第一篇：2018考研：西南財(cái)經(jīng)大學(xué)管理學(xué)經(jīng)驗(yàn)分享

2018考研：西南財(cái)經(jīng)大學(xué)管理學(xué)經(jīng)驗(yàn)分享

考研是一個漫長的過程，貴在堅(jiān)持，考研其實(shí)是一個心理素質(zhì)的較量，只有相信自己一定行，并且為這個目標(biāo)不懈的努力，這樣才有可能獲得成功。人生的路很長，考研也只是人生路上的一小段，這段人生經(jīng)歷可以讓人學(xué)會很多，并值得為之珍藏。準(zhǔn)備2018考研西財(cái)管理學(xué)的同學(xué)們現(xiàn)在聚英考研網(wǎng)就為大家分享下西財(cái)管理學(xué)的經(jīng)驗(yàn)吧，給各位參考下，希望能夠幫助到大家。

過去的一年，經(jīng)歷過低迷彷徨的時刻，也真切體會到為目標(biāo)而努力的踏實(shí)感。所幸結(jié)果總是令人欣喜的，付出的一切努力都得到了回報(bào)。在這里對之前一年的學(xué)習(xí)生活做一個簡單的梳理，也分享一些考研的感悟和經(jīng)驗(yàn)，希望能給奮斗中的學(xué)弟學(xué)妹們一點(diǎn)點(diǎn)幫助。在下文的學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)中我著重介紹數(shù)學(xué)和專業(yè)課部分。初試穩(wěn)扎穩(wěn)打，復(fù)試靜心定氣，把握好每一個環(huán)節(jié)，相信你也會收獲滿滿。

一、信念建設(shè)

在考研具體復(fù)習(xí)工作展開之前，我認(rèn)為必須要明確的一個問題是：為什么要考研？信念足夠堅(jiān)定的話，日后學(xué)習(xí)中遇到困難也不會輕易有放棄的念頭。給自己一個足夠堅(jiān)定的堅(jiān)持下去的理由，不要去想退路，也不要去依賴他人，運(yùn)用好所有的信息和資料去實(shí)現(xiàn)最優(yōu)的學(xué)習(xí)效果，遇到困難也沒關(guān)系，想想最初的考研信念，你也能勇敢的堅(jiān)持。

二、學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)

（一）數(shù)學(xué)三

數(shù)學(xué)是我基礎(chǔ)比較薄弱的一科，所以花費(fèi)的時間和精力也最多。從去年三月份到八月中旬，除了英語背單詞之外，我的時間基本都在數(shù)學(xué)上，每天大概有八個小時學(xué)習(xí)數(shù)學(xué)。從八月中旬開始，由于四門科目同步進(jìn)行，時間重新分配后數(shù)學(xué)可能每天保證四個小時。數(shù)學(xué)要一直堅(jiān)持練習(xí)到考前，幾天放下就會生疏，保持手感很重要。考前幾天由于背誦內(nèi)容的擠壓而完全拋下數(shù)學(xué)，可能痛失考場上的十幾分。勤做勤練勤反思才是王道。

我所使用的所有教材和資料：教材——①《高等數(shù)學(xué)》同濟(jì)版，高教出版社；②《線性代數(shù)》西財(cái)出版社；③《概率論與數(shù)理統(tǒng)計(jì)》西財(cái)出版社；資料——①李正元·李永樂《數(shù)學(xué)復(fù)習(xí)全書》；②《數(shù)學(xué)基礎(chǔ)過關(guān)660題》；③《數(shù)學(xué)全真模擬經(jīng)典400題》；④《數(shù)學(xué)歷年試題解析》；⑤歷年真題試卷版；⑥張宇考研數(shù)學(xué)《高等數(shù)學(xué)18講》+《線性代數(shù)9講》+《概率論與數(shù)理統(tǒng)計(jì)9講》。

大致復(fù)習(xí)安排：

1、三月初——五月中：主要復(fù)習(xí)高數(shù)，以教材為基礎(chǔ)，一字一句、一章一節(jié)地仔細(xì)閱讀教材，劃出教材中的每一個定義和定理，之后的練習(xí)中可能要反復(fù)使用。認(rèn)真做每一節(jié)課后習(xí)題，切記眼高手低，不會做、算不出來的題可以做上記號方便之后回顧。第一遍做題時可以多花些時間思考，一直到思路窮盡為止。實(shí)在沒頭緒的可以暫時擱置，看完下一章節(jié)再回頭重新思考可能就會有思路。教材完成之后，我看了張宇的《高等數(shù)學(xué)18講》，這本書對每種題型的歸納比較完整，方便分類學(xué)習(xí)，更加夯實(shí)了之前建立的基礎(chǔ)。

2、五月中——六月中：主要復(fù)習(xí)線代和概率論，以教材為主。開始我用的指定版教材，通覽大概后覺得對編寫方式不大適應(yīng)，所以又換回了本科的西財(cái)版教材，教材內(nèi)容和理論按照高數(shù)的要求認(rèn)真學(xué)習(xí)，但是課后習(xí)題相較于高數(shù)做的就要粗糙的多，只是有選擇性的挑著做。線代和概率論有些固定題型可在之后的練習(xí)中熟練強(qiáng)化。

3、六月中——七月底：主要看《復(fù)習(xí)全書》。因?yàn)橹暗臄?shù)學(xué)基礎(chǔ)不到位，對我來說最重要的首先是打好基礎(chǔ)，所以我花了大量的時間在看數(shù)學(xué)教材，做最基礎(chǔ)的工作。所幸這些時間花費(fèi)是值得的，通過之前的學(xué)習(xí)，再看全書時我發(fā)現(xiàn)自己對所有的定義、定理都已經(jīng)比較熟悉，基本不用再翻看教材查驗(yàn)，這就提高了看書的速度和質(zhì)量。書中的例題一道一道過，可擋住答案自己當(dāng)新題做，不會的及時做上記號；復(fù)習(xí)題即題型訓(xùn)練，當(dāng)然要做，但對有些偏題怪題不用多加糾結(jié)，學(xué)會適時放棄。

4、七月底——八月中：主要學(xué)習(xí)張宇《線性代數(shù)9講》+《概率論與數(shù)理統(tǒng)計(jì)9講》，因?yàn)橹皩W(xué)習(xí)過覺得張宇的高數(shù)18講質(zhì)量很高，所以又追加買了一套，基本是一天一章。從三月到八月，這個時期主要是夯實(shí)基礎(chǔ)階段，通過教材+資料，基本把每一科的內(nèi)容看了三遍。

5、九月初——十月中：因?yàn)檫@段時間四門初試科目同時學(xué)習(xí)，所以數(shù)學(xué)時間相應(yīng)減少很多。主要做《基礎(chǔ)過關(guān)660題》，660題全是單選題和填空題，個人感覺題目比較靈活，有些題計(jì)算量比較大，印象很深的是高數(shù)部分的選擇題，很多考概念定義定理的，這提醒我們一輪復(fù)習(xí)時就要注意對定義定理的掌握。

6、十月中——十一月中：主要做歷年真題。我先做的試卷版，基本是兩天一套，第一天做并對答案，第二天分析總結(jié)錯題難題。提醒大家的是一定要按照考場模式完成整套試題，首先是嚴(yán)格規(guī)定時間，在三小時內(nèi)完成，其次是不要翻閱任何資料，測試出真實(shí)水平。會有做的比較順的套題，也會有不停磕絆的套題，這些都是正常現(xiàn)象，做得順說明知識點(diǎn)掌握牢固，做的不順說明還有知識盲點(diǎn)待完善。

7、十一月中——十二月中：主要是做《全真模擬經(jīng)典400題》，都是大題，基本也是兩天一套，題目難度較大，感覺主要是形成全面思維，再次挖掘知識盲點(diǎn)，查漏補(bǔ)缺；其次看歷年真題解析，書中對題型做了分類，方便查看，換一種形式又可以快速過一遍真題。時間來得及的話，推薦大家練一練四百題，方便查找知識不完備之處；同時，做對了一道難度較大的題，也是對信心一個很大的提升。

8、十二月中——考前：主要是保持做題手感，反復(fù)記憶易考公式、定義、定理，同時，對不熟悉的題型多加練習(xí)、對平時易錯易混的知識點(diǎn)多加辨析。建議少看難題偏題，化不熟為熟練，化熟練為滾瓜爛熟，給自己增加信心，沉著應(yīng)考。

（二）管理學(xué)

因?yàn)槲冶究频膶I(yè)是工商管理，在之前的學(xué)習(xí)中已經(jīng)建立了管理學(xué)的知識框架，所以我大概到八月中旬才開始看專業(yè)課，建議跨專業(yè)的學(xué)弟學(xué)妹們可以早點(diǎn)開始看書。西財(cái)?shù)墓芾韺W(xué)出題貼近書本，所有問題都能用書本中的知識來回答，換言之，只要好好整理書本內(nèi)容，掌握一定的答題技巧，就能輕松應(yīng)對考試。

我的復(fù)習(xí)策略是邊看書邊做筆記，一網(wǎng)打盡所有知識點(diǎn)考點(diǎn)。復(fù)習(xí)過程中，我一共整理了兩大本筆記，一本是基礎(chǔ)知識梳理，一本是強(qiáng)化記憶背誦。兩本筆記將我的管理學(xué)復(fù)習(xí)分成了兩大階段：

1、基礎(chǔ)知識梳理

這一階段主要是通讀教材，在閱讀教材過程中對所有知識點(diǎn)進(jìn)行梳理。在段落敘述中摘取出關(guān)鍵語句，并按重要性、相關(guān)性等標(biāo)準(zhǔn)適當(dāng)調(diào)整后形成自己的筆記。我的讀書順序是羅珉《現(xiàn)代管理學(xué)》，西財(cái)出版社→羅珉《管理學(xué)》，機(jī)械工

業(yè)出版社→王德中《管理學(xué)》，西財(cái)出版社。

2、強(qiáng)化記憶背誦

基礎(chǔ)知識梳理雖然已經(jīng)涵蓋了所有知識點(diǎn)和考點(diǎn)，但我在回顧的過程中發(fā)現(xiàn)有些知識點(diǎn)的敘述還是稍顯冗長和贅余，不夠簡練和精確，達(dá)不到直接按答題內(nèi)容背誦的要求。所以我又通讀了所有參考教材，整合三本書的所有內(nèi)容，重新又整理了一本背誦版筆記。根據(jù)每個知識點(diǎn)易出辨析題、簡答題、論述題可能性的不同，都按答題模式做了條理清楚的回答。所有內(nèi)容基本上都以問答的形式呈現(xiàn)，每個知識點(diǎn)的考察方式都一目了然。建議問題用一種顏色的筆書寫，而答案換另一種顏色的筆書寫，這樣更為清晰可辨。

這樣，我在后期沖刺階段就直接背的自己整理的筆記，不僅方便翻閱查找，更主要的是形成了自己的思路和體系，隨便提起哪一章都能快速反應(yīng)起它的結(jié)構(gòu)框架以及重要知識點(diǎn)、考點(diǎn)和出題形式。不夸張的說，背到后面有時會有一種看到考題和答案的錯覺。

提示：

（1）書本教材是重中之重，所有考題都源于書本。不要放過任何一個細(xì)節(jié)，不經(jīng)意間遺漏的可能會在試卷上與你重逢。所以說要像掃描般的把所有可考內(nèi)容都存入大腦，按重要性排個序，重復(fù)再重復(fù)，直到不能更熟悉的程度。

（2）手中現(xiàn)成的資料、筆記再多，也只是參考而已，其主要作用在于提綱契領(lǐng)，幫助我們掌握復(fù)習(xí)方向和重點(diǎn)。我的建議是可以閱讀有價值的資料，在教材和資料的基礎(chǔ)上形成自己的個人筆記，將書本資料內(nèi)化為邏輯思維能力和分析能力。多看多背多拓展。

（3）在條件允許的情況下，或者在選購專業(yè)課資料時，最好找在讀的研究生學(xué)長學(xué)姐咨詢一下。他們的經(jīng)驗(yàn)和指導(dǎo)對復(fù)習(xí)有非常重要的作用，能真正幫助你解決問題。一方面，你能快速地知道知識重點(diǎn)，架構(gòu)起知識體系；另一方面，你也會學(xué)到一些答題技巧和案例分析題的方法，少走彎路。

三、其他

關(guān)于考研找小伙伴、找研友的問題，我覺得關(guān)鍵的問題不在于是否有人和你一起學(xué)習(xí)，而在于你是否了解最新的考研信息與資料，當(dāng)你覺得消息有些封閉時，就要注意多和周圍考研的同學(xué)朋友們溝通，大致了解大家的學(xué)習(xí)進(jìn)度與參考資料，對照自己的復(fù)習(xí)情況做出適當(dāng)調(diào)整，切勿閉門造車。

以上的經(jīng)驗(yàn)只是我個人的體會，不一定對所有人都適用，所以學(xué)弟學(xué)妹們抱著輕松的心態(tài)參考參考就好。說了那么多，其實(shí)最關(guān)鍵的是要有一顆堅(jiān)持的新，要對自己有信心，付出就會改變我們的命運(yùn)。

第二篇：2018考研：西南財(cái)經(jīng)大學(xué)金融學(xué)考研經(jīng)驗(yàn)分享

2018考研：西南財(cái)經(jīng)大學(xué)金融學(xué)考研經(jīng)驗(yàn)分享

西南財(cái)經(jīng)大學(xué)作為國內(nèi)財(cái)經(jīng)類的名校相信會有很多同學(xué)會選擇報(bào)考西財(cái)?shù)慕鹑趯W(xué)這個專業(yè)，而前輩的經(jīng)驗(yàn)是可以借鑒并根據(jù)自身的問題進(jìn)行考研復(fù)習(xí)的，現(xiàn)在聚英考研網(wǎng)的小編就為大家分享一位西財(cái)金融學(xué)的學(xué)長的經(jīng)驗(yàn)吧。

我得知被西財(cái)錄取，心情也格外的激動。首先，多謝家人和朋友對我一直以來的關(guān)愛和支持，我同時也知道，當(dāng)我選擇這條路的時候，也有人放棄了我，但是我依然堅(jiān)定走下去。

本人情況：廣東二本院校數(shù)學(xué)專業(yè)

考試用書篇

數(shù)學(xué)：

《高數(shù)18講》，本人覺得此書就是數(shù)學(xué)必殺寶典，總結(jié)得很好，我自己弄了2次。

《李永樂復(fù)習(xí)全書》，這書知識量太大，從頭到尾做完一次得差不多2個月。我就弄了一次，之后當(dāng)做工具書玩了。

《歷年真題》絕對的寶典，自己好好研究，做3次以上，必須得研究透了，考個120以上是沒問題的。

《660題》我很后悔沒把它做完，因?yàn)楹笃跁r間不夠用了，導(dǎo)致我選擇填空各錯了一個，后者得好好把它做完，打好基礎(chǔ)。

《400題》難度比較大，一般按考研3小時模擬我只得了90-100分左右。。建議基礎(chǔ)不好就別做了，很打擊人的。

《全真模擬》，到了11月份的時候，很多模擬就出來了，一般機(jī)構(gòu)出的模擬題都比考研難那么一點(diǎn)，但是在3小時都可以做的完的。我在11月份之后幾

乎都是23天一套模擬，都是拿來練手練速度的。最后考研數(shù)學(xué)就130+，考得一般。后來知道今年的數(shù)學(xué)總體比去年難，所以我去西財(cái)復(fù)試發(fā)現(xiàn)我這專業(yè)上130的不超過20個。

英語：

英語本人比較渣渣60+，前期6789月都是搞閱讀，每天花在英語上時間最多1-2個小時，感覺考研英語不用考聽力對理工科來說就是個福利啊。

《黃皮書》《英語一二真題》，我沒買什么英語資料，就是搞真題，看閱讀，最后準(zhǔn)備一個作文模板就玩完了。

政治：

本人文字水平非常渣渣，天性好懶，從不背書。政治花的錢最多，風(fēng)中勁草，模擬題，序列什么的，一大堆都沒看完，政治考得不好60多。我戰(zhàn)友如來政治 80分，他的經(jīng)驗(yàn)是：熟看序列1，每天投入1個小時到2個小時，后期就是全部模擬題練選擇題。他的選擇題43，答題37分。

專業(yè)課：

首先，我今年的專業(yè)課用書用得不太好，由于信心不對稱，西財(cái)把考試用書換了也不通告，加上今年初試題目難，知識量大，題數(shù)多，壓分額外厲害。據(jù)說平均分只有72分左右。在下去復(fù)試看了名單，專業(yè)課最高只有106，上100就幾個人，其他都是兩位數(shù)，70-80居多。

《貨幣金融學(xué)》(殷孟波)，以及配套習(xí)題，這本必備。我是復(fù)習(xí)這本的--

《貨幣金融學(xué)》(米什金)，這本在14年考題占了50多分!本人，包括大部分跨考的孩子都沒看過。所以，今年跪了很多人。

《公司理財(cái)》(羅斯)自己去魯吧，這書難度很大，但是好好學(xué)有好處的，以

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后你想考CPA就有基礎(chǔ)了。

其他資料：西財(cái)歷年真題復(fù)試題，幾乎都是沒有答案的，要靠自己去整理。

小結(jié)：考西財(cái)金融就好好復(fù)習(xí)教材，其他輔導(dǎo)機(jī)構(gòu)的書有空就看看，沒空就得把教材看透，最好能夠按照西財(cái)?shù)拇痤}模式答題，就能得高分。我自己用自己語言寫出來的，反而分?jǐn)?shù)低。我有研友基本都能默寫出原話的，分?jǐn)?shù)很高。所以，要得高分，還是得按書上的寫啊……

以上就西財(cái)金融學(xué)研究生學(xué)長考研的經(jīng)驗(yàn)分享，希望對大家的備考有所幫助，考研是需要堅(jiān)持的，能夠自律的學(xué)習(xí)也是好的，但不是需要盲目的學(xué)習(xí)可以借鑒前輩的經(jīng)驗(yàn)來幫助自己復(fù)習(xí)找到合適自己的復(fù)習(xí)方式才是最棒的。

以上內(nèi)容是聚英考研網(wǎng)整理收集發(fā)布，更多相關(guān)考研信息敬請登錄官網(wǎng)了解詳情。

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第三篇：西南財(cái)經(jīng)大學(xué)考研專業(yè)課2001年管理學(xué)試題

2001年西南財(cái)經(jīng)大學(xué)管理學(xué)試題 考研加油站 http://www.tmdps.cn/

一、判斷改錯（請對下列問題進(jìn)行判斷，如果你認(rèn)為該題是錯誤的，請?jiān)谠擃}后的括號內(nèi)打上X，并說明理由；如果你認(rèn)為該題是正確的，請?jiān)谠擃}后的括號內(nèi)打上√。每小題5分，共50分）

1、領(lǐng)導(dǎo)可以越級指揮下級，也可以越級檢查下級的工作；下級可以越級反映情況，也可以越級請示。（）

2、管理幅度與管理層次呈正比關(guān)系。（）

3、泰羅的科學(xué)管理理論的最大貢獻(xiàn)是進(jìn)行勞動效率的研究。（）

4、不易實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)如果被職工接受，它所帶來的成果比易于實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)所帶來的成果還要小。（）

5、決策的最終目標(biāo)是要選出一個最佳的、最合理的方案。（）

二、簡答題（每小題8分，共16分）

1、簡述目標(biāo)管理的優(yōu)缺點(diǎn)。

2、簡述直線--職能制組織形式的優(yōu)缺點(diǎn)及適用范圍。

三、論述題（14分）

試述特殊的激勵手段的作用。

四、案例分析題（20分）

某大學(xué)管理學(xué)教授在講授古典管理理論時，竭力推崇科學(xué)管理的創(chuàng)始人泰羅的歷史功勛，鼓吹泰羅所主張的“有必要用嚴(yán)密的科學(xué)知識代替老的單憑經(jīng)驗(yàn)或個人知識行事”的觀點(diǎn)，并且宣傳法約爾的14條管理原則。

后來，在介紹經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派的理論時，這位教授又強(qiáng)調(diào)企業(yè)管理學(xué)要從實(shí)際經(jīng)驗(yàn)出發(fā)，而不應(yīng)該從一般原則出發(fā)來進(jìn)行管理和研究。他還說，E.戴爾(Er nest Dale)在其著作中故意不用“原則”一詞，斷然反對有任何關(guān)于組織和管理的“普遍原則”。在介紹權(quán)變理論學(xué)派的觀點(diǎn)時，這位教授又鼓吹在企業(yè)管理中要根據(jù)企業(yè)所處的內(nèi)外條件隨機(jī)應(yīng)變，沒有什么一成不變、普遍適用的“最好的”管理理論和方法。

不少學(xué)生卻認(rèn)為這位教授的講課前后矛盾，胸?zé)o定見，要求教授予以解答。教授卻笑而不答，反而要求學(xué)生自己去思考，得出自己的結(jié)論。問題:

1、你是否認(rèn)為教授的上述觀點(diǎn)是前后矛盾的？為什么？

2、在企業(yè)管理中，有無可能將管理原則與實(shí)踐正確結(jié)合起來？

3、管理學(xué)研究是一門科學(xué)，還是一門藝術(shù)？

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第四篇：西南財(cái)經(jīng)大學(xué)管理學(xué)全套筆記

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導(dǎo)

論(Introduction)

學(xué)習(xí)目的與要求：本章介紹學(xué)習(xí)本門課程時首先需要明確的基本問題，要求了解和掌握現(xiàn)代管理學(xué)的學(xué)科體系、管理學(xué)的主要理論流派、管理學(xué)的研究方法、管理理論研究的熱點(diǎn)、管理學(xué)應(yīng)用的熱點(diǎn)課題和關(guān)于本門課程的結(jié)構(gòu)體系。

一、現(xiàn)代管理學(xué)的學(xué)科體系

不同的管理學(xué)者和實(shí)際操作者，對管理學(xué)的理解是不相同的，這是人們站在不同的角度來看待管理問題所致。從某種程度上講，每一種理解都是正確的，但又不可避免地帶有一定的片面性。因此，在研究管理學(xué)所探討的問題時，首先應(yīng)明確管理學(xué)學(xué)科體系所包含的內(nèi)容。

管理學(xué)首先面對的是組織的類別問題，組織的管理包括了對企業(yè)組織和非營利性組織的管理。這兩類不同組織的管理問題既有共同性，也有個性，對這些問題的理解決定了管理學(xué)學(xué)科體系所應(yīng)包含內(nèi)容的理解。一般來說，管理學(xué)更多地是研究營利性企業(yè)組織的管理問題。

管理學(xué)學(xué)科體系所涉及的領(lǐng)域，可以從廣義上和從狹義兩個方面來看。

在我國的管理學(xué)的發(fā)展過程中，管理學(xué)主要是指組織機(jī)構(gòu)的管理職能。它包括了管理的內(nèi)涵、管理的架構(gòu)、管理的過程、管理的方式和管理的績效等部分內(nèi)容。

二、管理學(xué)的主要理論流派

關(guān)于管理學(xué)的統(tǒng)一理論框架的研究和探求。管理學(xué)在經(jīng)歷了“科學(xué)管理”、“行為科學(xué)”和現(xiàn)代管理理論等幾個發(fā)展階段后，管理學(xué)已經(jīng)進(jìn)入了成熟期。

管理學(xué)的統(tǒng)一理論框架的研究和探求是非常有意義的一件事情。西方管理學(xué)界對一般管理學(xué)學(xué)科理論體系的研究。和大多數(shù)科學(xué)研究領(lǐng)域一樣，管理學(xué)企求著在其成熟期走向了統(tǒng)一。

第二次世界大戰(zhàn)之后的管理理論中的各種學(xué)派，管理學(xué)的主要理論流派或研究方法(Schools)。

雖然不同的管理學(xué)派，促使管理學(xué)研究者們從各種不同的方向、不同的角度和采用不同的方法進(jìn)行研究和探索，使管理理論研究的層面比較廣泛，各個層面的研究也比較充分和深入。但管理理論學(xué)派的分化，在一定程度上導(dǎo)致了各個學(xué)派獨(dú)立為戰(zhàn)、互相排斥，阻礙了管理學(xué)的深入研究與探索。所以，客觀上需要有一種理論學(xué)派能夠?qū)⒏鞣N學(xué)說統(tǒng)一起來，形成較為全面、較為系統(tǒng)的管理學(xué)一般理論。

三、管理學(xué)的研究方法

管理學(xué)的研究對象是組織和有關(guān)的社會及個人現(xiàn)象。因此，管理學(xué)的研究方法也和其他社會科學(xué)，包括社會學(xué)、心理學(xué)、行為科學(xué)、人類學(xué)、政治學(xué)和經(jīng)濟(jì)學(xué)的研究方法大同小異，所采取的角度和面對的問題極為相似，只是多角度分析的問題和層次有所不同。

管理學(xué)研究的一般方法論和具體方法論

管理學(xué)研究方法論可以分為哲學(xué)層次上的方法論、一般方法論和具體方法論。方法論的第一層次是哲學(xué)層次上的方法論。

泰羅(F.W.Taylor)創(chuàng)立的管理學(xué)研究應(yīng)以科學(xué)調(diào)查為指導(dǎo)原則的研究思想。

古典管理學(xué)的管理學(xué)研究方法的一般方法論。

管理學(xué)哲學(xué)層次上的方法論的危機(jī)

管理學(xué)研究的主流方法

研究方法論上的是實(shí)證科學(xué)的角度（positivist perspective）和詮釋范式的角度（interpretive paradigm）。

實(shí)證主義的理論邏輯立場的特點(diǎn)。管理學(xué)的實(shí)證研究方法往往被稱為研究設(shè)計(jì)法（research

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詮釋范式方法的沖擊

管理學(xué)研究方法論總結(jié)

管理學(xué)的研究可以用不同的方式以及不同的角度來進(jìn)行，并沒有一個特定的對或者錯的方法，重要的是能夠采納不同的看法，從多個角度來看待和考慮管理問題。

四、管理理論研究的熱點(diǎn)

第二次世界大戰(zhàn)之后的幾十年間管理學(xué)發(fā)展的歷史進(jìn)程。

管理學(xué)的焦點(diǎn)問題是組織如何有效地運(yùn)作問題，因此，早期的管理學(xué)文獻(xiàn)及研究大多集中于如何改善組織內(nèi)的工作方法和組織結(jié)構(gòu)，以使一般的生產(chǎn)力得以提高。這方面的研究可以統(tǒng)稱為組織理論（organizational theory）。

以“人”為本的研究和討論也是第二次世界大戰(zhàn)之后管理學(xué)發(fā)展的重點(diǎn)課題。這包括了組織行為學(xué)（organizational behavior）和人力資源管理學(xué)（human resource management）兩個方面。

戰(zhàn)略管理學(xué)（strategic management）是受人關(guān)注的一個重要課題。

小型企業(yè)的管理（small business management）。

比較管理（comparative management）和跨文化管理（cross-cultural management）問題。

近十年來管理學(xué)研究的熱點(diǎn)主要可以反映在組織理論的發(fā)展幾個方面，相繼出現(xiàn)了種群生態(tài)理論、制度化理論、資源依賴?yán)碚摗⒔灰壮杀纠碚撘约按砝碚摰戎饕碚摿髋桑渲兄档藐P(guān)注的是各種學(xué)科對管理學(xué)的不斷滲透。

五、管理學(xué)應(yīng)用的熱點(diǎn)課題

近十年來，管理學(xué)的熱門課題指出了管理學(xué)在組織管理中的廣泛性應(yīng)用問題，在西方企業(yè)組織中得到了普遍的運(yùn)用。

組織的再造工程（Business Process Reengineering）。

學(xué)習(xí)型組織（Learning Organizations）。

領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格(Leadership Style)。

無疆界的世界（Borderless World）。

第二章 組織文化(Organizational Culture)

學(xué)習(xí)目的與要求：本章介紹組織文化的概念、起源、作用、組織文化的形成、組織文化的分類、組織文化與組織的成效的關(guān)系和我國企業(yè)組織文化的建設(shè)問題。

一、組織文化理論概述

組織文化代表了一個組織內(nèi)各種由員工所認(rèn)同及接受的信念、期望、理想、價值觀、態(tài)度、行為以及思想方法、辦事準(zhǔn)則等。這些由員工所認(rèn)同及接受的信念（belief）、期望(expectancy)、理想、價值觀（value）、態(tài)度(attitudes)、行為準(zhǔn)則(a general guide to actions)能夠使員工凝聚在一起，幫助他們了解公司的政策；組織文化是組織成員的思想觀念、思維方式、行為方式以及組織規(guī)范、組織生存氛圍的總和，既是一種客觀存在，又是對客觀條件的反映。

組織文化的層次：位于組織文化最核心的是文化基本假設(shè)；其次是價值層面；再次是行為規(guī)范和行為方式層面；位于最表層的是組織文化的各種表現(xiàn)方式。組織文化在其最表層，在表面上是可見物像和可觀測到的行為——即組織成員之間共享的有關(guān)人們穿著和行動的方式、表征、故事和儀式。

文化基本假設(shè)和價值層面問題是組織價值觀一般化的問題。

共同的價值觀體系實(shí)際上是組織所重視的一系列關(guān)鍵特征。

組織文化興起于80年代初期。組織文化興起的原因是當(dāng)時美國的企業(yè)受到日本企業(yè)的挑戰(zhàn)，生產(chǎn)力和創(chuàng)新力明顯下降。

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80年代初期組織文化理論討論的基本假設(shè)之一是的管理人員可以創(chuàng)造或改變一家企業(yè)的文化。

80年代初期組織文化理論的基本假設(shè)之二是假設(shè)一家企業(yè)只有一種單一的組織文化。

80年代初期組織文化理論的基本假設(shè)之三是假設(shè)一家企業(yè)只有一種單一的強(qiáng)組織文化(strong cultures)。

組織文化的作用。組織文化對于員工行為的影響作用越來越重要。現(xiàn)代組織漸漸拓寬了控制幅度，使組織結(jié)構(gòu)趨于扁平，引入了工作團(tuán)隊(duì)，降低了組織的制度化、形式化程度，授予員工更大的權(quán)力，這些都要求一種強(qiáng)有力的組織文化提供共同的價值觀體系，從而保證組織中的每個人都朝同一個方向努力。一般認(rèn)為，組織文化的作用是可以使組織的運(yùn)作更加成熟；可以使員工更投入公司；可以為組織帶來利潤和成效。

組織文化理論研究的特點(diǎn)。

二、組織文化的形成組織文化形成于組織的內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境，所以隨著組織內(nèi)部與外部環(huán)境的變化，組織文化也會發(fā)展變化。

組織文化形成受到兩大因素的影響：其一是適應(yīng)外部環(huán)境(external adaption)和生存的要求；其二是內(nèi)部整合或一體化（internal integration）的需要。從另一種意義上講，組織文化在組織中發(fā)揮兩個關(guān)鍵的作用: 1)整合組織成員，以使他們知道該如何相處；2）幫助組織適應(yīng)外部環(huán)境。

在強(qiáng)化和維系組織文化的方式中，社會化(socialization)起到了一個很重要的作用。社會化是向新來的員工傳遞組織的基本經(jīng)營哲學(xué)和管理理念的過程。

利用組織的獎賞制度。經(jīng)理人員的個人操守、品德和信念也是重要的一環(huán)。企業(yè)的禮儀典章也是促進(jìn)組織文化深化的有效方法。企業(yè)面臨危機(jī)的應(yīng)變方法，也對促進(jìn)組織文化的建立有一定的意義。

在組織文化的形成過程中，組織高層管理者的角色非常重要，尤其是組織的創(chuàng)始人對組織的早期文化的形成影響巨大，往往因?yàn)槠鋫€人的經(jīng)營哲學(xué)而建立一些特定的組織文化。

組織文化的形成是由各種因素互相配合而產(chǎn)生的，其核心是管理層所希望達(dá)到的經(jīng)營目標(biāo)和使命、以及他們理想中的組織生活。

三、組織文化的種類

如果要對一家企業(yè)的組織文化進(jìn)行分類，首先要假定的是這家企業(yè)只有單一的組織文化，或者只有一種主流文化。如果組織內(nèi)有不同的次文化或亞文化，首先要克服的是找出不同次文化或亞文化的基本單位，才可能進(jìn)行有效地分類。

早期的組織文化分類比較粗略，多以實(shí)用性為原則來分類。

丹尼遜和梅士拉非常注重組織管理中的戰(zhàn)略和外部環(huán)境這兩大要素。丹尼遜和梅士拉利用了莫頓和布萊克的管理方格圖(managerial grid)，從兩個不同的方向來劃分出四種不同的文化特性。

奎因和他的同事們提出了應(yīng)用競爭價值結(jié)構(gòu)來分析組織文化。學(xué)者們也建立起了一套量表來應(yīng)用此結(jié)構(gòu)，其信度和效度也被接受。

早期的組織文化分類實(shí)質(zhì)上重視現(xiàn)實(shí)，可惜對組織文化的實(shí)質(zhì)性問題的揭示并不深入和深刻，但不能否定他們在組織文化分類方面所起到的先導(dǎo)性的作用。丹尼遜和梅士拉、奎因和他的同事們卻利用了謝恩的研究成果的思路，選擇了若干對極點(diǎn)來進(jìn)行分類，各個極點(diǎn)之間實(shí)質(zhì)上是可以撞擊的，撞擊的結(jié)果是形成了豐富多彩的各類組織的文化。

四、組織成效與組織文化

組織文化能夠調(diào)準(zhǔn)組織內(nèi)個人的目標(biāo)，在大家互相認(rèn)同的某些價值觀之下，每個人的辦事方

更多管理學(xué)資料 盡在www.tmdps.cn 法和目標(biāo)導(dǎo)向便可以得到一體化，因而比較能夠同心協(xié)力地完成組織的目標(biāo)，從而提高組織的成效。而且，有效的組織文化更可以增加員工的投入感和起到激勵作用，使員工更加注重組織的利益，因而達(dá)到優(yōu)秀的表現(xiàn)。

然而，困難的是，組織的成效有多個指標(biāo)，衡量的方法也不盡相同。在衡量組織的成效方面，有多種方法：目標(biāo)方法、系統(tǒng)資源方法、利益相關(guān)者方法和內(nèi)部過程方法。

從組織內(nèi)部過程方法來看，衡量組織成效的指標(biāo)有：（1）濃厚的組織文化和積極的工作氛圍；（2）團(tuán)隊(duì)精神、群體、忠誠度與團(tuán)隊(duì)工作；（3）工人與管理者之間的信心、信任和溝通；（4）決策靠近信息資源，而不管這些資源處于組織圖上的什么位置；（5）非扭曲的橫向和縱向的溝通(long-linked communication)，共享相關(guān)的資料和知識；（6）管理者因業(yè)績、成長和組織分支機(jī)構(gòu)的發(fā)展以及創(chuàng)造了有效的工作團(tuán)隊(duì)而受到獎勵；（7）組織與其各部分之間的相互作用，按照組織利益解決因超越計(jì)劃而引起的沖突。

組織文化的研究者強(qiáng)調(diào)內(nèi)部過程方法對組織成效的影響。

組織文化的目標(biāo)決策是多目標(biāo)決策。因此，在設(shè)計(jì)組織文化的目標(biāo)時，必須有所取舍，不要奢望能夠制造出一種組織文化來實(shí)現(xiàn)組織所有的目標(biāo)，或者說，在組織文化與組織成效關(guān)系上，只存在著次優(yōu)解，而不存在著最優(yōu)解。但并不排斥一個企業(yè)組織朝多個目標(biāo)來塑造組織文化。

五、我國企業(yè)的組織文化建設(shè)

在我國企業(yè)的組織文化中，受到傳統(tǒng)中國文化和計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體系下的組織文化的雙重影響，因而具有極為鮮明的中國特色。所以，我國企業(yè)組織文化的形成既受傳統(tǒng)中國封建文化及其社會文化環(huán)境的影響，又帶有濃厚的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)歷史的烙印。隨著我國經(jīng)濟(jì)體制從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的轉(zhuǎn)換和過渡，組織文化這種建立在特定物質(zhì)基礎(chǔ)之上的意識形態(tài)也開始產(chǎn)生位移，形成了在當(dāng)前這一特定歷史時期的豐富多彩的組織文化。

從目前的情況來看，社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制還沒有完全建立起來，市場機(jī)制及其經(jīng)濟(jì)杠桿還沒有完全發(fā)揮作用，我國企業(yè)組織文化的具體表現(xiàn)。

——無文化現(xiàn)象。

——文化愚民現(xiàn)象。

——文化理想主義現(xiàn)象。

——許多企業(yè)的組織文化抑制了人的個性現(xiàn)象。

——許多組織存在著文化的惰性和組織價值理念變成僵化準(zhǔn)則現(xiàn)象。

——注重組織文化的表層形式，忽視了組織文化的內(nèi)涵。

我國企業(yè)組織文化重構(gòu)中迫切需要解決的問題：

一是要強(qiáng)調(diào)從增強(qiáng)企業(yè)主體的市場核心競爭能力入手，因而在組織文化中應(yīng)注重創(chuàng)新的觀念，只有創(chuàng)新才能取得并維持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

二是要使企業(yè)組織的員工有歸屬感和努力地投入工作，這必須從獎勵制度和團(tuán)隊(duì)工作入手。

三是要杜絕組織文化中的狹隘觀念。

四是要防止企業(yè)無形的文化與有形的管理制度發(fā)生碰撞。

五是在組織文化的形成過程中要強(qiáng)調(diào)物質(zhì)基礎(chǔ)位移的重要作用。

六是在組織發(fā)展和擴(kuò)張過程中，要防止組織文化的“水土不服”現(xiàn)象。

六、組織文化理論小結(jié)

組織文化的實(shí)用價值已被眾多的研究者肯定，它對組織成效是有至關(guān)重要的影響。

組織文化理論是順應(yīng)時代環(huán)境變化而產(chǎn)生的一種新型管理理論，它無疑具有強(qiáng)大的生命力。

更多管理學(xué)資料 盡在www.tmdps.cn 對組織管理者來說，不能照搬別人成功的模式，文化并不能隨便移植，不論國內(nèi)外成功組織的文化，并不一定適合于本組織。因此，要求管理者不斷嘗試和摸索自己的路向，才能塑造出適應(yīng)本組織特色具有競爭優(yōu)勢的組織文化來。

第三章

戰(zhàn)略(Strategy)

學(xué)習(xí)目的與要求：本章介紹學(xué)習(xí)戰(zhàn)略的環(huán)境理論分析框架；戰(zhàn)略構(gòu)造分析框架；競爭戰(zhàn)略的產(chǎn)業(yè)選擇與競爭對手的分析框架；競爭戰(zhàn)略的市場定位理論；競爭戰(zhàn)略的行為與過程分析理論。各種戰(zhàn)略理論的分析方法都是站在特定的角度對無限的現(xiàn)實(shí)世界所做出的選擇，每一個學(xué)派都試圖從戰(zhàn)略要素的某一方面對企業(yè)的競爭優(yōu)勢做出詮釋，他們所用的分析方法事實(shí)上都是對戰(zhàn)略管理理論和實(shí)踐的貢獻(xiàn)。

一、戰(zhàn)略的環(huán)境理論分析框架

戰(zhàn)略的環(huán)境理論分析框架是戰(zhàn)略管理環(huán)境學(xué)派對管理理論所做出的重要貢獻(xiàn)。環(huán)境學(xué)派就是以外部環(huán)境為重點(diǎn)的戰(zhàn)略觀念所形成的一個學(xué)派。它強(qiáng)調(diào)了外部環(huán)境對企業(yè)長期發(fā)展的作用，要求企業(yè)必須適應(yīng)其生存的環(huán)境，充分了解并掌握環(huán)境變化的特點(diǎn)，從而使企業(yè)能在激烈的市場競爭中獲得一席之地并獲得進(jìn)一步的發(fā)展。

廣義地講，環(huán)境是無限的，并且包括組織外部的每一個因素。

企業(yè)的外部環(huán)境按層次來分，可以分為三種類型：作業(yè)環(huán)境、競爭或行業(yè)環(huán)境、一般環(huán)境或宏觀環(huán)境。

組織的概念，可以分為三個層次（level）來分析：（1）組織集（organization sets）；（2）組織人口（organizational populations）；（3）生態(tài)社群（ecological community）。

組織環(huán)境的理論及其演變。分析環(huán)境類型及演變的一般理論，其代表性理論有伊麥里與特里斯特的理論和安索夫的理論。

環(huán)境的不確定性與組織的反應(yīng)。

環(huán)境的不確定性與組織設(shè)計(jì)的問題。

組織與環(huán)境兩者相關(guān)聯(lián)的主要理論。

戰(zhàn)略選擇模式（strategic choice model）；群體生態(tài)模式（population ecology model）；工業(yè)組織模式（industrial organization model）。

二、戰(zhàn)略構(gòu)造分析框架

戰(zhàn)略構(gòu)造框架的理論設(shè)計(jì)。

安德魯斯的“TOWS Matrix分析構(gòu)架”。

戰(zhàn)略適應(yīng)概念的發(fā)展。

內(nèi)外配合協(xié)調(diào)是指企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營和資本運(yùn)作不但要達(dá)到內(nèi)部協(xié)調(diào)（internal fit），又要外部適宜(external fit)。內(nèi)部協(xié)調(diào)是指企業(yè)各類運(yùn)作流暢，職工之間合作順利以及職工認(rèn)同企業(yè)的經(jīng)營理念；而外部適宜是指企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)以及行為標(biāo)準(zhǔn)能夠適應(yīng)市場的需要。當(dāng)然，在激烈的市場競爭條件下，外部適宜往往比內(nèi)部協(xié)調(diào)更為重要。

戰(zhàn)略構(gòu)架的構(gòu)成要素。

戰(zhàn)略構(gòu)造應(yīng)是一個有控制、有意識的正式計(jì)劃過程；企業(yè)的高層管理者負(fù)責(zé)計(jì)劃的全過程，而具體制訂和實(shí)施計(jì)劃人員必須對高層管理者負(fù)責(zé)；通過目標(biāo)、項(xiàng)目、預(yù)算的分解來實(shí)施所制訂的戰(zhàn)略計(jì)劃等等。

安索夫的戰(zhàn)略管理的基本構(gòu)架是由戰(zhàn)略、環(huán)境、組織三者構(gòu)成。

三、競爭戰(zhàn)略的產(chǎn)業(yè)選擇與競爭對手的分析框架

企業(yè)競爭戰(zhàn)略（competitive strategy），主要是指企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)參與市場競爭的方向、目標(biāo)、方針及其策略。其內(nèi)容一般由競爭方向(市場及市場的細(xì)分)、競爭對象(競爭對手及其

更多管理學(xué)資料 盡在www.tmdps.cn 產(chǎn)品和服務(wù))、競爭目標(biāo)及其實(shí)現(xiàn)途徑（如何獲取競爭優(yōu)勢)三個方面構(gòu)成。

競爭戰(zhàn)略領(lǐng)域及其分析框架的創(chuàng)建。

邁克爾·波特的產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)的理論分析方法。

波特競爭戰(zhàn)略模型(Porter's Model)。波特提出的三種可供選擇的競爭戰(zhàn)略：整體成本領(lǐng)先（overall cost leadership）、差異化（differentiation）和聚焦（focus）三大戰(zhàn)略。

邁爾斯—斯諾戰(zhàn)略模式。

邁爾斯——斯諾戰(zhàn)略模式所提議的戰(zhàn)略共有四個，分別是開發(fā)型戰(zhàn)略（prospector）、防守型戰(zhàn)略（defender）、分析型戰(zhàn)略(analyzer)和被動型戰(zhàn)略（reactor）。

競爭對手理論分析模式。

主要包括三個方面內(nèi)容：一是如何辨認(rèn)和識別競爭對手；二是如何分析競爭對手；三是如何把握競爭對手的市場行動信號。

四、競爭戰(zhàn)略的市場定位理論

競爭戰(zhàn)略（competitive strategy），又稱經(jīng)營戰(zhàn)略或商業(yè)戰(zhàn)略（business strategy），其中心內(nèi)容是尋找在某一特定產(chǎn)業(yè)（industry）或市場（market）中建立競爭優(yōu)勢（competitive advantage），而所謂的競爭優(yōu)勢，不外是指企業(yè)具有某種其競爭對手所沒有或相對缺乏的特殊能力，以便能更有效、更經(jīng)濟(jì)、更快捷地為顧客提供所需的產(chǎn)品和服務(wù)。

企業(yè)競爭戰(zhàn)略取向的選擇。企業(yè)可依據(jù)現(xiàn)時的產(chǎn)業(yè)競爭強(qiáng)度分析結(jié)果，考慮一種可成為努力目標(biāo)的競爭優(yōu)勢，即低成本或差異化，再斟酌企業(yè)的競爭范圍（competitive scope）即大（闊）市場或小（窄）市場，然后在下列四種取向中選擇最適合企業(yè)本身?xiàng)l件的一種：

1、低成本配合大市場（成本領(lǐng)先戰(zhàn)略取向）；

2、低成本配合小商場（成本聚焦戰(zhàn)略取向）；

3、差異化配合大市場（廣義差異化戰(zhàn)略取向）；

4、差異化配合小市場（聚焦式差異化戰(zhàn)略取向）。

競爭力量模型及一般戰(zhàn)略。任何產(chǎn)業(yè)中的競爭強(qiáng)度（intensity of competition）普遍受到五種結(jié)構(gòu)性因素（structural determinants）所產(chǎn)生的互動力量的影響，其中包括：

⑴、新企業(yè)加入競爭行列的威脅力；

⑵、具有類似功能商品的取代壓力；

⑶、買家的討價還價力量；

⑷、供應(yīng)商的討價還價的力量；

⑸、現(xiàn)有競爭對手的角逐對抗力量。

一般戰(zhàn)略的三種分類：整體成本領(lǐng)先（overall cost leadership）、差異化（differentiation）和聚焦（focus）三大戰(zhàn)略。

日本式企業(yè)競爭戰(zhàn)略。

1、強(qiáng)化企業(yè)的經(jīng)營職能性差異（intensity functional differentiation）

2、利用對手的弱點(diǎn)（exploit competitor's weakness）

3、不斷問為什么（ask “why—whys”）

4、為使用者尋求最大利益（maximize user benefit）

競爭戰(zhàn)略定位學(xué)派理論的評價。

五、競爭戰(zhàn)略的行為與過程分析理論

隨著戰(zhàn)略思想意識的引入及市場競爭態(tài)勢的變化，企業(yè)戰(zhàn)略管理的重心也在不斷轉(zhuǎn)移，逐步從注重企業(yè)生存的外部環(huán)境發(fā)展到注重企業(yè)的內(nèi)部條件，并最終轉(zhuǎn)向以內(nèi)部條件為重心的戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理觀念的能力學(xué)派理論。

企業(yè)競爭優(yōu)勢的獲得與核心競爭能力。

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企業(yè)競爭優(yōu)勢的獲得的觀念強(qiáng)調(diào)了企業(yè)競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)組織的內(nèi)部，企業(yè)新戰(zhàn)略的采納則依賴于公司現(xiàn)有的資源水平及體現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部的技術(shù)能力與管理能力。與其說市場競爭是一種基于產(chǎn)品之上的競爭，還不如說是基于企業(yè)核心能力的競爭。

核心能力的產(chǎn)生與發(fā)展。

核心能力的三種具有代表性的觀點(diǎn)：一是 “核心能力觀”。二是 “整體能力觀”。三是 “動態(tài)能力觀”。

能力學(xué)派的理論創(chuàng)新。

第四章

計(jì)

劃

(Planning)

學(xué)習(xí)目的與要求：本章介紹學(xué)習(xí)計(jì)劃的任務(wù)和內(nèi)容、確定目標(biāo)及其次序、目標(biāo)管理、計(jì)劃的編制、組織執(zhí)行和戰(zhàn)略規(guī)劃等問題。

計(jì)劃就是通過調(diào)查研究，預(yù)見將來，制定出組織的目標(biāo)和計(jì)劃，統(tǒng)一組織和指導(dǎo)組織內(nèi)部各單位、各類人員的活動，以實(shí)現(xiàn)組織的宗旨。計(jì)劃是管理的重要職能，是任何組織為實(shí)現(xiàn)自身使命所不可缺少的一項(xiàng)重要的管理職能。

一、計(jì)劃的任務(wù)與內(nèi)容

計(jì)劃的重要性。

1．組織宗旨的實(shí)現(xiàn)必須有計(jì)劃；

2．計(jì)劃貫穿于組織系統(tǒng)的各個方面，貫穿于組織活動的始終；

3．計(jì)劃是為領(lǐng)導(dǎo)的科學(xué)決策服務(wù)的 ；

4．計(jì)劃職能具有領(lǐng)先性，為實(shí)現(xiàn)其他管理職能提供基礎(chǔ)；

5．計(jì)劃是調(diào)節(jié)和相對穩(wěn)定一個組織同其他社會組織之間緊密聯(lián)系的工具。

計(jì)劃的任務(wù)。

1．確定目標(biāo)；

2．分配資源；

3．組織業(yè)務(wù)活動；

4．提高效益。

計(jì)劃工作的內(nèi)容。

計(jì)劃工作的內(nèi)容分為：宗旨或使命、目標(biāo)、戰(zhàn)略或策略、方針政策、規(guī)章、程序、規(guī)劃、預(yù)算等。從計(jì)劃職能的實(shí)現(xiàn)過程來看，它們是一些相互關(guān)系的多層次關(guān)系。

二、確定目標(biāo)及其次序

在確定目標(biāo)時必須考慮三個方面：目標(biāo)的優(yōu)先次序，目標(biāo)的時間和目標(biāo)的結(jié)構(gòu)。

目標(biāo)的優(yōu)先次序。

目標(biāo)的優(yōu)先次序就是，在一定時間內(nèi)組織的各個目標(biāo)按主次輕重排隊(duì)的順序。確定目標(biāo)的優(yōu)先次序是極為重要的，因?yàn)槿魏谓M織都必須以合理的方法來分配其資源。

目標(biāo)的時間。

目標(biāo)的時間因素意味著實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的時間長短有不同。許多組織為不同的時期制定不同的計(jì)劃，這個做法就是考慮到目標(biāo)的時間因素。

目標(biāo)的結(jié)構(gòu)。組織一般分為若干管理層次及若干管理部門，這就要求為每個層次、部門規(guī)定目標(biāo)，每個層次、部門實(shí)現(xiàn)了自己的目標(biāo)，組織的總體目標(biāo)就能實(shí)現(xiàn)。因此，組織內(nèi)各層次部門應(yīng)根據(jù)組織總體目標(biāo)制定自己的目標(biāo)，形成組織的目標(biāo)體系。

組織目標(biāo)體系有著重要的作用。

組織目標(biāo)的多元化。企業(yè)在確定目標(biāo)的過程中必須看到這些利益集團(tuán)的相對重要性，對計(jì)劃和目標(biāo)必須包括他們的利益并盡可能使其協(xié)調(diào)一致。社會組織的目標(biāo)是多元化的，這些目標(biāo)又成為組織的多樣化任務(wù)。管理者的最大難點(diǎn)在于如何協(xié)調(diào)、平衡和管理這些多元

更多管理學(xué)資料 盡在www.tmdps.cn 化的目標(biāo)。

衡量目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)。

目標(biāo)可以是定量的，也可以是定性的。組織次目標(biāo)的八個方面，（1）市場情況；（2）創(chuàng)新；（3）生產(chǎn)率；（4）物質(zhì)和財(cái)力；（5）利潤率；（6）管理人員的工作和責(zé)任；（7）工人的工作和態(tài)度；（8）公共責(zé)任。

我國企業(yè)總體目標(biāo)分解的內(nèi)容：（1）貢獻(xiàn)目標(biāo)；（2）市場目標(biāo)；（3）發(fā)展指標(biāo)；（4）利益目標(biāo)。

有效的管理要求目標(biāo)是可以衡量、可以檢驗(yàn)的。檢驗(yàn)或衡量目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)是：

1．目標(biāo)是定量化的；

2.目標(biāo)可以是定性化的 ；

3.衡量的標(biāo)準(zhǔn)與目標(biāo)性質(zhì)的要求是一致的。

三、目標(biāo)管理

目標(biāo)管理把經(jīng)理人的工作由控制下屬變成與下屬一起設(shè)定客觀標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)，讓他們靠自己的積極性去完成。目標(biāo)管理是以“目標(biāo)”作為組織管理一切活動的出發(fā)點(diǎn)、歸宿點(diǎn)和手段，貫穿于一切活動的始終。它要求在一切活動開始之前，首先確定目標(biāo)，一切活動的進(jìn)行要以目標(biāo)為導(dǎo)向，一切活動的結(jié)果要以目標(biāo)的完成程度來評價，充分發(fā)揮“目標(biāo)”在組織激勵機(jī)制和約束機(jī)制形成中的積極作用。

目標(biāo)管理把經(jīng)理人的工作由控制下屬變成與下屬一起設(shè)定客觀標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)，讓他們靠自己的積極性去完成。這些共同認(rèn)可的衡量標(biāo)準(zhǔn)，促使被管理的經(jīng)理人用目標(biāo)和自我控制來管理，也就是說，自我評估，而不是由外人來評估和控制。

奧迪奧恩關(guān)于目標(biāo)管理的定義。

目標(biāo)管理的特點(diǎn)。目標(biāo)管理的最大好處在于它使管理人員能夠控制他們自己的成績。這種自我控制可成為更強(qiáng)烈的動力，推動他盡自己最大力量把工作作好。實(shí)行“參與式管理”，經(jīng)過上下結(jié)合的方式反復(fù)協(xié)商、綜合平衡定下來的目標(biāo)更具有動員性和激勵性，有利于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

目標(biāo)管理的主要作用：

1.能提高計(jì)劃工作的質(zhì)量；

2.能改善組織結(jié)構(gòu)和授權(quán)；

3.能激勵職工去完成任務(wù)；

4.使控制活動更有成效。

我國推行目標(biāo)管理的應(yīng)用同其他管理方法和制度結(jié)合起來，創(chuàng)造出的經(jīng)驗(yàn)。

四、戰(zhàn)略規(guī)劃

戰(zhàn)略是計(jì)劃的一種。它和普通計(jì)劃的不同地方是它比較注重企業(yè)內(nèi)外的環(huán)境，特別是考慮企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，從而去掌握面對的機(jī)會和應(yīng)付可能出現(xiàn)的危機(jī)。如果管理得宜，企業(yè)可以善用其長而避短。

戰(zhàn)略規(guī)劃的重要性。

每一個企業(yè)都需要戰(zhàn)略規(guī)劃，因?yàn)閼?zhàn)略規(guī)劃提供了一個行動綱領(lǐng)，可以讓企業(yè)有依據(jù)地運(yùn)行，不致迷失方向，浪費(fèi)資源。任何戰(zhàn)略規(guī)劃都是和企業(yè)的外部環(huán)境、長遠(yuǎn)發(fā)展方向和資源配置有關(guān)的。一個合宜的戰(zhàn)略可以使企業(yè)有效的利用其資源。

更多管理學(xué)資料 盡在www.tmdps.cn 不適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略規(guī)劃或不適當(dāng)?shù)膱?zhí)行可能令企業(yè)錯失良機(jī)，更可能導(dǎo)致嚴(yán)重虧損，甚至倒閉。

戰(zhàn)略規(guī)劃的焦點(diǎn)。

1、戰(zhàn)略規(guī)劃的范圍；

2、增加價值；

3、卓越能力和競爭優(yōu)勢；

4、配置資源；

5、協(xié)同增益。

戰(zhàn)略規(guī)劃的制訂。戰(zhàn)略規(guī)劃的制定過程主要包括檢視企業(yè)或經(jīng)營業(yè)務(wù)的運(yùn)作目的和環(huán)境的需要，然后提出可供選擇的戰(zhàn)略規(guī)劃方案以及選擇一個合適的戰(zhàn)略規(guī)劃方案。

環(huán)境的分析一直都是戰(zhàn)略規(guī)劃制訂的核心問題。

1、組織的環(huán)境分析

（1）外部環(huán)境

（2）內(nèi)部環(huán)境

2、企業(yè)性戰(zhàn)略規(guī)劃

3、經(jīng)營業(yè)務(wù)性戰(zhàn)略規(guī)劃

戰(zhàn)略規(guī)劃的模式：波特競爭戰(zhàn)略規(guī)劃模式和通用經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃模式。

（1）波特競爭戰(zhàn)略規(guī)劃模式

經(jīng)營競爭戰(zhàn)略規(guī)劃的戰(zhàn)略著眼點(diǎn)：成本領(lǐng)先(cost leadership)、差異性(differentiation)和集中性(focus)。

（2）通用經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃模式

該模式的戰(zhàn)略共有四個：開發(fā)型(prospector)、防守型(defender)、分析型(analyzer)和被動型(reactor)。

戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行。戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行本身就是企業(yè)組織對內(nèi)在因素不斷進(jìn)行完善的過程。組織領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該不斷地檢查組織存在的問題，提高自己的管理意識和思維，改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)的技巧和風(fēng)格，對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，塑造新型的組織文化和提高職工的士氣，完善各項(xiàng)管理制度和加強(qiáng)組織的管理基礎(chǔ)工作，才能使組織戰(zhàn)略規(guī)劃順利地實(shí)施下去。

第五章

組 織（Organizing）

學(xué)習(xí)目的與要求：本章介紹學(xué)習(xí)組織的原則、影響組織結(jié)構(gòu)的因素、組織結(jié)構(gòu)的維度、新型的組織結(jié)構(gòu)等問題。

組織職能的目的是通過任務(wù)結(jié)構(gòu)和權(quán)力關(guān)系的設(shè)計(jì)來協(xié)調(diào)努力。學(xué)習(xí)本章有兩個關(guān)鍵性的概念：結(jié)構(gòu)和設(shè)計(jì)。即組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì)問題。

一、組織的原則

（一）勞動專業(yè)化的原則(work specialization)

組織設(shè)計(jì)中，最重要的原則就是勞動專業(yè)化的原則。勞動專業(yè)化分工原則能成功地提高勞動生產(chǎn)率。

隨著生產(chǎn)的社會化的發(fā)展，一個人所能勝任和獨(dú)立完成的工作是很狹小的。勞動專業(yè)化分工所產(chǎn)生的總的效率是有利的。這個看法在今天看來仍然是有價值的。

細(xì)致專業(yè)化分工的好處可以從經(jīng)濟(jì)的角度來計(jì)算出來。

勞動專業(yè)化是降低人工成本、增加生產(chǎn)效率的不盡源泉。

勞動專業(yè)化能使持有不同勞動技能的人各盡所能，充分有效地發(fā)揮他們的技能。

貫徹勞動專業(yè)化原則的最終結(jié)果，是對任務(wù)作出最能說明每一項(xiàng)任務(wù)的深度和廣度的說明。任務(wù)的深度反映任務(wù)的承擔(dān)者在計(jì)劃和控制所接受任務(wù)中享有的相

對自主權(quán)。任務(wù)的廣度是指任務(wù)周期時間的長短，即在給定的時間內(nèi)，任務(wù)重復(fù)的次數(shù)越頻

更多管理學(xué)資料 盡在www.tmdps.cn 繁，其廣度的限度就越小。

組織工作的實(shí)質(zhì)是要求勞動分工，但是，在計(jì)算專業(yè)化的最優(yōu)程度時，除了考慮經(jīng)濟(jì)成本和效益之外，同時也應(yīng)該考慮心理上的成本和效益。

（二）部門化的原則(departmentation)

所謂的部門化的原則就是將組織中的工作活動按一定的邏輯安排，歸并為若干個管理單位或部門。組織內(nèi)類似的活動應(yīng)放在同一領(lǐng)導(dǎo)之下，以減少摩擦，提高效率。

同部門化的原則有聯(lián)系的管理問題與每項(xiàng)任務(wù)的專業(yè)化程度直接相關(guān)。即任務(wù)分組的方法將隨各種(專業(yè)化)任務(wù)數(shù)量的增多而增多。

任務(wù)分組的依據(jù)可分為兩大類：(1)產(chǎn)出；(2)內(nèi)部操作。根據(jù)計(jì)劃職能提出的概念，這兩類依據(jù)也可稱為(1)目標(biāo)或結(jié)果；(2)方法或活動。

1、以產(chǎn)出為中心的基礎(chǔ)

普遍使用的以產(chǎn)出為中心的三種基礎(chǔ)是產(chǎn)品、顧客和地理位置。

（1）產(chǎn)品型部門化是把生產(chǎn)一種產(chǎn)品或產(chǎn)品系列的所有必需的活動組織在一起。

（2）顧客型部門化是按其服務(wù)的顧客為基礎(chǔ)來組織各類活動的。

（3）地理位置部門化是按其所在地點(diǎn)來組織活動。

2、以內(nèi)部操作為中心的基礎(chǔ)

（1）職能型部門化

職能型部門化是按職能對生產(chǎn)經(jīng)營活動進(jìn)行分組是一種最普通的劃分部門的方法，即概括企業(yè)活動的類型，將相同的或類似的活動歸并在一起作為一個職能部門。

（2）過程型部門化

過程型部門化是按照組織活動的特定階段，按生產(chǎn)活動的不同工藝過程或設(shè)備來劃分部門稱為過程型部門化。

（三）控制幅度的原則(span of control)

組織工作最直接的目的是為了讓人類有效地進(jìn)行合作，在合作的過程中必然產(chǎn)生管理幅度與組織層次之間的矛盾。管理幅度，也稱為管理幅度或管理寬度，即一個管理者能有效地直接管理下屬的人數(shù)。組織層次就是縱向的組織環(huán)節(jié)，即一個組織內(nèi)所設(shè)的行政指揮機(jī)構(gòu)分幾個層面。

控制幅度原則與向部門主管匯報(bào)的下屬人數(shù)有關(guān)。這個人數(shù)有兩個重要含義：首先，它對決定每個經(jīng)理的職務(wù)的復(fù)雜程度有影響，在其他條件相等的情況下，管理五個人比管理十個人容易；其次，控制幅度決定組織的形式或結(jié)構(gòu)(即管理層次)，向部門主管匯報(bào)的人數(shù)越少(即管理幅度小)，需要管理的人數(shù)就越多(即管理層次也就越多)。

影響管理幅度的因素。

（四）統(tǒng)一指揮的原則(unity of command)

所謂統(tǒng)一指揮原則，每個下屬應(yīng)當(dāng)而且只能向一個上級主管直接負(fù)責(zé)。

指揮系鏈就是被看作一系列上級與下級之間的關(guān)系。從組織最上層總經(jīng)理開始往下直到非熟練的工人，管理的指揮系鏈象一座金字塔。指揮系鏈?zhǔn)菦Q定權(quán)力、職責(zé)和聯(lián)系的正式渠道。

（五）組織原則的總結(jié)

人際關(guān)系學(xué)派率先對古典管理學(xué)派的組織原則提出了批評。人際關(guān)系學(xué)派對古典管理學(xué)派的批評和修正集中在勞動分工、等級與職能過程、組織結(jié)構(gòu)、管理幅度等四個方面。

二、組織結(jié)構(gòu)的維度(Dimensions)

了解組織的重要一步是需要考察描述具體組織設(shè)計(jì)特點(diǎn)的維度，這些描述組織的維

更多管理學(xué)資料 盡在www.tmdps.cn 度與描述人的個性和身體特征的方式非常相似。在組織理論的領(lǐng)域中，組織結(jié)構(gòu)的維度被視為影響結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的一個重要變量。

形式化也被稱為正規(guī)化，簡單地說，形式化是指組織內(nèi)部的文件的多少程度。這些文件主要用作指導(dǎo)和調(diào)節(jié)員工行為及組織內(nèi)部活動。

專業(yè)化是指組織工作及事務(wù)細(xì)分至不同職位的精細(xì)程度，或者說專業(yè)化是將組織的任務(wù)分解成為單個工作的程度。

標(biāo)準(zhǔn)化是指性質(zhì)相近的工作活動以同一的工序或方式運(yùn)作的高低程度。

權(quán)力層級——此描述誰向誰負(fù)責(zé)及匯報(bào)，以及每一個管理人員的控制幅度。

復(fù)雜性是指組織內(nèi)活動及單位的數(shù)目。具體地說，復(fù)雜性是指組織管理層次制的層數(shù)(縱向復(fù)雜性)及部門和工種的數(shù)量（橫向復(fù)雜性）。

集權(quán)程度是指組織內(nèi)決策權(quán)力的分布及集中情況。若各項(xiàng)決策權(quán)力集中于高層管理人員手中，則集權(quán)程度就高。反之，若實(shí)權(quán)分散于不同的成員手中，集權(quán)程度就低。集中化是指擁有決策權(quán)力的層級制。

職業(yè)化是指總體雇員的學(xué)歷水平高低與他們所接受的培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)的多少。

官僚制的另一個特點(diǎn)是管理人員、辦事人員和專業(yè)人員等構(gòu)成的比率。

以上八個不同的組織結(jié)構(gòu)性維度中，以復(fù)雜性、形式化和集權(quán)程度三者最為重要，常常被研究者和實(shí)際工作者用來分析不同的企業(yè)組織在結(jié)構(gòu)上的差異。

三、影響組織結(jié)構(gòu)的因素

影響組織結(jié)構(gòu)的因素反映了組織的特征，包括組織的戰(zhàn)略、組織的規(guī)模、技術(shù)、環(huán)境和組織文化等方面，它們描述了影響和改變組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)性維度的處境性因素。

（一）企業(yè)戰(zhàn)略(corporate strategy)

組織結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的手段，而目標(biāo)產(chǎn)生于組織的總體戰(zhàn)略，因此，組織結(jié)構(gòu)與組織的總體戰(zhàn)略是緊密地聯(lián)系在一起的，必須相互匹配。一般來說，組織戰(zhàn)略變化先行，由此導(dǎo)致了組織結(jié)構(gòu)的變化，如企業(yè)通常起始于單一產(chǎn)品或產(chǎn)品線生產(chǎn)。簡單的戰(zhàn)略只要求一種簡單、松散的結(jié)構(gòu)形式來配合。

為求從競爭中取勝，不同的企業(yè)常采取不同的戰(zhàn)略，爭取本身獨(dú)特的優(yōu)勢。各項(xiàng)戰(zhàn)略自有其先決條件，也需要組織結(jié)構(gòu)上有所配合，才能使戰(zhàn)略更有效地執(zhí)行。

（二）外部環(huán)境(external environment)

環(huán)境是指組織之外的一切因素，一般來說，人們往往認(rèn)為，環(huán)境是指對組織績效起著潛在影響的外部機(jī)構(gòu)或力量。環(huán)境給企業(yè)帶來不穩(wěn)定性，企業(yè)需要對此作出部署以減低其承受的風(fēng)險(xiǎn)。

（三）科技條件(technology)

科技條件的因素將決定組織的結(jié)構(gòu)。概括而言，科技(technology)是指企業(yè)在生產(chǎn)過程中所使用的機(jī)械工具、技術(shù)知識及操作程序。科技水平的高(復(fù)雜)與低(簡單)對組織結(jié)構(gòu)有一定的影響。

（四）組織規(guī)模(scale of organization)

一般來說，組織規(guī)模是以員工人數(shù)的多少來顯示。一個大企業(yè)，人數(shù)眾多，內(nèi)部分工也較細(xì)。為了方便對員工的監(jiān)督，大企業(yè)會多設(shè)層次和部門，也會較多采用規(guī)章條文去影響員工行為及工作進(jìn)度。組織的規(guī)模對其結(jié)構(gòu)的影響不是線性關(guān)系，而是規(guī)模對結(jié)構(gòu)的影響程度在漸漸地減弱。也就是說，組織發(fā)展到一定程度之后，隨著組織的再擴(kuò)大，規(guī)模的影響也不重要了。

（五）企業(yè)文化(corporate culture)

企業(yè)文化是指組織內(nèi)各成員所共同分享及認(rèn)同的價值觀、規(guī)范、與信念，用以維系及凝聚組織的員工。企業(yè)文化需要與組織結(jié)構(gòu)互相配合，方可發(fā)揮效用。組織是由人員和他

更多管理學(xué)資料 盡在www.tmdps.cn 們之間的相互關(guān)系構(gòu)成的。戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、技術(shù)和產(chǎn)品的變革不可能自己發(fā)生，任何領(lǐng)域的變革必然包含人員和文化的變革。變革的目標(biāo)是員工個人的價值觀、技能和態(tài)度的改變。

四、新型的組織結(jié)構(gòu)形式

從企業(yè)內(nèi)組織形式的發(fā)展過程來看，自產(chǎn)業(yè)革命以來，共出現(xiàn)了三種主導(dǎo)形式。第一種是垂直一體化的功能型組織，它的特點(diǎn)是企業(yè)通過這種形式進(jìn)行大批量、低成本、標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)。從經(jīng)營哲學(xué)上看，是一種生產(chǎn)導(dǎo)向。第二種形式是多部門組織，典型代表是通用汽車公司。第三種組織形式——矩陣型組織(matrix organization)出現(xiàn)了，它通過權(quán)力與責(zé)任在縱橫兩個方向的交叉達(dá)到了企業(yè)內(nèi)產(chǎn)品職能與技術(shù)、工藝、設(shè)計(jì)和生產(chǎn)等職能的更好結(jié)合。

（一）事業(yè)部制結(jié)構(gòu)(Division Structure)

“事業(yè)部制結(jié)構(gòu)”這個術(shù)語是作為一般概念來使用的，有時也稱為產(chǎn)品部制結(jié)構(gòu)或戰(zhàn)略經(jīng)營單位(business unit)。通過這種結(jié)構(gòu)可以針對單個產(chǎn)品、服務(wù)、產(chǎn)品組合、主要工程或項(xiàng)目、地理分布、商務(wù)或利潤中心來組織事業(yè)部。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的顯著特點(diǎn)是基于組織產(chǎn)出的組合。

事業(yè)部制和職能式結(jié)構(gòu)的區(qū)別。

事業(yè)部制的適用條件。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢。應(yīng)用事業(yè)部制的一個不足之處。

（二）混合結(jié)構(gòu)(Hybrid Structure)混合式結(jié)構(gòu)的特征。

混合式結(jié)構(gòu)的目的是為了提高對市場變化的反應(yīng)性。混合式結(jié)構(gòu)的適用條件。混合式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢。混合式結(jié)構(gòu)的劣勢。

(三)矩陣結(jié)構(gòu)(Matrix Structure)

組織結(jié)構(gòu)中一種注重多元效果的方法是運(yùn)用矩陣式結(jié)構(gòu)。

矩陣是一種實(shí)現(xiàn)橫向聯(lián)系的有效模式。矩陣式結(jié)構(gòu)的獨(dú)特之處在于事業(yè)部制結(jié)構(gòu)和職能式結(jié)構(gòu)(橫向和縱向)的同時實(shí)現(xiàn)。矩陣式結(jié)構(gòu)的運(yùn)用條件。

(四)網(wǎng)絡(luò)組織(Network Organization)

一些公司決定只限于從事自身擅長的活動，而將剩余部分交由外部專業(yè)機(jī)構(gòu)或?qū)＜襾硖幚恚@種做法稱為“資源外取”。這些網(wǎng)絡(luò)化組織，有時也稱為集成式公司。

網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)以自由市場模式組合替代傳統(tǒng)的縱向?qū)蛹壗M織。網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)形式的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。

網(wǎng)絡(luò)型組織的意義。

（五）簇群組織(Cluster Organization)

簇群組織的特點(diǎn)是將公司的員工組合成一個個20-50人的簇群，每個簇群包括不同專業(yè)的人才，他們緊密結(jié)合，通過團(tuán)隊(duì)全力負(fù)責(zé)一個業(yè)務(wù)計(jì)劃或主理一種產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營。

簇群組織的基本單位是自我管理型團(tuán)隊(duì)(self-managed work teams)，這是一種新型的橫向型組織的基本單位。自我管理型團(tuán)隊(duì)是早期團(tuán)隊(duì)方式的發(fā)展產(chǎn)物。自我管理型團(tuán)隊(duì)，也稱自我指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)(self-directed work teams)的員工擁有不同的專業(yè)技能，輪換工作，生產(chǎn)整個產(chǎn)品或提供整個服務(wù)，接管管理的任務(wù)。

（六）企業(yè)過程重整(Business Process Re-engineering)

企業(yè)過程重整是一種跨職能的創(chuàng)新，包含了對組織業(yè)務(wù)流程的根本再設(shè)計(jì)，以實(shí)現(xiàn)巨大的績效改進(jìn)。由于關(guān)注點(diǎn)在于流程而不是職能，企業(yè)過程重整通常會導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)由縱

更多管理學(xué)資料 盡在www.tmdps.cn 向結(jié)構(gòu)向橫向結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)換，同時需要公司文化和管理哲學(xué)的重大變革。

（七）無邊界組織(Boundaryless Organization)

無邊界組織從垂直界線、水平界線、外在界線和地理界線打破組織原有的構(gòu)架和限制，從而使組織更加富有柔性。無邊界組織的特點(diǎn)。

第六章

激

勵(Motivation)

學(xué)習(xí)目的與要求：本章介紹學(xué)習(xí)激勵這個重要的管理職能，這是管理學(xué)的核心內(nèi)容，也是管理者在實(shí)踐中經(jīng)常面臨的現(xiàn)實(shí)問題。有關(guān)激勵方面的理論是行為學(xué)家們對管理理論的貢獻(xiàn)，這主要分為需求理論和認(rèn)知過程理論兩大類。所以在管理過程中，如何調(diào)動人的積極因素，激發(fā)他們的工作動機(jī)，這不僅是一個重要的理論問題，也是一個實(shí)踐問題。本章要求學(xué)生從理論研究與實(shí)踐操作兩個方面來了解激勵問題。

一、激勵理論概述

（一）激勵的性質(zhì)

激勵的定義是：一切內(nèi)心要爭取的條件：希望、愿望、動力等等構(gòu)成人的激勵。??它是人類活動的一種內(nèi)心狀態(tài)。更具體一點(diǎn)，“激勵”常為人們稱之為干涉變量(intervening variable)，干涉變量是內(nèi)部和心理的過程，它們并非直接觀察得到，它們反過來卻引起行為。

管理學(xué)家從不同的角度研究激勵這個概念，概括地講，激勵就是激發(fā)人的動機(jī)，誘發(fā)人的行為。

激勵是對人的一種刺激，使人有一股內(nèi)在的動力，朝著所期望的目標(biāo)前進(jìn)的心理活動和行為過程。激勵是“需求——欲望——滿足”的連鎖過程。

（二）激勵與行為

心理學(xué)家認(rèn)為，一切行為都是受到激勵而產(chǎn)生。一切人類行為都有其一定的目的和目標(biāo)，這種有目的的行為總離不開滿足需求的欲望。

心理學(xué)揭示的規(guī)律、動機(jī)欲望支配著人們的行為，而動機(jī)又產(chǎn)生于人的需要。需要是人的一種主觀體驗(yàn)，是對客觀要求的必然反映。人在社會生活實(shí)踐中形成的對某種目標(biāo)的渴求和欲望，構(gòu)成了人的需要的內(nèi)容并成為人行為活動積極性的源泉。

得不到滿足的需求是產(chǎn)生激勵的起點(diǎn)。

道格拉斯·麥格雷戈強(qiáng)調(diào)了解激勵與行為之間關(guān)系的重要性。

（三）個人需求與激勵

未滿足的需求是激勵過程的起點(diǎn)。這些需求可以分成不同的類型。早期管理學(xué)者強(qiáng)調(diào)，金錢刺激是激勵個人的主要手段，他們均受到十八、十九世紀(jì)古典經(jīng)濟(jì)學(xué)家的影響。這些經(jīng)濟(jì)學(xué)家強(qiáng)調(diào)人對合理經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的追求，并認(rèn)為經(jīng)濟(jì)行為的特點(diǎn)是合理的經(jīng)濟(jì)核算。

（四）需求的不滿足

得不到滿足的需求是了解激勵問題的出發(fā)點(diǎn)。任何個人在力求滿足個人需求時，很多時候得不到成功。為了增加管理人員對激勵問題的理解，有必要研究當(dāng)需求得不到滿足時，會發(fā)生什么情況。

二、需求理論(Needs Theory)人有各種各樣不同的需要，而各種需求理論的目的便是為了理解和分析用以激勵員工工作發(fā)各種需要。簡單地說，需求理論著重了解人們的各種需要，為了解答“什么促使員工努力工作”這一問題。

（一）馬斯洛的需求層次理論(Maslow's Hierarchy of Needs)

每個企業(yè)的工人都是在滿足自己的生活的基本要求后才會去為單位、企業(yè)創(chuàng)造價值, 使企業(yè)逐漸發(fā)展, 而作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人首先就應(yīng)該滿足員基本生活需求。馬斯洛在40年代提出了人類形形色色的需要，按它們發(fā)生的前后次序分為五個層次，分別為生理需要、安全需要、更多管理學(xué)資料 盡在www.tmdps.cn 社會需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要，按其重要性逐級遞升，形成一個從低級需要向高級需要發(fā)展的階梯。

（二）赫茲伯格的雙因素理論(Herzberg's Two Factors Theory)

弗雷德里克·赫茨伯格于1959年提出雙因素理論。他的觀點(diǎn)是:個人與工作的關(guān)系是最基本的出發(fā)點(diǎn)，因?yàn)閭€人對工作的態(tài)度將決定著正在執(zhí)行的任務(wù)的成功與失敗。

赫茨伯格的理論提出影響工作滿足感的因素可以分為保健因素(hygiene factors)和激勵因素(motivation factor)兩種。

激勵因素是以工作為中心的，既激勵因素與工作本身、個人的工作成就、工作責(zé)任感、通過工作獲得的晉升和承認(rèn)等都有直接關(guān)系；保健因素則是工作本身以外的，而且是更多地與工作的外部環(huán)境有關(guān)聯(lián)。

（三）麥克萊蘭的獲取需求理論(McClelland’s Acquired Needs Theory)

麥克萊蘭和他的同事們認(rèn)為，人們在工作情境中有三種基本的動機(jī)和激勵需要。他們把這三種需要分類為:對權(quán)力的需要、對人際關(guān)系的需要和對成就的需要。特別是在成就需要的驅(qū)動力方面，他們的研究工作取得了顯著成就。麥克萊蘭的理論指出，人的需要是從學(xué)習(xí)和經(jīng)驗(yàn)中得來的，不同的需要會影響到人怎樣面對他們的工作，也會影響到他們對職業(yè)的選擇。

（四）艾德法的“生存、關(guān)系和成長理論”(Alderfer’s ERG Theory)

艾德法認(rèn)為有3種核心需要：生存(existence)、相互關(guān)系(relatedness)和成長(growth)，所以稱之為ERG理論。第一種生存需要涉及到滿足我們基本的物質(zhì)生存需要，包括馬斯洛稱為生理需要和安全需要的這兩項(xiàng)。第二種需要是相互關(guān)系，即維持重要的人際關(guān)系的需要。要滿足社會的和地位的需要就要和其他人交往，這類需要和馬斯洛的社會需要和尊重需要中的外在部分相對應(yīng)。最后，艾德法提出了成長需要——個人發(fā)展的內(nèi)部需要。包括馬斯洛的尊重需要的內(nèi)在部分和自我實(shí)現(xiàn)需要的一些特征。

（五）需求理論小結(jié)

許多當(dāng)代理論有一個共同點(diǎn)：每個理論都有相當(dāng)確鑿的支持性材料。當(dāng)然這并不表明我們將要介紹的理論是無可辯駁的。我們稱其為當(dāng)代理論不是由于它們近期才建立，而是由于它們代表了當(dāng)前對員工激勵藝術(shù)的解釋狀況。

三、認(rèn)知過程理論(Cognitive Process Theory)

認(rèn)知過程理論著重分析人們怎樣面對各種滿足需要的機(jī)會以及他們對各種機(jī)會的認(rèn)知過程。因此，可以說認(rèn)知過程理論是為了解答“為什么員工會努力工作”和“怎樣可以使員工努力工作”這兩個問題。

（一）亞當(dāng)斯的公平理論(Adams’ Equity Theory)

根據(jù)史坦斯·亞當(dāng)斯(J.Stancy Adams)的公平理論，人總愛比較，并且期望得到公平的待遇。假如比較的結(jié)果是不公平的對待，這種不公平的感覺便會成為一種動力，使人改變自己的思想或行為，目的是使比較結(jié)果變得較為公平。

公平比較(equity comparison)的對象。

公平比較的結(jié)果。

總之，公平理論表明，對大多數(shù)員工而言，激勵不僅受到絕對報(bào)酬的影響，還受到相對報(bào)酬的影響。

（二）瓦魯姆的期望理論(Vroom’s Expectancy Theory)瓦魯姆的期望理論旨在預(yù)測員工花在工作上的努力或通過解答“為什么不同的員工花在工作上的努力有所不同”這一問題，使管理人員可以懂得怎樣激勵下屬。

期望理論認(rèn)為，一種行為傾向的強(qiáng)度取決個體對于這種行為可能帶來的結(jié)果的期望強(qiáng)度以及這種結(jié)果對行為者的吸引力。具體而言，員工花在工作上的努力的三項(xiàng)因素：

1、員工對付

更多管理學(xué)資料 盡在www.tmdps.cn 出努力后可以達(dá)到理想工作表現(xiàn)的預(yù)期(expectancy)。

2、員工對于達(dá)到理想工作表現(xiàn)后可得到各種報(bào)酬的預(yù)期(instrumentality)。

3、影響員工花在工作上的努力因素是他們對各種獎賞的價值觀(values)。期望理論預(yù)測員工所付出的努力是由這三項(xiàng)因素共同決定的，而且三種因素缺一不可。

管理人員要小心處理這三項(xiàng)因素，便可以有效提高下屬工作的動力，積極爭取良好的工作表現(xiàn)。

（三）洛克的目標(biāo)訂立理論(Locke’s Goal-Setting Theory)

愛德溫·洛克(Edwin Locke)提出，指向一個目標(biāo)的工作意向是工作激勵的主要源泉。假如適當(dāng)?shù)赜喠⒛繕?biāo)及妥善地管理工作進(jìn)展,工作目標(biāo)能夠有效地激勵員工,提高工作的表現(xiàn)。明確的目標(biāo)能提高績效；一旦人們接受了困難的目標(biāo)，會比容易的目標(biāo)帶來更高的績效；有反饋的目標(biāo)比無反饋的目標(biāo)帶來更高的績效。

工作目標(biāo)對提高工作效率有著積極的意義。

（四）認(rèn)知過程理論小結(jié)

四、關(guān)于激勵的管理計(jì)劃

管理學(xué)家和實(shí)際工作者們提出了許多可以激勵工人而能夠收到更大成效的管理計(jì)劃。在這些計(jì)劃中，包含最多的內(nèi)容一般包括：豐富工作內(nèi)容、金錢獎勵、行為修正和職工參與管理等。

（一）工作內(nèi)容豐富化(job enrichment)

（二）工薪與工作成效

（三）行為修正

（四）職工參與管理(participative management)

第七章

領(lǐng)

導(dǎo)(Leading)

學(xué)習(xí)目的與要求：本章介紹學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)這個重要的管理職能，這是管理學(xué)的核心內(nèi)容，也是管理者在實(shí)踐中經(jīng)常面臨的現(xiàn)實(shí)問題。一個組織要生存和發(fā)展下去，就需要有效的領(lǐng)導(dǎo)。一個領(lǐng)導(dǎo)者是否有成效，取決于他的領(lǐng)導(dǎo)活動所取得的結(jié)果，集體活動的結(jié)果是體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者成就的標(biāo)志。一個有效的領(lǐng)導(dǎo)人能夠影響其屬下，使他們在現(xiàn)有的技能、才智和技術(shù)的水平下做出最高水平的成效。人們發(fā)現(xiàn)，任何一個幾乎全力以赴地工作的人們所組成的群體，都有某個善于領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的人作為群體的首領(lǐng)。

對領(lǐng)導(dǎo)別人這個問題的興趣貫穿于人類集體和組織的整個歷史。但是，到了行為科學(xué)學(xué)派時才有了行為科學(xué)學(xué)家科學(xué)系統(tǒng)地分析了組織中的領(lǐng)導(dǎo)問題。他們發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)是一個復(fù)雜的過程，和許多理論和模式有聯(lián)系。現(xiàn)有許多理論和模式是相互矛盾或重疊。

一、領(lǐng)導(dǎo)職能概述

（一）領(lǐng)導(dǎo)的概念

重溫一下行為科學(xué)學(xué)派對領(lǐng)導(dǎo)的定義，可以發(fā)現(xiàn)從第二次世界大戰(zhàn)后行為科學(xué)理論的貢獻(xiàn)。尤克在《組織中的領(lǐng)導(dǎo)》一書中把領(lǐng)導(dǎo)定義為“個人的特征”、“個人的行為”、“對別人作出影響”、“相互影響模式”、“不同角度的關(guān)系”、“一項(xiàng)管理階層的工作”、“別人對合法影響的看法”等。雖然各個定義有所不同，但有一個共同特征：“領(lǐng)導(dǎo)是一個影響別人的過程”。

我們使用的是領(lǐng)導(dǎo)的廣義定義，它包含了目前有關(guān)這一主題的所有觀點(diǎn)。我們把領(lǐng)導(dǎo)定義為領(lǐng)導(dǎo)是一個個人向其他人施加影響的過程。這里強(qiáng)調(diào)的是兩點(diǎn)：一是施加影響。

更多管理學(xué)資料 盡在www.tmdps.cn(二)領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)

責(zé)是領(lǐng)導(dǎo)的根本屬性，是指領(lǐng)導(dǎo)職位所確定的責(zé)任，即職責(zé)。領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)可以分為廣義的職責(zé)和狹義的職責(zé)。

領(lǐng)導(dǎo)者在進(jìn)行管理活動時，其職責(zé)應(yīng)體現(xiàn)管理的某些職能。狹義的領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)包括：科學(xué)決策；合理用人；統(tǒng)籌協(xié)調(diào)；統(tǒng)一指揮。

狹義的領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)包括：科學(xué)決策。合理用人。統(tǒng)一指揮。

廣義的領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)有不同角度的解釋，可以分為：心理學(xué)角度的解釋；社會學(xué)角度的解釋；相互影響角度的解釋。

(三)領(lǐng)導(dǎo)理論的變遷

為了能在領(lǐng)導(dǎo)理論叢林中認(rèn)清方向，我們主要討論5種觀點(diǎn)來看看哪些方面能造就一個有效的領(lǐng)導(dǎo)者。第一種嘗試是以研究領(lǐng)導(dǎo)者的特征為主，目的是要找出領(lǐng)導(dǎo)者與非領(lǐng)導(dǎo)者的分別，人們稱其為特征理論(trait theory)或偉人理論(great man theory)；第二種嘗試是試圖根據(jù)個體所采取的行為解釋領(lǐng)導(dǎo)，它主要是研究各種領(lǐng)導(dǎo)行為，并將不同的領(lǐng)導(dǎo)行為進(jìn)行分類；第三種嘗試是研究各種權(quán)力的來源和各種運(yùn)用權(quán)力的方法；第四種觀點(diǎn)運(yùn)用權(quán)變模型彌補(bǔ)了先前理論的不足，認(rèn)為一個成功的領(lǐng)導(dǎo)者在不同的環(huán)境之下應(yīng)以不同的方法來領(lǐng)導(dǎo)屬下；第五種觀點(diǎn)，研究者試圖確定那些被公認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的個體身上所隱含的一系列特質(zhì)。這一思路表明領(lǐng)導(dǎo)更像是一種風(fēng)格，它不但強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者的實(shí)質(zhì)，也強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者的外在表現(xiàn)。

二、領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力

權(quán)力是領(lǐng)導(dǎo)的基本標(biāo)志，權(quán)力是某些人對其他人產(chǎn)生預(yù)期效果的能力，權(quán)力是實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)的手段。領(lǐng)導(dǎo)者為了能履行其職責(zé)，必須在一定的職責(zé)范圍內(nèi)具有相應(yīng)的權(quán)力。

現(xiàn)代組織理論認(rèn)為，組織是龐大而復(fù)雜的人造系統(tǒng)，系統(tǒng)中包含著成百上千的成員。這些系統(tǒng)有著正式的層級制。在層級制中總有任務(wù)較之其他更為重要，而不管這個任務(wù)由誰來執(zhí)行。另外，總有一些職位擁有較多的資源，或者對組織有著更重要的作用。于是，組織中重要的權(quán)力過程反映著更深層次上的組織關(guān)系，無論是縱向關(guān)系還是橫向關(guān)系。組織中的權(quán)力通常屬于職位，而不從屬于個人。因此，組織的權(quán)力是結(jié)構(gòu)性特征的結(jié)果。

職位權(quán)力應(yīng)與職責(zé)對等。授權(quán)的時候，應(yīng)該授予相對稱的職責(zé)，即一個人得到某種“權(quán)力”，他也就承擔(dān)了相應(yīng)的“責(zé)任”，這種與在職者的職務(wù)活動相聯(lián)系的責(zé)任，被稱為職責(zé)，也就是為完成一個確定的任務(wù)所必須履行的義務(wù)。授權(quán)不授責(zé)就會給濫用職位權(quán)力制造機(jī)會，就會造成災(zāi)難。

按照弗蘭奇和雷文的觀點(diǎn)，把權(quán)力分為職位權(quán)力和個人權(quán)力兩大類。共有五種來源或基礎(chǔ)：即強(qiáng)制權(quán)力、獎賞權(quán)力、合法權(quán)力、專家權(quán)力和參照權(quán)力。

研究權(quán)力與政治活動(political tactics for using power)的理論認(rèn)為，權(quán)力來源于組織的結(jié)構(gòu)。

從個人角度來看，知識、經(jīng)驗(yàn)、意志、觀察、視野、忍耐、知人和人際關(guān)系等能力的培養(yǎng)，是增加權(quán)力（影響他人的基礎(chǔ)）的重要手段。

組織內(nèi)權(quán)力的獲得并不是隨機(jī)的，一個人減少不確定性、增強(qiáng)自主性(autonomy)、獲取資源、應(yīng)對戰(zhàn)略權(quán)變事件的能力等，都能夠增強(qiáng)權(quán)力。

運(yùn)用權(quán)力和影響別人的技巧

在實(shí)際工作中，領(lǐng)導(dǎo)者會蓄意的或在不經(jīng)意的情況下運(yùn)用各種不同的權(quán)力來影響下屬。由于

更多管理學(xué)資料 盡在www.tmdps.cn “強(qiáng)制權(quán)力”與“獎賞權(quán)力”較容易受到領(lǐng)導(dǎo)者的控制，因此這兩種權(quán)力也較多的被使用。對于下屬來說，他們當(dāng)然最喜歡上司運(yùn)用“獎賞權(quán)力”；其次是“參照權(quán)力”。雖然利用“強(qiáng)制權(quán)力”可以在短時間內(nèi)改變下屬的行為，但這種改變往往只能維持一個短暫的時間，而且利用懲罰來改變下屬的行為可能引起下屬的反感和情緒化的反應(yīng)和帶來不良的后果，對組織的長期運(yùn)作是不利的。

三、領(lǐng)導(dǎo)者的特征(偉人理論)

早期的領(lǐng)導(dǎo)理論的研究是以探討領(lǐng)導(dǎo)者的特征為主的，這個學(xué)派被稱為特征理論(trait theories of leadership)或偉人理論（great man theories）。

四、領(lǐng)導(dǎo)者的行為

對領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)的一些解釋是根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者行為方式來分類的，這種理論人們往往稱為領(lǐng)導(dǎo)的個人行為理論。領(lǐng)導(dǎo)的個人行為理論(personal behavioral theories of leadership)認(rèn)為依據(jù)個人品質(zhì)或行為方式(風(fēng)格)可以對領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行最好的分類。在所有的情況下，領(lǐng)導(dǎo)的個人行為理論著重研究領(lǐng)導(dǎo)做些什么來完成管理工作。但在這些理論中沒有任何一種具體方式為公眾普遍接受。

（一）密執(zhí)安研究(利克特模式,Likert Modle)1947年以來，密執(zhí)安大學(xué)倫西斯·利克特教授對領(lǐng)導(dǎo)方式和作風(fēng)作了長達(dá)30年之久的研究，確定了領(lǐng)導(dǎo)者的行為特點(diǎn)，以及它們與工作績效的關(guān)系，利克特在研究過程中所形成的某些思想和方法對理解領(lǐng)導(dǎo)行為很重要。

經(jīng)過廣泛的分析，他們把研究過的領(lǐng)導(dǎo)行為劃分為以工作為中心和以員工為中心兩類領(lǐng)導(dǎo)者兩個維度。以員工為中心的領(lǐng)導(dǎo)者(employee-oriented leader)把注意力集中于下屬問題中人的因素和建立能完成高效率目標(biāo)的有效的小組上。這樣，一位領(lǐng)導(dǎo)明確規(guī)定目標(biāo)，重視人際關(guān)系，他們總會考慮到下屬的需要，并承認(rèn)人與人之間的不同。相反，以工作為中心的領(lǐng)導(dǎo)者(production-oriented leader)，包括計(jì)劃工作細(xì)則、安排下屬的工作、協(xié)調(diào)各下屬的工作和對下屬的工作提供足夠支持，更強(qiáng)調(diào)工作的技術(shù)或任務(wù)事項(xiàng)，主要關(guān)心的是群體任務(wù)的完成情況，并把群體成員視為達(dá)到目標(biāo)的手段。

利克特提出了四種管理方式，作為研究和闡明他對領(lǐng)導(dǎo)問題看法的思想的指導(dǎo)原則。

（二）俄亥俄研究(兩元理論)

bbs.okhere.net論壇的“西南財(cái)經(jīng)大學(xué)”版主送給各位考生

最全面且重復(fù)較多的行為理論來自于1945年俄亥俄州立大學(xué)的對一個領(lǐng)導(dǎo)者的工作進(jìn)行深入地研究。研究者希望確定領(lǐng)導(dǎo)行為的獨(dú)立維度，他們收集了大量的下屬對領(lǐng)導(dǎo)行為的描述，開始時列出了1000多個因素，最后歸納出兩大類，稱之為結(jié)構(gòu)維度和關(guān)懷維度。

結(jié)構(gòu)維度(initiating structure)指的是領(lǐng)導(dǎo)者更愿意界定和建構(gòu)自己與下屬的角色，以達(dá)成組織目標(biāo)。它包括設(shè)立工作、工作關(guān)系和目標(biāo)的行為。高結(jié)構(gòu)特點(diǎn)的領(lǐng)導(dǎo)者向小組成員分派具體工作，要求員工保持一定的績效標(biāo)準(zhǔn)，并強(qiáng)調(diào)工作的最后期限。

關(guān)懷維度(consideration)指的是領(lǐng)導(dǎo)者尊重和關(guān)心下屬的看法與情感，更愿意建立相互信任的工作關(guān)系。高關(guān)懷特點(diǎn)的領(lǐng)導(dǎo)者幫助下屬解決個人問題，他友善而平易近人，公平對待每一個下屬，并對下屬的生活、健康、地位和滿意度等問題十分關(guān)心。

（三）管理方格論(Managerial Grid)

眾所周知的界定領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)的研究方法之一，就是管理方格圖。管理方格概念是由布萊克

更多管理學(xué)資料 盡在www.tmdps.cn 和莫頓(Black &Mouton)提出的，他們發(fā)展了領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的二維度觀點(diǎn)，在領(lǐng)導(dǎo)行為分為關(guān)心生產(chǎn)(concern for production)和關(guān)心人(concern for people)兩種的基礎(chǔ)上提出了管理方格論(managerial grid)，管理方格可由一平面方格圖表表示出來，每一種維度又分為九種程度，由此形成81種組合方式和81種具體的領(lǐng)導(dǎo)方式。它充分概括了俄亥俄州立大學(xué)的關(guān)懷與結(jié)構(gòu)維度以及密執(zhí)安大學(xué)的以員工為中心的領(lǐng)導(dǎo)者和以工作為中心的領(lǐng)導(dǎo)者維度。

（四）斯堪的納維亞學(xué)者的研究

上述的3種行為觀點(diǎn)都是在20世紀(jì)40年代末至60年代初提出來的。這些觀點(diǎn)是在世界發(fā)展較為穩(wěn)定且可預(yù)測的背景下提出的，一些研究者認(rèn)為它們未能很好反映當(dāng)今變化極快的現(xiàn)實(shí)世界。于是芬蘭和瑞典的研究者再次提出是否在把握領(lǐng)導(dǎo)行為的實(shí)質(zhì)方面只存在兩個維度（即二元論）的問題。他們的基本假設(shè)是，在變化的世界中，有效的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該表現(xiàn)出發(fā)展導(dǎo)向的行為(development-oriented)。這些領(lǐng)導(dǎo)者重視嘗試的價值，尋求新方法，發(fā)動和實(shí)施變革。

（五）行為理論總結(jié)

人們越來越清楚地認(rèn)識到，為了預(yù)測領(lǐng)導(dǎo)成功而對領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)象進(jìn)行的研究其實(shí)比分離特征和行為更為復(fù)雜。由于未能在特征和行為方面獲得一致的結(jié)果使得人們開始重視情境的影響。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與有效性之間的關(guān)系表明：第一，領(lǐng)導(dǎo)的有效性依賴于情境因素；第二，這些情境條件可以被分離出來。

五、領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論

（一）菲德爾的權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)模式(Fiedler's Contingency Model of Leadership)

第一個綜合的權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)模型是由弗雷德·菲德爾(Fred Fiedler)提出的。菲德爾的權(quán)變模型(Fiedler's contingency model)指出，有效的群體績效取決于以下兩個因素的合理匹配：與下屬相互作用的領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格、情境對領(lǐng)導(dǎo)者的控制和影響程度。

另外，菲德爾還分離出3項(xiàng)情境因素：領(lǐng)導(dǎo)者——成員關(guān)系、任務(wù)結(jié)構(gòu)和職位權(quán)力，他相信通過操作這3項(xiàng)因素能與領(lǐng)導(dǎo)者的行為取向進(jìn)行恰當(dāng)匹配。

1、確定領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

2、確定情境

3、領(lǐng)導(dǎo)者與情境的匹配

（二）赫賽和布蘭查德的情境領(lǐng)導(dǎo)理論(Situational Leadership Theory)

情境理論是一個重視下屬的權(quán)變理論。赫賽和布蘭查德認(rèn)為，選擇正確的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格可以獲得領(lǐng)導(dǎo)的成功，而下屬的成熟度水平是一個權(quán)變變量。

在領(lǐng)導(dǎo)效果方面對下屬的重視反應(yīng)了這樣一個事實(shí)：是下屬們接納或拒絕領(lǐng)導(dǎo)者。無論領(lǐng)導(dǎo)者做什么，其效果都取決于下屬的活動和反應(yīng)。然而這一重要維度卻被眾多的領(lǐng)導(dǎo)理論所忽視或低估。對于成熟度，赫塞和布蘭查德將其定義為：個體完成某一具體任務(wù)的能力和意愿的程度。

（三）途徑目標(biāo)理論(Path-Goal Theory of Leadership)

途徑——目標(biāo)理論的核心在于，領(lǐng)導(dǎo)者的工作是幫助下屬達(dá)到他們的目標(biāo)，并提供必要的指導(dǎo)和支持以確保他們各自的目標(biāo)與群體或組織的總體目標(biāo)相一致。“途徑——目標(biāo)”的概

更多管理學(xué)資料 盡在www.tmdps.cn 念來自于這種信念，即有效的領(lǐng)導(dǎo)者通過明確指明實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的途徑來幫助下屬，并為下屬清理路程中的各種路障和危險(xiǎn)從而使下屬的這一“旅行”的途徑更為順利。

途徑——目標(biāo)理論建議一個成功的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該調(diào)節(jié)自己的領(lǐng)導(dǎo)行為以適應(yīng)各種環(huán)境的需要。豪斯將領(lǐng)導(dǎo)行為分為：

1、指令型領(lǐng)導(dǎo)(directive)；

2、扶持型領(lǐng)導(dǎo)(supportive)；

3、參與型領(lǐng)導(dǎo)(participative)；

4、成就主導(dǎo)型(achievement oriented)。

六、領(lǐng)導(dǎo)理論的發(fā)展

（一）領(lǐng)導(dǎo)替代品理論(Leadership Substitutes Theory)

在許多情境下，下屬不需要上司的領(lǐng)導(dǎo)也可以有效地完成工作，領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)出什么樣的行為是無關(guān)緊要的。這些環(huán)境因素被稱作為“領(lǐng)導(dǎo)”的替代品（substitutes），或者使領(lǐng)導(dǎo)者對下屬的影響無效，或者使上司的領(lǐng)導(dǎo)變成不必要和多余的東西。

無效因素使上司的領(lǐng)導(dǎo)行為對下屬的工作產(chǎn)生不了影響，它使上司的領(lǐng)導(dǎo)的影響失效。而替代品因素則不僅使上司的領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生不了影響，而且沒必要產(chǎn)生這種影響，它可以代替領(lǐng)導(dǎo)者的影響。領(lǐng)導(dǎo)的替代品包括下屬個體的特點(diǎn)、工作任務(wù)的特點(diǎn)和組織變量的特點(diǎn)三項(xiàng)。比如，就下屬個體而言，當(dāng)下屬的特點(diǎn)為有能力、經(jīng)驗(yàn)、受過培訓(xùn)、專業(yè)取向或?qū)M織獎勵十分淡然時，則可以替代或抵消領(lǐng)導(dǎo)的效果，它可以取代指令型的領(lǐng)導(dǎo)行為，這些特點(diǎn)可以替代為了進(jìn)行結(jié)構(gòu)化和降低任務(wù)模糊性而需要來自領(lǐng)導(dǎo)方面的支持和能力；同樣，當(dāng)工作本身十分明確、規(guī)范(高結(jié)構(gòu)化任務(wù)的特點(diǎn)，或有趣的工作通過向職工提供內(nèi)在激勵（intrinsic motivation）可以替代扶持型的領(lǐng)導(dǎo)行為，職工本身能滿足個體需要時，對領(lǐng)導(dǎo)變量的需要也大大減少；最后，某些組織特點(diǎn)，如正式明確的目標(biāo)，嚴(yán)格的規(guī)章和程序，或內(nèi)聚力高的工作群體，都可以替代指令型的領(lǐng)導(dǎo)行為。

（二）垂直組合理論（領(lǐng)導(dǎo)者——成員交換理論）

垂直組合理論(vertical dyad linkage theory)也稱領(lǐng)導(dǎo)者——成員交換理論(leader-member exchange theory，簡稱LMX理論)。垂直組合是指上司與一個下屬的關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)者——成員交換理論指出，一個領(lǐng)導(dǎo)者有多個垂直組合，并會以不同的方式領(lǐng)導(dǎo)不同的下屬。由于時間壓力，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者與某一下屬進(jìn)行相互作用的初期，領(lǐng)導(dǎo)者便會暗自以下屬的能力和相互協(xié)調(diào)來決定下屬應(yīng)屬于圈內(nèi)人士(internals)或圈外人士(externals)，并與下屬中的少部分人建立相對穩(wěn)固不變的特殊關(guān)系。這些個體成為圈內(nèi)人士，他們受到信任，得到領(lǐng)導(dǎo)更多的關(guān)照，也更可能享有特權(quán)；而其他下屬則成為圈外人士，他們占用領(lǐng)導(dǎo)的時間較少，獲得滿意的獎勵機(jī)會也較少，他們的領(lǐng)導(dǎo)——下屬關(guān)系是在正式的權(quán)力系統(tǒng)基礎(chǔ)上形成的。

（三）非凡領(lǐng)導(dǎo)理論(Charismatic Leadership)

一些研究者試圖確認(rèn)具有領(lǐng)袖魅力的非凡領(lǐng)導(dǎo)者的個性特點(diǎn)。羅伯特·豪斯確定了3項(xiàng)特質(zhì)：第一項(xiàng)特質(zhì)是有預(yù)見(envisioning)，有很好的洞察力和眼光，訂立高的目標(biāo)，并且替行動來讓下屬學(xué)習(xí)怎樣可以達(dá)到那些目標(biāo)，這是非凡領(lǐng)導(dǎo)者最重要的特質(zhì)；第二項(xiàng)特質(zhì)是充滿活力(energizing)，以個人對工作的投入、對自已信仰的堅(jiān)定信念和表現(xiàn)極高的自信心來推動下屬的工作；第三項(xiàng)特質(zhì)是賦予下級能力(enabling)，例如表現(xiàn)對他們的支持，了解他們和對他們有信心。

（四）交易型領(lǐng)導(dǎo)與轉(zhuǎn)化型領(lǐng)導(dǎo)(Transactional Leaders & Transformational Leaders)

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領(lǐng)導(dǎo)過程應(yīng)包含分為交易性質(zhì)(transactional)和轉(zhuǎn)化性質(zhì)(transformational)的兩種領(lǐng)導(dǎo)行為，這一分類為領(lǐng)導(dǎo)行為的研究開辟了新的思路。

第八章

控

制(Controlling)

學(xué)習(xí)目的與要求：本章介紹學(xué)習(xí)控制這個重要的管理職能，這是管理學(xué)的核心內(nèi)容，也是管理者在實(shí)踐中經(jīng)常面臨的現(xiàn)實(shí)問題。社會組織的各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動要按預(yù)定的軌道運(yùn)行，確定的目標(biāo)要按預(yù)定的要求實(shí)現(xiàn)，就必須進(jìn)行控制。控制在古典管理理論中就被列為管理的一個重要職能。這一職能包括管理人員為保證實(shí)際工作能與計(jì)劃保持一致而采取的一系列活動。

本章將介紹學(xué)習(xí)控制的意義、程序，控制的方法和戰(zhàn)略控制問題。

一、控制的意義與程序

（一）控制的含義

現(xiàn)代管理理論認(rèn)為，控制一詞具有多種含義。理解控制的含義，需要掌握的要點(diǎn)。

（二）控制的種類

控制可按不同的標(biāo)準(zhǔn)加以分類：

1、按控制活動的重點(diǎn)不同，可分為預(yù)先控制、現(xiàn)場控制和反饋控制三類。

2、按控制來自何方劃分，可分為內(nèi)部控制和外部控制。

3、按控制對象劃分，分為成果控制和過程控制。

4、按控制手段劃分，分為間接控制和直接控制兩大類。

5、按控制的業(yè)務(wù)內(nèi)容來劃分，不同的組織的控制內(nèi)容是不一樣的。

（三）控制的基本程序

控制的三個基本步驟是標(biāo)準(zhǔn)的建立、實(shí)際績效同標(biāo)準(zhǔn)的比較、偏差的校正。

1、標(biāo)準(zhǔn)的建立；

2、績效同標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較；

3、偏差的矯正。

控制程序的三個步驟，都是建立在有效的信息系統(tǒng)基礎(chǔ)之上的。組織各項(xiàng)活動的開展需要有一個信息系統(tǒng)，以制定正確的計(jì)劃目標(biāo)，發(fā)現(xiàn)哪些實(shí)際績效與計(jì)劃不相符合，從而采取必要的矯正措施。

二、控制的方法

在組織業(yè)務(wù)活動的各個領(lǐng)域，目標(biāo)的性質(zhì)以及達(dá)到預(yù)定目標(biāo)所要求的工作績效是不相同的，控制對象和標(biāo)準(zhǔn)也就不相同，因而必須采用多種多樣的控制方法。主要的方法列舉如下：

（一）預(yù)算控制

1、預(yù)算控制的意義和預(yù)算控制的過程

2、預(yù)算的種類

實(shí)際上，組織活動的每個方面都可以編制預(yù)算。

預(yù)算大體上可以分為收入和支出預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算、投資預(yù)算以及資金平衡預(yù)算等幾類。

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（1）收入和支出預(yù)算

（2）現(xiàn)金預(yù)算

（3）投資預(yù)算

（4）資金平衡預(yù)算

3、預(yù)算控制的優(yōu)缺點(diǎn)。bbs.okhere.net論壇的“西南財(cái)經(jīng)大學(xué)”版主送給各位考生

（二）非預(yù)算的控制方法

預(yù)算控制雖然具有重要作用，但為了加強(qiáng)對組織的控制，還足根據(jù)不同情況，廣泛采用各種非預(yù)算控制的方法。按照從簡單到復(fù)雜的順序，主要有親觀察、報(bào)告、內(nèi)部審計(jì)、盈虧平衡分析和時間––事件–––網(wǎng)絡(luò)分析等等。

1、親自觀察；

2、報(bào)告；

3、盈虧平衡分析；

3、時間––事件–––網(wǎng)絡(luò)分析。

（三）全面績效的控制方法

預(yù)算控制和非預(yù)算控制的方法，都是以對組織中某一項(xiàng)或某一類業(yè)務(wù)的控制為主，然而不同的組織還需要不同的全面績效的控制。控制組織全面績效的方法，一般包括經(jīng)濟(jì)核算、資金利潤率，要項(xiàng)控制以及內(nèi)部審計(jì)與控制。

1、經(jīng)濟(jì)核算。

2、用資金利潤率進(jìn)行控制。

3、要項(xiàng)控制。

要項(xiàng)控制是指從組織業(yè)務(wù)活動的全局出發(fā)，提出若干主要項(xiàng)目，通過對這些主要項(xiàng)目的控制來實(shí)現(xiàn)控制組織全面績效的目的。

4、內(nèi)部審計(jì)與控制。

三、戰(zhàn)略控制

戰(zhàn)略控制是戰(zhàn)略計(jì)劃、組織活動、后果等為未來活動提供信息的全面評估。控制的循環(huán)包括戰(zhàn)略計(jì)劃、衡量產(chǎn)出活動以確定是否符合目標(biāo)、通過糾正或改變所需的活動確保控制。戰(zhàn)略控制也包括對生產(chǎn)活動的投入及其產(chǎn)出的衡量，包括關(guān)于外部環(huán)境的持續(xù)信息以決定戰(zhàn)略計(jì)劃是否對出現(xiàn)的最新發(fā)展作出反應(yīng)。

（一）傳統(tǒng)的戰(zhàn)略控制方法

1、傳統(tǒng)的戰(zhàn)略評價與控制過程

2、傳統(tǒng)控制方法的缺陷

（二）戰(zhàn)略控制的過程

今天的管理者必須預(yù)測重大的環(huán)境變化和趨勢，這就需要采取更加主動積極的態(tài)度對待戰(zhàn)略控制，更加著眼于未來的發(fā)展變化，利用最新的科學(xué)技術(shù)和執(zhí)行經(jīng)理信息系統(tǒng)，克服傳統(tǒng)戰(zhàn)略控制方法是種種缺陷。戰(zhàn)略控制區(qū)別于經(jīng)營控制，經(jīng)營控制即包括目標(biāo)設(shè)定、績效衡量、績效與標(biāo)準(zhǔn)對比、反饋等四個階段的短期循環(huán)。

在戰(zhàn)略聯(lián)盟內(nèi)沖突與相互依賴、合作并存。戰(zhàn)略聯(lián)盟內(nèi)部既有相互依賴與合作，同樣也存在著沖突與競爭。有的戰(zhàn)略聯(lián)盟允許更多的內(nèi)部競爭，有的戰(zhàn)略聯(lián)盟可能盡量減少內(nèi)部競爭。

戰(zhàn)略聯(lián)盟在規(guī)模、增長方式、構(gòu)成、內(nèi)部競爭及管理結(jié)構(gòu)等方面存在著較大的差異。

典型的全球性戰(zhàn)略聯(lián)盟包括特許經(jīng)營(license agreement)、合資公司(joint venture)和企業(yè)聯(lián)合(consortia)。

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新經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和科學(xué)技術(shù)發(fā)展趨勢使開發(fā)新技術(shù)的成本越來越高昂，企業(yè)聯(lián)合的組織很可能是未來組織發(fā)展的潮流。

一種稱為“虛擬組織”(virtual organization)的戰(zhàn)略聯(lián)合形式，正在美國被日益廣泛采用，并為未來的國際競爭提供了一條可行的道路。

在組織新的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中，管理者必須突破傳統(tǒng)的制定公司戰(zhàn)略、設(shè)計(jì)層級結(jié)構(gòu)和控制系統(tǒng)的責(zé)任。如果高層管理者過多的考慮的是組織的秩序和一致性，公司就可能失去建立新的發(fā)展的外部關(guān)系。

組織戰(zhàn)略、組織模式也呈現(xiàn)出不同以往的全新變化，虛擬組織、團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)、網(wǎng)絡(luò)組織、戰(zhàn)略聯(lián)盟以及無疆界組織等相繼出現(xiàn)，組織結(jié)構(gòu)的變化也顯現(xiàn)出趨向扁平化、柔性化、分立化和網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展的明顯特征，企業(yè)作為一種特殊類型的組織，其組織邊界較以往要更加模糊和不確定，即使規(guī)模非常龐大的組織，其內(nèi)部的決策活動也相當(dāng)分散化，組織內(nèi)部信息溝通和命令傳達(dá)的渠道更加多向化；組織始終處于不斷的變革當(dāng)中。這些新模式和新變化的出現(xiàn)，對組織戰(zhàn)略和組織理論提出更嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。在新的世紀(jì)中，組織戰(zhàn)略和組織理論的發(fā)展將會繼續(xù)承接這種演變的趨勢，并向更廣和更深的領(lǐng)域拓展。如何將這些新模式建立在穩(wěn)固的理論基礎(chǔ)之上，并建立能夠指引未來組織發(fā)展的重要理論工具，就成為組織理論發(fā)展的重要方向。

一、資源依賴?yán)碚摗M織間相互關(guān)系理論

經(jīng)過20世紀(jì)90年代的迅速發(fā)展，資源依賴?yán)碚撃壳耙呀?jīng)成為企業(yè)組織理論研究的主流理論之一，在實(shí)際微觀企業(yè)決策研究中，企業(yè)資源依賴?yán)碚撘惨呀?jīng)逐漸取得了組織理論與戰(zhàn)略管理理論的領(lǐng)導(dǎo)地位。

面對世界經(jīng)濟(jì)一體化趨勢及國際市場環(huán)境不確定性的加劇，廠商要想成為商戰(zhàn)的贏家必須具備迅速的市場反應(yīng)能力、靈活的產(chǎn)品創(chuàng)新能力和高效的資源管理能力。

（一）資源依賴?yán)碚搶M織理論和戰(zhàn)略管理理論的修正

資源依賴?yán)碚摰暮诵挠^點(diǎn)是企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源于其所擁有或能支配的資源，如土地、設(shè)備、資本、人力等，不同企業(yè)占有不同規(guī)模、不同組合的資源，就產(chǎn)生了不同的經(jīng)營規(guī)模和效益，這從一定程度上彌補(bǔ)了傳統(tǒng)競爭戰(zhàn)略理論的不足。但市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展越來越完善，土地、設(shè)備、甚至人力資源等都可借助資金通過等價交換從市場上獲得，由此可見競爭優(yōu)勢和對企業(yè)具有普遍意義的資源之間并不存在直接的因果關(guān)系。透過資源這個表面現(xiàn)象可以發(fā)現(xiàn)實(shí)際上是企業(yè)配置和利用資源的能力給企業(yè)帶來了競爭優(yōu)勢。

在戰(zhàn)略管理中又形成了一個“資源基礎(chǔ)理論范式”。資源基礎(chǔ)理論范式構(gòu)造了“資源——戰(zhàn)略——績效”的基本框架。這個框架表達(dá)了資源基礎(chǔ)理論的核心思想：企業(yè)競爭力的差異是由戰(zhàn)略的差異，或者更進(jìn)一步說是由企業(yè)的資源差異來解釋的，這是一個從資源到戰(zhàn)略再到競爭力的因果關(guān)系。

（二）資源問題的重要性

環(huán)境是組織生存所必需的稀缺和貴重資源的源泉，這個領(lǐng)域的研究稱為資源依賴觀點(diǎn)。資源依賴意味著組織依賴于環(huán)境但努力獲得對資源的控制以使依賴最小化。如果重要的資源由其他組織控制，那么意味著該組織是脆弱的，所以，它試圖盡可能地獨(dú)立。

強(qiáng)調(diào)“資源”問題的重要性，是資源依賴?yán)碚摰睦碚摮霭l(fā)點(diǎn)和基礎(chǔ)。這些企業(yè)資源被分成三類：物質(zhì)資本資源、人力資本資源和組織資本資源。

“基于知識”（knowledge-based view）的企業(yè)戰(zhàn)略管理理論逐步成為“基于資源”的企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的核心。人們逐漸認(rèn)識到，生產(chǎn)過程中涉及的有形的物理要素，比如土地、更多管理學(xué)資料 盡在www.tmdps.cn 機(jī)器、勞動力和原材料，即使是非常稀缺的，除非被擁有知識的人有意識地用于尋求經(jīng)濟(jì)租金，仍舊不可能產(chǎn)生任何生產(chǎn)力。惟有知識和技能是企業(yè)可持續(xù)競爭力的根本源泉。

（三）資源依賴的理論模型

資源依賴?yán)碚撜J(rèn)為組織由于重要資源供給的原因試圖減少對其他組織的依賴，并試圖影響環(huán)境以得到可用的資源。當(dāng)受到更大的依賴性威脅的時候，組織就會加強(qiáng)對外部資源的控制以減少那種依賴性。資源依賴的理論認(rèn)為組織不希望輕易地受到其他組織的影響，因?yàn)檫@會對組織的業(yè)績帶來負(fù)面影響。對某種資源依賴性的大小取決于兩個因素：第一，是資源對公司的重要性；第二，是那些控制某種資源的組織對于資源的分配和利用具有多大的決定權(quán)或壟斷權(quán)。根據(jù)資源依賴的觀點(diǎn)，當(dāng)組織感到資源或供應(yīng)是有限的時候，它們就會設(shè)法通過各種戰(zhàn)略維持它們的自主權(quán)。一個戰(zhàn)略就是調(diào)整或是改變相互依賴的關(guān)系。可以從供應(yīng)商那里購買所有權(quán)、建立長期的合同或合資企業(yè)以維護(hù)必需的資源、或者是通過其他方法建立關(guān)系。

（四）資源依賴與企業(yè)的競爭優(yōu)勢

資源依賴?yán)碚摰睦碚搨?cè)重分析了企業(yè)的內(nèi)部資源對企業(yè)優(yōu)勢和劣勢的影響。資源依賴?yán)碚搹?qiáng)調(diào)，在業(yè)務(wù)層次上，企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源于其特有的資源能力，而使競爭對手難以模仿，而在公司層次上，該理論將企業(yè)看作是具有不同用途的資源的集合。一個成功的戰(zhàn)略依賴于其專門化的資源，并通過創(chuàng)建業(yè)務(wù)單位（business units）來開發(fā)和利用其資源，使資源與市場相匹配，因此，從業(yè)務(wù)層次或公司層次來看，資源依賴?yán)碚搶⑵髽I(yè)的內(nèi)部特征及能力看作是比反復(fù)無常的市場需求更穩(wěn)定的“靠山”。

資源依賴?yán)碚摓槔斫猸h(huán)境如何影響組織的結(jié)果和功能提供了一個具體的框架。資源依賴?yán)碚撜J(rèn)為，環(huán)境的變化與復(fù)雜性對內(nèi)部的適應(yīng)性和復(fù)雜性具有特定的影響，在很大的不確定性下，更多的資源被分配于那些將計(jì)劃、處理特定環(huán)境因素和整合不同內(nèi)部活動的部門中。

二、種群生態(tài)學(xué)——種群的適應(yīng)性理論

組織生態(tài)系統(tǒng)是由組織的共同體與其環(huán)境相互作用而形成的系統(tǒng)，它常常要跨越傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)邊界。種群生態(tài)學(xué)的觀點(diǎn)解釋了為什么由于新公司的增加，組織的多樣性也在不斷增強(qiáng)，這些新公司填補(bǔ)了既有公司剩下的領(lǐng)地。這種觀點(diǎn)認(rèn)為大公司不能適應(yīng)變化的環(huán)境，因此新的公司以其適當(dāng)?shù)男问胶图夹g(shù)滿足新的需要。經(jīng)過變種、選擇和保留的過程，一些組織將會生存下來并得到發(fā)展，另一些組織將會消亡。公司將采取全面的或?qū)ｉT的戰(zhàn)略在眾多的組織中求得生存。

（一）種群的適應(yīng)性與種群變化

種群生態(tài)學(xué)致力于探討組織種群的創(chuàng)造、成長及死亡的過程及其與環(huán)境轉(zhuǎn)變的關(guān)系。種群生態(tài)學(xué)觀點(diǎn)不同于其他組織理論的觀點(diǎn)，因?yàn)樗鼜?qiáng)調(diào)組織的多樣性和在組織的共同體或組織種群內(nèi)的適應(yīng)性。一個種群（population）是指進(jìn)行類似活動的一系列組織，它們在經(jīng)營中利用資源的方式類似，其經(jīng)營結(jié)果也類似。在同一種群內(nèi)的組織為了類似的資源或相近的顧客競爭。

為什么新形成的組織會帶來不斷出現(xiàn)的多樣性?其答案就是對照環(huán)境所要求的變化，組織的適應(yīng)性很有限。在組織種群內(nèi)，新形式和新類型的組織比起存在著的組織來，其組織的創(chuàng)新和變革發(fā)生得更為頻繁。

既有公司為何難以適應(yīng)迅速變化的環(huán)境 ? 種群生態(tài)組織模型的創(chuàng)始人漢南與弗里曼認(rèn)為，組織變化的能力受到很多條件的限制。這些限制來自于對工廠的巨大投資、設(shè)備、專門人員、有限的信息、決策者的固有觀點(diǎn)、被組織的成功歷史所驗(yàn)證了的現(xiàn)行組織方法以及改變公司文化的困難。在這些阻礙面前，組織的真正轉(zhuǎn)變是少有的、不可能的事情。

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根據(jù)種群生態(tài)學(xué)觀點(diǎn)，迅速變化著的環(huán)境決定種群中的哪些組織生存或失敗。其假設(shè)是單個組織的結(jié)構(gòu)有惰性，難以適應(yīng)環(huán)境的變化。因此，當(dāng)迅速的變化發(fā)生時，老的組織容易衰退或失敗，而出現(xiàn)能夠更好地適應(yīng)環(huán)境需要的新組織。

（二）種群生態(tài)模型

種群生態(tài)模型(population ecology model)重點(diǎn)探討組織種群的創(chuàng)造、成長及死亡的過程及其與環(huán)境轉(zhuǎn)變的關(guān)系。種群生態(tài)模型涉及到組織的形式(organizational form)。組織的形式是組織特定的技術(shù)、結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品、目標(biāo)和人員，它可以由環(huán)境進(jìn)行選擇和淘汰。每個新的組織都試圖找到足夠能支持它的領(lǐng)地或縫隙(niche)，即惟一的環(huán)境資源和需要的領(lǐng)域(domain)。

種群生態(tài)模型認(rèn)為，在種群內(nèi)一直存在著新的組織的出現(xiàn)。因此，組織種群不斷地進(jìn)行著變化。種群生態(tài)組織的進(jìn)化過程大體上可以分為三個階段：變種、選擇和保留。

1、變種(variation)。變種是指在組織的種群中新的組織形式不斷地出現(xiàn)。它們由通常是由企業(yè)家發(fā)起、由大公司用風(fēng)險(xiǎn)資本建立起來或者由尋求提供新服務(wù)的政府建立。

2、選擇(choice)。有些變種比其他的更能適合外部的環(huán)境。有些被證實(shí)是有益的，因此能夠找到自己的領(lǐng)地或縫隙，并且從需要生存的環(huán)境中獲得資源。

3、保留(retention)。保留是對所選擇的組織形式的保存和形式化或制度化（formalization）。

根據(jù)種群生態(tài)學(xué)的觀點(diǎn)，環(huán)境是組織成功或失敗的重要決定因素。組織必須滿足環(huán)境的需要，否則就會被淘汰。變種、選擇和保留的過程本身就是組織的一個進(jìn)化過程，它所帶來的是新組織形式在組織種群內(nèi)建立。當(dāng)然，對付這種環(huán)境需要的一個有效方法就是采用標(biāo)桿瞄準(zhǔn)（benchmarking）的方法，即組織用研究別的組織如何比自己做得更好并且就此盡力模仿（mimic）或改進(jìn)的方法。

（三）種群生態(tài)戰(zhàn)略

解釋種群生態(tài)模型的另一個原則是為生存而奮斗(struggle for existence)，或競爭。組織和組織的種群為獲得資源而進(jìn)行競爭，每一個組織形式都正在為生存而斗爭。這種斗爭在新組織內(nèi)最為激烈，而且新組織的誕生和生存的頻度都與更大環(huán)境的要素相關(guān)。這些要素諸如市場區(qū)域的大小、需求的可持續(xù)性、政治性動蕩、行業(yè)的成長率和環(huán)境的可變性，它們影響了一系列專業(yè)化組織的建立與生存。

在種群生態(tài)方法中，全面戰(zhàn)略(generalist)和專門化戰(zhàn)略(specialist)將為生存而奮斗的組織形式區(qū)分開來。擁有廣泛領(lǐng)地(niche)或領(lǐng)域的組織，也就是說，那些提供廣泛的產(chǎn)品或服務(wù)或者服務(wù)于廣泛市場的組織實(shí)行的是全面戰(zhàn)略。提供范圍窄小的產(chǎn)品或服務(wù)或者服務(wù)于窄小市場的組織實(shí)行的是專門化戰(zhàn)略。

（四）種群生態(tài)學(xué)的意義

種群生態(tài)學(xué)這個宏觀的組織理論特別強(qiáng)調(diào)環(huán)境的影響力，焦點(diǎn)是在環(huán)境中社會力量如何決定某一個社群的興起和衰落。基本出發(fā)點(diǎn)是假定社會有無比巨大的力量，個別組織并不能夠依靠自己的力量來適應(yīng)環(huán)境，即使能有少量的改變，但始終敵不過大氣候的壓力。若社會力量對于某種社群和產(chǎn)業(yè)有利，則該類組織會不斷涌現(xiàn)；假如社會改變了氣候，不再需要該類組織的產(chǎn)品、服務(wù)，甚至形態(tài)，則該組織必被淘汰。因此，環(huán)境中的領(lǐng)地或縫隙(niche)更是管理者所需要留意的，若組織能夠鉆縫隙，或?qū)ふ腋嗟念I(lǐng)地或縫隙，則被淘汰的機(jī)會便可以減少。以種群生態(tài)學(xué)理論為基礎(chǔ)的觀點(diǎn)認(rèn)為組織追尋的戰(zhàn)略是在一個可能的范圍內(nèi)不斷地變化的。它認(rèn)為，對存在于組織間與組織內(nèi)部的創(chuàng)新路徑和創(chuàng)新速度的研究，對于戰(zhàn)略的形成非常重要。如果管理者用今天的思維、市場競爭的模式和方法去應(yīng)付和適應(yīng)明天的市場環(huán)境，則必定會被淘汰。

三、協(xié)作網(wǎng)絡(luò)理論——組織的戰(zhàn)略聯(lián)盟理論

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協(xié)作網(wǎng)絡(luò)的觀點(diǎn)解釋了為什么組織使自己變得要依靠其他的組織以增加所有組織（雙方）的價值和生產(chǎn)力。理解這種更大的組織生態(tài)系統(tǒng)——協(xié)作網(wǎng)絡(luò)，可以幫助管理者改變了他們的角色，即由自上而下的管理轉(zhuǎn)向跨越組織的橫向管理。

（一）協(xié)作網(wǎng)絡(luò)：從競爭對手到合作伙伴

過去西方的公司大都是獨(dú)立地進(jìn)行經(jīng)營，相互競爭，信仰傳統(tǒng)的個人主義(individualism)和獨(dú)立自主。

協(xié)作網(wǎng)絡(luò)的形式可以表現(xiàn)在幾個方面。

按照協(xié)作網(wǎng)絡(luò)的觀點(diǎn)，組織之間的關(guān)系已經(jīng)從競爭對手轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略伙伴關(guān)系，合作、企業(yè)聯(lián)合（consortia）和團(tuán)隊(duì)工作正在取代供應(yīng)商、顧客和競爭者之間過去曾有過的痛苦的敵對。

新模式的特點(diǎn)表現(xiàn)為擁有大量共享的信息，包括自動的電子聯(lián)系和面對面討論以提供修正的反饋和解決問題。有時其他公司的人也來到現(xiàn)場以達(dá)到更緊密的合作。伙伴相互加入對方的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和生產(chǎn)，并進(jìn)行長期投資。商業(yè)伙伴在合同確定的范圍之外彼此幫助也是司空見慣的事。

（二）戰(zhàn)略聯(lián)盟：新的更高層次的競爭

競爭以另一種新的形式出現(xiàn)并正在推動新的競爭和強(qiáng)化競爭。戰(zhàn)略聯(lián)盟(Strategic Alliances)的形成使得傳統(tǒng)的單個企業(yè)之間的競爭逐漸轉(zhuǎn)向以集團(tuán)為基本競爭單位的市場競爭形態(tài)，即戰(zhàn)略聯(lián)盟集團(tuán)與戰(zhàn)略聯(lián)盟集團(tuán)之間的競爭。

松散的戰(zhàn)略結(jié)盟不像企業(yè)間的合并(merger)，即購買對方股票，組成一個新的企業(yè)。

這種新的結(jié)對現(xiàn)象受到兩個因素的驅(qū)動：經(jīng)濟(jì)全球化問題和核心競爭問題。協(xié)作網(wǎng)絡(luò)的觀點(diǎn)認(rèn)為，當(dāng)今的公司需要在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中共同發(fā)展、進(jìn)化，以便使所有的公司都更加強(qiáng)壯。只有通過共同的進(jìn)化，整個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)才會變得更加強(qiáng)壯；同樣，組織通過共同擁有的前景、愿望和同盟，以及通過處理錯綜復(fù)雜的相互關(guān)系使雙方共同得到發(fā)展。

（三）戰(zhàn)略聯(lián)盟：沖突與相互依賴、合作并存

在戰(zhàn)略聯(lián)盟內(nèi)沖突與相互依賴、合作并存。戰(zhàn)略聯(lián)盟內(nèi)部既有相互依賴與合作，同樣也存在著沖突與競爭。有的戰(zhàn)略聯(lián)盟允許更多的內(nèi)部競爭，有的戰(zhàn)略聯(lián)盟可能盡量減少內(nèi)部競爭。

戰(zhàn)略聯(lián)盟在規(guī)模、增長方式、構(gòu)成、內(nèi)部競爭及管理結(jié)構(gòu)等方面存在著較大的差異。

典型的全球性戰(zhàn)略聯(lián)盟包括特許經(jīng)營(license agreement)、合資公司(joint venture)和企業(yè)聯(lián)合(consortia)。

新經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和科學(xué)技術(shù)發(fā)展趨勢使開發(fā)新技術(shù)的成本越來越高昂，企業(yè)聯(lián)合的組織很可能是未來組織發(fā)展的潮流。

一種稱為“虛擬組織”(virtual organization)的戰(zhàn)略聯(lián)合形式，正在美國被日益廣泛采用，并為未來的國際競爭提供了一條可行的道路。

在組織新的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中，管理者必須突破傳統(tǒng)的制定公司戰(zhàn)略、設(shè)計(jì)層級結(jié)構(gòu)和控制系統(tǒng)的責(zé)任。如果高層管理者過多的考慮的是組織的秩序和一致性，公司就可能失去建立新的發(fā)展的外部關(guān)系。

組織戰(zhàn)略、組織模式也呈現(xiàn)出不同以往的全新變化，虛擬組織、團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)、網(wǎng)絡(luò)組織、戰(zhàn)略聯(lián)盟以及無疆界組織等相繼出現(xiàn)，組織結(jié)構(gòu)的變化也顯現(xiàn)出趨向扁平化、柔性化、分立化和網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展的明顯特征，企業(yè)作為一種特殊類型的組織，其組織邊界較以往要更加模糊和不確定，即使規(guī)模非常龐大的組織，其內(nèi)部的決策活動也相當(dāng)分散化，組織內(nèi)部信息溝通和命令傳達(dá)的渠道更加多向化；組織始終處于不斷的變革當(dāng)中。這些新模式和新變化的出現(xiàn)，對組織戰(zhàn)略和組織理論提出更嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。在新的世紀(jì)中，組織戰(zhàn)略和組織理論的發(fā)

更多管理學(xué)資料 盡在www.tmdps.cn 展將會繼續(xù)承接這種演變的趨勢，并向更廣和更深的領(lǐng)域拓展。如何將這些新模式建立在穩(wěn)固的理論基礎(chǔ)之上，并建立能夠指引未來組織發(fā)展的重要理論工具，就成為組織理論發(fā)展的重要方向。

第五篇：2014年西南財(cái)經(jīng)大學(xué)考研管理學(xué)803真題及參考答案

2014年西南財(cái)經(jīng)大學(xué)考研

管理學(xué)803真題及參考答案

一、辨析題 3*5=15分

1、關(guān)于人性的基本假設(shè)和關(guān)于管理主體的基本假設(shè)教材P43&P652、激勵理論的需求理論與認(rèn)知理論P(yáng)215&P2273、組織管理職能和企業(yè)運(yùn)營職能

二、簡答題 15*3=45分

1、提高組織效能的基本方式P130-1322、管理的學(xué)科體系的主要涉及的內(nèi)容和范圍 P1-P23、交易型領(lǐng)導(dǎo)的特征P285

三、論述題 20*2=40分

1、期望理論的主要內(nèi)容和關(guān)于管理的要求P2322、目標(biāo)管理執(zhí)行過程中考慮的關(guān)鍵因素P156

四、案例分析25*2=50分

1、穆藕初的管理方式

A:穆藕初為什么推行耗材、工時、產(chǎn)量等統(tǒng)計(jì)制度

B：企業(yè)基礎(chǔ)管理職能包括哪些

C：結(jié)合早期我國的民族資產(chǎn)階級，談?wù)勀屡撼醯墓芾硭枷牒头椒ā?/p>

2、美的的組織結(jié)構(gòu)啟示P198(主要考事業(yè)部制結(jié)構(gòu))

A：最初實(shí)行單一的直線型管理的原因?

B：美的的發(fā)展中，實(shí)行事業(yè)部后帶來的好處？

C：美的組織結(jié)構(gòu)的變化給我們的啟示？