-損失。每位管理人員都能在這三檔中找到自己的基本薪酬，每人都可算出自己的盈虧。“沒有經營損益表就不開薪，損益表是手段，市場開拓力是目標”。“經營損益表是干部經營管理的思路和結果的體現”。

2)“干部之間不擠地盤，要擠市場，以市場開拓評價干部成績”。

3)在分配上做到三重要：“一是留足企業利潤，是為了上交政府稅款和回報股東投資；二是掙夠市場開拓費用，為了做大用戶；三是盈虧都歸自己，是為了讓員工做大”。

中央領導評海爾創新

1.2008年7月，胡錦濤總書記考察海爾時說：“在現在經濟情況下，就是要像海爾這樣推進自主創新，提高企業國際競爭力。”

2.2009年1月，溫家寶總理考察海爾，對海爾的創新精神給予很高評價。溫總理說：“海爾成長歷程，是我們非常關注的。我覺得，海爾已經取得的成就說明：自主品牌、自主創新是企業生命。海爾在金融危機中不僅站住了，也挺住了，而且沿著創新的道路前進。海爾未來的希望在于什么？不僅在于有一個堅強的領導班子，有一支勇于創新的團隊，而且在于多年來形成的創新機制。” “海爾應對金融危機的經驗告訴我們一個道理：危機中有機遇，機遇就在于創新”。溫總理也曾為海爾成為“世界一百個最有影響力品牌”題詞。

3.2008年5月，習近平副主席視察海爾時說：“海爾是很有實力的品牌，海爾的創新精神值得提倡。”

我引述這些中央領導的評價，目的是想說明海爾經過多年在創新與品牌建設上的努力，為中國企業的發展做出了很大貢獻，并獲得了國家最高層的認可。

第二篇：張瑞敏管理箴言

張瑞敏管理箴言

只要你真想達成，沒有多少東西是不可能的，斗志在先，問題的解決方案在后

有創新精神的人才是人才，因為他們會無處不在地尋找機遇

1.管理者要是坐下，部下就躺下了。

2.管理就是行動。

3.沒思路的領導不想互動，沒控制力的領導不敢互動。

4.干部的目標：做超級領導，即你的領導水平要達到能夠讓下屬在沒有領導的時候仍能夠正常工作。形成有活力的員工，有合力的組織。

5.觀念不變原地轉，觀念一變天地寬。

6.管事先管人，管人帶作風。

7.漸進就是守舊。所以經營理念創新，就要反漸進，必須一步到位。

8.特殊論就是給問題找借口。

9.企業一旦站立到創新的浪塵上，維持的辦法只有一個，就是要持續創新。

10.成為SBU的四個要素是：市場目標、市場訂單、市場效果、市場報酬。

11.“想干與不想干”是有沒有責任感的問題，是“德”的問題；“會干與不會干”是“才”的問題，但是不會干是被動的，是按照別人的要求去干；“能干與不能干”是創新的問題，即能不能不斷地去提高自己的目標。

12.不是因為有些事情難以做到，我們才失去了斗志，而是因為我們失去了斗志，那些事情才難以做到。（ME：只要你真想達成，沒有多少東西是不可能的，斗志在先，問題的解決方案在后。）

13.我們所有的質量問題，都是人的問題，設備不好是人不好；零部件不合格是人不合格；我們所有發展不起來的問題都是思路的問題，不是缺人而是缺思路；不是缺件而是缺思路。

14.企業生命之樹的土壤是用戶。

15.創新的目標是創造有價值的訂單；創新的本質是創造性地破壞，破壞所有阻礙創造有價值訂單的枷鎖；創新的途徑是創造性地模仿和借鑒，即借力。

16.什么是不簡單？能夠把簡單的事千百遍地做對，就是不簡單；什么是不容易？把大家公認的非常容易的事情認真地做好，就是不容易。

17.昨天的成功經驗與輝煌可能是明天成功的阻礙。

18.要做到實事求是，有兩點很重要：其一是能不能實事求是，即思維方式的改變問題；其二是敢不敢實事求是，即思想境界的提高問題。

19.解決無效管理，首先要在思想觀念上樹立以幾何級數去提高工作效果的信心；其次，要有創新是無止境的觀念，創新的空間存在于每個地方、每個人、每件事上。

20.抓好提高人的素質工作，數自然會產生；不抓人的工作，數就會越來越差，不能見數不見人。

21.以人為本的管理就是管理人員的創新精神。（ME：有創新精神的人才是人才，因為他們會無處不在地尋找機遇。）

22.真正的人才是尋找實現自我機遇的人。

23.市場是每個人的上級。

張瑞敏成功的關鍵在于能夠以成果為中心，引導海爾人轉變觀念，快速行動達成目標，實現理想。

第三篇：張瑞敏管理名言160句

張瑞敏管理名言160句

1、管理者要是坐下，部下就躺下了。

2、管理就是行動。

3、管理就是樹立榜樣。

4、高層管理不等于高高在上。

5、管理者必須進行問題管理，而不是危機管理。

6、干部怕的就是不知道自己怕什么。

7、沒思路的領導不想互動，沒控制力的領導不敢互動。

8、干部怎樣對待問題？要100%地落實責任，即“見數也見人”的原則。每個1%的問題都可以轉化為100%的責任，100%的責任人。

9、干部怎樣對員工？創造一個充滿活力的氛圍。

10、干部怎樣對市場？創與闖。既要創新、創造；又要有闖勁、沖勁。

11、干部怎樣對待管理？悟性和韌性。

12、干部的目標：做超級領導，即你的領導水平達到了能夠讓下屬在沒有領導的時候仍能夠正常工作。形成有活力的員工，有合力的組織。

13、干部是事業成敗的關鍵。

14、如果你或你的部門沒有了上升的空間，也將失去生存空間。

15、終端的問題就是領導的問題。

16、看不出問題是最大的問題。

17、重復出現的問題是作風上的問題。

18、部下素質低不是你的責任，但是不能提高部下的素質是你的責任。

19、觀念不變原地轉，觀念一變天地寬。20、管事先管人，管人帶作風。

21、漸進就是守舊。所以經營理念創新，就要反漸進，必須一步到位。

22、不只做一顆螺絲釘，要經營一部機器。

23、先畫靶子再打槍。

24、特殊論就是給問題放行。

25、“立刻辦”是奔著有預算的目標立刻辦；“想想看”是沒有預算的閉門造車。

26、開發的是市場而不是產品。

27、市場目標的確定不是以個人能力為限，而是以用戶滿意度為準。

28、對市場目標的確定就是以在市場上有競爭力增值為標準。

29、帶動全球經濟增長的火車頭減速并不意味著所有的車廂都減速。

--１--30、零增長不等于零需求。

31、有效供給才能創造出市場。

32、海爾人只有創業沒有守業。

33、海爾國際化戰略能否成功，主要是*每一個海爾人的國際化，有了每一個人的國際化才能保證海爾集團的國際化。

34、企業競爭力的實現取決于創新的細胞--SBU。

35、企業核心競爭力就是獲取用戶資源的能力。

36、一個企業的競爭力是看一個企業的員工是增值的資產還是負債。

37、要以秒為計算單位。

38、客戶的要求不等于客戶的需求。

39、造勢產品輸入的是用戶的需求，輸出的是用戶的滿意。

40、企業一旦站立到創新的浪尖上，維持的辦法只有一個，就是要持續創新。

41、要持續造勢，就要把企業做成一條流動的河。源頭是創新的SBU，河的終點是用戶的滿意度，即對企業忠誠的用戶。

42、把每位員工經營成創新的SBU并不斷經營出高素質的人才的決定性因素就是管理者能否經營自我。

43、成為SBU的四個要素是：市場目標、市場定單、市場效果、市場報酬。

44、SBU具體的體現就是速度和創新。

45、經營企業就是要經營人，經營人首先要尊重人。

46、止謗莫如自修。戰勝非議的唯一途徑就是戰勝自我。

47、挑戰目標首先要挑戰自我。

48、工作要簡化，不要簡單化。

49、求人不如求己。

50、“想干與不想干”是有沒有責任感問題，是“德”的問題；“會干與不會干”是“才”的問題，但是不會干是被動的，是按照別人的要求去干；“能干與不能干”是創新的問題，即能不能不斷提高自己的目標。

51、沒有市場定單的管理者就是不要管理的管理者；沒有市場定單的員工就是不干工作的員工，責任不在員工身上，而在于管理者；沒有市場定單的工作就是無效工作。

52、決勝在終端。

53、流程再造就是先要再造人。

54、企業內部管理革命是為了創造企業外部的市場。

55、不是因為有些事情難以做到，我們才失去了斗志，而是因為我們失去了斗志，那些事

--２--情才難以做到。

56、我們所有的質量問題，都是人的問題，設備不好是人不好；零部件不合格是人不合格；我們所有發展不起來的問題都是思路問題，不是缺人是缺思路；不是缺件是缺思路。

57、企業發展的空間無限大，企業與用戶的距離無限小。

58、有價值的定單是企業發展的永恒的主題，企業要發展必須有定單而且是有價值的定單。

59、質量無止境，企業無邊界，名牌無國界。60、“一站到位”的服務，“一票到底”的流程。61、員工齊心，管理用心，對用戶真心。62、企業生命之樹的土壤是用戶。

63、企業做到極致，滿足用戶需求，無有他奇，只是本然。

64、要在國際市場競爭中取勝，第一是質量，第二是質量，第三還是質量。65、質量不打折、服務不打折、信譽不打折。66、質量一次就做對。67、有缺陷的產品就是廢品。

68、在一個管理好的企業內部沒有激動人心的事情發生。69、管理的關鍵不在于知而在于行。

70、沒有定單就沒有目標，沒有目標就沒有工資。71、盤活資產首先要盤活人。

72、否定自我，創造市場。即趕在別人否定自己之前先自我否定。73、只有自己才能打倒自己。

74、突破自我，突破思維定勢，突破昨天。

75、學歷有上限，不是越高越好；其次是動手能力強；此外，人際關系還要和諧。智力比知識重要，素質比智力重要，覺悟比素質更重要。

76、創新的目標是創造有價值的定單；創新的本質是創造性的破壞，破壞所有阻礙創造有價值定單的枷鎖；創新的途徑是創造性的模仿和借鑒，即借力。77、監控就是愛護，委任就是信任。

78、觀念創新就是目標創新，目標創新就是提出別人認為不可能達到的目標，并用創新的辦法實現它。

79、每個中高級管理人員只有自己先找到市場才能找到市場中競爭的方向。80、不能用職能管理的手推職能管理的山。81、永遠戰戰兢兢，永遠如履薄冰。

82、職能簽字是事先沒有市場目標的簽字，事先無人負責的簽字。用戶的簽字才是有效的

--３--簽字。

83、用戶的鈔票才是企業的選票，用戶的口碑才是企業的金杯。84、只有真正實現了問題清零和買斷損失，才能賣出有價值的定單。85、要效果，不要借口。86、沒有思路就沒有出路。

87、舉一綱而萬目張，失一機而萬事毀。88、管理無小事。

89、物流以時間消滅空間，商流以空間消滅時間。

90、什么是不簡單？能夠把簡單的事千百遍都做對，就是不簡單；什么不容易？大家公認的非常容易的事情認真地做好，就是不容易。91、圖難于其易，為大于其細。92、把不可能變成可能。

93、昨天的成功經驗與輝煌可能是明天成功的阻礙。

94、要做到實事求是，有兩點很重要：其一是能不能實事求是，即思維方式的改變問題；其二是敢不敢實事求是，即思想境界的提高問題。

95、解決無效管理，首先要在思想觀念上樹立以幾何級數去提高工作效果的信心；其次，要有創新是無止境的觀念，創新的空間存在于每個地方、每個人、每件事上。

96、一切結論產生在調查研究之后；在調查研究中，如果找不出原因和解決辦法就不能放過。

97、抓管理肯定要數，但如果就數抓數，最后連數也得不到，或者只抓到一個假數。抓好提高人的素質工作，數自然會產生；不抓人的工作，數就會越來越差，不能見數不見人。98、以人為本的管理就是管理人員的創新精神。99、真正的人才是在尋找實現自我的機遇。100、市場是每個人的上級。

101、作為一個領導，你可以不知道下屬的短處，卻不能不知道下屬的長處。102、世界上最無價的東西是人心，要贏得別人的心，只有拿自己的心去交換。103、企業說到底就是人，管理說到底就是借力。104、堅持每天提高1%，70天工作水平就可以提升一倍。

105、企業家只有兩只眼睛不行，必須要有笫三只眼睛。要用一只眼睛盯住內部管理，最大限度地調動員工積極性；另一只眼睛盯住市場變化，策劃創新行為；第三只眼睛用來盯住國家宏觀調控政策，以便抓住機遇，超前發展。106、要給用戶意想不到的驚喜。

--４--107、事前反復研究，慎之又慎；一旦做出決策，必須堅決執行，不容含糊。

108、在新經濟時代，什么是克敵制勝的法寶？第一是質量，第二是質量，第三還是質量。109、市場比作一塊蛋糕。我們不過分地在現有市場搶占份額，而是去另創造一個市場，即另做一個蛋糕--另做一個蛋糕獨享。

110、與狼共舞，必須自己成為狼，而且變成“超級狼”。111、我們不是“居安思危”，而是“居危思進”。

112、每一個人都是責、權、利的中心，“人人是經理，人人是老板”把每個人的潛能釋放出來。

113、我能在冬天的嚴酷環境中生存下來，可能我會在春天是最漂亮的。114、賣信譽，而不是賣產品。

115、能者上，庸者下，平者讓。誰砸企業的牌子，企業就砸誰的飯碗。116、抓反復、反復抓，抓重點、抓提高

117、核心競爭力是什么？我認為是在市場上可以嬴得用戶忠誠度的能力。118、在位要受控，升遷要競爭，屆滿要輪換，末位要淘汰。119、說了，不等于做了；做了，不等于做到位了。

120、對員工忠誠，員工反過來就會對你忠誠；對員工負責，員工反過來就會對你負責。121、上下同欲者，勝。

122、在互聯網時代，企業生存的關鍵是速度。123、下棋找高手。

124、生產一代，研制一代，構思一代。

125、有記者問：“你在企業中應當是什么角色？”張瑞敏答：“第一，應是設計師；第二，應是牧師。”

126、盤活企業，首先盤活人。如果每個人的潛能發揮出來，每個人都是一個太平洋，都是一座喜馬拉雅山，要多大有多大，要多深有多深，要多高有多高。

127、所有成功的企業必須有非常強烈的企業文化，用這個企業文化把所有人凝聚在一起。上百年的企業，不知道有多少東西都變化了，惟獨它的企業精神百年不變，這非常能夠說明問題。所以企業文化就是企業精神，企業精神就是企業靈魂，而這個靈魂如果是永遠不衰、永遠常青的，企業就永遠存在。

128、“日事日畢，日清日高”的OEC管理模式，其含義是全方位地對每個人、每一天所做的每件事進行控制和清理，做到“日清日畢，日清日高”，每天的工作每天完成，而且每天的工作質量都有一點兒(1%)的提高。(日事日畢，解決基礎管理問題；日清日高，解決速度問題)。129、人人是人才，賽馬不相馬，給每一個愿意干事的人才以發揮才干的舞臺。

--５--130、打價值戰，而不打價格戰。

131、領導者需要完成的重要工作之一就是預測變化，規劃未來。而要做到這一點，領導者必須具有洞察力和趨勢分析能力。

132、市場永遠不變的法則，就是永遠在變。“變易，不易，筒易”《易經》上這樣說。133、只有淡季的思想，沒有淡季的市場。134、永遠比對手快一步。

135、我想引用美國歷史上唯一位連任四屆總統的羅斯福的名言來回答你：“我們唯一害怕的只是我們自己”。

136、高標準，精細化，零缺陷。

137、企業強大難，保持長盛不衰更難；重要的不是個別人，一部分人，而是全體人員，即每一個細胞都充滿活力才行。

138、“鯰魚效應”--即通過內部競爭機制，把每個人的活力激活起來。(挪威民間傳說：漁民捕沙丁魚通常很難活著返港。偶爾一次發現有一艘船的沙丁魚全活著返回。秘密原來里面有一條鯰魚，它的存在使沙丁魚們驚恐萬狀，左沖右突，結果反而都保全了性命)。139、人無我有，人有我優，人優我奇。140、顧客的難題，就是我們開發的課題。141、沒有十全十美的產品，但有百分之百的服務。

142、求才，識才，容才，用才，培才，育才，護才，將才，“八才”。企業必須關心人、理解人、尊重人、愛護人，即把人當作“人”而非“非人”。

143、管理無小事，“天下難事，必作于易；天下大事，必作于細。”(老子所言)可謂“成也細節，敗也細節”。

144、斜坡球體理論：企業在市場所處位置，如同斜坡上的一個球體，需要強化內部基礎管理，才能產生強有力的止動力。否則，球體肯定會向下滾動。145、領導在與不在，企業照樣良性運轉。

146、管理有模式，無定式，這是管理的藝術性和科學性。

147、有記者問：“您的最終理想目標是什么？”張瑞敏回答說：“成為一個真正的世界品牌，不管走到全世界任何地方，大家都知道海爾是一個非常好的、我喜歡的品牌。” 148、人的素質過去是海爾成功的根本，今后我們面臨的挑戰也是人的素質問題。149、80/20原則在我們集團管理理念上是一個重要的原則，即關鍵的少數制約著次要的多數；干部對出現的問題，無疑要負主要管理責任。

150、企業文化培訓有三個層次：企業文化精神，企業文化制度和企業文化物質。151、只要派出一位主要領導人以及一個管文化的、一個管財務的、一個管質量的人(指海

--６--爾兼并一個企業后，派出四位這樣的干部，就能激活這個企業)。

152、在任何時代，能滿足人最深層、也是最本質需要的不是金錢和物質，而是自我價值的發現和實現(生理，心理，安全，尊重，自我實現)153、要么不干，要干就要爭第一。

154、海爾的價值觀是什么？只有二個字，創新。創新就是要不斷戰勝自己。也就是確定目標，不斷打破現有平衡，再建立一個新的不平衡；在新的不平衡的基礎上，再建一個新的平衡。

155、素質究竟是什么？是一種自我的約束能力。

156、周瑜號稱“一步三計”，卻總失算于孔明的“三步一計”。計不在多，而在高。157、改善是無窮的。

158、佛經上說：“要想一滴水不干涸，唯一的辦法就是把它放到大海里。” 159、如果拼了命，什么問題都沒解決，就說不上卓越。

160、從某種意義上說，企業就是人；因此企業應有靈魂，否則無異于行尸走肉。海爾格言：

海爾理念--海爾只有創業，沒有守業；

海爾精神--敬業報國，追求卓越；

海爾作風--迅速反應，馬上行動；

海爾管理模式--日事日畢，日清日高；

海爾人才觀念--人人是人才，賽馬不相馬；

海爾用工制度--三工并存，動態轉換(三工：優秀員工，合格員工，試用員工。三者之比為4/5/1）；

海爾市場觀念--“市場唯一不變的法則，就是永運在變” ；“只有淡季的思想，沒有淡季的市場” ；“賣信譽，而不是賣產品”“否定自我，創造市場”；

海爾名牌戰略--要么不干，要干，就要爭第一；國門之內無名牌；

海爾質量觀念--高標準，精細化，零缺陷；優秀的產品是優秀的人干出來的；

海爾國際戰略--先難后易；

海爾資本運營--東方亮了，再亮西方；

海爾售后服務--用戶永遠是對的；

海爾發展方向--創中國的世界名牌；

(所有這些格言和口號，原創或者引用的，表達了海爾的核心價值觀，它們代表了海爾的基本信仰和準則，為所有員工指明了共同的方向，為他們的日常行為提供了指導方針。它們無休止地在海爾傳播和擴散，不斷積累起來，最終深入人心，形成了其強烈而又獨具特色的企業

--７--文化。)

--８--

第四篇：張瑞敏企業文化管理箴言100句

張瑞敏企業文化管理箴言 100 句

1、管理者要是坐下，部下就躺下了。

2、管理就是行動。

3、管理就是樹立榜樣。

4、高層管理不等于高高在上。

5、管理者必須進行問題管理，而不是危機管理。

6、干部最怕的就是不知道自己怕什么。

7、沒有思路的領導不想互動，沒有控制力的領導不敢互動。

8、干部怎樣對待問題？要 100％地落實責任，即“見數也見人”的原則；每個 1％的問題都可以轉化為 100％的責任，找出 100％的責任人。

9、干部怎樣對待員工？創造一個充滿活力的氛圍。

10、干部怎樣對待市場？創與闖。既要創新、創造；又要有一股闖勁、沖勁。

11、干部怎樣對待管理？悟性和韌性。

12、干部的目標：做超級領導；你的領導水平要達到讓下屬在沒有領導的時候 仍能夠正常工作；形成有活力的員工隊伍、有合力的組織。

13、干部是事業成敗的關鍵。

14、如果你或你的部門沒有了上升的空間，也將失去生存的空間。

15、終端的問題就是領導的問題。

16、看不出問題就是最大的問題。

17、重復出現的問題是作風上的問題。

18、部下素質低不是你的責任，但是不能提高部下的素質卻是你的責任。

19、觀念不變原地轉，觀念一變天地寬。20、管事先管人，管人帶作風。

21、漸進就是守舊；所以說經營理念創新，就是要反漸進，必須一步到位。

22、不要只做一顆螺絲釘，要經營好一部機器。

23、先畫靶子再舉槍射擊。

24、特殊論就是給問題放行。

25、“立刻辦”是奔著有預算的目標立刻辦；“想想看”是沒有預算 造車。

26、開發的是市場而不是產品。

27、市場目標的確定不是以個人能力為限，而是以用戶滿意度為準。的閉門

28、對市場目標的確定就是以在市場上有競爭力增值為標準。

29、帶動全球經濟增長的火車頭減速，并不意味著所有的車廂都減速。30、零增長不等于零需求。

31、有效供給才能創造出市場。

32、海爾人只有創業沒有守業。

33、海爾國際化戰略能否成功，主要是靠每一個海爾人的國際化；有了每一個 人的國際化才能保證海爾集團的國際化。

34、企業競爭力的實現取決于創新的細胞――SBU。

35、企業核心競爭力就是獲取用戶資源的能力。

36、一個企業的競爭力，關鍵是看這個企業的員工是增值的資產還是負債。

37、要以秒為計算單位。

38、客戶的要求不等于客戶的需求。

39、造勢產品輸入的是用戶的需求，輸出的是用戶的滿意。40、企業一旦站立在創新的浪尖上，維持的辦法只有一個，就是要持續創新。

41、要持續造勢，就要把企業做成一條流動的河；源頭是創新的 SBU，河的終點 是用戶的滿意度，即對企業忠誠的

用戶。

42、把每位員工經營成創新的 SBU 并不斷經營出高素質的人才，決定性因素就 是管理者能否經營自我。

43、成為 SBU 的四個要素是：市場目標、市場定單、市場效果、市場報酬。

44、SBU 具體的體現就是速度和創新。

45、經營企業就是要經營人，經營人首先要尊重人。

46、止謗莫如自修；戰勝非議的唯一途徑就是戰勝自我。

47、挑戰目標首先要挑戰自我。

48、工作程序要簡化，不要簡單化。

49、求人不如求己。50、“想干與不想干”是有沒有責任感的問題，是“德”的問題；“會干與不 會干”是“才”的問題，但是不會干是被動的，是按照別人的要求去干；“能干 與不能干”是創新的問題，即能不能不斷提高自己的目標。

51、沒有市場定單的管理者就是不要管理的管理者；沒有市場定單的員工就是 不干工作的員工，責任不在員工身上，而在管理者身上；沒有市場定單的工作就 是無效工作。

52、決勝在終端。

53、流程再造就是先要再造人。

54、企業內部管理革命是為了創造企業外部的市場。

55、不是因為有些事情難以做到，我們才失去了斗志；而是因為我們失去了斗 志，那些事情才難以做到。

56、我們所有的質量問題，都是人的問題；設備不好是人不好，零部件不合格 是人不合格。我們所有發展不起來的問題都是思路問題，不是缺人是缺思想，不 是缺件是缺思路。

57、企業發展的空間無限大，企業與用戶的距離無限小。

58、有價值的定單是企業發展的永恒主題，企業要發展必須有定單，而且是有 價值的定單。

59、質量無止境，企業無邊界，名牌無國界。60、“一站到位”的服務，“一票到底”的流程。61、員工齊心，管理用心，對用戶真心。62、企業生命之樹的土壤是用戶。63、企業做到極致，滿足用戶需求；無有他奇，只是本然。64、要在國際市場競爭中取勝，第一是質量，第二是質量，第三還是 65、質量不打折，服務不打折，信譽不打折。66、質量一次就做對。67、有缺陷的產品就是廢品。68、在一個管理好的企業內部，沒有激動人心的事情發生。69、管理的關鍵不在于知而在于行。70、沒有定單就沒有目標，沒有目標就沒有工資。71、盤活資產首先要盤活人。72、在別人否定自己之前先自我否定。73、只有自己才能打倒自己。74、突破自我，突破思維定勢，突破昨天。75、智力比知識重要，素質比智力重要，覺悟比素質更重要。76、創新的目標是創造有價值的定單，創新的本質是創造性的破壞，破壞所有 阻礙創造有價值定單的枷鎖；創新的途徑是創造性的模仿和借鑒，即借力。77、監控就是愛護，委任就是信任

任。78、觀念創新就是目標創新，目標創新就是提出別人認為不可能達到的目標，并用創新的辦法去實現它。質量。

79、每個中高層管理人員，只有自己先找到市場才能找到市場中競爭的方向。80、不能用職能管理的手去推職能管理的山。81、永遠戰戰兢兢，永遠如履薄冰。82、職能簽字是事先沒有市場目標的簽字，事先無人負責的簽字；用戶的簽字 才是有效的簽字。83、用戶的鈔票才是企業的選票，用戶的口碑才是企業的金杯。84、只有真正實現了問題清零和買斷損失，才能爭取到有價值的定單。85、要效果，不要借口。86、沒有思路就沒有出路。87、舉一綱而萬目張，失一機而萬事毀。88、管理無小事。89、物流以時間消滅空間，商流以空間消滅時間。90、什么是不簡單？能夠把簡單的事情千百遍地做對，就是不簡單；什么是不 容易？把非常容易的事情千百遍地做好，就是不容易。91、圖難于其易，為大于其細。92、把不可能變為可能。93、昨天的成功經驗與輝煌可能是明天成功的阻礙。94、要做到實事求是，有兩點很重要：其一是能不能實事求是，即思維方式的 改變問題；其二是敢不敢實事求是，即思想境界的提高問題。95、解決無效管理，首先要在思想觀念上，樹立以幾何級數去提高工作效果的 信心；其次，要有創新永無止境的觀念，創新的空間存在于每個地方、每個人、每件事上。96、一切結論產生在調查研究之后；在調查研究中，如果找不出原因和解決辦 法就不能放過。97、抓管理肯定要數字，但如果就數字抓數字，最后連數字也得不到，或者只 抓到一個假數字。只要抓好提高人的素質這項工作，數字自然會產生；不抓人的 工作，數字就會越來越小，不能見數字不見人。98、以人為本的管理便是管理人員的創新精神。99、真正的人才是在尋找實現自我價值的機遇。100、市場是每個人的上級。

第五篇：張瑞敏金牌管理箴言100句

張瑞敏金牌管理箴言100句

1、管理者要是坐下，部下就躺下了。

2、管理就是行動。

3、管理就是樹立榜樣。

4、高層管理不等于高高在上。

5、管理者必須進行問題管理，而不是危機管理。

6、干部怕的就是不知道自己怕什么。

7、沒思路的領導不想互動，沒控制力的領導不敢互動。

8、干部怎樣對待問題？要100%地落實責任，即“見數也見人”的原則。每個1%的問題都可以轉化為100%的責任，100%的責任人。首席執行官：ceo.icxo.com

9、干部怎樣對員工？創造一個充滿活力的氛圍。

10、干部怎樣對市場？創與闖。既要創新、創造；又要有闖勁、沖勁。

11、干部怎樣對待管理？悟性和韌性。

12、干部的目標：做超級領導，即你的領導水平達到了能夠讓下屬在沒有領導的時候仍能夠正常工作。形成有活力的員工，有合力的組織。

13、干部是事業成敗的關鍵。

14、如果你或你的部門沒有了上升的空間，也將失去生存空間。

15、終端的問題就是領導的問題。

16、看不出問題是最大的問題。

xiexiebang.com范文網【www.tmdps.cn】