第一篇：唐舒爾茨中國CEO年會演講

2009中國CEO年會

時 間：2009年9月5日上午 地 點：中國大飯店 網絡直播：新浪網

下面有請唐舒爾茨先生。唐舒爾茨： 大家好！

北京秋天的天氣很不錯，不管是藍天晴空，還是其他的天氣，今天沒有，但我還是很榮幸能夠回來。今天早上，我主要想和各位探討一下剛才我們前面兩位發言人已經講過的一系列的問題。中國必須引導世界走出一條路來，中國有資源，中國有人力，中國有雄心，中國有能力。其實我要傳遞的一個信息就是絕對不要再跟著西方走了，因為你們已經看到在西方他們的錯誤管理最終會導致經濟的崩潰，關鍵的問題就是過去我們經常考慮的那些要素，認為可行的要素，現在不再值得依靠了，而且對我們來說也已經不再管用了。我們當前的時代是一個非連續的變革，所謂的非連續變革就是我們可以看到事情的發生，我們可以理解部分的事情，但是突然他們就超出了我們的想象，突然爆發了。所謂的爆發，其實指的就是去年。去年爆發的這場金融危機振動了全世界，所有我們過去所依賴的那些要素，所了解的知識不再管用。當然，這些變革為有些人創造了機遇，比如說為中國的奧運會創造了機遇，為美國創造了機遇，比如說他們誕生了一個新的*，倡導變革的*，但同時業帶來了挑戰。也就意味著有一些組織、有一些機構在以前從來沒有經歷過，從來沒有期待過，也不知道怎樣解決這些挑戰。所以今天我們要面臨的問題，也是我要談的一個話題，就是中國的企業如何在新的經濟環境當中成長，實現繁榮。中國企業需要做什么，才能擔任起全球領導者的地位。中國其實有各式各樣自己的特色，有一些特色一會兒會談到，我覺得中國的特色是獨特的，而且能夠幫助在座的各位企業家超越和其他國家和其他企業的競爭，并且能夠成為全球的領導者。首先看看我們的經濟挑戰，而且我們要重新思考以前對市場的假設，全球化就意味著我們的利益更加融合，我們更加相互依賴，全球一個地方發生的事情很快的就會影響到另外的地區，這也意味著我們的競爭越來越激烈了。面臨著不可預知的競爭者，而且我們的消費者購買能力增強。此外我們的消費者特別是顧客對于市場的了解和經驗越來越多，這是增長的一個趨勢。與此同時，我們還面臨著人群越來越大的挑戰，中國的機遇、中國的特色曾經是中國的企業，過去是一些成功的依據，但是如果繼續靠過去走到今天的成就，明天未必可行。比如說我們過去的勞動力比較低廉，生產成本比較低，而且在加入世貿組織之前有一些規則和規范。而且還有大量增長的出口市場，還有政府保護下的金融市場以及大量農村人口轉移進入城市，所有的這些機遇，未來未必存在。而且中國市場的特點也在改變，這對于在中國的營銷和傳播意味著什么？我想對于所有中國的企業來說，對于所有在座的各位有兩個主要的挑戰，第一個挑戰是如何才能發展充分的營銷技巧來抵御跨國公司進入中國的國內市場，因為所有在西方的人都看著中國說，他們想進入中國的市場，這是他們所有的人所關注的。他們會盡所有的努力和技能來進入中國的市場，那你們就面臨著這樣的挑戰，這樣的競爭。因為中國受到了全世界的關注，這是不可避免的。在這兒給大家舉一個例子，美國的百盛餐飲集團已經購買了中國的火鍋連鎖店小肥羊20%的股份，他們之所以這樣做是為了能夠擴大中國存在的市場。第二，要開發怎樣獨特的營銷和推廣的技能，確保你們能夠成功打入海外的市場。我在這里給大家舉一個例子，這是我上周找出來的例子，百度現在已經開始聚焦手機網，我想也許百度在這方面可能會做到全球最好，不僅僅是因為我們在中國面臨著巨大的機遇，而且這樣的機遇在其它地方也許是不能復制的，我在這里給大家舉三個情況，就是中國的高官面臨的三大選擇。大家也很普遍的能夠想到的實現公司增長的一個辦法，而且也是中國公司在過去30年當中大多數人都這么做的，也就是效仿國外跨國公司的做法，了解他們怎么做的，而且把他們那一套拿過來應用在自己的身上，使得他更加有效。而這樣做，開銷很高、時間更長，風險很高，使你的公司比較有競爭力，但是成不了市場的領跑者。更重要的一點，必須有一個預設的前提，也就是以前的這個模型在今天還能適用，而我覺得這很有可能在未來并不實用。如何才能利用中國特色，按照這樣的模式利用中國特色是不可行的。而且此外我們要牢記的一點，現在有大量的證據存在證明，西方的管理理念、方法、手段正是制造今天金融危機的一個主要成因。如果沒有這些管理的問題，也許就不會導致我們今天面臨的危機。也就是說我們需要創造新的方法論，而且必須是適用于中國，而不是簡單的學習西方的技巧和模型。

在這里給大家舉一些例子，就是所謂的西方管理的結果，通用的破產、關閉，或者是導致業績大量下滑，這就是西方管理方式問題的所在，也是大家需要盡量避免的。第二個解決方案，通過兼并來實現擴張，比如說我們買國外的品牌，買市場，購買資源，購買跨國企業的技術和技能，通過收購品牌，打入外國的市場。但問題就在于之所以這些價格現在看起來超低吸引人，就是因為這些品牌所陷入的困境當中，比如說IBM的個人電腦，以及沃爾沃、悍馬，這種兼并擴張的手段問題在哪里，之所以這些品牌陷入了困境，就是因為他確實存在困境當中，之所以能夠下手收買他，是因為他存在問題。而且這些買來的品牌沒有人能夠擔保他確實有價值，現在這些品牌就像我所說的存在困境，而且還存在文化上的挑戰。這些能不能為中國受眾所接受？而且買來這些品牌之后，而且是否具有全球增長的潛力，是否具有出口的潛力。這些所謂的有名的品牌，不見得能夠給各位帶來機遇。一般人的假設，他只要是一個名牌，一般他都是有價值的，可有的時候這個價值可能是負面的，如何把存在困境當中的品牌讓它翻身，這一點也是很不容易的。

在方案二當中，如果選擇了這個模式，再利用中國特色的過程當中，我們面臨著局限性，也有風險性，我想比較適合的位置就是聯想的例子。當時聯想買了IBM的個人電腦，希望能夠利用中國低成本的制造基地來增加全球附加值在個人電腦方面的市場，但問題在于要整合很困難，你不可能一方面在中國用中國式的管理，在國外換一套管理方式，這樣的方式是不可行的，所以結果就是中國公司的*被迫要整合所有的管理模式。而且他們提出一點，要實現企業的成功，必須從中國開始，我想這個思路他們是對的。你必須在本國的經濟內，必須本身做的很好，才有可能在海外做的好。而要做到這一點，必須依賴中國經濟很強勁，只有這樣才能夠成功拓展海外的市場。

第三個解決方案，通過創新、通過變革實現跨越式的發展。什么是變革，什么是創新？就是這個創新并不是大公司的強項，反而是中小企業在這方面更強，而且也更愿意冒一些風險，而且在創新方面走的更快。因為只有這樣，他們才有未來，才能生存。對于中國特色，用好中國機遇，就是你們有敏捷度，有文化、有**政策、有創新，有勤奮努力的精神，而所有的這些都是在當今世界的經濟當中的成功關鍵。現在全球經濟與混亂當中，過去的模式不再用了，我們必須開發新的思路才能創造新的機遇。

我想幾個月之前，大家還看到我們沒有希望了，沒有未來了，但是現在呢？我們必須要創造出一個21世紀的模型，而不是把20世紀西方的模型改換頭面拿來用。而且要建設中國自己的內在的能力，也就是說，不再是利用20世紀老的模型，把他們改進以后拿來再用。我想你們是可以的，因為中國的市場之大，在中國的市場中有一些問題需要改進，但是總而言之中國的特色、中國的能力是能夠很好應對這個問題的。我為什么要談跨越式的發展，是因為在二戰剛剛結束的時候，日本是要重建，他們當時決定要重建他們的工業，去模范西方的模式，去減少成本，他們把這樣的思路投入了實踐。結果日本制造在西方人看來就變成了破爛貨的代名詞。但是他們認為，他們引進了西方的技術，他們了解到世界希望高品質的產品，如果你的產品質量足夠好的話，你能夠獲得足夠大的市場份額，所以日本的工廠在他們的工藝流程過程中引入了統計數據，他們在有限的產品領域，試圖生產出高品質的產品。這就是汽車、光學產品、電子產品，他不希望全面的擴張，而是專注于少數幾個領域。20年后的今天，全世界所有的跨國公司都去模仿日本，以他們為基準，試圖能夠改善他們，但很多時候卻做不到這一點。日本人造出了體積很小的汽車，美國人說世界上的消費者不會要這種很小的汽車。所以這種微型汽車的市場完全被日本人占領了，并且品質、質量很好。他們改變了市場競爭的規則和框架，我想向大家反復強調的一點，你必須改變行業的競爭格局，只有這樣你才能成功。僅僅是和跨國公司去競爭，而同時跨國公司有很多的資源、經驗，在這樣的情況下你和他們競爭很難成功。所以你必須要改變競爭的場所和格局，要做到這一點必須專注于某幾項技能，如果你是一個中小公司的話。前面的發言人的講話是對的，必須找到新的競爭的方法，而不是試圖去模仿固有的技術和模式。在中國的內外市場中，所謂的中國式的特征是非常明顯的，中國所潛在的有哪些優勢？有以下這些。

第一個優勢，中國他有經濟發展的勢頭，PPT顯示，最上面的這條線是歐洲，中間是美國，紅線是亞洲的發展中國家。1980年亞洲發展中國家占全球GDP只是7.1%，但是到2010年將上升到22.8%，與此同時歐美的份額都在下降。這些還會產生一些連帶的效應，所以我想在亞洲，在中國有很大的機遇。

第二個優勢，你們有機會去發展中國的軟實力，包括聯盟、投資，各種關系和世界各地搭建這種關系的網絡。比如說中國向巴西石油公司，向俄羅斯最大的石油公司提供貸款，得到的是他們長期的供油。西班牙電信，正在向華為提供援助，幫助他們在南美搶占市場。中國在電信方面也很有優勢，并且已經進入了非洲市場。這會為非洲帶來巨大的發展機會。因為他們可以從中國移動這兒引進很多的技術，中國得到的就是原材料的供給。現在在財富500強中已經有了37家中國公司上榜。10年前只有8家公司排在全球500強的前列，我想這是這么多年來發生的很大的變化。比亞迪所生產的電動汽車，在市場上已經超過了美國、日本。中國人是會創新的，是有能力的，但你必須很好的用好你的這種優勢。但是你必須要拋棄那些傳統的、過時的管理模式，你必須要改變整個系統，改變你做事情的方式。

第三個優勢，能夠緩慢的擴張現有的品牌，有很多品牌大師到中國來跟你們說，你們應該去美國和他們競爭，把你們的品牌拿到美國去，但是你為什么要到世界上競爭力最強的市場。為什么不好好的在中國發展？這有這么多的機遇，所以我發現在聯想、李寧，中國的鄰國都在探索，他們開拓的是全球市場，而不是中國市場。你是要去打造你的品牌，但是需要在你最有把握的市場去做決定。所以在地區市場這么做，就能夠幫助你打造很好的研發基地。你可以直接跟他們的研發人員交流，并且迅速的把握當地市場的變化。

第四個優勢，中國的消費者的購買力日益增加，即使在經濟危機中，中國的經濟還是能保證6%、7%的增長。大家必須看到這樣的機會，有一些奢侈品，過去中國人都在國外去買它們，過去日本人也是這樣，但現在有60%的奢侈品都是在國內買的。換句話說，他們是在中國消費，他們花的錢也留在了中國。

所以我們所需要做的就是要很好的利用中國日益增長的中產階級的市場，他很容易辨認，他不斷的在擴大。另外還有一個事情很有意義，就是公司所開發出的產品可以說特別適合中國消費者需求，像食品、飲料、時裝、鞋、醫藥等，這是中國市場上特別需要的。并且在國內開發市場，避免很多復雜的物流問題。你可以先在臨近的少數國家開發市場，物流的壓力也不是很大，然后再慢慢的擴張。所以對于中國的商業發展，最主要的挑戰是這樣的。絕對不能和已經錯誤的失靈的戰略跟的太緊，美國的模式只適用于美國，在過去的幾年當中我們已經發現，要把這種模式，在美國成功的模式轉移到別的國家很難生根。因為有的時候，有一些公司是全球性的，跨國性的公司，他們在全球各地都要賣他們的產品，比如說PMG，他們在中國賣洗手液，賣日化產品，也很成功。但是他們必須認識到中國的市場和美國的市場是不一樣的，我要提醒大家的是，千萬不要盲目從事西方已經失敗的策略，而是要從西方失敗的經驗上吸取教訓。

我想對于我們在西方市場一個很大的問題就是這個模式，西方大多數的公司認為他們的營銷市場，你是客戶，我可以向你發出公示，我就可以從你身上拿到錢，這是單向的所謂的推動的模式，可以把自己的意見強加于消費者。從傳統的角度來講，在西方的客戶身上，確實成功了。但是過去賣成功的產品不意味著今天也能做到這一點。西方的公司在媒體身上傳遞他們的信息，提供他們的激勵機制，說他們的產品有多么的獨特，他們能夠提出很優惠的價格，可問題在于他們花太多的精力在大眾傳媒身上，可是他們忽略的是什么？就是客戶個人的品牌體驗。而且現在我們已經有了新的信息傳播的方式，比如說網站、博客以及口碑相傳等等。而所有的這些新的媒體傳播方式，導致固有的媒體傳播方式落后了，跟不上時代了，這就導致我們現在需要一種推和拉相結合的一個模式，所謂推和拉，就是要能在客戶和你的公司之間形成雙向的傳播。這是以前我們在市場當中沒有注意到的，中國和中國公司他們有什么特點？有什么優勢？就是所謂的拉模式，他所產生的市場效應，他帶來的市場機遇遠遠大于在西方的市場上，我認為在中國之所以發生這樣的現象，有一個根本的原因。看看中國的手機市場，手機市場發展的多么快，在美國根本沒有這么快，你們有3G的先進技術，我們在美國3G在我們的寬帶上都沒有實現，關鍵就在于如果你們能夠認識到中國是一個獨特的市場，能夠認識到在這里的市場條件和其他地區都是不一樣的，其他的國家都沒有你們的經驗，都不知道怎么應對這樣的市場情況，那么你們就知道，你們是有優勢的，是有獨特優勢的。

在一個推動和拉相結合的市場當中，中國的特色就比西方的特色更有優勢。比如說中方的企業在**媒體，在網上，在及時通訊，在3G手機方面做的很強，這也許就是未來成功的經驗。我認為，今天的市場已經今時不同往日，是西方人過去發現的市場往往不同了。我認為在這樣一個新的時代，中國的企業可以走出一條新路，也可以在這個過程當中把中國的特色作為一個優勢，而不是作為你們發展的障礙。而且我認為，在中國市場上，這種推動和拉升相結合的模型比在西方市場發展的要快得多。這是在其它地方都沒有的一些市場機遇，比如說今天中國有近5億的手機用戶，有近2.5億的因特網使用者。今天波斯頓咨詢公司根據他們的統計，中國的消費者每天在網絡上花的時間達到2.7個小時，這就意味著每一天在中國上網的總時數達到5.7億小時。13億中國人當中有一半的人要么有電腦，要么有手機，要么兩者都有。中國在網絡2.0技術上引領西方，在技術應用上都超越了西方，包括及時傳訊，包括跨平臺服務，在這方面西方都要向中國學習經驗。我們做了很多的功課來研究中國的消費者，他們是使用什么樣的媒體渠道、媒體平臺，我們發現和西方是很不一樣的，我們把所有的數據進行了比較，在2002和美國的媒體消費者使用進行了比較，很明顯的一點，中國的消費者、中國的客戶，他們的媒體消費方式和媒體使用渠道，和美國是很不一樣的。大家可以先看一看PPT，上面的是中國，上面的是美國。在網絡上我們都是旗鼓相當，在美國我們還很依賴電視、E-mail，但是在中國在博客，在電子雜志，在電臺的使用方面都遠遠超過了美國。也就是說，可以看一下中國人在媒體平臺上花的時間遠遠超過了西方人，這是未來發展的方向，我要告訴大家這是機遇所在。

這個新的推動和拉升的模式和市場條件對于中國企業意味著什么？首先你們要發展別的經濟發展模型，而且要使你們的企業盡快適應這種推拉模式的市場模型。對于新型經濟體他們適合什么樣的模型，第一個是傳統的工業化模型，英國被美國學習，在西方得到大量的應用，特別是西歐。這些國家消耗了大量的自然資源，把這些資源變成了品牌的產品和服務，通過這些品牌創造品牌價值，最后把品牌價值所產生的經濟利益返還到母國。他們要實現這一點，要試圖主導別國文化。但是在日本，沒有人能夠把別的西方理念強加給日本人，他們所做的還有一點，要保證他們的競爭優勢，通過商標、版權以及其他的法律手段來保持自己的競爭優勢。

在日韓所發生的情況，很值得我們研究。日本和韓國都是自然資源稀缺的國家，所以他們主要是靠進口，把他們變成工業國家制品的翻版。日本并不是很多手機、家電的發明者，可是他們的品牌優勢在于更多的創新，在原來產品的更新換代上。而且更重要的一點是他們非常注重研發高素質的勞動力，他們應用于別的文化，并不是把自己的品牌強加于別的文化，從而實現了某些產品的供應商。比如說三星，也許他本來是一個韓國公司，可是現在這個公司總部是在韓國，但他所提供的是全球性的產品，他已經成為全球性的品牌。他們知道，如何提升自己的產品，如何保護自己的競爭力優勢，他們不需要公司。如果你能夠繼續創新，你根本不需要打官司就能夠贏得市場。

新興的市場一共有幾個模型？比如說在俄羅斯，在非洲、在中東他們的做法，就是賣沒有品牌的半成品或者部件，俄羅斯賣的是石油，中東賣的也是油，非洲呢？賣的是農產品。第二種模型就是收購這些自然資源，然后替發達國家制造一些品牌的產品，在我看來，好像中國的公司用的就是這種模型，購買自然資源，比如說從澳大利亞買，然后進行生產，然后又賣回去。第三種模型就是印度模型，印度是開發發展自己的內部資源，生產一些原產地認同的品牌。印度強調的是文化，強調的是服務，強調能力建設，他們如何才能使自己的工人提高素質。

問題是中國應該遵循哪一種模式？中國應該成為一個生產的工廠，成為生產機器還是說中國應該開發自己的資源？也就是說不再關注像西方這樣的資源，而關注人身上的資源，走出一條新的發展道路。我認為中印之間不是競爭，而是一種非常天生的合作伙伴關系，中國有生產方面的設備，而印度呢？則有服務的優勢，產品需要服務，這兩個是相輔相成的。大家可能聽說過，Gupta和王海燕聯合寫的書《如何國明白中、印》，其實寫到了我們如何利用中印之間的優勢，因為中國有制造能力，印度則有高科技，這兩個國家需要相互了解，需要通過精簡設計來了解另外的市場，因為兩個國家都有巨大的市場和潛力，如果看看西方的市場，他們主要關注的是高階級的人群。因為高階級的人群需要高級的產品，需要高級的服務，等等。中國和印度是否能通過精簡設計，通過和印度的合作發揮全世界的領導力。

使你的商業模式適應當今的局勢，要與時俱進。在我過去幾年的研究當中，我發現了三個主要基本的模型。第一個是生產商，第二個是分銷商，第三個是顧客和服務。我認為，對于中國企業的主要挑戰，你不能選擇其中的單獨一個，而是要把三個都抓起來。你即要生產，又要分銷，而且要了解消費者想什么、要什么，對于中國來說，挑戰還是很清楚的。這就是信息技術和能力，正從生產者，由對角線到右端的顧客需要多長時間能實現，在中國對角線上的遷移和變革發生的非常快，換句話說，公司必須非常擅于分銷，非常了解顧客的需求。歷史上的國家總得關注三個領域中的一個，我建議大家在未來，把三者都掌握，這是對于管理者的一個挑戰。因為我們都記得，在歷史上我們的管理系統，要么哪一點做的特別好，要么在別的國家也做這一點。但是我想說作為中國的管理者，你們必須要有更宏大的事業，看在這三個方面都能做的好，而不僅僅是在一個方面做的好。有兩種基本的商業模式，一個是供應鏈，一個是需求鏈。如果是供應鏈的話，你就是做一個，然后把產品賣掉，如果是需求鏈呢？你就更關注消費者他們想要什么，有一個傳統的4P的供應鏈模式，這是西方開發出來的。他的模式主要是由供應者主導，他們為產品創造附加值，并且他們認為消費者是會需要他們所創造的附加值。是由生產加工者，他們先生產產品，他們不知道消費者是不是要這個產品，只有把產品投放市場以后才能確認消費者是否需要。在這樣的情況下，他的價值在是內部創造的，顧客去購買產品或服務，以及他所含的附加值，競爭是基于如何提供創造特殊的價值，比你的競爭對手做的更好。所有的這些供應鏈的模式，都是西方企業所遵循的。美國人他們希望做大，能夠搶占更多的市場份額。但說實話，真正重要的不是你多大，或者說你有多少市場份額，西方現在所面臨的最大挑戰，就是他們的國內市場處于停頓狀態，所以他們改進的唯一辦法就是削減成本。

所以，他們希望能夠增加利潤率，他們希望在整個生產過程中能夠出現創新。跨越式發展是另外一種辦法，我認為他很有意思，那就是我們應該試圖去了解消費者想要什么，他們要我們提供什么。中國有很多的消費者，正因為消費者他們需要產品，他們有購買力，你如何滿足他們的消費需求？中國的中產階級日益擴大，隨著他們財富的增加，他們到底是會選擇更多的買西方產品，還是中國的產品。再一個，客戶主導的供應鏈里邊，生產者需要知道消費者的需求，并且對生產過程進行相應的挑戰。換句話說，就是把消費鏈整個掉了頭，由顧客來確定并且創造價值，要更明確消費者要什么，而不是你能做什么。你必須了解并且滿足顧客的要求，他不僅能夠給顧客提供他想要的產品，并且能夠為你的公司創造利潤。所以，你需要動作非常快，非常的激動、靈活。而大企業，他們要挑戰的話，需要很長的時間。相反，小公司在發現問題、解決問題的時候更加的靈活。這意味著什么？那就是你需要重新的考慮你的機構的構成，沒有必要繼續按照西方公司的組建方式去組建你的公司。那些豎井仍然會存在，但大家需要有一個全面的視角，要知道西方更多注重的是個人，而東方更注重的是整體，更注重的是集體的運作，而不是每一個個體。所以，你必須要迅速的挑戰，要激勵你的員工。這些都是管理的技能、管理的技巧。很明顯，中國人有很多的管理技能，只有中國人知道，中國人了解。因為中國人是不出口管理技能的，我認為在這個方面有很多的機會。你如何去了解那些成功的中國公司，他們是怎么做的。在你的公司、機構和國家內，甚至在全球范圍內去分享這些成功的經驗。很明顯，在今天西方的世界已經不太成功了，中國的模式是不是會比他們更好一些？

這就是我們目前面臨的系統，管理者永遠不會放棄這些豎井，因為這是他們管理最好的，但關鍵是要如何樹立橫向的系統，如何重新思考管理體系，那就是我不會把我的組織變成每一級往下都變成越來越小的機構，而是如何使得整個整體能夠獲得成功，這是管理者的挑戰，西方沒有解決這個問題，西方不認為這個問題能夠被解決，但沒準在中國能夠被解決。所以我想，這就需要一個整合的營銷、溝通的能力。我們開發出了這樣一種五步的營銷溝通的過程。它是一個循環，不斷的在改進自己。開始的時候，就是我的顧客是誰，我想賣給他什么東西，這是你關注的，而不是說我生產什么，要賣什么。他要求你在這個過程開始的時候，就要知道，你能創造多少利潤，以此來決定你的預算。

我在我的這本書里邊，就介紹了了怎么做的，我在這兒不是推銷我的書，而是介紹這個過程是怎么做的，如何實現整合營銷傳播。這個理念很早就傳銷到了中國，90年代早期就來了，他的基本理念非常簡單，就是如何實現成功的營銷。當時互聯網的時代還沒有到來，但之后我們向這個時代做了調整。現在這本書里邊已經包括了所有新的媒體，以及營銷的方式。我想任何成功、任何的想法，要想真正成功，就要不斷的適應市場的變革。

看生產者和消費者在推拉的過程中如何實現利益的結合。這種IMC五可以幫助企業實現跨越式的發展。他可以跨越目前我們看到的那些失敗了的營銷和傳播的理念，所以我希望大家去嘗試它，需要去認識到我們現在和90年代的世界已經不一樣了。

所以謝謝大家聽我的演講，很高興參加CEO年會（http://www.tmdps.cn/）！

第二篇：霍華德舒爾茨的故事

導語：霍華德舒爾茨是星巴克的創始人，在他背后有著怎樣的故事呢？下面是小編為你整理的霍華德舒爾茨的故事，希望對你有幫助！

舒爾茨簡介

星巴克創始人，咖啡大王，1954年，霍華德·舒爾茨出生在紐約的布魯克林區。美國北密歇根大學畢業。1975年進入施樂公司工作;1982年，成為星巴克的市場部和零售部經理。

星巴克的創業故事

1961年的冬天，對小小的舒爾茨來說，是那么寒冷。當卡車司機的父親出了事故，從此失去了半條腿，終身與拐杖為伴。因為工傷，父親失去了工作，這意味著家里失去了經濟來源。而父親得到的工傷賠償也少的可憐，因為此前老板拒絕簽署足夠的保障協議。就像那個年代的其他工人一樣，父親的工作環境一直很糟糕。此時母親懷孕七個月，如此一來，舒爾茨一家原本一貧如洗的生活更是雪上加霜。每天的餐桌上，只有少的可憐的面包和苦澀的難以下咽的咖啡。母親盡全力從市場上淘來的剩下的茶葉和打折處理的最便宜的咖啡粉。父親原本是個老實本分的男人，一生落魄潦倒，沒有自己的房子，一家人住在紐約布魯克林區的一套由聯邦政府資助的廉租房里。他任勞任怨忍受著雇主的剝削當卡車司機，只是為了讓全家能吃飽。但是一場事故奪取了他的全部信心和勇氣，他每日借酒澆愁，變成一個酒鬼。舒爾茨簡直成了他的出氣筒，一不聽話就會遭到一頓打罵。舒爾茨還必須擔當父親的情報員，不時從母親藏起來的生活費中偷些錢拿給父親買酒喝。

舒爾茨12歲那年的圣誕節前，外面家家燈火璀璨，唯有他的父母依然在為如何借到錢而愁眉不展。父親暴跳如雷，大罵幾個孩子是吸血鬼，讓他們滾，不要再讓他看著心煩。母親忍著眼里的淚花，讓舒爾茨將兩個弟妹帶到街上去玩。滿街的流光溢彩，一點也吸引不了肚子餓的咕咕直叫的三個孩子。這時，舒爾茨發現一家便利店門口擺放的促銷品琳瑯滿目，一罐包裝精美的咖啡牢牢吸引住了他的目光。一瞬間，一個大膽的念頭從舒爾茨的腦海中一閃而過。他讓弟弟妹妹們先自己回家，隨后迅速走了過去，將那罐咖啡拿起來塞進了自己的棉衣里。不幸的是，店主正好走了出來。像電影中的鏡頭一樣，那個體型強壯的男人大叫著抓小偷，朝舒爾茨沖了過來。舒爾茨拼命地朝家里跑去，那一刻這個男孩的想法很單純，他不想聽到父親永遠在飯桌上抱怨咖啡太難喝，他希望能將這罐咖啡當作圣誕禮物送給父親。

當舒爾茨興高采烈地跑進家門，將咖啡交到父親的手上時，父親疑惑的看了他一眼，然后問他是什么。男孩的心臟因為緊張而跳得很快，他結結巴巴地說是在路口撿的，想送給父親當圣誕禮物。那個整日醉醺醺的男人沒有再追問下去，還輕輕摸了下兒子的腦袋說：“謝謝你，兒子!”

舒爾茨想，雖然沒有火雞，沒有圣誕樹，但這罐咖啡可以讓全家過個愉快的圣誕節了。可他高興的太早了。圣誕前夕，都能過一家人正喝著舒爾茨“撿”來的咖啡，喜笑顏開地贊嘆著這從沒品嘗過的濃香時，便利店老板找來了，他索要那罐昂貴的咖啡的錢。舒爾茨干的事曝光了，他站在墻角抖個不停，他趁著店老板還在家里嚷嚷，偷偷逃跑了。平安夜，舒爾茨在街上流浪著，又冷又餓的他邊走邊哭，最后累得倒在地下通道里睡著了。后來母親找到了他，帶他回家，當然他還是沒能躲過父親的暴揍。

這個刻骨銘心的平安夜留給舒爾茨的不是咖啡的濃香，而是痛苦的滋味，他發誓努力奮斗，有一天買得起最香的咖啡。從此以后，他對父親的懼怕變成了憎惡，他們之間很少說話。為了讓母親不再那么辛苦，舒爾茨每天一大早騎著自行車去送報，放學后再去小快餐店打工。那些微薄的收入里，有一部分會被父親搜去買酒喝。舒爾茨對父親身上的酒精氣味是那么絕望而害怕，只有喝著母親用廉價咖啡粉沖泡的咖啡時，舒爾茨才從灰色的生活里嗅出一絲芳香。

此后的日子里，舒爾茨在寒冬為皮衣生產商拉拽過動物皮，在炎夏為運動鞋店的蒸汽房處理過紗線。他打過的零工永遠在變，唯獨與父親的矛盾沒有停息。這樣磕磕絆絆地，舒爾茨以優異的成績考上了大學。

但是家里窮的揭不開鍋了，父親甚至不可理喻地對舒爾茨的未來判定了死刑。他不屑一顧地對舒爾茨說：“你已經高中畢業了，就應該去掙錢養家，還上什么狗屁大學，不要白白浪費時間。”舒爾茨萬分難過和憤怒，他聲嘶力竭地沖父親吼：“你無權決定我的人生，我決不甘心像你一樣做個卡車司機，連夢想都沒有，過著朝不保夕、毫無希望的日子，我真為你是我的父親而感到悲哀和恥辱!”

就在舒爾茨為大學籌備入學金而四處想辦法時，北密歇根大學的野貓球隊看中了他的橄欖球技，他因此獲得了北密歇根大學的獎學金。舒爾茨在一個清晨整理了行李，獨自坐上了前往北密歇根大學的列車。為了節省路費，上學期間他幾乎沒有回過家，而是利用每個假期外出打工。每個月他都會給母親寫信和打電話，卻從來沒有問過父親一個字。

大學期間舒爾茨意識到橄欖球并不是自己未來的方向，于是將全部的精力放在了學習上。在獲得商學學士學位后，他進入了著名的施樂駐紐約分公司，成為了一名出色的銷售員。他在6個月的時間里每天打50多個推銷電話，在曼哈頓城從第42街跑到第48街，從東河跑到第50大道，登上每幢寫字樓，敲開每間辦公室的門。他努力去競爭和比拼，只是為了向父親證明自己選擇的人生沒錯，他絕不會虛度年華。但這些話，他從來沒有對父親說過，因為他覺得和父親無法交流。

三年后，舒爾茨掙到了可觀的傭金。他不僅給母親寄了錢，還破例地為父親挑選了一份別有意味的禮物，那是一箱產自巴西的上等黑咖啡豆。年少時那場因咖啡引起的事件，對他來說是一生無法忘卻的恥辱。他打了電話回家，第一次和父親聊了幾句。父親只是淡淡的回應了幾聲，甚至語帶譏誚地說：“你拼了命去讀大學就是為了能買的起咖啡?”舒爾茨毫不客氣地說：“是的，我用努力證明了自己買得起咖啡，也買得起想要的人生。而你，最好用這些巴西咖啡豆為自己沖泡一杯真正的黑咖啡，品嘗一下苦澀的滋味是怎樣的。”就這樣，兩人的交談再次不歡而散。

為了不被父親看扁，舒爾茨決定做出更大成就來刺激他。此后他跳槽進入瑞典廚房塑料用品公司駐美國分公司。僅僅干了10個月，瑞典公司就委任他為美國分公司的總經理，年薪7.5萬美元。到28歲時，他所取得的業績已經遠遠超出了自己原來的人生計劃。在此期間，他與聰明漂亮的雪莉墜入愛河。

直到談婚論嫁，舒爾茨也不曾在雪莉面前提起過自己的父親。雪莉每次聽他說起家人，都只是提起母親和弟弟妹妹，似乎父親并不存在。有一次，她好奇地問舒爾茨：“你的父親呢，他是做什么的?”舒爾茨愣住了，父親就像罩在他心底的一片陰影，他囁嚅著對雪莉說：“我的父親很早就去世了。”他不愿在心愛的女友面前承認，自己有個酒鬼父親。

1981年初的一天，舒爾茨接到母親打來的電話，她說他父親很想念他，希望他能回去看看。舒爾茨從來沒有想過父親有一天還會說出想念自己的話，加上正好有一個大客戶需要他去談判，他拒絕了母親的請求。

一周之后，在外地奔波歸來的舒爾茨匆匆回到布魯克林區的老房子，卻沒有見到自己的父親，他在一周之前去世了。就在母親給他打電話的第二天，父親因腦溢血去世了，或許是死前一種莫名的預感和牽掛，父親去世前一天突然對母親說很想見兒子舒爾茨，然而這最后的心愿沒有實現。

舒爾茨的心被巨大的悲哀占據了，他希望他們還能像十年前那樣打上一架，他更痛恨自己曾詛咒過父親，如果時光能重來，他多么希望能和父親在一起。可如今，連父親的打罵也變成了永不再來的珍貴回憶。

此后幾天，舒爾茨幫母親整理父親的遺物，不經意間看到了父親留下的一個木箱，里面竟藏著一個銹跡斑斑的咖啡桶。即使它已經面目全非，舒爾茨還是一眼認了出來，那正是他十二歲時為父親偷來的圣誕禮物。往事涌上心頭，他唏噓不已。這時他突然發現在蓋子上刻著一行字，那是父親的手跡：兒子送的禮物，1964年圣誕節。舒爾茨的鼻子酸了酸，他沒有想到父親如此珍視這件東西。他發現咖啡桶里還裝著什么，打開一看，居然是一封已經揉得皺巴巴的信紙，看日期應該是他堅持上大學那年父親寫下的。父親在信中寫道：“親愛的兒子，作為一個父親我確實失敗，既沒有給你一個好的生活環境，也沒有辦法供你去上大學，我的確如你所說是個粗人。但是孩子，我也有自己的夢想，我最大的愿望是能夠擁有一家咖啡屋，能夠穿上干凈的衣服，悠閑地為你們研磨和沖泡一杯濃香的咖啡，然而，這個愿望我無法實現了，我希望兒子你能擁有這樣的幸福。可是我不知道怎么讓你明白我的心事，似乎只有打罵才能讓你注意到我這個父親……

父親去了，舒爾茨感到生命的一部分也被抽空了。這時，雪莉鼓勵他說：“既然你父親的心愿是擁有一家咖啡店，那我們就替他完成未竟的心愿吧。”舒爾茨心中一動，是啊，如品咖啡一樣去生活，不正是他們父子苦苦追求的么?

湊巧的是，這時他看到一則廣告，西雅圖有一個小咖啡零售商準備轉讓店面。于是，舒爾茨毅然辭去年薪7.5萬美元的職位，接下了那家小公司，將它變成了一間墨綠色的咖啡館，并向西雅圖的餐館和其他咖啡店銷售咖啡豆，日后馳名全球的星巴克就這么誕生了。

第三篇：唐駿中國CEO年會演講主題：簡單式管理

《經理人》雜志主辦的2009中國CEO年會9月5日在北京隆重舉行。整合營銷之父唐﹒舒爾茨教授、唐駿、徐少春等共同探尋“中國企業的核心動力”。主持人：

謝謝樊綱教授精彩的演講！

接下來的嘉賓他是微軟中國，有請中國最耀眼的職業經理人新華都集團總裁唐俊先生。唐駿：

剛才聽了唐舒爾茨大師的演講，他講的很好，他作為一個國際的管理學家結合了中國的很多實際情況，更好的是他還起了一個中國的名字叫做舒爾茨，前面還加了一個唐舒爾茨，這就更加中國化，這個名字起的很好。

在我過去人生的經歷當中，我經歷過三次大的浪潮，70年代初期，那個時候我還是一個小朋友，但是在所有的地方上我看到了什么，在偉大領袖毛主席的號召下，中國掀起了上山下鄉的運動，那個時候大家議論的話題是到農村去，到祖國最需要的地方去，那個時候的年輕人是一顆紅心兩手準備，要么上山、要么下鄉。十個年輕人中有九個都想上山、下鄉的做準備，還有一個還是小朋友。過一段時間是出國熱，受西方思想影響的年輕人都想出國，想看一下西方是什么樣，那個時候出現了出國熱。一樣是一顆紅心兩手準備，要么出國要么不出國。十個朋友都等待出國，還有一個在等待陪讀。在過去九年中，我們又看到一個浪潮，是創業人。到處都看到農民工也在創業，下崗工人也在創業，大學生也在創業，全中國一片上下都在創業。可以說所有的創業者，也都是抱著一顆紅手兩手準備，要么成功、要么不成功的心態。十個人當中有九個下海創業，還有一個是在做風投的。但是今天我又看到一種全新的熱潮，這是什么熱？是管理熱。因為我們知道，在當今**中，中國的企業最缺乏的是什么？也就是我今天的話題，最缺乏的就是管理。所以我現在看到的很多人，大家都非常熱衷于，這是非常好的現象。因為我們說管理可以提升企業，管理是我們企業當中最重要的核心競爭力。所以我們看到熱衷于管理的一些人也是一顆紅心兩手準備，要么管理別人，要么被別人管理。更重要的一點是，所有人投身到管理的熱浪當中去，十個人當中有九個人在學管理，還有一個人在做管理培訓。

為什么在當今**當中，管理受到如此的推崇？因為我們看到過去改革的三十年，讓中國成就了一大批的企業。我們也在看，中國的企業如果要做到基業常青，需要什么？我們看美國基業常青的企業，靠兩個法寶，一個是創新，一個是管理。所以美國企業不斷創新，所有世界上新的東西全是靠他們創新出來的，互聯網、IT，跟我們沒有關系的，靠他們的創新加上管理帶動整個全球的進步。當然他們也做了很多不應該的創新，像所謂的金融創新造成了我們這次金融危機最重要的因素，但這就是美國的企業文化，他通過這樣的創新來帶動整個經濟。日本同樣是世界第二大經濟大國，我們不能不輕視日本這么一個世界經濟第二大國，日本靠什么？我在日本生活15年，看不到一點點創新，但是看到整個經濟的架構，企業的架構，包括整體的百姓國民素質，他靠的是什么？靠的也是兩條，一個是勤奮，一個是管理。而中國企業靠的是什么？中國企業在過去30年，大多數企業靠的是膽大加關系，這是我們企業過去在30年當中成功的一點點小的秘訣。要想維持我們中國企業的發展，光靠這兩點，肯定是不夠的。現在**的體系，開始變的完善起來，變的更加有法制化的**在里邊，你這種灰色地帶慢慢的越來越少，暴利的行業也越來越少。所以我們面臨一個新的挑戰是什么？中國企業如何變成一個具有核心競爭力的企業。這個時候我們希望對中國企業的未來三十年，我們應該排除過去三十年所走的路，應該在中國這么大的環境中怎么樣才能走到企業的基業常青，也是靠四個字“市場加管理”，市場上沒有一個像中國未開發的這么大的市場，美國、日本、歐洲他們的市場相對趨于成熟，而其他的第三世界不足以形成龐大的市場，在當今世界只有中國等待或者走向成熟開發的市場，這個機遇給我們中國所有的企業帶來無比的機遇，每一個行業、每一個產業都有重大的機遇。但是光有市場是不夠的，需要什么？一個企業的成功永遠離不開這一點，就是我們企業的管理，如果沒有這樣的管理，我相信我們中國的企業是很難成功的的。管理的最高境界是什么？管理的最高境界就是激發每一個員工的潛能，這是我們做管理者自己應該意識到的最高成就。當然做到這樣的最高境界，是很困難很復雜的事情，但并不是說不能做到。我在這里提出一個我所謂的，在過去十幾年當中我所經歷過的，感悟到的一些我對待管理的基本理念，我推崇的管理理念是簡單化管理。

我們很多的管理理念、管理方式中，其實作為管理者要把管理做的越簡單越好，這就是管理的最高境界，能夠把你的企業管理做到最簡單、最有效。其實簡單就是有效，簡單就是提升效益。今天講到簡單或管理的三個方面，我們中國向西方國家學習，是不是應該學習，應該學習他。我們知道，管理是一門科學，科學的東西不需要自創。這不是武林，你不需要，任何一個科學的東西，爭議只有一條，管理同樣是一門科學，所以我們在講，為什么大家都在學習西方的管理學，因為西方在過去的五十年、八十年，他們已經積累了一整套科學的管理體系、管理價值，這就是為什么要請西方的管理學家到我們中國來講管理體系，這種管理體系已經得到了科學的驗證，這樣的管理體系是有效的，我們不需要找到自身的所謂某某流派的管理。我們講到管理的過程中，最需要的是什么？最需要的就是規范。而當今中國的企業，過分的強調自己流派的管理模式，到每一個企業，都會告訴你他怎么做管理，他的企業文化是什么。其實這些企業文化不叫企業文化，這些企業文化只是老本的個性而已，這樣的老板個性也許一個階段可以帶領你的企業走向一個階段。為什么？當你的企業取得高增長的時期，我們的企業是不需要管理的。當年的企業只有很少的一部分人，三十個人、五十個人的時候，你的企業根本不需要來聽這樣的管理課程，完全可以通過你個人的魅力，個人得影響力管理你三十、五十個員工，當你的企業處在高增長時期，你的企業暫時不需要管理，在高增長期，員工看到了未來，看到高增長的上升空間，看到了他的回報。但是我們的企業永遠不是三十、五十個人，也一直不是存在高增長的時期，當一個企業需要進入一個穩定的發展期時，這個時候的管理變的無比重要。我們講到，一個企業要做強、做大，一定是在管理上最重要的核心所在。每一個企業離開了他，不可能持續、長久的發展。

我們講到，在學習西方管理學當中今天注重講到的是規范，規范是我們當今企業最缺乏的，中國企業不缺乏文化。今天首先講西方的管理，西方的管理更不是國際化的管理，我們講到的國際化的管理是先進的管理理念加上本土的文化傳統，這叫國際化的管理。

西方管理，西方管理強調的是規范。什么是一個好的規范？規范無非講到管理架構。今天主要講，一個是管理架構，一個是激勵機制，還有一個是提升的機制。首先講到管理架構，這是我們中國企業當中面臨最大的問題。可以問一下在場的每一位聽眾，你的企業是一個好的管理架構嗎？問一個最簡單的問題問你的員工或者你可以看到，在你的公司里邊問一下你的員工，你有幾個老板？這是最簡單的問題。我相信中國99%的企業，都會告訴你，他有N個老板，部門經理是他的老板，部門經理的副經理也是老板，總監也是老板，副總裁也是老板，總裁也是老板，董事長也是老板，董事長的妹妹、老婆、姐姐也是他的老板，這是中國的現狀。一個員工在企業里邊，有N多個老板。如果你是員工，你會面臨十個老板，你的工作效率是什么，你的判斷力是什么，你到底聽誰的。所以說無畏是最簡單的，不要去得罪任何人，因為我的老板太多了，我要對誰負責？我要對十個老板都負責，結果就是對十個老板都不負責。這就是中國管理最大的缺陷所在。我提出的簡單式的管理是什么？任何一個企業、任何一個員工只有你一個老板，就是你的頂頭上市。就像我在微軟一樣，我是一個普普通通的軟件工程師，但蓋茨不是我的老板，他是我的老板的老板的老板的老板，跟我沒有關系，我只對一個人負責任，當你只對一個人負責任的時候，你的方向非常明確，你的職責也非常的明確。但是看到我們很多的企業，一個出差報銷需要幾個人簽字？七個人、十個人，這樣的企業有效率嗎？你覺得這七個人有用嗎？我可以告訴你這七個人怎么簽字的。這七個人的簽字，第一個人簽字最簡單，因為他知道后邊還有六個人簽字，所以我這個簽字不重要。第二個人也簡單，因為第一個人都簽了，我簽更不重要了，因為前面有人簽，后邊還有人簽，隨便就簽一個字。到了第七個人，一看前面六個人，每個人都是副總裁、總監、部門經理簽了，這個單子應該沒有問題，所以我也就簽一下吧！這就是中國的現狀，這樣有效果嗎？七個人、一百個人一點用都沒有，這就是我們的管理架構所造成的。如果我們來換一種管理，簡單式的管理，你只對一個人負責任，這個人對你未來的提升，你的獎金，你的評估，等等所有的都在這一個人當中。作為一個部門經理，作為一個總監你會負起100%的責任，你要知道簽一個小小的單子你都會知道是在為公司簽字。這種榮譽感，這種權力不集中在這里的話，會激發每一個人的責任所在。這是我提的第一個點，所謂的簡單化的管理。簡單化管理的第一點就是簡單化的管理架構，如果你的企業想成為一個高效的，具有西方管理架構理念的管理模式，我希望你們去推崇一下所謂的一對一的管理模式。一個企業，完全實現一對一的管理體系以后，我相信這個企業的效率、機制一定會得到很大的提升。沒有人提出來，萬一這個人，我的某一個部門經理，或者我的某一個部門總監不能履行職責的話怎么辦。所有的問題都是歸結到用人的問題，千萬不要用機制。

第二，激勵機制，我也說一個最簡單的激勵機制，中國的很多企業看到一個良好的激勵機制，只要問一句話，什么話？特別是剛剛開始要做的企業，你的每一個員工是否都擁有公司的股權，這就是最基本的問題。如果你能實現說，每一個員工都是我們公司的一個群體，我相信你的激勵機制就是最簡單、最有效的激勵機制。因為每一個人都是公司的股東，每一個員工都是公司股東的時候，當你公司做強做大的時候，每一個員工都是受益者，這就是最簡單的激勵機制。

第三，員工的提升機制，員工為了一份薪水很重要，但最重要的是為了在公司里有一個發展的空間，如果沒有發展空間，你在公司做什么。因為我們每一個人都是有追求的，當你有這么一個發展空間，希望給員工提供一個良好的發展空間，這個空間是什么？公司里邊提升的機制是不是公平的機制？看一個公司的公平機制看的是什么？只看公司的總裁，他和員工是什么關系？這也是我所謂的簡單管理理念的方式。如果這個總裁對我們所有的員工都是一視同仁，那么可以告訴你，這個公司的提升機制就完善了。為什么？因為我們看到中國的很多公司里邊，都有各式各樣的小圈子，這個人是領導的人，這個人不是*。如果出現小圈、外圈，這樣的體制、機制能激勵員工嗎，所以最簡單、最簡單的方法，曾經提出一個理論叫做圓心原理。你作為公司的總裁、董事長，把自己定位成什么？定位成一個圓，你在圓當中是一個圓心。你跟任何一個員工都是等距離，不可能跟某一個走的太近，不可能形成自己的小圈子，當你形成自己的小圈子以后，這樣的管理體系是失效的。確實有一批人，有人為你賣命，但圈子外面的人不可能給你賣命。

當然我們講到在學習西方的管理理念、管理模式，因為他是一種科學，我們不得不承認，管理是一門科學，在科學體系之下，是不是我們完全照搬到中國來？并不一定。因為我們畢竟講到，中西方文化是有差異的，這種差異有多大？就像西方人愛喝咖啡，小口小口的品味咖啡豆的香，而中國人喝咖啡是大口大口的喝，作為一種飲料來喝，這沒有對與錯，但就是差異。我們看到西方所謂的管理學者來給我們講，講的非常好，但不要忘掉一點，還有很多人并不是對我們中國非常了解，像唐舒爾茨這種又懂中國、又懂管理的人確實很少，我們不能盲目的把西方的東西照搬過來。曾經給大家講一個故事，最近一個階段，幾個月前成功收購了美國、英國公司持有了青島啤酒公司的股份，我們和美國、英國公司的談判可以看出來，是中西方文化的巨大差異所在，美國、英國公司派出他們的首席談判官來和我們談判，新華都也派出了一個叫唐駿的人來談判，當然新華都只有個人能去談判，為了跟國際接軌，我也把它叫做首席談判官。美國人的談判上來就是說價值觀，告訴你說我們不會輕易的把我們手中的股票賣給跟我們價值觀不相關的公司，他們的價值觀就是以人為本，創新等等，講述英國、美國的價值觀。他講到這里問你們公司的價值是什么？我說我們公司的價值很簡單，叫做科學發展觀。他說，什么叫科學發展觀。所謂科學的發展觀，就是用科學的方法去發展。他說，我還是聽不懂。那我告訴你，所謂的科學發展觀是一種價值觀，比你們的價值觀高兩個層次，因為我也沒法解釋，到底什么是科學發展觀，我也不知道。唯一我知道的，比他的價值觀高兩個層次，我是可以說的。他問，你們新華都是做什么產業的？我說我們新華都除了不做的產業我們什么都做。你們居然做這么多的產業，我怎么從來就沒有聽說過你們新華都？我知道美國人對中國人的了解實在是太少了。

我提一個小插曲，在美國生活不多年，買了一個房子鎖在那兒，夏天草長的很長，鄰居人看著就開著自己的車來割草，為了整個社區的美觀。中國人比較實在，回去請他們吃飯，帶中國的土特產，但是人很多，我沒有辦法每個人都給，所以選擇**的方式，讓他們美國人寫出你熟悉的三個城市，我們的社區是比較中高檔的社區，他們還是很有文化的，他們寫的也很有文化，第一是新加坡、第二是香港，第三是北京。去年我又回到美國的家，中國做了歷史性的震撼事件就是奧運會在北京開，我相信這一次以后所有的人都知道奧運會是在北京召開的，所以我問出同樣的問題，寫出你熟悉的三個城市，這個時候感覺到奧運會的影響力，第一名北京、第二名上海、第三名鳥巢，所以你知道美國人是多么有文化的文化在里邊。回到剛才的談判，我知道他不可能對新華都有太大的了解，我說你知道中國有哪些公司？他說有三個公司，一個是中國石油、一個是中國移動，還有一個是中國青島啤酒。我說難怪，我們正好在中國排名第四，所以你不知道。那你們是擁有青島啤酒的股份，你們的投資價值觀是什么？我們的投資價值觀很簡單，好的公司長期持有，很好的公司繼續長期持有，第三是第一和第二的總結。你們的投資這么的高明，中國人的投資都這么高明嗎？我說我們中國的高明人都是通過內部消息在做投資的。我說那不是違法嗎？違什么法，連內部人都知道的消息，那還叫消息嗎？中西文化差異很大。

最后在我所謂的中西方文化的對沖下，不得不認同，原來我們的價值觀比他們高尚一些，我們的投資理念既然是美國巴菲特所總結出來的結論在我們這兒應用的游刃有余的方式，這個談判就變的簡單了，就變的更加顯示了。當然結果，我們看到美國的（英都）公司也不得不把他手上所持有的水黃晶的股份轉讓給我們。我們看到中西方文化是有差異的，西方文化的管理科學，這個科學畢竟是一個人文科學，我們講到人文科學和普通意義上的自然科學是有這么一點點差異。人文科學中人文是非常重要的，你這個科學應用到什么地方去？應用到中國，這么有文化的背景下，你需要做一些挑戰，所以我們講到中國的管理體系，我們講中國企業國際化的管理體系，必須是在西方人文科學的前提下，他是通過研究、通過歷史總結出來的管理架構、管理模式，再應用到中國的實際企業當中來。我們在中國首先強調的是什么？中國老百姓當中情、理、法，情永遠放在第一位，而西方人永遠是把法律放在第一位。講一個故事，徐總在這兒，當年我在做微軟，微軟南方區總裁的時候的一個趙峰，趙峰給我打電話說，唐總我給你提出離職，他做的很好，我很舍不得離開。我問他，為什么？你不是做的很好嗎！他說我不是因為不喜歡微軟，因為我找到了更好的發展空間，你想我們做職業經理人（http://www.tmdps.cn/），誰不想成為更好的職業經理。所以今天很高興，能通過半個小時的時間跟大家一起分享一些過去對管理的感悟，我也相信在座的每一位，你們將來一定可以成為管理中的管理者。謝謝大家！

第四篇：1 1 霍華德·舒爾茨 星巴克CEO：企業的成功秘訣 演講稿(全文) 20090912

星巴克總裁霍華德-舒爾茨：小企業的百年之路 2009-9-12 14:59:54 艾瑞網

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【艾瑞網消息】9月12日，由中國國際貿易促進委員會、新加坡工商聯合總會、杭州市人民政府、阿里巴巴集團主辦的2009 年APEC中小企業峰會。峰會的主題為“小企業大夢想”，大會圍繞“技術、教育、融資、社會責任”四大主線進行探討。以下是星巴克咖啡公司主席、總裁兼首席執行官霍華德·舒爾茨演講

霍華德-舒爾茨：我代表星巴克公司來到這里，我非常高興，非常榮幸。

我今天沒有特意準備什么去演講，我想從內心深處跟大家談一談，對我來說非常重要的東西就是人性。前面一個討論上面，大家在討論資金方面一些難題，我想在我的講話里，我也會談一下，我曾經遇到在融資方面的巨大的挑戰，我們當時很小，可能比在座的還要小。一個月之前，我在非洲大陸、我在盧旺達，我是第三次去過，在過去的五年間去過三次，盧旺達發生很多的事情，他們出現過種族屠殺，但是由于他們的總統的領導力，他們終于克服了度過了這個難關。星巴克我們是開了第二個支持農民的辦事處，專門讓他們獲得可持續的發展，在未來可以賺更多的錢，我們當時去一個咖啡的種植園，我們做一個政府的直升機，我們準備降落之前，我們從窗戶看出去，可能有五千人等在那里迎接我們，他們非常歡迎我們到來。可能很多人一生之中沒有見過一個白人，我下了飛機，一下子被巨大的熱情所淹沒了，雖然說他們很窮，所有無己。我當時跟政府官員說，能不能讓我跟這些農夫單獨相處五到十分鐘，跟他們有一個推心置腹的交流，不希望有任何人插足，只要有翻譯就可以，我想讓他們用自己的語言告訴他們，他們在盧旺達的生活是怎么樣，我又可以幫助他們做些什么，一開始這個對話進展非常緩慢，后來讓我感覺驚訝的是，一個女的農民站了起來，在翻譯的過程當中，這個翻譯也停頓了，他好象因為這個女農民說的話感到鎮靜，然后他說，舒爾茨先生，你問她你可以幫助她做什么？她的回答是什么？她的回答是能不能幫我買一頭奶牛。我就在想為什么買一頭奶牛，然后她就開始說她的故事了，她說她需要新鮮的牛奶給她的孩子喝。我們公司在51個國家有17000多家的咖啡店，我的銷售額超過100億美元，而這位女士只要一位奶牛，我感覺非常的震驚，感覺很反差，用這件事情有一個比喻，我們到底作為一個人，作為一個公民，有什么樣的責任？作為我來說我是商業的領袖我有什么責任？為了更好的回答這個問題，得再回到我們的開頭，因為我們開頭不是一家大公司，我出身紐約的布魯克林，我不知道，有沒有翻譯叫做公屋，其實我在公屋出生，我的父親一年工資從來沒有超過10萬人民幣，我也從來不知道，很多其他人他們有很多的東西，我從來都沒有。在我七歲的時候發生一件事最終改變了我的世界觀，我對其他人對整個世界對責任感的理解完全改變了，在七歲的時候放學回家，我走進我們那個小小的屋子，我的父親躺在沙發上，他蓋了一條毯子，他是藍領、就是卡車司機，沒有受過教育，他生活很不容易，他在生活場所、工作場所沒有得到尊敬，很多人也不尊敬他，因為他沒有受過教育，沒有文化，而那一天，1960年左右，如果你出現這個工傷，他其實是摔了跤，摔傷了他的臀部，其實在那個年代，60年代的時候你出了工傷，你沒有醫保，也沒有工傷的賠償，你的生涯就終結了，但是在那一刻，我看到所謂美國夢的真諦，七歲的時候我不知道我有這么一天會承擔這么大的責任，但是那一天讓我學著怎么去看這個世界。

如果快進一下，來看看星巴克的成就，其實并不是一開始這么大，馬云剛才討論的時候，他說你干嗎不跟他們說，你當時的融資有多難，確實很難，在1984、85年的時候，你們能想到嗎，我們要為一個咖啡店的概念，要去融資。因為我們跟傳統的咖啡店不一樣，速度比他們快，而且我們還要給每一位員工給他們醫保，給他們關懷，其實很多人并不相信，我花的整整超過了一年的時間才融到了380萬美元，這個事情我心里記得很清楚，我想通過我的經歷，給那些目前融資有困難的一些經歷。當時我們的妻子懷孕了，懷了我第一個孩子，當時我的工作要為星巴克融資，沒有工資，他的父親要去跟我去散散步，我們坐下來，他說，霍華德我知道你有一個夢想，但是你沒有工作，你得有一份實際的工作。但是我那時候跟他說的和我現在要對大家說的是，有時候在勝和敗之間是非常微妙的差異，可能只是一步之差，而這一步就是激情，就是承諾，有時候可能是一點點運氣。但是肯定有人跟你說，做點別的事情，做點安全的事情，做點保險的事情。有很多的人跟我說過。我也說我有許許多多很好的想法，但是我沒有追尋我的夢想，所以我要對大家說，不要讓任何人，不管是你的父母，你的朋友，你的同事，不要聽他們說你的夢想是不能相信的，不要相信這一點。

中國是世界矚目的焦點，我們在美國看到中國發生的這些，我每年來中國，無法相信中國大地上所發生快速的發展，釋放出的這種激情和創新，這是個多么令人不可思議的地方，大家堅決不要放棄。

我還想跟大家再講一下，我在我的職業生涯中一些經驗和教訓，我也會犯很傻的錯誤，星巴克不是一個完美的公司，我們每天都在犯錯誤。但是我們的商業模式可能不比人家好，可是卻是與眾不同的，這跟我的背景有關系，我們的商業模式從第一天開始是要在賺錢和社會責任之間取得平衡，我們既要賺錢也要回饋，我現在回頭看看到星巴克的成長和成功，我覺得我們為什么能成功？首要的原因不是說房地產方面做得好，不是說我們咖啡做得好，當然我們的咖啡都質量是最好的，我們做的方法也是非常的精細，但都不是因為這些而是因為我們這樣一個公司，我們這樣一個消費者的品牌他充滿了信任。

今天你成立一個公司，創建一個公司，你肩負的責任，你接觸的每一個人都要建立信任感，要負責公開負有道德感做事情，我知道在座的大多數都是網商，今天的網絡其實已經完全消除了距離的差異。同時它也可以幫助我們看到產生真理，看到真正的價值觀，正確的價值觀。

再回到信任這個話題上來說。如果你不能超越你客戶的期望，你無法打造一個好的公司，但是為了要達到甚至超越他們的期望，你必須首先超越你員工的期望，不管是小公司，可能1個人，2個人，可能是100個人，無論多少小的公司，其實跟你孩子一樣，你不斷照顧你的公司，對這個公司有記憶，現在你每一件事情，每一個行動都會在歷史上留下記憶，我對你的建議不要抄捷徑，盡你最大的努力投資你這個公司的成長，而最重要的是吸引那些與你有相同價值觀的人。

這個具體談一下是什么意思？我不知道這個東西翻譯過來是不是可以理解，在美國如果你去大學，你要考試，然后你通常有一個IQ值，有一個智商值，很不幸，你入學的時候大家被打下這樣的烙印，對我來說這不是很好的辦法，在我看來在星巴克，我招人，我不關心他們的智商有多高，他們有多么聰明，我更關心的是其他兩個品質，我覺得更希望有這樣的品質，我叫它CQ和EQ，CQ對我來說非常重要，就是好奇心，我希望人們對這個世界有一種好奇心，我希望他們能夠去探究未來會發生什么事情，我希望他們不滿足現狀而去不斷的推陳出新，并且不斷的改善自己。第二個品質是EQ那就是情商，在這樣復雜的世界里，你需要有情商，對我來說，我希望招的人他要有很高的CQ和EQ，而不是傳統我們所關注的智商。如果三者都有，那就是科比。布萊恩特這樣的人了。但是畢竟這樣的人是少數。

還有一個問題你把人招進來，接下來呢？在我看來，盡管說你成就一個公司需要有不同的部門，不同的能力及IT市場部，制造部等等，所有的人都需要，但是最重要一個部門，但是很多時候最被忽視就是人力資源部門。你要打造一個偉大的公司，沒有偉大的人是不行的，沒有一個好的環境，他們不能夠同心協作，那也是不行的，我們公司的建立是非傳統式，沒有做廣告，沒有市場營銷，我們在大陸大概250家店，這個對我們來說是我們公司的未來，現在也是我們北美之外第二大的市場，我們在這里不做廣告，所以你問問自己，大家怎么知道星巴克，大家怎么知道星巴克是哪里來的？

在1996年的時候，我們在一個北美之外國際的市場，在東京開了我們第一家店面，當時我們的員工沒有任何國際的經驗，我們不知道怎么做，那我們怎么辦？我們雇傭第三方的咨詢師，當然我也不是建議大家都去雇傭第三方的咨詢師，他會寫一份很厚的報告，然后交給你，當時1996年，他說如果你到日本去，星巴克一定會失敗，為什么呢？因為你付不起房費，因為在日本他們的房價非常高，而且也沒有喝咖啡的文化，那我們怎么辦？是不是要進軍日本市場呢？當時我們就不在雇傭這個咨詢師，我們不管怎么樣還是進軍日本市場，讓我告訴你這個故事，事實上當時日本的氣溫非常高，就像現在的會場那里，當時的溫度都非常高，那一天晚上和我們的伙伴說，如果你們溫度這么高，我們期望可能的情況并不是那么好，事實上我的翻譯不敢跟我的日本合作伙伴說，但是我這個翻譯說，事實上在日本將會取得很大的成功，當時我在美國同事告訴我，我們的廣播電臺CNN也會為我們在日本開這個店鋪將會直播，這個是好消息，我們早上六點開到日本的店面，我們開的非常快我們看到在店門口前看到這些長長的隊伍，我就很吃驚的問，你們是不是雇了這些人過來開店，他們怎么知道我在這里開張，他們之所以知道？并不是美國人、日本人和中國人有什么區別，而是真正人之間共同的通性，這是全球所有的人都有一種感情，也就是說他們會尊敬某一些價值觀，他們希望被聯系起來，他們希望達成一個社區，能夠在這個社區里面進行感情的交流和維系，這其實也是一種營銷，我們看到營銷不僅僅是傳統的方式進行，會一種新的觀念，對我來說，我自己也是感同身受，我覺得現在這個時代，信任來說是非常脆弱的一件事情，在很多私有企業，很多的機構里面，一些傳統的溝通的渠道和溝通的方法絕對沒有辦法在未來繼續實施下去，我們也看到這樣一種變化的趨勢。那么怎么樣獲得信息？你是通過朋友和伙伴得到的信息，你不去非常依賴于廣告的信息，所以說一個公司的誠信是口口相傳，而且要和人道聯系在一起，我們可以看到，每一個公司在市場里都有許許多多的競爭對手，有很多公司可以看到在各個行業里各種各樣的競爭對手，他們做廣告和網絡宣傳，但關鍵是什么，如果是做同一樣產品，客戶在網站搜索各種各樣的信息，他會看到公司的價值觀是什么？愿景是什么？作為消費者比較兩個公司，我想告訴你，一個可以成功的公司，能夠真正表現出誠信，而且從收入當中去回報消費者這個公司，這個公司才是競爭當中的勝出者。

事實上我們在51個國家里面，都創建了我們的公司分部，事實這些分部里面我我們所有的員工都是我們最重要的資產，每個不同國家對于文化融合的經驗對我們來說是至今最重要的經驗，而且不管在哪個國家，都是以人為本，非常致力于為當地的人群提供服務，為他們提供咖啡的服務，如果要展望未來，我覺得在這個世界不會以美國為中心，當然也不會以中國為中心，我們要去建立一個成功的，可持續的行業，一個公司的話，這個標準事實上已經變化，而且是永遠會變化了，事實上我們剛才也談到融資難的問題，這個問題不僅僅是在中國產生的問題，在美國也有這樣的問題，美國也會討論這些問題最重要的一點我們取得誠信，我們獲得消費者和客戶的誠信，我們看到美國的金融危機到現在還沒有停止，美國的經濟現在仍然處于一種簫條的狀態，而且我們現在所使用的商業模式不在是傳統，我們要不斷隨著今天變化的環境調整自己，改變自己。我想對我來說重要一點就是創新、創業，而且要勇于突破條條框框，勇于突破傳統的原則和規律，具有創新的創業者才更加有可能成功，另外從身邊的小事做起，因為小事可以為社區得到反饋，如果這樣做，你這樣一種承諾和努力一定會收到回報，因為客戶也會非常希望看到公司這方面的責任。

我很想回到盧旺達，再去和那個女農民交談一下，她想向我要一頭母牛，但是讓我談談另外一個有趣的故事，我走進一家奶酪店，當時是在倫敦，奶酪店和我剛才所談的話題有什么關系呢？我走進了這家店鋪，事實上它是在一條非常繁華的路面上，而且旁邊有很多時裝店，突然之間我轉到一家小店門口，上面寫著“奶酪”，然后我想這個格調和周圍的店不太一樣，我就走進去，我看到柜臺后面有一個男士站著穿著一件破破爛爛的襯衫，還有破洞，他也不太體面，他站在柜臺里面跟我交談，我就談了，當時非常好奇，我很尊敬跟他交談了五到十分鐘，我覺得太吃驚，你在這樣的店鋪里，真的能賣那么多奶酪來支付你的成本，你是怎么做的，他轉過來告訴我，年輕人你是對的，我事實上支付不起這個成本，我是這家房子的主人。然后他就陳述他的故事，我想在座的背后都有自己的故事，是你所擁有的故事，而這些故事都要有陳述的機會。向人講述，因為每個人都有一種情感上進行交流的需求，當時這個男士的故事事實上店鋪已經開了100多年，而我為什么每天到這里來上班，事實上就是一個詞。那什么詞呢？就是誠信，這個詞在當今社會上已經不備注重，什么叫誠信？就是我的父親、我的祖父，我的曾祖父都是從事奶酪事業的，我今天能夠站到這里，就是為了延承他們的事業，對他們表示一種尊重，另外我的兒子還有也是一個農場里，當時祖父經營的一個農場里，現在在生產這些奶酪，所以我們這個事業是家庭的事業，我們希望對家庭事業的歷史表示尊重，我們希望把這個傳統延承下去，對他來說，經營這個奶酪店不是為錢，而他讓把品嘗每一塊奶酪非常精確的描述一個奶酪的來源等等，當時在這個店里花了30美金購買他的奶酪，我在這里講這個故事，因為你在這個社會里真正為了錢去創業，那是很膚淺的目標而往往這些創業者事實上不會取得成功，一個創業的背后一定要有他的理念和價值觀，最大的成功是可以分享你的這種理念和價值觀。所以今天我們也是朝著這個目標進行奮斗。我去拜訪盧旺達也是處于這種目標，我希望今天世界各地的每個人，你們所聽到的、所看到的和決定的，都要承擔一種責任。當我聽到盧旺達的女士提到想要一頭奶牛的話，我們已經不是旁觀者了，我們置身其中，是我們一種責任，作為公司來說，希望善待我們的員工，能夠朝著這個目標前進，能夠為盧旺達的家庭個人提供財務的支持，以至于有更多的這樣的女士有這樣的奶牛。所以我真正的相信一個公司的可持續成功的發展，他們一定要找到一個權衡，也就是在利益追求和社會的責任方面找到權衡，事實上在演講者討論里面，我聽的很清晰，當時我回想起我創業初期要找到資金的難處，但是我每一天不斷的夢想，所以我想如果你每天做夢想的話，你的夢想會變得越來越大。

主持人：再次感謝霍華德。舒爾茨先生，相信你們再次捧起星巴克咖啡的時候，你一定會品嘗不一樣的咖啡，在這祭天馬云的身份不停的改變，在晚會上怎么在美麗代課的老師下去學英語的時候，周四晚上大家看到他是怎么搖身一變變長發漂飄拉著一個碧塔魁梧不少金發女子的手唱情歌的搖滾天王，這兩天坐帶臺下的太中央，非常認真的聆聽者聽著別人的演講，每一個企業家的心聲，這幾天他心里想什么，有請馬云先生來跟我們分享他的心里話。有請馬云先生。

馬云：謝謝。我想這兩天大家跟我一樣，聽了很多，學習了很多，思考了很多，今天早上我一直在記，我在想，所有很多人的問題為什么在2009APEC中小企業峰會請了這么多可能聽起來一點關系都沒有人，請了大企業家，大家聽了星巴克，今天請了尤努斯的做社會公益，昨天請科比打籃球，又請郭廣昌說大房地產，好像在這兒幾乎聽了沒有一個小企業的人。今天跟大家分享小企業該怎么樣，我想真正的目的所有真正的目的昨天跟今天在臺上講的人，跟在臺下一樣，從第一天起他們都是從零開始，從第一天起都沒有別人的支持，都是點點滴滴的起來，我覺得這個世界上做銀行的很多，太多的銀行家，但像我尤努斯朋友這樣的銀行家非常之少，他想到的是別人，他想到是幫助更多的貧窮如何的富裕，幫他們很好的生活，幫他們夢想，幫他們在社會生存下去，很好的活下去，他獲得諾貝爾獎。

這個世界上賣咖啡的很多，但是賣成像星巴克這樣，不多。今年年初，金融風暴最沮喪的到了美國，沿著美國的西岸到東岸，走訪美國七家公司，一路過去充滿寒冷，充滿恐懼，充滿了失望，但是到了一家公司，讓我們感覺星巴克的激情和敬業，星巴克的夢想依舊存在，我們回來以之后，整個阿里人覺得，我們知道霍華德非常之忙，但是他希望到這樣的峰會上來。我學到一句話：這世界最輕松的一天只有一天。你一輩子最輕松的的一天只有一天，而這一天就是昨天，昨天是最輕松，沒有一天是容易的。包括像昨天我想科比，科比講的一切，他講的一切在心里感覺到，他講的就是我，我就是沒有去打籃球，除了打籃球就跟他一模一樣，昨天晚上跟科比兩點鐘才分手，所有講的一切，在晚上的交流和思想我覺得是農類的人，無論是郭廣昌也好，昨天的馮侖也好，我們的俞敏洪也好，所有每一個人我們發現幾乎是同類，大家問問題的時候，我看到自己十年以前的自己，一模一樣，沒有斑點區別，我們都是平常的人，非常平凡的人，我們有一點點的夢想，我們如何把這些夢想點點滴滴變成現實。

所以心里感觸非常之多，本來有一個大大的題目要講，今天就講這兩天我的敢想，我覺得很到人知道阿里巴巴，我花了6分鐘說服了孫正義融到了錢，但很少人知道，在這6分鐘之前到硅谷去，帶著我們的CFO蔡崇信，我們到了舊金山，七天以內我們見了40幾個風險投資者，所有人都說NO，甚至說這是最愚蠢的商業計劃，昨天晚上餐桌上還交流這個話題，在硅谷七天以內，見了40幾個風險投資，沒有一個人給我們風險考慮，有的人說很好，有的人會說，你想清楚再來，到底硅谷最后一天，禮拜六禮拜天，看到硅谷燈光通明，十點十一點，整個硅谷到舊金山的路上整個是車水馬龍，我們看到周末都是員工，我們看到了美國夢想，所以我們回來的時候沒有拿到錢，但我們帶回來什么是夢想，什么是激情，我們相信十年以后的中國，我們可以把中國的很多地方也可以變成硅谷，這就是我們帶回來的夢想。

今天也是一樣，企業要有規模，要有夢想，把他變成理想，把他現實，企業大了，我們需要小夢想，這兩天提出小企業，大夢想，大企業要有小企業如何做一個人，如何幫助別人成長，區市縣社會的平衡，我們看到一個公司小小的夢想變成大大的夢想，但是還是越來越小，今天我們也問？阿里巴巴的夢想到底干什么？十年來，阿里巴巴得到所有會員的支持，員工的支持，所有人的支持，所以我們也是大，前幾天阿里巴巴是大公司，1700名員工，你怎么把繼續稱為是小公司，對昨天夢想來說，我們是大，對明天的夢想來說，我們是小公司，我們需要幫助阿里巴巴這樣的企業起來，幫助更多的像馬云一樣這樣的年輕人，來這么多城市，這么多地方來到這里來聽聽學習，我們希望所有的人，在大廳以外的人，有一天跟阿里巴巴一樣，星巴克一樣，像馮侖和郭廣昌一樣，把自己的夢想越來越大，越做越強，所以我想告訴大家拿錢誰都不容易，剛才在這講是金融貸款，阿里巴巴到今天為止沒有得到過一分錢的銀行貸款，沒有拿過政府一分錢，不想嗎？我當然想，但是我告訴自己我不能想，我們沒有做過大企業，那時候說，阿里巴巴你們想法技術可以想辦法說服孩兒，搞一個大的，在1995恩年我在中央人民電視臺被人采訪的時候，我家家敲門，一家家被拒絕，從此以后我說，我希望大企業來找我，點點滴滴做起，今天不是我去敲銀行的門口，而是銀行敲我的門，因為今天我有錢，今天聽下來的東西感觸很深入，銀行的總經理講，銀行做事最怕做信息不對稱的事情，恕我直言，不是信息不對稱，是利益不對稱，是信任不對稱、是責任不對稱，如果我們銀行真想做這樣對稱的事情難道還做不起來，我相信中小企業的峰會我們的大行長不回來，但是500強的峰會他們可能就會去。剛有銀行來的嘉賓講銀行提供了這么多的服務，在座的中小企業你知道這些服務嗎？為什么國企、房地產得到貸款，而中小企業沒有，同樣的問題我已經聽了6年，我還想聽多少年？順便有一個問題，王利芬老師問的非常好，但是回答的問題我有一個非常好的現象，國企是0.1%，民企還高一點，我在這里聽出一點，國企的壞賬率比民企低一點，國企是做壟斷行行業，國家保證項目而我們只是靠市場。我相信，假如給我們機會，我們做得更好，在座的小企業，如果給你錢，你會還，我說我會，我第一個公司1992年公司，杭州海博翻譯社，當時我們有3000塊錢投資這個翻譯社，因為我是學英語，很多人找我做翻譯，退休的老師他們希望你工作，我們成立一個翻譯社，這些老師英文很好，做一個中間的服務，非常的艱難，但是公司運作下去，我記得我們的房租一年是24000元，第一個月營業額是700塊錢，這700塊錢還是靠朋友幫忙介紹生意，這700塊錢怎么讓公司持續下去，我們就貸款，最后貸了三萬塊，這三個月幾乎沒有睡著覺過，哪借錢，也要把錢還過，到今天為止，我們成為浙江最大的翻譯社之一，我有誠信，只要給我們有機會，我們都是從小開始。我非常肯定，世界上發生很大的變化，剛才霍華德也講，前兩天在阿里巴巴的員工大會講到，世界由于互聯由于全球化，由于金融危機，由于二十一世紀，很多企業是在二十一世紀的公司但是在二十世紀的思想在運營，我們希望阿里巴巴的未來能夠打造一個真正的平臺，這個平臺幫助小企業的成長，像尤努斯一樣，他不是考慮我能掙多少錢，而是幫助多少人幸福，如果幫助人多少人幸福，像今天的星巴克一樣，賣的不是咖啡，賣的精神，賣的是理想，賣的文化，因為有一天這種東西是持久的，是猛烈的，在這里所有阿里巴巴的朋友，所有中小企業的朋友，我跟大家分享，從99年創立阿里巴巴的時候，阿里巴巴18個創始人，我就說過，我們會有錢，真正有錢的人，把錢看輕，如果腦子是金錢這個眼睛是美元，這個眼睛是港幣，講話卻是人民幣，沒有人能把生意做大，你想的是如何幫助別人做大，如何幫助別人制造錢，你這樣才做的久。我最恨的一句話，最討厭這句話，商人就是這個樣子，中國講的商人唯利是圖，無商不奸，我不知道，今天講星巴克的霍華德。舒爾茨，在他的眼睛里面，你看到他是奸商的樣子嗎，你看到尤努斯你看到是奸商的樣子，我想阿里巴巴17000名員工，為什么這么團結，這么激情，我可能有很多很多的問題，但是我相信員工在我眼神里面沒有看到唯利是圖的眼神，我在的思想和行為里從來沒有說為錢去做什么做，而是為悶響去做，因為這間是對去做，而是因為因為這件事情是對的我必須去做，未來年，阿里巴巴希望建立一個平臺，通過技術、通過規則，通過文明，通過新的商業游戲規則，能夠幫助所有小的小企業不創造者創立起來，希望看到十年以后，沒有外資和內資的去區別，沒有小企和小企業的區別，只有誠信與不誠信的企業區別，更不想看到國有企業和民營企業的企業，只有企業的，這才是一個真正的標準，在座的我們一起努力。

我們可以一萬種理由又說自己，我不成功我沒有錢，我不成功別人不理解我，我不成功是別人不支持我，絕大部分的人為失敗找借口，很少為成功找方向，我們創業者學會為成功找方向，蒙一天的生存非常之難，昨天周其仁教授講的，真正解決啊小企業的錢，還是你自己的金錢真正解決的錢還是你親戚的錢，要學會用自己的錢，學會用好，等你有一天錢的時候，記住一點，用別人的錢比用自己的錢更為小心，你會走的越來越遠，我們今天做事情不是為今天做，為明天做，為三年五年以后，所以一個小企業的夢想，必須付出三年五年努力，不僅為自己，為我們的孩子，為我們的同時，我們來到這個公司，我們相信他走的更遠，我們小公司，也有一天，你也可以像馬云，我們至今為止我們沒有像銀行貸過一分錢，我們向政府要一分錢，我們照樣站在這分享精神，你會做得到，從今天開始。

所以感謝所有的創業者，未來創業者的地位不是政府給的，創業者的地位不是媒體給的，創業者的地位不更不是銀行金融機構給的，順便我講，我發現很多的銀行不是自稱金融服務，而自稱為金融機構，我不需要機構來給我們證明我們是成功的，我們要用自己的行動，自己用社會創造價值，自己為自己完善自社會行為，來證明商人企業家是社會發展主要動力之一，我們每個人憑自己的思想智慧和勇氣可以為自己為家人，為社會為后代創造財富，這就是我希望看到十年以后，中國的中小企業能夠給全世界給自己心里一點點的證明。感謝大家。

主持人：感謝馬云先生，確實所有的大使從十年前一點的小事做起，我相信在下一個十年歷一定有很多的中小企業實現自己的夢想，我們的中小企業交峰會告一段落，但是我們的網商大會沒有結束，第六屆網商大會，第二屆網貨交易會正在舉行。今天下午兩點我們會在這里舉行首屆電子商務與快遞物流大會。相信大家如果親自參與，一定有所收獲的，在過過去的1天半時間里，臺上的嘉賓們跟我們分享了他們多年來對人道和商道的體驗，這就是我們中小企業峰會和G20峰會、達沃斯峰會的峰會之道，如果你喜歡我們的峰會之道，我們期望明年與你再相逢，謝謝大家。

第五篇：2008中國CEO年會

2008中國CEO年會

2008年，國際頂級管理大師與中國頂級CEO們將再次演繹巔峰對話。匯集前沿思想，展示大師理念，博采眾家之長，凝聚智慧精華，共享成功經驗，推助中國企業的贏動力！

2008中國CEO年會 主持人：

尊敬的各位CEO，媒體朋友，女士們、先生們，大家下午好！

進入論壇演講環節，大家都知道這兩天有一個新聞，具有158年歷史的美國雷曼公司哄然倒塌，IDG公司也陷入了破產的危機。這些公司為什么忽然就陷入破產，我想大家會非常關注他們的商業模式、他們的創新。今天非常有幸的邀請到了佩斯領導力研究院創始人，泰德·普林斯，他的演講題目是盈利性的開放式創新，他以前寫了一本書是《卓越領導力的三大財富中國》，現在他對中國資金鏈已經陷入困境的情況下，他能給我們帶來什么樣，接下來有請泰德·普林斯。泰德·普林斯：

大家好！非常高興我能來到這里，我的英文名字叫泰德·普林斯。接下來我們開始我們的演講，對不起，我的中文不太好，我們先說英文。

我相信我們今天會議的主題就是關于創新的，當然我們知道創新是非常重要的。但是我今天需要和大家探討的信息是和大家在一般情況下所了解到的信息是不一樣的。大家知道我們都想去創新，但很多時候創新只是在浪費金錢。所以說在我們談論到創新的時候，大家會經常問一個錯誤的問題，就是我們有沒有創新。正確的問題應該是我們如何有高效，具有盈利性的創新。有95%的創新活動是沒有什么生產力的，也沒有什么盈利。所以說在中國企業領導人在進行創新的時候，我們一定要注意不要再重復其他創新計劃所重復過的問題。

所以說今天我給大家探討的主題是盈利性的開放式的創新，雖然這是一個完全不同的問題，我們希望有創新人士或者說創新者。而在沒有創新人員的時候，又要嘗試創新，這又是另外一個不同的問題。不管是在美國的公司，還是說海外公司，還是在中國的一些企業，如果沒有創新人員，就很難實現創新。大家可以閱讀一下世界各地的相關文章，包括像哈佛商業評論上的文章，都會談到如果沒有創新人員的話，就難以實現創新。

今天我想跟大家探討的，首先來探討一些主要的問題，我相信在新產業的話有很多創新模式比較分散、比較破碎的。首先來看看當前創新方法的主要問題；第二個方面需要探討的是，如何把商業的智慧和創新結合起來。第三個方面會談論如何發現創新者，特別是具有商業智慧的創新者。

首先我會來談論一下如何開始一項創新的計劃，而且也是以創新者為核心的這樣一個創新計劃。首先我想強調的一點就是創新和創造性是完全不同的東西。實際上很多關于創新的文獻都會認為創新和創造性是同一碼事，比如說以比爾蓋茨為例，他本身具有創新性、創造性，因為他的操作系統并不是他自己開發的，而是從別家拿過來的。比如說蘋果公司剛開始的時候，他的圖形截面也是來自于另外一家公司。雖然我想強調的是，有許多創造者本身并不是創新者。雖然說在你去尋找、發展創新人員的時候，不見得需要他是創造者，不一定需要他具有很高的學歷，比如說博士學位，你所需要的是他具有個人的技能，他的毅力和堅韌性。現在我所強調的第二個問題，我想很多人包括很多中國企業也會認為，在研發上投很多錢就會獲得創新。研究顯示，在研發上有很多的開支，并不見得會帶來創新，而且有時候研發的投入更多的時候反而會壓抑創新。演講者顯示，從一小部分創新能力非常高的公司，實際上他們在研發方面的開支比大多數其他公司是要低的。所以說，大部分的研發資金都是被浪費掉了，你在研發上投入的錢越多，你就浪費的越多。所以說，這就是為什么很多大型的美國公司，特別是一些制藥企業，他們在研發上花了很多的資金，但并沒有獲得什么創新。研究顯示，創新并不是來自很多的開支，而是來自有很多具有非常強的創新能力的個人，他們能夠迎著壓力來開展創新工作。這些創新人士他們具有非常高的商業智慧，這一群人的數量是非常的少。我們把他們稱為高杠桿效應的創新者，如果你想要進行創新的話，那你就必須有這樣高杠桿效應的創新者，或者說具有很高商業智慧的創新者。

剛才提到了大多數的創新都是不盈利的，這有一點兒像動物凈化的情況，根據凈化論，大自然界經過數萬次的實驗，實際上這些實驗大多數都歸于失敗。就創新方面來說也是這樣，我們很自然的進行很多很多的實驗，只有其中的一小部分成功了，這有點兒像抽獎或者說賭場里邊進行賭博。所以說，創新的工作和創新努力，就像賭場里進行賭博一樣，有99%的創新都是失敗。雖然說如果你具有很高商業智慧的創新者，那你就需要避免99%有可能失敗的創新的工作，而集中于那些最終會帶來成功的創新項目。當前的一些創新辦法，或者說創新模型，他的主要問題就是說，這些模型會假設你在沒有創新者的情況下，你就會獲得創新的成功。

最近，我給一家美國的大型公司做了一個創新的方案，我和其中的很多高級經理一起合作，實際上很多人在投錢當中就有創新，比如說高級創新經理。實際上他們當中沒有任何事是具有創新力的。所以說如果某人他本身沒有這種創新力的話，你很難讓他變的具有創新力。所以說很多該外公司所做的，他們想要獲得創新，這樣投入了很多錢，包括給這些人掛上帶有創新的頭銜，最終他們在創新的工作上，花費了很多的資金，卻沒獲得成功的結果。如果中國企業想要獲得創新的話，就一定要避免那些發達國家所犯的錯誤。我在這里想向大家傳達的信息就是如果說，你沒有創新人員的話，就很難實現，或者說獲得創新。這里邊會有一個小小的問題，因為創新人員他們是非常與眾不同的，實際上他們都不太喜歡創新的人。實際上，公司有一些時候不小心放了一個錯誤，雇傭了這些創新的人士，或者說，最后會把創新的人員剔出去，或者說這些創新的人員會自殺，所以說這是一個很大的錯誤。大型的公司從整個體系上來說，是比較拒絕接納這些創新的人士。公司越大，他就會形成一種文化，從整個公司的體系上來說，會拒絕這種創新的人士。所以說，當大家說起來想找一些創新人士的時候比較容易，但真正發現了這些具有創新力的人員之后，有很多時候想把這些人給殺掉。所以說，當你真正渴求創新人員，和最終發現以后，你就需要改變公司的結構和文化來提供相應的支持。對于多數公司來說，這是非常艱難或者說不可能的。所以說為什么很多的公司本身并不是很具有創新性。從創新人員方面來說，他們也比較痛恨在正常的公司里邊工作。因為他們和正常人想的不一樣，一般來說，管理越規范可能越不太喜歡創新的人員。雖然說未來吸引創新人員可能吸收改變公司的習慣而去接納這些創新人員。這對于一些大型的企業來說是非常困難的，特別是企業做的越大的時候，讓他們去改變行為，來接納這些創新人員的話，就變的更為困難。

所以說，我想給大家傳遞的一個信息就是，你的企業想進行創新，那就一定要有創新人員。還有另外一個錯誤，多數的創新人員都是錯誤的創新人員，或者說不太合適的創新人員。實際上在所有的創新人員當中，大概只有10%左右具有盈利性的創新人員，所以說當你發現到創新人員之后，也有很多時候創新人員最后還是歸于失敗。如果你覺得創新非常困難的話，他的確是非常困難的，這也就是為什么很多企業本身并不是很具有創新性的原因。

下面我想跟大家談一下商業智慧，看看大家如何對待創新以及盈利性。我們可以把所有的經理人都劃分為大家目前所看到的示意圖上的情況，在這張圖上我們看到領導者的行為傾向和實現的商業價值。大家可以看到橫軸上是這些經理人喜歡資源的傾向性或者說是習慣，等于大家看到左上角的市場主導者，他們使用的資源比較少，而且獲得的附加值比較大，比如說比爾蓋茨。右上角也可以獲得很大的附加值，由于他們消耗了很多的資源，所以最后頁沒有什么盈利。左下角的附加值比較小，投入的資源比較小，開支也比較小，也是沒有什么盈利性，比如像沃爾瑪。右下角就是他們獲得的附加值比較小，又交了很多的資源，比如說在成熟市場，這樣的話他們就會虧損很多。大多數人都會在右下角的那一部分在虧損，而左上角的那一部分人就屬于創新人員。所以說差不多有10%左右的職業經理人屬于左上角的區域。在所有的經理人當中，只有15%左右的人士，就是剛才所指的這三塊他們在盈利。所以說要真正實現盈利性的創新是非常困難的，一個是很多企業本身并沒有什么創新力，即便是有很多企業，他具有創新力的話，也是虧損了很多錢在里邊。可以看到圓圈里邊，這四種經理人的財務特征，會消耗掉他們的財務核市場的價值。唯一可以獲得很高的價值怎樣，就是最左上角的市場主導者，這在員工當中只占了2%。大多數的企業在剛開始的時候，都會很具有創新性，最后一路走到右下角的地方，即便是公司具有創新性，他們也具有創新的人員，隨著市場變的成熟，創新人員就會離開這個企業，同時這個企業也會變的不再具有創新力。

在這種情況下，公司的價值本身就會下滑，他的價值也會脫軌。如果你的企業想實現創新，需要獲得的是最上面的三個人，一種是市場的創造者，一種是獲利者，一種是創投資本家，或者說是風投資本家。具有下邊六種特征的人員差不多占到員工隊伍的90%。我想我們在今天大廳里坐著的有兩三百人，我們根據統計來看大概只有二十個人具有創新性人員，而這二十個人當中只有一個人具備優勝創造力者的位置。所以說大部分的高管和經理們，本身都不具有創新性。即便是你給他分配了創新工作的任務，他最終也不會具有創新性，因為他本身不會具有創新能力。我們可以看到這邊所倡導的三種創新，一個是市場創造者，他可以給你帶來非常好的盈利。再有一種是利潤創造者，他能夠給你們帶來比較優良的盈利。風投的人員或者說創投人員，他本身具有很好的創新性，但是無法給你帶來利潤。我們可以看到在所有的人群當中，本身具有創新力的只占到了九種特征里邊的三種人群，而其中只有兩種才會給你帶來利益的。

大家可以看到一個分布的情況，可以創造利潤者是11%，看到創投人員，他們經常會給你帶來虧損，這邊也占到了17%-18%。所以說即便是你能夠找到創新人員，很大程度找到創新人員，他本身是不盈利的。很有可能，他們會做出非常感興趣的工作，最后實際上會讓你損失掉很多的錢。真正的話想要尋求創新，那就是要關注市場的創造者，那會占到經理人人群的3%。多數公司都會雇傭錯誤的創新人員，他們經常是創投人員，他們會為公司帶來損失。通常的情況下還會雇傭一些高學者，具有博士學位的人員，他們通常也不是好的創新人員。還有一部分，他們來自于業余人士，本身沒有專業的或者說背景或者說是交叉的方式。基本上來說，創新的人基本上不會來自于企業的總部，因為企業的總部經常會拒絕這種創新人員。通常，創新人員來自于比較邊緣小辦公室的創新人員，他們具有很好的創新性，也是比較難應對的，比如說約翰麥肯恩。所以說當你的企業計劃進行創新的時候，不僅僅是要找到創新的人員，實際上需要具有很高的商業智慧的創業人員，而在很多時候，你真正找到這些創新人員之后，你很有可能把他們扼殺在搖籃之中。所以說，你要尋找一個創新人員的時候，要進行測試，需要了解他們的性格特征，如果你只是把這些工作交給所在的專業人士，很有可能會讓你丟掉很多的錢。你需要做的工作就是找到具有高杠桿效應的創新人員，或者說具有很高的商業智慧的創新人員，這一群人士非常稀少，你需要找這樣的人，才能為你做創新的工作。當你找到這些人的時候，需要給他們一些特殊的待遇，這樣的話不會吧他們槍斃掉，或者把他們殺掉。

這邊我想給大家談一下，首先是從創新來說，一般來說企業發展會基于兩種創新模型，一種是創新模型，另外一種是領導力的模型。這里給大家講的是美國汽車產業的情況，其實很多表現的也不怎么好。右上角是歐洲的汽車制造商，左上角是亞洲的汽車制造商，包括韓國、日本和中國的。一般企業的創新，從創投人員開始，或者說從市場創造者開始，然后獲得產品原形之后，會產生創新人員，最后達標結果就會成為下面的情況。當企業的發展達到中間這一塊的時候，他們的開支就會增加，因為他們會用在銷售和市場的方面很多，所以說開支會增加，同時他增長的空間會放緩。最終就會成為右下角的情況，通用汽車或者說雷諾兄弟這種情況。

這邊是一個成本領先的模型，或者說成本領導力模型，那是從左下角的這一塊比較低的附加值，然后一直往上走，走到上邊又會回落，最后又降回到比較低的水平。這里大家看到的還是展示著包括美國的汽車生產商，還有歐洲汽車生產商和亞洲汽車生產商。我們可以看一看汽車業創新的情況，比如說美國的汽車業在開始一百多年以前，從上面的創投人員開始，然后慢慢往下一路走來，最后走到下邊終結的情況。這是歐洲創新力的發展狀況，亞洲汽車業的發展和創新力來看，上面有日本、韓國的企業，中國會稍微偏下一點兒的位置。從亞洲汽車市場來看，我們看到日本的企業目前的汽車下滑，比如說豐田、尼桑，目前都在走下坡的路。

我們可以看一看中國企業的狀況，中國企業可以分為三種，首先是左下角的折扣商，基本上就是一些民營企業和家族企業，中間的話是一些跨國企業，右邊是中國的國有企業。所以說中國的民營企業會往上發展，中間的跨國公司、國有企業基本上會維持在現在的水平上。如果中國想要增強他的創新力，在發達市場進行競爭的話，就需要推動中國的民營企業往上走，再從創投性企業這邊提升一些新興的企業。我想給大家說的，不只是創新，本身要真正獲得創新，開始創新很艱難，而在真正獲得創新之后，他又很可能很快的下滑走下坡路。如果你只是具有這種創新人員的創新模型，那不可避免的很快就會走這種下坡路。如果是一個成本領先的模型，也是會像這樣走下坡路。除非來說，你引入一些組織發展模型來防止這些情況的發生。

看看對于高杠桿創新的方案有什么建議，首先來說，你需要一個具有高杠桿效應的創新方案，然后需要提供這種制度或者說體制上的支持給創新人員。而對于中國的很多企業來說，從企業文化方面來說是非常困難的。實際上這對于西方的企業，包括像美國的企業，在很多情況下也是非常艱難的，不只是對中國的企業來說如此。你所需要做的就是防止犯一個比較大的錯誤，就是注入太多的資金。實際上很多很小的企業會期待很多研發資金來進行創新，而對于一些大型的企業，他反而會在這方面做一些限制的創新。而同時對于創新人當中的創投人員，他實際上占到了你的創新人員相當大的比例，也需要對他們進行特殊的支持和培訓，以便防止他們會損失掉你公司的錢。

如果你想要獲得很好的創新，你需要關注的不只是創新的流程或者說過程，你更需要關心的是創新人員本身。而你必須雇傭并發展創新人當中的那一小部分，小部分真正可以為你帶來利潤的那一些創新人員。非常感謝！主持人：

感謝泰德·普林斯先生精彩的演講，他的演講讓我明白了一個道理，為什么我們浙江民營企業家能夠做一個企業上百億，就是因為他們沒有博士學位，趕于創新，有市場的眼光。讓我們再一次以熱烈的掌聲感謝泰德·普林斯先生精彩的演講。

接下來要請出一位重量級的演講嘉賓，他在經理人雜志開的CEO專欄，他的文章成為每期上百萬CEO讀者必看的文章，他就是著名管理學家，經理人商學院院長，經理人雜志CEO專欄作家王育琨先生，大家歡迎！王育琨：

謝謝主持人，很榮幸有機會跟這么多國際性的專家一起交流。我們都是企業人，咱們在談企業的問題。今天下午聽了泰德·普林斯教授做了很好的報告，至少弄清楚了一些概念，知道創新是什么事，99%的創新是失敗的。泰德·普林斯教授給出一個概念，你要有創新，要有一個正確的創新者，但是他走了，沒有給出一個答案，誰去判斷正確的創新，這正好是我今天下午要探討的問題。泰德·普林斯教授實際上還沒有說清楚，就是主持人剛開始的話題，現在了不得了，美國華爾街金融中心發生的一系列危機，說明這些傳遞出一個信息，一個信息就是美國公司病了，美國的管理病了，這一塊兒上對我們從1979年開始跟美國建交，就一直在引進美國精英的中國式管理人，這是非常警惕的概念。我的概念是什么？中國精英也病了。所以說今天的演講會放在現狀，通過企業案例來說明，中國企業病了，什么地方病了。第二個要開出一個小的藥方，藥方就是我看到的京瓷公司和日本的豐田公司。第三個是舉兩到三個案例。第四個是給出問題與挑戰、攻擊。

中國企業第一個病的企業就是三鹿集團，而且不僅僅是三鹿，所有的奶制品企業都不能幸免。第一個是三鹿，這兩天大家都清楚，在這樣的狀況下我們都不安全。這說明什么？我今天發表了一個博客，我說無力感，全國人民都感覺到沒有能力，我們不知道該怎么辦，就處在這樣的一種狀況。三鹿集團的毒奶粉事件給我們傳遞出兩個信息，他們這些人，這些做企業的怎么就這么黑心呢？黑心必遭報應，做企業的不可以沒有背理心。記得法國一個著名學家說過，你們這些人，如果只專注于創造物質財富，只把物質財富作為最根本的東西，經過一段時間你們會散失創造物質的能力，并且不止如此，你們還會失去享受財富的一種品位，更失去發展財富的能力。托克威爾170年前說的這句話，放在中國企業上來說非常適合。中國企業病了，病在黑心，沒有背理心出發。企業在開始做生意的時候，我們是為我們的鄰居生產商品，為我們的家庭提供商品，在這個時候我們提供的產品一定是健康的。當提供的產品超出了一定的界限，是為全中國人，為你不知道所提供的時候，這個時候出現了一些偏差。所以，本來做生意的本真，就是要為你的家里人，為你的街坊鄰居提供服務，在這個范圍內是沒有問題的，但是一超過了界限，我們有一些企業家就守不作自己了，就丟掉了做企業的本真。華爾街危機是美國精英管理的危機，是脫離實體經濟的一連串的金融危機，所以說美國管理病了。罪惡在現場，三聚氰氨在現場一勾兌就進去了，罪惡在人心，黑心必遭報應，這就不繼續說了。我想說說托克威爾這句話，假如有人只以追求物質財富為目的，則我們可以相信，他將逐漸喪失生產物質財富的能力，最后總有一天跟獸類一樣，對物質財富既無鑒別能力，更失去發展財富的能力。

第二個例子，浙江飛躍集團，在5月份報出資金危機，被（中介）股份收購。邱繼寶當時是現場能力足足的，可是后來又了規模，規模到了多少？據邱繼寶自己說是30億的規模，但是據海關統計的數據是每年都有8000萬、9000萬的出口額，飛躍集團是80%的出口，在這樣的情況下，他的總產值應該是8億多人民幣。如果按他自己說是四六開，六成是出口的，四成是國內的。他的產值應該是接近10億，但他自己說是30億。所以說數據是能夠說明問題的。飛躍的生產現在不是為訂單生產，不是有需求生產，而是一種盲目的生產，生產出來以后又跟他的整個營銷系統、內部系統沒有一個系統的信息交流，這典型的表現出了中國企業的問題。我們小時候不會出現這些問題，但是后來做大了，富貴了，忘本了，忘了本真。邱繼寶自己在總結的時候也在反思：我太相信規模經濟、園區建設、先進裝備、新興工業化、國際化萬歲和出口萬歲等等。飛躍集團先后建了五個工業園區，最大的有3000米，一條一條的生產線在引進。做企業進入這么一種盲目的擴張規模，這到底是為什么？我發現有一些企業有名了，地方政府一捧，媒體一捧，他就要支起這個架子，根本沒有必要抬高規模，而拼命抬高規模，虛報自己的收入。所以說名聲和規模害苦了中國的企業。所以邱繼寶提示：一不小心把企業做大了，盲目模仿大企業的活法，忘記了起家時深入客戶和一線的那種艱苦的現場力量。

第二個案例是可口可樂196億元購買匯源果枝，朱新禮一下子拿到了60年利潤的現金，通過一個交易到手，然后還有上游，借機會加入可口可樂全球頂級的供應鏈中去，有什么不好？但是網上罵的人不少，我說這是狹隘的民族主義情懷。對于這個案例來講，加入全球頂級的供應鏈。朱新禮說我只是兩年不賣果汁，我可以隨時研發果汁，果汁的產品并不是技術含量很高的，因為奶粉事件的發生，可口可樂也不是太積極。所以說這件事情看出企業家的氛圍，現在是全球化的時代，不能再用冷戰的眼光，用過去的眼光來看現在的企業。現金為王，我們的企業家拿到現金，我們有什么可批判地。

第三個案例是王石，王石在5月15日說，萬科捐200萬就夠了，普通員工的捐款不超過10塊，企業捐款活動應該可持續，而不成為負擔。這個案例表征出中國一大批的企業家是處在這么一種狀況。萬科是知名企業，實際上他是一個影響力最強的機構。萬科的王石說一句話不下于中央的某個部長，因為他的影響力到了這個份上，這就是現代的知名企業，你是一個公共管理機構，你公共管理機構不能在任何環節作為利潤作為最重要的環節。第二，王石不太熟悉商業生態，我們的商業生態是互聯網的生態。第三個是不理解一個企業家的擔當，企業家現在很富，你走的時候能在走嗎？人人如此。人跟樹葉一樣，有生有滅，塵土來、塵土去。企業家不管你有上千億、上萬億的財富都是一個道理，只是在一定的時間，社會委托你管理。王石感覺到他作為中國的頂級企業家，他有點不太理解現代企業的價值構造。什么是現代企業的價值構造，實際上現代企業是從最低的的層次生存意識，第二個層次是關系依賴，第三個是在關系比較穩定的情況下要自尊發展，第四個層次是變革、提升；第五個層次是企業內部要有和諧的意識；第六個層次就是總體意識，世界是一個整體，我們同一個世界、同一個夢想，實際上表征出這種理念，最高層次是服務意識，是愛心。

剛才說的三鹿集團，王文化他只是在第一個層次上，生存意識，邱繼寶是被人忽悠的，他自己成為了一個明星，根據不錯，就要就忘掉了生存意識，忘掉了利潤。王石是忘掉了總體意識服務意識。企業并不是說掌握越高層次越好，而是要全面掌握這七個層次。

說了這么多的案例，我提出我的一個診斷：在客戶和員工是直接的生產者的時代，互聯網造成的一種把世界都變平了，出現了這么一種背景。中國公司的頭號問題是丟掉了做企業的本真、權力、層級擋住了客戶與員工，忽視了現場能力，管理不轉型就是死亡。一切的創新我倒認為首先是管理轉型，怎么轉型，從集權層級，官僚的架構，能不能轉移到把公司變成到現場管理能力的基礎上。中國最大挑戰就是轉變經營者的觀念，正是因為意識到這個問題，所以今年我寫了兩本書《解放心靈》、《發現一流企業的本真》，解放心靈、發現本真，我又給于社長建議，解放心靈最好的人，可能是就是寫大趨勢的作者，明天要過來演講。發現一流企業的本真，我感覺到豐田掌握了現代企業的本真，我也給于社長建議，能不能邀請研究豐田模式的河田信專家，正好于社長都邀請到了。在現代的企業體制下，我一直在思考，日本、韓國，一個資源貧乏的經濟大國，他面對中國，他的制造業過的很好，沒有我們這么大的危機，這是為什么？我得出一個初步的概念，習慣的借鑒美國精英管理，忽視了現場的本真管理。中國企業界把日本給忘了，中國的企業界跟著日本一起走，也把日本給忘了，怎么發現你老是在寫文章，在挖掘日本公司故事，你說為什么？我說我的感覺過程中，日本企業抓住了現代生產方式，我們中國人應該少學點美國的，多學點日本的。下面簡單介紹一下京瓷公司有什么了不起。京瓷企業做企業的本真，敬天愛人。稻盛和夫發現了企業轉型的本真，他現在做了兩家世界五百強，為什么？因為他發現了企業的本真，企業的本真可以概括為一句話，現場有神靈，所有的答案都在現場，離開現場各種議論、爭論都有。當企業的老板都知道，要是離開現場，不同部門的人都過來跟你講他有道理。回到現場很簡單，稻盛和夫本來是小學、中學、大學一直考試不及格，也差點找不到工作，結果找到了一個快倒閉的公司，他能夠發明出當時GE創新不出來的產品，他本來是學藝的，他能夠發明出陶瓷化學的產品，他就發現現場有神靈。他不是簡單的把他作為一種理念，作為技術員的想法，他后來建設企業，他已經是兩個世界五百強公司的老總，他有一千多個變形蟲的組織。一個訂單來了，馬上組成五人、十人、十人，最多不超過一百人組成一個小組，從設計訂單到最終，定單結束了，這個組織自然就結束了。所以說這些東西是非常棒的，他解決了大公司的優勢和小公司的靈動，把他們結合在了一起。稻盛和夫把他這一整套的做法，他自己反思，他歸結出一個公式：不管是個人還是企業，他的成長實際上是有三個元素組成：心智乘熱情乘能力。一般講的能力，什么是能力，你今天成為你的所有的東西，你今天和后天學到的東西，你手上掌握的工具，也就是說企業現有的生產能力，就是這個能力，他在能力的權重只占20%，熱情，企業想不想做這個事情到什么程度給了30%，心智給的是50%。熱情和能力可以說是領導一百中解決，心志和思維是在正一百負一白種解決。稻盛和夫的經驗，最核心的就是把公司建在現場能力的基礎上。他這一千多個變形蟲組織都可以重新組織的，那在這個組里邊當組員，在那個組里邊當組長。

奉天公司也發現了做企業的本真，在這期的經理人雜志上，我寫了一篇文章，叫做中國管理錯了，要說的就是這個事。應該說最近6月底，我跟20位企業和高管組成的團隊去日本學習TPS，中國人真了不起花錢到這么遠日本學習，學一個禮拜，結果到哪兒發現我們錯了。人家的三星電子是亞洲最強的公司，可以說現在的創新能力最強。三星電子在豐田的一個小的郊區培訓了兩萬多名高管，我們去了同時還有五個班，五個班是韓國的，一個班是中國的。五個班里邊三個班是三星電子的班，就是說他們是這么重視。看他們的老師，晚上也在做作業，中國去的人就在聊天。發現意識到這些聊天的老總去聊天也是一種生產力。浙江九力集團的老總，他們公司的收入也有40多億，叫周志江，他問（高莫）老師，日本豐田現場工人的收入是多少？告訴他是五六百萬日元。又問你們工廠管理者的收入是多少？又告訴他說是兩倍。又問總公司級別的CEO收入是多少？又告訴他說是三倍。周志江說，怎么我們中國公司都是幾十倍的差距。當時日本老師說了一句話，那是你們從美國學習的管理方式，那是美國的問題，那也是你們中國的問題。我回來一查，美國上市公司高管跟一般人平均的收入差距是400倍，當然中國六千萬的平安保險可能是極個別的情況，兩千倍、三千倍都有，美國是四百倍。日本老師一說，我就得出一個概念，當然這個概念不是我這么得出的，因為在學習過程中剩下大部分的時間就在聊天，跟豐田方方面面進行比對發現，真的像日本老師說的，中國管理錯了。工作八年以上的員工是700萬元年薪，社長CEO是5000萬日元，大概相差七倍。明顯的中國有一點兒學美國，當然學美國也不見得完全錯誤。

其實豐田公司，在50年公司快倒閉的情況下，在快倒閉的情況下，他們新的領導人去美國學習，結果一看，美國弄了半天有這么多的庫存，生產出來的成品、半成品也在庫存里壓著，他們說日本企業我們沒法學，我們沒法學這種流水線大規模生產。50年回來他們要開發自己的生產模式，廠房是破廠房，他們的設備是末流設備，末流設備生產一流產品。憑什么這么做？我回來以后對豐田生產方式，也對國內的企業進行研究，研究處50個心智結構。實際上我們學美國學偏了，盲目的學工具，光有工具沒有用，用工具的是人，管理層，他們的思維變化沒有變化，為什么我們國內99%的企業實現ERP都是不成功的，這就是心智還不在那個地方。心智可以分四個層次：管理的若干公里是企業的基礎，我歸納成十個心智，如何把公司歸置在若干能力之下，第二個是流程與自動化，我給開發出二十個心智，還有造人是十五個心智，挑戰是五個心智。所有的管理創新最重要的是管理轉型，最重要的是管理若干公里的轉變。

心智1：答案永遠在現場，這是稻盛和夫的語言，我把他用在豐田生產方式。豐田生產方式有一個前提，員工是最重要的財富。我們現在都說企業軟實力，要發現正確的創新者，正確的創新者在哪里？泰德·普林斯教授沒有指出來，我想應該是現場員工、掌握現場能力的人。什么是現場能力？現在能力是一定時間、一定地點上瞬間解決問題的能力。這并不陌生，所以現場員工、投資員工、分眾員工。

心智2：重一手信息，重現場瞬間反映。我們去參觀一個配件廠，一個社長給我們介紹，他說現場員工最喜歡領導給他指令，給他指令出問題他不用負責任。交給他自己就需要承擔責任。有一個人拿把刀過來刺我，正好這位先生在這兒拍了照，這就是現場，因為有他拍照之后，這個事件發生破案會非常容易，知道什么人來刺我，如果沒有這個人，這個案子就復雜了，要組織一大堆的偵探組織一個小組，首先排除在9月19日下午好苑建國酒店有多少人進來，因為沒有人看見我在這兒被刺，那就太復雜了，最好有這位先生在，把這個照片拍下來。但是這只是二手信息，最重要的是刀過來的一瞬間，我是把刀拿過來，趕緊躲開，這種瞬間的反映是最重要的。

心智3：賦予一線員工獨立思考和追求最佳的權力。心智4：企業構造三要件：志向、俯瞰、深耕。心智5：拉動式生產模式VS推動式生產模式。

小結：開發現場力量；現在的做法是最壞的做法；好公司構造的五要件。

轉型實戰案例有很多，像史玉柱，惠普等等，這些人都是能夠抓住現場力量的。我對此做了一個小結：管理創新的框架，管理創新最重要的是涉及到我剛開始說的十個公里，在現場能力的基礎上建構有活力的組織和那些若干的層面，其次才是戰略上的創新，戰略上的創新也不是像學者說的這么復雜，而是我是誰；再是運營上的創新，以及產品技術上整體體現的創新。要實現這種管理轉型，面臨六個問題：

第一，從群眾中來到群眾中去，現在只是個說法，真正能做到這一條嗎？這是我們共產黨人非常優良的傳統。而實際上，正是現代企業最缺乏的。第二，群眾是愚蠢的，不能使知之。第三，資源配置與一線員工無關。

第四，決策者的偏見和保守常常使決策無法最優。第五，執行者的心智和能力比權力折舊更快。第六，太多“應該”和“正確”限制了創造性。如何應付六個問題，實際上有六個挑戰性： 第一，高管是否具有現場解決問題的能力； 第二，是否敢于鼓勵員工向上質疑權威； 第三，讓每個創意都能被聽到和恰當的評估。第四，現在的做法是最差的做法。第五，成見是最難戰勝的敵人。第六，讓每個人都有機會選擇和參與。

小結：中國管理錯了！我們應該從美式的數字處理的精英管理向現場能力基礎的草根管理轉變！因為我們的客戶、我們的員工，我們掌握現場能力的高管，實際上他們讓企業創新。由誰發動這一場深層的變革呢？我認為是今天在座的所有人，是你、是你，所有在場的人。為什么？人是過客，轉眼百年，企業不朽。你今天看到了，今天是對的，你就要實行，你今天不采取行動，明天就永遠沒有了。所以說抓住今天，人是過客，企業不朽，在企業的過程中留下你的一筆。主持人：

謝謝王育琨老師。接下來邀請長白山酒業集團副總裁金煒，做商業模型再設計的演講。金煒：

前面聽了王院長和泰德·普林斯教授的發言，我很受啟發。院長就是院長，很多內容還沒有聽夠，還想買他的書，我也在讀。我的內容比較簡單，三個體會，三個觀點。

題目比較大，實際上也比較實在，因為我天天都在想，我是搞企業的。題目是“中國品牌，商業模型的創新與創贏”。

小時候看岳飛看多了，所以很想做民族英雄，所以說我基本上為民族品牌，很少為老外效勞。在北京差不多數的上名的老字號我差不多當過十幾家顧問，我現在做的企業都是中**子。所以說中國品牌怎么弄？我有一句話叫做性格決定命令，差不多是算命的，算命是假的，如果你的性格有了，你的走勢基本上定。第三個是模型決定輸贏。

1、品牌創新與創贏的關鍵是產業鏈整合。

2、品牌創新與創贏的話語權在于意見領袖的認同。

3、品牌創新與創贏的躍升加速器是國際行業資本所攜帶的軟資本。比較簡單的來說一下中國的品牌，中國品牌挺有意識，差不多兩類，一類屬于老少品牌，就是長年累月代代相傳而成為的老字號品牌，在北京最長的有六百多年，百年老字號不稀奇了。第二種是短缺經濟年代所培育出的中國品牌，雅戈爾、杉杉、長虹，基本上屬于短期經濟年代特殊的機會所給予的。老字號品牌就不說了，但是要注意一般商業品牌很有模式性，北京的老字號除了全聚德，我想全聚德是代表性的，除了全聚德很少能夠在北京以外深根開花。我們中國現在所謂的新品牌，首先是名牌，名牌又成為了中國最牛的品牌。突然有一天發現有錢買電視機了，大家在短時間體會要憑票，突然有一天買電視機了，中國13億人都要買，好幾個電視機品牌就起來了，所謂中國一代的名牌。

這些都是中國改革開放三十年已經走過的路，在現在的情況下，我們要關心一個非常重要的問題。我們設置商業模型的時候，往往一個企業，我怎么去勝過人家，一個企業和一個企業單體競爭的時代已經快要過去了，現在的競爭其實是一個產業鏈和產業鏈的競爭。而我們現在很多企業是從生產上出生的，我們曾經對我們是中國最大的世界龍塔，是很自豪的。我在廣東發過好幾次謬論，廣東經濟早晚有一天會有麻煩，為什么？因為廣東是我們引以為自豪的一個生產基地，現在我說的是馬后炮，不稀奇了。但是回想一下，十年來廣東培養了幾個品牌？有幾個品牌是中國名牌，是世界名牌？有嗎？有，很少。現在我們如果處于產業鏈最低端的制造業，你能保證你一定勝出嗎？如果停留在簡單的制造業企業，要想成功確實很難，于是我們就要考慮整個產業鏈的整合。整合你出錢還是整力，現在財大氣粗的掏錢買，這種整合屬于大魚吃小魚，屬于美國式的。問題是很多企業沒的挑。

我舉個實例，近期我由顧問變成顧問，又弄了一個CEO當當的企業，叫做華夏五千年，是專門做葡萄酒的，我入股的這個企業是一個小盤股，我跟大股東說，我們這么一個盤子我們怎么弄？我們就設置了商業模型。因為很多企業的葡萄酒行業就不展開了，總之我們很小。我們通過一個產業鏈整合以后，我們現在迅速的進入了中國品牌的前十強，是中國六個成功商標之一，在行業當中確實是這樣。我作為一個股東、一個CEO也很自豪。我們是一個小型的生產企業，其中一個廠就在北京平谷，首先你得有能力，我們沒有這個精力做這個地，而且這個地不是你隨便就可以種的，這個地得在苦寒地帶。有錢買是整合，還有一種整合叫柔和性整合，光有錢不行，我們沒有這么多錢怎么辦？我就跟他談，我找的是亞洲第二大原料生產基地，是一流的，你的原料非常好，我相中了、看中了，他說你看上了，你是誰？你跟我合伙吧，要不合伙的話，你未來很可怕。因為原料的東西你沒有本事生產酒，你也沒有本事賣酒，萬一有一天，人家不要的話，我是你最可靠的保障。因為我們是融通的產業鏈的融合對象，我們是融通的，血脈相連的。上游有了，下游呢？企業最悲哀的就是沒有人跟你分紅，做大了誰都巴結你，做小了誰搭理你。我們說兄弟，兄弟才是血脈相通的。昨天我還在說一個朋友繼續融通，你忙活了半天有你的份嗎？我們兄弟幾個在一起，雖然復雜，但是里邊有你的一份。產業的整合是我們競爭的關鍵，當然我們還有一些手段，有一些手段是比較獨特的，我們已經在媒體上公布了，很多企業不敢做。這念頭流行上市，我們正中承諾，我們四到五年上市。人家說那是你的事，凡是跟我融通的企業上市分享作為原創股東，人家說這是好事，如果你上不了怎么辦？上不了市我們按照你銷售額的比例，給予一個很大額度賠償，我們有法律條文的簽約。這樣的話，我們從上游到下游的產業，有了一個完整的融通性整合，于是給我們提供了一個非常好的機會。

而現在，基本上在產業當中是駁議環節，上下每一個環節是駁議，雖然叫對接但是駁議的。如果不駁議，是融通的，那可能是我們競爭中國品牌的企業，在商業模型設計當中的一個重要的創新的做法，我有了一點點實踐，最后怎么樣我們要走下去看。

以資本等元素為紐帶強化和優化產業，品牌創新與創贏的話語權在于意見領袖的認同。小布什到北京買了綢緞，綢緞誰最好？綢緞肯定是瑞福相最好，而他們買的時候當成是廉價物品買，所以有一個媒體報道的題目叫做北京奧運火了秀水街。我在法國準備給妻子買一條絲巾，是愛馬仕的，我想在杭州肯定也就二十塊錢，而在法國我想也就三千塊錢，而他標價是五千塊錢。愛馬仕不做絲巾、也不做包，他是做馬鞍子上的產品。

我們回過頭來，我們長長白山用獨特的葡萄原料做出了非常好的葡萄酒叫冰酒，冰酒應該說在我們的貴賓室會收到一支，外面賣2000塊錢一支，這價格誰定的？我定的，為什么？得要有意見領袖去領，包括大家熟悉的羅格夫人。

品牌創新與創贏的躍升加速器是國際行業資本所攜帶的軟資本。投機性的資本和投資性的國際資本是不一樣的。現在最熱門的是匯源的事件，我們應該要用北京歡迎您的心態，至少代表了中國階段性的成功，以前能賣嗎？現在能賣170億是好事。對果汁產業會不會有摧毀性的打擊？我覺得不會。我覺得應該是叫有夢想誰都了不起，有勇氣就會有奇跡。謝謝大家！主持人：

感謝金總的精彩演講，我想他對中國品牌的這種自信、勇氣，還有開放的心態，也是值得大家借鑒的。接下來進行下一個環節，論壇對話環節。論壇之前我想給金總提個問題，金總你們酒業怎么保證你們的產品到最后上超市是安全的？ 金煒：

因為做食品我們都比較受關注，可以這么說，這兩天中國的名牌也不靠鋪，以最好的辦法是了解這個企業原料的基本來源地，葡萄是水果，自然會生蟲，自然會打農藥。長白山葡萄他選擇的是在東北一種非常特有的，是東亞品系的，所有的葡萄酒絕大多數97%以上都是歐路品系，甚至是法國葡萄酒的后裔，只有中國長白山葡萄是東北的東亞品系，他能耐寒到幾度？法國葡萄一旦到了零度就不行，凡是到零下就要拿土給他蓋被子，而長白山可以達到零下二十度，到這個溫度的時候，蟲害都已經死亡了。所以說我們的冰酒，這個葡萄為什么這么值錢？在這樣的環境下成長，是完全可以放心的。主持人：

剛才我們幾位專家對很多的案例都做出了很多的闡釋。接下來對話的主題就是協作創新的路徑。下面有請經理人商學院，王育琨院長，長白山酒業集團副總裁，金煒；北大縱橫管理咨詢公司總裁，王璞；空中網總裁，楊寧。主持人：

我們的嘉賓搭配的非常合理，有企業家、有咨詢公司，是二比二，看看兩家從不同的角度有什么不同的觀點。

說到創新很重要，中國企業現在碰到基本的問題就是成本很高，人才又缺，資源又不足，剛才泰德·普林斯先生所講，99%的創新都是失敗的，都是浪費錢的。在這樣的情況下，很作企業想協作創新，要合作創新，在全球范圍內尋找合作伙伴。我們注意到很多行業、很多企業，協作創新說起來容易、做起來難。怎么難？最基本的心態，我和你是行業的上下游，或者說是對手，我跟你合作，我想拿你優勢的東西，又怕我的東西被你拿走，我想占有最大化的利益，又怕被你拿走。面對這種困境，我不知道各位的企業家有什么評價？ 王璞：

經理人舉辦這樣的CEO年會非常盛大，而且來的嘉賓都是高手，坐在臺下很享受、和學習。這個題還沒有完全吃透，但我總是感覺創新不是完全單純只是技術的創新。創新包括很多，模式的創新、管理的創新，當然也有技術的創新。剛才主持人問到問題，技術的創新可能不容易讓幾個企業聯合創新，會有專利、商標或者說會有利益的沖突。但是我覺得管理的創新、模式的創新，完全是有可能大家一起投入互相學習的。比如說剛才經理人商學院的王總講到了去豐田的學習，豐田的創新中國企業家去學習了，他可以通過轉移支付的方式，收取教學費的方式把管理的創新跟眾多企業家分享了。后期三星中國企業進行了交了這部分后置創新的費用，思路打開以后也是一種聯合創新的方式。商業模式的創新更是如此，一定是整合了上下游，整合雙方利益者權衡考慮的。

舉個例子，原來有一個杭州的企業家，他做牛肉干生產，很難在產品上創新、技術上創新。但是他想出了什么？想出的是模式創新。他把自己的推廣模式和營銷模式巧妙的和網絡游戲開發商結合起來了。游戲開發商在他的主人公和環節中植入他的產品，吃著他的游戲干打游戲，主人公就身體力壯，打游戲就贏。游戲開發商很難做一個大幅的市場推廣，那他怎么辦？在他賣牛肉干的商鋪中和小食品的包裝上都宣傳網絡游戲的開發商。他們一起整合，這種整合很巧妙的對企業生死來說是很重要的創新，商業模式的創新，或者說是營銷手段的創新。這種創新實際上是降低了成本，提升了企業的利潤，這種創新非常之偉大。如果把創新展開講，有營銷模式創新、商業模式創新、管理創新，當然也有技術創新，思路開闊以后，創新的余地很大，創新無處不在，創新完全可以打破同行的壁壘，完全可以打破上下游的壁壘，完全可以打破相關利益者的壁壘。謝謝！楊寧：

剛才主持人講了，協作創新在中國是蠻困難的一件事情，因為創新每家公司都在創新，不創新就沒有活路。剛才講到了三鹿牛奶的案例，中國的投機老板也是一種創新，想出各種各樣的歪門邪道，想辦法多賺一些錢，這是沒有辦法的，因為中國的商業環境是全世界最殘酷的，中國所有人都想賺錢，就這么一點兒生意，你不創新就被別人搶了飯碗。尤其是中國企業想跟國外的企業進行合作，中國的企業在全世界有一個非常不好的名聲，跟國外企業合作就是要偷別人技術，跟你合作把技術偷過來，我自己再改一改就說是自己的東西，完全不顧名聲。這樣的企業非常多，并不是所有的企業都完全遵紀守法，按照非常良性的方式做事情。

像我們做IT的行業，很多都是跟日本、韓國的企業進行合作，如果去日本、韓國他們都會說，中國企業是最沒辦法合作，跟他合作把你東西偷了，把你甩了，市場沒占著，什么都沒了。中國人會說，日本、韓國好，偷技術是天然的，我們偷一點兒問題都沒有。在其他行業還好，汽車行業等等還不這么的嚴重。但是在IT領域，確實是跟國際的公司合作，在目前來說是比較困難的。企業和企業之間的創新合作，也是比較困難的。為什么？因為在中國的現狀，很多企業大家都想著說，我們幾家一起談一談，大家都別做的太過分，這樣大家都有更多的錢來賺，但是由于這個行業的企業參與者非常多，競爭非常激烈，總有先挑起，不管是價格戰，還是說其他惡性商業行為，最終把整個行業搞垮了。舉個例子，大家都在挖礦，一開始拿鐵棍挖，最后用挖土機挖，最后是用炸彈來把礦給炸飛了，大家都沒的挖了。所以說中國企業如果做事情這么惡劣，有的時候替他們說一句話，有的時候也沒有辦法，他們的競爭對手都是怎么來操作的，如果你不這么操作，因為市場的法律法規還不是這么完善，如果按照非常良性、非常正規的方式操作，你市場上是處于劣勢的。這也是中國企業市場環境非常殘酷的地方。創新的話，未來中國變的越來越強大，這是必經之路。如果每個企業都以自身的創新作為經營理念，這個企業永遠做不大，這個國家、整個產業都永遠做不大。來看看我們的鄰居韓國和日本，發現他們的企業之間的合作和創新非常非常得多，而且非常成功，他們是一種非常良性的產業，我們可以說他們的民族精神或者說抱團的精神，但反過來不管是在歐美市場還是北美市場，韓國公司自己互相之間也會競爭，但是對外都會抱在一起，進行市場合作還是在創新上的合作。中國企業我很少見到大家一同開展海外市場的。如果你的企業做的非常好，他的競爭對手不是說非常的憤，會想方設法讓你難受。我認為大家的合作意識實在是太差了。中國要變強大，2008年是中國非常好的一個起點，中國前二十年、三十年的改革開放，大家得到了非常多的成果，在未來得三十年，中國的機遇可能是三十年，如果不加強企業之間的合作，而不把中國行業內的企業凝結成一股繩的話，那這個行業就這么大了。謝謝！金煒：

關于協作、協同創新的問題，在我剛才的匯報中也談到了，非常重要的是法人治理架構的問題。如果說，一個產業鏈融通的整合是一個商業模式的創新，說起來容易，做起來很難。這里邊存在了太多的利益主體。利益主體一多，矛盾就出來。中國人為什么合不了伙？包括剛才提到的海外問題，攻打還是國內合伙做生意，經常不歡而散，關鍵問題是利益主體，利益主體的剝分，價值取向的問題，這個時候不鬧矛盾才奇怪。我參與的兩個企業，我們涉及的商業模型基本上都是有上百個股東，有高層次、低層次，有錢多、錢少的。這里邊有太多的利益主體，錢多的丟點無所謂，錢少的過的日子很緊張。所以說我們要建立一個法人制度，法人制度才可以使大家的價值取向一致。

我們在整合一兩年當中，整個上下游企業達到幾十個，現在準確來說超過20個，今年超過30個。在下游體系，經銷商最愿意跟你駁議，我們正好相反，因為我們經過了一個整合以后，融合性整合以后的企業系統，在這樣的情況下，我們都非常的感動和激動，完全可以分配他的錢，他不拿，共同繼續的向市場上進行品牌方面的，包括廣告方面的投放。我自己的一個體會是說，當一個法人治理架構完善之后，當多個利益主體的價格趨向一致的情況下，我覺得這種協同性的整合，他的合理就會產生了。這就是我想講的問題，法人治理以及他有效的問題。比如說這幾天開股東大會，要進行選舉，這種事情非常嚴格。我們不只是走這個過程，而是為了我們能夠整合、協同更多的上游資源和下游資源。謝謝！王育琨： 這是一個合作創新，不是想搞和不想搞的問題，是在全球化背景下的一種企業生產方式。比如說中國全球化公司走的最好的是華為，華為在02年的時候第一次進入美國，就做大量的廣告，說他們跟我們不同的只是價格。當時他的目標就直接對這思科去，說華為有好的價格。但是通過思科的系統反彈和訴訟，訴訟完了之后任正非就體會到了，我的上游、下游都認為是敵人的話，我的日子很難過，我只能跟他們去合作。他說我永遠不僅如通訊運營商，他把通訊運營商提供整體解決方案，成為了下游網絡，成為了他一種耕田種地的一種方式。這一提出來說的是什么話題？就是我剛才說的問題。現代是一個合作的時代，這次奧運會是一個很好的機會，尤其提出一個口號是同一個世界、同一個夢想。中國人自己在說自己，想讓自己的企業更好。但是國外怎么看待我們？現代中國經濟在崛起，奧運會辦的這么好，整個是比較正面的形象。有一點兒類似于什么？就讓我們想起美國，19世紀早期，他當時是列強分割世界已經完畢，分割完畢以后他打出的旗幟是利益門戶開放，利益共享，用這個機會去擠近西方已經建好的市場。中國不是空白，而是被西方的列強已經統攝了，利益已經在那個地方了。這個時候我們要提出同一個世界、同一個夢想，中國人要有這份志氣。商業歸商業、政治歸政治，這雖然不是現在的現實，但是我們晚來了，人家已經占好位置了，我們不這么說說什么？合作創新，等于說是中國企業的一種生存方式。主持人：

王總的意思是說，技術好像不能合作，其他的領域可能可以。楊總的意思是說，到國外去，合作信譽太差，把市場都弄丟了。金總是要說搞合作機制更重要。王老師是說，還是有可能合作的，特別是跟國外巨頭合作。

但我還是想問，剛才王總說牛肉干企業和網游合作的事件，我本人也訪問過這家企業，后來他們已經不合作了，需要選擇另外一家企業，我想可能是因為合作機制的問題，這就是金總所講的機制的問題。我想關鍵是首先要有意識，第二是要有合作的機制，但是怎么樣建立這種合作機制，建立這種合作機制的障礙在哪里？ 王育琨：

很多東西都是被生活逼出來的。比如說深圳的一家企業是浙江老板，他的企業有一年活不下去了，虧損2000萬，這對于一個小型的織衣服的企業來說是很難承擔的。后來找了一個大師，大師問這個企業是誰的？大師問真是你的嗎？他一想是我，是我用這個企業賺錢，同時我的員工也為這個企業賺工資吃飯。因此他想明白，召集員工說，這個企業做不下去，我現在有8000萬，一家三口過的日子會非常滋潤，但是我考慮你們怎么辦？我要關門可以，你們這么多員工你們怎么出去找工作，找工作找到什么工資待遇？跟其他企業相比我給了1.6倍的收入，你們都是好的。但是他說我顧不了你們了，現在怠工衣服的企業是合工價，原來有五六十個高管專門做這個管理，后來他說我這個企業管關了。員工說，先別，我們把這個事討論討論，員工一討論在生死邊緣上討論出來了，說你這個企業不要這么多的高官，我們工人自己組織五個委員會，我們五個委員會所有人不拿工資，還是拿原來的工資，如何讓自己實現老板賺800萬的利潤。本來一般的企業管理，非正式組織是很糟糕的，但是這個老板恰恰利用了這個東西。你一個重慶妹，招了你身邊所有的重慶人過來，如果任何一個人出了問題，造成的損失那十個人二十個人沿做著，而這十幾二十個人就自己建立一套機制，反而使企業活了下來。企業會恐懼，從恐懼到轉變成愛心做企業，他跟員工都坦白了，這是非常鮮活的例子。金煒： 障礙關鍵在兩個地方：一個問題是利益主體，本身的利益主體，你求我的利益、我求我的利益，是不同的利益主體。第二，現代商業對接無論上下游還是合作，往往心態比較浮躁，都是搞“一夜情”。比如說我們的分銷體制，大家了解到經銷商通常一言今年選擇我、明年選擇你。這就使上下有了所謂的產業鏈焊接在一起，通常來講焊不好的，過兩年連裂縫就出現了。所以說要融合性整合，融合性整合就碰到一個根本問題，融合把不同利益主體的利益趨向，最后在融合組合當中變成一致。變成一致的只有說，每個人的利益在你的大盤子里能夠得到精準計算。大家一起做，一起算，做到最后什么是我的，得有一個非常明顯科學的計算。大家的價值觀、思想認知必須一致。今年所有的融合人員整整培訓了七八天，七八天從早到晚的起腦子溝通，沒有一個價值觀的統一，沒有一個計算方法，沒有一個機制就無法使大家走到一起，是利益主體的利益，最后融合。當然你很有錢，全買斷，那是另外一個事情。楊寧：

大家合作最大的障礙是什么？中國目前商業環境中的處事主角，剛才大家都談到了利益，都要以利益為紐帶，利益的平衡。而利益是平衡不了的，比如說我拿70%，你拿30%，這樣是比較公平的，但是過兩天你會發現不公平的，我出很大的利拿30%，而他出力小還拿70%，那么很快就又崩了，永遠是處于不信任擺利益的時候。當我們發展到一個非常堅固的環境產業的時候，大家必須不能把利益放在第一位，而是長期大家共同成功、共同繁榮放在第一位，只有大家的哲學改變之后，我們的合作才會成功。王璞：

我看了一下美國金融行業的崩盤現象非常嚴重，由于次貸危機造成的，后來到了重型貸款的二手房，由于二手房的影響影響到了雷曼兄弟的投行，為什么他們這么不容易被打擊？原來這些公司是一個合伙人機制，合伙人機制當然合作伙伴的心態比較好，大家看長線。后來逐漸的被一般追求利益的精英控制和進盤的時候，更多的考慮短線的利益，因此他們所有的事情都是圍繞這么做的。他是一種穩定的賺去服務費的。當然這是大家的一種解讀，理念很重要，合作的觀念很重要。

我還想表達一下自己的觀點，合作的創新永遠不要把他當做一種固定的穩態，因為合作既然是一個主體，或者說組織，既然是差異化，我們每個企業不可能一個模式，或者說一個合作一直到死，一直到永遠永恒，這是不可能的。肯定是合作一個階段，或者說互相幫助，是一個階段的合作，我們沒有永遠的合作伙伴，這句話好象不太好聽，我們是在一個階段上合作，只要他沒有害你，理解你，只要在合同之內進行了一個合作就可以了，不要期望長期的，這也是一種理念。這種理念導致什么？實際上我們這種的合作有一句話中國合作創新，什么是創新？創新是率先的模仿，你有一個東西，我跟你有一個短期的合作，我率先模仿達成了，那我以后就不跟你合作了，這是允許的。其實，這也是一種理念，兩個關鍵詞，協作創新，又要協作又要創新，共同贏得未來。在這樣兩個關鍵詞中，最重要的一個關鍵理念，比如說王育琨院長講的例子，北大縱橫我們是幾百年來的MBA特別難管理，公司作為股東不盈利了，沒有盈利了，甚至我們一分錢都不要了，完全是合伙人的分享。其實你講了一個農民工的產業里，老板規定約束，說就要一百萬，其他都是大家的，這就是一種理念的改變。這樣的模式、這樣的理念改變，可以導致更多的人群再合作。比如說50萬合伙人，否則不可能只有幾個合伙人，為什么大家能夠合作創新，就在于一個機制的變化。為什么老板和員工能夠合作共贏？就是機制的變化，只要理念一變，尤其是剛才說合作是可能的，我說的是合作是必然的，這是我們兩個人不同的解讀。合作也可能是臨時的，這也存在。那么，我覺得肯定是大有前景的，關鍵是理念，你老希望跟我一生的合作，那可能合作不下去。主持人： 我們都知道現在是全球化時代，我們請的會議都是國際的大師，也是全球化的會議。現在中國的企業都希望利用中國的大好形勢跟國外的企業合作。剛才王育琨老師講到，華為和思科的合作不是天然合成的，是兩家先打架最后達成的合作。我想請問各位，當前中國企業要想走向全球，跟全球企業合作，怎么才能達成，在合作的過程中應該遵循哪些規則？ 楊寧：

其實在IT領域，過去的十來年，也有很多的跨國合作，首先是外國公司進入中國，想來占領中國市場，會通過一些合作伙伴的模式，或者說合資公司，或者說收購模式，在中國來開發。但可以說都不是特別的成功，合作伙伴經常是合作各做各的，最后失敗了。合資公司是互相之間打的不亦樂乎，要么關門，要么是外資公司把中方全買了，外方管理中方公司，把中方管理層全不拿掉，這也不太成功。

中國人出國，可以說很多公司都嘗試過了，成功的非常少，絕大部分也失敗了。中國企業最成功的可能也是華為了，海爾還好一點，除了這兩家之外，聯想也算一個，也很不容易，很多其他的企業，包括像西門子以及大型TCL的收購，很多都不是非常的成功。我覺得很關鍵的一點，在IT里必須是一個心態上的變化。為什么外國公司不愿意跟中國人做生意，或者說做生意的時候總是要反一手。那是因為我們自己本身就沒有合作的誠意，大家總是說這次合作是帶著誠意來的，經常說這種話的人，我想他自己都不相信自己有誠意。

要成功的話，尤其是中國企業出國到海外做，首先第一點，是要真正的有誠意。其實很多外國企業，你對他們有誠意的話，這些人會有回報的，雙方充分信任會有更多的成果。在這方面空中網跟很多的外國企業，比如說一些游戲公司，發現那些公司的管理層，人都挺好，我是真心愿意跟他們合作，最后發現合作非常成功。當你付出誠意的時候，你得到的回報也是非常巨大的。金煒：

在全球經濟一體化的背景下，和國外各種方案的合作，那是自然的、也是必然的。從我自己做的葡萄酒產業來講，好像沒有太多的障礙和很大的問題。因為就我覺得，像您剛才所講的，需要一個誠意、需要一個心態。因為世界的好東西在中國，中國的好東西也成為是世界的。大家知道葡萄酒法國最優秀，但一樣我們的葡萄酒在巴黎街頭賣的很好。因為我們知道巴黎有很多的中國餐館，吃中國餐館點一個中國葡萄酒，所以說一樣可以把中國葡萄酒在巴黎做的很好。誰做？我們不懂法語，當然是法國人做。法國人說，中國人葡萄酒做好，向他學習很好，所以我們請了法國人當廠長，一直當到現在。前一段時間他還在廠里，他還娶了一個中國的老婆。這樣的合作和融通是很必然的，沒有什么太多的奇怪，盡管中國的葡萄酒在世界上還不是一個主流，法國等等更多的會給我們更多的感受和新鮮。我們一樣可以放開胸懷，比如說我是一個生產商，生產自己的葡萄酒，可以再告訴你們，我又投資了一個項目，我又是CEO、又是董事，投資國際酒廊，為什么我們不能賣全球的酒，我們可以進口酒來賣，這種合作當中我們也在相互交流、相互學習，最后我覺得是一個總體的提升，你會融入到一個產業的全球經濟一體化的氛圍當中去。主持人：

王老師您講到，華為和思科的合作，您認為他們合作成功的關鍵在哪里？ 王育琨： 我感覺其他三位嘉賓的關鍵詞，尤其是王總，一開始一直講到心態，誠意，我倒感覺到這是很關鍵的。我們一般會對中國人的合作精神發成質疑。但是當汶川大地震來了之后，會發現不管是小孩、少年、老頭、老太太、街上討飯的，億萬富翁、企業家都會在兩小時之內開著六臺的起動機就去了，這是我們一般人想不到的。哪怕街上無家可歸者，都想到要為災區做點貢獻。這說明在中國合作的誠意是存在的。比如說國際大師梁漱溟，美國記者問，世界會好嗎？他說世界會好的，為什么？你看全世界里人，不光是中國人，中國人跟美國人、歐洲人，實際上都是痛癢相關、好惡相與，處在這么一種心態和心智，不管是管理公司還是跟合作商的合作，還是跟上下游的合作，還有什么問題，最真切的問題是回歸到你內心深處最簡單的東西。也就是說解放你的心靈、發現你的根。王璞：

中國企業走出去，其實從年初的時候林義夫教授去世行之前，他就組織了很多的經濟學家一年一度的經濟展望，其中有十幾個專題，一個專題是中國走出去戰略，那一場我也有參與，最重要的我覺得是要嘗試，要包容，有和文化，這是中國人不缺乏的，中國為什么現在大家感受到，比如說感覺到競爭殘酷，委員中國窮，底子薄，剛搞市場經濟，以為這就是真諦，其實這不是真諦，真諦還是中國的和文化。過去三十年可能會出現不負責任的事件，但是我想未來三十年，恰恰是把我們在市場經濟稍微明白一點兒其中的奧妙之后，利用中國傳統的和文化，這種儒家思想，恰恰能夠更大發展、更上一臺階的千載難逢的未來三十年，所以說要嘗試，跟別人合作，跟別人合作過程中明確一個事件，明確體制機制的問題，機制如何分配，我們要嘗試不要害怕失敗、不要害怕摔倒。我覺得合作就是這么走過來的，中國有一個合作文化的基礎。主持人：

由于時間關系，對話就先告一段落。

各位企業家討論了很多的問題，我想因為時間的關系肯定是意猶未盡。不過沒有關系，王育琨老師在經理CEO專欄的，他沒有講完的，會在經理人雜志上講，希望大家關注。包括王璞老師在經理人雜志上發表的“蒙牛的火箭速度還能撐多久”，結果沒過一個月蒙牛就出事了，所以希望大家多多關注經理人雜志，未講完的會在經理人雜志上刊登，希望大家關注。

接下來到了我們最期待的一個環節，2008中國最具創新力公司評選揭曉的環節，我們知道評選從3月份起動，到現在歷史近半年，有近一百位媒體的總監，商學院的院長，咨詢公司和CEO聯合組成的評審團來打分，今天就是30家企業的獲獎名單，已經揭曉。

他們是：華為技術有限公司、百度、聯想集團有限公司、中星微電子有限公司、海爾集團、中興通訊股份有限公司、寶山鋼鐵股份有限公司、比亞迪股份有限公司、無錫尚德太陽能電力有限公司、濰柴動力股份有限公司、浪潮集團有限公司、皇明太陽能集團有限公司、廣州廣船國際股份有限公司、深圳邁瑞生物醫療電子有限公司、上海振華港口機械（集團）股份有限公司、三一集團有限公司、萬向集團、北京華旗資訊數碼科技有限公司、美的集團、內蒙古伊利實業集團股份有限公司、正泰集團股份有限公司、煙臺萬華集團有限公司、李寧有限公司、中國國際海運集裝箱（集團）股份有限公司、江西賽維ldk太陽能高科技有限公司、好孩子集團公司、奧康集團有限公司、山東太陽紙業股份有限公司、福耀玻璃工業集團股份有限公司、青島啤酒啤酒股份有限公司。想了解更多獲獎企業，請看大屏幕，有請獲獎企業代表上臺領獎。

大家再一次以熱烈的掌聲對中國最具創新力的獲獎代表表示鼓勵！感謝所有嘉賓和獲獎企業代表的熱情參與，我們也期待2009年下一屆的TOP30的創新力公司的頒獎。同時，明天上午在這里舉行的中國CEO年會，將會有中國頂級的經濟管理大師，還會有中國頂級的企業CEO出席，共論創新與轉型。