第一篇：房地產項目成本管理的五大要點

房地產項目成本管理的五大要點

房地產市場經歷了最初的“野蠻生長期”到現在的“后白銀時代”，隨著規章制度的完善，限售、限價等政策的頻繁出臺，房地產市場已經充滿了“火藥味”。

激烈的競爭，“大魚吃小魚”，專業淘汰粗狂......企業想要不被淘汰，必須夯實內功，向管理要效益。成本管理，作為企業高質量發展的重要支撐點，不容忽視。

做事情都要講究方式方法，成本管理一樣需要捋清思路，抓住關鍵環節。企業經營需要誰來關注成本？成本管理從哪些方面下手？如何在管理瓶頸上尋求突破？閑暇之余總結了幾條淺知拙見、拋磚引玉。

企業決策層，需要重視成本管理

企業決策層的成本態度，是一個公司成本管理的基調

在成本管理類的文章中，我們經常會看到培養全員成本意識的內容。我的觀點，必須是公司經營決策層認識到成本管理對企業的重要意義，并加以重視，才能做好成本管理。

在房地產的開發經營活動中，成本管理部門更多是起到一種驅動作用，而真正花錢的部門是設計、營銷、工程等業務部門。在重大設計方案上或者工程管理措施上，成本人員提出相關的經濟性對比及優化措施建議，但真正的落地則依靠相關的業務部門。而在這些優化措施的落地過程中，因為各部門的關注重心不盡相同，所以執行的效果可能就是虎頭蛇尾。特別是在進度、效果、成本上只要出現沖突，決策層就毫不猶豫地犧牲成本，不做任何平衡，這種狀況對整個成本管理團隊的信心影響是非常大的。只有公司決策層意識到規范的成本管理的對企業經營的重要性，有效管理為企業帶來的良好效益，才能真正帶動相關部門的執行和落實！所以，企業決策層對成本的態度就是一個公司成本管理的基調。

就拿曾經供職的一家房企來聊聊，老板和集團高管到項目巡查，問得概率最大的問題就是——項目的成本是多少？利潤率是多少？看到現場存在浪費的情況就會問，管理人員有沒有思考避免浪費的措施？有沒有其他更優的實施方案？正是集團層面的重視，項目總也不敢怠慢，大家在項目管理過程中凡事就會考量成本投入是否合理？有沒有更節約成本的方案？企業管理高層領導對成本的關注為項目實現預定的經營指標奠定了基礎。

項目操盤手，需要具備經營思維

關注項目的利潤增長、快速回款、企業品牌價值，都屬于具備了一定的經營思

維

開發過程中收入和支出是影響經營指標的兩個重要行為，成本管理的終極目標是要服務企業經營。這里講的成本管理既不是支出管理，也不是降低成本，增加收益對于成本管理來講同樣有重要的意義。

大家可能會說啦，“哦！降低成本或銷售溢價帶來利潤增長，這就是我們成本管理的意義”。其實，從廣義上講，成本管理的意義不只是利潤增長，在高周轉的模式下，快速去化、快速回款除了帶來隱形的財務效益還關系到公司的生死存亡。拋開成本專業條線，從公司經營層面來講，如果投入適量的成本能夠大幅提高客戶滿意度，提升企業品牌價值也是值得的。企業品牌提升帶來的效益是潛在的、長遠的，也是企業持續性發展、良性發展的基石。在成本管理工作中，能關注到利潤增長、快速回款、企業品牌價值，都屬于具備了一定的經營思維。

曾經歷過一個項目，開盤去化情況非常不好，公司緊急召開了項目分析會，根據客戶調研及內部研判終于找到癥結所在：項目地處離市區較遠的山區，但周邊風景秀麗、自然資源豐富，屬于旅游度假產品。但是，該項目為了控制單套銷售總價而按毛坯定位進行開發。根據開盤后的客戶調研意識到，項目地處偏遠山區，客戶更多地作為第二、第三住所度假休閑使用，不愿意花大量時間和精力自己裝修，即使有自己裝修的想法也因距市區太遠、周邊材料資源匱乏而放棄。找出問題癥結，最終會議決策實施精裝銷售、拎包入住，同時考慮客戶的總價承受能力，裝修部分按成本價銷售。方案由毛坯改為精裝，雖然成本增加，整體利潤率降低，但后來二次開盤火爆的事實印證了會議決策是正確的，加速回籠現金流，盤活了項目。此案列并不倡導大家遇到銷售問題就通過增加投入降低利潤率來解決，只是打開一種聚焦經營來解決問題的思路。對比一個反面案列：同樣是郊區旅游度假樓盤，規劃方案時卻在示范區重金打造了一個商業街，給出的理由是商業能夠拉動人氣、營造生活氛圍、促進銷售，但沒有考慮季節性度假樓盤，商業如何銷售？等到項目竣工交付，頭疼的事情來啦，大量商業無人問津，簽約寥寥無幾，巨額的建安成本變成了沉淀資產。不得不說，不能把花錢當成一種快感，而是要考慮成本投入是否能夠轉化成有效回款？也就是項目經營時刻需要算賬。經營思維不單是對成本人員的要求，對項目操盤手更為重要。

投資階段風險研判，對成本至關重要

“優質的項目可能會幫一個普通員工走向職業巔峰；帶坑的土地活活能把一個

優秀的項目總折磨崩潰。”

成本管理往往會忽視在投資拓展階段的風險研判，結果是一招不慎、滿盤皆輸。行業內流傳著一個觀點“設計階段的成本管理作用占70%”，設計階段管控不到位對整個項目的成本影響重大。今天拋出一個新觀點：投資階段的風險研判失敗對成本管理影響是毀滅性的。前期研判不充分，項目獲取后才發現土地性質問題、報建問題、債務問題、合作模式問題，負面作用小則帶來成本大幅增加、影響經營指標的實現，大則直接造成項目“無限期”停滯，操盤人員每天處于“填坑”狀態。

之前一家公司碰到的案例：公司收購一個未開工的凈地項目，看似遇到一塊肥肉。加之，公司銷售業績壓力大、時間緊，收購之前未經過相關業務部門的盡調與評審，推動獲取項目的人員與總裁匯報后就快速與對方簽訂協議，順利將項目拿下。但是在項目獲取后，進入報規階段發現一個棘手問題，由于地塊處于附近機場的航道，規劃對限高有嚴格要求，造成方案排布損容嚴重，貨值大幅減少。而另一個問題的出現則是雪上加霜，由于前期缺少當地調研，未了解地塊拆遷前此位置是一處大型設備廠，在基礎開挖及打樁階段發現地下存在大量的巨型設備基礎需要破除，無端增加了老基礎破除處理費用。這兩個因素疊加，最終把公司眼中的優質項目變成了虧損項目，欲哭無淚，血的教訓！行業內經常有人調侃“優質的項目可能會幫一個普通員工走向職業巔峰；帶坑的土地活活能把一個優秀的項目總折磨崩潰。”——足見投資階段研判多么重要！

前置策劃，有效降低無效成本

任何一個方面不籌劃，直接帶來的后果就是用成本去買單

做事要“先思后行”，想不明白就別指望會干明白。在項目落地之后，要快速啟動工程、設計、成本、營銷等專業交圈的相關策劃，對整個項目如何運作有個整體思路，任何一個方面不籌劃直接帶來的后果就是用成本去買單。對市政配套、示范區、土方平衡等重要專項方案進行前置策劃帶來的效益遠比直接降低建造標準、壓低承包商價格來的更有效。

市政工程的前置報建的重要性曾經在一個項目上就反映得淋漓盡致。該項目地處市區繁華地段，距離項目300米有一變電站可供項目正式電接入使用，經咨詢供電部門該變電站仍有容量可使用，項目確定按此變電站接入考慮的成本，這個距離的工程費用80萬元足夠。根據報裝條件要求，項目獲取土地證和工程規劃許可證就可以進行正式電的報裝工作，提前鎖定容量。但是，用電報批工作沒有引起項目公司足夠的重視，一直等到工程進展的中期，相關人員才去供電局申請用電報裝，得到的答復是：“該變電站3個月前已被周邊新開的項目申請占用，目前容量不足，你們的項目只能從七公里外的另一變電站開辟專線接入”，瞬間蒙圈。專線工程費用、占地補償費用，兩項合計約1000萬元，遠遠超出預留的80萬元成本，費用多或少對項目而言起到的作用未變，超出的920萬完全是一種可以規避的成本投入。

無效成本是開發過程中最沒有價值的投入，前置思考、規范管理、減少反復、降低拆改，是規避無效成本的有效途徑，提效降本重中之重！

成本適配，做到有的放矢 一剛一柔，彰顯成本管理的有的放矢

成本管理不等于砍價錢、降標準，簡單粗暴的降本方式帶來的危害時常凸顯——工程質量不過關、客戶承諾無法兌現。花錢并不可怕，可怕的是不清楚錢花在了什么地方！

我們常把建造成本分為兩類：剛性成本、柔性成本。基礎、結構、管網都屬于剛性成本，在滿足安全規范的情況下盡量優化；外立面、大堂裝修、園林景觀等屬于柔性成本，柔性成本的一個特點是可高可低，而且差距還會很大，柔性成本給客戶帶來視覺感受和真切體驗，更能引導客戶的消費沖動。

龍湖的五重園林景觀，就是大家對其產品一個比較深的印象。龍湖愿意在園林景觀上適當地加大成本投入，選用樹形較好的喬木，借用喬木、灌木、地被等高矮層級的搭配，營造高端社區的實景感受，受到廣大客戶的好評與接納。相比園林景觀關注與投入，其在地庫上的研究與優化也是“摳”到極致，車位停車效率在業界堪稱經典。在成本總額受控的情況下，需要針對柔性部分，梳理客戶敏感度，對影響客戶感受的眾多因素進行排序，把成本優先投入到敏感度高的部位；但也不能一味追求“沒有最好，只有更好”——這種忽略了售價天花板，邊際以外的成本投入沒有辦法獲得回報的做法也不可取，畢竟是企業不是慈善！

一剛一柔，彰顯其成本管理的有的放矢。

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成本管理是個嚴謹且繁瑣的工作，但如果我們的關注點只停留在如何降低成本和控制中標金額的層面上，那么成本管理的工作就可能會誤入歧途，而出現“只見樹木不見森林”的狀態，不但沒有助力項目反而影響企業信譽。

而換一種思路可能就是柳暗花明，智慧地驅動企業高層領導重視成本、關注成本，強化項目操盤人員的經營意識，在工作中重視影響成本管理效果的關鍵環節（如投資階段的風險研判、重大方案的前置策劃、“有錢花在刀刃上”的成本適配動作）就能讓成本管理順勢而為、事半功倍！

“舉一綱而萬目張，解一卷而眾篇明”，成本管理這項工作同樣需要從專業中跳出來，拔高視野，認清本質，抓住關鍵，這樣我們就能在成本管理的迷途中尋求突破！

第二篇：房地產成本管理 要點

房地產成本控制要點-摘 要：房地產項目經營的效益取決于銷售收入的大小和成本支出的多少。房價調控的市場環境下，房地產開發企業對成本費用的控制提出了更高的要求。對于全過程成本控制的理論研究業界已經較為深入，現就全過程控制的實踐得出的經驗進行總結。

一、項目成本控制階段劃分及主要任務

根據項目的開發過程，按照全過程動態成本控制的管理思路，我們可以將控制分為以下三個階段：

1.事前控制。及時、科學的編制各階段成本指標，提供項目決策、指導限額設計是事前控制的要求。成本指標的編制劃分為三個階段：

(1)決策階段的成本測算。根據項目的地價、規劃設計要點、配套情況、行政性收費標準、項目初步定位、概念規劃草案等資料編制，為項目的可行性決策提供成本測算及贏利預測方面的數據。

(2)規劃階段的成本概算。根據修詳規批復資料、營銷策劃建議、項目統一技術標準編制。該階段指標將檢驗成本測算中技術經濟指標的落實情況，并作為方案設計的成本限額。

(3)方案階段的目標成本。根據單體方案、園林景觀方案、營銷策劃方案等編制成本指標。該指標經審批后將作為項目的總控目標成本，也是對進行動態成本控制的依據。

2.事中控制。主要體現為項目實施過程的招標采購、變更、簽證、付款的成本控制。加強招標過程中定標價與成本指標核對，強化通過設計優化控制成本；通過資源整合，加強集中采購控制施工成本；控制變更、簽證產生的不可預見成本；加強項目安全、進度、質量管理減少隱性成本；審核付款計劃及金額，既要保證項目推進也要保證資金的支付安全。

3.事后控制。主要體現在結算中的成本控制及后評估。統籌安排加快結算的推進，保證與供應商的合作關系以降低機會成本；通過結算數據及時編制項目成本后評估，積累成本歷史數據庫，更好的指導新項目成本指標的編制，達到循環改進的目標。

二、事前控制階段的注意事項

(一)項目決策的成本控制

決策階段的成本控制是宏觀的、戰略層面的，也是決定項目成敗的，必須深入調研，慎重決策。項目銷售成本歸納為地價、建安成本、融資成本、費稅。根據產品類型的初步定位及成本歷史數據庫可框定建安成本，融資成本及費稅也容易框算，土地有無瑕疵，地方政府有無特殊規定是影響成本較大的不確定因素，是該階段要重點調研的。因此買地決策前應組織設計、工程、成本人員對地塊進行實地查勘，收集地形、地質、三通一平、外水外電等市政配套條件資料進行成本評估。

(二)項目定位的成本控制

項目前期產品定位對成本及盈利預測影響較大，準確的市場定位是指導設計順利開展，避免設計反復的有力保障。產品的定位也要結合市場的變化相應調整，保證項目預期效益的實現。

(三)設計過程的成本控制

設計階段是控制建安成本的切入點，設計要根據營銷定位快速反應，成本控制部門要及時核算限額設計的落實情況。

1.通過設計標準化控制成本。產品的標準化帶動設計標準化，是實現項目快速開發，提高周轉的有效途徑。市場變化時，及時主動的調整設計方案，優化成本投入。

2.成本也可分為結構性成本、功能性成本、敏感性成本。嚴控結構性成本(限額設計)，保證基本使用功能成本投入(戶型、配套)，合理配置敏感性成本(立面、園林、裝修)。敏感性成本可調整空間大，市場變化時要重點研究。

3.通過設計方案比選控制成本。結構施工圖出圖后一般都要立即投入現場生產，大規模的修改調整對工期影響大，而且會造成資源、成本的浪費。加強方案階段的成本概算與指標的對比，將結構性成本控制在施工圖出圖前是控制結構性成本的有效手段。

4.通過材料選擇控制成本。設計過程中應仔細研究材料特性，選擇適合的材料及施工工藝。材料選擇不當會導致質量問題，增加維修成本，也會導致安全隱患。設計選材不當造成的質量問題往往因責任界定不清，最后開發商只好承擔。

三、事中控制階段

(一)招標過程的成本控制

招標的目的是選擇合理低價的合作伙伴。供應商是我們的客戶，是項目效益實現的參與者。施工單位有合理利潤水平是雙方良好合作的基礎，也是項目順利推進的保證。公正的投標結果是判斷合理利潤水平的最好途徑。

1.加強招標工作計劃性。應注重招標時的成本控制，與相關部門緊密配合，提前編制計劃，項目開發節點出現重大調整時及時調整；并組織相關部門進行會審，確保招標的計劃性的可行性。整體招標計劃增加責任主體、招標方式的界定。做到計劃清晰、分工明確。

2．規范招標行為，招標前指造價指標編制好標底，作為評標依據。項目的招標必須按責權分工有計劃、有組織的完成，不規范的招標行為是不允許的，也是對成本控制不利的。同時應加強招標結果與標底對比，提高主動控制成本的意識。

3．加強集中采購，與相關供應商建立戰略伙伴關系，利用規模化降低成本。集中采購是控制大宗成本支出的有效途徑，結合設計的標準化，集中招標是保證品質，降低成本，避免重復招標，提高效率的有效措施。

4．選擇最合適的供應商。加強對供應商的管理，供應商選擇不當，會帶來管理上的諸多問題，延誤工期，增加成本。

5.重視合同管理。加強對合同的管理，簽訂合同時注意合同條款及清單的完整性與嚴密性。

(二)施工過程的成本控制

現場施工管理對成本影響是直接可見的，把關不嚴格會產生不必要的額外成本，我們要從施工方案、質量安全、簽證、付款、結算等方面加強控制，在保證項目推進的同時也要注重控制成本。

1.施工方案控制成本。通用項目的施工方案請設計中心根據過往的施工總結，編制統一做法供選用；對于非常規的施工方案應組織工程及成本管理部門進行審核。

2.加強甲指乙供材料的現場管理，避免貨不對板。部分材料采用甲供方式會帶來管理上困難，項目管理人員要加強材料進場前與合同清單的對比檢查，保證質量。對因監管疏漏已施工不能整改的，項目管理部門應主動發出變更單，作為結算扣減的依據。

3.質量問題導致成本增加。工程質量問題產生原因比較復雜，而且時效性比較強，問題發生后如果不及時處理，手續辦理不到位，很容易無法界定落實責任單位，最后發生的成本只能由開發商承擔。

4、從源頭及過程中嚴控簽證。對施工過程中的設計變更進行控制，與設計院簽訂合同時約定獎罰制度。對施工過程中發生的變更、簽證，堅持先算核算后施工的原則

5.進度款支付的成本控制。主要是審核施工單位申請付款與現場進度是否相符，既要保證項目正常推進，也要保證不會出現超額付款的情況。

四、事后控制階段。

工程竣工驗收后及時辦理結算是項目財務結算、成本后評估的需要，結算不及時也可能會導致開發商違約的法律風險。因此，完工后及時催促施工單位報送結算，結算接收后及時錄入成本系統。結算是成本支出的最后把關，同時應注意以下幾方面：

1.對竣工圖的質量嚴格把關，確保與現場一致。竣工圖作為結算的依據，即使只多了一條線條，也可能卻會對造價產生影響，因此，竣工圖與現場的一致性是十分重要的。

2.加強甲供材料的管理。簽訂甲供料合同時，預算工程量要根據圖紙計算；使用單位在下單前提供數量的計算依據，超出合同預算量的必須報成控部門審核后方可下單采購；甲供材料合同在供貨完畢后及時結算，不得出現領用合同先結算，供貨合同后結算的現象。

3.對損耗計算常出現爭議，相對多的材料，改用甲指乙供的方式，由甲方指定廠家，指定材料價格、采保費率以及損耗率，由乙方直接采購，按竣工圖結算。

4.堅持甲方資產登記制度，以項目公司為單位統籌使用施工中購置的資產，對資產的處理進行記錄。

五、結語

成本控制貫穿于項目的全過程，成功的成本控制是全員參與成本過程管理，不是僅依靠成本控制部門的核算，不是靠招標的壓價。成本控制管理應該是一種花錢的學問，成本管理更多要管的是成本投入是否必要、以什 么標準投入，投入能否帶來效益。

第三篇：房地產項目成本管理

房地產項目成本管理

房地產開發企業成本管理要領

成本控制和管理歷來是企業管理的重心，房地產開發企業亦然。本人結合多個房地產項目(如CBD重點工程藍堡國際公寓)的經驗，總結了一套“成本管理方法”。該方法主要用來及時、準確地反映工程成本的預算控制及執行情況，盡量避免預算外支出，為進一步控制成本提供標準和控制手段。成本管理方法主要融合如下內容：合同管理、預算及資金管理、甲供材料管理。其中，預算及資金管理是核心。三者結合財務軟件的報表開發功能，相互融通，但又各有側重。

一、合同管理

公司所有重大經濟活動的實施均從合同匯簽開始，所以合同管理工作須融合財務、預算、工程等各個職能部門。合同管理到位，所涉及的工程造價和材料價格合理，則成本控制就已經有了一個很扎實的平臺。

1．合同匯簽與分類。

合同管理融合了財務、預算、工程等多個部門。成本會計在合同匯簽中側重合同資金的安排，尤其是合同款分批支付金額及間隔時間的安排，要與公司現有資金和未來資金計劃相統一，避免合同管理與資金管理脫節。采購工程師或其他專業工程師側重材料設備的質量標準、到場時間，或工程進度及質量標準，避免合同管理與工程管理不協調。

結合房地產開發企業實際情況，合同分工程合同、材料合同兩大類。工程合同包括：土地征用及拆遷合同、前期工程合同、建筑安裝工程合同、基礎設施工程合同、公共配套工程合同、其他工程合同。材料合同包括：土建材料合同、暖通、空調設備合同、弱電材料設備合同、水電材料設備合同、機電設備(電梯)合同、裝修材料合同、其他材料設備合同。

2．合同的錄入與執行。

將已分類合同結合財務軟件的報表功能，設計出能自動提取數據的“合同款項支付單”，使每一次付款都能迅速而有效地處于控制狀態中。合同錄入后，成本會計要盯住每一次付款時點及金額進行資金計劃安排并報主管領導，從而較好執行合同。

3．報告。按周申報合同清單及匯總統計表。

二、工程預算及資金瞥理

參照工程預算合理地進行成本核算和資金管理是房地產開發企業財務工作的重點。因為工程成本及其資金的支付是房地產開發企業的實質性核心內容，每一項所涉及的金額又相當巨大，故須重點控制。

1．工程預算的編制、錄入。

工程預算的編制須結合預算工程師、材料工程師及成本會計等專業人員的綜合建議，達到事前成本控制的目的；工程預算編制完畢后，公司預算部門將工程預算交成本會計進行錄人工作。以后的財務核算工作也便有了“有的放矢”的目標。工程預算的錄入指成本會計結合財務軟件的報表開發設計功能，錄入到本公司自行設計好的房地產開發成本分析報表中。此時須注意會計科目中成本類明細科目的設置應盡量與工程預算主體內容相一致，以便日后財務軟件自動提取實際發生額時，能與工程成本預算數有同一口徑進行對比、分析，從而有

效實施事中成本管理和控制；并為事后的經驗總結和新開發項目的成本管理與控制提供參考和標準。

2．工程款支付。

各用款部門填寫用款單時，按“工程項目。分部工程——分項工程——單位工程”寫清楚，成本會計根據已有財務信息及預算數進行核對，能立刻確認是否應該支付此款項，并將此信息上報主管領導。若付款，則付款后成本會計也能準確地將該款項列轉成本核算對象及其明細項目。

在工程款的支付過程中，須注意的是：要有正確的付款流程，該流程的設計必須滿足“先產生相關的信息流，再由信息流決定是否支付資金流”的要求。這是因為任何不當的資金支付行動都能使成本管理處于無序和失控狀態。

第四篇：房地產項目成本管理

房地產項目成本管理

一、明確項目成本管理基本概念

項目成本管理：是指預測和管理項目成本，它包括設計前準備階段的成本管理、設計階段的成本管理、招投標階段的成本管理、施工前準備階段的成本管理、施工過程階段的成本管理、竣工結算階段的成本管理、動用前準備階段的成本管理、保修服務階段的成本管理等。

二、項目成本管理的原則

2.1.“先算后干”、“先控制后開支”的原則：項目開展后先組織項目工程組、預算組、財務組對項目各項任務進行分解、計算出出各項開支，進行有組織有計劃地控制與支出。

2.2.“成本--效益”原則 ：我部還在保障工程安全，提高工程質量的前提下，將好的思路建議設計創新設計、改善施工工藝，尋求新的開拓。

2.3.具體問題具體分析的原則 ：我部將成本管理與控制系統個別化對待，并根據我部項目成本的實際情況，不斷完善和吸取其他項目的成功經驗，加上自己的管理概念，來進行成本控制。

2.4.領導重視和全員參與的原則 ：我部成本管理由項目總經理牽頭，強化成本控制意識和團隊合作精神，組織全員參與，充分發揮成本控制的積極作用。

2.5.全程全面成本管理與控制的原則：我部將貫穿于項目的設計前準備階段、設計階段、招投標階段、施工前準備階段、施工過程階段、竣工結算階段、動用前準備階段、保修服務階段等項目的全過程成本管理與控制。

2.6.時間成本管理原則：F2-4項目投資大，珠江新城又位于新中軸線，最新搶占新市場，給集團帶來的經濟價值是很大的。我部制定的F2-4主體工程趕工方案，促進項目提前完成，不僅可使項目降低了積壓資金的貸款利息和風險，而且給集團未來增加了很大的效益。

三、項目成本管理的具體操作方法

3.1.設計前準備階段的成本管理

3.1.1.項目成本的管理與控制：合理安排工作、節約項目辦公費、管理費及集團各相關部門用于本項目的活動經費等各種開支。它貫穿了從項目的開始到結束，是一個重要的管理階段，也一直是一個容易忽視的環節。其把控點為：

3.1.1.1活動費的控制：項目總經理在集團會議上提議對于集團開發部、投研中心、合約部、質安部、預結算部、成本管理部等為代表公司進行相關日常工作維護需要開銷或接待的費用，若與項目部有關的，應預先通知我部項目總經理，我部項目總經理則安排一名項目人員在場共同接待。以便項目總經理能夠全面地掌控項目成本，進行有計劃、有組織的開支。

3.1.1.2.辦公費的控制：項目會議決定對項目辦公文具、紙張進行定量限制，并倡導雙面使用、OA辦公、建立共享文檔、若無必要發文且能夠溝通解決事情的，盡量不發文等措施。

3.1.1.3.圖紙數量的控制：項目會議決定對圖紙采用分批使用的原則，并將圖紙分類裝訂成冊，放于公共看圖平臺，實現工程組跟預算組共用，滿足招標和施工的需要，減少曬圖費用。

3.1.1.4.對項目成員的管理：

3.1.1.4.1.項目成員的素質建設：由項目總經理為導師，經常對項目管理人員進行管理方式方法、行文潤筆、待人接物、工作流程、工程規范標準等業務培訓，不斷提高項目成員業務素質和管理水平，著重解決好項目管理人員成本管理的理念和方法問題。

3.1.1.4.2.對項目成員的合理運用:我部根據項目各工程大小和工程難易程度等因素，并結合項目構架，突破專業界限和職責范圍，項目各人員相互學習，取長補短，人人兼管，彌補項目人員缺少的、專業不全的缺陷，減少了人力成本。

3.1.2.進行項目成本分析定位： F2-4根據項目總投資組織內部專題會議，分析出整個項目的合同組成量，并將合同按專業來劃分管控，由項目專業工程師專人跟蹤控制其全過程，具體方法為：

3.1.2.1.將合同按已簽訂的和未簽訂的合同來劃分工作方法。已簽訂的合同由該專業責任工程師負責管理監控實施。對尚未簽訂的合同，由該專業責任工程師負責跟進簽訂合同的進度，直至合同簽訂后，合同的義務被履行完成止。

3.1.2.2.特殊工程特別對待：F2-4項目比較大，也特殊，目前有的合同正在履行合同義務，有的合同正在招標，有的還處于設計階段，對于此類的工程的成本管理，項目還是本著按工程專業劃分，由該專業責任工程師一跟到底原則。

3.1.2.3.分合同的輕重緩急：根據集團營運計劃，區分項目哪些部分可以實現價值或者提高項目收益的功能, 哪些屬于關鍵線工作的，或者是工作嚴重滯后的，項目則列重點對待；列重點控制進度，以實現項目的時間成本控制。

3.1.3.編制項目資金計劃：編制項目成本計劃分以下幾個步驟：

3.1.3.1.編制項目總進度計劃：根據項目投資建設周期，以建設項目運營時間為起點，倒排各工程的起始時間，并結合各工程的實際工作量來編制。

3.1.3.2.進行項目總進度計劃交底：項目組織專題會議討論研究項目總進度計劃，分析目前項目實際工程狀況和工程的難易度，對進度計劃進行交底，落到實處，形成有效文件，以確保項目總進度計劃的實現。

3.1.3.3.編制項目資金計劃：根據已確認的項目總進度計劃，并結合項目的各工程實際情況和合同來編制。以確保資金有效利用。

3.1.4.資金占用成本的管理與控制：按合同約定的條款、時間、合理合法地支付預付款、進度款，使項目占用資金及其利率減到最低。

3.2.招投標階段的成本管理

3.2.1注重資料的收集和整理：有了準確的資料和信息，通過計算、分析、評估，才能準確得出工程造價，正確地選擇優秀的中標單位。需要收集的資料有：

3.2.1.1.注重優秀供選中標單位的積累：項目向資源管理部要供選設計單位名錄、供選監理單位名錄、供選施工單位名錄、供選材料供應商名錄等，結合項目各工程師積累在腦海中對其的印象，可在評標活動中做主觀評價。

3.2.1.2.注重各種信息庫收集：項目要求預算組收集各種建筑材料的市場信息價格、材料廠商價格，建立材料信息庫。以便評價項目小型的經濟標和簽證、索賠用。

3.2.1.3.注重整理出各類工程的單位造價表：項目要求預算組將集團已完工程及已簽合同的工程整理成表，計算出單位造價，以便我部進行樣板房、零星工程、尚未簽訂合同的工程進行投資估算和編制資金計劃。

3.2.1.4.注重省地市頒發的建設工程法律法規等的收集：項目要求預算組收集各地市區建設委頒發的計價規范、標準，稅務取稅標準等。以便評價項目小型的經濟標和簽證、索賠用。有的這類資料，我們就可以做到有法可依地進行項目成本管理了。

3.2.2.對招標文件進行修改：找出招標文件中語句、條款、范圍、技術要求、合同工期、合同經濟錯誤或容易讓人鉆空子的地方，進行修改。項目工程組側重于對工程范圍、合同工期的修改，項目預算組側重于合同經濟條款的修改。

3.2.3.認真評標：對投標文件的語句、方案、組織設計、承諾書、合同工期、合同經濟進行分析評比，評比時，項目工程組側重于對技術標的評比，項目預算組側重于商務標的評比。主要控制以下幾方面：

3.2.3.1優先選擇最優的設計單位：在保證設計方案的技術性、安全性、經濟合理性及使用功能的前提下，優先選擇有資質、有實力、規范的、質量高的、信譽好設計單位，使設計階段投資費用控制到最低。

3.2.3.2優先選擇最優的監理單位：優先選擇有資質、有實力、規范的、盡職責的、信譽好的、監理方案最經濟合理的監理單位，使監理投資費用控制到最低。

3.2.3.3優先選擇最優的施工單位：在保證施工方案的技術性、安全性、經濟合理性、滿足施工工期及建筑使用功能的前提下，優先選擇有資質、有實力、規范的、質量高的、信譽好、工期最短的、費用最低的施工單位，使施工階段投資費用控制到最低。

3.2.3.4優先選擇最優的材料供應商：在保證產品有營業執照、稅務登記證、合格證、檢驗報告且能夠滿足建設工期及建筑使用功能的前提下，優先選擇有資質、有實力、規范的、質量高的、信譽好、排產工期短的、報價最低的材料供應商，使建設成本控制到最低。

3.2.4.對招投標的進度控制：項目要求各專業主管工程師根據項目總進度計劃，排查跟進招標、開標、確定單位及投標單位進場的時間是否合理，是否滿足項目總進度計劃進行分析調控，通過提醒、預警并協作合約部按總進度計劃完成招標任務。

3.3.設計階段的成本管理：

3.3.1.對設計進度進行把控：項目要求各專業主管工程師根據項目總進度計劃，排查跟進設計出圖的時間是否滿足設計合同工期，各階段設計進度是否跟設計合同節點工期吻合。

3.3.2.跟進設計圖審查進度：項目要求各專業主管工程師根據項目總進度計劃，通過提醒、預警并協作投研中心督促審圖單位在合理的時間里完成圖紙審查工作，以滿足項目總進度計劃要求，實現時間成本的價值。

3.4.施工準備階段的成本管理

項目建設確定以后,控制好初步設計和技術設計階段,基本上就控制了資源消耗規模和品質,這也是我們常說的成本事前控制。為此,要把握以下幾點:

3.4.1.做好圖紙的收發與登記：項目規定資料員一定要做好圖紙的收發時間、數量、版本、收發人等登記工作，并及時通知項目專業主管工程師，以防圖紙遺失和便于專業主管工程師開展下部工作。專業主管工程師則組織圖紙會審、下達招標任務書和做好圖紙發放處理任務單，以明確相關部門需要協作的工作。

3.4.2.加大工程師看圖紙的力度，及時糾錯：項目規定各工程師每日必須找出一個設計存在的錯誤或者遺漏等問題出來，提請設計院在施工前糾錯或者補圖，避免因錯誤引起工程拆改等二次投入。

3.4.3.密切關注建筑使用功能與設計使用的差異：項目規定各專業主管工程師積極跟營運、投研起得聯系，密切關注建筑實際使用功能可能會發生的變化，或者原設計本身跟使用功能不相符，力求在未施工前及時地發現問題，提前糾正，以此來降低工程成本。

3.4.4.對合同管控：項目規定各工程師每日必須認真仔細解讀合同條款、施工范圍、計價原則，找出一個合同存在的問題出來，抓好合同管理的攻與守，在合同執行期間密切注意合同的進展效果，以防止被對方索賠。

3.5.施工過程階段的成本管理

項目施工階段成本管理是施工項目全過程控制的關鍵環節，因此，應認真分析、對待項目施工過程中的技術問題和經濟問題，用一套切實可行的辦法，最大限度控制項目成本，以獲取最大的經濟效益。

3.5.1.工程文檔的管理：項目要求資料員做好合同、合同協議、經常性的工地會議紀要、工作聯系單、簽證單、變更單、技術核定單、圖紙會審紀要、施工方案、請款單、圖紙等日常性管理工作，這些作為合同內容的一種延伸和解釋，必須完整保存，同時建立檔案和管理臺賬，以便查閱。

3.5.2.對工程變更進行跟蹤分析：因F2-4項目施工圖版本多，項目要求各專業主管工程師必須核查設計變更收發時間、版本、圖紙變更內容是否跟原施工圖相符合，并核出變更跟原圖紙存在有多大的差異性，作判斷有無變更的必要，預算組則對其變更估算出造價的增減值，并根據施工現狀，判斷變更下發的時間在施工前還是施工后，若在施工前下發，則不引起二次投入。若施工后下發的變更，則做好該施工節點的同期記錄，計量引起的損失，是否要追究設計責任并備案。集團規定委托、指令、變更、簽證發放、審批規范化，直接委托造價不大于目標成本的10%。

3.5.3.對施工方案比選：項目要求各專業主管工程師對施工過程中的各個階段的施工方案進行比選，應用價值工程等方法對項目做多方案的技術經濟比較分析，努力挖掘節約工程投資的潛力，從而達到控制工程成本，獲取更高經濟效益的目的。

3.5.4.材料的成本管理與控制：工程項目所需的材料成本控制分兩種：

3.5.4.1甲供材料的控制：在進行甲供材料招標時，建議合約部在訂貨時，材料的質量、規格、型號一定要滿足工程的功能要求和項目工期要求。同時應考慮資金的時間價值，減少資金占用，合理確定材料進場的時間、批量和批次，盡可能降低成本。

3.5.4.2.乙供材料的控制：把控進場材料品牌與合同要求一致，并檢查進場材料是否合格，滿足合同規定的質量要求和設計要求。

3.5.5.對現場的美化管理;我部要求施工現場要保證干凈、衛生、平整且硬地化，文明化、標準化，通過美化施工現場管理手段，來吸引小業主參觀考察，給項目營運期帶來經濟效益，為項目增值。

3.5.6.對工程質量的管理：我部要求每天跟蹤檢查項目工程質量，著重對照藍圖檢查承重結構的鋼柱及鋼筋數量、直徑、搭接長度、布筋是否符合設計要求，檢查混凝土的強度等級、振搗及養護情況，監督防止施工單位偷工減料，偷改改進設計。并合理地在滿足質量驗收標準的前提下，控制各種質量檢測數量，以降低檢測檢驗費用。比如F2-4基坑檢測由每天檢測一次改為一周檢測一次。就大大降低了工程成本。

3.5.7.對施工現場的安全管理：項目部規定每天下午組織由監理工程師、施工單位、項目工程師組成的安全巡查專班對工地的安全情況進行全面的檢查，以確保項目安全，從而降低項目風險。

3.5.8.對現場簽證的管理：現場簽證是工程建設過程中一項經常性的工作，許多工程由于現場簽證的不嚴肅，引起工程成本失控。嚴格現場簽證管理，要求工程技術人員與工程經濟人員相互配合，不僅做到“隨做隨簽”，按集團制度辦理現場簽證，現場簽證造價不得超過11.95元/平方米，總費用不得超過 70.76萬元，但我部力爭將簽證費用控制在以下指標內：

費用≤土建、幕墻總造價的3‰

≤機電總造價的1﹪

≤裝修總造價的2﹪

≤其他工程總造價的1.5‰

因此我部還應該做到以下幾點：

3.5.8.1.建立嚴格的簽證獎懲制度：所有的現場簽證必須經施工單位項目經理、總監理工程師、設計單位代表、業主代表四方共同簽字方為有效。預算組人員應該認真做好簽證工作，嚴格把控簽證關。當預算組送審簽證預結算部二審結果，與項目部預算組送審價不一致時，雙方進行對數。如|（送審價-對數結果）/送審價|<=10%，為可接受誤差范圍，對雙方不予獎懲。如|（送審價-對數結果）/送審價|>10%，則對項目部預算組予以罰款，同時對預結算部予以獎勵。罰款/獎勵額度=（|送審價-對數結果|-送審價*10%）*3%。

3.5.8.2.時間管理：簽證事件發生時間的準確是簽證準確度的基礎，也是基本要求之一。因此簽證管理要保存好設計變更通知、施工圖紙、會議紀要、通知單、停工令、圖紙答疑、工程聯系單、開工報告、人材機進出場報告、材料信息、國家關于計價取費或者收費標準、建設文件等反映每一起始事件的信息到達對方的時間或者發文里公認的有效時間。有了一手的準確時間，才能計算出有效時間內產生的準確經濟價值。

3.5.8.3.簽證用語管理：簽證用語要準確表達簽證的實際目的，用詞要標準，正確。不能模棱兩可，更不能含糊不清。做到一事一單，不要一份簽證單中寫入幾件不同的簽證事件。

3.5.8.4.簽證成立必須要有原始依據：舉證要正確，目的要明確。資料記載或附件要詳細、齊全、真實。調查有無設計變更、有無建設方主管指令。未經建設方、設計方及監理方許可，承包方自己隨意改動引起的經濟補償事件。不予以簽證。

3.5.8.5.簽證文檔的管理：必須由專人保存完整簽證原始文件，嚴防承包商涂改或調換簽證文件。

3.5.8.6.簽證編號管理：建立簽證編號本，按照專業、承包單位分類有順序有標準的統一編號。防止簽證重復，以便備查。

3.5.8.7.簽證人品管理：負責簽證受理人員要思想品質端正，嚴禁以少簽多、高估冒算、巧立名目、弄虛作假地給予高額簽證，并從中謀取回扣。不要膽小怕事地迫于承包商的淫威給予假簽證。也不要故意刁難承包商，一定要本著造價員應有的公平、公正、公開、守法、合理的職業道德實事求是地處理簽證。

3.5.8.8.提高簽證專業知識：預算組專業知識要精益求精，要求既要懂造價工程知識，也要熟悉施工知識。這樣才能防止漏算、冒算、多算、重復算或者少算。

3.5.8.9.簽證文化素養管理：簽證受理人員也要有一定的文化素養，要有準確解讀建設法律法規、造價計價規范、計價工具、合同文件、簽證文件的能力和批閱文件的能力。要知道在解讀錯誤的前提下所做任何工作都是白費的。

3.5.8.10.簽證權限管理：駐場簽證人員一定要明確自己的簽證權限。對于簽證單所涉及的專業范圍權限、費用大小權限一定要作一個初步評價。一定要是在授權范圍內執業。非執業范圍內的必須提請高層領導派相關該執業范圍的授權人員受理，或協同受理。簽證權限分8 種：

3.5.8.10.1.變更或簽證單，主動變更費用金額≤5萬元以內的款項，由預算組計量，項目總經理直接終審，報預算部、成本管理部備案。

3.5.8.10.2.變更或簽證單，主動變更費用5萬＞金額≤15萬元以內的款項，由預算組計量，項目總經理一審，報預算部二審，項目中心副總裁終審、報成本管理部備案。

3.5.8.10.3.變更或簽證單，主動變更費用金額＞15萬元以內的款項，由預算組計量，項目總經理一審，報預算部二審，成本管理部三審，合約中心副總裁四審，項目中心副總裁五審、行政總裁終審。

3.5.8.10.4.變更或簽證單，累計簽證超過單項合同額的10%且累計金額超過100萬的款項，由預算組計量，項目總經理一審，報預算部二審，成本管理部三審，合約中心副總裁四審，項目中心副總裁五審、行政總裁終審。

3.5.8.10.5.變更或簽證單，被動變更費用金額≤1萬元以內的款項，由預算組計量，項目總經理直接終審，報預算部、成本管理部備案。

3.5.8.10.6.變更或簽證單，被動變更費用1萬＞金額≤5萬元以內的款項，由預算組計量，項目總經理一審，報預算部二審，項目中心副總裁終審、報成本管理部備案。

3.5.8.10.7.變更或簽證單，被動變更費用金額＞5萬元以內的款項，由預算組計量，項目總經理一審，報預算部二審，成本管理部三審，合約中心副總裁四審，項目中心副總裁五審、行政總裁終審。

3.5.8.10.8.變更或簽證單，累計簽證超過單項合同額的10%且累計金額超過100萬的款項，由預算組計量，項目總經理一審，報預算部二審，成本管理部三審，合約中心副總裁四審，項目中心副總裁五審、行政總裁終審。

3.5.8.11.簽證程序管理：施工單位報簽證經監理人員審核后，報甲方工程組、預算組審核，項目老總審批后再由項目文員送預算部、成本管理部復核交項目中心總裁、行政總裁審批后下發備案。項目部預算組負責簽證結算、竣工結算的一級審核，預結算部負責二級審核，成本管理部抽取10%進行三級審核。

3．5.8.12.簽證信息庫管理：建立建筑材料信息庫、建設工程市場管理法律法規信息庫、省地市各稅費取費標準庫、各材料廠商供應材價庫、各省地市各類工程造價指標庫、各省地市物價信息庫、本單位各類工程各年份造價指標庫等信息是實現快捷、準確簽證的必備工具。

3.5.8.13.簽證主動控制管理：組織各專業看圖，找出設計存在的漏洞、錯誤，在施工單位未進行本項施工工作前，及時彌補設計缺陷或設計跟使用功能不對口的錯誤。提前下發變更圖紙。避免產生拆改等二次投入，引發不必要的簽證。

3.5.8.14.反簽證管理：不定時派專業造價人員抽查施工質量、進場材料質量，對照圖紙和合同文件檢查合同落實的情況是否合同要求的質量標準、圖紙相符。如果不相符合就應該按照合同給予反簽證。

3.5.9.成本分析： 項目要求各施工單位進度報告提供了每一月實際完成的工程量、工程成本實際支付情況等重要信息。送交我部核對確認，我部則通過實際情況與成本計劃相比較,找出二者之間的差別,分析偏差產生的原因,從而采取措施改進以后工作。

3.5.10.實行同期記錄管理：項目要求每一個變更發出以后，必須做好施工現場同期記錄。以防施工單位盲目索賠等。同期記錄要求施工單位提前一日發通知給監理單位、我部工程組、和預算組組長，預算組組長及時打電話或發短信通知預算部老總派相關專業預算工程師下現場，再由預算組人員偕同預算部人員、工程組人員、監理工程師、施工單位預算人員、工程組人員見證并拍照，當場對現場實際情況進行手寫文字描敘，簽名并注上時間。同期記錄必須是在造成二次投入的時候發起，所以應附上經監理方、甲方工程組、預算組、預算部、施工單位簽字確認的拆改前和拆改后成型的圖片。以備用于簽證依據。

3.5.11.工程索賠的控制：所以我部會議決定，每日下班前，各專業寫好當日的施工日志，描敘好現場人、材、機的數量、事情起始末的時間原因及過程，并記錄號當日夜間需要值班工程師跟進的事情。夜間值班人員也在下班前記錄好夜間值班的情況，明日需要繼續跟進的工作。以便遭遇工程項目施工過程中,由于現場條件、氣候環境的變化、標書、施工說明、圖紙中各種錯誤以及其它原因導致的工作量、工期、工程造價的變化,造成的成本超支引起索賠時，分析索賠是否成立，若成立，應該給予多少賠償。

3.5.12.進度款的控制：我部工程組和預算組根據項目實際進度，嚴格將進度款的開支范圍控制在合同成本范圍內。嚴格按合同和請款流程進行審批工程進度款：主要控制手段如下：

3.5.12.1審查進度月報：施工單位按月報送施工進度計劃和工程進度完成月報表；我部工程組、預算組會同監理人員，對照施工合同及進度計劃，審核工程進度內容和完工部位（主體結構及隱蔽工程部分須提供照片）、工程質量證明等資料后確認其實際完成進度；

3.5.12.2.審查請款資料：施工單位再根據已經確認的進度量計算工程價值，按照合同約定的進度支付條款申報請款資料，進度請款資料中必須附上工人工資支付證明文件，確保工程款用于優先發放工人工資，以防挪用。

3.5.12.3.審核進度款：進度款經監理人員、甲方工程組、預算組人員審核后，報集團會計部、質安部、預算部、成本管理部門復核工程價值量；經財務部門審核后報項目中心總裁、行政總裁審批后，由財務部通知項目部，項目部再通知施工單位開具好領款稅票到財務部領款，財務部按有關批準程序付款并登記付款臺帳。

3.5.12.4.核對以往支付臺賬：財務部在支付進度款時，應該按照合同約定的時間扣減預付備料款、代墊款項費用和由我司代付的勞保金、淤泥排放費等債權、債務。

3.5.12.5.核對計劃值跟實際值，堅持總額把控原則：工程進度款支付達到工程造價80%時，原則上應停止付款，預留至少10%工程尾款和5%保修款，以便掌握最終結算主動權。

3.6.竣工結算階段的成本管理

3.6.1.組織竣工結算班組：由具有實踐經驗，又有相當專業知識、充分發揮預結算工作職能作用的預結算人員組成。

3.6.2.建立嚴格的預結算審核獎懲制度：詳見5.12.1.建立嚴格的簽證獎懲制度

3.6.3.制定初審—專審—定案等三審預結算審批流程運行程序：詳見5.12.11.簽證程序管理

3.6.4.結算依據管理:審查承包商結算依據的真實性，完整性是結算的首要工作。結算依據有：(1)招投標文件；（2）圖紙答疑；（3）中標通知書；（4）施工承包合同或補充協議,（5）圖紙會審記錄；（6）開、竣工報告書;(7)設計施工圖及竣工圖;(8)設計變更通知書;(9)現場簽證記錄;(10)甲、乙方供料手續或有關規定;(11)采用有關的工程定額、專用定額與工期相應的市場材料價格以及有關預結算文件等。（12）已審批的索賠報告文件。（13）由監理單位簽發、項目主管簽字的工程結算許可證。結算依據不合格不予受理的有：（1）沒有簽訂合同的工程項目。（2）工程項目中質量不合格的部分。（3）未經項目管理機構驗收核實（或無計算依據）的工程量、工程價。（4）無監理工程師、建設方簽字簽章認可的簽證文件和索賠文件。各類預結算的編制依據，應按如下順序：

a)合同及合同附件、招標文件等。

b)法律、法規、標準規范。

c)事實（預結算人員親眼所見或親自了解的市場標準）。

d)乙方送審文件的程序是否嚴謹。

3.6.5.結算資料控制：審查結算資料是否提交齊全、是否真實、是否合乎結算要求不僅牽涉到是否受理結算的關鍵問題。而且也影響到最終結算金額的大小。

3.6.6.利用微機電算實現高效率化：我部預算組利用微機編制工作預結算，可提高工程預結算編制速度，縮短預結算編制周期，大大提高工作效率;避免以往用手算而造成的數字計算、套用定額和費用計取上出現的各種差錯，相應提高預結算編制的準確性;節約人力和時間，使預算人員有更多的時間和精力進行基礎資料的搜集、整理、分析和研究，從而大大提高工作質量。

3.6.7.對送審工程竣工結算的控制

3.6.7.1.合同履行完畢或竣工驗收合格后，由項目部工程組向供方發放【結算通知書】，供方負責編制報送竣工結算書及結算資料至項目部，項目部工程組審核以下相關資料并匯總后分類填報【結算交接單】。

3.6.7.1.1.合同工期的完成情況。

3.6.7.1.2.工程質量情況判斷。

3.6.7.1.3.現場簽證單、技術核定單和變更臺帳的比較核對。

3.6.7.1.4..設備、材料數量統計。

3.6.7.1.5.工程款支付情況的確認。

3.6.7.1.6甲方索賠資料的整理統計；甲方索賠資料包括但不限于減帳指示、信函、備忘錄、聲明等；索賠類別包括減帳、漏做工程、質量不合格工程、拖期、擾民、鬧事、員工停工、不配合工作、不協調、偷工減料、代替品等。

3.6.7.1.7.審核確認后的竣工圖紙。

3.6.7.2.項目部預結算組審核各責任部門所報送竣工資料及結算交接單無誤后，按施工合同、變更、現場簽證等經濟資料安排項目的工程竣工結算。項目部預結算組須及時編制結算書。結算資料包括但不限于以下內容：

3.6.7.2.1.招投標文件有關資料。

3.6.7.2.2.工程施工總、分包合同、補充合同或施工協議書。

3.6.7.2.3.工程竣工全套圖紙（土建、安裝等）。

3.6.7.2.4.設計變更圖紙、簽證單、技術核定單、圖紙會審交底紀要。

3.6.7.2.5.施工組織設計。

3.6.7.2.6.施工過程中雙方簽證資料（甲方認可的）。

3.6.7.2.7.地質勘探報告。

3.6.7.2.8.甲供材料設備清單。

3.6.7.2.9.開箱驗貨單、材料入庫單。

3.6.7.2.10.施工形象進度月報表。

3.6.7.2.11.水電費。

3.6.7.2.12.開竣工報告。

3.6.7.2.13.隱蔽工程驗收資料。

3.6.7.2.14.樁基資料。

3.6.7.2.15.場地三通一平資料。

3.6.7.2.16.混凝土級配單。

3.6.7.2.17.其他。

3.6.7.3.項目部預結算組根據編制的結算書、【結算交接單】及其他經濟資料對結算申請進行初步核定，填寫【竣工結算造價確認書】并由項目部總經理簽字確認。

3.6.7.4.項目部填寫【工程結算審批表】，按照【授權手冊】完成審核/審批。

3.6.7.5.結算過程中各級結算審核機構部應注意以下事項：

3.6.7.5.1.結算的工程量核實，不清之處或需要現場核實的，由預結算部組織、相關責任部門配合到工地現場進行實地測量核實并確認。

3.6.7.5.2.結算單價在合同中有規定的，則按合同規定執行。結算單價在合同中未規定的則參照定額和市場合理定價進行確定。

3.6.7.5.3.復核變更簽證，有權更正現場工程師及監理已確認但不符事實的工程量。

3.6.7.5.4.現場簽證應當具備甲方現場負責人簽字及有效蓋章、變更確認單，二者缺一，不得進行結算。

3.6.7.5.5.材料價差嚴格按材料限價調整。

3.6.7.5.6.按工程合同確定的結算方式計算結算總價，在審核結算書、與承包方核對時參照合同進行甲供材料、工期獎罰、質量獎罰、安全獎罰等（以上各項以下簡稱各類獎罰）費用的計算、扣除。（總承包工程此項內容在工程清算中進行）。

3.6.7.6.其他結算規定

3.6.7.6.1.結算書由項目部預算組統一編號，并負責簽字蓋章，編號格式為：

××× － ×× － ××× － JS － 00

1（原合同編號）（結算縮寫）（編號）

3.6.7.6.2.各責任部門必須依據審批通過且蓋章生效后的結算書，按照合同及結算規定進行結算申請、支付。未經審批的結算，財務部將不進行支付。

3.6.7.6.3.對三方協議的結算付款，要求有三方簽字蓋章認可的結算書方可支付結算工程款。

3.6.7.6.4.結算資料需具有100％的可復查性，并隨同 “結算審批單” 流轉。結算手續完畢后，所有結算資料由成本管理部統一編號存檔。

3.6.7.6.5.工程結算分析：竣工結算完成之后，對典型工程案例，成本管理部、預結算部應編制工程結算成本和目標成本的對比分析，并總結項目目標成本控制的經驗和教訓。

3.7.動用前準備階段成本管理

3.7.1、動用前準備階段的投資控制

3.7.1.1 編制本階段資金使用計劃,并控制其執行,必要時調整計劃;

3.7.1.2 進行投資計劃值與實際值的比較,提交各種投資控制報告;

3.7.1.3 審核本階段各類付款;

3.7.1.4 審核及處理施工綜合索賠事宜;

3.7.1.5 參與討論工程決算中的一些問題;

3.7.1.6 編制投資控制總結報告。

3.7.2、動用前準備階段的進度控制：進度和成本是相連的，進度的緩慢直接影響成本的大小，進度在項目體現為時間成本，進度快，時間短，則成本小。進度拖得越緩慢，資金占用的時間就越長，成本也就越高。進度控制應從以下兩點著手：

3.7.2.1 編制本階段的進度計劃,并控制其執行,必要時作調整;

3.7.2.2 提交各種進度控制總結報告。

3.7.3、動用前準備階段的合同管理：合同是預結算的依據，也是索賠的解釋性文件。合同管理的好壞，直接影響成本的大小。合同管理應該從以下方面著手：

3.7.3.1 進行各類合同的跟蹤管理,并提供合同管理的各種報告;

3.7.3.2 處理有關工程索賠事宜,并處理合同糾紛;

3.7.3.3 處理合同中的未完事項。

3.7.4、動用前準備階段的信息管理：信息是無形價值，往往給項目增值，它是成本分析的必要文件，信息管控應注重以下幾方面：

3.7.4.1 進行各種工程信息的收集、整理和存檔;

3.7.4.2 提供種類工程項目管理報告;

3.7.4.3 督促項目實施單位整理工程技術資料;

3.7.4.4 組織提交竣工資料;

3.7.4.5 組織編制重要設施的使用及維護手冊。

3.7.5、動用前準備階段的組織與協調費用管理

3.7.5.1 組織和協調參與工程建設各單位之間的關系的費用控制

3.7.5.2 向各政府主管部門辦理各項投入使用事項費用控制

3.7.6.物業人員培訓的成本管理

3.7.7.剩余甲供材料物資的處置

3.7.8.組織各種儀式及活動的成本管理

3.8.保修階段的成本管理

保修服務階段的成本高低，首先取決于工程設計和施工質量好壞，做好工程質量工作，則可以將保修費用降到最低水平。

3.8.1.劃分責任界限：作好建筑物的使用說明書和保修書，分清項目部、物業管理部和用戶各方應承擔的保修責任、費用、范圍、期限，杜絕非項目部自身責任所發生的保修支出。

3.8.2.采取一次性扣留保修金：根據實際工程質量，對保修事項及其費用有充分的預計，合理預計可能發生的維修費用，留足保修費用。并做出保修計劃，以此作為保修費用的控制依據。

3.8.3.嚴格工程結構驗收、裝修驗收及總體驗收：“移交證明書”應由施工單位、監理單位和物業部門同時簽署；原則上提高工程質量，入伙后一年內因工程質量造成的維修、賠償費用不得超過5元/m2.3.8.4.處理好遺留工程質量問題：凡有影響使用功能和安全及不合設計要求的結構部位、安裝部位、裝飾部位和設備、設施，均應限期改直到復驗合格。因施工單位原因延誤工程移交，給我方造成經濟損失的，要按合同追究其責任。

第五篇：房地產項目開發過程五大要點

房地產項目開發過程五大要點

(一)：凡事預則立，不預則廢！

項目啟動之前，如果能夠事先做一些計劃，訂一些目標，一定會對工作的開展有百益而無一害。

房地產項目開發的計劃包括項目的整體開發計劃，項目的資金預算運作計劃，項目的整體時間節點安排，項目整體的工程，營銷等各個部門的工作計劃。

在項目準備啟動的時候，房地產公司對項目的整體有一個比較詳細的預算和預估。每一個部門負責人對屬于自己部門的分內工作，都需要提前探討，作出詳細的計劃，計劃經過多輪的會議和探討最終確定。而每一個項目的這種計劃和探討，是一種經驗的碰撞，理論的升華，通過圓桌會議的形式，形成興旺房地產公司的積累，而就是這種形式，是公司走向成熟的必由之路，也是公司成功不可缺少的步驟。

(二)：項目未動，策劃先行！古云：兵馬未動，糧草先行；

對于房地產開發而言；應該是項目未動，策劃先行。即應該做好項目策劃，項目策劃簡單而言是回答以下幾個問題：

誰是我們的客戶？我們的客戶喜歡什么樣的產品，我們的產品做成什么樣的特點，商業怎么做？住宅怎么做？配套怎么作？商業和住宅的比例怎么樣？住宅戶型的比例和面積分配怎么樣？項目的風格做成什么樣子？項目的景觀應該滿足什么人群的需要？

而這些選擇都需要一個為什么這么做的理由！這些問題我們有意或者無意都會要回答，不管是通過專門的流程來回答，或者拍腦袋來回答。只是說如果拍腦袋，那么犯錯誤的可能性更加大，地塊也無法發揮最大的價值所在。而如果在下結論以前，進行全面的調研，與市場分析，項目產品的探索性研究，對結論加以科學的論證，會大大減少失誤的可能性，確保地塊的價值得到最大程度的提升！

我們需要回答這些基礎問題的重點在于：在設計之前或者設計開始的同時，我們需要對項目做一個精確的定位。定位是一個項目開篇重要的核心點在于回答我們是什么，誰是我們的客戶！

定位做好了，項目的銷售就做好了80％。(三)：地產開發，設計重中重！

對于房地產開發，房子就是產品，而產品是設計出來的，開發的堅決條件好：即使市場不好，我留下來的房子要全部是優質資產！設計要解決的問題很多，成本控制就在設計階段可以解決85％。

設計首先需要貫徹定位的意圖，建筑方案中平面布局以及外觀造型，建筑用材的選擇。其次是結構方案的確定，從基礎的形式，到鋼筋混凝土的含量；最后到整體的水電體系，所有的設備，材料選型，在設計階段一定要完整考慮，選擇最佳的方案，并且融入整體設計過程中，確保所有的大問題在設計階段解決，95％的小問題在施工過程中也能夠解決。

設計做好了，工程成本控制就成功了85％！(四)：控制成本，全面預算！在項目的整體計劃中，控制成本是工程管理過程的一個重點所在，那么成本控制的關鍵并不完全在于成本部和工程部，而是在全員的成本控制，在項目整體計劃中，我們應該可以提前做好全面的預算，工程有一個細致的預算，從圖紙到材料設備采購，提前計劃，提前討論；

不但工程需要有全面完整的預算，營銷也有一個全面細致的預算；財務也有一個全面的預算，對外報建關系協調也有一個全面的預算，所有這些預算都是我們的成本組成，這需要全面的成本核算體系，在項目開始以前，我們應該將團隊職責分配好，然后對整體預算進行核實，并且在項目的整體開發過程中，忠實執行預算制度，當然這些預算可能會有調整，我們需要3個月或者6個月審核一次，看預算中哪些超越了，哪些節約了，通過一兩個項目，我們的成本控制能力能夠得到提升，這正式我們開發水平的體現，是我們經驗的積累。

建議公司成立以總經理為中心，全員參與的成本核定小組，由財務部牽頭，針對公司的成本部，工程部，營銷部以及對外報建等相關部門，整理以前的資料，參考現狀，指定出合理的預算。

(五)：項目管理，流程優先！

在月湖蘭庭的項目管理過程中，其實現場管理是十分混亂的，只不過這些混亂都被掩蓋住了，并沒有造成很大的問題，所以我們有時候視而不見。主要也有部門的職責不清晰，各個部門的管理方式和方法不一致造成的。比如工程部與成本部的權責，比如工程與技術的權責，比如工程與營銷的權責；而這些問題，都是因為公司崗位不清，責任不明，流程不暢通而造成的。

所謂流程，就如流水一般，自一個節點流至另外的節點，公司的流程暢通，則工作順利并且能夠最大限度避免錯誤。

那么如何才能做到這樣行如流水的工作呢？任何工作必須回答以下幾個問題，簡稱：6W1H

1.Who—工作的責任者是誰？

2.For whom—工作的服務和匯報對象是誰？

3.Why—為什么要做該項工作？

4.What—工作是什么？

5.Where—工作的地點在哪里？

6.When—工作的時間期限？ 7.How—完成工作所使用的方法和程序？

參考上述6W1H，我認為首先是公司崗位設立清晰，然后是崗位職責明確，做到每一個事務都有人負責，每一個人都有其負責的事務；其次是工作的標準和方式要確定，明確做事的方式和方法。

任何一個公司，如果能夠把上述五個部門的工作分解，細化然后執行，則公司必定能夠在硝煙四起的房地產市場立足并崛起。