第一篇：企業戰略管理機考2

單選題（共10題，共20分）

1.“公司發展事業的基礎是技術革新、生產率和市場占有率”，這句話表明的是（）。A 企業生存目的 B 企業經營哲學 C 企業形象 D 企業核心價值觀

參考答案：B；考生答案

2.美國電話電報公司對外宣稱，本公司“提供信息溝通的工具和服務而不是生產電話。”這一表述屬于（）。A 企業使命 B 企業愿景 C 企業目標 D 企業價值觀

參考答案：A；考生答案

3.生物制藥是具有高成長性行業，其進入壁壘和退出壁壘的組合是（）。A 進入壁壘高，退出壁壘高 B 進入壁壘低，退出壁壘低 C 進入壁壘低，退出壁壘高 D 進入壁壘高，退出壁壘低 參考答案：A；考生答案：

4.戰略與結構關系的基本原則是（）A 組織戰略服從于組織結構 B 組織的結構服從于組織戰略 C 組織戰略與組織結構并列 D 產生共同愿景 參考答案：B；考生答案

5.可口可樂所提供的全方位飲料品種是無人可比的。從“美汁源果粒橙”，到“天與地礦物質水”，還有“茶研工坊”等，可口可樂在中國市場共推出了近20種飲料品牌，除了傳統的碳酸飲料，還包含了果汁、茶飲、純水等各類非碳酸飲料，可謂“十項全能”。以上資料說明可口可樂公司采用了（）。A 同心多元化 B 水平多元化 C 集團多元化 D 不相關多元化 參考答案：B；考生答案

6.企業戰略管理的第一步是確定企業的（）A 成長方向 B 競爭優勢 C 協同效應 D 產品與市場領域 參考答案：D；考生答案：

7.對于鋼鐵行業來說，最明顯的競爭特征是：（）。A 價格 B 規模經濟 C 轉換成本 D 庫存成本

參考答案：B；考生答案：

8.西單商場的目標市場定位是：大眾化的精品店。有部分顧客抱怨商場的裝修檔次太低，商場里的椅子太少。有人建議商場進一步裝修、多放置椅子并提高名牌商品的比例，并力求使名牌商品物美價廉，請問這種建議有什么問題？（）A 建議的措施方案與企業目標不一致。B 建議的措施與企業領導的想法不一致。C 建議的措施符合顧客的需求，可以實施。D 建議的措施可能會降低商場的利潤。參考答案：A；考生答案：

9.戰略優勢是企業在競爭中奪取勝利的有力武器。云南玉溪卷煙廠的香煙由于在原料方面獨具優勢而暢銷全國。玉溪卷煙廠所具有的這種優勢屬于（）A 技術優勢 B 成本優勢 C 資源優勢 D 品牌優勢

參考答案：C；考生答案：

10.在成熟產業中選擇競爭戰略時，如果是大批量生產則采用（）戰略較好。A 差異化戰略 B 集中戰略 C 成本領先戰略 D 市場開發戰略 參考答案：C；考生答案：

主觀題

案例分析題（共1題，共40分）

中國平安保險集團股份有限公司是一家以保險業為主，融證券、信托、投資為一體的綜合性金融服務集團，是我國第一家國有控股的股份制保險公司，也是中國第一家有外資參股的全國性保險公司。在世紀之初平安保險又將爭創“世界500強400優”視為自己的理想目標。平安吸收了中國優秀傳統文化和西方現代管理思想的精華，形成了廣為外界贊譽的企業文化。平安的企業使命是：對客戶負責，服務至上，誠信保障；對員工負責，生涯規劃，安家樂業；對社會負責，回饋社會，建設國家。平安倡導以價值最大化為導向，以追求卓越為過程，做品德高尚和有價值的人，公司形成了“誠實、信任、進取、成就”的個人價值觀，和“團結、活力、學習、創新”團隊價值觀，平安為員工描繪的遠景和抱負是：成為中國企業改革的先鋒和金融服務業學習的楷模，建設國際一流的綜合金融服務集團。請你回答以下問題：（1）哪些話描述了平安的生存目的是什么？你認為平安的企業生存的目的描述是否值得改進的地方？如果有請你用一句話來為平安描述生存目的，你如何描述好？（2）在平安的企業使命中，哪些內容勾畫了企業的經營哲學？（3）哪些話是對企業愿景（未來展望）的描述？企業的戰略目標是什么？(試題分值:40分)

參考答案：（1）企業生存目的：對客戶負責，服務至上，誠信保障。不足之處：過于籠統。用一句話概括：化解風險，祈禱平安。（2）對員工負責，生涯規劃，安家樂業；對社會負責，回饋社會，建設國家。（3）愿景：成為中國企業改革的先鋒和金融服務業學習的楷模，建設國際一流的綜合金融服務集團。戰略目標：爭創“世界500強400優”。最終得分：--分

作品題（共1題，共40分）

下面是一位同學對一家成人教育教訓機構的外部環境所作的分析報告，請你根據外部環境分析的基本理論和方法對該作品進行客觀的評析，指出其長處和不足之處，提出改進建議。企業名稱：北京阿博泰克北大青鳥信息技術有限公司(簡稱“北大青鳥APTECH”)。地址：北京市海淀區成府路207號北大青鳥樓二層主要業務：該公司是北京大學青鳥集團與印度阿博泰克公司(APTECH)合資組建的專業IT職業教育公司。公司服務于國內IT職業教育領域，致力于為中國IT產業培養技能型緊缺實用人才。公司采取特許經營的業務模式，在全國建立“北大青鳥APTECH計算機授權培訓中心”。所有中心實行統一經營管理、嚴格保證教學質量，受到社會和業界的高度認可。目前，公司已在全國20多個省份、自治區、直轄市的100余個重點城市發展了240余家授權培訓中心，全體系教職員工10000余人，培養學員逾30萬人，發展速度之快、經營規模之大、學員人數之多，在全國眾多IT職業培訓機構中一枝獨秀。年營業額達10億元。今后幾年該企業所面臨的宏觀環境可能對該企業造成的影響，我個人認為有以下幾點：（1）政治法律環境方面：自從我國提出“科教興國”的口號之后，政府對教育提出了很多的改進方法，相應也頒發了很多的相關規章制度和法律法規。例如：普及計算機教育，開設各種專業技校，就可能就增加了很多學生的擇校機會，就有可能分流一部分生源。（2）經濟環境方面：隨著國民經濟的發展，國民收入的提高，居民用于教育的費用也逐步增長，但同時對教育的質量也提出了更高的要求。這樣就有利于教育質量高、對學生負責的教育機構的生存，而一些教育質量差又不改善的教育機構可能會面臨淘汰的局面。（3）社會文化環境方面：以前人們認為工作之后只接受本職業的教育培訓就可以了，但隨著科學技術及社會發展，人們認識到對新知識、新技術的學習是伴隨人一生的。這樣就對教育培訓機構的教學質量、教學形式都提出了更高的要求。（4）人口因素方面：隨著近年來我國人口的變化，在校大學畢業生的數量在逐漸減少，這樣也會影響教育培訓的生源來源。計算機教育培訓行業主要競爭特征是競爭者的數量及教學質量，因為該行業的地域性很強，一個地區的生源的變化幾乎很小，而且生源流動性大。北大青島公司現有的競爭對手是清華萬博計算機學校和百事特計算機培訓學校。百事特計算機培訓學校是一所收費比較低，設置專業比較單一的學校，并且教學環境比較差的學校，對于現在社會對高素質全方面的人才來說，這個學校很難做到。所以百事特對北大青鳥并不會造成多少影響；清華萬博前身是清華大學網絡技術培訓與服務中心，是清華大學網絡工程研究中心的對外培訓服務機構。清華萬博是清華大學直接控股的企業，公司一直以“IT產品培訓、IT職業培訓、IT咨詢監理”為企業核心業務，清華萬博是清華大學企業集團唯一專業從事IT技術服務的部門。這樣一來他就比較有競爭優勢，他培訓的是更專業的人才，而北大青鳥也有計算機培訓，但培養的是基礎型人才。企業所面臨的威脅是：（1）其他幾個教育培訓學校的競爭威脅，例如新東方學校；（2）生源逐漸減少；企業所面臨的機會是：（1）現在人們對職業教育要求越來越高，如果北大青鳥積極改進教學方法，前景還是很好的；利用現有經營網點，在各地開展以公司為對象的多種職業培訓。（2）積極開拓其他教學方式，公司采取特許經營的業務模式，在全國建立“北大青鳥APTECH計算機授權培訓中心”。吸引其他地區的生源。(試題分值:40分)答：A、（１）、明確了外部宏觀因素的分析；（２）、明確指出了主要競爭對手；

B、不足之處：（１）、對外部客觀環境因素分析面面具到，沒有突出重點。實際上主要影響因素，因為IT行業與技術密切相關；
（2）、對行業競爭特征幾乎沒有進行分析。IT培訓具有起點低，專業性不強和大眾化的特點，因此行業的競爭進入障艾較低，目前IT培訓細分不足，但有些向高端轉移；
（3）、主要競爭對手雖指出，但沒進一步分析。

參考答案：本作品的長處：（1）明確進行了外部宏觀因素的分析。（2）明確指出了主要的競爭對手。不足之處：（1）對于外部宏觀環境因素的分析面面俱到，沒有突出重點。實際上，主要的影響因素是技術因素，因為IT行業是與新技術密切相關的。（2）對于行業競爭特征幾乎沒有進行分析。IT培訓具有起點低，專業性不強和大眾化的特點，因此行業的進入障礙較低。目前IT業的培訓行業細分還不是很突出但有一些，近年來有逐步向高端轉移的趨勢。（3）主要的競爭對手雖然指出來了，但還沒有進一步的分析。在本文中對于戰略集團分析方法應用的不是很好。其中提到的百思特，由于構不成威脅，所以不能算真正的競爭對手。而清華萬博又更偏重于應用培訓，這與北大青鳥的基礎型人才培訓有一定的差異。

第二篇：企業戰略管理機考3

單選題（共10題，共20分）

1.“公司發展事業的基礎是技術革新、生產率和市場占有率”，這句話表明的是（）。

A企業生存目的B企業經營哲學

C企業形象

D企業核心價值觀

參考答案：B；

2.美國電話電報公司對外宣稱，本公司“提供信息溝通的工具和服務而不是生產電話。”這一表述屬于（）。

A企業使命

B企業愿景

C企業目標

D企業價值觀

參考答案：A；

3.生物制藥是具有高成長性行業，其進入壁壘和退出壁壘的組合是（）。

A進入壁壘高，退出壁壘高

B進入壁壘低，退出壁壘低

C進入壁壘低，退出壁壘高

D進入壁壘高，退出壁壘低

參考答案：A；

4.戰略與結構關系的基本原則是（）

A組織戰略服從于組織結構

B組織的結構服從于組織戰略

C組織戰略與組織結構并列

D產生共同愿景

參考答案：B；

5.可口可樂所提供的全方位飲料品種是無人可比的。從“美汁源果粒橙”，到“天與地礦物質水”，還有“茶研工坊”等，可口可樂在中國市場共推出了近20種飲料品牌，除了傳統的碳酸飲料，還包含了果汁、茶飲、純水等各類非碳酸飲料，可謂“十項全能”。以上資料說明可口可樂公司采用了（）。

A同心多元化

B水平多元化

C集團多元化

D不相關多元化

參考答案：B；

6.企業戰略管理的第一步是確定企業的（）

A成長方向

B競爭優勢

C協同效應

D產品與市場領域

參考答案：D；

7.對于鋼鐵行業來說，最明顯的競爭特征是：（）。

A價格

B規模經濟

C轉換成本

D庫存成本

參考答案：B；

8.西單商場的目標市場定位是：大眾化的精品店。有部分顧客抱怨商場的裝修檔次太低，商場里的椅子太少。有人建議商場進一步裝修、多放置椅子并提高名牌商品的比例，并力求使名牌商品物美價廉，請問這種建議有什么問題？（）

A建議的措施方案與企業目標不一致。

B建議的措施與企業領導的想法不一致。

C建議的措施符合顧客的需求，可以實施。

D建議的措施可能會降低商場的利潤。

參考答案：A；

9.戰略優勢是企業在競爭中奪取勝利的有力武器。云南玉溪卷煙廠的香煙由于在原料方面獨具優勢而暢銷全國。玉溪卷煙廠所具有的這種優勢屬于（）

A技術優勢

B成本優勢

C資源優勢

D品牌優勢

參考答案：C；

10.在成熟產業中選擇競爭戰略時，如果是大批量生產則采用（）戰略較好。

A差異化戰略

B集中戰略

C成本領先戰略

D市場開發戰略

參考答案：C；

案例分析題（共1題，共40分）

中國平安保險集團股份有限公司是一家以保險業為主，融證券、信托、投資為一體的綜合性金融服務集團，是我國第一家國有控股的股份制保險公司，也是中國第一家有外資參股的全國性保險公司。在世紀之初平安保險又將爭創“世界500強400優”視為自己的理想目標。平安吸收了中國優秀傳統文化和西方現代管理思想的精華，形成了廣為外界贊譽的企業文化。平安的企業使命是：對客戶負責，服務至上，誠信保障；對員工負責，生涯規劃，安家樂業；對社會負責，回饋社會，建設國家。平安倡導以價值最大化為導向，以追求卓越為過程，做品德高尚和有價值的人，公司形成了“誠實、信任、進取、成就”的個人價值觀，和“團結、活力、學習、創新”團隊價值觀，平安為員工描繪的遠景和抱負是：成為中國企業改革的先鋒和金融服務業學習的楷模，建設國際一流的綜合金融服務集團。請你回答以下問題：（1）哪些話描述了平安的生存目的是什么？你認為平安的企業生存的目的描述是否值得改進的地方？如果有請你用一句話來為平安描述生存目的，你如何描述好？（2）在平安的企業使命中，哪些內容勾畫了企業的經營哲學？（3）哪些話是對企業愿景（未來展望）的描述？企業的戰略目標是什么？(試題分值:40分)

參考答案：（1）企業生存目的：對客戶負責，服務至上，誠信保障。不足之處：過于籠統。用一句話概括：化解風險，祈禱平安。（2）對員工負責，生涯規劃，安家樂業；對社會負責，回饋社會，建設國家。（3）愿景：成為中國企業改革的先鋒和金融服務業學習的楷模，建設國際一流的綜合金融服務集團。戰略目標：爭創“世界500強400優”。

作品題（共1題，共40分）

下面是一位同學對一家成人教育教訓機構的外部環境所作的分析報告，請你根據外部環境分析的基本理論和方法對該作品進行客觀的評析，指出其長處和不足之處，提出改進建議。企業名稱：北京阿博泰克北大青鳥信息技術有限公司(簡稱“北大青鳥APTECH”)。地址：北京市海淀區成府路207號北大青鳥樓二層主要業務：該公司是北京大學青鳥集團與印度阿博泰克公司(APTECH)合資組建的專業IT職業教育公司。公司服務于國內IT職業教育領域，致力于為中國IT產業培養技能型緊缺實用人才。公司采取特許經營的業務模式，在全國建立“北大青鳥APTECH計算機授權培訓中心”。所有中心實行統一經營管理、嚴格保證教學質量，受到社會和業界的高度認可。目前，公司已在全國20多個省份、自治區、直轄市的100余個重點城市發展了240余家授權培訓中心，全體系教職員工10000余人，培養學員逾30萬人，發展速度之快、經營規模之大、學員人數之多，在全國眾多IT職業培訓機構中一枝獨秀。年營業額達10億元。今后幾年該企業所面臨的宏觀環境可能對該企業造成的影響，我個人認為有以下幾點：（1）政治法律環境方面：自從我國提出“科教興國”的口號之后，政府對教育提出了很多的改進方法，相應也頒發了很多的相關規章制度和法律法規。例如：普及計算機教育，開設各種專業技校，就可能就增加了很多學生的擇校機會，就有可能分流一部分生源。（2）經濟環境方面：隨著國民經濟的發展，國民收入的提高，居民用于教育的費用也逐步增長，但同時對教育的質量也提出了更高的要求。這樣就有利于教育質量高、對學生負責的教育機構的生存，而一些教育質量差又不改善的教育機構可能會面臨淘汰的局面。（3）社會文化環境方面：以前人們認為工作之后只接受本職業的教育培訓就可以了，但隨著科學技術及社會發展，人們認識到對新知識、新技術的學習是伴隨人一生的。這樣就對教育培訓機構的教學質量、教學形式都提出了更高的要求。（4）人口因素方面：隨著近年來我國人口的變化，在校大學畢業生的數量在逐漸減少，這樣也會影響教育培訓的生源來源。計算機教育培訓行業主要競爭特征是競爭者的數量及教學質量，因為該行業的地域性很強，一個地區的生源的變化幾乎很小，而且生源流動性大。北大青島公司現有的競爭對手是清華萬博計算機學校和百事特計算機培訓學校。百事特計算機培訓學校是一所收費比較低，設置專業比較單一的學校，并且教學環境比較差的學校，對于現在社會對高素質全方面的人才來說，這個學校很難做到。所以百事特對北大青鳥并不會造成多少影響；清華萬博前身是清華大學網絡技術培訓與服務中心，是清華大學網絡工程研究中心的對外培訓服務機構。清華萬博是清華大學直接控股的企業，公司一直以“IT產品培訓、IT職業培訓、IT咨詢監理”為企業核心業務，清華萬博是清華大學企業集團唯一專業從事IT技術服務的部門。這樣一來他就比較有競爭優勢，他培訓的是更專業的人才，而北大青鳥也有計算機培訓，但培養的是基礎型人才。企業所面臨的威脅是：（1）其他幾個教育培訓學校的競爭威脅，例如新東方學校；（2）生源逐漸減少；企業所面臨的機會是：（1）現在人們對職業教育要求越來越高，如果北大青鳥積極改進教學方法，前景還是很好的；利用現有經營網點，在各地開展以公司為對象的多種職業培訓。（2）積極開拓其他教學方式，公司采取特許經營的業務模式，在全國建立“北大青鳥APTECH計算機授權培訓中心”。吸引其他地區的生源。(試題分值:40分)

參考答案：本作品的長處：（1）明確進行了外部宏觀因素的分析。（2）明確指出了主要的競爭對手。不足之處：（1）對于外部宏觀環境因素的分析面面俱到，沒有突出重點。實際上，主要的影響因素是技術因素，因為IT行業是與新技術密切相關的。（2）對于行業競爭特征幾乎沒有進行

分析。IT培訓具有起點低，專業性不強和大眾化的特點，因此行業的進入障礙較低。目前IT業的培訓行業細分還不是很突出但有一些，近年來有逐步向高端轉移的趨勢。（3）主要的競爭對手雖然指出來了，但還沒有進一步的分析。在本文中對于戰略集團分析方法應用的不是很好。其中提到的百思特，由于構不成威脅，所以不能算真正的競爭對手。而清華萬博又更偏重于應用培訓，這與北大青鳥的基礎型人才培訓有一定的差異。

第三篇：江南大學階段性機考企業戰略管理第1階段測試題

一．單選題：（本大題共10小題，每小題1分，共10分）

1． 在企業管理理論體系中，（）是最高層次的管理理論。A． 管理基礎 B．職能管理 C． 戰略管理 2．（）是企業高層管理人員最重要的活動和技能。A． 戰略管理 B．職能管理 C．管理基礎 3． 戰略管理時代開始于（）。

A．上世紀50年代初 B．上世紀60年代初 C．上世紀70年代初 4．（）在長期計劃上花費的時間最多。A． 高層管理著 B．中層管理者 C．基層管理者 5．（）傾向于價值取向，比較抽象。A．公司戰略 B．經營戰略 C．職能戰略 6． 人均收入屬于企業外部因素的（）。A．政治 法律環境 B．社會人文環境 C．經濟環境

7． 對于長虹電器公司而言，海爾集團從原先的冰箱、空調行業進入彩電行業，屬于哪一類競爭者。（）

A．行業內的競爭者 B．新進入者 C．替代產品

8． 對于傳統的膠片相機生產廠家而言，數碼相機生產商對它們形成（）。A．現有企業的競爭者 B．新進入者的威脅 C．替代產品的威脅

9． 根據SWOT分析的原則，進行西部大開發對于生產筑路工程機械的企業而言是一個（）。A．優勢 B．挑戰 C．機會

10.根據價值鏈分析法，下列屬于企業基本活動的是（）。A．采購 B．生產 C．技術開發

二．判斷題：（本大題共8小題，每小題2分，共16分）

1.不同層次的管理人員對于技術能力、人際能力和思維能力這三種能力的要求是不一樣的。高層管理者需要更多的技術能力，低層管理者需要更多的思維能力。2.購買商的行業轉換成本高，購買商的討價還價能力就越大。

3.戰略管理的目的是促使企業提高對外部環境的適應能力，使企業做到可持續發展。4.小型企業應該使用戰略管理系統中的計劃性模式。

5.產業環境是微觀的外部環境。企業外部環境條件是企業經營的基礎，是制定戰略的出發點、依據和條件，是競爭取勝的根本。

7.戰略目標必須用數量指標或質量指標來表示。8.人力資源管理屬于價值鏈分析中的基本生產要素。

三．多選題：（本大題共7小題，每小題2分，共14分）1． 戰略管理可以劃分為下列階段。（）

A．確定企業使命 B．戰略分析 C．戰略選擇與評價 D．戰略實施 E．戰略評估

2．根據明茨伯格的觀點，戰略是（）。

A．計劃 B．計謀 C．模式 D．定位 E．觀念 3． 宏觀外部環境包括（）。

A．競爭環境 B．經濟環境 C．技術環境 D．政治——法律環境 E．社會人文環境 4． 企業外部環境中的社會人文環境包括：（）。

A．技術因素 B．社會文化 C．受教育水平D．總人口 E．人均國民生產總值 5． 價值鏈分析中的企業支持性活動要素包括：（）。A．采購 B．銷售 C．售后服務 D．進料后勤 E．發貨后勤

6．企業核心能力的判斷標準包括：（）。

A．獨特的能力 B．有價值的能力 C．難于模仿的能力 D．不可替代的能力 E．持久力

7．在企業內部條件分析中，財務比率的分析主要在（）等方面：

A．流動比率 B．活動比率 C．償債能力比率 D．盈利性測比率 E．市況測定比率

四．名詞解釋：（本大題共7小題，每小題3分，共21分）

1． 戰略管理 2． 戰略管理者 3． 戰略業務單位 4． 戰略集團 5． 市場信號 6． 經驗效益 7． 戰略目標

五．簡答題：（本大題共8小題，共43分）

1． 戰略管理有些什么特點？ 2． 戰略管理的設計模式有哪些？ 3． 戰略管理者包括一些什么人？ 4． 企業外部環境有些什么特點？ 5． 試述外部環境分析的必要性。6． 衡量外部環境的最重要的指標有哪些？

7． 造成現有競爭者之間激烈抗衡的機構性因素有哪些？

8．影響產業內戰略集團競爭激烈程度的有哪些要素？什么是競爭對手？為什么要分析競爭對手？企業內部環境分析的目的是什么？經驗效益有哪些方面的來源？

參考答案：

一．單選題：（本大題共10小題，每小題1分，共10分）

1.C；2.A;3.C； 4 A； 5 A ；6 C；7 B；8 C；9 C；10 B。

二．判斷題：（本大題共8小題，每小題2分，共16分）

1×； 2×； 3√；4×；5√；6×；7√；8×；

三．多選題：（本大題共7小題，每小題2分，共14分）ABCD；2 ABCDE； 3 BCDE；4 BCD；5 A；6 ABCD；7 ABCDE

四．名詞解釋：（本大題共7小題，每小題3分，共21分）

1．戰略管理是企業確定其使命，根據組織外部環境和內部條件設定企業的戰略目標，為保證目標的正確落實和實現進行謀劃，并依靠企業內部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的動態管理過程。

2．是企業戰略管理的主體，他們是企業內外環境的分析者；企業戰略的制定者；戰略實施的領導者和組織者；戰略實施過程的控制者和結果的評價者。

3．戰略業務單位（SBU）是大型企業內部的單位，是從事經營活動最基本的獨立事業單位。

4． 戰略集團是指一個產業內執行同樣或類似戰略并具有類似戰略特征的一組企業。在一個產業中，如果所有企業都執行基本相同的戰略，則該產業中只有一個戰略集團。

5． 市場信號是一個競爭對手的任何行動，它能直接或間接地反映出競爭對手的意圖、動機、目標和內部情況。

6． 經驗效益是指企業在生產某種產品和服務的過程中，隨著累計產品產量的增加，生產單位成本下降的現象。

7． 戰略目標是企業在一定的時期內，執行其使命時所預期達到的成果。

五．簡答題：（本大題共8小題，共43分）

1． 戰略管理的特點有1．企業戰略具有全局性、2．企業戰略的主體是企業高層管理人員、3．企業戰略管理涉及企業大量資源的配置問題、4．企業戰略管理具有長遠性、5．戰略管理需要考慮外部環境中的諸多因素、6．企業戰略具有創新性、7．企業戰咯具有穩定性、8．企業戰略必須與企業管理模式相適應、9．企業戰略要與戰術、策略、方法、手段相適合。2．一般認為有自上而下的模式、自下而上的模式、上下結合的模式和小組計劃的模式四種。3．一般講，戰略管理者包括企業董事會成員、高層管理者、事業部經理、職能部門領導者和計劃人員。企業外部環境有客觀性、唯一性和變化性的特點。

5．因為各種外部因素都會對企業產生影響和制約，企業在進行外部戰略環境分析時．應該有目的合重點地抓住關鍵戰略環境因素，從近期在環境因素中所發生的重大事中，找出對本企業經營發展前景具有較大影響的萌芽或潛在影響因素，特別是那些在過去與當前都已對企業運行產生重大影響，并且還將繼續對企業運行產不可低估作用的戰略因素，然后科學地預測其發展的趨勢，發現環境中蘊涵的有利機會和時機，主要威脅和挑戰。衡量企業外部環境的指標有兩個，外部環境的的復雜性和環境的穩定性，外部環境的復雜性指企業在進行環境分析時應該考慮的環境總量水平。如果企業外部的影響因素多，并且相互關聯，環境就復雜。環境的穩定性則可以用環境的新奇性和可預測性來衡量。這些結構性因素有：1．眾多的或勢均力敵的競爭者、2．行業增長緩慢、3．高固定成本和庫存成本、4．產品沒有差別或轉換成本低、5．規模經濟的要求、6．不同性質的競爭者、7．行業對企業興衰至關重要、8 ．退出障礙。

8． 影響產業內戰略集團競爭激烈程度的有以下要素：1．戰略集團間的市場相互牽連程度、2． 戰略集團數量以及它們的相對規模、3．戰略集團建立的產品差異化、4．各集團戰略的差異等。競爭對手是企業經營行為最直接的影響者和被影響者，這種直接的互動關系決定了競爭對手分析在外部環境分析中的重要性。分析競爭對手的目的在于了解每個競爭對手可能采取的戰略行動及其實質和成功的希望；各競爭對手對其他公司的戰略行動可能作出的反映；以及各競爭對手對可能的產業變遷和環境的大范圍的變化可能作出的反映等。

10． 企業內部環境分析的目的在于掌握企業的現狀，明確企業的優勢和弱點，以便充分發揮企業優勢，避免或改進企業的弱點，以實現企業的戰略目標。經驗效益有下列幾方面的來源：(1)勞動效率的提高、(2)勞動分工與重新設計工作方法、(3)新的生產工藝、(4)生產設備效率的提高、(5)產品的標準化和產品的重新設計、(6)有效地利用資源。

第四篇：企業戰略管理

企業戰略管理

企業戰略管理通常又被稱為戰略管理，是決策層次最高的一種管理，包括確定戰略性的目標，發展并執行戰略性的計劃來達成目標。所謂“戰略性”，相對于“戰術性”，考量上有更大、更長遠的涵義。其中決策，指做出決定或選擇，是一種“在各種替代方案中考慮各項因素作出選擇”的認知、思考過程。每個決策過程都會以產生最終決定、選取最終選擇為目標。而這些選擇的形式可以是一種行動或選取的意見。決策者做決定之前，往往面臨不同的方案和選擇、以及有關其決定后果的某種程度上的不確定性；決策者需要對各種選擇的利弊、風險做出權衡，以期達到最優的決策結果。決策可被定義為在數個方案中做選擇的心理過程，亦稱:認知過程。每個“決策過程”最后都會得到一個“決擇”。此“決擇”可以是一個“行為”，也可以是一個“意見”。戰略（strategy）一詞最早是軍事方面的概念。在西方，“strategy”一詞源于希臘語“strategos”，意為軍事將領、地方行政長官。后來演變成軍事術語，指軍事將領指揮軍隊作戰的謀略。公元579年，羅馬皇帝毛萊斯用拉丁文寫了一本名為《stratajicon》的書，被認為是西方第一本戰略著作。在中國，戰略一詞歷史久遠，“戰”指戰爭，略指“謀略”。春秋時期孫武的《孫子兵法》被認為是中國最早對戰略進行全局籌劃的著作。在現代，“戰略”一詞被引申至政治和經濟領域，其涵義演變為泛指統領性的、全局性的、左右勝敗的謀略、方案和對策。戰略在管理學上一樣有用。所謂商場如戰場，所以第一就是樹立戰略的意識。我認為戰略意識一定程度是就是長遠意識，做為企業的領導者一定要從長遠角度為企業制定計劃，其中包括銷售戰略、管理戰略、文化戰略等等。擁有戰略的意識就幫助你在未來的路上占領了先機。

企業戰略是1965年美國管理學家安索夫在《企業戰略論》中最早指出。經過多年的發展，目前的含義一般是指企業為謀求長期生存和發展，在對外部環境和內部資源條件分析研究的基礎上，對企業的目標、經營方向、重大經營方針、實施步驟作出總體性的謀劃。企業戰略是用管理手段對管理進行界定，其對象為企業整體以及和企業有關的全部活動，應具有對整體市場的綜觀全局的能力，其中包含了對所有企業運作的商業元素與關系的透視性、相關性、前瞻性、客觀性的思維。戰略管理是指對企業戰略的管理，包括戰略制定和戰略實施兩部分。根據美國管理科學院工商政策與戰略分部的說法，戰略管理學科主要關心的是總經理的角色及其遇到的管理問題，主要包括以下八個方面的內容：戰略制定與實施；戰略計劃與決策過程；戰略控制與激勵；資源分配；多角化與業務組合戰略；競爭戰略；總經理的遴選及其行為；高級管理層的組成過程及狀況。從整個企業發展角度來看，戰略管理是一種相對的應用模式，根據相應的規劃和設計戰略管理會對整個相對的企業戰略起到很好的提示和調整，因此促進戰略管理的發展是一個必要的程序，戰略發展的過程大概經過了，戰略初級階段，戰略修整階段，戰略規劃和設計階段，戰略最終出臺。

那么怎樣的企業戰略管理算是優秀的呢，我們以聯想集團有限公司為例，介紹一下戰略管理四要素分析和產業環境分析。

一，戰略管理

（一）業務組合1.信息產品業務群：

是聯想的核心業務,包括個人電腦及相關產品(筆記本、服務器、外部設備等)業務,是聯想非常擅長并已具有較強競爭力的業務,這類業務將舉全公司之力

保證它的競爭力不斷加強,保證它源源不斷地為公司貢獻利潤和現金流,這類業務合并了上一個三年規劃中的商用IT和消費IT。

2.移動通信業務群：

是聯想要重點發展的業務,能夠很好地借用原來的競爭力,同時與核心業務有很多類似之處的產品業務,這幾年將主要集中在移動通訊設備業務上,這類業務重在規模的成長和競爭力的建立,除了公司管理資源的全力保障以外,還需要投入相應的財務資源。

3.IT服務業務群：

聯想把包括IT服務、軟件外包、網絡產品等在內的其他業務歸為第三類,這類業務,未來可能有好的市場潛力,但目前與公司核心業務在業務規律、發展階段和管理模式上還有一定差異。對于這類業務,將以更加靈活的機制來促進其健康發展。

（二）資源配置

企業資源的配置，很大程度上體現了公司的戰略選擇，同時也會對一個公司的未來發展，核心競爭力的培養產生很大的影響。聯想公司在過去20多年中,共經過兩次重大戰略改革:進軍互聯網及轉型IT服務，兩次變革，聯想都投入了大量的人力，財力等資源，但兩次最終都以轉型失敗告終。2004年聯想再次提出新的戰略改革：回歸PC，并于同年宣布收購IBM旗下的PC業務。自此，聯想將企業資源重點投入企業的優勢業務—PC業務。但由于“蛇吞象”的收購形式，加上IBM與聯想在公司文化等方面矛盾沖突，使聯想在收購IBM--PC業務及之后的數年中，企業資源始終大量消耗與兩個企業間的融合過程，而無法重點投入PC產品的開發與生產及新，舊市場的開發與維護，從而導致聯想未能在2004-2007年PC產品的消費大年把握市場機遇。雖然聯想未能這一把握機會，但基于PC產業未來繼續增長的潛力及聯想企業自身的競爭優勢，未來聯想資源配置的重點在PC業務這一中心思想卻依然無法動搖。在新業務的開發商，聯想也有進行投入：2009年1月收購了switchbox，雖然收購的原因并為透露，但著手未來新業務增長點的目的顯而易見。

（三）競爭優勢

基于聯想的國際化進程還在探索階段，這里談討得競爭優勢主要立足中國市場。

1.技術優勢：

IBM作為高端技術的代表，聯想通過收購其PC業務，可以在最短時間內擁有領先的PC生產技術。其次，聯想自身也擁有固定的研發團隊為其產品做研發，因此在技術領域，聯想占有一定的領先優勢。

2.渠道優勢：

聯想從1994年在全國各地發展代理商開始，就深刻體會到專賣店的形式對渠道管理的要求是嚴格的，不能僅靠“利益拉攏”來使加盟商與自己長期合作。其在隨后的渠道建設中建立了一整套完善的分銷體系，使加盟聯想的專賣店都能在第一時間得到聯想總部的技術支持；加盟商都能定期參加由聯想集團組織的免費的技術和店鋪管理學習，從而增加了兩者之間的聯系，也使得消費者可以在任何一家聯想銷售商處得到最新的產品信息。

（四）協同優勢

聯想控股旗下擁有聯想集團，神州數碼，聯想投資，融科置地和弘毅投資五大公司。為了避免再次出現過去內部業務沖突的格局，聯想控股對旗下每個

公司的業務范圍都有著嚴格的界定。在保護聯想集團的權益上更是費盡心機。聯想控股對自己的定位是，一家戰略驅動的投資控股公司，初步涉及IT，投資，地產等三大行業，五大業務單元“非相關多元化”經營。這五大公司之間聯系的紐帶無疑就是資本。通過相關多元化實現產品融合，使它們共用一個產品線或共屬一個產業鏈，這可以攤薄成本，實現節流。而透過資本的紐帶，從其他非相關多元化企業把資本注入聯想集團，使得聯想集團的資金鏈源源不斷，為其走向國際化得道路添磚加瓦。

二，產業環境分析

（一）現有競爭強度分析

由于聯想已將企業的戰略選擇拉回以PC業務為主的競爭策略，這里主要以PC產業的競爭強度分析為主闡述。

早期PC行業內生產相關產品且規模較大的品牌企業有幾十家，其中知名的國內品牌包括聯想，同方，方正，長城，宏基，華碩，神舟，TCL，七喜等，PC行業中，第一陣營的規模化戰略于2004年下半年開始，市場深陷價格戰的泥潭，大量中小品牌的PC廠商在競爭中一夜“蒸發”。2004年聯想對于IBM的PC業務的并購，改變了全球競爭格局，構架了戴爾，惠普，聯想三強鼎立的新格局。其中戴爾以直銷的經營模式，低廉的成本打低價格策略在三強中表現突出，而惠普則以生產功能齊全的PC產品見長。

（二）潛在進入者分析

PC行業未來將更注重規模，品牌，運作，設計能力這些全局性的競爭要素，同時，隨著筆記本取代臺式機成為主流，只有具備全球運作的實力，才能獲取產業資源的最優組合，在PC行業里立足。從以上分析可以看出，PC行業對潛在進入者在資本量，技術能力，品牌知名度等方面都有很高的進入壁壘。只有在電子，家電等相關產業的領先企業才最有可能成為PC行業的潛在進入者。而PC市場依然繼續的價格戰，則是降低了PC行業的利潤獲取能力而削弱潛在進入者的進入積極性。因此，在近期PC行業潛在進入者的進入可能性不大。

（三）供應商分析

1.零部件供應商：

聯想通過借鑒戴爾模式，與零部件供應商達成協議，通過讓供應商將工廠建在聯想生產部附近，需要即取的合作方式，將零部件的儲存成本及風險與供應商共擔。

2.軟件供應商：

2006年Intel與AMD在雙核技術上的競爭，使處于下游的PC產業中巨頭企業有了選擇權，更是象征了從此PC企業在與上游軟件壟斷企業的博弈中獲得了主動權。

（四）買方分析

鑒于在現有PC三巨頭企業中有直銷及經銷兩種分銷模式，故在此作分類分析：

1.終端消費者：

現在PC行業的終端消費者，正逐漸由企業商用逐步轉型為個人消費用，大量的個人消費將是PC行業又一次的銷售增長點。個人消費者的特征是：對產品個性化要求較高，對價格變動較敏感等。中國市場的消費者，由于對PC最新科技的了解還未普及，因此標準化，專業化服務對其顯得尤為重要。

2.經銷商：

經銷商作為專業化銷售商，其對市場有敏銳且深刻的了解和把握。經銷商也PC生產企業間有著利益共存的關系，同時也分擔著PC生產企業的銷售風險。也正是由于這樣的關系，經銷商與普通的終端消費者而言有著明顯的價格談判能力。

（五）替代品分析

現在市場上還沒有PC的完全替代產品，但是可以替代PC部分功能的產品卻層出不窮。無論是智能手機擁有文件處理等功能還是移動影音播放器的娛樂功能，都在一定程度上替代了PC產品對消費者需求的滿足。而近期PC最大的功能替代產品便是新近出現的上網本，上網本的許多功能都與傳統PC機雷同，可以說就是一臺壓縮版的傳統PC機，又由于其輕巧便于攜帶而引發新一輪消費高潮。

以上就是通過戰略管理四要素分析和產業環境分析等方面的一些局部簡單分析研究所作的有關聯想集團公司的戰略分析報告。由此我們可以清楚的看到重視對經營環境的研究的重要性，由于戰略管理將企業的成長和發展納入了變化的環境之中，管理工作要以未來的環境變化趨勢作為決策的基礎，這就使企業管理者們重視對經營環境的研究，正確地確定公司的發展方向，選擇公司合適的經營領域或產品—市場領域，從而能更好地把握外部環境所提供的機會，增強企業經營活動對外部環境的適應性，從而使二者達成最佳的結合。

第五篇：企業戰略管理

工商管理學院 房地產經營與管理1101陳燕榮2011090041

企業戰略管理

恒大供應方討價還價能力

1、供應者的集中程度和本行業的集中程度。恒大地產對房地產相關產業的合作商均進行了全面了解和嚴格篩選，如在施工材料設備方面，與美標、奧的斯、松下、海爾等建立了戰略合作聯盟；在產品設計環節，與世界第三大設計公司Skidmore、Owings & Merrill LLP建立了合作；在施工單位遴選上，與中建總公司等國內十大一級資質施工企業結成聯盟；在產品裝修上，與蘇州金螳螂、深圳廣田等中國建筑裝飾行業十大知名企業進行了合作。

2、供應品的可替代程度。隨著物價的上漲，施工材料的價格也在不斷上漲，但是恒大與美標、奧的斯、松下、海爾的合作時間長，合作量大，企業信譽好，加之以上四家企業之間的相互競爭，所以施工材料的價格對恒大的發展并不會造成較大的影響。

3、供應者對本行業的重要程度。恒大的施工單位都是有國內一級資質的。因為樓盤的主要核心部分就是施工單位負責，他們決定著一座大樓的質量，所以施工單位的談價能力較高。但是幾乎每一個房地產公司所雇用的施工單位價格都相差無幾，所以成本方面，大家應該都不會相差很大。

4、供應者前向一體化的可能性。恒大的產品裝修一直都是公開招標與長期合作相結合的。這樣的做法會將供應商的談價能力降到最低，畢竟恒大是中國地產的二號種子，所以能和其取得長期合作的機會讓許多裝修公司十分渴求，所以競爭較大，這樣就會降低裝修公司的談價能力。

5、行業內企業后向一體化的可能性。首先，房地產的進入與退出的壁壘很高，很難有企業能在短時間內進入房地產市場并且搶占市場。其次，隨著近兩年政府對房地產的調控加劇和銀行對房地產的銀根緊縮，很少有人會再次冒險進入房地產市場。再者，在政策高壓、存貨高企和景氣下行的背景下，房地產行業已進入去庫存時代成為不爭的事實，還有誰會冒天下之大不韙呢？所以新進入者對恒大地產基本夠不上威脅，接下來的幾年將是恒大與幾位老牌房企之間的真正博弈。