第一篇：人力資源管理師三級企業各類人員薪酬分配的難點重點備考

人力資源管理師三級企業各類人員薪酬分配的難點重點備考

類別特點工作價值的衡量和素質要求應采取的工資制度研發人員研發人員的工作是決定著企業技術產品是否能夠適應競爭市場的需要，是企業長遠目標實現的有力保證，是企業發展的動力源。

1、取決于創造力，解決問題的能力及專業智能

2、工作成效不能立竿見影，有時甚至沒有結果，難以在短時間予以衡量。

1、通常是高學歷，經驗豐富的人才

2、重視工作成就和工作內容

3、自我期望較高，對工作環境要求也高。

1）、薪酬著眼于對外具有競爭性，薪酬取決于市場的供需情況；

2）、市場供應不足，研發人員的薪酬可能較一般工程人員的薪酬要高，3）、特別在激勵措施上，產品開發成功時可酌情給予產品開發獎金，或者根據貢獻率給予一定的利潤分享，鼓勵其自身價值的實現又能影響鎮部分人的團隊效應，激發其潛能智慧的充分發揮。高級主管高層管理是企業的中堅力量，是企業目標的發展、實現的中堅重要環節，是落實企業方針、目標的重要組織者。

工作價值：

1、工作價值取決于部門的職權及管理幅度。

2、工作價值取決與企業整體績效及部門整體績效。

素質特殊要求：

1、通常較資深，多專長的人員2較多重視名甚于利。

2、擅長溝通，領導及規劃。、對中高層管理人員的薪酬政策要注意

1）、薪酬取決于公司規模、員工人數及福利能力，2）、薪酬取決于公司效益，通常享有較多分紅及獎金，3）、享有特別的績效獎金或目標達成降。

4）、享有額外的福利、汽車、保險、各種會員資格證和其他非財務性薪酬

5）、享有財務性銷售人員的薪酬企業掌握市場信息，貫徹以銷定產原則基礎上的超前力量，是實現企業經營計劃目標的重要前提。

工作價值：

1、工作價值取決于正確的經營思想，經營銷售藝術和策略技能

2、工作價值取決于企業整體的績效。素質特殊要求：

1）、通常是年富力強、知識面廣多專長的人員。

2）、銷售人員較多的是重視激勵成果及承諾。

3）、擅長溝通和對信息的定奪。

1、薪酬取決于企業效益，通常享有利潤分享

2、由于中高級營銷人才相對短缺，因此薪酬可能較議案管理人員，工程人員要高。

3、對于市場開發，市場占有率有重大突破的，應給于特殊獎勵。

第二篇：人力資源管理師三級重點

4.工作崗位分析的作用：

1工作崗位分析為招聘、選拔、任用合格的員工奠定了基礎。2工作崗位分析為員工的考評、晉升提供了依據。

3工作崗位分析是企業單位改進工作設計、優化勞動環境的必要條件。

4工作崗位分析是制定有效的人力資源規劃，進行各類人才供給和需求預測的重要前提。5工作崗位分析是工作崗位評價的基礎，而工作崗位評價又是建立、健全企業單位薪酬制度的重要步驟。

5.工作崗位分析的程序：

（一）準備階段本階段的具體任務是：了解情況，建立聯系，設計崗位調查的方案，規定調查的范圍、對象和方法。

1、根據工作崗位分析的總目標、總任務，對企業各類崗位的現狀進行初步了解，掌握各種基本數據和資料。

2、設計崗位調查方案。（1）明確崗位調查的目的。（2）確定調查的對象和單位。（3）確定調查項目。（4）確定調查表格和填寫說明。（5）確定調查的時間、地點和方法。

3、為了搞好工作崗位分析，還應做好員工的思想工作，說明該工作崗位分析的目的和意義，建立友好合作的關系，使有關員工對崗位分析有良好的心理準備。

4、根據工作崗位分析的任務、程序，分解成若干工作單元和環節，以便逐項完成。

5、組織有關人員，學習并掌握調查的內容，熟悉具體的實施步驟和調查方法。必要時可先對若干個重點崗位進行初步調查分析，以便取得崗位調查的經驗。

（二）調查階段本階段的主要任務是根據調查方案，對崗位進行認真細致的調查研究。

（三）總結分析階段本階段是崗位分析的最后環節。它首先對崗位調查的結果進行深入細致的分析，最后，再采用文字圖表等形式，作出全面的歸納和總結。

工作說明書的內容——1.基本資料2.崗位職責3.監督與崗位關系4.工作內容和要求5.工作權限6勞動環境和條件7.工作時間8資歷9.身體條件10.心理品質要求11.專業知識和技能要求12.績效考評

8.崗位規范和工作說明書區別：

1、所涉及的內容不同。工作說明書是以崗位“事”和“物”為中心，而崗位規范所覆蓋的范圍、所涉及的內容要比工和說明廣泛得多，只是其有些內容與工作說明書的內容有所交叉。

2、所突出的主題不同。崗位說明書是在崗位分析的基礎上，解決“什么樣的人才能勝任本崗位的工作”的問題；工作說明書不僅要解決崗位說明書的問題，還要回答“該崗位是一個什么崗位？這個崗位做什么？在什么地點和環境條件下做？”

3、具體的結構形式不同。工作說明書不受標準化原則的限制，可繁可簡，結構形式多樣化；崗位規范一般由企業職能部門按企業標準化原則，統一制定并發布執行的

9、工作崗位設計的原則：

1、明確任務目標的原則。

2、合理分工協作的原則。

3、責權利相對應的原則

11.企業定員的作用：

1、合理的勞動定員是企業用人的科學標準。

2、合理的勞動定員是企業人力資源計劃的基礎。

3、科學合理定員是企業內部各類員工調配 的主要依據。

4、先進合理的勞動定員有利于提高員工隊伍的素質。12.企業定員的原則：

（一）定員必須以企業生產經營目標為依據。

（二）定員必須以精簡、高效、節約為目標。

（三）各類人員的比例關系要協調企業內人員的比例關系

（四）要做到人盡其才，人事相宜。

（五）要創造一個貫徹執行定員標準的良好環境。

（六）定員標準應適時修訂。

15.人力資源管理制度體系的特點與構成特點：

1、體現了人力資源管理的基本職能。由錄用、保持、發展、考評、調整五種基本職能構成。

2、體現了物質存在與精神意識的統一。構成：企業人力資源管理制度體系可以從基礎性管理制度和員工管理制度兩方面入手，進行規劃設計，屬于勞動人事基礎管理方面的制度 16.制定人力資源管理制度的原則、要求和步驟原則：（1）共同發展原則；（2）適合企業特點；（3）學習與創新并重；（4）符合法律規定；（5）與集體合同協調一致；（6）保持動態性。要求：（1）從企業具體情況出發；（2）滿足企業的實際需要；（3）符合法律和道德規范；（4）注重系統性和配套性；（5）保持合理性和先進性。步驟：（1）提出人力資源管理制度草案；（2）廣泛征求意見，認真組織討論；（3）逐步修改調整、充實完善。人力資源管理費用審核基本要求：（1）確保審核的合理性；（2）確保審核的準確性；（3）確保審核的可比性。

人力資源管理費用審核程序：人力資源費用預算是企業在一個生產經營周期（一般為一年）內，人力資源全部管理活動預期費用支出的計劃。在審核下一的人工成本預算時，首先要檢查項目是否齊全，尤其是那些子項目。在審核時，必須保證這些項目齊全完整，注意國家有關政策的變化，是否涉及人員費用項目的增加或廢止。特別是應當密切注意企業在調整人力資源某種政策時，可能會涉及人員費用的增減問題，在審核費用預算時應使其得到充分體現，以獲得資金上的支持。總之，工資項目和基金項目必須嚴格加以區別，不能混淆。在審核費用預算時，應當關注國家有關規定和發放標準的新變化，特別是那些涉及員工利益的資金管理、社會保險等重要項目，以保證在人力資源費用預算中得以體現。

18.人力資源費用控制的原則1.及時性原則2.節約性原則3.適應性原則4.權責利相結合原則 人力資源費用控制的作用：人力資源費用支出控制的實施是在保證員工切身利益，使工作順利完成的前提下使企業達成人工成本目標的重要手段。人力資源費用支出控制的實施是降低招聘、培訓、勞動爭議等人力資源管理費用的重要途徑。人力資源費用支出控制的實施為防止濫用管理費用提供了保證。程序：

1、制定控制標準；

2、人力資源費用支出控制的實施；

3、差異的處理。

第二章

人員招聘與配置

1.員工招聘渠道和特點：員工招聘渠道有內部招募和外部招募。內部招募：

（一）推薦法；

（二）布告法；

（三）檔案法。外部招募：

（一）發布廣告；

（二）借助

中介；

1、人才交流中心；

2、招聘洽談會；

3、獵頭公司。

（三）校園招聘；

（四）網絡招聘；

（五）熟人推薦。

內部招募優點：準確性高、適應較快、激勵性強、費用較低。缺點：因處理不公、方法不當或員工個人原因可能在組織造成一些矛盾，產生不利影響；容易抑制創新。外部招募優點：帶來新思想和新方法，有利于招聘一流人才，樹立形象。缺點：篩選難度大、時間長，進入角色慢，招募成本大，決策風險大，影響內部員工的積極性。9.如何進行員工招聘的評估：（1）成本效益評估：招聘成本、成本效用評估、招聘收益—成正比。（2）數量與質量評估。數量評估；質量評估。（3）信度與效度評估。信度評估；效度評估。

11.勞動分工的原則：

1、把直接生產工作和管理工作、服務工作分開；

2、把不同的工藝階段和工種分開；

3、把準備性工作和執行性工作分開；

4、把基本工作和輔助性工作分開；

5、把技術高低不同的工作分開；

6、防止勞動分工過細帶來的消極影響。

13、勞動協作的要求：

1、盡可能地固定各種協作關系，并在企業管理制度中，對協作關系的建立、變更，解除的程序、方法，審批權限等內容作出嚴格規定；

2、實行經濟合同制；

3、全面加強計劃、財務、勞動人事等項管理，借用各種經濟杠桿和行政手段，保證協作關系的實現。員工配置的方法：以人為標準進行配置、以崗位為標準進行配置、以雙向選擇為標準進行配置。

18.勞務外派的程序：

1、個人填寫《勞務人員申請表》，進行預約登記；

2、外派公司負責安排雇主面試勞務人員，或將申請人留存的個人資料推薦給雇主挑選；

3、外派公司與雇主簽訂《勞務合同》，并由雇主對錄用人員發邀請函；

4、錄用人員遞交辦理手續所需的有關資料；

5、勞務人員接受出境培訓；

6、勞務人員到檢疫機關辦理國際旅行《健康證明書》《預防接種證書》；

7、外派公司負責辦理審查、報批、護照、簽證等手續；

8、離境前繳納有關費用。

19.勞務外派的管理：（1）外派勞務項目的審查；（2）外派勞務人員的挑選；（3）外派勞務人員的培訓。勞務引進的管理：（1）聘用外國人的審批

1、擬用的外國人履歷證明；

2、聘用意向書；

3、擬聘用外國人原因的報告；

4、擬聘用外國人從事該項工作的資格證明；

5、擬聘用外國人健康狀況證明；

6、法律、法規規定的其他文件。；（2）聘用外國人的就業條件

1、年滿18周歲，身體健康；

2、具有從事該項工作所必須的專業技能和相應的工作經歷；

3、無犯罪記錄；

4、有確定的聘用單位；

5、持有效護照或能代替護照的其他國際旅行證件。；（3）入境后的工作。

1、申請就業證；

2、申請居留證。

三 培訓與開發

1、如何進行培訓需求信息的收集與整理：主要來源渠道有（1）來自于領導層的主要信息；（2）來自于積壓部門的主要信息；（3）來自于外部的主要信息；（4）來自于組織內部個人的主要信息。

培訓需求信息的方法：

（一）面談法；是一種非常有效的信息收集方法，培訓者與培訓對象之間面對面進行交流，充分了解相關信息

（二）重點團隊分析法；

指在培訓對象中選出一批熟悉問題的員工作為代表參加討論，以調查培訓需求信息

（三）工作任務分析法；以工作說明書、工作規范、工作任務分析記錄表作為確定員工達到要求必須掌握的知識、技能和態度的依據，將其和員工平時工作中的表現進行對比，判定員工要完成工作任務的差距所在。

（四）觀察法；指培訓者親自到員工身邊了解員工的具體情況，通過與員工在一起工作，觀察員工的工作技能、工作態度、了解其在工作中遇到的困難，搜集培訓需求信息的方法。

（五）調查問卷。

2、需求分析的基本工作程序。

一、做好培訓前期的準備工作；

1、建立員工背景檔案；

2、同各部門人員保持密切聯系；

3、向主管領導反映情況；

4、準備培訓需求調查。

二、制定培訓需求調查計劃；

1、培訓需求調查工作的行動計劃；

2、確定培訓需求調查工作的目標；

3、選擇合適的培訓需求調查方法；

4、確定培訓需求調查的內容。

三、實施培訓需求調查工作；

1、提出培訓需求動議和愿望；

2、調查、申報、匯總需求動議；

3、分析培訓需求；

4、匯總培訓需求意見，確認培訓需求。

四、分析與輸出培訓需求結果；

1、對培訓需求調查信息進行歸類、整理；

2、對培訓需求進行分析、總結；

3、撰寫培訓需求分析報告。

3、運用績效差距模型進行培訓需求分析。

1、發現問題階段。問題是理想績效和實際績效之間差距的一個指標。往往其存在問題的地方，也就是需要培訓來加以改善的地方。

2、預先分析階段。通常情況下，對問題進行預先分析和直覺判斷是很重要的。要決定一般方法的問題及應用何種工具收集資料的問題

3、需求分析階段。這一階段的任務是尋找績效差距。傳統上，分析的重點是工作人員目前的個體績效同工作要求之間的差距，隨著環境變化速度的加快，需求還包括分析未來組織需求和工作說明。因此，工作設計和培訓就高度地結合在一起了。

4、培訓規劃的主要內容。

（一）培訓項目的確定；按培訓的優先順序，目標群體及其規模及其在組織中的作用來考慮設計目標及課程

（二）培訓內容的開發；堅持“滿足需求，突出重點，立足當前，講求實用，考慮長遠，提升素質”的基本原則

（三）實施過程的設計；合理安排培訓進度與各個學習單元之間相互關系和難易程度順序、時間，形成培訓進度表；培訓環境盡量與工作環境相一致。

（四）評估手段的選擇；考核培訓的成敗和對效果進行評估

（五）培訓資源的籌備；包括對人、財、物、時間、空間和信息的籌備與使用

（六）培訓成本的預算。

5、制定員工培訓計劃的步驟和方法。

（一）培訓需求分析；方法：需求分析可以運用從純粹的主觀判斷到客觀的定量分析之間的各種方法。

（二）工作說明；方法：工作說明的方法包括直接觀察熟練工的實際工作，收集熟練工自己的介紹等間接資料。

（三）任務分析；方法：一種方法是列出工作人員在工作中的實際表現，進而對它們進行分類，并分析它們的技術構成。另一種方法是列出工作人員在工作中的心理活動，然后進行分類和分析其技術構成。

（四）排序； 方法：排序依賴于對任務說明的結果的檢查與分析。任務說明的結果能顯示出任務之間在層次、程序上的聯系，這些是排序的基本依據。基于這些聯系，再考慮到其他一些因素（如費用、后勤等），排序就能完成。

（五）陳述目標；

方法：設計者依靠工作說明的結果進行轉換，就成了目標。

（六）設計測驗；方法：測試學

（七）制定培訓策略；

方法：設計者回顧前幾個步驟的結果，分析必須適應的問題環境。培訓策略就要適應這些條件，最好的策略能在這些條件和對應措施間進行最適宜的搭配。

（八）設計培訓內容；方法：通常的方法是根據工作要求確定培訓內容的性質和類型，然后對這些內容進行分析，將其分解成一個個細節，并根據受訓者的心理發展規律、內容之間的聯系來確定各個細節的先后順序，再選擇適宜的工具和方式來展現這些細節。

（九）實驗。方法：實驗的對象要從將要參加培訓的學員集體中選取。實驗的環境條件、方法步驟、內容形式、設備工具要盡可能和真正的培訓一樣。

6、培訓課程的實施與管理工作的三個階段。

（一）前期準備工作。

1、確認并通知參加培訓的學員；

2、培訓后勤準備；

3、確認培訓時間；

4、相關資料的準備；

5、確認理想的培訓師。

（二）培訓實施階段。

1、課前工作；

2、培訓開始的介紹工作；

3、培訓器材的維護、保管。

（三）知識或技能的傳授。

1、注意觀察講師的表現、學員的課堂反應，及時與講師溝通、協調；

2、協助上課、休息時間的控制；

3、做好上課記錄、攝影、錄像。

（四）對學習進行回顧和評估。

（五）培訓后的工作。

1、向培訓師致謝；

2、作問卷調查；

3、頒發結業證書；

4、清理、檢查設備；

5、培訓效果評估。

7、培訓效果的信息種類及評估指標。

（一）培訓及時性信息；

（二）培訓目的設定合理與否的信息；

（三）培訓內容設置方面的信息；

（四）教材選用與編輯方面的信息；

（五）教師選定方面的信息；

（六）培訓時間選定方面的信息；

（七）培訓場地選定方面的信息；

（八）受訓群體選定方面的信息；

（九）培訓形式選擇方面的信息；

（十）培訓組織與管理方面的信息。評估指標：

1、認知成果；

2、技能成果；

3、情感成果；

4、績效成果；

5、投資回報率。

8、培訓效果跟蹤與監控的程序和方法。

（一）培訓前對培訓效果的跟蹤與反饋。對受訓者進行訓前的狀況摸底，了解受訓者在與自己的實際工作高度相關的方面的知識、技能和水平。

（二）培訓中對培訓效果的跟蹤與反饋。

1、受訓者與培訓內容的相關性；

2、受訓者對培訓項目的認知程度；

3、培訓內容；

4、培訓的進度和中間效果；

5、培訓環境；

6、培訓機構和培訓人員。

（三）培訓效果評估。

1、可以以考卷形式或實際操作形式來測試評估受訓人員究竟學習或掌握了哪些東西；

2、受訓者把在培訓中學到的知識技能是否有效地運用到工作中去；

3、如果培訓達到了改進受訓者工作行為的目的，那么這種改進能否提高企業的經營業績。

（四）培訓效率評估。最有效的方法就是提供一份詳細的培訓項目評估報告，讓他們知道投資后的回報。

9、如何根據培訓的目的和培訓課程的實施與管理準備工作培訓的內容，選擇培訓方法。

（一）確定培訓活動的領域；對企業培訓的領域進行整理和分類，并把他們與培訓課程相對照，研究選擇適當的培訓方法和技巧，以適應培訓目標所設定的領域。

（二）分析培訓方法的適用性；培訓方法是為了有效地實現培訓目標而挑選出的手段和方法。它必須與教育培訓需求、培訓課程、培訓目標相適應，同時，它的選擇必須符合培訓對象的要求。

（三）根據培訓要求優選培訓方法。應根據公司的培訓目的、培訓內容以及培訓對象，選擇適當的培訓方法。1.保證培訓方法的選擇要有針對性，即針對具體的工作任務來選擇。2.保證培訓方法與培訓目的、課程目標相適應。3.保證選用的培訓方法與受訓者群體特征相適應。分享受訓者群體特征可使用（1）學員構成（2）工作可離度（3）工作壓力三個參數。4.培訓方式方法要與企業的培訓文化相適應。5.培訓方法的選擇還取決于培訓的資源與可靠性（設備、花銷、場地、時間等）。

一、直接傳授培訓法。包括講授法、專題講座法和研討法等。講授法是最基本的培訓方法。適用于各類學員對學科知識、前沿理論的系統了解。專題講座適合于管理人員或技術人員了解專業技術發展方向或當前熱點問題等。研討法是在教師引導下，學員圍繞某一個或幾個主題進行交流，相互啟發的培訓方法。

二、實踐型培訓法。通常采用工作指導法、工作輪換法、特別任務法、個別指導法。工作指導法應用廣泛，可用于基層生產工人培訓，也可用于各級管理人員培訓，讓受訓者與現任管理人員一起工作，后者負責對受訓者進行指導，一旦出現管理人員因退休、提升、調動等原因離開崗位時，訓練有素的受訓者便可立即頂替。工作輪換法鼓勵“通才化”，適合于一般直線管理人員的培訓，不適用于職能管理人員。特別任務法通常用于管理培訓。個別指導法是通過資歷較深的員工的指導，使新員工能夠迅速掌握崗位技能。

三、參與型培訓法。通常有自學、案例研究法、頭腦風暴法、模擬訓練法、敏感性訓練法、管理者訓練。參與型培訓法的特征是每個培訓對象積極參與培訓活動，從親身參與中獲得知識、技能，掌握正確的行為方法，開拓思維，轉變觀念。

四、態度型培訓法。具體包括角色扮演法和拓展訓練等。角色扮演法適用于中層管理人員、基層管理人員、一般員工的培訓。拓展訓練應用于管理訓練和心理訓練等領域。

五、科技時代的培訓方式。通常有網上培訓、虛擬培訓等方式。

六、其它方法。函授、業余進修，開展讀書活動，參觀方問等。

10、培訓制度的內容：

1、制定企業員工培訓制度的依據；

2、實施企業員工培訓的目的或宗旨；

3、企業員工培訓制度實施辦法；

4、企業培訓制度的核準與施行；

5、企業培訓制度的解釋與修訂權限的規定。

11、各項培訓管理制度起草的要求和方法：要求：

（一）培訓制度的戰略性；培訓本身要從戰略的角度出發，以戰略的眼光去組織培訓，不能只局限于某個培訓項目

（二）培訓制度的長期性；培訓是一種人力資本投資活動，具有長期性和持久性

（三）培訓制度的適用性。針對培訓過程中出現的問題，保證在具體的實施過程中可以照章辦事。

（一）培訓服務制度。

1、培訓服務制度條款。（1）員工正式參加培訓前，根據個人和組織需要向培訓管理部門或部門經理提出的申請；（2）在培訓申請被批準后城要履行的培訓服務協議簽訂手續；（3）培訓服務協議簽訂后方可參加培訓。

2、協議條款。（1）參加培訓的申請人；（2）參加培訓的項目和目的；（3）參加培訓的時間、地點、費用和形式等；（4）參加培訓后要達到的技術或能力水平；（5）參加培訓后要在企業服務的時間和崗位；（6）參加培訓后如果出現違約的補償。（7）部門經理人員的意見；（8）參加人員與培訓批準人的有效法律簽署。

（二）入職培訓制度。內容：（1）培訓的意義和目的；（2）需要參加的人員界定；（3）特殊情況不能參加入職培訓的解決措施；（4）入職培訓的主要責任區（部門經理還是培訓組織者）；（5）入職培訓的基本要求標準（內容、時間、考核等）；（6）入職培訓的方法。

（三）培訓激勵制度。內容：（1）完善的崗位任職資格要求；（2）公平、公正、客觀的業績考核標準；（3）公平競爭的晉升規定；（4）以能力和業績為導向的分配原則。

（四）培訓考核評估制度。內容：（1）被考核評估的對象；（2）考核評估的執行組織（培訓管理者或部門經理）；（3）考核的標準區分；（4）考核的主要方式；（5）考核的評分標準；（6）考核結果的簽署確認；（7）考核結果的備案；（8）考核結果的證明（發放證書等）；（9）考核結果的使用。

（五）培訓獎懲制度。內容：（1）制度制定的目的；（2）制度的執行組織和程序；（3）獎懲對象說明；（4）獎懲標準；（5）獎懲的執行方式和方法。

（六）培訓風險管理制度內容：（1）企業根據《勞動法》與員工建立相對穩定的勞動關系；（2）根據具體的培訓活動情況考慮與受訓者簽訂培訓合同，從而明確雙方的權利義務和違約責任；（3）在培訓前，企業要與受訓者簽訂培訓合同，明確企業和受訓者各自負擔的成本、受訓者的服務期限、保密協議和違約補償等相關事項；（4）根據“利益獲得原則”，即誰投資誰受益，投資與受益成正比關系，考慮培訓成本的分攤與補償。

12、起草培訓制度草案：

1、依據；

2、目的或宗旨；

3、實施辦法；

4、核準與施行（與公司相結合）；

5、解釋與修行（本制度由本公司XX批準后則行，修改時亦然，解釋權歸人力資源部）。第四章 績效管理

1、績效管理系統設計的基本內容：績效管理制度的設計和績效管理程序的設計。績效管理制度是企業單位組織實施績效管理活動的準則和行為的規范。績效管理程序的設計又有管理的總流程設計和具體考評程序設計兩部分。

2、企業績效管理包含哪五個具體階段，每個階段的工作內容和實施要點。

（1）準備階段。

1、明確績效管理對象，以通訊各個管理層級的關系。

2、根據績效考評的對象，正確的選擇考評方法。確定考評方法時要考慮a.管理成本；b.工作實用性；c.工作適用性。

3、根據考評的具體方法，提出企業各類人員的績效考評要素（指標）和標準體系。

4、對績效管理的運行程序、實施步驟提出具體要求。

（2）實施階段。

1、通過提高員工的工作績效增強核心競爭力。

2、收集信息并注意資料的積累。

（3）考評階段。

1、考評的準確性。

2、考評的公正性。

3、考評結果的反饋方式。

4、考評使用表格的再檢驗。

5、考評方法的再審核。

（4）總結階段。

1、對企業績效管理系統的全面診斷。

2、各個單位主管應承擔的責任。

3、各級考評者應當掌握績效面談的技項。

（5）應用開發階段。

1、重視考評者績效管理能力的開發。

2、被考評者的績效開發。

3、績效管理的系統開發。

4、企業組織的績效開發。

3、為了績效管理系統的有效運行，應采取哪些具體措施？為了保證績效管理系統系統運行的有效性，各級主管應當掌握績效面談、績效改進，以及解決沖突的策略和方法

（一）提高績效面談質量的措施與方法

1、績效面談的準備工作：（1）擬定面談計劃，明確面談的主題，預先告知被考評者面談的時間、地點、以及應準備的各種績效記錄和資料。（2）收集各種與績效有關的信息資料。

2、提高績效面談有效性的具體措施：（1）有效的信息反饋應具有針對性。（2）有效的信息反饋應具有真實性（3）有效的信息反饋應具有及時性（4）有效的信息反饋應具有主動性（5）有效的信息反饋應具有適應性。

（二）績效改進的方法與策略

1、分析工作績效的差距與原因：（1）分析工作績效的差距A、目標比較法；B、水平比較法；C、橫向比較法（2）查明產生差距的原因

2、制定改進工作績效的策略（1）預防性策略與制止性策略（2）正向激勵策略與負向激勵策略（3）組織變革策略與人事調整策略

3、績效管理中的矛盾沖突與解決方法（1）員工自我矛盾（2）主管自我矛盾（3）組織目標矛盾檢查評估績效管理系統的有效性：

1、座談法。通過如開不同人員參加的專題座談會，可以廣泛地征詢各級主管、考評者與被考評者對績效管理制度、工作程序、操作步驟、考評指標和標準、考評表格形式、信息反饋、績效面談、績效改進等各個方面的意見，并根據會議記錄寫出發析報告書，針對目前績效 理系統存在的主要問題，提出具體的調整和改進的建議。

2、問卷調查法。有時為了節約時間，減少員工之間的干擾，充分了解各級主管和下屬對績效管理系統的看法和意見，可以預先設計出一張能夠檢測系統故障和問題的調查問卷，然后發給相關人員填寫，采用問卷調查的主法，好處是有利于掌握更詳細、更真實的信息，能對特定的內容進行更深入全面的剖析。

3、查看工作記錄法。為了檢驗管理系統中考評方法的適用性和可行性，可以采用查看各種績效管理原始記錄的方法，對其作出具體的評價。

4、總體評價法。為了提高績效管理的水平，可以聘請企業內外的專家，組成評價小組，運用多種檢測手段，對企業績效管理系統進行總體的評價。

為提高和保證績效面談的質量和效果，考評者應注意：

1、擬定面談計劃，明確面談的主題，預先告知被考評者面談的時間地點，以及應準備和各種績效記錄和資料。

2、收集各種與績效相關的信息資料。除了應做好績效面談前的各種準備工作之外，更重要的采取有效的信息反饋方式，有效的信息反饋應具有針對性、真實性、及時性、主動性和適應性。

5、改進員工績效的具體程序和方法。

（一）分析工作績效的差距與原因。

1、分析工作績效的差距，具體方法有目標比較法、水平比較法、橫向比較法。

2、查明產生差距的原因，可借用因果分析圖的方式進行分析。外部環境：資源、市場、客戶、對手、機遇、挑戰內部因素：資源、組織、文化、人力資源制度、個人、體力、條件、性別、智力、能力、經驗、閱歷心理、條件、個性、態度、興趣、動機、價值觀、認識論

（二）制定改進工作績效的策略。

1、預防性策略與制止性策略。

2、正向激勵策略與負向激勵策略。

3、組織變革策略與人事調整策略。

6、績效管理的考評類型：（1）品質主導型；（2）行為主導型；（3）效果主導型。績效管理的考評特點：

1、按具體形式區分的考評方法。分為量表評定法、混合標準尺度法、書面法。

2、以員工行為為對象進行考評的方法。分關鍵事件法、行為觀察法、行為定點量表法、硬性分配法、排隊法。

3、按照員工的工作成果進行考評的方法。分生產能力衡量法、目標管理法。

7、各種績效考評方法的適用范圍和主要特點，在應用中應注意的問題。從績效管理的考評內容看，績效考評可以分為品質主導型、行為主導型和效果主導型三種類型。（1）品質主導型的績效考評，采用特征性效標，以考評員工的潛質（如心理品質、能力素質）為主。品質主導型的考評很難具體掌握，并且考評操作性及其信度和效度較差，涉及員工信念、價值觀、動機、忠誠度、誠信度，以及一系列能力素質。（2）行為主導型的績效考評，采用行為性效標，以考評員工的工作行為為主。行為主導型的考評，重在工作過程而非工作結果，考評的標準較容易確定，操作性較強。行為主導型適合于對管理性、事務性工作進行考評，特別是對人際接觸和交往頻繁的工作崗位尤其重要。（3）效果主導型的績效考評功，采用結果性效標，以考評員工或組織工作效果為主。由于考評注重的是員工或團隊的產出和貢獻，即工作業績，而所以考評的標準容易確定，操作性很強。此類考評方法具有滯后性、短期性和表現性等特點，它更適合生產性、操作性，以及工作成果可以計量的工作崗位采用，對事務性工作崗人員的考評不太適合。說明各種績效考評方法的適用范圍和主要特點，在應用中應注意的問題。

（一）行為導向型主觀考評方法

1、排列法

2、選擇排列法

3、成對比較法

4、強制分布法特點：

1、排列法：簡單易行，花費時間少，能使考評者在預定的范圍內組織考評并將下屬進行排序，從而減少考評結果過寬和趨中的誤差。但是考評是在員工間進行主觀比較，不是用員工工作的表現和結果與客觀標準相比較，因此具有一定的局限性，不能用于比較不同部門的員工，個人取得的業績相近時很難進行排列，也不能使員工得到關于自己優點和缺點的反饋。

2、選擇排列法：不僅上級可以直接完成排序工作，還可將其擴展到自我考評、同級考評和下級考評等。成對比較法：能夠發現員工在哪些方面出色，哪些方面存在明顯的不足，在員工的數目不多的情況下宜采用本方法。強制分布法：可以避免考評者過分嚴厲或過分寬容的情況發生，克服平均主義。強制分布法只能把員工分為有限的幾種類別，難以具體比較員工差別，也不能在診斷工作問題時提供準確可靠的信息。

（二）行為導向型客觀考評方法

1、關鍵事件法

2、行為錨定等級評定法

3、行為觀察法

4、加權選擇量表法特點：

1、關鍵事件法對事不對人，以事實為依據，考評者不僅要注重對行為本身的評價，還要考慮行為的情境，可以用來向員工提供明確的信息，使他們知道自己在哪些方面做得比較好，而又在哪些方面做得不好。重要事件法考評的內容是下屬特定的行為，而不是他的品質和個性特征，如忠誠性、親和力、果斷性和信賴性。采用本方法具有較大的時間跨度，其特點是為考評者提供了客觀的事實依據；考評的內容不是員工的短期表現，而是一年內整體表現，具有較大的時間跨度，可以貫穿考評期的始終；以事實為根據，保存了動態的關鍵事件記錄，可以全面了解下屬是如何消除不良績效，如何改進和提高績效的。關鍵事件法的缺點是關鍵事件的記錄和觀察費時費力；能做定性分析，不能作定量分析；不能具體區分工作行為的重要性程度，很難使用該方法在員工之間進行比較。

2、行為錨定等級評定法 設計和實施費用高，比許多考評方法費時費力，主要有（1）對員工績效的考量更加精確。（2）績效考評標準更加明確。（3）具有良好的反饋功能。（4）具有良好的連貫性和較高的信度。（5）考評的維度清晰。

3、行為觀察法行為觀察量表法克服了關鍵事件法不能量化、不可比，以及不能區分工作行為重要性的缺點，但是編制一份行為觀察量表較為費時費力，同時，完全從行為發生的頻率考評員工，可能會使考評者和員工雙方忽略行為過程的結果。

4、加權選擇量表法加權選擇量表法具有打分容易，核算簡單，便于反饋等優點，其主要缺點是適用范圍小，采用本方法時，需要根據具體崗位的工作內容，設計不同內容的加權選擇考評量表。

（三）結果導向型考評方法

1、目標管理法

2、績效標準法

3、直接指標法

4、成績記錄法

特點：

1、目標管理法目標管理法評價標準直接反映員工的工作內容，結果易于觀測，所以很少出現評價失誤，也適合對員工提供建議，進行反饋和輔導。由于目標管理法的過程是員工共同參與的過程。因此，員工工作積極性大為提高，增強了責任心和事業心。但是，目標管理法沒有在不同部門、不同員工之間設立統一目標，因此難以對員工和不同部門間的工作績效作橫向比較，不能為以后的晉升決策提供依據。

2、績效標準法 本法對員工進行全面的評估。績效標準法為下屬提供了清晰準確的努力方向，對員工具有更加明確的導向和激勵作用。本方法的局限性是需要占用較多的人力、物力和財力，需要較高的管理成本。

3、直接指標法

本法簡單易行，能節省人力物力和管理成本，運用本方法時，需要加強企業基礎管理，建立健全各種原始記錄，特別是一線人員的統計工作。

4、成績記錄法本法需要從外部請來專家參與評估，因此，人力、物力耗費較高，耗費時間也很長。

8、應用各種考評方法時，可以采用哪些有效措施和方法，防止和控制可能出現的各種偏差和問題。1.以工作崗位分析和崗位實際調查為基礎，以客觀準確的數據資料和各種原始記錄為前提，明確績效管理的重要意義和作用，制定出科學合理、具體明確、切實可行的評價要素指標和標準體系。2.從企業單位的客觀環境和生產經營條件出發，根據企業的生產類型和特點，充分考慮本企業員工的人員素質狀況與結構特征，選擇恰當的考評工具和方法。

3、績效考評的側重點應當放在績效行為和產出結果上，盡可能建立以行為和成果為導向的考評體系。4為避免個人偏見等錯誤，可以采用360度的考評方式，由多個考評者一起來參與，由較多的考評者參與。

5、定期總結考評的經驗并進行專門的系統性培訓。

6、重視績效考評過程中各個環節的管理。

第五章

薪酬管理

3、工作崗位評價的原則：系統性、實用性、標準化、能級對應、優化原則。

4、崗位評價的功能：

1、為實現薪酬管理的內部公平公正提供依據。

2、對崗位工作任務的繁簡難易程度，責任權限大小，所需的資格條件等因素，在定性分析的基礎上進行定量測評，從而以量化數值表現出工作崗位的特征。

3、使單位內各個崗位之間，能在客觀衡量自身價值量的基礎上進行橫向縱向比較，并具體說明其在企業單位中處的地位和作用。

4、系統全面的工作崗位評價制度為企事業單位崗位歸級列等奠定了基礎。

5、崗位評價的步驟：

1、按崗位工作性質，將企事業單位的全部崗位分類。

2、收集有關崗位的信息。

3、建立工作崗位評價小組，培訓有關的評價人員。

4、制定工作崗位評價的總體計劃，并提出具體的行動方案或實施細則。

5、找出與崗位有直接聯系、密切相關的主要因素及其指標，列出細目清單。

6、通過評價專家小組的集體討論，設計有關調查問卷和測量評比的量表。

7、先對重要崗位進行試點，以便總結經驗，發現問題，及時糾正。

8、全面落實評價計劃，逐步實施。

9、撰寫出企事業單位各個層級崗位的評價報告書，提供給各有關部門。

10、對工作崗位評價工作進行全面總結，吸取經驗和教訓。

6、工作崗位的評價要素的分類：

1、主要因素；

2、一般因素；

3、次要因素；

4、極次要因素。

7、工作崗位評價指標的構成：

1、勞動責任要素；

2、勞動技能要素；

3、勞動強度要素；

4、勞動環境要素；

5、社會心理要素。

8、工作崗位評價要素和指標的基本原則：

1、少而精的原則；

2、界限清晰便于測量的原則；

3、綜合性原則；

4、可比性原則。

9、工作崗位評價指標的分級標準的制定方法：（1）勞動責任要素所屬的工作崗位評價指標的評價標準。分為質量責任指標、產量責任指標、看管責任指標、安全責任指標、消耗責任指標、管理責任指標標準、知識經驗要求、操作復雜程度、看管設備復雜程度、產品質量難易程度、處理預防事故復雜程度分級標準。（2）勞動強度、勞動環境和社會心理要素所屬評價指標的分級標準。分為、體力勞動強度、工時利用率、勞動姿勢、勞動緊張程度、工作輪班制、粉塵危害程度、高溫作業危害程度、噪聲危害程度、輻射熱危害程度、其他有害因素危害程度分級標準和社會心理評價指標。

10、工作崗位評價指標的計分標準的制定方法：（1）單一指標計分標準的制定。可采用自然數法和系數法。（2）多種要素綜合計分標準的制定。包括簡單相加法、系數相乘法、連乘積法和百分比系數法等。

11、工作崗位評價指標的權重標準的制定方法：評價指標權重標準的制定是指各類權重系數的設計。權重系數通常是預先規定的，將定量分析與定性分析有效地結合起來，使用概率加權法。

12、工作崗位評價結果誤差調整的方法：分為事先調整和事后調整兩種。事先調整主要是通過加權來解決，而事后調整多采用平衡系數調整法，平衡系數可用于調整總分，也可用于調整各要素結構和積壓項目指標，適用于測評過程初始調整、中期調整和終結調整。

13、崗位測評信度和效度檢查：（1）信度的檢查，是通過信度系數即兩次測評得分的相關系數來完成的。（2）效度的檢查。

1、內容效度，主要依靠專家來完成，有時也可以采用一些數量化指標。

2、統計效度，通過建立一定指標來檢查測評結果的效度。

14、各種排列法的步驟：（1）定限排列法。工作程序：將最高與最低的崗位選擇出來，作為最低界限的標準。（2）成對排列法。工作程序：將企業中所有工作崗位，成對地加以比較。

15、分類法的步驟：（1）確定崗位類別的數目；（2）對崗位類別的各個級別進行明確定義；（3）將被評價崗位與所設定的等級標準進行比較，將它們定位在合適的崗位類別中的合適的級別上；（4）當崗位評價完成以后，就可以以此為基礎設定薪酬等級了。

16、因素比較法的步驟；（1）獲取崗位信息；（2）確定薪酬要素；（3）選擇關鍵基準崗位；（4）根據薪酬要素將關鍵崗位排序；（5）根據薪酬要素確定各崗位的工資率；（6）根據工資率將關鍵崗位排序；（7）根據兩種排序結果選出不便于利用的關鍵崗位；（8）確定崗位薪酬等級；（9）使用崗位比較等級。

17、評分法的步驟：

1、確定工作崗位評價的主要影響因素。

2、根據崗位的性質和特征，確定各類工作崗位評價的具體項目。

3、對各評價因素區分出不同級別，并賦予一定的點數，以提高評價的準確程度。

4、將全部評價項目合并為一個總體，根據各個項目在總體中的地位和重要性，分別給定權數。

5、為了將企事業單位相同性質的崗位歸入一定等級，可將工作崗位評價的總點數分為若干級別。

。人工成本的影響因素：企業的支付能力、員工的標準生計費用和工資的市場行情。

19、人工成本核算的意義：1.通過人工成本核算，企業可以知道自己使用勞動力所付出的代價，可以了解產品成本和人工成本的主要支出方向，可以及時、有效地監督、控制生產經營過程中的費用支出，改善費用支出結構，節約成本，降低產品價格，提高市場競爭力。2.通過人工成本核算，企業可尋找合適的人工成本的投入產出點，達到既能以最小的投入換取最大的經濟效益，又能調動員工積極性的目的。20、人工成本核算的程序和方法：

（一）核算人工成本的基本指標。

1、企業從業人員平均人數；

2、企業從業人員年人均工作時數；

3、企業銷售收入（營業收入）；

4、企業增加值（純收入）；

5、企業利潤總額；

6、企業成本（費用）總額；

7、企業人工成本總額。企業從業人員人均工作時數=（企業年制度工時+年加班工時-損耗工時）/企業從業人員年平均人數

純收入（1）生產法：增加值=總產出-中間投入

（2）收入法：增加值=勞動者報酬+固定資產折舊+生產稅凈額+營業盈余人工成本=企業從業人員勞動報酬總額+社會保險費用+福利費用+教育費用+勞動保護費用+住房費用+其他人工成本

（二）核算人工成本投入產出指標

1、銷售收入（營業收入）與人工費用比率人工費用比率=人工費用 / 銷售收入（營業收入）=（人員費用/員工總數量）/（銷售收入（營業收入）/員工人數）=薪酬水平/ 單位員工銷售收入（營業收入）

2、勞動分配率=人工費用 / 增加值（純收入）

21、企業如何確定合理的人工成本？

1、附加價值=銷貨（生產）凈額-外購部分

=銷貨凈額-當期進貨成本（直接原材料+購入零配件+外包加工費+間接材料）相加法：附加價值=利潤+人工成本+其他形附加價值的各項費用=利潤+人工成本+財務費用+租金+折舊+稅收

合理的人工費用率=人工費用 / 銷貨額

=（凈產值 / 銷貨額）X（人工費用 / 凈產值）=目標附加價值率X目標勞動分配率

目標銷售額=目標人工費用 / 人工費用率=目標人工費用 /（目標凈產值率X目標勞動分配率）目標勞動分配率=目標人工費用率 / 目標凈產值

2、銷售凈額基準法（根據前幾年實際人工費用率、上年平均人數、平均薪酬和本年目標薪酬增長率，求出本年的目標銷售額，并以此作為本年應實現的最低銷售凈額）目標人工成本=本年計劃平均人數X上年平均薪酬X（1+計劃平均薪酬增長率）

目標銷售額=目標人工成本 / 人工費用率

A.利用人工費用率（人工費用/銷售額）還可以計算銷售人員每人的目標銷售額。（步驟：先確定推銷員的人工費用率，再根據推銷員的月薪或年薪及推銷員人工費用率計算推銷員的銷售目標。銷售人員銷售目標=推銷人工費用 / 推銷員的人工費用率B.還有一種根據毛利率及人工費用率，計算推銷員目標銷售毛利額及推銷人員毛利與工資的大致比例。推銷人員人工費用率=推銷人員人工費用總額 / 毛利額目標銷售毛利=某推銷員工資 / 推銷員人工費用率

3、損益分歧點基準法（即損益平衡點或收支平衡點。指在單位產品價格一定的條件下與產品制造和銷售及管理費用相等的銷貨額，或者說達到這一銷貨額的產品銷售數量。也可概括為公司利潤為零時的銷貨額或銷售量。

銷售收入=制造成本+銷售及管理費用 如果將制造成本和銷售成本及管理費用劃分為固定費用（也稱固定成本、是指不隨生產量多少而增減的費有用，如折舊費、房租、間接人工費用等）和變動費用（也稱變動成本，是指隨產銷數量變動而增減的費用，如材料費、保管費、直接人工費等）。銷售收入=固定成本+變動成本為便于表達，上式各因式可用符號表示。P—單位產品售價；V—單位產品變動成本；F—固定成本；X—產量或銷售量。損益分歧點可用代表式表示為：PX=F+VX在損益分歧點所要達到的銷售量為：X=F/（P-V），式中，P-V為每單位產品邊際利益。每單位產品的邊際利益除以每單位的產品價格，為邊際利益率=（P-V）/ P以銷售金額表示的損益分歧點，用公式表示為：損益分歧點之銷售額=固定成本 / 邊際利益率，PX=F/（P-V）/ P = PF /（P-V）損益分歧點基準法可應用于三種目的：以損益分歧點為基準，（1）計算一定人工成本總額下的損益分歧點之銷售額及薪酬支付的最高限高。（2）計算損益分歧點之上危險盈利點所應達到的銷貨額，并繼而推算出薪支付的可能限度，即可能人工費用率。（3）計算出損益分歧點之上剩余額保留點之銷貨額，并進而推算出人工費用支付的適當限度，即合理人工費用率（也稱之為安全人工費用率）。

六、工資獎金調整測算的具體步驟有哪些？（1）根據員工定級、入級規定，根據崗位評價結果或能力評價目結果或績效考核結果給員工入級；（2）按照新的工資獎金方案確定每個員工的崗位工資、能力工資、獎金；（3）如果出現某員工薪酬等級降低，原來的工資水平高于調整后的工資方案，根據過渡辦法中的有關規定，一般是本著維持工資水平不下降的原則，維持原有的工資水平，但薪酬等級按調整后的確定；（4）如果出現員工薪酬等級沒有降低，但調整后的薪酬水平比原有的低，則應分析原因，以便重新調整方案；（5）匯集測算中出現的問題，供上級參考，以便對調整方案進行完善。

七、影響員工薪酬水平的主要因素有哪些？影響員工個人薪酬水平的因素：（1）勞動績效（2）職務（或崗位）（3）綜合素質與技能（4）工作條件（5）年齡與工齡 影響企業整體薪酬水平的因素：（1）生活費用與物價水平（2）企業工資支付能力（3）地區和行業工資水平（4）勞動力市場供求狀況（5）產品的需求彈性（6）工會的力量（7）企業的薪酬策略 第六章

勞動關系管理

1、勞動法律關系構成要素包括勞動法律關系的主體、內容與客體。

2、勞動法律事實—依法能夠引起勞動法律關系產生、變更和消滅的客觀現象就是勞動法律事實。

3、勞動法律行為中的意思表示應符合：（1）行為人的意思表示必須包含建立、變更和終止勞動法律關系的意圖；（2）意思表示必須完整地表達勞動法律關系建立、變更和終止的必須內容，殘缺不全的，通常不能使法律行為成立；（3）行為人必須以一定的方式將自己的內心意圖表示于外部，可以由他人客觀地加以識別。

4、集體合同—指用人單位與單位職工根據法津、法規、規章的規定，就勞動報酬、工作時間、休息休假、勞動安全衛生、職業培訓、保險福利等事項，通過集體協商簽訂的書面協議。集體合同與勞動合同的區別：（1）主體不同。集體合同的當事人一方是企業，一方是工會組織或勞動者按合法程序推舉的代表；勞動合同當事人則是企業和勞動都者個人。（2）內容不同。集體合同涉及全體勞動者的權利義務；勞動合同只涉及單個勞動者的權利義務。（3）功能不同。集體合同是規定企業的一般勞動條件，為勞動關系的各方面設定具體標準；勞動合同的目的是確定勞動者和企業的勞動關系。（4）法律效力不同。集體合同規定企業的最低勞動標準，凡是勞動合同規定的標準低于集體合同的標準一律無效，故集體合同的法律效力高于勞動合同。

5、舉例說明工作滿意度調查問卷問題設計的提問方法，并分析其優缺點。調查問卷一般分為兩類：

1、目標型調查。一般是先提出問題，并且設定問題的若干個答案，由被調查對象設定的答案進行選擇，包括選擇法、正誤法、序數法。優點是便于進行統計分析，降低調查費用、提高調查效率；缺點是被調查者只能選擇哪些最接近自身心理感受的答案，而設定的答案并不能完全準確地表達他們的真實感受，不能完全地給被調查者更多的機會表達自己的意愿。

2、描述型調查法。由被調查者用自己的語言自由地表達自身的意愿和想法，準確地表明自己的感受。可分為確定性提問和不定性提問。確定性提問可以比較深入地了解員工對某一問題的感受，不定性提問的重點在于了解一般員工的一般感受，但可以使管理者了解組織運行中迫切需要解決的問題是什么。工資支付應遵循哪些原則貨幣支付，工資應當以法定貨幣支付，不得以實物、有價證券替代；直接支付，工資應支付給勞動者本人，用人單位可委托銀行代發工資，但需書面記錄并傳遞領取者的相關資料；按時支付；全額支付。員工滿意度調查應關注哪些方面？員工滿意度調查應針對以下項目進行：薪酬、工作、晉升、管理、環境。

7、完善的員工溝通構成要素：信息的發出者、信息溝通渠道、信息的接收者。

10、工傷保險待遇的主要內容。

（一）工傷醫療期待遇。

1、醫療待遇。報有效醫療費用和必要的護理費用；

2、工傷津貼。按照平均工資支付工傷津貼；3福利待遇.與本單位其他員工享受同等福金.(二)工傷致殘待遇.1職工因工傷致殘被鑒定為一至四級,應當退出生產,工作崗位,終止勞動關系,發給撫恤金.2職工因工傷致殘被鑒定為五至十級,原則上由用人單位安排適當工作.

第三篇：企業研發人員薪酬分配的難點

企業研發人員薪酬分配的難點

一、難點之一：工作價值

1、工作價值取決于創造力、解決問題的能力及專業智能

2、工作成效不能立竿見影，有時甚至沒有結果，難以在短時間予以衡量

二、難點之二：人員特殊的素質要求

1、通常這部分人員是高學歷，并且是經驗豐富的人才

2、這部分人重視工作成就和工作內容

3、自我期望較高，對工作環境要求也高。

第四篇：企業人力資源管理師二級三級職業道德重點匯總

第一章 職業道德概述 第一節 道德與職業道德

一、道德

（一）道德的含義

在西方，道德一詞來源于拉丁語Morales，指風俗和習慣，后引伸，含有規則、規范、行為品質和善惡評價等含義。

道德的產生和發展，是和人類的生存發展密切相關的。道德是人類區別于其他動物的一個很重要的標志。

馬克思主義倫理學認為，道德是人類社會特有的，由社會經濟關系決定的，依靠內心信念和社會輿論、風俗習慣等方式來調整人與人之間、個人與社會之間以及人與自然之間的關系的特殊行為規范的總和。包含三層含義：

1、一個社會的道德的性質、內容，是由社會生產方式、經濟關系（即物質利益關系）決定的。

2、道德是以善與惡、好與壞、偏私與公正等作為標準來調整人們之間的行為的。

3、道德不是由專門的機構來制定和強制實施的，而是依靠社會輿論和人們的信念、傳統、習慣和教育的力量來調節的。

道德的三大領域：家庭美德、社會公德、職業道德。

（二）道德與法律的關系

1、道德規范與法律規范的聯系

（1）自從國家產生以來，道德與法律都是國家社會健康發展的重要保障。道德調節和法律調節是管理國家社會生活的兩種重要手段。（2）道德與法律相輔相成、相互促進、共同發展。（3）道德和法律在內容上存在部分重疊現象。

2、道德能夠彌補法律調節的不足。

（1）在調節范圍上，道德適用范圍廣，而法律的適用范圍相對窄。（2）在調節主體上，法律代表著國家意志，通過國家司法部門強制執行，而道德主要靠社會輿論、風俗和人們的良心來指導和約束人們的行為。

（3）在調節方式上，法律調節具有強制性、滯后性特點，而道德調節主要通過改變人們的內心信念和思想覺悟，來促使人們自覺改變自己的態度與言行，具有明顯的自覺性、事前性特點。

（三）道德評價

道德評價是人們依據一定的道德原則和規范，對自己或他人的行為進行是非、善惡判斷，表明自己態度和價值傾向的活動。具有擴散性和持久性的特點。

二、職業道德

（一）職業

職業的三個含義：（1）職業是人們謀生的手段和方式。（2）通過職業勞動使自己的體力、智力和技能水平不斷得到發展和完善。（3）通過自己的職業勞動，履行對社會和他人的責任。承擔特定社會責任是職業的本質。職業是責任、權利和利益的有機統一。

（二）職業道德

職業道德是從事一定職業的人們在職業活動中應該遵循的，依靠社會輿論、傳統習慣和內心信念來維持的行為規范的總和。

（三）職業道德的基本要素

最基本的職業道德要素包括職業理想、職業態度、職業義務、職業紀律、職業良心、職業榮譽、職業作風。

（四）職業道德的特征

1、鮮明的行業性；

2、適用范圍上的有限性；

3、表現形式的多樣性；

4、一定的強制性；

5、相對穩定性；

6、利益相關性。第二節 職業道德的社會功用

一、職業道德的具體功能

（一）導向功能：指職業道德具有引導職業活動方向的效用。表現在三個方面：（1）確立正確的職業理想，使企業和從業人員提高社會責任感，堅持社會文明前進的方向。（2）根據企事業發展戰略和經營理念，引導企事業和從業人員集中智慧和力量，促進企事業健康發展，推動從業人員取得事業成功。（3）通過職業道德基本要求，引導從業人員的職業行為符合企業發展的具體要求，確保從業人員崗位活動不出偏差。

（二）規范功能：指職業道德具有促進職業活動規范化和標準化的效用。表現在兩個方面：（1）通過崗位責任的總體規定，使從業人員明白職業活動的基本要求；（2）通過具體的操作規程和違規處罰規則，讓從業人員了解職業行為底線，不越“雷池”，避免受處罰。

（三）整合功能：指企業通過職業道德核心理念對企業內部不同部門、不同個體之間進行調節，起到凝聚人心、協調統一的效用，表現在三個方面：（1）一是通過企業目標吸引員的注意力、促進組織凝聚力；（2）二是通過企業價值理念調整內部利益關系，高揚精神的力量，最大限度地消除分歧，化解內部矛盾；（3）第三通過硬性要求，增強威懾力，抑制投機、“越軌”心理，以有效消除偏離正常軌道的思想和行為。

（四）激勵功能：指職業道德能夠激發從業人員產生內在動力的效用。激勵的功能可通過以下途徑實現：

一、通過教育引導，幫助從業人員樹立崇高的職業理想；二是通過榜樣、典型的示范，提供鮮活、明確、具有感召力的行為坐標參照系。三是通過考評獎懲機制。

二、職業道德的社會作用

（一）有利于調整職業利益關系，維護社會生產和生活秩序。

（二）有利于提高人們的社會道德水平，促進良好社會風尚形成。

（三）有利于完善人格，促進人的全面發展。第三節 職業道德的歷史發展

一、我國職業道德的歷史發展及主要內容

（一）我國職業道德歷史發展

（二）我國傳統職業道德的精華

1、公忠為國的社會責任感；

2、恪盡職守的敬業精神；

3、自強不息，勇于革命的拼搏精神；

4、以禮待人的和諧精神；

5、誠實守信的基本要求；

6、見利思義、以義取利的價值取向。

二、國外職業道德的歷史發展及主要內容

（一）國外職業道德的歷史發展

（二）西方發達國家職業道德精華

1、社會責任至上；

2、敬業；

3、誠信；

（三）當代西方國家職業道德建設的主要做法與經驗

1、加強道德立法工作；如1978年，美國國會通過了《從政職業法》，作為規范政府官員的職業準則；英國頒布的《榮譽法典》也是一部典型的職業道德法典。

2、注重信用檔案體系的建立；

3、嚴格的崗前和崗位培訓。

第四節 社會主義職業道德的基本要求及其特點

一、社會主義職業道德性質和基本要求

社會主義職業道德要求：以為人民服務為核心，以集體主義為原則，以愛國主義、愛人民、愛勞動、愛科學、愛社會主義為基本要求，以愛崗敬業、誠實守信、辦事公道、服務群眾、奉獻社會為主要規范和主要內容，以社會主義榮辱觀為基本行為準則。

二、社會主義職業道德的特征

1、繼承性與創造性的統一；

2、階級性和人民性相統一；

3、先進性和廣泛性相統一；

第二章 職業道德建設的基本原則 第一節 體現社會主義核心價值觀

一、堅持社會主義核心價值體系

（一）用社會主義核心價值體系統領職業道德建設：

1、引領職業道德建設的目標方向；

2、確立職業道德建設的共同理想；

3、保持職業道德建設的時代特點；

4、體現了對職業道德建設的原則指導；

（二）職業道德實踐社會主義核心價值觀；

二、職業道德的“五個要求”

1、愛崗敬業；

2、誠實守信；

3、辦事公道；

4、服務群眾；

5、奉獻社會。

三、社會公德與職業道德

公民道德建設體現在社會公德、職業道德和家庭美德三個方面。它們相互聯系，相互支撐，相互促進，構成公民道德建設的主體。社會公德是全體公民在社會交往和公共生活中應該遵循的行為準則，涵蓋了人與人、人與社會、人與自然之間的關系。

職業道德是所有從業人員在職業活動中應該遵循的行為準則，涵蓋了從業人員與服務對象、職業屯職工、職業與職業之間等關系。職業道德與社會公德是部分與整體、個性與共性的關系，二者既有區別，又有聯系。

首先，它們適用的范圍不同。與社會公德相比，職業道德調節的范圍要小。其次，它們反映的利益不同。職業道德反映的是特定職業組織的利益，而社會公德反映的是全體公民的共同利益。最后，它們之間存在相通性。職業道德與社會公德是個別與一般的關系。

職業道德與社會公德的共同要求：（1）文明禮貌；（2）勤儉節約；（3）愛國為民；（4）崇尚科學。第二節 堅持社會主義集體主義原則

一、集體主義的內涵

集體主義是指一切從集體出發，把集體利益放在個人利益之上，在二者發生沖突時，堅持集體利益高于個人利益的價值觀念和行為準則。集體主義的內涵：（1）堅持集體主義利益和個人利益的統一；（2）堅持維護集體利益的原則；（3）集體利益要通過個人利益的滿足來實現；

二、集體主義的要求

1、正確處理集體利益與個人利益的關系；

2、正確處理“小集體”與“大集體”的關系；

3、反對形形色色的錯誤思想。（極端個人主義；享樂主義；拜金主義。）

第三節 職業活動內在的道德準則：忠誠、審慎、勤勉 一、三個準則的描述

忠誠是指從業人員忠實于服務對象并對自己的委托人認真擔負職責、以尋求實現職責的最優效果的強烈態度和意向。

審慎是指選擇最佳手段以實現職責最優的結果，并努力規避風險。勤勉是要求從業者在規定的時間范圍內，非常投入，集中精力做好事情，不能分心，不能偷懶，不能三心二意。

二、面對應用環境和條件的具體分析

三、其他素養

第三章 職業化與職業道德 第一節 職業化的特點與職業精神

一、職業化的特點

職業化也稱為專業化，是一種自律性的工作態度。職業化包括三個層次內容。其核心是“職業化素養”，包括職業道德和責任意識。職業化的中間層是“職業化技能”，掌握熟悉的職業技能是職業化的基本要求。職業化在行為標準方面的體現稱為“職業行為規范”，是最外在的一個層面。職業化行為規范要求遵守行業和組織的行為規范，包括職業思想、職業語言、職業動作三方面的內容。

二、職業化與新型勞動觀

職業化是人力資源開發的基本途徑，是新型勞動觀的核心內容；職業化是全球職場的通用語言和職場文化。

三、現代職業觀與職業精神

第二節 職業化的內涵與職業道德素養

一、德才兼備

二、職業道德準則

美國著名的《哈佛商業評論》評出了9條從業人員特別是職業經理人應該遵循的職業道德準則，即誠實、正直、守信、忠誠、公平、關心他人、尊重他人、追求卓越、承擔責任等。

三、自主與協作

四、職業化與人力資源 第三節 職業化管理

一、職業化管理的目的與意義

二、建立職業化標準

職業化管理制度包含下以下系統：首先，職業文化是一個復合系統。其次，戰略管理和決策管理是一個宏觀性的制度。再次，科學的生產流程和產品開發流程，以及質量管理是另一個決定企業經營規范的重要要標準體系。此外，在從業人員的技能管理和行為管理方面實施標準化。最后，職業化的標準要求建立評價體系和糾錯系統。

三、職業道德建設與職業化的促進 第四章 職業技能與職業道德 第一節 職業技能的內涵、特點與作用

一、職業技能的內涵

職業技能是指從業人員從事職業勞動和完成崗位工作應具有的業務素質，包括職業知識、職業技術和職業能力。職業知識包括基礎知識、專業知識、以及包括人文素養等在內的其他知識。職業技術是指駕馭本職業或崗位的科學技術。職業能力包括一般能力和特殊能力，它不僅指某種與職業相關的技能，還指從業人員需要具備的綜合能力，包括學習能力、組織能力、交往與合作能力、專業能力、自主性和承受能力等。

二、職業技能的特點

職業技能反映了職業存在與發展對從業人員的客觀要求，它一般具有以下的特點：

1、時代性；

2、專業性；

3、層次性；

4、綜合性；

三、職業技能的作用

（一）職業技能保障和促進企業的發展

1、職業技能是企業開展生產經營活動的前提和保證；

2、職業技能關系到企業的核心競爭能力；

（二）職業技能是人們謀生和發展的必要條件和重要保障

1、職業技能是就業的保障；

2、職業技能有助于增強競爭力；

3、職業技能是履行職業責任、實現自身價值的手段。第二節 職業技能有效發揮需要職業道德保障

一、職業道德對職業技能具有統領作用；

二、職業道德對職業技能的發揮具有支撐作用；

三、職業道德對職業技能的提高具有促進作用。第三節 提高職業道德以提升職業技能

怎樣才能通過提高職業道德以提升職業技能呢？一要腳踏實地，二要勇于進取，三要永無止境。

一、腳踏實地

（一）在工作中學習；

（二）端正態度；

二、勇于進取

（一）樹立遠大的奮斗目標；

（二）自信堅定，持之以恒；

（三）勇于創新。

三、永無止境

（一）立足時代，充分認識職業技能加快發展更新的特點；

（二）立足國際，充分認識我國總體的職業技能水平與西方發達國家的差距；

（三）立足未來，踐行終身學習的理念。第五章 職業道德修養 第一節 職業道德修養的重要性

一、加強職業道德修養有利于職業生涯的拓展。

（一）就業方式的轉變對員工的職業道德修養提出了更高的要求；

（二）職業道德修養可以為一個人的成功提供社會資源；

（三）職業道德修養是個人職業規劃的重要組成部分；

（四）良好的職業道德修養能幫助從業者度過難關，走向輝煌。

二、加強職業道德修養有利于職業境界的提高

三、加強職業道德修養有利于個人成長成才

（一）加強職業道德修養是從業人員“社會化”的需要；

（二）加強職業道德是從業者自我實現的重要保證。第二節 職業道德修養的途徑和方法

一、加強職業道德修養要端正職業態度；

（一）加強職業道德修養是培養一種職業態度；

（二）文明禮讓是做人的起碼要求，也是個人道德修養境界和社會道德風貌的體現。

二、加強職業道德修養要強化職業情感

（一）加強職業道德修養應強化職業情感，注重從我國優秀傳統道德中汲取營養；

（二）強化職業道德琚有賴于從業人員對道德行為的直接體驗；

三、加強職業道德修養要注意歷經練職業意志；

（一）市場經濟環境下的職業道德應該講法治、講誠信、講效率、講公平；

（二）市場經濟環境下的職業道德內含著為人民服務的道德要求。第六章 敬業

第一節 人在職場——敬業的重要性

一、敬業是從業人員在職場立足的基礎

二、敬業是從業人員事業成功的保證

（1）強烈的敬業精神是從業人員做好工作的前提；（2）敬業是人生的關鍵，是人生制勝的法寶；（3）敬業意味著工作和生活的樂趣

三、敬業是企業發展壯大的根本（1）敬業促進企業效益提高；（2）敬業提升企業生產力水平；（3）敬業提高員工的工作績效。第二節 把握精髓——敬業的內涵

一、敬業的含義

敬業就是尊重、尊崇自己的職業和崗位，以恭敬和負責的態度對待自己的工作，優生以工作專心，嚴肅認真，精益求精，盡職盡責，要有強烈的職業責任感和職業義務感。包含四層含義：

1、恪盡職守；

2、勤奮努力；

3、享受工作。

二、敬業特征：

1、主動；

2、務實；

3、持久。第三節 踐行規范——敬業的要求

一、強化職業責任

（一）了解職業責任；

（二）強化責任意識。

二、堅守工作崗位

（一）遵守規定；

（二）履行職責；

（三）臨危不退；

三、提高職業技能

（一）勇于實踐；

（二）要開拓創新； 第七章 誠信

第一節 人在職場——誠信的重要性

一、誠信關系著企業的興衰

（一）誠信是企業形成持久競爭力的無形資產；

1、企業的生產和經營要真實反映消費者的需要；

2、企業的產品必須貨真價實；

3、企業要認真履行各種承諾和契約。

（二）誠信是企業樹立良好形象的需要。

（三）誠信是企業組織績效的保證；

二、誠信是個人職業生涯的生存力和發展力

（一）遵守誠信之規是人的社會化的必需；

（二）遵守誠信之規是人們謀得職業的必需；

（三）遵守誠信之規是人們職業發展的必需。第二節 把握精髓——誠信的內涵

一、誠信的含義誠信就是真實無欺，遵守約定和踐行承諾的行為。誠信的本質內涵是真空、守諾、信任，即尊重實情、有約必履、有諾必踐、言行一致、贏得信任。

二、誠信的特征

1、通識性；

2、智慧性；

3、止損性；

4、資質性。第三節 踐行規范——誠信的要求

一、尊重事實

（一）堅持正確原則，不為個人利害關系左右；

（二）澄清事實，主持公道；

（三）主動承擔，不自保推責；

二、真實不欺

（一）誠實勞動，不弄虛作假；

（二）踏實肯干，不搭便車；

（三）以誠相待，不欺上瞞下；

同事信賴的建立應遵循以下規則：（1）不說同事的壞話；（2）同事間不存誤會；（3）彼此看重對方；（4）不隨便批評同事的言行；（5）不造他人的謠言；（6）同事間不分派系；（7）同事間可進行辯論，但不留下后遺癥；（8）經常彼此之間商量；（9）開誠布公相處。

三、講究信用

（一）擇業信用；

（二）崗位責任信用；

（三）離職信用；三方面的要求：

1、不能隨意離職，必須履行就職時與單位或公司簽訂的履職時間合同。

2、遵守單位離職申請規定；

3、離職前后，不能只考慮自己的利益，不考慮就職單位的工作和需要。

四、信譽至上

（一）理智信任；

（二）積淀個人信譽；

（三）維護職業集體的榮譽。第八章 公道

第一節 人在職場——公道的重要性

一、公道是企業發展的重要保證:

（一）公道是企業構建和諧外環境的保證；

（二）公道是企業構建和諧內環境的保證；

二、公道是員工和諧相處，實現團隊目標責任制的保證：

（一）公道正派是從業人員建立合作關系的重要品質；

（二）公道正派是外資企業用人的重要標準；

三、公道是確定員工薪酬的一項指標

四、公道與否影響到員工職業發展的前景 第二節 把握精髓——公道的內涵

一、公道的含義

公道、公正、正義、公平是同一概念，是指給予行為對象其應得而不給其不應得的行為和品德。

職業公道是員工在工作中遵守職業的規章 制度，從事一定的職業活動，給予工作對象應該得到的而不給其不應得到的行為和品德。按照公道的表現形式，由外及里，分為公道的制定、公道的行為和公道的品德。

（一）公道制度；

（二）公道的行為；

（三）公道的品德；

二、公道的特征

（一）公道標準的時代性；

（二）公道觀念的多元性；

（三）公道意識的社會性

第三節 踐行規范——公道的要求

一、平等待人

（一）樹立市場面前顧客平等的觀念；

（二）樹立按貢獻取酬的平等觀念；

（三）樹立按德才謀取職位的平等觀念。

二、公私分明

（一）要有法律意識；

（二）要有慎微意識；

（三）要有大局意識

三、堅持原則

（一）堅持原則，立場堅定；

（二）堅持原則，方法要靈活；

（三）堅持原則，要以德服人。

四、追求真理

（一）追求真理，要加強學習；

（二）追求真理，要敢于犧牲；

（三）追求真理，不盲目從眾；

（四）追求真理，不盲目唯上。第九章 紀律

第一節 人在職場——紀律的重要性

一、職業紀律影響到企業的形象；

二、職業紀律關系到企業的成敗；

三、遵守職業紀律是企業選擇員工的重要標準；

四、遵守職業紀律關系到員工個人事業成功與發展。遵守職業紀律包含著豐富的內涵，體現了從業人員的事業潛質，規定了其發展方向。第一，嚴守職業紀律，是職業成功與發展的基礎。第二，嚴守職業紀律，是正確職業發展觀的反映；第三，嚴守職業紀律，有助于提高人們的工作能力。第二節 把握精髓——紀律的內涵

一、紀律的含義

職業紀律是指在特定的職業活動范圍內，從事某種職業的人們所必須共同接受、共同遵守的行為規范。從類別上看，職業紀律包括政府令、條例、制度、規定、公約、守則、管理辦法、規程等。從層面上看，宏觀上包括國家制定并以國家意志表現出來的法律、法規；中層上包括行業的規定、規范；微觀上包括某一企業根據自身實際所制定的企業制度、規定、守則、要求、操作規程等。從領域上看，職業紀律包括勞動紀律、財經紀律、保密紀律等。

二、紀律的特征 職業紀律的特征：

（一）社會性；

（二）強制性；

（三）普遍適用性；

（四）變動性。樹立紀律觀念，要從以下幾個方面著手：

1、以積極的心態看待和適應制度、紀律，不無視制度和紀律的存在。

2、以平和的心態看待制度和紀律，不做不值得的事情。

3、以科學的心態對待制度、紀律，通過合理合法途徑提出改進制度和紀律的意見或建議。

4、還要以坦誠的心態接受違紀行為的處罰，并勇于改正自身的不足。第三節 踐行規范——紀律的要求

一、學習崗位規則：

（一）原原本本學習崗位規則；

（二）完整、準確、細致把握崗位規則

（三）反復研究崗位規則

二、執行操作規程：

（一）牢記操作規程：

（二）演練操作規程；

（三）堅持操作規程

三、遵守行業規范 嚴守法律法規 第十章 節約

第一節 人在職場——節約的重要性

一、節約是企業興盛的重要保證:

（一）節約是企業制度的重要內容;

（二）節約使企業增強成本意識

（三）節約使企業重視產品質量;

（四）節約促使企業創新技術;

（五）節約增強企業競爭力

二、節約是從業人員立足企業的品質

三、節約是從業人員事業成功的法寶 第二節 把握精髓——節約的內涵

一、節約的含義

二、節約的特征

（一）時代表征性;

（二）社會規定性;

（三）價值差異性 第三節 踐行規范——節約的要求

一、愛護公物

（一）強化愛護公物意識；

（二）對公物要愛護使用；

（三）不占用公物

二、節約資源

（一）具備節約資源意識；

（二）明確節約資源責任；

（三）創新節約資源方法

三、艱苦奮斗

（一）正確理解艱苦奮斗；

（二）樹立不怕困難的精神；

（三）永遠保持艱苦奮斗的作風。第十一章 合作

第一節 人在職場——合作的重要性

一、合作是企業生產經營順利實施的內在要求；

（一）企業發展離不開員工的合作；

（二）企業的生存與發展需要企業間的密切合作；

（三）經濟一體化的進程需要廣泛的跨國、跨地區的密切合作。

二、合作是從業人員汲取智慧和力量的重要手段

（一）合作有助于個人職業理想的實現；

（二）合作使員工相互信任，實現互利雙贏；

三、合作是打造優秀團隊的有效途徑

（一）團隊合作確保個人價值與整體價值的統一；

（二）團隊合作確保成員能力的發揮與整體效能的最大化；

一個優秀的團隊應該具備的品質：

1、成員對團隊強烈的歸屬感；

2、團隊具有強大的凝聚力； 第二節 把握精髓——合作的內涵

一、合作的含義

合作是指個人與個人之間、群體與群體之間，就社會生活的某一個內容、范圍、目的或對象，為達到共同的目的，通過某些具體方式，彼此相互配合、協調發展的聯合行為或過程。根據合作參與對象的不同，職業合作又分為群體間、群體與個人、個人與個人3種合作形式。

二、合作的特征

職業合作的特征：

（一）社會性；

（二）互利性；

（三）平等性； 建立一支優秀的團隊需要做到以下幾點：

1、端正態度，樹立大局的意識；

2、善于溝通，提高合作能力；

3、律己寬人，融入團隊之中。第三節 踐行規范——合作的要求

一、求同存異

從業人員要做到求同存異，需要注意把握以下幾點：

1、換位思考，理解他人；

2、胸怦寬廣，學會寬容；

3、和諧相處、密切配合；

二、互助協作：

互助合作是團隊合作的體現，它要求從業人員應把握以下幾點：

1、幫助他人就是幫助自己；

2、竭盡僵務幫助他人。

三、公平競爭：

（一）在競爭中團結合作；

（二）在合作中爭先創優。第十二章 奉獻

第一節 人在職場——奉獻的重要性

一、奉獻是企業健康發展的保障

（一）奉獻是企業發展的道德要求；

（二）奉獻提升企業的道德境界；

二、奉獻是從業人員履行職業責任的必由之路；

三、奉獻有助于創造良好的工作環境；

四、奉獻是從業人員實現職業理想的途徑

（一）具有奉獻精神，能把職業當事業來做；

（二）具有奉獻精神，對工作積極主動，總會有成才的機遇；

（三）具有奉獻精神，能使個人價值融入集體價值之中。第二節 把握精髓——奉獻的內涵

一、奉獻的含義：

奉獻是指舍棄個人或本集團的利益，去謀求他人或更大集團、國家、社會利益的自愿行為和精神境界。

二、奉獻的特征

1、非功利性；

2、普遍性；

3、可為性； 第三節 踐行規范——奉獻的要求

一、盡職盡責：

1、要明確崗位職責；

2、要培養職責情感；

3、要全力以赴地工作：全力以赴意味著在工作中竭盡才智和能力；全力以赴，意味著在工作上精益求精；全力以赴，意味著從小事做起，注重工作細節。

二、尊重集體：

1、以企業利益為重；

2、正確對待個人利益；

3、要樹立職業理想；

三、為人民服務：

1、樹立為人民服務的意識；

2、培育為人民服務的榮譽感；

3、提高為人民服務的本領。

第五篇：企業人力資源管理師考試三級重點總結

第一章 人力資源規劃

第一節 工作崗位分析與設計

1、人力資源規劃內涵：（X）

指為實施企業的發展戰略，完成企業的生產經營目標，根據企業內外環境和條件的變化，運用科學的方法，對企業人力資源的需求和供給進行預測，制定相宜的政策和措施，從而使企業人力資源供給和需求達到平衡，實現人力資源的合理配置，有效激勵員工的過程。

2、人力資源規劃的內容：（Y）5個

（1）戰略規劃。即人力資源戰略規劃，是根據企業總體發展戰略的目標，對企業人力資源開發和利用的大致方針、政策和策略的規定，是各種人力資源具體計劃的核心，是事關全局的關鍵性規劃。

（2）組織規劃。組織規劃是對企業整體框架的設計，主要包括組織信息的采集、處理和應用，組織結構圖的繪制，組織調查，診斷和評價，組織設計與調整，以及組織機構的設置等。

（3）制度規劃。企業人力資源管理制度規劃是人力資源總規劃目標實現的重要保證，包括人力資源管理制度體系建設的程序、制度化管理等內容。

（4）人員規劃。人員規劃是對企業人員總量、構成、流動的整體規劃，包括人力資源現狀分析、企業定員、人員需求與供給預測和人員供需平衡等。

（5）費用規劃。人力資源費用規劃是對企業人工成本、人力資源管理費用的整體規劃，包括人力資源費用預算、核算、審核、結算，以及人力資源費用控制。

3、工作崗位分析概念：(Y)是對各類工作崗位的（性質任務）、（職責權限）、（崗位關系）、（勞動條件和環境），以及員工承擔本崗位任務（應具備的資格條件）所進行的系統研究，并制定出（工作說明書）等（崗位人事規范）的過程。

4、工作崗位分析的內容：（Y）

1）完成調查取得相關信息的基礎上，首先要對崗位存在的時間、空間范圍作出科學的界定，然后再對崗位內在活動的內容進行系統的分析，即對崗位的（名稱、性質、任務、權責、程序、工作對象和工作資料），以及本崗位與相關崗位之間的聯系和制約方式等因素逐一進行比較、分析和描述，并作出必要總結和概括。2）在界定了崗位的工作范圍和內容以后，應根據崗位自身的特點，明確崗位對員工的素質要求，提出本崗位員工所具備的，諸如知識水平、工作經驗、道德標準、心理品質、身體狀況等方面的資格和條件。3）工作崗位分析最終制定出（工作說明書）、（崗位規范）等人事文件。——形成兩種書面文件

5、工作崗位分析的作用：（Y）

1）工作崗位分析為招聘、選拔、任用合格的員工奠定了基礎。2）工作崗位分析為員工的考評、晉升提供了依據。

3）工作崗位分析是企業單位改進工作設計、優化勞動環境的必要條件。4）工作崗位分析是制定有效的人力資源規劃，進行各類人才供給和需求預測的重要前提。

5）工作崗位分析是工作崗位評價的基礎，而工作崗位評價又是建立、健全企業單位薪酬制度的重要步驟。因此可以說，工作崗位分析為企業建立對外具有競爭力、對內具有公平性、對員工具有激勵性的薪酬制度奠定了基礎。

6、工作崗位分析信息主要來源：（X）（1）書面材料---崗位職責、招聘廣告等（2）任職者報告---訪談、工作日志（3）同事的報告（4）直接的觀察

7、工作崗位分析的程序：（X）

（一）準備階段本階段的具體任務是：了解情況，建立聯系，設計崗位調查的方案，規定調查的范圍、對象和方法。

1、根據工作崗位分析的總目標、總任務，對企業各類崗位的現狀進行初步了解，掌握各種基本數據和資料。

2、設計崗位調查方案。（1）明確崗位調查的目的。（2）確定調查的對象和單位。（3）確定調查項目。（4）確定調查表格和填寫說明。（5）確定調查的時間、地點和方法。

3、為了搞好工作崗位分析，還應做好員工的思想工作，說明該工作崗位分析的目的和意義，建立友好合作的關系，使有關員工對崗位分析有良好的心理準備。

4、根據工作崗位分析的任務、程序，分解成若干工作單元和環節，以便逐項完成。

5、組織有關人員，學習并掌握調查的內容，熟悉具體的實施步驟和調查方法。必要時可先對若干個重點崗位進行初步調查分析，以便取得崗位調查的經驗。

（二）調查階段本階段的主要任務是根據調查方案，對崗位進行認真細致的調查研究。

（三）總結分析階段本階段是崗位分析的最后環節。它首先對崗位調查的結果進行深入細致的分析，最后，再采用文字圖表等形式，作出全面的歸納和總結。

工作崗位分析不是簡單的收集和積累某些信息，而是要對崗位的特征和要求做出全面深入的考察，充分揭示崗位的主要任務結構和關鍵的影響因素，并在系統分析和歸納總結的基礎上，撰寫出工作說明書、崗位規范等人力資源管理的規章制度。

8、崗位規范概念（Y）

即勞動規范、崗位規則或崗位標準，它是組織中各類崗位某一專項事物或對某類員工勞動行為、素質要求等所作的統一規定。

9、崗位規范的主要內容（Y）1）崗位勞動規則-時間規范、組織規范、崗位規則、協作規則、行為規則

2）定員定額標準：編制定員標準、各類崗位人員標準、時間定額標準、產量定額標準、雙重定額標準 3）崗位培訓規范 4）崗位員工規范

10、工作說明書概念（Y）

是組織對各類崗位的性質和特征、工作任務、職責權限、崗位關系、勞動條件和環境，以及本崗位人員任職的資格條件等事項所作的統一規定。可分為：崗位工作說明書、部門工作說明書、公司工作說明書

11、工作說明書的內容（X）1.基本資料 2.崗位職責。3.監督與崗位關系。4.工作內容和要求 5.工作權限 6勞動環境和條件。7.工作時間* 8資歷 9.身體條件* 10.心理品質要求* 11.專業知識和技能要求* 12.績效考評*

12、崗位規范和工作說明書區別：（Z）

1）所涉及的內容不同。工作說明書是以崗位“事”和“物”為中心，而崗位規范所覆蓋的范圍、所涉及的內容要比工和說明廣泛得多，只是其有些內容與工作說明書的內容有所交叉。

2）所突出的主題不同。崗位說明書是在崗位分析的基礎上，解決“什么樣的人才能勝任本崗位的工作”的問題；工作說明書不僅要解決崗位說明書的問題，還要回答“該崗位是一個什么崗位？這個崗位做什么？在什么地點和環境條件下做？”

3）具體的結構形式不同。工作說明書不受標準化原則的限制，可繁可簡，結構形式多樣化；崗位規范一般由企業職能部門按企業標準化原則，統一制定并發布執行的。

13、工作崗位設計的原則：（Y）

1）明確任務目標的原則。2）合理分工協作的原則。3）責權利相對應的原則。

14、改進崗位設計的基本內容：（Y）（1）崗位工作擴大化與豐富化。

橫向擴大工作：將屬于分工很細的作業操作合并，由一個人負責一道工序改為幾個人共同負責幾道工序 縱向擴大工作：將經營管理人員的部分職能轉由生產者承擔，工作范圍沿組織形式的方向。工作豐富化的五項要求： 1）任務多樣化 2）明確任務意義 3）任務的整體性 4）賦予必要自主權 5）注重信息溝通與反饋（2）工作的滿負荷（3）崗位的工時制度

（4）勞動環境的優化：影響勞動環境的物質因素（動作地組織、照明與色彩、設備操縱）影響勞動環境的自然因素

工作擴大化和工作豐富化的區別：雖然兩者都屬于改進工作崗位設計的重要方法，但是兩者存在明顯差異。前者是通過增加任務、擴大崗位任務結構，使員工完成任務的內容、形式和手段發生變更；工作豐富化是通過崗位工作內容的充實，使崗位的工作變得豐富多彩，更有利于員工的身心健康，促進員工的綜合素質逐步提高，全面得發展。

15、工作崗位設計的方法：（X）

（一）傳統的方法研究技術，是運用調查研究的實證方法，對現行崗位活動的內容和步驟，進行全面系統的觀察、記錄和分析，找出其中不必要不合理的部分，尋求構建更為安全經濟、簡便有效作業程序的一種專門技術。包括五個具體工作步驟：

1、選擇研究對象（選擇需要投入大量人力、需要高精尖技術、能源和材料等消耗量大、容易發生意外事故或者勞動條件很差的工作崗位作為研究對象）。

2、用直接觀察方法記錄全部事實，只有掌握完備的資料，才能做出正確的分析。

3、分析觀察記錄的事實，找出改善的方案。

4、（改進）通過分析，研究出一套實用、經濟、有效的新方法。將新舊方法做出比較，計算出采用新方法可能減少的作業次數、縮短運輸的距離以及可能節省的工時和費用等。

5、（實施）貫徹執行新方法。在正式實施新方法前，培訓員工掌握新的作業操作方法，以保證新方法的推廣和應用。在生產工作中，監督檢查各個崗位員工實施新方法的情況，發現問題，采取措施，及時解決。包括：

1、程序分析。

2、動作研究。

（二）現代工效學的方法，是研究人們在生產勞動中的工作規律、工作方法、工作程序、細微動作、作業 環境、疲勞規律、人機匹配，以及在工程技術總體設計中人機關系的一門科學。

（三）其他可以借鑒的方法，對企業的崗位設計來說，除了上述可采用的兩種方法之外，最具現實意義的是工業工程所闡明的基本理論和基本方法。程序分析采用了以下分析工具：6個圖

1、作業程序圖：分析生產程序工具之一，顯示產品在加工制作過程中，各個作業以及保證其效果的檢驗程序的圖表。

2、流程圖：分析生產程序工具。顯示產品在加工過程中，操作、檢驗、運輸、推遲、儲存等全部子過程的圖表。被用于分析研究某種產品、某一零部件或一項工作任務的加工制作過程。（單柱型、多欄型）

3、線圖：流線圖，用平面圖或立體圖來顯示產品加工制作的全過程。

4、人---機程序圖：亦稱聯合程序圖，顯示機手并動的操作程序圖。

5、多作業程序圖：以多個崗位的多名員工以及所操縱的設備為對象繪制的程序圖。

6、操作人程序圖：亦稱左右手操作程序圖，按崗位員工操作時的連續動作及先后順序繪制的程序圖。動作研究包括：

1、人力的利用。

2、工作地的布置和工作條件的改善。

3、有關工具和設備的設計。

第二節 企業勞動定員管理

16、企業定員含義：（X）

亦稱勞動定員或人員編制。企業勞動定員是在一定的生產技術組織條件下，為保證企業生產經營活動正常進行，按一定素質要求，對企業配備各類人員所預先規定的限額。勞動定員是勞動定額的重要發展形式。

17、企業定員的作用：（Y）

1、合理的勞動定員是企業用人的科學標準。

2、合理的勞動定員是企業人力資源計劃的基礎。

3、科學合理定員是企業內部各類員工調配的主要依據。

4、先進合理的勞動定員有利于提高員工隊伍的素質。

18、企業定員的原則：（Y）

（一）定員必須以企業生產經營目標為依據。

（二）定員必須以精簡、高效、節約為目標。

1、產品方案設計要科學。

2、提供兼職。

3、工作應有明確的分工和職責劃分。

（三）各類人員的比例關系要協調企業內人員的比例關系包括：直接生產人員和非直接生產人員的比例關系；基本生產工人和輔助生產工人的比例關系；非直接生產人員內部各類人員以及基本生產工人和輔助生產工人內部各工種之間的比例關系等。

（四）要做到人盡其才，人事相宜。

（五）要創造一個貫徹執行定員標準的良好環境。

（六）定員標準應適時修訂。

19、企業定員的基本方法：（X）

某類崗位用人數量 = 某類崗位制度時間內計劃工作任務總量 / 某類人員工作（勞動）效率（1）按勞動效率定員：定員人數=計劃期生產任務總量/（工人勞動效率X出勤率）

（2）按設備定員：定員人數=（需要開動設備臺數×每臺設備開動班次）/（工人看管定額X出勤率）（3）按崗位定員：

①設備崗位定員班定員人數=共同操作的各崗位生產工作時間的總和/（工作班時間-個人需要休息寬放時間）

②工作崗位定員。主要根據工作任務、崗位區域、工作量，并考慮實行兼職作業的可能性等因素來確定人數。

（4）按比例定員：某類人員的定員人數=員工總數或某一類人員總數×定員標準（百分比）（5）按組織機構、職責范圍和業務分工定員。適用于企業管理人員和工程技術人員的定員。20、企業定員的新方法：（Y）

1、運用數理統計方法對管理人員進行定員

2、運用概率推斷確定經濟合理的醫務人員

3、運動排隊論確定經濟合理的工具保管員人數

4、零基定員法

21、定員標準的概念：（X）

定員標準是由勞動定額定員標準化主管機構批準，發布，在一定范圍內對勞動定員所作的統一規定．

22、企業定員標準的分級分類（X）

（一）企業定員標準的分級 １）國家勞動定員標準 ２）行為勞動定員標準 3）地方勞動定員標準 4）企業勞動定員標準

（二）勞動定員標準的分類：

１．按定員標準的綜合程度，可區分為；（１）單項定員標準，亦稱詳細定員標準．（２）綜合定員標準，亦稱概略定員標準

２．按定員標準的具體形式，可區分為；（１）效率定員標準．（２）設備定員標準（３）崗位定員標準（４）比例定員標準（５）職責分工定員標準．

23、企業定員標準的內容（X）

不同級別的企業勞動定員標準基本內容大致相同，只是從不同的角度對人員使用規定了素質要求和數 量界限。勞動定員標準中，由于影響人員使用的因素不同，有的要根據主要影響因素劃分出若干組（可按數量指標，也可按質量指標）分別確定用人標準。在勞動定員標準中，對于人員數量標準的規定，可采用絕對（數）指標，具體明確；亦可采用相對（數）指標，便于按比例核定人數。有時根據需要還可以規定控制幅度。規定控制幅度即可適用于不同環境不同條件的單位，也可以促進企業提高定員水平，控制幅度的中低限時多數企業經過努力即可達到或超過的水平，高限時相對多數企業經過一定時間的努力方可達到的先進水平。

24、編制定員標準的原則：（Y）

（一）定員標準水平要科學，先進，合理

（二）依據要科學

（三）方法要先進

（四）計算要統一

（五）形式要簡化

（六）內容要協調

25、定員標準的總體編排。

１、概述．這一部分應有封面，目次，前言，首頁等要素構成．２、標準正文（１）標準名稱（２）范圍．（３）引用標準。３、補充．

第三節

人力資源管理制度規劃

26、制度化管理的概念：（X）

以制度規范為基本手段協調企業組織集體協作行為的管理方式，就是制度化管理．實質在于以科學確定的制度規范為組織協作行為的基本約束機制，主要依靠外在于個人的、科學合理的理性權威實行管理。

27、制度化管理的特征：（X）

1、在勞動分工的基礎上，明確規定每個崗位的權力和責任，并且把這些權力和責任作為明確規范而制度化。

2、按照各機構、各層次的不同崗位權力的大小，確定其在企業中的地位，從而形成一個有序的指揮連或等級系統，并以制度形式固定下來。

3、以文字形式規定崗位特性，提出員工應具備的素質、能力等要求，明確通過考察成員經正式考試或者教育訓練而獲得的技術資格，對組織中的成員進行挑選。

4、在實行制度管理的企業中，所有權與管理權相分離。管理人員只是根據法律所賦予的權力，暫時處于擁有權力的地位，而不是所管理企業的所有者。原則上企業所有員工都應服從制度的規定。

5、管理人員在實施管理時有三個特點：一是根據因事設人的原則，每個管理人員只負責特定的工作；二是每個管理者均擁有執行自己職能所必要的權力；三是管理人員所擁有的權力要受到嚴格的限制，要服從有關章程和制度的規定。

6、管理者的職務是管理者的職業，他有固定的報酬，具有按資歷、才干晉升的機會，他應忠于職守，而不是忠于某人。

28、管理人員在實施管理時的3個特點：1）因事設人2）每個管理者均擁有執行自己職能所必要的權利3）管理人員所擁有的權利要受到嚴格的限制，要服從有關章程和制度的規定

29、制度化管理的優點：（X）

１）個人與權力相分離．２）制度化管理以理性分析為基礎是理性精神合理化的體現．３）適合現代大型企業組織的需要。

30、制度規范的類型：（Y）

１．企業基本制度（是企業的憲法）２．管理制度３．技術規范４．業務規范．5行為規范．

31、人力資源管理制度體系的特點與構成特點：

1、體現了人力資源管理的基本職能。由錄用、保持（或激勵）、發展、考評、調整五種基本職能構成。

2、體現了物質存在與精神意識的統一。

構成：企業人力資源管理制度體系可以從基礎性管理制度和員工管理制度兩方面入手，進行規劃設計。（區別在于是否設計員工的切身權益）

屬于勞動人事基礎管理方面的制度可以包括：組織機構和設置調整的規定；工作崗位分析與評價工作的規定；崗位設置和人員費用預算的規定；對內對外人員招聘的規定；員工績效管理的規定；人員培訓與開發的規定；薪酬福利規定；勞動保護用品與安全事故處理的規定；職業病防治與檢查的規定等。

對員工進行管理的制度主包括：工作時間的規定；考勤規定；休假規定；年休假的規定；女工勞動保護與計劃生育規定；員工獎懲規定；員工差旅費管理規定；員工佩戴胸卡的規定；員工因私出境規定；員工內部溝通渠道的規定；員工合理化建議的規定；員工越級投訴的規定；員工滿意度調查的規定等。

32、制定人力資源管理制度的原則、要求和步驟原則：

原則：（1）共同發展原則；（2）適合企業特點；（3）學習與創新并重；（4）符合法律規定；（5）與集體合同協調一致；（6）保持動態性。

要求：（1）從企業具體情況出發；（2）滿足企業的實際需要；（3）符合法律和道德規范；（4）注重系統性和配套性；（5）保持合理性和先進性。

步驟：（1）提出人力資源管理制度草案；（2）廣泛征求意見，認真組織討論；（3）逐步修改調整、充實完善。

33、制定具體人力資源管理制度的程序（X）

(1)概括說明建立本項人力資源管理制度的原因，在人力資源管理中的地位和作用，即在企業單位中加強人力資源管理的重要性和必要性；（2）對負責本項人力資源管理的機構設置、職責范圍、業務分工，以及各級參與本項人力資源管理活動的人員的責任、權限、義務和要求做出具體的規定。（3）明確本項人力資源管理的目標、程序和步驟，以及具體實施過程中應當遵守的基本原則。（4）說明本項人力資源管理制度設計的依據和基本原理，對采用數據采集、匯總整理、信息傳遞的形式和方法，以及具體的指標和標準等作 出簡要、確切的解釋和說明。（5）詳細規定本項人力資源管理活動的類別、層次和期限。（6）對本項人力資源管理制度中所使用的報表格式、量表、統計口徑、填寫方法、文字撰寫和上報期限等突出具體的要求。（7）對本項人力資源管理活動的結果應用原則和要求，以及與之配套的規章制度的貫徹實施作出明確規定。（8）對各個職能和業務部門本項人力資源管理活動的總結、表彰活動和要求做出原則規定。（9）對本項人力資源管理活動中員工的權力和義務、具體程序和管理辦法作出明確詳細的規定。（10）對本項人力資源管理制度的解釋、實施和修改等其他有關問題作出必要的說明。

第四節

人力資源費用預算的審核與支出控制

34、人力資源管理費用審核基本要求：（X）

（1）確保審核的合理性；（2）確保審核的準確性；（3）確保審核的可比性。

35、審核人力資源費用預算的基本程序（X）

人力資源費用預算是企業在一個生產周期內，人力資源全部管理活動預期費用支出的計劃。人力資源費用預算作為企業整體預算的重要組成部分，關系到企業整體預算的準確性、完整性和嚴肅性。審核人力資源費用預算必須認真按照規定的程序，縝密思考，仔細審核。在審核下一人工成本預算時，首先要檢查項目是否齊全，尤其是那些子項目。在審核時，必須保證這些項目齊全完整，注意國家有關政策的變化，是否涉及人員費用項目的增加或廢止，特別是應當密切注意企業在調整人力資源某種政策時，可能會涉及到人員費用的增減問題，在審核費用預算時應得到充分的體現，以獲得資金上的支持。總之，工資項目和基金項目必須嚴格加以區別，不能混淆。在審核費用預算時，應當關注國家有關規定和發放標準的新變化，特別是那些涉及員工權益的資金管理、社會保險等重要項目，以保證在人力資源費用預算中得以體現。綜上所述，員工權益資金的項目和標準涉及國家、企業和員工的三者利益，三者利益有共同之處，也有沖突之處，作為中間層的企業，尤其是企業人力資源管理人員有義務將實施過程中存在的問題，產生的矛盾，反映給政府有關部門，以使政府政策法規更有利于促進企業的發展和調動員工的積極性。審核人力資源管理費用的預算程序基本相同。招聘、培訓等管理費用的發生要分析其是否符合職位要求，要避免等級高于職位的實際需求，造成資源的浪費。

36、審核人工成本預算的方法（X）

（一）注重內外部環境的變化，進行動態調整。

1、關注政府有關部門發布的企業工資指導線，用三條線即基準線、預警線和控制下線來衡量本企業生產經營狀況，以確定工資增長幅度，維護企業和員工雙方合法權益。

2、定期進行勞動力工資水平的市場調查。

3、關注消費者物價指數。

（二）注意比較分析費用使用趨勢。在審核下一的人工成本預算時，先將本的費用預算和上一的費用預算，以及上一的費用結算和當年已發生的費用結算情況進行統計清楚，然后比較分析，從預算與結算的比較結果，分析費用使用趨勢。

（三）保證企業支付能力和員工利益。最后，審核人工成本的預算，也應與人力資源規劃工作結合起來。因為費用預算的審核，實質是對企業人員的結構和數量的審核，因為人工成本的總預 算是由人力資源規劃和企業人員工資水平兩個重要因素決定的。

37、審核人力資源管理費用預算的方法（X）

在審核這部分費用時，首先要認真分析人力資源管理各方面活動及其過程，然后確定在這些活動及過程中，都需要哪些資源、多少資源給予支持。對這些費用按公司財務科目分類，分別統計核實，納入相關會計科目賬戶。這些費用預算與執行的原則是“分頭預算、總體控制、個案執行“。公司按照上一的預算與結算的比較情況提出一個控制額度。大部分由人力資源部門掌握，項目之間根據余缺，在經過批準程序后可以調劑使用。對有些費用如培訓費用，按使用部門進行控制，避免部門之間相互擠占而不完成各自的培訓任務。

38、資源費用控制的原則（Z）

1.及時性原則2.節約性原則3.適應性原則4.權責利相結合原則

39、資源費用控制的作用：（Z）

人力資源費用支出控制的實施是在保證員工切身利益，使工作順利完成的前提下使企業達成人工成本目標的重要手段。人力資源費用支出控制的實施是降低招聘、培訓、勞動爭議等人力資源管理費用的重要途徑。人力資源費用支出控制的實施為防止濫用管理費用提供了保證。40、人力資源費用支出控制的程序（X）

1、制定控制標準；

2、人力資源費用支出控制的實施；

3、差異的處理。

第二章

人員招聘與配置

1、員工招聘渠道和特點：員工招聘渠道有內部招募和外部招募。內部招募：

（一）推薦法；

（二）布告法；

（三）檔案法。

外部招募：

（一）發布廣告；

（二）借助中介；

1、人才交流中心；

2、招聘洽談會；

3、獵頭公司。

（三）校園招聘（專業化初級水平人員）；

（四）網絡招聘優點：

1、成本低,方便快捷;選擇的余地大,涉及的范圍廣.2、不受地點和時間的限制,在網上的距離感似乎已經不復存在,無論你身處何地都不會妨礙你工作的開展.3、使應聘者求職申請書,監理等重要資料的貯存,分類,處理和檢索更加便捷化和規范化

（五）熟人推薦。內部招募優點：準確性高、適應較快、激勵性強、費用較低。缺點：因處理不公、方法不當或員工個人原因可能在組織造成一些矛盾，產生不利影響；容易抑制創新。

外部招募優點：帶來新思想和新方法，有利于招聘一流人才，樹立形象。缺點：篩選難度大、時間長，進入角色慢，招募成本大，決策風險大，影響內部員工的積極性。

2、選擇招聘渠道的步驟：1）分析單位的招聘要求.2）分析前在應聘人員的特點.3）確定合適的招聘來源.4）選擇適合的招聘方法.3、參加招聘會的主要程序：1）準備展位 2）準備資料和設備3）招聘人員的準備.4）與協作方溝通聯系5）招聘會的宣傳作用6）招聘會后的工作

4、中介結構包括：人才交流中心、招聘洽談會、獵頭公司（選拔高素質人才時通過）

5、對應聘者進行初步篩選的方法：

（1）篩選簡歷的方法。分析簡歷結構；重點看客觀內容；判斷是否符合崗位技術和經驗要求；審查簡歷中的邏輯性；對簡歷的整體印象。

（2）篩選申請表的方法。判斷應聘者的態度；關注與職業相關的問題；注明可疑之處。（3）筆試方法。命題是否恰當；確定評閱分規則；閱卷及成績復核。

（4）其它選拔方法。

1、情境模擬測試法。分為公文處理模擬法和無領導小組討論法。

2、心理測試法。分為能力測試、人格測試和興趣測試。

6、面試的內涵：面試是用人單位最常用的、也是必不可少的測試手段。在面試過程中，代表用人單位的面試靠關于應聘者直接交談，根據應聘者對所提問圖的回答情況，考察其相關知識的掌握程度，以及判斷、分析問題的能力；根據應聘者在面試過程中的行為表現，觀察其衣著外貌、風度氣質，以及現場的應變能力，判斷應聘者是否符合應聘崗位的標準要求。

7、面試考官的目標： 1）創造一個融洽的會談氣氛

2）讓應聘者更加清楚的了解應聘單位的顯示狀況，應聘崗位的信息和相應的人力資源政策 3）了解應聘者的專業知識、崗位技能和非智力素質 4）決定應聘者是否通過本次面試

應聘者的目標：

1）創造一個融洽的會談氣憤

2）有充分的時間向面試考官說明自己具備的條件 3）希望被理解、被尊重，并得到公平對待 4）充分的了解自己關心的問題 5）決定是否愿意來該單位工作

8、面試的基本步驟：面試前準備、面試開始、正式面試、結束面試、面試評價。

9、面試的方法：

1．初步面試和診斷面試：初步面試用來增進用人單位與應聘者的相互了解，在這個過程中應聘者對其書面材料進行補充，組織對其求職動機進行了解，并向組織介紹組織情況，屆時崗位招募的原因及要求。診斷面試則是對初步面試篩選合格的應聘者進行實際能力與潛力的面試

2．結構化面試和非結構化面試。結構化面試是在面試之前，已經有一個固定的框架或問題清單，面試考 官根據框架控制整個面試地進行，按照設計好的問題和有關細節逐一發問，嚴格按照這個框架對每個應聘者分別作相同的提問。非結構化面試無固定的模式，實現無需作太多的準備，面試者只需掌握組織、崗位的基本情況即可。

10、面試提問的技巧：開放式、封閉式、清單式、假設式、重復式、確認式、舉例式，舉例式是面試的核心技巧，又稱為（描述提問）。

11、心里測驗的分類：

一、人格測試；

二、興趣測試；

三、能力測試；

1、普通能力傾向測試；

2、特殊職業能力測試；

3、心理運動機能測試。

四、情境模擬測試法；

1、語言表達能力測試；

2、組織能力測試；

3、事務處理能力測試。

12、員工錄用決策策略的分類：多重淘汰式、補償式、結合式。

13、信度評估：信度主要是指測試結果的可靠性或一致性。效度評估

效度，既有效性或精確性，是知識及測到應聘者的有關特征與想要測的特征的復合程度。預測效度：說明測試用來預測將來行為的有效性。內容效度：測試方法能真正測出想測的內容的程度。同側效度：對現在員工實施某種測試，然后將測試結果與員工的實際工作計郊考核得分進行比較。

14、如何進行員工招聘的評估：（1）成本效益評估：招聘成本、成本效用評估、招聘收益—成正比。（2）數量與質量評估。數量評估；質量評估。（3）信度與效度評估。信度評估；效度評估。

15、勞動分工—是在科學分解生產過程的基礎上所實現的勞動專業化，使許多勞動者從事不同的、但又相互聯系的工作。內容：

1、職能分工；

2、專業（工種）分工；

3、技術分工。

16、勞動分工的原則：

1、把直接生產工作和管理工作、服務工作分開；

2、把不同的工藝階段和工種分開；

3、把準備性工作和執行性工作分開；

4、把基本工作和輔助性工作分開；

5、把技術高低不同的工作分開；

6、防止勞動分工過細帶來的消極影響。

17、勞動協作—是采用適當的形式，把從事各種局部性工作的勞動者聯合起來，共同完成某種整體性的工作。

18、勞動協作的要求：

1、盡可能地固定各種協作關系，并在企業管理制度中，對協作關系的建立、變更，解除的程序、方法，審批權限等內容作出嚴格規定；

2、實行經濟合同制；

3、全面加強計劃、財務、勞動人事等項管理，借用各種經濟杠桿和行政手段，保證協作關系的實現。勞動協作的形式：簡單協作、復雜協作。

19、員工配置的方法：以人為標準進行配置、以崗位為標準進行配置、以雙向選擇為標準進行配置。20、“5S”活動的內涵：整理seiri、整頓seiton、清掃seiso、清潔seiketsu、素養shitsuke。

21、勞動環境優化的內容：

1、照明與色彩；

2、噪聲；

3、溫度與濕度；

4、綠化。

22、勞動輪班的組織形式：兩班制、三班制、四班制。

23、四班三運轉的組織形式：即四班輪休制。是以八天為一個循環期，組織四個輪班，實行早、中、夜色 三班輪流生產，保持設備連續生產不停，工人每八天輪休兩天的輪班工作制。也可安排工作三天休息一天，或工作九天休息三天，從循環期上看，可分為四天、八天、十二天等形式。在實行每周40小時的工時制度下，企業采用本輪班方法時，每個月需要安排一個公休日。

五班四運轉的組織形式：即五班輪休制。是以十天為一個循環期，組織五個輪班，實行早、中、認錯 三班輪流生產，保持設備連續生產不停，并每天安排一個副班，按照白天的正常上班時間上班（不超過6小時），負責完成清洗設備、打掃衛生、維護環境等輔助性、服務性工作任務。

24、勞務外派的程序：

1、個人填寫《勞務人員申請表》，進行預約登記；

2、外派公司負責安排雇主面試勞務人員，或將申請人留存的個人資料推薦給雇主挑選；

3、外派公司與雇主簽訂《勞務合同》，并由雇主對錄用人員發邀請函；

4、錄用人員遞交辦理手續所需的有關資料；

5、勞務人員接受出境培訓；

6、勞務人員到檢疫機關辦理國際旅行《健康證明書》《預防接種證書》；

7、外派公司負責辦理審查、報批、護照、簽證等手續；

8、離境前繳納有關費用。

25、勞務外派的管理：（1）外派勞務項目的審查；（2）外派勞務人員的挑選；（3）外派勞務人員的培訓。勞務引進的管理：（1）聘用外國人的審批：

1、擬用的外國人履歷證明；

2、聘用意向書；

3、擬聘用外國人原因的報告；

4、擬聘用外國人從事該項工作的資格證明；

5、擬聘用外國人健康狀況證明；

6、法律、法規規定的其他文件。；（2）聘用外國人的就業條件：

1、年滿18周歲，身體健康；

2、具有從事該項工作所必須的專業技能和相應的工作經歷；

3、無犯罪記錄；

4、有確定的聘用單位；

5、持有效護照或能代替護照的其他國際旅行證件。；（3）入境后的工作：

1、申請就業證；

2、申請居留證。

26、匈牙利法的約束條件：1）員工數目與任務數目相等2）求解的是最小化問題，如工作時間最小化、費用最小化

第三章 培訓與開發

1、培訓需求分析的含義：是有效實施培訓的前提，是現代培訓活動的有效環節，是進行培訓評估的基礎。

2、培訓需求分析的作用：

（一）有利于找出差距確立培訓目標。

（二）有利于找出解決問題的方法。

（三）有利于進行前瞻性預測分析。

（四）有利于進行培訓成本的預算。

（五）有利于促進企業各方達成共識。

3、培訓需求分析的內容：

（一）培訓需求的層次分析。

（二）培訓需求的對象分析。

（三）培訓需求的階段分析。企業的培訓需求的含義：從（不同層次）、（不同方面）、（不同時期）對培訓需求進行分析。

4、培訓需求的層次分析從三個層次：（戰略層次）（組織層次）（員工個體層次）培訓需求的對象分析：包括（新員工培訓需求分析）（在職員工培訓需求分析）

5、如何進行培訓需求信息的收集與整理：培訓需求信息可以通過檔案資料來收集，主要來源渠道有：（1）來自于領導層的主要信息；（2）來自于積壓部門的主要信息；（3）來自于外部的主要信息；（4）來自于組織內部個人的主要信息。

6、培訓需求信息的方法：

（一）面談法；是一種非常有效的信息收集方法，培訓者與培訓對象之間面對面進行交流，充分了解相關信息

（二）重點團隊分析法；指在培訓對象中選出一批熟悉問題的員工作為代表參加討論，以調查培訓需求信息

（三）工作任務分析法；以工作說明書、工作規范、工作任務分析記錄表作為確定員工達到要求必須掌握的知識、技能和態度的依據，將其和員工平時工作中的表現進行對比，判定員工要完成工作任務的差距所在。

（四）觀察法；指培訓者親自到員工身邊了解員工的具體情況，通過與員工在一起工作，觀察員工的工作技能、工作態度、了解其在工作中遇到的困難，搜集培訓需求信息的方法。

（五）調查問卷。循環評估模型需要從（組織整體層面）（作業層面）（員工個人層面）三個層面進行分析

7、需求分析的基本工作程序。

一、做好培訓前期的準備工作；

1、建立員工背景檔案；

2、同各部門人員保持密切聯系；

3、向主管領導反映情況；

4、準備培訓需求調查。

二、制定培訓需求調查計劃；

1、培訓需求調查工作的行動計劃；

2、確定培訓需求調查工作的目標；

3、選擇合適的培訓需求調查方法；

4、確定培訓需求調查的內容。

三、實施培訓需求調查工作；

1、提出培訓需求動議和愿望；

2、調查、申報、匯總需求動議；

3、分析培訓需求；

4、匯總培訓需求意見，確認培訓需求。

四、分析與輸出培訓需求結果；

1、對培訓需求調查信息進行歸類、整理；

2、對培訓需求進行分析、總結；

3、撰寫培訓需求分析報告。

8、運用績效差距模型進行培訓需求分析。

1、發現問題階段。問題是理想績效和實際績效之間差距的一個指標。往往其存在問題的地方，也就是需要培訓來加以改善的地方。

2、預先分析階段。通常情況下，對問題進行預先分析和直覺判斷是很重要的。要決定一般方法的問題及應用何種工具收集資料的問題。

3、需求分析階段。這一階段的任務是尋找績效差距。傳統上，分析的重點是工作人員目前的個體績效同工作要求之間的差距，隨著環境變化速度的加快，需求還包括分析未來組織需求和工作說明。因此，工作設計和培訓就高度地結合在一起了。

9、培訓規劃的主要內容。

（一）培訓項目的確定；按培訓的優先順序，目標群體及其規模及其在組織中的作用來考慮設計目標及課程

（二）培訓內容的開發；堅持“滿足需求，突出重點，立足當前，講求實用，考慮長遠，提升素質”的基本原則

（三）實施過程的設計；合理安排培訓進度與各個學習單元之間相互關系和難易程度順序、時間，形成培訓進度表；培訓環境盡量與工作環境相一致。

（四）評估手段的選擇；考核培訓的成敗和對效果進行評估

（五）培訓資源的籌備；包括對人、財、物、時間、空間和信息的籌備 與使用

（六）培訓成本的預算。

10、制定員工培訓計劃的步驟和方法。

（一）培訓需求分析；方法：需求分析可以運用從純粹的主觀判斷到客觀的定量分析之間的各種方法。

（二）工作說明；方法：工作說明的方法包括直接觀察熟練工的實際工作，收集熟練工自己的介紹等間接資料。

（三）任務分析；方法：一種方法是列出工作人員在工作中的實際表現，進而對它們進行分類，并分析它們的技術構成。另一種方法是列出工作人員在工作中的心理活動，然后進行分類和分析其技術構成。

（四）排序；方法：排序依賴于對任務說明的結果的檢查與分析。任務說明的結果能顯示出任務之間在層次、程序上的聯系，這些是排序的基本依據。基于這些聯系，再考慮到其他一些因素（如費用、后勤等），排序就能完成。

（五）陳述目標；方法：設計者依靠工作說明的結果進行轉換，就成了目標。

（六）設計測驗；方法：測試學

（七）制定培訓策略；方法：設計者回顧前幾個步驟的結果，分析必須適應的問題環境。培訓策略就要適應這些條件，最好的策略能在這些條件和對應措施間進行最適宜的搭配。

（八）設計培訓內容；方法：通常的方法是根據工作要求確定培訓內容的性質和類型，然后對這些內容進行分析，將其分解成一個個細節，并根據受訓者的心理發展規律、內容之間的聯系來確定各個細節的先后順序，再選擇適宜的工具和方式來展現這些細節。

（九）實驗。方法：實驗的對象要從將要參加培訓的學員集體中選取。實驗的環境條件、方法步驟、內容形式、設備工具要盡可能和真正的培訓一樣。

11、培訓課程的實施與管理工作的三個階段。

（一）前期準備工作。

1、確認并通知參加培訓的學員；

2、培訓后勤準備；

3、確認培訓時間；

4、相關資料的準備；

5、確認理想的培訓師。

（二）培訓實施階段。

1、課前工作；

2、培訓開始的介紹工作；

3、培訓器材的維護、保管。

（三）知識或技能的傳授。

1、注意觀察講師的表現、學員的課堂反應，及時與講師溝通、協調；

2、協助上課、休息時間的控制；

3、做好上課記錄、攝影、錄像。

（四）對學習進行回顧和評估。

（五）培訓后的工作。

1、向培訓師致謝；

2、作問卷調查；

3、頒發結業證書；

4、清理、檢查設備；

5、培訓效果評估。

12、培訓效果的信息種類及評估指標。

（一）培訓及時性信息；

（二）培訓目的設定合理與否的信息；

（三）培訓內容設置方面的信息；

（四）教材選用與編輯方面的信息；

（五）教師選定方面的信息；

（六）培訓時間選定方面的信息；

（七）培訓場地選定方面的信息；

（八）受訓群體選定方面的信息；

（九）培訓形式選擇方面的信息；

（十）培訓組織與管理方面的信息。

13、評估指標：

1、認知成果；

2、技能成果；

3、情感成果；

4、績效成果；

5、投資回報率。

14、培訓效果跟蹤與監控的程序和方法。

（一）培訓前對培訓效果的跟蹤與反饋。對受訓者進行訓前的狀況摸底，了解受訓者在與自己的實際工作高度相關的方面的知識、技能和水平。

（二）培訓中對培訓效果的跟蹤與反饋。

1、受訓者與培訓內容的相關性；

2、受訓者對培訓項目的認知程度；

3、培訓內容；

4、培訓的進度和中間效果；

5、培訓環境；

6、培訓機構和培訓人員。

（三）培訓效果評估。

1、可以以考卷形式或實際操作形式來測試評估受訓人員究竟學習或掌握了哪些東西；

2、受訓者把在培訓中學到的知識技能是否有效地運用到工作中去；

3、如果培訓達到了改進受訓者工作行為的目的，那么這種改進能否提高企業的經營業績。

（四）培訓效率評估。最有效的方法就是提供一份詳細的培訓項目評估報告，讓他們知道投資后的回報。

15、如何根據培訓的目的和培訓課程的實施與管理準備工作培訓的內容，選擇培訓方法。

（一）確定培訓活動的領域；對企業培訓的領域進行整理和分類，并把他們與培訓課程相對照，研究選擇適當的培訓方法和技巧，以適應培訓目標所設定的領域。

（二）分析培訓方法的適用性；培訓方法是為了有效地實現培訓目標而挑選出的手段和方法。它必須與教育培訓需求、培訓課程、培訓目標相適應，同時，它的選擇必須符合培訓對象的要求。

（三）根據培訓要求優選培訓方法。應根據公司的培訓目的、培訓內容以及培訓對象，選擇適當的培訓方法。1.保證培訓方法的選擇要有針對性，即針對具體的工作任務來選擇。2.保證培訓方法與培訓目的、課程目標相適應。3.保證選用的培訓方法與受訓者群體特征相適應。分享受訓者群體特征可使用（1）學員構成（2）工作可離度（3）工作壓力三個參數。4.培訓方式方法要與企業的培訓文化相適應。5.培訓方法的選擇還取決于培訓的資源與可靠性（設備、花銷、場地、時間等）。

一、直接傳授培訓法。包括講授法、專題講座法和研討法等。講授法是最基本的培訓方法。適用于各類學員對學科知識、前沿理論的系統了解。專題講座適合于管理人員或技術人員了解專業技術發展方向或當前熱點問題等。研討法是在教師引導下，學員圍繞某一個或幾個主題進行交流，相互啟發的培訓方法。

二、實踐型培訓法。通常采用工作指導法、工作輪換法、特別任務法、個別指導法。工作指導法應用廣泛，可用于基層生產工人培訓，也可用于各級管理人員培訓，讓受訓者與現任管理人員一起工作，后者負責對受訓者進行指導，一旦出現管理人員因退休、提升、調動等原因離開崗位時，訓練有素的受訓者便可立即頂替。工作輪換法鼓勵“通才化”，適合于一般直線管理人員的培訓，不適用于職能管理人員。

特別任務法通常用于管理培訓。個別指導法是通過資歷較深的員工的指導，使新員工能夠迅速掌握崗位技能。

三、參與型培訓法。通常有自學、案例研究法、頭腦風暴法、模擬訓練法、敏感性訓練法、管理者訓練。參與型培訓法的特征是每個培訓對象積極參與培訓活動，從親身參與中獲得知識、技能，掌握正確的行為方法，開拓思維，轉變觀念。

四、態度型培訓法。具體包括角色扮演法和拓展訓練等。角色扮演法適用于中層管理人員、基層管理人員、一般員工的培訓。拓展訓練應用于管理訓練和心理訓練等領域。

五、科技時代的培訓方式。通常有網上培訓、虛擬培訓等方式。

六、其它方法。函授、業余進修，開展讀書活動，參觀方問等。

10、培訓制度的內容：

1、制定企業員工培訓制度的依據；

2、實施企業員工培訓的目的或宗旨；

3、企業員工培訓制度實施辦法；

4、企業培訓制度的核準與施行；

5、企業培訓制度的解釋與修訂權限的規定。

11、各項培訓管理制度起草的要求和方法：要求：

（一）培訓制度的戰略性；培訓本身要從戰略的角度出發，以戰略的眼光去組織培訓，不能只局限于某個培訓項目

（二）培訓制度的長期性；培訓是一種人力資本投資活動，具有長期性和持久性

（三）培訓制度的適用性。針對培訓過程中出現的問題，保證在具體的實施過程中可以照章辦事。

（一）培訓服務制度。

1、培訓服務制度條款。（1）員工正式參加培訓前，根據個人和組織需要向培訓管理部門或部門經理提出的申請；（2）在培訓申請被批準后城要履行的培訓服務協議簽訂手續；（3）培訓服務協議簽訂后方可參加培訓。

2、協議條款。（1）參加培訓的申請人；（2）參加培訓的項目和目的；（3）參加培訓的時間、地點、費用和形式等；（4）參加培訓后要達到的技術或能力水平；（5）參加培訓后要在企業服務的時間和崗位；（6）參加培訓后如果出現違約的補償。（7）部門經理人員的意見；（8）參加人員與培訓批準人的有效法律簽署。

（二）入職培訓制度。內容：（1）培訓的意義和目的；（2）需要參加的人員界定；（3）特殊情況不能參加入職培訓的解決措施；（4）入職培訓的主要責任區（部門經理還是培訓組織者）；（5）入職培訓的基本要求標準（內容、時間、考核等）；（6）入職培訓的方法。

（三）培訓激勵制度。內容：（1）完善的崗位任職資格要求；（2）公平、公正、客觀的業績考核標準；（3）公平競爭的晉升規定；（4）以能力和業績為導向的分配原則。

（四）培訓考核評估制度。內容：（1）被考核評估的對象；（2）考核評估的執行組織（培訓管理者或部門經理）；（3）考核的標準區分；（4）考核的主要方式；（5）考核的評分標準；（6）考核結果的簽署確認；（7）考核結果的備案；（8）考核結果的證明（發放證書等）；（9）考核結果的使用。

（五）培訓獎懲制度。內容：（1）制度制定的目的；（2）制度的執行組織和程序；（3）獎懲對象說明；（4）獎懲標準；（5）獎懲的執行方式和方法。

（六）培訓風險管理制度內容：（1）企業根據《勞動法》與員工建立相對穩定的勞動關系；（2）根據具體的培訓活動情況考慮與受訓者簽訂培訓合同，從而明確雙方的權利義務和違約責任；（3）在培訓前，企業要與受訓者簽訂培訓合同，明確企業和受訓者各自負擔的成本、受訓者的服務期限、保密協議和違約補償等相關事項；（4）根據“利益獲得原則”，即誰投資誰受益，投資與受益成正比關系，考慮培訓成本的分攤與補償。

12、起草培訓制度草案：

1、依據；

2、目的或宗旨；

3、實施辦法；

4、核準與施行（與公司相結合）；

5、解釋與修行（本制度由本公司XX批準后則行，修改時亦然，解釋權歸人力資源部）。第四章 績效管理

1、績效管理系統設計的基本內容：績效管理制度的設計和績效管理程序的設計。績效管理制度是企業單位組織實施績效管理活動的準則和行為的規范。績效管理程序的設計又有管理的總流程設計和具體考評程 序設計兩部分。

2、企業績效管理包含哪五個具體階段，每個階段的工作內容和實施要點。（1）準備階段。

1、明確績效管理對象，以通訊各個管理層級的關系。

2、根據績效考評的對象，正確的選擇考評方法。確定考評方法時要考慮a.管理成本；b.工作實用性；c.工作適用性。

3、根據考評的具體方法，提出企業各類人員的績效考評要素（指標）和標準體系。

4、對績效管理的運行程序、實施步驟提出具體要求。（2）實施階段。

1、通過提高員工的工作績效增強核心競爭力。

2、收集信息并注意資料的積累。（3）考評階段。

1、考評的準確性。

2、考評的公正性。

3、考評結果的反饋方式。

4、考評使用表格的再檢驗。

5、考評方法的再審核。（4）總結階段。

1、對企業績效管理系統的全面診斷。

2、各個單位主管應承擔的責任。

3、各級考評者應當掌握績效面談的技項。（5）應用開發階段。

1、重視考評者績效管理能力的開發。

2、被考評者的績效開發。

3、績效管理的系統開發。

4、企業組織的績效開發。

3、為了績效管理系統的有效運行，應采取哪些具體措施？為了保證績效管理系統系統運行的有效性，各級主管應當掌握績效面談、績效改進，以及解決沖突的策略和方法

（一）提高績效面談質量的措施與方法

1、績效面談的準備工作：（1）擬定面談計劃，明確面談的主題，預先告知被考評者面談的時間、地點、以及應準備的各種績效記錄和資料。（2）收集各種與績效有關的信息資料。

2、提高績效面談有效性的具體措施：（1）有效的信息反饋應具有針對性。（2）有效的信息反饋應具有真實性（3）有效的信息反饋應具有及時性（4）有效的信息反饋應具有主動性（5）有效的信息反饋應具有適應性。

（二）績效改進的方法與策略

1、分析工作績效的差距與原因：（1）分析工作績效的差距A、目標比較法；B、水平比較法；C、橫向比較法（2）查明產生差距的原因

2、制定改進工作績效的策略（1）預防性策略與制止性策略（2）正向激勵策略與負向激勵策略（3）組織變革策略與人事調整策略

3、績效管理中的矛盾沖突與解決方法（1）員工自我矛盾（2）主管自我矛盾（3）組織目標矛盾

檢查評估績效管理系統的有效性：

1、座談法。通過如開不同人員參加的專題座談會，可以廣泛地征詢各級主管、考評者與被考評者對績效管理制度、工作程序、操作步驟、考評指標和標準、考評表格形式、信息反饋、績效面談、績效改進等各個方面的意見，并根據會議記錄寫出發析報告書，針對目前績效 理系統存在的主要問題，提出具體的調整和改進的建議。

2、問卷調查法。有時為了節約時間，減少員工之間的干擾，充分了解各級主管和下屬對績效管理系統的看法和意見，可以預先設計出一張能夠檢測系統故障和問題的調查問卷，然后發給相關人員填寫，采用問卷調查的主法，好處是有利于掌握更詳細、更真實的信息，能對特定的內容進行更深入全面的剖析。

3、查看工作記錄法。為了檢驗管理系統中考評方法的適用性和可行性，可以采用查看各種績效管理原始記錄的方法，對其作出具體的評價。

4、總體評價法。為了提高績效管理的水平，可以聘請企業內外的專家，組成評價小組，運用多種檢測手段，對企業績效管理系統進行總體的評價。

4、績效面談的種類，以及提高績效面談質量的措施與方法。按具體內容區分：

1、績效計劃面談。

2、績效指導面談。

3、績效考評面談。

4、績效總結面談。按具體過程及特點分：

1、單向勸導式面試。

2、雙向傾聽式面談。

3、解決問題式面談。

4、綜合式績效面談。為提高和保證績效面談的 質量和效果，考評者應注意：

1、擬定面談計劃，明確面談的主題，預先告知被考評者面談的時間地點，以及應準備和各種績效記錄和資料。

2、收集各種與績效相關的信息資料。除了應做好績效面談前的各種準備工作之外，更重要的采取有效的信息反饋方式，有效的信息反饋應具有針對性、真實性、及時性、主動性和適應性。

5、改進員工績效的具體程序和方法。

（一）分析工作績效的差距與原因。

1、分析工作績效的差距，具體方法有目標比較法、水平比較法、橫向比較法。

2、查明產生差距的原因，可借用因果分析圖的方式進行分析。外部環境：資源、市場、客戶、對手、機遇、挑戰內部因素：資源、組織、文化、人力資源制度、個人、體力、條件、性別、智力、能力、經驗、閱歷心理、條件、個性、態度、興趣、動機、價值觀、認識論

（二）制定改進工作績效的策略。

1、預防性策略與制止性策略。

2、正向激勵策略與負向激勵策略。

3、組織變革策略與人事調整策略。

6、績效管理的考評類型：（1）品質主導型；（2）行為主導型；（3）效果主導型。績效管理的考評特點：

1、按具體形式區分的考評方法。分為量表評定法、混合標準尺度法、書面法。

2、以員工行為為對象進行考評的方法。分關鍵事件法、行為觀察法、行為定點量表法、硬性分配法、排隊法。

3、按照員工的工作成果進行考評的方法。分生產能力衡量法、目標管理法。

7、各種績效考評方法的適用范圍和主要特點，在應用中應注意的問題。從績效管理的考評內容看，績效考評可以分為品質主導型、行為主導型和效果主導型三種類型。（1）品質主導型的績效考評，采用特征性效標，以考評員工的潛質（如心理品質、能力素質）為主。品質主導型的考評很難具體掌握，并且考評操作性及其信度和效度較差，涉及員工信念、價值觀、動機、忠誠度、誠信度，以及一系列能力素質。（2）行為主導型的績效考評，采用行為性效標，以考評員工的工作行為為主。行為主導型的考評，重在工作過程而非工作結果，考評的標準較容易確定，操作性較強。行為主導型適合于對管理性、事務性工作進行考評，特別是對人際接觸和交往頻繁的工作崗位尤其重要。（3）效果主導型的績效考評功，采用結果性效標，以考評員工或組織工作效果為主。由于考評注重的是員工或團隊的產出和貢獻，即工作業績，而所以考評的標準容易確定，操作性很強。此類考評方法具有滯后性、短期性和表現性等特點，它更適合生產性、操作性，以及工作成果可以計量的工作崗位采用，對事務性工作崗人員的考評不太適合。說明各種績效考評方法的適用范圍和主要特點，在應用中應注意的問題。

（一）行為導向型主觀考評方法

1、排列法

2、選擇排列法

3、成對比較法

4、強制分布法特點：

1、排列法：簡單易行，花費時間少，能使考評者在預定的范圍內組織考評并將下屬進行排序，從而減少考評結果過寬和趨中的誤差。但是考評是在員工間進行主觀比較，不是用員工工作的表現和結果與客觀標準相比較，因此具有一定的局限性，不能用于比較不同部門的員工，個人取得的業績相近時很難進行排列，也不能使員工得到關于自己優點和缺點的反饋。

2、選擇排列法：不僅上級可以直接完成排序工作，還可將其擴展到自我考評、同級考評和下級考評等。成對比較法：能夠發現員工在哪些方面出色，哪些方面存在明顯的不足，在員工的數目不多的情況下宜采用本方法。強制分布法：可以避免考評者過分嚴厲或過分寬容的情況發生，克服平均主義。強制分布法只能把員工分為有限的幾種類別，難以具體比較員工差別，也不能在診斷工作問題時提供準確可靠的信息。

（二）行為導向型客觀考評方法

1、關鍵事件法

2、行為錨定等級評定法

3、行為觀察法

4、加權選擇量表法特點：

1、關鍵事件法對事不對人，以事實為依據，考評者不僅要注重對行為本身的評價，還要考慮行為的情境，可以用來向員工提供明確的信息，使他們知道自己在哪些方面做得比較好，而又在哪些方面做得不好。重要事件法考評的內容是下屬特定的行為，而不是他的品質和個性特征，如忠誠性、親和力、果斷性和信賴性。采用本方法具有較大的時間跨度，其特點是為考評者提供了客觀的事實依據；考評的內容不是員工的短期表現，而是一年內整體表現，具有較大的時間跨度，可以貫穿考評期的始終；以事實為根據，保存了動態的關鍵事件記錄，可以全面了解下屬是如何消除不良績效，如何改進和提高績效的。關鍵事件法的缺點是關鍵事件的記錄和觀察費時費力；能做定性分析，不能作定量分析；不能具體區分工作行為的重要性程度，很難使用該方法在員工之間進行比較。

2、行為錨定等級評定法 設計和實施費用高，比許多考評方法費時費力，主要有（1）對員工績效的考量更加精確。（2）績效考評標準更加明確。（3）具有良好的反饋功能。（4）具有良好的連貫性和較高的信度。（5）考評的維度清晰。

3、行為觀察法行為觀察量表法克服了關鍵事件法不能量化、不可比，以及不能區分工作行為重要性的缺點，但是編制一份行為觀察量表較為費時費力，同時，完全從行為發生的頻率考評員工，可能會使考評者和員工雙方忽略行為過程的結果。

4、加權選擇量表法加權選擇量表法具有打分容易，核算簡單，便于反饋等優點，其主要缺點是適用范圍小，采用本方法時，需要根據具體崗位的工作內容，設計不同內容的加權選擇考評量表。

（三）結果導向型考評方法

1、目標管理法

2、績效標準法

3、直接指標法

4、成績記錄法

特點：

1、目標管理法目標管理法評價標準直接反映員工的工作內容，結果易于觀測，所以很少出現評價失誤，也適合對員工提供建議，進行反饋和輔導。由于目標管理法的過程是員工共同參與的過程。因此，員工工作積極性大為提高，增強了責任心和事業心。但是，目標管理法沒有在不同部門、不同員工之間設立統一目標，因此難以對員工和不同部門間的工作績效作橫向比較，不能為以后的晉升決策提供依據。

2、績效標準法 本法對員工進行全面的評估。績效標準法為下屬提供了清晰準確的努力方向，對員工具有更加明確的導向和激勵作用。本方法的局限性是需要占用較多的人力、物力和財力，需要較高的管理成本。

3、直接指標法

本法簡單易行，能節省人力物力和管理成本，運用本方法時，需要加強企業基礎管理，建立健全各種原始記錄，特別是一線人員的統計工作。

4、成績記錄法本法需要從外部請來專家參與評估，因此，人力、物力耗費較高，耗費時間也很長。

8、應用各種考評方法時，可以采用哪些有效措施和方法，防止和控制可能出現的各種偏差和問題。1.以工作崗位分析和崗位實際調查為基礎，以客觀準確的數據資料和各種原始記錄為前提，明確績效管理的重要意義和作用，制定出科學合理、具體明確、切實可行的評價要素指標和標準體系。2.從企業單位的客觀環境和生產經營條件出發，根據企業的生產類型和特點，充分考慮本企業員工的人員素質狀況與結構特征，選擇恰當的考評工具和方法。

3、績效考評的側重點應當放在績效行為和產出結果上，盡可能建立以行為和成果為導向的考評體系。4為避免個人偏見等錯誤，可以采用360度的考評方式，由多個考評者一起來參與，由較多的考評者參與。

5、定期總結考評的經驗并 進行專門的系統性培訓。

6、重視績效考評過程中各個環節的管理。

第五章

薪酬管理

3、工作崗位評價的原則：系統性、實用性、標準化、能級對應、優化原則。

4、崗位評價的功能：

1、為實現薪酬管理的內部公平公正提供依據。

2、對崗位工作任務的繁簡難易程度，責任權限大小，所需的資格條件等因素，在定性分析的基礎上進行定量測評，從而以量化數值表現出工作崗位的特征。

3、使單位內各個崗位之間，能在客觀衡量自身價值量的基礎上進行橫向縱向比較，并具體說明其在企業單位中處的地位和作用。

4、系統全面的工作崗位評價制度為企事業單位崗位歸級列等奠定了基礎。

5、崗位評價的步驟：

1、按崗位工作性質，將企事業單位的全部崗位分類。

2、收集有關崗位的信息。

3、建立工作崗位評價小組，培訓有關的評價人員。

4、制定工作崗位評價的總體計劃，并提出具體的行動方案或實施細則。

5、找出與崗位有直接聯系、密切相關的主要因素及其指標，列出細目清單。

6、通過評價專家小組的集體討論，設計有關調查問卷和測量評比的量表。

7、先對重要崗位進行試點，以便總結經驗，發現問題，及時糾正。

8、全面落實評價計劃，逐步實施。

9、撰寫出企事業單位各個層級崗位的評價報告書，提供給各有關部門。

10、對工作崗位評價工作進行全面總結，吸取經驗和教訓。

6、工作崗位的評價要素的分類：

1、主要因素；

2、一般因素；

3、次要因素；

4、極次要因素。

7、工作崗位評價指標的構成：

1、勞動責任要素；

2、勞動技能要素；

3、勞動強度要素；

4、勞動環境要素；

5、社會心理要素。

8、工作崗位評價要素和指標的基本原則：

1、少而精的原則；

2、界限清晰便于測量的原則；

3、綜合性原則；

4、可比性原則。

9、工作崗位評價指標的分級標準的制定方法：（1）勞動責任要素所屬的工作崗位評價指標的評價標準。分為質量責任指標、產量責任指標、看管責任指標、安全責任指標、消耗責任指標、管理責任指標標準、知識經驗要求、操作復雜程度、看管設備復雜程度、產品質量難易程度、處理預防事故復雜程度分級標準。（2）勞動強度、勞動環境和社會心理要素所屬評價指標的分級標準。分為、體力勞動強度、工時利用率、勞動姿勢、勞動緊張程度、工作輪班制、粉塵危害程度、高溫作業危害程度、噪聲危害程度、輻射熱危害程度、其他有害因素危害程度分級標準和社會心理評價指標。

10、工作崗位評價指標的計分標準的制定方法：（1）單一指標計分標準的制定。可采用自然數法和系數法。（2）多種要素綜合計分標準的制定。包括簡單相加法、系數相乘法、連乘積法和百分比系數法等。

11、工作崗位評價指標的權重標準的制定方法：評價指標權重標準的制定是指各類權重系數的設計。權重系數通常是預先規定的，將定量分析與定性分析有效地結合起來，使用概率加權法。

12、工作崗位評價結果誤差調整的方法：分為事先調整和事后調整兩種。事先調整主要是通過加權來解決，而事后調整多采用平衡系數調整法，平衡系數可用于調整總分，也可用于調整各要素結構和積壓項目指標，適用于測評過程初始調整、中期調整和終結調整。

13、崗位測評信度和效度檢查：（1）信度的檢查，是通 過信度系數即兩次測評得分的相關系數來完成的。（2）效度的檢查。

1、內容效度，主要依靠專家來完成，有時也可以采用一些數量化指標。

2、統計效度，通過建立一定指標來檢查測評結果的效度。

14、各種排列法的步驟：（1）定限排列法。工作程序：將最高與最低的崗位選擇出來，作為最低界限的標準。（2）成對排列法。工作程序：將企業中所有工作崗位，成對地加以比較。

15、分類法的步驟：（1）確定崗位類別的數目；（2）對崗位類別的各個級別進行明確定義；（3）將被評價崗位與所設定的等級標準進行比較，將它們定位在合適的崗位類別中的合適的級別上；（4）當崗位評價完成以后，就可以以此為基礎設定薪酬等級了。

16、因素比較法的步驟；（1）獲取崗位信息；（2）確定薪酬要素；（3）選擇關鍵基準崗位；（4）根據薪酬要素將關鍵崗位排序；（5）根據薪酬要素確定各崗位的工資率；（6）根據工資率將關鍵崗位排序；（7）根據兩種排序結果選出不便于利用的關鍵崗位；（8）確定崗位薪酬等級；（9）使用崗位比較等級。

17、評分法的步驟：

1、確定工作崗位評價的主要影響因素。

2、根據崗位的性質和特征，確定各類工作崗位評價的具體項目。

3、對各評價因素區分出不同級別，并賦予一定的點數，以提高評價的準確程度。

4、將全部評價項目合并為一個總體，根據各個項目在總體中的地位和重要性，分別給定權數。

5、為了將企事業單位相同性質的崗位歸入一定等級，可將工作崗位評價的總點數分為若干級別。

18、人工成本—企業人工成本，也稱用人費，是指企業在生產經營活動中用于和支付給員工的全部費用。人工成本的構成：從業人員的勞動報酬（含不在崗員工生活費）、社會保險費用、住房費用、福利費用、教育經費、勞動保護費和其他人工成本。人工成本的影響因素：企業的支付能力、員工的標準生計費用和工資的市場行情。

19、人工成本核算的意義：1.通過人工成本核算，企業可以知道自己使用勞動力所付出的代價，可以了解產品成本和人工成本的主要支出方向，可以及時、有效地監督、控制生產經營過程中的費用支出，改善費用支出結構，節約成本，降低產品價格，提高市場競爭力。2.通過人工成本核算，企業可尋找合適的人工成本的投入產出點，達到既能以最小的投入換取最大的經濟效益，又能調動員工積極性的目的。20、人工成本核算的程序和方法：

（一）核算人工成本的基本指標。

1、企業從業人員平均人數；

2、企業從業人員年人均工作時數；

3、企業銷售收入（營業收入）；

4、企業增加值（純收入）；

5、企業利潤總額；

6、企業成本（費用）總額；

7、企業人工成本總額。企業從業人員人均工作時數=（企業年制度工時+年加班工時-損耗工時）/企業從業人員年平均人數

純收入（1）生產法：增加值=總產出-中間投入

（2）收入法：增加值=勞動者報酬+固定資產折舊+生產稅凈額+營業盈余人工成本=企業從業人員勞動報酬總額+社會保險費用+福利費用+教育費用+勞動保護費用+住房費用+其他人工成本

（二）核算人工成本投入產出指標

1、銷售收入（營業收入）與人工費用比率人工費用比率=人工費用 / 銷售收入（營業收入）=（人員費用/員工總數量）/（銷售收入（營業收入）/員工人數）=薪酬水平/ 單位員工銷售收入（營業收入）

2、勞動分配率=人工費用 / 增加值（純收入）

21、企業如何確定合理的人工成本？

1、勞動分配率基準法（勞動分配率是指企業人工成本占企業附加價值的比率）計算附加價值扣除法：附加價值=銷貨（生產）凈額-外購部分

=銷貨凈額-當期進貨成本（直接原材料+購入零配 件+外包加工費+間接材料）相加法：附加價值=利潤+人工成本+其他形附加價值的各項費用=利潤+人工成本+財務費用+租金+折舊+稅收

合理的人工費用率=人工費用 / 銷貨額

=（凈產值 / 銷貨額）X（人工費用 / 凈產值）=目標附加價值率X目標勞動分配率

（1）用目標人工費用（也稱計劃人工費用）和目標凈產值率（也稱計劃凈產值率）及目標勞動分配率（也稱計劃勞動分配率）三項指標計算目標銷售額（也稱計劃銷售額）。目標銷售額=目標人工費用 / 人工費用率=目標人工費用 /（目標凈產值率X目標勞動分配率）（2）運用勞動分配率求出合理薪資的增長幅度。具體辦法：在計算上和確定本目標勞動分配率的基礎上，根據本年的目標銷售額計算出本年目標人工費用，并計算出薪酬總額的增長幅度。目標勞動分配率=目標人工費用率 / 目標凈產值

2、銷售凈額基準法（根據前幾年實際人工費用率、上年平均人數、平均薪酬和本年目標薪酬增長率，求出本年的目標銷售額，并以此作為本年應實現的最低銷售凈額）目標人工成本=本年計劃平均人數X上年平均薪酬X（1+計劃平均薪酬增長率）

目標銷售額=目標人工成本 / 人工費用率

A.利用人工費用率（人工費用/銷售額）還可以計算銷售人員每人的目標銷售額。（步驟：先確定推銷員的人工費用率，再根據推銷員的月薪或年薪及推銷員人工費用率計算推銷員的銷售目標。銷售人員銷售目標=推銷人工費用 / 推銷員的人工費用率B.還有一種根據毛利率及人工費用率，計算推銷員目標銷售毛利額及推銷人員毛利與工資的大致比例。推銷人員人工費用率=推銷人員人工費用總額 / 毛利額目標銷售毛利=某推銷員工資 / 推銷員人工費用率

3、損益分歧點基準法（即損益平衡點或收支平衡點。指在單位產品價格一定的條件下與產品制造和銷售及管理費用相等的銷貨額，或者說達到這一銷貨額的產品銷售數量。也可概括為公司利潤為零時的銷貨額或銷售量。

銷售收入=制造成本+銷售及管理費用 如果將制造成本和銷售成本及管理費用劃分為固定費用（也稱固定成本、是指不隨生產量多少而增減的費有用，如折舊費、房租、間接人工費用等）和變動費用（也稱變動成本，是指隨產銷數量變動而增減的費用，如材料費、保管費、直接人工費等）。銷售收入=固定成本+變動成本為便于表達，上式各因式可用符號表示。P—單位產品售價；V—單位產品變動成本；F—固定成本；X—產量或銷售量。損益分歧點可用代表式表示為：PX=F+VX在損益分歧點所要達到的銷售量為：X=F/（P-V），式中，P-V為每單位產品邊際利益。每單位產品的邊際利益除以每單位的產品價格，為邊際利益率=（P-V）/ P以銷售金額表示的損益分歧點，用公式表示為：損益分歧點之銷售額=固定成本 / 邊際利益率，PX=F/（P-V）/ P = PF /（P-V）損益分歧點基準法可應用于三種目的：以損益分歧點為基準，（1）計算一定人工成本總額下的損益分歧點之銷售額及薪酬支付的最高限高。（2）計算損益分歧點之上危險盈利點所應達到的銷貨額，并繼而推算出薪支付的可能限度，即可能人工費用率。（3）計算出損益分歧點之上剩余額保留點之銷貨額，并進而推算出人工費用支付的適當限度，即合理人工費用率（也稱之為安全人工費用率）。

六、工資獎金調整測算的具體步驟有哪些？（1）根據員工定級、入級規定，根據崗位評價結果或能力評價目結果或績效考核結果給員工入級；（2）按照新的工資獎金方案確定每個員工的崗位工資、能 力工資、獎金；（3）如果出現某員工薪酬等級降低，原來的工資水平高于調整后的工資方案，根據過渡辦法中的有關規定，一般是本著維持工資水平不下降的原則，維持原有的工資水平，但薪酬等級按調整后的確定；（4）如果出現員工薪酬等級沒有降低，但調整后的薪酬水平比原有的低，則應分析原因，以便重新調整方案；（5）匯集測算中出現的問題，供上級參考，以便對調整方案進行完善。

七、影響員工薪酬水平的主要因素有哪些？影響員工個人薪酬水平的因素：（1）勞動績效（2）職務（或崗位）（3）綜合素質與技能（4）工作條件（5）年齡與工齡 影響企業整體薪酬水平的因素：（1）生活費用與物價水平（2）企業工資支付能力（3）地區和行業工資水平（4）勞動力市場供求狀況（5）產品的需求彈性（6）工會的力量（7）企業的薪酬策略 第六章

勞動關系管理

1、勞動法律關系構成要素包括勞動法律關系的主體、內容與客體。

2、勞動法律事實—依法能夠引起勞動法律關系產生、變更和消滅的客觀現象就是勞動法律事實。

3、勞動法律行為中的意思表示應符合：（1）行為人的意思表示必須包含建立、變更和終止勞動法律關系的意圖；（2）意思表示必須完整地表達勞動法律關系建立、變更和終止的必須內容，殘缺不全的，通常不能使法律行為成立；（3）行為人必須以一定的方式將自己的內心意圖表示于外部，可以由他人客觀地加以識別。

4、集體合同—指用人單位與單位職工根據法津、法規、規章的規定，就勞動報酬、工作時間、休息休假、勞動安全衛生、職業培訓、保險福利等事項，通過集體協商簽訂的書面協議。集體合同與勞動合同的區別：（1）主體不同。集體合同的當事人一方是企業，一方是工會組織或勞動者按合法程序推舉的代表；勞動合同當事人則是企業和勞動都者個人。（2）內容不同。集體合同涉及全體勞動者的權利義務；勞動合同只涉及單個勞動者的權利義務。（3）功能不同。集體合同是規定企業的一般勞動條件，為勞動關系的各方面設定具體標準；勞動合同的目的是確定勞動者和企業的勞動關系。（4）法律效力不同。集體合同規定企業的最低勞動標準，凡是勞動合同規定的標準低于集體合同的標準一律無效，故集體合同的法律效力高于勞動合同。

5、舉例說明工作滿意度調查問卷問題設計的提問方法，并分析其優缺點。調查問卷一般分為兩類：

1、目標型調查。一般是先提出問題，并且設定問題的若干個答案，由被調查對象設定的答案進行選擇，包括選擇法、正誤法、序數法。優點是便于進行統計分析，降低調查費用、提高調查效率；缺點是被調查者只能選擇哪些最接近自身心理感受的答案，而設定的答案并不能完全準確地表達他們的真實感受，不能完全地給被調查者更多的機會表達自己的意愿。

2、描述型調查法。由被調查者用自己的語言自由地表達自身的意愿和想法，準確地表明自己的感受。可分為確定性提問和不定性提問。確定性提問可以比較深入地了解員工對某一問題的感受，不定性提問的重點在于了解一般員工的一般感受，但可以使管理者了解組織運行中迫切需要解決的問題是什么。

6、最低工資—是國家以一定的立法程序規定的，勞動者在法定時間內提供了正常勞動的前提下，其所在單位應支付的最低勞動報酬。確定和調整最低工資應考慮的因素：（1）勞動者本人及平均贍養人口的最低生活費用；（2）社會平均工資水平；（3）勞動生產率；（4）就業狀況；（5）地區之間經濟發展水平的差異。工資支付應遵循哪些原則貨幣支付，工資應當以法定貨幣支付，不得以實物、有價證券替代；直接支付，工資應支付給勞動者本人，用人單位可委托銀行代發工資，但需書面記錄并傳遞領取者的相關資料；按時支付；全額支付。員工滿意度調查應關注哪些方面？員工滿意度調查應針對以下項目進行：薪酬、工作、晉升、管理、環境。

7、完善的員工溝通構成要素：信息的發出者、信息溝通渠道、信息的接收者。

8、職業病的分類：職業中毒、塵肺、物理因素職業病、職業性傳染病、職業性皮膚病、職業性腫瘤、其它職業病。

9、何種情況下可以認定為工傷？

1、在工作時間和工作場所內，因工作原因受到事故傷害的；

2、工作時間前后在工作場所內，從事與工作有關的預備性或者收尾性工作受到事故傷害的；

3、在工作時間和場所內，因履行工作職責受到暴力等意外傷害的；

4、患職業病的；

5、因工外出期間，由于工作原因受到傷害或者發生事故下落不明的；

6、在上下班途中，受到機動車事故傷害的；

7、法律、行政法規規定應當認定為工作的其他情形。（1）在工作時間和工作崗位，突發疾病死亡或者在48小時之內經搶救無效死忘的；（2）在搶險救災等維護國家利益、公共利益活動中受到傷害的；（3）勞動者原在軍隊服役，因戰、因公負傷致殘，已取得革命傷殘軍人證，到用人單位后舊傷復發的。

10、工傷保險待遇的主要內容。

（一）工傷醫療期待遇。

1、醫療待遇。報有效醫療費用和必要的護理費用；

2、工傷津貼。按照平均工資支付工傷津貼；

第一章

人力資源規劃

簡答題：

一、簡述人力資源規劃的內容。

1、戰略規劃。即人力資源戰略規劃，是根據企業總體發展戰略的目標，對企業人力資源開發和利用的大致方針、政策和策略的規定，是各種人力資源具體計劃的核心，是事關全局的關鍵性規劃。

2、組織規劃。組織規劃是對企業整體框架的設計，主要包括組織信息的采集、處理和應用，組織結構圖的繪制，組織調查，診斷和評價，組織設計與調整，以及組織機構的設置等。

3、制度規劃。企業人力資源管理制度規劃是人力資源總規劃目標實現的重要保證，包括人力資源管理制度體系建設的程序、制度化管理等內容。

4、人員規劃。人員規劃是對企業人員總量、構成、流動的整體規劃，包括人力資源現狀分析、企業定員、人員需求與供給預測和人員供需平衡等。

5、費用規劃。人力資源費用規劃是對企業人工成本、人力資源管理費用的整體規劃，包括人力資源費用預算、核算、審核、結算，以及人力資源費用控制。

二、簡述工作崗位分析的內容、作用和程序。內容： 在企業企業中，每一個工作崗位都有它的名稱、工作條件、工作地點、工作范圍、工作對象以及所使用的工作資料。

1、在完成崗位調查取得相關信息的基礎上，首先要對崗位存在的時間、空間范圍作出科學的界定，然后再對崗位內在活動的內容進行系統的分析，即對崗位的名稱、性質、任務、權責、程序、工作對象和工作資料，以及本崗位與相關崗位之間的聯系和制約方式等因素逐一進行比較、分析和描述，并作出必要的總結和概括。

2、在界定了崗位的工作范圍和內容以后，應根據崗位自身的特點，明確崗位對員工的素質要求，提出本崗位員工所具備的，諸如知識水平、工作經驗、道德標準、心理品質、身體狀況等方面的資格和條件。

3、將上述崗位分析的研究成果，按照一定的程序和標準，以文字和圖表的形式加以表述，最終制定出工作說明書、崗位規范等人事文件。作用：

1、工作崗位分析為招聘、選拔、任用合格的員工奠定了基礎。

2、工作崗位分析為員工的考評、晉升提供了依據。

3、工作崗位分析是企業單位改進工作設計、優化勞動環境的必要條件。

4、工作崗位分析是制定有效的人力資源規劃，進行各類人才供給和需求預測的重要前提。

5、工作崗位分析是工作崗位評價的基礎，而工作崗位評價又是建立、健全企業單位薪酬制度的重要步驟。程序：

（一）準備階段

本階段的具體任務是：了解情況，建立聯系，設計崗位調查的方案，規定調查的范圍、對象和方法。

1、根據工作崗位分析的總目標、總任務，對企業各類崗位的現狀進行初步了解，掌握各種基本數據和資料。

2、設計崗位調查方案。（1）明確崗位調查的目的。（2）確定調查的對象和單位。（3）確定調查項目。（4）確定調查表格和填寫說明。（5）確定調查的時間、地點和方法。

3、為了搞好工作崗位分析，還應做好員工的思想工作，說明該工作崗位分析的目的和意義，建立友好合作的關系，使有關員工對崗位分析有良好的心理準備。

4、根據工作崗位分析的任務、程序，分解成若干工作單元和環節，以便逐項完成。

5、組織有關人員，學習并掌握調查的內容，熟悉具體的實施步驟和調查方法。必要時可先對若干個重點崗位進行初步調查分析，以便取得崗位調查的經驗。

（二）調查階段

本階段的主要任務是根據調查方案，對崗位進行認真細致的調查研究。

（三）總結分析階段

本階段是崗位分析的最后環節。它首先對崗位調查的結果進行深入細致的分析，最后，再采用文字圖表等形式，作出全面的歸納和總結。

三、簡述工作崗位設計的原則和方法。原則：

1、明確任務目標的原則。

2、合理分工協作的原則。

3、責權利相對應的原則。方法：

（一）傳統的方法研究技術，是運用調查研究的實證方法，對現行崗位活動的內容和步驟，進行全面系統的觀察、記錄和分析，找出其中不必要不合理的部分，尋求構建更為安全經濟、簡便有效作業程序的一種專門技術。包括：

1、程序分析。

2、動作研究。

（二）現代工效學的方法，是研究人們在生產勞動中的工作規律、工作方法、工作程序、細微動作、作業環境、疲勞規律、人機匹配，以及在工程技術總體設計中人機關系的一門科學。

（三）其他可以借鑒的方法，對企業的崗位設計來說，除了上述可采用的兩種方法之外，最具現實意義的是工業工程所闡明的基本理論和基本方法。

四、簡述企業定員的作用、原則。作用：

1、合理的勞動定員是企業用人的科學標準。

2、合理的勞動定員是企業人力資源計劃的基礎。

3、科學合理定員是企業內部各類員工調配的主要依據。

4、先進合理的勞動定員有利于提高員工隊伍的素質。原則：

（一）定員必須以企業生產經營目標為依據。

（二）定員必須以精簡、高效、節約為目標。

1、產品方案設計要科學。

2、提供兼職。

3、工作應有明確的分工和職責劃分。

（三）各類人員的比例關系要協調

企業內人員的比例關系包括：直接生產人員和非直接生產人員的比例關系；基本生產工人和輔助生產工人的比例關系；非直接生產人員內部各類人員以及基本生產工人和輔助生產工人內部各工種之間的比例關系等。

（四）要做到人盡其才，人事相宜。

（五）要創造一個貫徹執行定員標準的良好環境。

（六）定員標準應適時修訂。

五、說明企業定員的基本方法。

（一）按勞動效率定員

是根據生產任務和工人的勞動效率、出勤率來計算定員人數。

（二）按設備定員

是根據設備需要開動的臺數和開動的班次、工人看管定額，以及出勤率來計算定員人數。

（三）按崗位定員 是根據崗位的多少，以及崗位的工作量大小來計算定員人數。

（四）按比例定員

按照與企業員工總數或某一類人員總數的比例，來計算某類人員的定員人數。

（五）按組織機構、職責范圍和業務分工定員 主要適用于企業管理人員和工程技術人員的定員。

六、介紹企業定員的新方法。

（一）運用數理統計方法對管理人員進行定員。

（二）運用概率推斷確定經濟合理的醫務人員人數。

（三）運用排隊論確定經濟合理的工具保管員人數。

（四）零基定員法。

七、分析人力資源管理制度體系的特點與構成。特點：

（一）企業人力資源管理制度體現了人力資源管理的基本職能。

1、錄用。

2、保持。

3、發展。

4、考評。

5、調整。

（二）企業人力資源管理制度體現了物質存在與精神意識的統一。構成：

企業人力資源管理制度體系可以從基礎性管理制度和員工管理制度兩方面入手，進行規劃設計，屬于勞動人事基礎管理方面的制度可以包括：組織機構和設置調整的規定；工作崗位分析與評價工作的規定；崗位設置和人員費用預算的規定；對內對外人員招聘的規定；員工績效管理的規定；人員培訓與開發的規定；薪酬福利規定；勞動保護用品與安全事故處理的規定；職業病防治與檢查的規定等。對員工進行管理的制度主包括：工作時間的規定；考勤規定；休假規定；年休假的規定；女工勞動保護與計劃生育規定；員工獎懲規定；員工差旅費管理規定；員工佩戴胸卡的規定；員工因私出境規定；員工內部溝通渠道的規定；員工合理化建議的規定；員工越級投訴的規定；員工滿意度調查的規定等。

八、簡述制定人力資源管理制度的原則、要求和步驟。原則：

（一）共同發展原則

（二）適合企業特點

（三）學習與創新并重

（四）符合法律規定

（五）與集體合同協調一致

（六）保持動態性 要求：

（1）從企業具體情況出發；（2）滿足企業的實際需要；（3）符合法律和道德規范；（4）注重系統性和配套性；（5）保持合理性和先進性。步驟：

（一）提出人力資源管理制度草案

（二）廣泛征求意見，認真組織討論。

（三）逐步修改調整、充實完善。

九、簡述人力資源費用審核的方法與程序。方法：

在審核費用時，首先要認真分析人力資源管理各方面活動及其過程，然后確定在這些活動及其過程中，都需要哪些資源、多少資源給予支持（如人力資源、財務資源、物質資源）。這些費用預算與執行的原則是“分頭預算，總體控制，個案執行”，公司根據上預算與結算的比較情況提出一個控制額度。大部分由人力資源部門掌握，項目之間根據余缺，在經濟批準程序后可以調劑使用。對有些項目如培訓費用，按使用部門進行控制，避免部門之間相互擠占而完不成各自的培訓任務。程序：

在審核下一的人工成本預算時，首先要檢查項目是否齊全，尤其是那些子項目。在審核時，必須保證這些項目齊全完整，注意國家有關政策的變化，是否涉及人員費用項目的增加或廢止。特別是應當密切注意企業在調整人力資源某種政策時，可能會涉及人員費用的增減問題，在審核費用預算時應使其得到充分體現，以獲得資金上的支持。總之，工資項目和基金項目必須嚴格加以區別，不能混淆。

在審核費用預算時，應當關注國家有關規定和發放標準的新變化，特別是那些涉及員工利益的資金管理、社會保險等重要項目，以保證在人力資源費用預算中得以體現。

十、簡述人力資源費用控制的作用與程序。作用：

1、人力資源費用支出控制的實施是在保證員工切身利益，使工作順利完成的前提下使企業達成人工成本目標的重要手段。

2、人力資源費用支出控制的實施是降低招聘、培訓、勞動爭議等人力資源管理費用的重要途徑。

3、人力資源費用支出控制的實施為防止濫用管理費用提供了保證。程序：

1、制定控制標準；

2、人力資源費用支出控制的實施；

3、差異的處理。第二章

人員招聘與配置 簡答題：

一、員工招聘渠道有哪些？簡述各種員工招聘渠道的特點。渠道：

內部招募：

（一）推薦法；

（二）布告法；

（三）檔案法。

外部招募：

（一）發布廣告；

（二）借助中介；

1、人才交流中心；

2、招聘洽談會；

3、獵頭公司。

（三）校園招聘；

（四）網絡招聘；

（五）熟人推薦。特點：

內部招募：

1、準確性高；

2、適應較快；

3、激勵性強；

4、費用較低；

5、在組織中造成一些矛盾，產生不利影響；

6、容易抑制創新。

外部招募：

1、帶來新思想和新方法；

2、有利于招聘一流人才；

3、樹立形象的作用；

4、篩選難度大，時間長；

5、進入角色慢；

6、招募成本大；

7、決策風險大；

8、影響內部員工的積極性。

二、對應聘者進行初步篩選的方法有哪些？ 方法：

一、篩選簡歷的方法

（一）分析簡歷結構；

（二）審察簡歷的客觀內容；

（三）判斷是否符合崗位技術或經驗要求；

（四）審查簡歷中的邏輯性；

（五）對簡歷的整體印象。

二、三、簡述面試的基本步驟。

（一）面試前的準備階段；

（二）面試開始階段；

（三）正式面試階段；

（四）結束面試階段；

（五）面試評價階段。

四、簡述面試的技巧。

（一）開放式提問；

（二）封閉式提問；

（三）清單式提問；

（四）假設式提問；

（五）重復式提問；

（六）確認式提問；

（七）舉例式提問。

五、簡述心理測驗的分類。

一、人格測試；

二、興趣測試；

三、能力測試；

1、普通能力傾向測試；

2、特殊職業能力測試；

3、心理運動機能測試。

四、情境模擬測試法；

1、語言表達能力測試；

2、組織能力測試；

3、事務處理能力測試。

六、簡述情景模擬法的分類。

1、語言表達能力測試；

2、組織能力測試；

3、事務處理能力測試。

七、簡述員工錄用決策策略的分類。

一、多重淘汰式；

二、補償式；

三、結合式。

八、簡述如何進行員工招聘的評估。篩選申請表的方法

（一）判斷應聘者的態度；

（二）關注與職業相關的問題；

（三）注明可疑之處。一、二、三、成本效益評估：

（一）招聘成本；

（二）成本效用評估；

（三）招聘收益成本比。數量與質量評估：

（一）數量評估；

（二）質量評估。信度與效度評估：

（一）信度評估；

（二）效度評估。

九、簡述勞動分工的內容與原則。內容：

1、職能分工；

2、專業（工種）分工；

3、技術分工。原則：

1、把直接生產工作和管理工作、服務工作分開；

2、把不同的工藝階段和工種分開；

3、把準備性工作和執行性工作分開；

4、把基本工作和輔助工作分開；

5、把技術高低不同的工作分開；

6、防止勞動分工過細帶來的消極影響。

十、簡述勞動協作的內容、要求與形式。內容：

企業的勞動協作除了要安排好最基層的班組、作業組的組織之外，還應當搞好車間一級的協作。要求：

1、盡可能地固定各種協作關系，并在企業管理制度中，對協作關系的建立、變更，解除的程序、方法，審批權限等內容作出嚴格的規定。

2、實行經濟合同制。

3、全面加強計劃、財務、勞動人事等項管理，借用各種經濟杠桿和行政手段，保證協作關系的實現。形式：簡單協作和復雜協作

十一、簡述員工配置的方法。

以人為標準進行配置；以崗位為標準進行配置；以雙向選擇為標準進行配置。

十二、簡述“5S”活動的內涵。

1、整理。改善和增加作業面積；使現場無雜物，行道通暢，提高工作效率；減少磕碰的機會，保障安全，提高質量；消除管理上的混放、混料等差錯事故；有利于減少庫存量，節約資金；改變作風，提高工作情緒。

2、整頓。對現場需要留下的物品進行科學合理的布置和擺放，即把要用的東西，按規定位置擺放整齊，并做好標識進行管理，以便用最快的速度取得所需之物，以最簡捷的流程完成作業。

3、清掃。在進行清潔工作的同時進行自我檢查。

4、清潔。對整理、整頓、清掃的成果的鞏固和維持，使之制度化。

5、素養。即教養，努力提高員工的素養，養成良好的作業習慣，嚴格遵守行為規范，而不需要別人督促，不需要領導檢查，這是“5S”活動的核心。

十三、簡述勞動環境優化內容。

（一）照明與色彩；

（二）噪聲；

（三）溫度和濕度；

（四）綠化。

十四、簡述勞動輪班的組織形式。

（一）兩班制；

（二）三班制；

1、間斷性三班制；

2、連續性三班制

（三）四班制；

1、“四八交叉”；

2、四六工作制；

3、五班輪休制。

十五、簡述四班三運轉和五班四運轉的組織形式。四班三運轉：

也叫四三制，其輪休制是以八天為一個循環期，組織四個輪班，實行早、中、夜三班輪流生產，保持設備連續生產不停，工人每八天輪休兩天的輪班工作制度。

也可安排工作三天休息一天，或工作九天休息三天，從循環期上看，可分為四天、八天、十二天等形式。在實行每周40小時的工時制度下，企業采用本輪班方法時，每個月需要安排一個公休日。五班四運轉：

即五班輪休制，它是員工每工作十天輪休兩天的輪班制度。

以十天為一個循環期，組織五個輪班，實行早、中、夜三班輪流生產，保持設備連續生產不停，并每天安排一個副班，按照白天的正常時間上班，負責完成清洗設備、打掃衛生、維護環境等輔助性、服務性工作任務。

十六、簡述勞務外派與引進的程序。

1、個人填寫《勞務人員申請表》，進行預約登記。

2、外派公司負責安排雇主面試勞務人員，或將申請人留存的個人資料推薦給雇主挑選。

3、外派公司與雇主簽訂《勞務合同》，并由雇主對錄用人員發邀請函。

4、錄用人員遞交辦理手續所需的有關資料。

5、勞務人員接受出境培訓。

6、勞務人員到檢疫機關辦理國際旅行《健康證明書》《預防接種證書》。

7、外派公司負責辦理審查、報批、護照、簽證等手續。

十七、簡述勞務外派與引進的管理。勞務外派的管理：

（一）外派勞務項目的審查；

（二）外派勞務人員的挑選；

（三）外派勞務人員的培訓。勞務引進的管理：

（一）聘用外國人的審批；

1、擬用的外國人履歷證明；

2、聘用意向書；

3、擬聘用外國人原因的報告；

4、擬聘用外國人從事該項工作的資格證明；

5、擬聘用外國人健康狀況證明；

6、法律、法規規定的其他

文件。

（二）聘用外國人就業的基本條件；

1、年滿18周歲，身體健康；

2、具有從事該項工作所必須的專業技能和相應的工作經歷；

3、無犯罪記錄；

4、有確定的聘用單位；

5、持有效護照或能代替護照的其他國際旅行證件。

（三）入境后的工作。

1、申請就業證；

2、申請居留證。

第三章

培訓與開發

簡答題：

一、培訓需求信息的收集方法？

（一）面談法；是一種非常有效的信息收集方法，培訓者與培訓對象之間面對面進行交流，充分了解相關信息

（二）重點團隊分析法；指在培訓對象中選出一批熟悉問題的員工作為代表參加討論，以調查培訓需求信息

（三）工作任務分析法；以工作說明書、工作規范、工作任務分析記錄表作為確定員工達到要求必須掌握的知識、技能和態度的依據，將其和員工平時工作中的表現進行對比，判定員工要完成工作任務的差距所在。

（四）觀察法；指培訓者親自到員工身邊了解員工的具體情況，通過與員工在一起工作，觀察員工的工作技能、工作態度、了解其在工作中遇到的困難，搜集培訓需求信息的方法。

（五）調查問卷。

二、簡述需求分析的基本工作程序。

（一）做好培訓前期的準備工作；

1、建立員工背景檔案；

2、同各部門人員保持密切聯系；

3、向主管領導反映情況；

4、準備培訓需求調查。

（二）制定培訓需求調查計劃；

1、培訓需求調查工作的行動計劃；

2、確定培訓需求調查工作的目標；

3、選擇合適的培訓需求調查方法；

4、確定培訓需求調查的內容。

（三）實施培訓需求調查工作；

1、提出培訓需求動議和愿望；

2、調查、申報、匯總需求動議；

3、分析培訓需求；

4、匯總培訓需求意見，確認培訓需求。

（四）分析與輸出培訓需求結果；

1、對培訓需求調查信息進行歸類、整理；

2、對培訓需求進行分析、總結；

3、撰寫培訓需求分析報告。

三、如何運用績效差距模型進行培訓需求分析？

1、發現問題階段；理想績效與實際績效之間的差距的一個指標是需要培訓來改善的地方

2、預先分析階段；對問題進行預先的分析與直覺判斷及應用何種工具收集資料

3、需求分析階段。任務是尋找績效差距，包括對目前的績效和未來的績效

四、簡述培訓規劃的主要內容。

（一）培訓項目的確定；按培訓的優先順序，目標群體及其規模及其在組織中的作用來考慮設計目標及課程

（二）培訓內容的開發；堅持“滿足需求，突出重點，立足當前，講求實用，考慮長遠，提升素質”的基本原則

（三）實施過程的設計；合理安排培訓進度與各個學習單元之間相互關系和難易程度順序、時間，形成培訓進度表；培訓環境盡量與工作環境相一致。

（四）評估手段的選擇；考核培訓的成敗和對效果進行評估

（五）培訓資源的籌備；包括對人、財、物、時間、空間和信息的籌備與使用

（六）培訓成本的預算。

五、簡述制定員工培訓計劃的步驟和方法。

（一）培訓需求分析；

方法：需求分析可以運用從純粹的主觀判斷到客觀的定量分析之間的各種方法。

（二）工作說明；

方法：工作說明的方法包括直接觀察熟練工的實際工作，收集熟練工自己的介紹等間接資料。

（三）任務分析；

方法：一種方法是列出工作人員在工作中的實際表現，進而對它們進行分類，并分析它們的技術構成。另一種方法是列出工作人員在工作中的心理活動，然后進行分類和分析其技術構成。

（四）排序；

方法：排序依賴于對任務說明的結果的檢查與分析。任務說明的結果能顯示出任務之間在層次、程序上的聯系，這些是排序的基本依據。基于這些聯系，再考慮到其他一些因素（如費用、后勤等），排序就能完成。

（五）陳述目標；

方法：設計者依靠工作說明的結果進行轉換，就成了目標。

（六）設計測驗； 方法：測試學

（七）制定培訓策略；

方法：設計者回顧前幾個步驟的結果，分析必須適應的問題環境。培訓策略就要適應這些條件，最好的策略能在這些條件和對應措施間進行最適宜的搭配。

（八）設計培訓內容；

方法：通常的方法是根據工作要求確定培訓內容的性質和類型，然后對這些內容進行分析，將其分解成一個個細節，并根據受訓者的心理發展規律、內容之間的聯系來確定各個細節的先后順序，再選擇適宜的工具和方式來展現這些細節。

（九）實驗。

方法：實驗的對象要從將要參加培訓的學員集體中選取。實驗的環境條件、方法步驟、內容形式、設備工具要盡可能和真正的培訓一樣。

六、簡述培訓課程的實施與管理工作的三個階段。

（一）前期準備工作

1、確認并通知參加培訓的學員。

2、培訓后勤準備。

3、確認培訓時間。

4、相關資料的準備。

5、確認理想的培訓師。

（二）培訓實施階段

1、課前工作。

2、培訓開始的工作。

3、培訓器材的維護、保管。

4、知識或技能的傳授。

5、對學習進行回顧和評估。

（三）培訓后的工作

1、向培訓師致謝；

2、作問卷調查；

3、頒發結業證書；

4、清理、檢查設備；

5、培訓效果評估。

七、簡述培訓效果的信息種類及評估指標。種類：

（一）培訓及時性信息；

（二）培訓目的設定合理與否的信息；

（三）培訓內容設置方面的信息；

（四）教材選用與編輯方面的信息；

（五）教師選定方面的信息；

（六）培訓時間選定方面的信息；

（七）培訓場地選定方面的信息；

（八）受訓群體選定方面的信息；

（九）培訓形式選擇方面的信息；

（十）培訓組織與管理方面的信息。評估指標：

1、認知成果；

2、技能成果；

3、情感成果；

4、績效成果；

5、投資回報率。

八、簡述培訓效果跟蹤與監控的程序和方法。

（一）培訓前對培訓效果的跟蹤與反饋；

（二）培訓中對培訓效果的跟蹤與反饋；

1、受訓者與培訓內容的相關性；

2、受訓者對培訓項目的認知程度；

3、培訓內容；

4、培訓的進度和中間效果；

5、培訓環境；

6、培訓機構和培訓人員。

（三）培訓效果評估；

（四）培訓效率評估。

九、如何根據培訓的目的和培訓課程的實施與管理準備工作培訓的內容，選擇培訓方法。

（一）確定培訓活動的領域；

對企業培訓的領域進行整理和分類，并把他們與培訓課程相對照，研究選擇適當的培訓方法和技巧，以適

應培訓目標所設定的領域。

（二）分析培訓方法的適用性；

培訓方法是為了有效地實現培訓目標而挑選出的手段和方法。它必須與教育培訓需求、培訓課程、培訓目標相適應，同時，它的選擇必須符合培訓對象的要求。

（三）根據培訓要求優選培訓方法。

應根據公司的培訓目的、培訓內容以及培訓對象，選擇適當的培訓方法。

1、保證培訓方法的選擇要有針對性，即針對具體的工作任務來選擇。

2、保證培訓方法與培訓目的、課程目標相適應。

3、保證選用的培訓方法與受訓者群體特征相適應。分享受訓者群體特征可使用（1）學員構成（2）工作可離度（3）工作壓力三個參數。

4、培訓方式方法要與企業的培訓文化相適應。

5、培訓方法的選擇還取決于培訓的資源與可靠性（設備、花銷、場地、時間等）。

一、直接傳授型培訓法

（一）講授法；

（二）專題講座法；

（三）研討法。

二、實踐型培訓法

（一）工作指導法；

（二）工作輪換法；

（三）特別任務法；

（四）個別指導法。

三、參與型培訓法

（一）自學；

（二）案例研究法；

1、案例分析法；

2、事件處理法。

（三）頭腦風暴法；

（四）模擬訓練法；

（五）敏感性訓練法；

（六）管理者訓練。

四、態度型培訓法

（一）角色扮演法；

（二）拓展訓練法；

1、場地拓展訓練；

2、野外拓展訓練。

五、科技時代的培訓方式

（一）網上培訓；

（二）虛擬培訓。

六、其他方法。如函授、業余進修、開展讀書活動、參觀訪問。

十、簡述培訓制度的內容及各項培訓管理制度起草的要求 內容：

1、制定企業員工培訓制度的依據；

2、實施企業員工培訓的目的或宗旨；

3、企業員工培訓制度實施辦法；

4、企業培訓制度的核準與施行；

5、企業培訓制度的解釋與修訂權限的規定。要求：

（一）培訓制度的戰略性；培訓本身要從戰略的角度出發，以戰略的眼光去組織培訓，不能只局限于某個培訓項目

（二）培訓制度的長期性；培訓是一種人力資本投資活動，具有長期性和持久性

（三）培訓制度的適用性。針對培訓過程中出現的問題，保證在具體的實施過程中可以照章辦事。各項制度：

（一）培訓服務制度；

包括培訓服務條款和協約條款兩部分 培訓服務條款

1員工正式參加培訓前，根據個人和組織需要向培訓管理部門或部門經理提出的申請

2、在培訓申請被批準后履行的培訓服務協議簽訂手續

3、培訓服務協議簽訂后方可參加培訓 協約條款

1、參加培訓的申請人

2、參加培訓的項目和目的

3、參加培訓的時間、地點、費用和形式

4、參加培訓后達到的技術或能力水平

5、參加培訓后在企業服務的時間和崗位

6、參加培訓后如果出現違約的補償

7、部門經理人員的意見

8、參加人與培訓批準人的有效法律簽署

（二）入職培訓制度；

1、培訓的意義和目的；

2、需要參加人員的界定；

3、特殊情況下不能參加培訓的解決措施

4、入職培訓的主要責任區（部門經理還是培訓組織者）

5、入職培訓的基本要求標準（內容、時間、考核）

6、入職培訓的方法

（三）培訓激勵制度；

1、完善的崗位任職資格要求

2、公平公正客觀的業績考核標準

3、公平的晉升規定

4、以能力和業績為導向的分配原則

（四）培訓考核評估制度；

1、被考核一語道破估的對象；

2、考核評估的執行組織；

3、考核的標準區分；

4、考核的主要方式

5、考核的評分標準；

6、考核結果的確認

7、考核結果的備案

8、考核結果的使用

（五）培訓獎懲制度；

1、制度制定的目的；

2、制度執行組織和程序；

3、獎懲對象說明；

4、獎懲標準；5獎懲的執行方式

（六）培訓風險管理制度。

1、企業根據勞動法與員工建立相對穩定的勞動關系

2、根據具體的培訓活動情況考慮與受訓者簽訂培訓合同，從而明確雙方的權利義務和違約責任

3、培訓前，企業要與受訓者簽訂培訓合同，明確企業和受訓者各自負擔的成本、受訓者的服務期限。保密協議和違約補償等相關事項

4、根據“利益獲得原則”請投資誰受益，投資與受益成正比關系，考慮培訓成本的分攤與補償。第四章

績效管理

簡答題：

一、說明績效管理系統設計的基本內容。

績效管理系統的設計包括績效管理制度的設計與績效管理程序的設計兩個部分。績效管理制度是企業單位組織實施績效管理活動的準則和行為的規范。績效管理程序的設計又有管理的總流程設計和具體考評程序設計兩部分。

二、說明企業績效管理包含哪五個具體階段，每個階段的工作內容和實施要點。

（一）準備階段

1、明確績效管理的對象，以及各個管理層級的關系。

2、根據績效考評的對象，正確的選擇考評方法。

3、根據考評的具體方法，提出企業各類人員的績效考評要素（指標）和標準體系。

4、對績效管理的運行程序、實施步驟提出具體要求。

（二）實施階段

1、通過提高員工的工作績效增強核心競爭力。

2、收集信息并注意資料的積累。

（三）考評階段

1、考評的準確性；

2、考評的公正性；

3、考評結果的反饋方式；

4、考評使用表格的再檢驗；

5、考評方法的再審核。

（四）總結階段

1、對企業績效管理系統的全面診斷；

2、各個單位主管應承擔的責任；

3、各級考評者應當掌握績效面談的技巧。

（五）應用開發階段

1、重視考評者績效管理能力的開發；

2、被考評者的績效開發；

3、績效管理系統的開發；

4、企業組織的績效開發。

三、為了績效管理系統的有效運行，應當采取哪些具體措施？

為了保證績效管理系統系統運行的有效性，各級主管應當掌握績效面談、績效改進，以及解決沖突的策略和方法

（一）提高績效面談質量的措施與方法

1、績效面談的準備工作：（1）擬定面談計劃，明確面談的主題，預先告知被考評者面談的時間、地點、以及應準備的各種績效記錄和資料。（2）收集各種與績效有關的信息資料。

2、提高績效面談有效性的具體措施：（1）有效的信息反饋應具有針對性。（2）有效的信息反饋應具有真實性（3）有效的信息反饋應具有及時性（4）有效的信息反饋應具有主動性（5）有效的信息反饋應具有適應性。

（二）績效改進的方法與策略

1、分析工作績效的差距與原因：（1）分析工作績效的差距A、目標比較法；B、水平比較法；C、橫向比較法（2）查明產生差距的原因

2、制定改進工作績效的策略（1）預防性策略與制止性策略（2）正向激勵策略與負向激勵策略（3）組織變革策略與人事調整策略

3、績效管理中的矛盾沖突與解決方法（1）員工自我矛盾（2）主管自我矛盾（3）組織目標矛盾

四、說明績效面談的種類，以及提高績效面談質量的措施與方法。按具體內容可分為：

1、績效計劃面談；

2、績效指導面談；

3、績效考評面談；

4、績效總結面談。按具體過程及特點可分為：

1、單向勸導式面談；

2、雙向傾聽式面談；

3、解決問題式面談；

4、綜合式績效面談。措施與方法：

1、有效的信息反饋具有針對性；

2、有效的信息反饋具有真實性；

3、有效的信息反饋具有及時性；

4、有效的信息反饋具有主動性；

5、有效的信息反饋具有適應性。

五、說明改進員工績效的具體程序和策略。

（一）分析工作績效的差距與原因

1、分析工作績效的差距（1）目標比較法（2）水平比較法（3）橫向比較法

2、查明產生差距的原因

外部環境：資源、市場、客戶、對手、機遇、挑戰 內部因素：資源、組織、文化、人力資源制度

個人、體力、條件、性別、智力、能力、經驗、閱歷 心理、條件、個性、態度、興趣、動機、價值觀、認識論

（二）制定改進工作績效的策略

1、預防性策略與制止性策略；

2、正向激勵策略與負向激勵策略；

3、組織變革策略與人事調整策略。

六、說明績效管理的考評類型及其特點。類型：品質主導型、行為主導型、效果主導型 特點：

品質主導型：采用特征性效標，以考評員工的潛質為主，考評操作性及其信度和效度較差。行為主導型：采用行為性效標，以考評員工的工作行為為主，考評的標準較容易確定，操作性較強。效果主導型：采用結果性效標，以考評員工或組織工作效果為主，只重工作業績，而不是過程，故考評的標準較容易確定，操作性較強。

七、說明各種績效考評方法的適用范圍和主要特點，在應用中應注意的問題。

（一）行為導向型主觀考評方法

1、排列法

2、選擇排列法

3、成對比較法

4、強制分布法 特點：

1、排列法：簡單易行，花費時間少，能使考評者在預定的范圍內組織考評并將下屬進行排序，從而減少考評結果過寬和趨中的誤差。但是考評是在員工間進行主觀比較，不是用員工工作的表現和結果與客觀標準相比較，因此具有一定的局限性，不能用于比較不同部門的員工，個人取得的業績相近時很難進行排列，也不能使員工得到關于自己優點和缺點的反饋。

2、選擇排列法：不僅上級可以直接完成排序工作，還可將其擴展到自我考評、同級考評和下級考評等。成對比較法：能夠發現員工在哪些方面出色，哪些方面存在明顯的不足，在員工的數目不多的情況下宜采用本方法。

強制分布法：可以避免考評者過分嚴厲或過分寬容的情況發生，克服平均主義。強制分布法只能把員工分為有限的幾種類別，難以具體比較員工差別，也不能在診斷工作問題時提供準確可靠的信息。

（二）行為導向型客觀考評方法

1、關鍵事件法

2、行為錨定等級評定法

3、行為觀察法

4、加權選擇量表法 特點：

1、關鍵事件法

對事不對人，以事實為依據，考評者不僅要注重對行為本身的評價，還要考慮行為的情境，可以用來向員工提供明確的信息，使他們知道自己在哪些方面做得比較好，而又在哪些方面做得不好。重要事件法考評的內容是下屬特定的行為，而不是他的品質和個性特征，如忠誠性、親和力、果斷性和信賴性。采用本方

法具有較大的時間跨度，其特點是為考評者提供了客觀的事實依據；考評的內容不是員工的短期表現，而是一年內整體表現，具有較大的時間跨度，可以貫穿考評期的始終；以事實為根據，保存了動態的關鍵事件記錄，可以全面了解下屬是如何消除不良績效，如何改進和提高績效的。關鍵事件法的缺點是關鍵事件的記錄和觀察費時費力；能做定性分析，不能作定量分析；不能具體區分工作行為的重要性程度，很難使用該方法在員工之間進行比較。

2、行為錨定等級評定法

設計和實施費用高，比許多考評方法費時費力，主要有（1）對員工績效的考量更加精確。（2）績效考評標準更加明確。（3）具有良好的反饋功能。（4）具有良好的連貫性和較高的信度。（5）考評的維度清晰。

3、行為觀察法

行為觀察量表法克服了關鍵事件法不能量化、不可比，以及不能區分工作行為重要性的缺點，但是編制一份行為觀察量表較為費時費力，同時，完全從行為發生的頻率考評員工，可能會使考評者和員工雙方忽略行為過程的結果。

4、加權選擇量表法

加權選擇量表法具有打分容易，核算簡單，便于反饋等優點，其主要缺點是適用范圍小，采用本方法時，需要根據具體崗位的工作內容，設計不同內容的加權選擇考評量表。

（三）結果導向型考評方法

1、目標管理法

2、績效標準法

3、直接指標法

4、成績記錄法 特點：

1、目標管理法

目標管理法評價標準直接反映員工的工作內容，結果易于觀測，所以很少出現評價失誤，也適合對員工提供建議，進行反饋和輔導。由于目標管理法的過程是員工共同參與的過程。因此，員工工作積極性大為提高，增強了責任心和事業心。但是，目標管理法沒有在不同部門、不同員工之間設立統一目標，因此難以對員工和不同部門間的工作績效作橫向比較，不能為以后的晉升決策提供依據。

2、績效標準法

本法對員工進行全面的評估。績效標準法為下屬提供了清晰準確的努力方向，對員工具有更加明確的導向和激勵作用。本方法的局限性是需要占用較多的人力、物力和財力，需要較高的管理成本。

3、直接指標法

本法簡單易行，能節省人力物力和管理成本，運用本方法時，需要加強企業基礎管理，建立健全各種原始記錄，特別是一線人員的統計工作。

4、成績記錄法

本法需要從外部請來專家參與評估，因此，人力、物力耗費較高，耗費時間也很長。

八、應用各種考評方法時，可以采用哪些有效措施和方法，防止和控制可能出現的各種偏差問題。

1、以工作崗位分析和崗位實際調查為基礎，以客觀準確的數據資料和各種原始記錄為前提，明確績效管理的重要意義和作用，制定出科學合理、具體明確、切實可行的評價要素指標和標準體系。

2、從企業單位的客觀環境和生產經營條件出發，根據企業的生產類型和特點，充分考慮本企業員工的人員素質狀況與結構特征，選擇恰當的考評工具和方法。

3、績效考評的側重點應當放在績效行為和產出結果上，盡可能建立以行為和成果為導向的考評體系。

4、為避免個人偏見等錯誤，可以采用360度的考評方式，由多個考評者一起來參與，由較多的考評者參與。

5、定期總結考評的經驗并進行專門的系統性培訓。

6、重視績效考評過程中各個環節的管理。第五章

薪酬管理

一、簡述工作崗位評價的原則、功能和步驟。原則：

1、工作崗位評價中評價的是崗位，而不是崗位中的員工。

2、讓員工積極地參與到工作崗位評價工作中來，以便他們認同工作崗位評價的結果。

3、工作崗位評價的結果應該公開。功能：

1、為實現薪酬管理的內部公平公正提供依據。

2、對崗位工作任務的繁簡難易程度，責任權限大小，所需要的資格條件等因素，在定性分析的基礎上進行定量測評，從而以量化數值表現出工作崗位的綜合特征。

3、使單位內各個崗位之間，能夠在客觀衡量自身價值量的基礎上進行橫向縱向比較，并具體說明其在企業單位中所處的地位和作用。

4、系統全面的工作崗位評價制度為企事業單位崗位歸級列等奠定了基礎。步驟：

1、按崗位的工作性質，先將企事業單位的全部崗位劃分為若干個大類。

2、收集有關崗位的各種信息。

3、建立由崗位分析評價專家組成的工作崗位評價小組，培訓有關的評價人員。

4、制定出工作崗位評價的總體計劃，并提出具體的行動方案或實施細則。

5、找出與崗位有直接聯系、密切相關的各種主要因素及其指標，列出細目清單，并對有關指標作出說明。

6、通過評價專家小組的集體討論，構建工作崗位評價的指標體系，規定統一的衡量評比標準，設計有關

調查問卷和測量評比的量表。

7、先抓幾個重要崗位進行試點。

8、全面落實工作崗位評價計劃，按照預定方案，逐步組織實施。

9、最后撰寫出企事業單位各個層級崗位的評價報告書，提貨給有關部門。

10、對工作崗位評價工作進行全面總結。

二、簡述工作崗位評價要素的分類，以及工作崗位評價指標的構成。分類：

1、主要因素，即高度相關的要素；

2、一般因素，即中度相關的要素；

3、次要因素，即低度相關的要素；

4、極次要因素，即相關程度極低或無相關的要素。指標的構成：

1、勞動責任要素；

2、勞動技能要素；

3、勞動強度要素；

4、勞動環境要素；

5、社會心理要素。

三、簡述確定工作崗位評價要素和指標的基本原則。

1、少而精的原則；

2、界限清晰便于測量的原則；

3、綜合性原則；

4、可比性原則。

四、簡述人工成本的概念、構成和影響因素。

概念：也稱用人費（人工費）或人事費用，是指企業在生產經營活動中用于和支付給員工的全部費用。包括從業人員勞動報酬總額、社會保險費用、福利費用、教育費用、勞動保護費用、住房費用和其他人工成本。影響因素：

（一）企業的支付能力；

（二）員工的生計費用；

（三）工資的市場行情。

五、簡述人工成本核算的意義，并介紹人工成本核算的程序和方法。意義：

1、通過人工成本核算，企業可以知道自己使用勞動力所付出的代價，可以了解產品成本和人工成本的主要支出方向，及時、有效地監督、控制生產經營過程中的費用支出，改善費用支出結構，節約成本，降低產品價格，提高市場競爭力。

2、通過人工成本核算，企業可尋找合適的人工成本的投入產出點，達到既能以最小的投入換取最大的經濟效益，又能調動員工積極性的目的。程序和方法：

（一）核算人工成本的基本指標

1、企業從業人員平均人數；

2、企業從業人員年人均工作時數；

3、企業銷售收入（營業收入）；

4、企業增加值（純收入）；

5、企業利潤總額；

6、企業成本（費用）總額；

7、企業人工成本總額。

六、工資獎金調整測算的具體步驟有哪些？

43（1）根據員工定級、入級規定，根據崗位評價結果或能力評價目結果或績效考核結果給員工入級；（2）按照新的工資獎金方案確定每個員工的崗位工資、能力工資、獎金；

（3）如果出現某員工薪酬等級降低，原來的工資水平高于調整后的工資方案，根據過渡辦法中的有關規定，一般是本著維持工資水平不下降的原則，維持原有的工資水平，但薪酬等級按調整后的確定；（4）如果出現員工薪酬等級沒有降低，但調整后的薪酬水平比原有的低，則應分析原因，以便重新調整方案；

（5）匯集測算中出現的問題，供上級參考，以便對調整方案進行完善。

七、影響員工薪酬水平的主要因素有哪些？ 影響員工個人薪酬水平的因素：（1）勞動績效（2）職務（或崗位）（3）綜合素質與技能（4）工作條件（5）年齡與工齡

影響企業整體薪酬水平的因素：（1）生活費用與物價水平（2）企業工資支付能力（3）地區和行業工資水平（4）勞動力市場供求狀況（5）產品的需求彈性（6）工會的力量（7）企業的薪酬策略