第一篇：中小房地產(chǎn)項目的成本管理

中小房地產(chǎn)項目的成本管理

中小房地產(chǎn)項目的成本管理是企業(yè)成本管理的一部分，為此，我們必須先搞清楚以下幾個問題：什么是成本管理？成本管理的目的是什么？成本管理的作用是什么？

成本管理是指：企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中各項成本核算、成本分析、成本決策和成本控制等一系列科學管理行為的總稱。成本管理一般包括成本預測、成本決策、成本計劃、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等職能。

成本管理的目的是指：成本管理是為了充分動員和組織企業(yè)全體人員，在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程的各個環(huán)節(jié)進行科學合理的管理，力求以最少生產(chǎn)耗費取得最大的生產(chǎn)成果。

成本管理的作用是指：成本管理是企業(yè)管理的一個重要組成部分，它要求系統(tǒng)而全面、科學和合理，它對于促進增產(chǎn)節(jié)支、加強經(jīng)濟核算，改進企業(yè)管理，提高企業(yè)整體成本管理水平具有重大意義。

中小房地產(chǎn)項目的成本管理具有非常重要的現(xiàn)實意義。首先，中小房地產(chǎn)項目具有大型房地產(chǎn)項目相同的作業(yè)流程，成本管理的環(huán)節(jié)不能少，這就有可能在相同的管理質(zhì)量之下比大型房地產(chǎn)項目的單位管理成本要大，如果簡化管理流程又可能會降低管理質(zhì)量；其次，國家或地方政府所制定的工程管理條例一般只適應大型工程，而對于小型工程項目難以適應，因此，在管理過程中沒有統(tǒng)一的管理規(guī)則或條例可循；再次，大型項目可以雇用具有一定管理能力和管理經(jīng)驗的責任人，而中小型項目就沒有這樣的先決條件。中小項目的數(shù)量很大，惠及著廣大人們的利益，因此，中小房地產(chǎn)項目的成本管理具有非常重要的現(xiàn)實意義。

我認為管理成本與管理職能緊密相連，管理職能發(fā)揮得好與壞決定著管理成本的高與低，因此，分析管理成本可以從管理職能上入手。管理學家孔茨和奧唐奈里奇將管理職能分為計劃、組織、人事、領導、和控制五項，而把協(xié)調(diào)作為管理的本質(zhì)。其實，五大管理職能遵循五行原則。計劃職能屬水，因為計劃職能是管理之源而水是生命之源；組織職能屬木，因為組織職能具有象樹木一樣的伸展力量；人事職能屬火，因為人事職能具有象火一樣的向上精神；控制職能屬金，因為控制職能具有象金一樣的穩(wěn)定結(jié)構(gòu)；領導職能屬土，因為領導職能具有象土一樣的運化（協(xié)調(diào)）功能，協(xié)調(diào)則是管理的本質(zhì)。為此，我們可以將成本分為五類：

一、計劃成本（水功能），二、組織成本（木功能），三、人事成本（火功能），四、領導成本（土功能），五、控制成本（金功能）。下面我們分別闡述中小房地產(chǎn)項目的五大成本的管理。

一、計劃成本（第一大成本）管理

計劃是一切管理活動的源泉，就像水是生命活動的源泉一樣，水產(chǎn)生生命，計劃實現(xiàn)預期。但是，一方水土養(yǎng)一方人，不同的計劃將產(chǎn)生不同的行為結(jié)果。計劃也象水（淡水）一樣是一種稀缺資源，因此，它是有成本的。最好的計劃能夠帶來最高的收益，最差的計劃只能帶來最差的收益，這其中的差額就是計劃成本。廣義的計劃成本有財務性計劃成本和經(jīng)濟性計劃成本（機會成本）。

財務計劃成本：是指根據(jù)計劃期內(nèi)的各種消耗定額和費用預算以及有關資料預先計算的成本。它反映計劃期產(chǎn)品成本應達到的標準，是計劃期在成本方面的努力目標。我們在開發(fā)每一個項目時一定要進行財務計劃成本的管理。然而，財務計劃成本管理固然重要，但是經(jīng)濟計劃成本管理更加重要。因為經(jīng)濟收益不只與財務成本有關，還與機會成本有關。經(jīng)濟收益的計算公式是：經(jīng)濟收益=營業(yè)總收入－財務成本－機會成本。那什么是機會成本呢？

機會成本：是指為了得到某種東西而所要放棄另一些東西的最大價值。機會成本小的具有比較優(yōu)勢。簡單的講，可以理解為把一定資源投入某一用途后所放棄的在其他用途中所能獲得的最大利益。在中小型房地產(chǎn)項目中，機會成本處處存在，例如：你如果集中精力和財力開發(fā)這一個樓盤，就會失去開發(fā)另一個樓盤的機會；你如果只看到眼前的小利，就可能會失去獲取大利的機會；在一宗待開發(fā)的土地上，你如果選擇從出讓土地中獲取收益，那么你就只能放棄從項目開發(fā)中獲取收益的機會；在沒有開發(fā)要點等政策約束下，你如果選擇了從蓋公寓樓獲利，就只能放棄從蓋別墅中獲利的機會；你如果選擇中低收入消費人群做目標客戶，那你就只能放棄高收入消費人群做目標客戶的機會；反之亦然。在投資決策中，放棄次優(yōu)方案而損失的“潛在利益”，是選取最優(yōu)方案的機會成本，而人們往往放棄最優(yōu)而選擇次優(yōu)或次次優(yōu)。在中小項目中，機會成本往往體現(xiàn)在方案成本中。

方案成本：是指在一個項目中，為了達到相同或相近的目標可能存在幾個不同的方案，這些不同方案所構(gòu)成的成本都不相同，在這些潛在的方案中肯定會有一個最優(yōu)方案（方案最低成本），如果你選擇了其中的一個方案，這個方案與最優(yōu)方案之間的成本差就是方案成本。例如：在一客戶的合約中，客戶要求公司給坡地別墅增加一道護坡墻，但是如果要給這道護坡墻施工時必須要連同左右五戶一同施工才行，否則獨戶護坡墻既無穩(wěn)固性也無整體性。如果此一戶護坡墻的造價為3萬元，那么為了這一戶3萬元的護坡墻就得支付15萬元（3×5=15）的成本，如果我們選擇了這個方案，那么方案成本就是12萬元（15－3=12），如果我們能夠選擇另外的方案，比如我們能夠與客戶進行協(xié)商，以在客戶購房總價中減去3萬元或在合同外另加3萬元的方式作為客戶放棄做護坡墻的補償，而改由業(yè)主自主處理，這時的方案成本就接近于零；又如：我們在一個17畝開發(fā)用地上搞開發(fā)，我們當時至少有這樣幾套方案：方案一，建造小戶型商住樓；方案二，建造別墅；方案三，分割出讓土地后統(tǒng)一承建；方案四，有條件定制別墅。最后我們選擇了方案四，暫時看來方案四的方案成本是較低的。

怎樣才能使我們的計劃管理接近帕累托最優(yōu)呢？第一、把握最優(yōu)市場機會（尊天時）；第二、挖掘最優(yōu)項目機會（循地理）；第三、實現(xiàn)最優(yōu)組織機會（順人和）。我們可以將之總結(jié)為“三才最優(yōu)法”。執(zhí)行“三才最優(yōu)法”的關鍵是決策者的戰(zhàn)略高度和決策者的思維模式。如何才能提升戰(zhàn)略高度，形成哲學思維呢？只有通過實踐、學習、總結(jié)的不斷循環(huán)。

二、組織成本（第三大成本）管理

組織管理是產(chǎn)生管理績效的基礎，就像樹木是產(chǎn)生果實的基礎一樣。要想獲得一定的果實就得栽種相應的樹木，但是栽種樹木是有成本的，所以建立組織也需要成本，對組織成本進行的管理就是組織成本管理。

組織成本是什么？經(jīng)濟學是研究資源合理配置的，因此，從經(jīng)濟學意義來看，管理成本是企業(yè)為有效管理、合理配置管理這一特有稀缺資源而付出的相應成本。

組織成本的內(nèi)容有：

1、內(nèi)部組織管理成本，是指現(xiàn)代企業(yè)利用企業(yè)內(nèi)部行政力量來配置企業(yè)內(nèi)部資源，從而帶來的訂立內(nèi)部“契約”活動的成本。具體包括企業(yè)為實現(xiàn)組織目標所發(fā)生的構(gòu)建企業(yè)組織框架所發(fā)生的成本和企業(yè)內(nèi)部組織管理機制的運行成本。因為中小項目的特點決定了組織架構(gòu)必須精簡，所以對管理人員全面管理能力人品素質(zhì)的要求以及組織運作的相對費用甚至比大型項目還要高。

2、委托代理成本，即由委托代理關系的存在而產(chǎn)生的費用。即使是企業(yè)的內(nèi)部契約，也不能消除契約不完備、信息不對稱的情況，委托人需要對代理人進行適當?shù)募詈捅O(jiān)督，以盡量減少利益偏差。因此，委托代理成本具體包括激勵成本、監(jiān)督成本、保證成本和剩余損失。由于中小項目管理不能設立完善的招投標機制、質(zhì)量監(jiān)督機制、技術修正機制、工程簽證機制和事前審核機制，因此就給了委托代理人很多權力，這樣就造成了管理中的道德風險和代理人機會主義。

3、外部交易成本，即企業(yè)和外部市場主體進行交易時發(fā)生的信息搜尋成本、談判成本、履約成本。在中小項目的管理中，缺乏專業(yè)的信息部門，又不可能象大項目一樣進行一次性材料采購招投標，更難與有實力和信譽的大企業(yè)合作。如果與信譽低和實力弱的主體進行合作肯定會增加外部交易成本。

面對著三大組織成本應該如何進行管理呢？我結(jié)合個人十年來對中小房地產(chǎn)項目的管理實踐總結(jié)出六種管理方法：方法

一、建立人才激勵制度。由于管理人員既要簡精化，又要品德優(yōu)良，但要做到這兩者兼?zhèn)浜茈y，如果我們能夠真正實行人才激勵制度就有可能留住德才兼?zhèn)涞娜瞬拧Ｖ劣诩畹牡男问接泻芏啵绻煞菔郊睢⒖冃郊睢⑵跈嗍郊睢㈥P愛式激勵、遠景式激勵和五行式激勵等；方法

二、建立簡程包干制。我們要盡量簡化管理流程，對于能量化的工作量都實行費用包干，對于雖不能量化但可以基本估算的工作量也可以實行估算包干，將一切計劃內(nèi)費用或計劃外費用也盡量實行協(xié)商估算包干，對于那些實在無法包干的工程量也要進行事前設定費用邊界；方法

三、建立三角實簽制。對于工程量必須進行增減簽證的實行三角實地簽證，所謂三角簽證不等于三方簽證，因為三方不一定能組成為相互制衡的三角關系，只有當我們選擇出的三方具備制衡作用時才能構(gòu)成三角關系，三方一般是指項目負責人、技術負責人和主要投資方委托監(jiān)理人；方法

四、建立三加二工段評分制。我們必須對施工中的一切工序進行分段驗收，驗收前必須設計出每道驗收的要點明細表驗收方法、驗收標準和評分標準。總分可以設置一百分，各工作面和各工作要點按權重比分攤總分，打分人員除了三角管理關系的三方外，另加不直接進行施工管理的兩方，一方是公司內(nèi)務人員，一方是市場人員或營銷人員，前三方以專業(yè)的眼光進行打分，后兩方以市場的眼光進行打分；由內(nèi)務人員及時統(tǒng)分，管理者必須及時根據(jù)考核成績進行整改或繼續(xù)下道程序施工，所有計分表即是交由內(nèi)務部統(tǒng)一保管，它將作為相關人員的績效考核依據(jù)之一；方法

五、建立“四審”制。為了保證成本的公正和合理，我們必須對項目全過程進行跟蹤審計，在審計過程中我們要做到事前計劃審計、事后及時審計、利益相關方的隔離審計和信息不明時的多重審計。“四審”工作由項目投資方的總負責人和財務部專管，其他人不得在未經(jīng)投資方合法授權的情況下為承建方舉張權利；方法

六、建立施工方信用積分制。為了降低談判成本和簽約成本，我們可以對施工單位或個人在過去合作中的業(yè)績進行信用計分，對于積分高的施工方可以優(yōu)先考慮給與施工業(yè)務，從而建立建設方和承建方的長期合作關系。

三、人事成本（第二大成本）管理

什么是人事成本？簡單的說，人事成本就是購買人力資源的成本。但是，人力資源不是一般的資源，它既不屬于有形資源，也不屬于無形資源，它是一種在無行中創(chuàng)造出有形，將有形變化出無行的能動性很高的一種特殊資源。人事如火，能改變事物的性質(zhì)，火就是能量，它與所有事物相伴相隨。公司是由人組成的，項目是由人運作的，我們對這種資源的購買是否能產(chǎn)生經(jīng)濟價值就看有這種資源潛能價值是否能發(fā)揮出來，這種發(fā)揮程度直接決定著人事成本的高低。那么，怎樣才能搞好人事成本的管理，降低相對人事費用呢？這是一個非常復雜的問題，我們只有從人力資源的本質(zhì)上才能找到答案。

人的本質(zhì)具有三重性，首先，因為人都是自利的，所以人是經(jīng)濟人；其次，人又是相互依存的，因此，人又是社會人；再次，人區(qū)別于動物的主要特征是人是有智慧的，因此，人又是智慧人。我們只有從人力資源的三重性（經(jīng)濟人、社會人和智慧人）中進行研究和實踐才有可能發(fā)揮出這種特殊資源的最大效用。

因為人首先是經(jīng)濟人，所以我們在人事成本管理中要給員工制定出經(jīng)濟指標，只有當員工認為自己通過努力一定會有所獲得時才愿意發(fā)揮自己，所以，我們一定要將人力資源與經(jīng)濟利益捆綁在一起。那么，怎樣才能將它們捆綁在一起呢？有一種比較簡易的方法：三位一體的工資制度。何謂“三位”？三位指職位、能位和事位。職位即任職的職務高低，能位即能力的大小，事位即預期的目標任務。何謂“一體”？一體就是指職位、能位和事位必須協(xié)調(diào)一致，工資必須從三位一體原則上進行考量。因此，工資可以分為三大部分：職位工資（即基本工資）、能位工資（即評價工作）和事位工資（即績效工資）。其中職位工資為現(xiàn)時固定工資，績效工資為預期固定工資，能位工資為可變工資，可變工資可以通過現(xiàn)時固定工作和預期固定工資的發(fā)放比例進行調(diào)整，也可以通過績效工資發(fā)放的時段比例進行調(diào)整，還可以通過民主評定決定能位工資。為此，我們一定要完善好勞務合同的內(nèi)容，勞務合同或合同附件中必須體現(xiàn)“三位一體”的原則。然而，在實踐過程中，三位一體原則的落實還會出現(xiàn)很多困難，其中有三大最為突出的困難：第一大困難，能位難以測算；第二大困難，事位難以確定。績效考核的任務是否適當，考核標準是否科學是事位工資確定的一大難點；第三大困難，三位之間的分配比例難以完全合理或達成一致。因為我們的契約都是不完全契約，因此，只要我們認定以下原則就可以達到預期。第一，次優(yōu)原則。不要求最優(yōu)化，只要求次優(yōu)化；第二，前期成本原則。把人才試用期的費用看作是生產(chǎn)成本；第三，適時調(diào)整原則。在實踐中進行友好協(xié)商、適時調(diào)整；第四，嚴肅性原則。一定要重守合同的，保持游戲規(guī)則的嚴肅性；第五，激勵性原則。合同以激勵為首要，缺少激勵，不管多嚴密的合同都會降低其價值。

因為人又是社會人，所以我們要將人事，即人力資源置于社會群體中進行考量。怎樣將人的潛能從企業(yè)組織中調(diào)動出來呢？管理學家有很多理論可循，我為此總結(jié)出了一種比較簡易的方法便于我們在實踐中使用，這種方法叫：五行平衡法。五行方法是將員工的需求按照五行的社會性偏好進行分類，然后根據(jù)員工的不同偏好給與相應激勵。五行社會偏好與五行對照如下：五行之水代表需要組織關愛的員工；五行之火代表具有升職意愿的員工；五行之木代表希望展示自我的員工；五行之金代表渴望學習歷練的員工；五行之土代表具有團隊精神，善于協(xié)調(diào)人事關系的員工。管理者如果能夠做到將自己身邊的員工的五行偏好都了如指掌，并能合理合時地進行五行配置，將有利于提高人事效用，降低相對人事成本。

因為人還是智慧人，所以管理者要授予員工中長期的預期，只有當員工在預期的實現(xiàn)中感到滿足，在預期的期盼中得到快樂，員工才可能為此獻出聰明才智。為此，我在實踐中總結(jié)出了員工為企業(yè)貢獻出聰明才智的兩種創(chuàng)造性計劃：一種是“火星”計劃，一種是“導彈”計劃。火星計劃是企業(yè)的長期性計劃，它的目的是為全員建立企業(yè)美好遠景，從而激勵全員為著美好的未來而英勇奮斗。導彈計劃是中期性計劃，它的主要目的為全員鎖定企業(yè)眼前的有利目標，激勵全員齊心協(xié)力、獻計獻策完成目標。導彈計劃是火星計劃的中間步驟，它們一長一短相得益彰。創(chuàng)造性計劃是發(fā)揮人力資源價值的主要部分，如果管理者不善于挖掘這一部分的價值，將會形成很大的人事成本。

在這三個層次的人性之中，經(jīng)濟人最現(xiàn)實，但是它的成本最高，智慧人最虛擬，但是它產(chǎn)生的效用最大，相對成本最低。

四、領導成本（第五大成本）管理

領導者是企業(yè)管理中的經(jīng)緯，從橫向上看，領導者負責協(xié)調(diào)工作中的一切關系，讓組織架構(gòu)釋放出最佳空間作用；從縱向看，領導者負責帶領團隊朝著既定目標方向前行，并努力發(fā)揮最大時間功效。對于領導者，我們可以大體將其區(qū)分為成功的、平庸的和無效的三類。成功的領導者在廣闊的舞臺上實施正確領導，科學決策，運籌帷幄，表現(xiàn)出爐火純青的領導藝術。例如，就其決策而言，他們能夠及時地、敏銳地發(fā)現(xiàn)問題，同時能夠準確預測市場的發(fā)展趨勢以及可能對組織造成的影響，由此做出正確的決策，其中優(yōu)秀領導的決策常常成為制定制度的依據(jù)。因此可以說，這種事半功倍的決策發(fā)揮著一種積極效應，使得領導成本降低。而平庸的領導者則是就問題解決問題，他們不能從組織系統(tǒng)和長遠目標出發(fā)進行考慮，因此，問題雖然得到了解決，但是效果并不顯著。至于無效的領導者，則往往是事倍功半乃至一事無成，導致領導成本的增加乃至浪費。就此而言，我們應當對領導成本問題進行研究，研究領導成本的構(gòu)成及如何降低領導成本。領導成本這一定義包含如下含義：其一，領導成本由無形成本和有形成本構(gòu)成。所謂無形成本，即在領導活動中為實現(xiàn)領導目標，由領導者所做出的時間和精力的付出。這種付出是必須的，因為在領導活動中，為實現(xiàn)領導目標，需要對事和人進行運籌，這決定了對時間的耗費；運籌是一種腦力活動，這決定了領導者精力的耗費。所謂有形成本，即在領導活動中為實現(xiàn)領導目標所付出的物力和財力。在有的領導活動中，這種有形成本的比重是比較大的。其二，領導績效是由領導活動的目標和領導活動的效率決定的。在目標正確的前提下，效率越高，領導績效越好，其成本越合理，因為效率與時間相關；如果目標不正確，無論效率高或低，都是談不上領導績效的，因為這時領導者所付出的無形成本和有形成本是一種浪費。其三，領導活動的總付出并不是一次性的付出計算，而是前后有機聯(lián)系的一種付出。比如在決策中所要解決的問題已經(jīng)包含了問題本身所造成的損失，而這種損失已經(jīng)使領導者在前一階段做出了付出；又比如用人，如果對該用者不用，實際上浪費了對此人培養(yǎng)的成本，從而導致用人成本的增大。

可見，在領導活動總付出一定的情況下，領導績效越好，領導成本就越低；領導績效越差，領導成本就越高。在領導績效一定的情況下，領導活動總付出越大，領導成本就越高；領導活動總付出越小，領導成本就越低。（上面兩段內(nèi)容來自《論領導成本和績效關系》）

在中小項目的管理怎樣才能降低領導成本呢？領導職能屬于管理五行中的五行之土，土的職能是運化萬物，因此，領導的主要職能也應該是“運化”企業(yè)，領導者具有兩個基本職能：第一個職能是“運化組織”。打造出一個對內(nèi)能充分協(xié)調(diào)、對外能靈活應變的能動組織，只有當組織內(nèi)順外活、內(nèi)外一致時方能做到用最低的成本產(chǎn)生出最大能效。相互扯皮，領導要將大量的時間用在處理各種關系的組織肯定是一個高成本支出的組織；第二個職能是“運化目標”。領導者的工作就是設定目標，追求目標和完成目標。企業(yè)的目的是實現(xiàn)預期利潤，如果領導者只注重眼前的機會利潤，而忽視未來的預期利潤，這樣的企業(yè)永遠不可能做大作強。一個只注重機會利潤的領導一定存在很高的機會成本，他（她）甚至可以輕易的毀滅一個企業(yè)。

五、控制成本（第四大成本）管理

控制成本不等于成本控制，成本控制是指科學的組織管理，減少不必要的支出，是企業(yè)實現(xiàn)成本計劃的重要手段，是成本管理項目的內(nèi)在化。而控制成本不僅包括了成本的內(nèi)在化控制，還包括了成本外在化控制。對于預期收益的取得不僅與努力有關，還與控制有關。控制成本的對象不僅僅指財務指標，還指控制活動指標，一切為了實現(xiàn)預期目標而進行的所有活動實行有效控制時所產(chǎn)生的費用都叫做控制成本。控制成本的高低是由控制成效決定的，過或不及的控制支出都是增加控制成本的主要原因。如果用通俗的語言來解釋控制成本，控制成本就是為了賺到未來想要賺的錢而采取一切手段時所付出的費用。該要花的錢不花，不要花的錢又花了，就會增大控制成本。控制的過程是一個從外到內(nèi)，從遠到近的收斂過程，因此，它類比如五行之金，金既表收斂，也表財富。在中小項目中，質(zhì)量的監(jiān)督，工程量的審計，各種技術檢測，破壞性的實驗，工程返工等活動所產(chǎn)生的費用都屬于控制成本。績效考核所產(chǎn)生的費用是最普遍的控制成本，如果不進行績效考核或者績效考核達不到實際成效都有可能增大管理成本。然而內(nèi)部成本控制是項目最核心的工作，財審部一定要配合公司認真抓好這項工作。

下面的內(nèi)容是關于成本控制的網(wǎng)絡摘要：

“企業(yè)的各方案確定以后，就需要各部門、各單位分工協(xié)作，相互配合來完成方案確定的任務。為了達到這個目標，管理部門需要制定各種預算指標和標準成本，通過對這些預算指標和標準成本的分解與落實，把各部門和各項任務都納入預算體系，促使各部門提高工作效率。同時，將各部門工人物實際完成情況與預算指標、標準成本進行比較，可以發(fā)現(xiàn)存在的問題，并及時進行糾正，保證目標的實現(xiàn)。在控制階段，會計人員不僅要參與預算指標和標準成本的制定，更要利用其掌握的成本信息優(yōu)勢，對生產(chǎn)經(jīng)營活動進行全過程控制。管理會計所應用的控制成本，其核心是預算成本和標準成本。

成本控制是成本管理中的一個重要環(huán)節(jié)。中華人民共和國建立初期，機械工業(yè)企業(yè)普遍推行會計制度，以核算生產(chǎn)費用和計算產(chǎn)品成本。這屬于事后的成本管理。第一個五年計劃以來，推行了計劃管理和定額管理，試行了成本計算定額法，使成本管理從單純的成本核算發(fā)展到成本預測、成本決策、成本計劃、成本控制、成本核算和成本分析，使事后“算成本”變?yōu)槭虑啊肮艹杀尽薄榱思訌姵杀竟芾恚枰骱枚~工作、原始記錄工作、計量工作、物資收發(fā)領退工作、內(nèi)部計劃價格工作等成本管理的基礎工作；要求對成本指標進行分解，實行成本指標歸口分級管理，明確劃分責、權范圍，并制訂成本管理制度，形成成本管理的保證體系和責任體系；要求實行全面成本管理，也就是全過程成本管理和全員成本管理。

成本控制必須依靠科學、嚴格的管理。控制成本是一個長期持續(xù)的過程，要想保持持續(xù)的成本優(yōu)勢，必須依靠科學、嚴格的基礎管理來支撐。

成本控制以預先確定的成本（計劃成本、定額成本或標準成本）為依據(jù)，對生產(chǎn)和銷售一定數(shù)量的產(chǎn)品所發(fā)生的物資耗費、勞動耗費和其他費用支出進行嚴格的管理和監(jiān)督，以達到降低成本、提高經(jīng)濟效益的目的。成本控制工作貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營的全過程，始于產(chǎn)品的設計階段。根據(jù)技術與經(jīng)濟相結(jié)合的原則，實行目標成本管理，由技術設計和經(jīng)濟管理部門共同負責，保證新產(chǎn)品試制和老產(chǎn)品改型在技術上具有先進性，在市場上具有競爭性，在經(jīng)濟上具有合理性。

成本控制首先確定先進合理的成本控制標準。成本控制標準是對各項費用開支和各種資源消耗所規(guī)定的數(shù)量界限。它包括原材料消耗定額、工時定額、費用限額等。在成本的形成過程中，應經(jīng)常把成本發(fā)生的實際情況與成本控制標準進行對比，對發(fā)現(xiàn)的偏差及時糾正，使費用和消耗在成本控制標準內(nèi)發(fā)生。

在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，各類人員在成本控制體系中都負有責任。班組工人在提高產(chǎn)品產(chǎn)量和質(zhì)量的前提下以定額為依據(jù)，對原材料、工具、工時等消耗進行控制，不斷提高勞動生產(chǎn)率和設備利用率，降低和節(jié)約原材料消耗；技術人員探討產(chǎn)品功能與成本間的關系，力求以最低成本達到產(chǎn)品功能標準；生產(chǎn)管理人員協(xié)調(diào)和組織均衡生產(chǎn)，提高生產(chǎn)效率和降低生產(chǎn)資金的占用；經(jīng)營管理人員控制材料采購成本和儲備資金占用以及管理費和銷售費等的支出。

對現(xiàn)代企業(yè)而言，嚴明、規(guī)范的制度是整合企業(yè)資源、實現(xiàn)企業(yè)目標最有力的工具。這是我們在企業(yè)制度建設當中的深切體會。我們集中力量抓了兩個方面的工作。一是為解決健全工作標準和完善工作程序兩個核心問題，在公司內(nèi)部全面推行了ISO9000質(zhì)量體系認證工作，將企業(yè)總體戰(zhàn)略思路和職能戰(zhàn)略落實到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的規(guī)范和過程上。二是強化公司的監(jiān)督、稽查機制，成立專家管理委員會，監(jiān)督各種制度執(zhí)行，保障各項規(guī)章制度的貫徹落實和持續(xù)改進。從而建立成本控制的制度化基礎，以及與成本控制相適應的制度本身的改進機制。

持續(xù)的、嚴細的成本控制能力，來源于經(jīng)驗的積累與利用，必須有先進管理工具與之相適應。為此，我們建立了企業(yè)的管理信息系統(tǒng)，為深化基礎管理提供了功能強大的技術平臺。目前，辦公自動化、設備管理、生產(chǎn)實時、財務管理、綜合查詢、內(nèi)部網(wǎng)站等六個子系統(tǒng)已建成投用，運行管理、燃料管理、工程管理和全面預算管理四個子系統(tǒng)即將開發(fā)建設。MIS系統(tǒng)的建設，帶來了先進的管理思維，公司各項工作流程得到優(yōu)化，為推進企業(yè)低成本戰(zhàn)略提供了更加廣闊的思路。

目前，加強和改進成本費用的內(nèi)部控制是企業(yè)的一項重要任務，如何使企業(yè)改變成本費用內(nèi)部控制的現(xiàn)狀，擺脫成本費用居高不下的困境呢?應從以下幾方面入手：

一、擴大企業(yè)成本控制范圍，實現(xiàn)全面管理

企業(yè)間接成本在總的成本費用中的比例不斷加大，企業(yè)要取得產(chǎn)品成本優(yōu)勢，同時獲得經(jīng)濟效益，就不能僅僅局限于制造成本的控制，還應擴展到整個產(chǎn)品壽命周期成本。如設計研發(fā)成本、設備運行維護成本，材料采購成本和存貨倉儲成本等等，還有企業(yè)為組織管理生產(chǎn)經(jīng)營活動而發(fā)生的各項期間費用。另一方面，從范圍上不能只局限于生產(chǎn)領域，而應延伸到研發(fā)、采購和銷售領域。

二、施事前控制

成本控制的關鍵在于制定和建立目標成本指標體系。目標成本指標需要經(jīng)過多次的測算，從目標利潤中選出最佳方案。指標制定過程應以市場為依托，依據(jù)市場信息、行情，市場上各類產(chǎn)品的比價、需求趨勢，本企業(yè)的資源狀況，產(chǎn)品的使用價值及功能計量，測算出具有競爭力的產(chǎn)品最優(yōu)銷價，然后通過產(chǎn)品銷售市場調(diào)查，以銷定產(chǎn)測算本期目標銷售收入，優(yōu)先扣除上交國家稅金以及預測分析有關經(jīng)濟信息，制定產(chǎn)品銷售目標利潤。再依據(jù)公式：產(chǎn)品單位目標成本=產(chǎn)品單位銷售價-產(chǎn)品單位目標利潤，擬定企業(yè)的目標成本指標。但這不是最后敲定的目標成本指標，財務人員還應在有關人員的配合下根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)能力、技術水平、設備水平以及材料供應渠道、價格水平等具體情況，進行測算、分析、比較，如果所得成本達不到擬定的目標成本，要進行調(diào)整或重新設定。

三、加強事中控制，避免無效成本

企業(yè)為了實現(xiàn)目標成本與落實責任制度，就應盡可能地避免無效成本的發(fā)生。

第一，企業(yè)應強化監(jiān)督職能，設技術“監(jiān)督”由工藝、質(zhì)檢等部門負責，經(jīng)濟“監(jiān)督”則由財務、審計等部門來負責，而紀律“監(jiān)督”則由紀檢、監(jiān)察等部門來完成，各負其職，分工明確。

第二，加強物資管理，定期組織有關人員對各車間物資管理及倉庫保管工作進行檢查、整改，并定期盤點和不定期抽查相結(jié)合，做到證、賬、物三對口，避免物資流失。同時，監(jiān)督物資用向，推行限額領料制度，剩余材料及時退庫，以防丟、毀、損等現(xiàn)象的發(fā)生。特殊物資管理要責任到人，避免挪作他用而造成浪費。

第三，資源閑置浪費和產(chǎn)品積壓造成貶值也是成本居高不下的主要因素之一，企業(yè)現(xiàn)代化管理制度應為充分利用資源創(chuàng)造條件，合理規(guī)劃庫存量。

（1）企業(yè)閑置物資以價值量的形式流動，實現(xiàn)資產(chǎn)增值。通過對庫存情況進行全面系統(tǒng)清查，制定物資調(diào)劑、結(jié)賬和限購措施，對一些不需用物資進行處理，盤活閑置資產(chǎn)。對企業(yè)中多余閑置和利用率低的固定資產(chǎn)，包括廠房、土地、設備，想盡一切辦法加以利用。

（2）企業(yè)有權根據(jù)生產(chǎn)需要增減人員和固定資產(chǎn)，實行人員和設備合理配置。先規(guī)劃出理想的人機比例關系，然后通過分析現(xiàn)有人員的技術層次及現(xiàn)有的技術裝備水平，設計實現(xiàn)現(xiàn)有人機的合理配置，防止人員或機器閑置。

（3）以“零庫存”形式為庫存管理的指導思想，按照以銷定產(chǎn)、以產(chǎn)定購的方法，合理安排庫存量，使之達到最優(yōu)，避免不必要的倉儲管理成本和可能發(fā)生的意外損失。

生產(chǎn)過程中的成本控制，就是在產(chǎn)品的制造過程中，對成本形成的各種因素，按照事先擬定的標準嚴格加以監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)偏差就及時采取措施加以糾正，從而是生產(chǎn)過程中的各項資源的消耗和費用開支限在標準規(guī)定的范圍之內(nèi)。成本控制的基本工作程序如下：

1、制訂成本標準。成本標準是成本控制的準繩，成本標準首先包括成本計劃中規(guī)定的各項指標。但成本計劃中的一些指標都比較綜合，還不能滿足具體控制的要求，這就必須規(guī)定一系列具體的標準。確定這些標準的方法，大致有三種：

（1）計劃指標分解法。即將大指標分解為小指標。分解時，可以按部門、單位分解，也可以按不同產(chǎn)品和各種產(chǎn)品的工藝階段或零部件進行分解，若更細致一點，還可以按工序進行分解。

（2）預算法。就是用制訂預算的辦法來制訂控制標準。有的企業(yè)基本上是根據(jù)季度的生產(chǎn)銷售計劃來制訂較短期的（如月份）的費用開支預算，并把它作為成本控制的標準。采用這種方法特別要注意從實際出發(fā)來制訂預算。

（3）定額法。就是建立起定額和費用開支限額，并將這些定額和限額作為控制標準來進行控制。在企業(yè)，凡是能建立定額的地方，都應把定額建立起來，如材料消耗定額、工時定額等等。實行定額控制的辦法有利于成本控制的具體化和經(jīng)常化。

在采用上述方法確定成本控制標準時，一定要進行充分的調(diào)查研究和科學計算。同時還要正確處理成本指標與其它技術經(jīng)濟指標的關系（如和質(zhì)量、生產(chǎn)效率等關系），從完成企業(yè)的總體目標出發(fā)，經(jīng)過綜合平衡，防止片面性。必要時。還應搞多種方案的擇優(yōu)選用。

2、監(jiān)督成本的形成。這就是根據(jù)控制標準，對成本形成的各個專案，經(jīng)常地進行檢查、評比和監(jiān)督。不僅要檢查指標本身的執(zhí)行情況，而且要檢查和監(jiān)督影響指標的各項條件，如設備、工藝、工具、工人技術水平、工作環(huán)境等。所以，成本日常控制要與生產(chǎn)作業(yè)控制等結(jié)合起來進行。

成本日常控制的主要方面有：

（1）材料費用的日常控制。車間施工員和技術檢查員要監(jiān)督按圖紙、工藝、工裝要求進行操作，實行首件檢查，防止成批報廢。車間設備員要按工藝規(guī)程規(guī)定的要求監(jiān)督設備維修和使用情況，不合要求不能開工生產(chǎn)。供應部門材料員要按規(guī)定的品種、規(guī)格、材質(zhì)實行限額發(fā)料，監(jiān)督領料、補料、退料等制度的執(zhí)行。生產(chǎn)調(diào)度人員要控制生產(chǎn)批量，合理下料，合理投料，監(jiān)督期量標準的執(zhí)行。車間材料費的日常控制，一般由車間材料核算員負責，它要經(jīng)常收集材料，分析對比，追蹤原因，并會同有關部門和人員提出改進措施。

（2）工資費用的日常控制。主要是車間勞資員對生產(chǎn)現(xiàn)場的工時定額、出勤率、工時利用率、勞動組織的調(diào)整、獎金、津貼等的監(jiān)督和控制。此外，生產(chǎn)調(diào)度人員要監(jiān)督車間內(nèi)部作業(yè)計劃的合理安排，要合理投產(chǎn)、合理派工、控制窩工、停工、加班、加點等。車間勞資員（或定額員）對上述有關指標負責控制和核算，分析偏差，尋找原因。

（3）間接費用的日常控制。車間經(jīng)費、企業(yè)管理費的專案很多，發(fā)生的情況各異。有定額的按定額控制，沒有定額的按各項費用預算進行控制，如采用費用開支手冊、企業(yè)內(nèi)費用券（又叫本票、企業(yè)內(nèi)流通券）等形式來實行控制。各個部門、車間、班組分別由有關人員負責控制和監(jiān)督，并提出改進意見。

上述各生產(chǎn)費用的日常控制，不僅要有專人負責和監(jiān)督，而且要使費用發(fā)生的執(zhí)行者實行自我控制。還應當在責任制中加以規(guī)定。這樣才能調(diào)動全體職工的積極性，使成本的日常控制有群眾基礎。

3、及時糾正偏差。針對成本差異發(fā)生的原因，查明責任者，分別情況，分別輕重緩急，提出改進措施，加以貫徹執(zhí)行。對于重大差異專案的糾正，一般采用下列程序：

（1）提出課題。從各種成本超支的原因中提出降低成本的課題。這些課題首先應當是那些成本降低潛力大、各方關心、可能實行的專案。提出課題的要求，包括課題的目的、內(nèi)容、理由、根據(jù)和預期達到的經(jīng)濟效益。

（2）討論和決策。課題選定以后，應發(fā)動有關部門和人員進行廣泛的研究和討論。對重大課題，可能要提出多種解決方案，然后進行各種方案的對比分析，從中選出最優(yōu)方案。

（3）確定方案實施的方法步驟及負責執(zhí)行的部門和人員。

（4）貫徹執(zhí)行確定的方案。在執(zhí)行過程中也要及時加以監(jiān)督檢查。方案實現(xiàn)以后，還要檢查方案實現(xiàn)后的經(jīng)濟效益，衡量是否達到了預期的目標。”

第二篇：房地產(chǎn)項目成本管理

房地產(chǎn)項目成本管理

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管理要領

成本控制和管理歷來是企業(yè)管理的重心，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)亦然。本人結(jié)合多個房地產(chǎn)項目(如CBD重點工程藍堡國際公寓)的經(jīng)驗，總結(jié)了一套“成本管理方法”。該方法主要用來及時、準確地反映工程成本的預算控制及執(zhí)行情況，盡量避免預算外支出，為進一步控制成本提供標準和控制手段。成本管理方法主要融合如下內(nèi)容：合同管理、預算及資金管理、甲供材料管理。其中，預算及資金管理是核心。三者結(jié)合財務軟件的報表開發(fā)功能，相互融通，但又各有側(cè)重。

一、合同管理

公司所有重大經(jīng)濟活動的實施均從合同匯簽開始，所以合同管理工作須融合財務、預算、工程等各個職能部門。合同管理到位，所涉及的工程造價和材料價格合理，則成本控制就已經(jīng)有了一個很扎實的平臺。

1．合同匯簽與分類。

合同管理融合了財務、預算、工程等多個部門。成本會計在合同匯簽中側(cè)重合同資金的安排，尤其是合同款分批支付金額及間隔時間的安排，要與公司現(xiàn)有資金和未來資金計劃相統(tǒng)一，避免合同管理與資金管理脫節(jié)。采購工程師或其他專業(yè)工程師側(cè)重材料設備的質(zhì)量標準、到場時間，或工程進度及質(zhì)量標準，避免合同管理與工程管理不協(xié)調(diào)。

結(jié)合房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)實際情況，合同分工程合同、材料合同兩大類。工程合同包括：土地征用及拆遷合同、前期工程合同、建筑安裝工程合同、基礎設施工程合同、公共配套工程合同、其他工程合同。材料合同包括：土建材料合同、暖通、空調(diào)設備合同、弱電材料設備合同、水電材料設備合同、機電設備(電梯)合同、裝修材料合同、其他材料設備合同。

2．合同的錄入與執(zhí)行。

將已分類合同結(jié)合財務軟件的報表功能，設計出能自動提取數(shù)據(jù)的“合同款項支付單”，使每一次付款都能迅速而有效地處于控制狀態(tài)中。合同錄入后，成本會計要盯住每一次付款時點及金額進行資金計劃安排并報主管領導，從而較好執(zhí)行合同。

3．報告。按周申報合同清單及匯總統(tǒng)計表。

二、工程預算及資金瞥理

參照工程預算合理地進行成本核算和資金管理是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)財務工作的重點。因為工程成本及其資金的支付是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的實質(zhì)性核心內(nèi)容，每一項所涉及的金額又相當巨大，故須重點控制。

1．工程預算的編制、錄入。

工程預算的編制須結(jié)合預算工程師、材料工程師及成本會計等專業(yè)人員的綜合建議，達到事前成本控制的目的；工程預算編制完畢后，公司預算部門將工程預算交成本會計進行錄人工作。以后的財務核算工作也便有了“有的放矢”的目標。工程預算的錄入指成本會計結(jié)合財務軟件的報表開發(fā)設計功能，錄入到本公司自行設計好的房地產(chǎn)開發(fā)成本分析報表中。此時須注意會計科目中成本類明細科目的設置應盡量與工程預算主體內(nèi)容相一致，以便日后財務軟件自動提取實際發(fā)生額時，能與工程成本預算數(shù)有同一口徑進行對比、分析，從而有

效實施事中成本管理和控制；并為事后的經(jīng)驗總結(jié)和新開發(fā)項目的成本管理與控制提供參考和標準。

2．工程款支付。

各用款部門填寫用款單時，按“工程項目。分部工程——分項工程——單位工程”寫清楚，成本會計根據(jù)已有財務信息及預算數(shù)進行核對，能立刻確認是否應該支付此款項，并將此信息上報主管領導。若付款，則付款后成本會計也能準確地將該款項列轉(zhuǎn)成本核算對象及其明細項目。

在工程款的支付過程中，須注意的是：要有正確的付款流程，該流程的設計必須滿足“先產(chǎn)生相關的信息流，再由信息流決定是否支付資金流”的要求。這是因為任何不當?shù)馁Y金支付行動都能使成本管理處于無序和失控狀態(tài)。

第三篇：房地產(chǎn)項目成本管理

房地產(chǎn)項目成本管理

一、明確項目成本管理基本概念

項目成本管理：是指預測和管理項目成本，它包括設計前準備階段的成本管理、設計階段的成本管理、招投標階段的成本管理、施工前準備階段的成本管理、施工過程階段的成本管理、竣工結(jié)算階段的成本管理、動用前準備階段的成本管理、保修服務階段的成本管理等。

二、項目成本管理的原則

2.1.“先算后干”、“先控制后開支”的原則：項目開展后先組織項目工程組、預算組、財務組對項目各項任務進行分解、計算出出各項開支，進行有組織有計劃地控制與支出。

2.2.“成本--效益”原則 ：我部還在保障工程安全，提高工程質(zhì)量的前提下，將好的思路建議設計創(chuàng)新設計、改善施工工藝，尋求新的開拓。

2.3.具體問題具體分析的原則 ：我部將成本管理與控制系統(tǒng)個別化對待，并根據(jù)我部項目成本的實際情況，不斷完善和吸取其他項目的成功經(jīng)驗，加上自己的管理概念，來進行成本控制。

2.4.領導重視和全員參與的原則 ：我部成本管理由項目總經(jīng)理牽頭，強化成本控制意識和團隊合作精神，組織全員參與，充分發(fā)揮成本控制的積極作用。

2.5.全程全面成本管理與控制的原則：我部將貫穿于項目的設計前準備階段、設計階段、招投標階段、施工前準備階段、施工過程階段、竣工結(jié)算階段、動用前準備階段、保修服務階段等項目的全過程成本管理與控制。

2.6.時間成本管理原則：F2-4項目投資大，珠江新城又位于新中軸線，最新?lián)屨夹率袌觯o集團帶來的經(jīng)濟價值是很大的。我部制定的F2-4主體工程趕工方案，促進項目提前完成，不僅可使項目降低了積壓資金的貸款利息和風險，而且給集團未來增加了很大的效益。

三、項目成本管理的具體操作方法

3.1.設計前準備階段的成本管理

3.1.1.項目成本的管理與控制：合理安排工作、節(jié)約項目辦公費、管理費及集團各相關部門用于本項目的活動經(jīng)費等各種開支。它貫穿了從項目的開始到結(jié)束，是一個重要的管理階段，也一直是一個容易忽視的環(huán)節(jié)。其把控點為：

3.1.1.1活動費的控制：項目總經(jīng)理在集團會議上提議對于集團開發(fā)部、投研中心、合約部、質(zhì)安部、預結(jié)算部、成本管理部等為代表公司進行相關日常工作維護需要開銷或接待的費用，若與項目部有關的，應預先通知我部項目總經(jīng)理，我部項目總經(jīng)理則安排一名項目人員在場共同接待。以便項目總經(jīng)理能夠全面地掌控項目成本，進行有計劃、有組織的開支。

3.1.1.2.辦公費的控制：項目會議決定對項目辦公文具、紙張進行定量限制，并倡導雙面使用、OA辦公、建立共享文檔、若無必要發(fā)文且能夠溝通解決事情的，盡量不發(fā)文等措施。

3.1.1.3.圖紙數(shù)量的控制：項目會議決定對圖紙采用分批使用的原則，并將圖紙分類裝訂成冊，放于公共看圖平臺，實現(xiàn)工程組跟預算組共用，滿足招標和施工的需要，減少曬圖費用。

3.1.1.4.對項目成員的管理：

3.1.1.4.1.項目成員的素質(zhì)建設：由項目總經(jīng)理為導師，經(jīng)常對項目管理人員進行管理方式方法、行文潤筆、待人接物、工作流程、工程規(guī)范標準等業(yè)務培訓，不斷提高項目成員業(yè)務素質(zhì)和管理水平，著重解決好項目管理人員成本管理的理念和方法問題。

3.1.1.4.2.對項目成員的合理運用:我部根據(jù)項目各工程大小和工程難易程度等因素，并結(jié)合項目構(gòu)架，突破專業(yè)界限和職責范圍，項目各人員相互學習，取長補短，人人兼管，彌補項目人員缺少的、專業(yè)不全的缺陷，減少了人力成本。

3.1.2.進行項目成本分析定位： F2-4根據(jù)項目總投資組織內(nèi)部專題會議，分析出整個項目的合同組成量，并將合同按專業(yè)來劃分管控，由項目專業(yè)工程師專人跟蹤控制其全過程，具體方法為：

3.1.2.1.將合同按已簽訂的和未簽訂的合同來劃分工作方法。已簽訂的合同由該專業(yè)責任工程師負責管理監(jiān)控實施。對尚未簽訂的合同，由該專業(yè)責任工程師負責跟進簽訂合同的進度，直至合同簽訂后，合同的義務被履行完成止。

3.1.2.2.特殊工程特別對待：F2-4項目比較大，也特殊，目前有的合同正在履行合同義務，有的合同正在招標，有的還處于設計階段，對于此類的工程的成本管理，項目還是本著按工程專業(yè)劃分，由該專業(yè)責任工程師一跟到底原則。

3.1.2.3.分合同的輕重緩急：根據(jù)集團營運計劃，區(qū)分項目哪些部分可以實現(xiàn)價值或者提高項目收益的功能, 哪些屬于關鍵線工作的，或者是工作嚴重滯后的，項目則列重點對待；列重點控制進度，以實現(xiàn)項目的時間成本控制。

3.1.3.編制項目資金計劃：編制項目成本計劃分以下幾個步驟：

3.1.3.1.編制項目總進度計劃：根據(jù)項目投資建設周期，以建設項目運營時間為起點，倒排各工程的起始時間，并結(jié)合各工程的實際工作量來編制。

3.1.3.2.進行項目總進度計劃交底：項目組織專題會議討論研究項目總進度計劃，分析目前項目實際工程狀況和工程的難易度，對進度計劃進行交底，落到實處，形成有效文件，以確保項目總進度計劃的實現(xiàn)。

3.1.3.3.編制項目資金計劃：根據(jù)已確認的項目總進度計劃，并結(jié)合項目的各工程實際情況和合同來編制。以確保資金有效利用。

3.1.4.資金占用成本的管理與控制：按合同約定的條款、時間、合理合法地支付預付款、進度款，使項目占用資金及其利率減到最低。

3.2.招投標階段的成本管理

3.2.1注重資料的收集和整理：有了準確的資料和信息，通過計算、分析、評估，才能準確得出工程造價，正確地選擇優(yōu)秀的中標單位。需要收集的資料有：

3.2.1.1.注重優(yōu)秀供選中標單位的積累：項目向資源管理部要供選設計單位名錄、供選監(jiān)理單位名錄、供選施工單位名錄、供選材料供應商名錄等，結(jié)合項目各工程師積累在腦海中對其的印象，可在評標活動中做主觀評價。

3.2.1.2.注重各種信息庫收集：項目要求預算組收集各種建筑材料的市場信息價格、材料廠商價格，建立材料信息庫。以便評價項目小型的經(jīng)濟標和簽證、索賠用。

3.2.1.3.注重整理出各類工程的單位造價表：項目要求預算組將集團已完工程及已簽合同的工程整理成表，計算出單位造價，以便我部進行樣板房、零星工程、尚未簽訂合同的工程進行投資估算和編制資金計劃。

3.2.1.4.注重省地市頒發(fā)的建設工程法律法規(guī)等的收集：項目要求預算組收集各地市區(qū)建設委頒發(fā)的計價規(guī)范、標準，稅務取稅標準等。以便評價項目小型的經(jīng)濟標和簽證、索賠用。有的這類資料，我們就可以做到有法可依地進行項目成本管理了。

3.2.2.對招標文件進行修改：找出招標文件中語句、條款、范圍、技術要求、合同工期、合同經(jīng)濟錯誤或容易讓人鉆空子的地方，進行修改。項目工程組側(cè)重于對工程范圍、合同工期的修改，項目預算組側(cè)重于合同經(jīng)濟條款的修改。

3.2.3.認真評標：對投標文件的語句、方案、組織設計、承諾書、合同工期、合同經(jīng)濟進行分析評比，評比時，項目工程組側(cè)重于對技術標的評比，項目預算組側(cè)重于商務標的評比。主要控制以下幾方面：

3.2.3.1優(yōu)先選擇最優(yōu)的設計單位：在保證設計方案的技術性、安全性、經(jīng)濟合理性及使用功能的前提下，優(yōu)先選擇有資質(zhì)、有實力、規(guī)范的、質(zhì)量高的、信譽好設計單位，使設計階段投資費用控制到最低。

3.2.3.2優(yōu)先選擇最優(yōu)的監(jiān)理單位：優(yōu)先選擇有資質(zhì)、有實力、規(guī)范的、盡職責的、信譽好的、監(jiān)理方案最經(jīng)濟合理的監(jiān)理單位，使監(jiān)理投資費用控制到最低。

3.2.3.3優(yōu)先選擇最優(yōu)的施工單位：在保證施工方案的技術性、安全性、經(jīng)濟合理性、滿足施工工期及建筑使用功能的前提下，優(yōu)先選擇有資質(zhì)、有實力、規(guī)范的、質(zhì)量高的、信譽好、工期最短的、費用最低的施工單位，使施工階段投資費用控制到最低。

3.2.3.4優(yōu)先選擇最優(yōu)的材料供應商：在保證產(chǎn)品有營業(yè)執(zhí)照、稅務登記證、合格證、檢驗報告且能夠滿足建設工期及建筑使用功能的前提下，優(yōu)先選擇有資質(zhì)、有實力、規(guī)范的、質(zhì)量高的、信譽好、排產(chǎn)工期短的、報價最低的材料供應商，使建設成本控制到最低。

3.2.4.對招投標的進度控制：項目要求各專業(yè)主管工程師根據(jù)項目總進度計劃，排查跟進招標、開標、確定單位及投標單位進場的時間是否合理，是否滿足項目總進度計劃進行分析調(diào)控，通過提醒、預警并協(xié)作合約部按總進度計劃完成招標任務。

3.3.設計階段的成本管理：

3.3.1.對設計進度進行把控：項目要求各專業(yè)主管工程師根據(jù)項目總進度計劃，排查跟進設計出圖的時間是否滿足設計合同工期，各階段設計進度是否跟設計合同節(jié)點工期吻合。

3.3.2.跟進設計圖審查進度：項目要求各專業(yè)主管工程師根據(jù)項目總進度計劃，通過提醒、預警并協(xié)作投研中心督促審圖單位在合理的時間里完成圖紙審查工作，以滿足項目總進度計劃要求，實現(xiàn)時間成本的價值。

3.4.施工準備階段的成本管理

項目建設確定以后,控制好初步設計和技術設計階段,基本上就控制了資源消耗規(guī)模和品質(zhì),這也是我們常說的成本事前控制。為此,要把握以下幾點:

3.4.1.做好圖紙的收發(fā)與登記：項目規(guī)定資料員一定要做好圖紙的收發(fā)時間、數(shù)量、版本、收發(fā)人等登記工作，并及時通知項目專業(yè)主管工程師，以防圖紙遺失和便于專業(yè)主管工程師開展下部工作。專業(yè)主管工程師則組織圖紙會審、下達招標任務書和做好圖紙發(fā)放處理任務單，以明確相關部門需要協(xié)作的工作。

3.4.2.加大工程師看圖紙的力度，及時糾錯：項目規(guī)定各工程師每日必須找出一個設計存在的錯誤或者遺漏等問題出來，提請設計院在施工前糾錯或者補圖，避免因錯誤引起工程拆改等二次投入。

3.4.3.密切關注建筑使用功能與設計使用的差異：項目規(guī)定各專業(yè)主管工程師積極跟營運、投研起得聯(lián)系，密切關注建筑實際使用功能可能會發(fā)生的變化，或者原設計本身跟使用功能不相符，力求在未施工前及時地發(fā)現(xiàn)問題，提前糾正，以此來降低工程成本。

3.4.4.對合同管控：項目規(guī)定各工程師每日必須認真仔細解讀合同條款、施工范圍、計價原則，找出一個合同存在的問題出來，抓好合同管理的攻與守，在合同執(zhí)行期間密切注意合同的進展效果，以防止被對方索賠。

3.5.施工過程階段的成本管理

項目施工階段成本管理是施工項目全過程控制的關鍵環(huán)節(jié)，因此，應認真分析、對待項目施工過程中的技術問題和經(jīng)濟問題，用一套切實可行的辦法，最大限度控制項目成本，以獲取最大的經(jīng)濟效益。

3.5.1.工程文檔的管理：項目要求資料員做好合同、合同協(xié)議、經(jīng)常性的工地會議紀要、工作聯(lián)系單、簽證單、變更單、技術核定單、圖紙會審紀要、施工方案、請款單、圖紙等日常性管理工作，這些作為合同內(nèi)容的一種延伸和解釋，必須完整保存，同時建立檔案和管理臺賬，以便查閱。

3.5.2.對工程變更進行跟蹤分析：因F2-4項目施工圖版本多，項目要求各專業(yè)主管工程師必須核查設計變更收發(fā)時間、版本、圖紙變更內(nèi)容是否跟原施工圖相符合，并核出變更跟原圖紙存在有多大的差異性，作判斷有無變更的必要，預算組則對其變更估算出造價的增減值，并根據(jù)施工現(xiàn)狀，判斷變更下發(fā)的時間在施工前還是施工后，若在施工前下發(fā)，則不引起二次投入。若施工后下發(fā)的變更，則做好該施工節(jié)點的同期記錄，計量引起的損失，是否要追究設計責任并備案。集團規(guī)定委托、指令、變更、簽證發(fā)放、審批規(guī)范化，直接委托造價不大于目標成本的10%。

3.5.3.對施工方案比選：項目要求各專業(yè)主管工程師對施工過程中的各個階段的施工方案進行比選，應用價值工程等方法對項目做多方案的技術經(jīng)濟比較分析，努力挖掘節(jié)約工程投資的潛力，從而達到控制工程成本，獲取更高經(jīng)濟效益的目的。

3.5.4.材料的成本管理與控制：工程項目所需的材料成本控制分兩種：

3.5.4.1甲供材料的控制：在進行甲供材料招標時，建議合約部在訂貨時，材料的質(zhì)量、規(guī)格、型號一定要滿足工程的功能要求和項目工期要求。同時應考慮資金的時間價值，減少資金占用，合理確定材料進場的時間、批量和批次，盡可能降低成本。

3.5.4.2.乙供材料的控制：把控進場材料品牌與合同要求一致，并檢查進場材料是否合格，滿足合同規(guī)定的質(zhì)量要求和設計要求。

3.5.5.對現(xiàn)場的美化管理;我部要求施工現(xiàn)場要保證干凈、衛(wèi)生、平整且硬地化，文明化、標準化，通過美化施工現(xiàn)場管理手段，來吸引小業(yè)主參觀考察，給項目營運期帶來經(jīng)濟效益，為項目增值。

3.5.6.對工程質(zhì)量的管理：我部要求每天跟蹤檢查項目工程質(zhì)量，著重對照藍圖檢查承重結(jié)構(gòu)的鋼柱及鋼筋數(shù)量、直徑、搭接長度、布筋是否符合設計要求，檢查混凝土的強度等級、振搗及養(yǎng)護情況，監(jiān)督防止施工單位偷工減料，偷改改進設計。并合理地在滿足質(zhì)量驗收標準的前提下，控制各種質(zhì)量檢測數(shù)量，以降低檢測檢驗費用。比如F2-4基坑檢測由每天檢測一次改為一周檢測一次。就大大降低了工程成本。

3.5.7.對施工現(xiàn)場的安全管理：項目部規(guī)定每天下午組織由監(jiān)理工程師、施工單位、項目工程師組成的安全巡查專班對工地的安全情況進行全面的檢查，以確保項目安全，從而降低項目風險。

3.5.8.對現(xiàn)場簽證的管理：現(xiàn)場簽證是工程建設過程中一項經(jīng)常性的工作，許多工程由于現(xiàn)場簽證的不嚴肅，引起工程成本失控。嚴格現(xiàn)場簽證管理，要求工程技術人員與工程經(jīng)濟人員相互配合，不僅做到“隨做隨簽”，按集團制度辦理現(xiàn)場簽證，現(xiàn)場簽證造價不得超過11.95元/平方米，總費用不得超過 70.76萬元，但我部力爭將簽證費用控制在以下指標內(nèi)：

費用≤土建、幕墻總造價的3‰

≤機電總造價的1﹪

≤裝修總造價的2﹪

≤其他工程總造價的1.5‰

因此我部還應該做到以下幾點：

3.5.8.1.建立嚴格的簽證獎懲制度：所有的現(xiàn)場簽證必須經(jīng)施工單位項目經(jīng)理、總監(jiān)理工程師、設計單位代表、業(yè)主代表四方共同簽字方為有效。預算組人員應該認真做好簽證工作，嚴格把控簽證關。當預算組送審簽證預結(jié)算部二審結(jié)果，與項目部預算組送審價不一致時，雙方進行對數(shù)。如|（送審價-對數(shù)結(jié)果）/送審價|<=10%，為可接受誤差范圍，對雙方不予獎懲。如|（送審價-對數(shù)結(jié)果）/送審價|>10%，則對項目部預算組予以罰款，同時對預結(jié)算部予以獎勵。罰款/獎勵額度=（|送審價-對數(shù)結(jié)果|-送審價*10%）*3%。

3.5.8.2.時間管理：簽證事件發(fā)生時間的準確是簽證準確度的基礎，也是基本要求之一。因此簽證管理要保存好設計變更通知、施工圖紙、會議紀要、通知單、停工令、圖紙答疑、工程聯(lián)系單、開工報告、人材機進出場報告、材料信息、國家關于計價取費或者收費標準、建設文件等反映每一起始事件的信息到達對方的時間或者發(fā)文里公認的有效時間。有了一手的準確時間，才能計算出有效時間內(nèi)產(chǎn)生的準確經(jīng)濟價值。

3.5.8.3.簽證用語管理：簽證用語要準確表達簽證的實際目的，用詞要標準，正確。不能模棱兩可，更不能含糊不清。做到一事一單，不要一份簽證單中寫入幾件不同的簽證事件。

3.5.8.4.簽證成立必須要有原始依據(jù)：舉證要正確，目的要明確。資料記載或附件要詳細、齊全、真實。調(diào)查有無設計變更、有無建設方主管指令。未經(jīng)建設方、設計方及監(jiān)理方許可，承包方自己隨意改動引起的經(jīng)濟補償事件。不予以簽證。

3.5.8.5.簽證文檔的管理：必須由專人保存完整簽證原始文件，嚴防承包商涂改或調(diào)換簽證文件。

3.5.8.6.簽證編號管理：建立簽證編號本，按照專業(yè)、承包單位分類有順序有標準的統(tǒng)一編號。防止簽證重復，以便備查。

3.5.8.7.簽證人品管理：負責簽證受理人員要思想品質(zhì)端正，嚴禁以少簽多、高估冒算、巧立名目、弄虛作假地給予高額簽證，并從中謀取回扣。不要膽小怕事地迫于承包商的淫威給予假簽證。也不要故意刁難承包商，一定要本著造價員應有的公平、公正、公開、守法、合理的職業(yè)道德實事求是地處理簽證。

3.5.8.8.提高簽證專業(yè)知識：預算組專業(yè)知識要精益求精，要求既要懂造價工程知識，也要熟悉施工知識。這樣才能防止漏算、冒算、多算、重復算或者少算。

3.5.8.9.簽證文化素養(yǎng)管理：簽證受理人員也要有一定的文化素養(yǎng)，要有準確解讀建設法律法規(guī)、造價計價規(guī)范、計價工具、合同文件、簽證文件的能力和批閱文件的能力。要知道在解讀錯誤的前提下所做任何工作都是白費的。

3.5.8.10.簽證權限管理：駐場簽證人員一定要明確自己的簽證權限。對于簽證單所涉及的專業(yè)范圍權限、費用大小權限一定要作一個初步評價。一定要是在授權范圍內(nèi)執(zhí)業(yè)。非執(zhí)業(yè)范圍內(nèi)的必須提請高層領導派相關該執(zhí)業(yè)范圍的授權人員受理，或協(xié)同受理。簽證權限分8 種：

3.5.8.10.1.變更或簽證單，主動變更費用金額≤5萬元以內(nèi)的款項，由預算組計量，項目總經(jīng)理直接終審，報預算部、成本管理部備案。

3.5.8.10.2.變更或簽證單，主動變更費用5萬＞金額≤15萬元以內(nèi)的款項，由預算組計量，項目總經(jīng)理一審，報預算部二審，項目中心副總裁終審、報成本管理部備案。

3.5.8.10.3.變更或簽證單，主動變更費用金額＞15萬元以內(nèi)的款項，由預算組計量，項目總經(jīng)理一審，報預算部二審，成本管理部三審，合約中心副總裁四審，項目中心副總裁五審、行政總裁終審。

3.5.8.10.4.變更或簽證單，累計簽證超過單項合同額的10%且累計金額超過100萬的款項，由預算組計量，項目總經(jīng)理一審，報預算部二審，成本管理部三審，合約中心副總裁四審，項目中心副總裁五審、行政總裁終審。

3.5.8.10.5.變更或簽證單，被動變更費用金額≤1萬元以內(nèi)的款項，由預算組計量，項目總經(jīng)理直接終審，報預算部、成本管理部備案。

3.5.8.10.6.變更或簽證單，被動變更費用1萬＞金額≤5萬元以內(nèi)的款項，由預算組計量，項目總經(jīng)理一審，報預算部二審，項目中心副總裁終審、報成本管理部備案。

3.5.8.10.7.變更或簽證單，被動變更費用金額＞5萬元以內(nèi)的款項，由預算組計量，項目總經(jīng)理一審，報預算部二審，成本管理部三審，合約中心副總裁四審，項目中心副總裁五審、行政總裁終審。

3.5.8.10.8.變更或簽證單，累計簽證超過單項合同額的10%且累計金額超過100萬的款項，由預算組計量，項目總經(jīng)理一審，報預算部二審，成本管理部三審，合約中心副總裁四審，項目中心副總裁五審、行政總裁終審。

3.5.8.11.簽證程序管理：施工單位報簽證經(jīng)監(jiān)理人員審核后，報甲方工程組、預算組審核，項目老總審批后再由項目文員送預算部、成本管理部復核交項目中心總裁、行政總裁審批后下發(fā)備案。項目部預算組負責簽證結(jié)算、竣工結(jié)算的一級審核，預結(jié)算部負責二級審核，成本管理部抽取10%進行三級審核。

3．5.8.12.簽證信息庫管理：建立建筑材料信息庫、建設工程市場管理法律法規(guī)信息庫、省地市各稅費取費標準庫、各材料廠商供應材價庫、各省地市各類工程造價指標庫、各省地市物價信息庫、本單位各類工程各年份造價指標庫等信息是實現(xiàn)快捷、準確簽證的必備工具。

3.5.8.13.簽證主動控制管理：組織各專業(yè)看圖，找出設計存在的漏洞、錯誤，在施工單位未進行本項施工工作前，及時彌補設計缺陷或設計跟使用功能不對口的錯誤。提前下發(fā)變更圖紙。避免產(chǎn)生拆改等二次投入，引發(fā)不必要的簽證。

3.5.8.14.反簽證管理：不定時派專業(yè)造價人員抽查施工質(zhì)量、進場材料質(zhì)量，對照圖紙和合同文件檢查合同落實的情況是否合同要求的質(zhì)量標準、圖紙相符。如果不相符合就應該按照合同給予反簽證。

3.5.9.成本分析： 項目要求各施工單位進度報告提供了每一月實際完成的工程量、工程成本實際支付情況等重要信息。送交我部核對確認，我部則通過實際情況與成本計劃相比較,找出二者之間的差別,分析偏差產(chǎn)生的原因,從而采取措施改進以后工作。

3.5.10.實行同期記錄管理：項目要求每一個變更發(fā)出以后，必須做好施工現(xiàn)場同期記錄。以防施工單位盲目索賠等。同期記錄要求施工單位提前一日發(fā)通知給監(jiān)理單位、我部工程組、和預算組組長，預算組組長及時打電話或發(fā)短信通知預算部老總派相關專業(yè)預算工程師下現(xiàn)場，再由預算組人員偕同預算部人員、工程組人員、監(jiān)理工程師、施工單位預算人員、工程組人員見證并拍照，當場對現(xiàn)場實際情況進行手寫文字描敘，簽名并注上時間。同期記錄必須是在造成二次投入的時候發(fā)起，所以應附上經(jīng)監(jiān)理方、甲方工程組、預算組、預算部、施工單位簽字確認的拆改前和拆改后成型的圖片。以備用于簽證依據(jù)。

3.5.11.工程索賠的控制：所以我部會議決定，每日下班前，各專業(yè)寫好當日的施工日志，描敘好現(xiàn)場人、材、機的數(shù)量、事情起始末的時間原因及過程，并記錄號當日夜間需要值班工程師跟進的事情。夜間值班人員也在下班前記錄好夜間值班的情況，明日需要繼續(xù)跟進的工作。以便遭遇工程項目施工過程中,由于現(xiàn)場條件、氣候環(huán)境的變化、標書、施工說明、圖紙中各種錯誤以及其它原因?qū)е碌墓ぷ髁俊⒐て凇⒐こ淘靸r的變化,造成的成本超支引起索賠時，分析索賠是否成立，若成立，應該給予多少賠償。

3.5.12.進度款的控制：我部工程組和預算組根據(jù)項目實際進度，嚴格將進度款的開支范圍控制在合同成本范圍內(nèi)。嚴格按合同和請款流程進行審批工程進度款：主要控制手段如下：

3.5.12.1審查進度月報：施工單位按月報送施工進度計劃和工程進度完成月報表；我部工程組、預算組會同監(jiān)理人員，對照施工合同及進度計劃，審核工程進度內(nèi)容和完工部位（主體結(jié)構(gòu)及隱蔽工程部分須提供照片）、工程質(zhì)量證明等資料后確認其實際完成進度；

3.5.12.2.審查請款資料：施工單位再根據(jù)已經(jīng)確認的進度量計算工程價值，按照合同約定的進度支付條款申報請款資料，進度請款資料中必須附上工人工資支付證明文件，確保工程款用于優(yōu)先發(fā)放工人工資，以防挪用。

3.5.12.3.審核進度款：進度款經(jīng)監(jiān)理人員、甲方工程組、預算組人員審核后，報集團會計部、質(zhì)安部、預算部、成本管理部門復核工程價值量；經(jīng)財務部門審核后報項目中心總裁、行政總裁審批后，由財務部通知項目部，項目部再通知施工單位開具好領款稅票到財務部領款，財務部按有關批準程序付款并登記付款臺帳。

3.5.12.4.核對以往支付臺賬：財務部在支付進度款時，應該按照合同約定的時間扣減預付備料款、代墊款項費用和由我司代付的勞保金、淤泥排放費等債權、債務。

3.5.12.5.核對計劃值跟實際值，堅持總額把控原則：工程進度款支付達到工程造價80%時，原則上應停止付款，預留至少10%工程尾款和5%保修款，以便掌握最終結(jié)算主動權。

3.6.竣工結(jié)算階段的成本管理

3.6.1.組織竣工結(jié)算班組：由具有實踐經(jīng)驗，又有相當專業(yè)知識、充分發(fā)揮預結(jié)算工作職能作用的預結(jié)算人員組成。

3.6.2.建立嚴格的預結(jié)算審核獎懲制度：詳見5.12.1.建立嚴格的簽證獎懲制度

3.6.3.制定初審—專審—定案等三審預結(jié)算審批流程運行程序：詳見5.12.11.簽證程序管理

3.6.4.結(jié)算依據(jù)管理:審查承包商結(jié)算依據(jù)的真實性，完整性是結(jié)算的首要工作。結(jié)算依據(jù)有：(1)招投標文件；（2）圖紙答疑；（3）中標通知書；（4）施工承包合同或補充協(xié)議,（5）圖紙會審記錄；（6）開、竣工報告書;(7)設計施工圖及竣工圖;(8)設計變更通知書;(9)現(xiàn)場簽證記錄;(10)甲、乙方供料手續(xù)或有關規(guī)定;(11)采用有關的工程定額、專用定額與工期相應的市場材料價格以及有關預結(jié)算文件等。（12）已審批的索賠報告文件。（13）由監(jiān)理單位簽發(fā)、項目主管簽字的工程結(jié)算許可證。結(jié)算依據(jù)不合格不予受理的有：（1）沒有簽訂合同的工程項目。（2）工程項目中質(zhì)量不合格的部分。（3）未經(jīng)項目管理機構(gòu)驗收核實（或無計算依據(jù)）的工程量、工程價。（4）無監(jiān)理工程師、建設方簽字簽章認可的簽證文件和索賠文件。各類預結(jié)算的編制依據(jù)，應按如下順序：

a)合同及合同附件、招標文件等。

b)法律、法規(guī)、標準規(guī)范。

c)事實（預結(jié)算人員親眼所見或親自了解的市場標準）。

d)乙方送審文件的程序是否嚴謹。

3.6.5.結(jié)算資料控制：審查結(jié)算資料是否提交齊全、是否真實、是否合乎結(jié)算要求不僅牽涉到是否受理結(jié)算的關鍵問題。而且也影響到最終結(jié)算金額的大小。

3.6.6.利用微機電算實現(xiàn)高效率化：我部預算組利用微機編制工作預結(jié)算，可提高工程預結(jié)算編制速度，縮短預結(jié)算編制周期，大大提高工作效率;避免以往用手算而造成的數(shù)字計算、套用定額和費用計取上出現(xiàn)的各種差錯，相應提高預結(jié)算編制的準確性;節(jié)約人力和時間，使預算人員有更多的時間和精力進行基礎資料的搜集、整理、分析和研究，從而大大提高工作質(zhì)量。

3.6.7.對送審工程竣工結(jié)算的控制

3.6.7.1.合同履行完畢或竣工驗收合格后，由項目部工程組向供方發(fā)放【結(jié)算通知書】，供方負責編制報送竣工結(jié)算書及結(jié)算資料至項目部，項目部工程組審核以下相關資料并匯總后分類填報【結(jié)算交接單】。

3.6.7.1.1.合同工期的完成情況。

3.6.7.1.2.工程質(zhì)量情況判斷。

3.6.7.1.3.現(xiàn)場簽證單、技術核定單和變更臺帳的比較核對。

3.6.7.1.4..設備、材料數(shù)量統(tǒng)計。

3.6.7.1.5.工程款支付情況的確認。

3.6.7.1.6甲方索賠資料的整理統(tǒng)計；甲方索賠資料包括但不限于減帳指示、信函、備忘錄、聲明等；索賠類別包括減帳、漏做工程、質(zhì)量不合格工程、拖期、擾民、鬧事、員工停工、不配合工作、不協(xié)調(diào)、偷工減料、代替品等。

3.6.7.1.7.審核確認后的竣工圖紙。

3.6.7.2.項目部預結(jié)算組審核各責任部門所報送竣工資料及結(jié)算交接單無誤后，按施工合同、變更、現(xiàn)場簽證等經(jīng)濟資料安排項目的工程竣工結(jié)算。項目部預結(jié)算組須及時編制結(jié)算書。結(jié)算資料包括但不限于以下內(nèi)容：

3.6.7.2.1.招投標文件有關資料。

3.6.7.2.2.工程施工總、分包合同、補充合同或施工協(xié)議書。

3.6.7.2.3.工程竣工全套圖紙（土建、安裝等）。

3.6.7.2.4.設計變更圖紙、簽證單、技術核定單、圖紙會審交底紀要。

3.6.7.2.5.施工組織設計。

3.6.7.2.6.施工過程中雙方簽證資料（甲方認可的）。

3.6.7.2.7.地質(zhì)勘探報告。

3.6.7.2.8.甲供材料設備清單。

3.6.7.2.9.開箱驗貨單、材料入庫單。

3.6.7.2.10.施工形象進度月報表。

3.6.7.2.11.水電費。

3.6.7.2.12.開竣工報告。

3.6.7.2.13.隱蔽工程驗收資料。

3.6.7.2.14.樁基資料。

3.6.7.2.15.場地三通一平資料。

3.6.7.2.16.混凝土級配單。

3.6.7.2.17.其他。

3.6.7.3.項目部預結(jié)算組根據(jù)編制的結(jié)算書、【結(jié)算交接單】及其他經(jīng)濟資料對結(jié)算申請進行初步核定，填寫【竣工結(jié)算造價確認書】并由項目部總經(jīng)理簽字確認。

3.6.7.4.項目部填寫【工程結(jié)算審批表】，按照【授權手冊】完成審核/審批。

3.6.7.5.結(jié)算過程中各級結(jié)算審核機構(gòu)部應注意以下事項：

3.6.7.5.1.結(jié)算的工程量核實，不清之處或需要現(xiàn)場核實的，由預結(jié)算部組織、相關責任部門配合到工地現(xiàn)場進行實地測量核實并確認。

3.6.7.5.2.結(jié)算單價在合同中有規(guī)定的，則按合同規(guī)定執(zhí)行。結(jié)算單價在合同中未規(guī)定的則參照定額和市場合理定價進行確定。

3.6.7.5.3.復核變更簽證，有權更正現(xiàn)場工程師及監(jiān)理已確認但不符事實的工程量。

3.6.7.5.4.現(xiàn)場簽證應當具備甲方現(xiàn)場負責人簽字及有效蓋章、變更確認單，二者缺一，不得進行結(jié)算。

3.6.7.5.5.材料價差嚴格按材料限價調(diào)整。

3.6.7.5.6.按工程合同確定的結(jié)算方式計算結(jié)算總價，在審核結(jié)算書、與承包方核對時參照合同進行甲供材料、工期獎罰、質(zhì)量獎罰、安全獎罰等（以上各項以下簡稱各類獎罰）費用的計算、扣除。（總承包工程此項內(nèi)容在工程清算中進行）。

3.6.7.6.其他結(jié)算規(guī)定

3.6.7.6.1.結(jié)算書由項目部預算組統(tǒng)一編號，并負責簽字蓋章，編號格式為：

××× － ×× － ××× － JS － 00

1（原合同編號）（結(jié)算縮寫）（編號）

3.6.7.6.2.各責任部門必須依據(jù)審批通過且蓋章生效后的結(jié)算書，按照合同及結(jié)算規(guī)定進行結(jié)算申請、支付。未經(jīng)審批的結(jié)算，財務部將不進行支付。

3.6.7.6.3.對三方協(xié)議的結(jié)算付款，要求有三方簽字蓋章認可的結(jié)算書方可支付結(jié)算工程款。

3.6.7.6.4.結(jié)算資料需具有100％的可復查性，并隨同 “結(jié)算審批單” 流轉(zhuǎn)。結(jié)算手續(xù)完畢后，所有結(jié)算資料由成本管理部統(tǒng)一編號存檔。

3.6.7.6.5.工程結(jié)算分析：竣工結(jié)算完成之后，對典型工程案例，成本管理部、預結(jié)算部應編制工程結(jié)算成本和目標成本的對比分析，并總結(jié)項目目標成本控制的經(jīng)驗和教訓。

3.7.動用前準備階段成本管理

3.7.1、動用前準備階段的投資控制

3.7.1.1 編制本階段資金使用計劃,并控制其執(zhí)行,必要時調(diào)整計劃;

3.7.1.2 進行投資計劃值與實際值的比較,提交各種投資控制報告;

3.7.1.3 審核本階段各類付款;

3.7.1.4 審核及處理施工綜合索賠事宜;

3.7.1.5 參與討論工程決算中的一些問題;

3.7.1.6 編制投資控制總結(jié)報告。

3.7.2、動用前準備階段的進度控制：進度和成本是相連的，進度的緩慢直接影響成本的大小，進度在項目體現(xiàn)為時間成本，進度快，時間短，則成本小。進度拖得越緩慢，資金占用的時間就越長，成本也就越高。進度控制應從以下兩點著手：

3.7.2.1 編制本階段的進度計劃,并控制其執(zhí)行,必要時作調(diào)整;

3.7.2.2 提交各種進度控制總結(jié)報告。

3.7.3、動用前準備階段的合同管理：合同是預結(jié)算的依據(jù)，也是索賠的解釋性文件。合同管理的好壞，直接影響成本的大小。合同管理應該從以下方面著手：

3.7.3.1 進行各類合同的跟蹤管理,并提供合同管理的各種報告;

3.7.3.2 處理有關工程索賠事宜,并處理合同糾紛;

3.7.3.3 處理合同中的未完事項。

3.7.4、動用前準備階段的信息管理：信息是無形價值，往往給項目增值，它是成本分析的必要文件，信息管控應注重以下幾方面：

3.7.4.1 進行各種工程信息的收集、整理和存檔;

3.7.4.2 提供種類工程項目管理報告;

3.7.4.3 督促項目實施單位整理工程技術資料;

3.7.4.4 組織提交竣工資料;

3.7.4.5 組織編制重要設施的使用及維護手冊。

3.7.5、動用前準備階段的組織與協(xié)調(diào)費用管理

3.7.5.1 組織和協(xié)調(diào)參與工程建設各單位之間的關系的費用控制

3.7.5.2 向各政府主管部門辦理各項投入使用事項費用控制

3.7.6.物業(yè)人員培訓的成本管理

3.7.7.剩余甲供材料物資的處置

3.7.8.組織各種儀式及活動的成本管理

3.8.保修階段的成本管理

保修服務階段的成本高低，首先取決于工程設計和施工質(zhì)量好壞，做好工程質(zhì)量工作，則可以將保修費用降到最低水平。

3.8.1.劃分責任界限：作好建筑物的使用說明書和保修書，分清項目部、物業(yè)管理部和用戶各方應承擔的保修責任、費用、范圍、期限，杜絕非項目部自身責任所發(fā)生的保修支出。

3.8.2.采取一次性扣留保修金：根據(jù)實際工程質(zhì)量，對保修事項及其費用有充分的預計，合理預計可能發(fā)生的維修費用，留足保修費用。并做出保修計劃，以此作為保修費用的控制依據(jù)。

3.8.3.嚴格工程結(jié)構(gòu)驗收、裝修驗收及總體驗收：“移交證明書”應由施工單位、監(jiān)理單位和物業(yè)部門同時簽署；原則上提高工程質(zhì)量，入伙后一年內(nèi)因工程質(zhì)量造成的維修、賠償費用不得超過5元/m2.3.8.4.處理好遺留工程質(zhì)量問題：凡有影響使用功能和安全及不合設計要求的結(jié)構(gòu)部位、安裝部位、裝飾部位和設備、設施，均應限期改直到復驗合格。因施工單位原因延誤工程移交，給我方造成經(jīng)濟損失的，要按合同追究其責任。

第四篇：房地產(chǎn)全過程項目成本管理（推薦）

房地產(chǎn)項目的全過程成本管理

摘 要：隨著中國房地產(chǎn)市場由成長期步入成熟期，市場競爭日趨激烈和規(guī)范化。在這種形勢下，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要想獲得穩(wěn)定的經(jīng)營利潤，除了必須密切關注和研究消費者的消費偏好，提供適銷對路的房源外，還應降低開發(fā)成本，嚴格控制各項費用支出，房地產(chǎn)企業(yè)逐漸向精細化管理靠攏。“利潤=銷售收入-成本”這一簡單公式，充分反映了成本管理的重要性。房產(chǎn)項目的全過程成本管理是每個房地產(chǎn)行業(yè)工作人員日常必定要接觸到的工作內(nèi)容，本文就房產(chǎn)項目的全過程成本管理談一些個人的看法和體會。關鍵字：全過程；成本管理；成本體系；動態(tài)成本

一、概述

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)項目成本的發(fā)生是一個過程，涉及到了前期策劃、規(guī)劃、設計、施工、銷售等開發(fā)全過程環(huán)節(jié)，因此地產(chǎn)企業(yè)的成本控制，就是要在項目開發(fā)的全過程中，對上述全部成本構(gòu)成要素進行規(guī)劃、控制。成本管理體系通過建立有效的目標成本體系、責任成本控制體系和動態(tài)成本管理體系以實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化的目標。房地產(chǎn)項目全過程成本管理流程如下圖所示，本文圍繞這個流程展開闡述。

二、建立完善的目標成本管理體系是否有效進行項目目標成本管理是體現(xiàn)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)管理水平的重要標志之一。目標成本管理就是通過制定目標成本，將目標成本按規(guī)范的成本結(jié)構(gòu)樹層層分解，再通過將預算計劃落實到部門與行動上，把目標變成可執(zhí)行的行動計劃，并在執(zhí)行過程中把實際結(jié)果與目標進行對比分析，找出差距，分析原因，制定改進措施。建立完善的目標成本體系，要做到以下幾點：

1、確定成本管理體系，包括集團及下屬區(qū)域公司的成本管理定位-職責-權責，對下屬區(qū)域公司成本信息監(jiān)控手段和明確的監(jiān)控制度要求;

2、制定準確的項目目標成本，全面客觀反映項目各項成本信息;

3、規(guī)范成本管理流程，定義如何在各個實施階段完成對目標成本的細化修訂，形成最終的目標成本，指導招標、施工、采購等業(yè)務活動中的成本費用的使用與管理;

4、充分實現(xiàn)成本信息共享;

5、在制訂目標時，要按細項列出清單并劃分責任部門，通常建造成本按發(fā)生程序劃分責任部門，建造成本以外按成本項目劃分責任范圍。對多個部門承擔責任的可以按權重進行分解。目標成本分解后還需要建立控制的標準，分解后的成本責任必須納入績效考核的范疇。

三、項目論證階段的成本控制

項目在論證階段著重的是土地費用的把控。土地一旦到手，其成本即已基本確定，直至項目結(jié)束該成本一般都不會有大的變化。可行性研究報告一般應包括地塊基礎資料、周邊環(huán)

境及其發(fā)展趨勢、初步規(guī)劃設計方案、開發(fā)節(jié)奏及市場定位、成本費用估算及控制目標和措施、投資及效益測算、利潤體現(xiàn)安排、稅務環(huán)境及其影響、資金計劃、投資風險及應對措施、項目綜合評價意見等。

四、設計階段的成本控制

設計階段的成本控制的重點除了控制好設計費之外，更重要的是通過限額設計等手段從源頭上控制好建安成本。根據(jù)經(jīng)驗數(shù)據(jù)顯示，設計費一般只占到建設工程全壽命期費用的1%，但正是這少于1%的費用對于工程造價的影響占到了75%以上，可以看出設計階段的成本控制是整個項目實施階段造價控制的關鍵。在滿足質(zhì)量保證的前提下，防止因設計自身失誤原因?qū)е鲁杀驹黾印４_保每一設計階段的成果質(zhì)量后方能進入下一個設計階段(包括方案、擴初、施工圖設計階段)。施工圖設計合同應具備有關限額設計要求的條款并載明對應的獎懲措施。并且可在施工圖完成后由設計、工程、成本人員和監(jiān)理人員組成小組對施工圖的技術性、安全性、周密性、經(jīng)濟性等進行會審，提出修改意見，督促設計單位進行修正，避免或減少因設計不合理導致的投資損失。

五、工程施工階段的成本控制

工程施工階段的成本控制重點在于工程供應商的選擇管理、材料設備供應商管理、工程進度款管理、設計變更管理、現(xiàn)場簽證管理和工程結(jié)算管理。

1、工程供應商、材料設備供應商的管理。材料設備費在工程的建安造價中約占70%，工程材料成本控制是項目開發(fā)過程的重要內(nèi)容。在成本目標確定的情況下，首先要明確工程總包、分包、材料分級等的范圍、采購方式及權限，確定材料是甲供、乙供或甲定乙供;其次，完善招標流程，規(guī)范供應商資質(zhì)考察、詢標、定標、簽訂合同等程序，本著公開、公平、公正的原則引入各類承包商，充分體現(xiàn)市場競爭力，實現(xiàn)降低成本的目標。另外集團可建立自己的供應商信息庫，確立戰(zhàn)略合作伙伴，這樣既避免了供應商質(zhì)量的不穩(wěn)定性，又可以拿到戰(zhàn)略合作采購價，對多項目成本的控制起到了良性循環(huán)的作用。

2、對于工程進度款的管理，要嚴格按照合同和流程進行控制。成本管理部要對施工單位上報的節(jié)點款、進度款等進行審核，經(jīng)財務部確定后方可付款。同時對合同進度款累計到達合同金額85%的項目，要停止付款，以便掌握結(jié)算時的主動權。

3、設計變更、現(xiàn)場簽證的管理。要完善流程，明確各職能部門、各相關責任人的簽字權限。防止亂簽、多簽、責任不明確等漏洞，避免結(jié)算時發(fā)生“扯皮”現(xiàn)象。如果工程進度要求緊，也要做到同步進行，工程若有增減應及時審價，以避免無法核實的情況發(fā)生，引起雙方不必要的爭議。總之，各職能部門要加強監(jiān)控，加強預算審查，嚴格經(jīng)濟簽證和工程變更管理。、工程結(jié)算管理。嚴格執(zhí)行項目必須符合竣工方能移交的原則，成本管理部門應對項目進行跟蹤分析管理，進行“三算”對比，找出成本超、降的原因，并提出改進措施及意見。

六、營銷階段的成本管理

營銷成本主要指項目銷售過程中形成的各類費用，包括廣告費、推廣費、售樓處、樣板房等費用。控制營銷成本關鍵還是要提高營銷策劃水平，使有限的營銷投入發(fā)揮最大的效用，尋求最大性價比，降低營銷成本。

七、有效進行動態(tài)成本管理

動態(tài)成本反映的是項目實施過程中的預期成本，通過實時反映目標成本和動態(tài)成本的差異，幫助相關部門及時發(fā)現(xiàn)問題并解決問題，實現(xiàn)對成本的控制。

動態(tài)成本的核心是實時性，要做到在項目實施過程中的任一時間點都能實時掌握項目最新的成本動態(tài)，只有這樣才能控制成本、輔助營銷決策。動態(tài)成本=合同性成本+非合同性成本+待發(fā)生成本

由上式可見，合同性成本是動態(tài)成本中變動性最大的部分，由于其具有不確定性，導致了成本控制的復雜性。因此，成本管理必須要以合同為中心，抓住三條主線“動態(tài)成本”、“實際發(fā)生成本”、“實付成本”，方能很好的反映項目成本執(zhí)行的全貌。可在項目發(fā)展的不同階段根據(jù)項目發(fā)展的具體情況實時、定期調(diào)整成本臺賬、及時反饋有關成本變動情況，預測成本變動趨勢，并通過各種有效途徑及時進行調(diào)整、消除造成成本異動的不合理因素。

八、成本管理的項目后評估體系

提高成本預測的準確性是成本管理的難點之一，方法之一是通過后評估來改進，同時可以提高成本管理的有效性，因此在項目工程竣工并在結(jié)算完成后要進行項目的后評估，主要從以下幾方面評價：

1、比較項目結(jié)算成本與可行性研究時的預測成本差異(評價投資估算、項目成本預測的準確、合理性);

2、對比項目結(jié)算與《目標成本指導書》的成本差異(評價成本管理工作的有效性);

3、分析各期《項目動態(tài)成本分析報告》(評價項目成本管理的科學合理性)

4、分析工程承包范圍變化，工程量變化等確認設計變更、現(xiàn)場簽證等對成本的影響;

5、考察項目交付使用一定時期內(nèi)，主要工程材料的使用效果和耐用程度(評價材料成本的合理性)。

九、結(jié)束語

房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理是全員的、全過程的管理。企業(yè)要有完善的成本管理體系，加強實施過程的成本監(jiān)督和分析，及時反饋成本信息。為企業(yè)營銷策略的制定和調(diào)整提供依據(jù)，就能使企業(yè)獲取更大的經(jīng)濟效益。

第五篇：房地產(chǎn)項目目標成本管理(考核)

房地產(chǎn)項目目標成本管理（考核）

房地產(chǎn)項目目標成本管理

一、目標成本的概念及內(nèi)容

1.目標成本是房地產(chǎn)企業(yè)基于市場狀況，結(jié)合企業(yè)經(jīng)營計劃，根據(jù)預期銷售價格和目標利潤進行預先確定的，經(jīng)過努力所需要實現(xiàn)的成本指標，是項目成本的控制標桿。

2.目標成本包括拿地成本、前期準備費用、建筑工程費、安裝工程費、室外管網(wǎng)工程費、園林環(huán)境費、公建配套設施費、開發(fā)間接費、期間費用、流轉(zhuǎn)稅費和企業(yè)所得稅。

二、目標成本管理的幾個階段

1.拿地階段：在項目立項決策前，根據(jù)項目定位、項目預案、土地信息和周邊市政配套情況，參考類似項目的成本數(shù)據(jù)或已結(jié)算項目的數(shù)據(jù)進行編制，并將其作為規(guī)劃設計、方案設計階段目標成本的參照依據(jù)。

2.設計階段：設計階段是成本控制極為重要的階段，本階段能夠?qū)崿F(xiàn)的成本控制的效果占整個項目全階段成本控制效果的比率約為75%～80%。這一階段的成本控制的阻力最小，控制成本需要進行的成本投入最低。重點關注產(chǎn)品定位，建筑平面，基礎類型，結(jié)構(gòu)形式，結(jié)構(gòu)布置，建筑裝飾交付標準，停車方式及比率，小區(qū)供配電方式等。方案設計完成后，根據(jù)規(guī)劃建筑面積、銷售建筑面積、造價建筑面積及相應建筑指標進行編制，將其作為限額設計的依據(jù)。

3.施工階段：根據(jù)施工圖紙計算工程量，結(jié)合合同條件及市場預期確定計算單價，將其作為責任成本分解的基礎。此階段的工程量、價計算應包括單體建筑安裝工程、配套設施工程、基礎設施工程、環(huán)境景觀工程。在編制時未有施工圖紙的科目，可以拿地階段的目標成本為基礎進行調(diào)整。

三、目標成本管理機制

1.建立成本合約規(guī)劃機制，變事后統(tǒng)計為事前控制

合約規(guī)劃的過程是一個漸進明晰的過程，在前期做合約規(guī)劃時，肯定有部分費用難于明確，即所謂的規(guī)劃余量，隨著項目的推移逐漸將規(guī)劃余量轉(zhuǎn)換為明確的合約規(guī)劃，并進一步明確為具體的合同。

成本控制是以運營管理為導向，希望對預計要簽訂的合同進行事前控制，因此按照“合同分類”思想構(gòu)建控制科目，將目標成本按預計要簽的合同大類進行分解；同時將目標成本落實到具體的責任部門，把目標變成可執(zhí)行的行動 計劃，并在執(zhí)行過程中把實際結(jié)果與目標進行對比分析，找出差距，分析原因，制定改進措施。

按控制科目樹（合同類別）確定的目標成本使集團統(tǒng)一管控的科目變少，項目團隊通過提前預估每一個控制科目下可能會發(fā)生的合同（合約規(guī)劃）來指導合同簽訂，實現(xiàn)對成本的控制轉(zhuǎn)移到對合同的控制，將成本控制載體由對“明細費項的控制”轉(zhuǎn)為對“合約規(guī)劃對應合同的控制”。

2.建立全員成本控制機制

由成本管理部牽頭，聯(lián)合財務管理部，對全年綜合成本指標進行細化，分解到每一個部門，形成各部門的成本控制指標，并與各部門簽訂成本控制責任狀，明確成本控制獎罰措施。因此成本控制涉及項目組織中所有部門和成員的工作，并與每一個成員的切身利益有關，應充分調(diào)動每個部門和每一個成員控制成本、關心成本的積級性，真正樹立全員控制成本的觀念。

3.建立成本預警機制

成本預警設置為兩個級別，一級警報：當月動態(tài)成本超過目標成本3%時，項目公司組織分析實行限期整改；二級警報：當月動態(tài)成本超過目標成本5%時，總公司組織分析，對項目實施會診，分析原因，提出改進措施，下屬公司總經(jīng)理做詳細的成本專題匯報，直至解除警報。

4.建立標準化機制

設計標準化：由研發(fā)部負責研究啟動區(qū)規(guī)劃、戶型、會所建筑、精裝修和景觀五個方面的標準化圖紙。

施工標準化：由總公司工程管理中心組織開發(fā)會所、售樓處和精裝修戰(zhàn)略施工單位，并相對固化。

材料標準化：由設計管理中心牽頭，聯(lián)合物資管理中心，研究、確定會所、精裝修的標準材料及使用的品牌。

資產(chǎn)管理標準化：加強對“三點一線”材料的回收和再利用管理，由財務管理部負責對樣板房、售樓處的家具、家電逐一進行編號、登記和定期盤點。

5.加強成本優(yōu)化及獎勵機制（與標準化一一對應）

設計階段成本優(yōu)化：多方案優(yōu)選，推進限額設計。

施工階段成本優(yōu)化：強化施工方案的優(yōu)化，多方案必選，成本部門介入必選。

選材成本優(yōu)化：在不影響施工效果的前提下，積極采用造價低的新型材料。

“三點一線”成本優(yōu)化：禁止使用奢侈材料，在確保效果品質(zhì)情況下，盡可能考慮使用替代材料。

6.建立費用指標包干機制

四、目標成本管理方法 1.項目開發(fā)總目標

項目概況：容積率，綠化率，建筑面積，可售面積，不可售面積，住宅總套數(shù)，總車位，入住時間。

經(jīng)營目標：銷售面積，結(jié)算面積，銷售金額，目標利潤，凈利潤，結(jié)算收入。

銷售目標：每個季度銷售面積和銷售金額。

開發(fā)計劃：明確項目開發(fā)的每個關鍵節(jié)點的開始和完成時間，如取得土地證、方案定位、規(guī)劃設計、方案設計、施工圖設計、施工招標、基礎施工、銷售展示區(qū)實施、主體施工、銷售開盤、竣工備案、業(yè)主入住，這些環(huán)節(jié)落實明確具體的時間。

成本目標：按照成本科目構(gòu)成，拿地價款、前期準備費用、建筑工程費、安裝工程費、室外管網(wǎng)工程費、園林環(huán)境費、公建配套設施費、開發(fā)間接費、期間費用等九項明確制定各科目的成本總額和可售單方成本。

2.按照成本組成分解目標成本

拿地價款：地價、市政配套費、契稅、合作款項、紅線外市政設施費、拆遷補償費。

開發(fā)前期準備費：勘察設計費、報建增容費、三通一平、臨時設施。

主體建筑工程費：基礎工程、結(jié)構(gòu)及粗裝修、門窗工程、公共部分裝修、戶內(nèi)裝修。

主體安裝工程費：室內(nèi)給排水、采暖、燃氣、電氣、通風空調(diào)系統(tǒng)、電梯、發(fā)電機、消防系統(tǒng)、人防設備及安裝、弱電系統(tǒng)。

室外管網(wǎng)工程費：給排水、采暖、燃氣、電氣及高低壓設備、室外智能化。

園林環(huán)境工程費：園林綠化、建筑小品、道路廣場、圍墻大門、室外照明、背景音樂、室外零星設施（指示牌、標識牌、示意圖、垃圾桶、座椅等）。

配套設施費：游泳池、會所、幼兒園學校、網(wǎng)球場、設備用房等。

開發(fā)間接費：工程管理費、營銷設施費、資本化利息、物業(yè)管理完善費

期間費用：管理費用、銷售費用、財務費用

稅費：營業(yè)稅、教育附加稅、城市建設稅、土地增值稅、印花稅、企業(yè)所得稅，隨國家政策執(zhí)行，無具體考核目標。

3.按照責任部門分解目標成本

按照財務管理部、設計管理部、工程部、營銷部、成本部進行目標成本分解。

明確部門主要作業(yè)目標。

明確部門工作時間目標。

明確部門目標成本。

明確部門目標成本控制要點。

根據(jù)目標成本計劃編制部門資金計劃。

根據(jù)部門資金計劃編制資金匯總計劃。

五、目標成本動態(tài)監(jiān)控

1.各類聯(lián)系單簽證時，應做到一單一估，及時反映工程造價變動情況，項目公司應在每月5日前統(tǒng)計上月聯(lián)系單變更情況并形成《工程聯(lián)系單月報》，涉及重大變更（涉及金額50萬元以上）項目公司應及時估算相應成本變化金額和原因，并按公司相關變更聯(lián)系單會簽要求上報房產(chǎn)集團總部審批。

2.在合同會簽審批時，及時揭示施工和材料合同的合同造價與目標造價的差異。

3.每季度出一份《動態(tài)成本季度評估報告》，反映各成本科目的變化情況，凡是動態(tài)成本超出目標成本3%的，項目公司必須組織相關職能部門進行成本分析研究，找出超標原因，并提出糾偏措施，形成分析報告報總公司成本管理中心審核和常務副總審批。

4.項目公司未能按要求組織糾偏分析的，發(fā)現(xiàn)一次處罰該公司總經(jīng)理1000元，成本管理部500元。

5.凡是動態(tài)成本超出目標成本5%的，總公司成本核算中心必須組織項目公司相關職能部門進行成本分析研究，找出超標原因，并提出糾偏措施，形成分析報告報常務副總審核、董事長審批。

6.總公司成本核算中心未能按要求組織糾偏分析的，發(fā)現(xiàn)一次處罰成本負責人1000元。

7.目標成本的調(diào)整

發(fā)生“市場變動引起項目定位發(fā)生變化，政策變動，特殊地質(zhì)情況處理，規(guī)劃條件變化，其他不可預見情況”時，可由項目公司估算調(diào)整目標成本，申報《目標成本修訂審批表》；

總部收到《目標成本修訂審批表》后10日內(nèi)，由成本管理部會同技術、營銷、材料設備等部門對目標成本調(diào)整的合理性進行審定，并形成書面意見報房產(chǎn)集團總裁審批；

項目公司收到經(jīng)批準的《目標成本修訂審批表》后，根據(jù)調(diào)整項目及調(diào)整金額及時修訂《項目工程目標成本測算表》；

對于一般改變，作為正常的成本動態(tài)變化在《項目成本季度評估表》中反映，項目公司自行消化其中實際成本與目標成本的差異，使項目總成本仍控制在目標范圍內(nèi)且各分項成本間達到合理匹配。

六、目標成本成果考核

1.對限額設計的考核

較限額設計如有節(jié)省，按節(jié)約成本的10-15%給予設計單位進行獎勵，若 超過限額指標的5%的，則對設計單位處以超額成本的20%進行罰款；

按節(jié)約成本的3-5%給項目設計部進行獎勵，若超過合同指標的5%，對設計管理中心及項目部設計部處以超額成本10%的罰款；

針對負有成本優(yōu)化責任的設計、成本人員，凡是超額完成成本優(yōu)化指標的，超出部分的3%-5%給予獎勵；

凡是其他提出成本優(yōu)化建議的員工，按照節(jié)約金額的3%-5%給予獎勵；若該建議在全公司推行的，按照節(jié)約金額的5%-8%給予獎勵；

2.對政策執(zhí)行的獎勵

通過與政府單位、相關部門溝通、協(xié)調(diào)，在當?shù)乩U費標準上獲得相應優(yōu)惠的，根據(jù)優(yōu)惠金額的3%-5% 進行獎勵。

3.對項目公司及部門的考核

項目結(jié)算完成后，應按《目標成本測算表》對應成本科目分類，對比實際成本與目標成本的差異進行考核：

較目標成本超出5%時，按照超出部分的10%進行處罰；

較目標成本超出在3%至5%之間時，不獎不罰；

較目標成本超出在0至3%之間時，按照實際總成本的0.25%獎勵；

較目標成本節(jié)約在0至3%之間時，按照實際總成本的0.5%獎勵；

較目標成本節(jié)約在3至10%之間時，按照實際總成本的0.25%獎勵；

較目標成本節(jié)約在10%以上時，不獎不罰。