第一篇：項目經理經驗總結

項目經理經驗總結

作為一個項目負責人，一定要明白這個工作最要緊的就是要明白什么是因地制宜、因勢利導；只有最合適的，沒有什么叫對的，什么叫錯的。項目負責人最忌諱的就是有完美主義傾向，尤其是從做技術人員出身的，喜歡尋找標準答案，耽誤了工作進度，也迷茫了自己。

項目前期階段是一個項目最重要的階段。項目負責人在接手一個新項目的時候，首先要盡可能地多從各個方面了解項目的情況，如：

1、這個項目是什么項目？具體大概做什么事情？是誰提出來的？目的是解決什么問題？

項目前期對工程情況了解的越詳細，工作做的越細致，后面的“驚訝”就越少，項目的風險就越小；

2、這個項目里牽涉哪些方面的人？如投資方、建設方、項目建成后的運營管理方、技術監(jiān)督方等等。

項目負責人需要了解每個方面的人對這個項目的看法和期望是什么。事先了解各個方面對這個項目的看法和期望，可以讓你在做項目碰到問題的時候，就每件事情具體分析哪些人會在什么方面支持你，哪些人會出于什么目的反對你，從而提前準備聯(lián)合朋友去對抗敵人，讓事情向你所希望的方向發(fā)展。

沒有永遠的朋友，也沒有永遠的敵人，只有一致的利益，這句話作為項目負責人是一定要記住的；

3、基本了解了客戶的情況后，下面的事情就是了解自己公司各方面對這個項目的看法。

首先是高層領導是否重視，這個決定了在你需要資金、人力等資源支持的時候，公司是否會根據(jù)你的要求提供最有力的支持。領導口頭肯定是說支持的，但你需要做的是了解公司對這個項目的實際期望，是想把項目越做越大還是只想賺點錢？是想做樣板工程還是干脆想敷衍了事。

公司領導（尤其是高層領導）對項目的態(tài)度決定了你做這個項目的戰(zhàn)略目標，而這個戰(zhàn)略方針將對你做項目計劃產生直接的影響；

4、在做整體項目計劃前，還要大致計算一下你手上的資源。

首先是時間。現(xiàn)在市場競爭非常激烈，有一些項目會要求在幾乎不可能完成的時間范圍里完成。對于這一點，你在做項目的風險控制計劃的時候要充分考慮。

其次是人員。根據(jù)項目預算和已往經驗，大致計算一下未來的項目小組有多少種角色，每個角色目前公司是否有人，是否能完全歸這個項目使用，是否需要另外招聘一些人員，招聘的準備工作要盡早啟動。

最后就是一些設備的準備。項目所需大件關鍵設備生產周期很長，所以要盡早訂貨，以后不管發(fā)生設備等人還是人等設備的情況，浪費的都是你的時間；

5、是到做總體計劃的時間了嗎？不，你現(xiàn)在已經知道了客戶的目標和你手上的資源，那么做計劃以前，你還需要和你的領導和客戶充分溝通資源的問題。

因為很多資源是還不明確的，你需要寫一份報告，詳細分析這個項目的風險以及對資源的需求情況。如果一些問題不能得到解決的話，將發(fā)生什么樣的后果。如果資源不夠，就要高層改變策略，增加對這個項目的投入。甚至在條件許可的情況下，有些公司會放棄這個項目。總之，沒有人能完成一個不可能完成的任務，如果項目負責人不能盡早發(fā)現(xiàn)風險，那么就只能去當烈士了。

6、明白了要做哪些事情和你手上的籌碼以及你做這個項目的總體策略，現(xiàn)在是成立項目小組的時候了。

很多項目負責人都沒有自己選擇組員的權利，那么，就盡量發(fā)揮你的影響力去尋找那些你想要的人吧。成員的組成根據(jù)項目不同，相差較大，很難有什么具體要求，7、現(xiàn)在你要面對三群人：你的領導、你的組員和你的客戶，和這些人溝通，讓他們知道你打算怎么做，什么時候要他們做什么準備這些事情將是你的主要工作

第二篇：項目經理經驗總結

[轉帖]全文如下：

本人做項目經理工作多年，感到做這個工作最要緊的就是要明白什么是因地制宜、因勢利導，只有最合適的，沒有什么叫對的，什么叫錯的，項目經理最忌諱的就是完美主義傾向，尤其是做技術人員出身的，喜歡尋找標準答案，耽誤了工作進度，也迷茫了自己。以下是本人一些做項目的個人體會，寫出來供大家指點，在討論過程中共同提高水平。

項目開始階段是一個最重要的階段。項目經理在接手一個新項目的時候，首先要盡可能地多從各個方面了解項目的情況，如：

1.這個項目是什么項目，具體大概做什么事情，是誰提出來的，目的是解決什么問題。在國內很多客戶都很不成熟的情況下，千萬不要根據(jù)項目的名稱望文生義地去想象項目的目標。一個名為“辦公自動化”的項目很有可能在你進場以后一個月才發(fā)現(xiàn)客戶其實需要的是一個計算機生產管理輔助信息系統(tǒng)系統(tǒng)。前期了解情況的工作越詳細，后面的驚訝就越少，項目的風險就越小。

2.這個項目里牽涉哪些方面的人，如投資方、具體業(yè)務干系方、項目建成后的運營方、技術監(jiān)督方等等，很多項目里除了業(yè)主單位的結構很復雜以外，還有一些其他單位也會牽涉進來，如項目監(jiān)理公司、業(yè)主的行業(yè)主管機構等。項目經理需要了解每個方面的人對這個項目的看法和期望是什么。事先了解各個方面的看法和期望，可以讓你在做項目碰到問題的時候，就每件事情分析哪些人會在什么方面支持你，哪些人會出于什么目的反對你，從而提前準備聯(lián)合朋友去對抗敵人，讓事情向你所希望的方向發(fā)展。沒有永遠的朋友，也沒有永遠的敵人，只有一致的利益，這句話作為項目經理是一定要記住的；

3.基本了解了客戶的情況后，下面的事情就是了解自己公司各方面對這個項目的看法。首先是高層領導是否重視，這個決定了你在需要資源的時候，公司是否會根據(jù)你的要求提供最有力的支持。領導口頭肯定是說支持的，你需要做的是了解公司對這個項目的實際期望，是想把項目越做越大還是想賺錢？是想做樣板工程還是干脆想敷衍了事，公司領導對項目的態(tài)度決定了你做這個項目的戰(zhàn)略，而這個戰(zhàn)略方針將對你做項目計劃產生直接的影響；

4.在做整體項目計劃前，還要大致計算一下你手上的資源。首先是時間，現(xiàn)在市場競爭激烈，往往很多項目要求在幾乎不可能的時間范圍里完成。對于這一點，你在做項目的風險控制計劃的時候要充分考慮。其次是人員，根據(jù)項目預算和已往經驗，大致計算一下未來的項目小組有多少種角色，每個角色目前公司是否有人，是否能完全歸這個項目使用，是否需要另外招聘一些人員，招聘的準備工作要盡早啟動。最后就是一些設備的準備，項目所需大件關鍵設備要盡早預定，以后不管發(fā)生設備等人還是人等設備的情況，浪費的都是你的時間；

5.現(xiàn)在是做項目說明書的時候了。一份好的項目說明書不僅將要做的事情描述得很清楚（主要是講做什么，而不是說怎么做），而且把如何檢查也說明得很透徹。也就是說它不僅說明白了要做哪些事情，也讓客戶的業(yè)務人員（一般不懂技術）知道項目做成什么樣就算完成了。簡單地說，項目說明書描述項目做哪些事情和每件事情做到什么程度以及如何檢查每一個結果。

6.是到做總體計劃的時間了嗎？不，你現(xiàn)在已經知道了客戶的目標和你手上的資源，那么做計劃以前，你還需要和你的經理和客戶充分溝通資源的問題。因為很多資源是還不明確的，你需要寫一份報告，詳細分析這個項目的風險以及對資源的需求情況。如果一些問題不能得到解決的話，將發(fā)生什么樣的后果。如果資源不夠，就要高層改變策略，增加對這個項目的投入。甚至在條件許可的情況下，有些公司會放棄這個項目。總之，沒有人能完成一個不可能完成的任務，如果項目經理不能盡早發(fā)現(xiàn)風險，那么就只能去當烈士了。

7.明白了要做哪些事情和你手上的籌碼以及你做這個項目的總體策略，現(xiàn)在是成立項目小組的時候了。很多項目經理都沒有自己選擇組員的權利，那么，就盡量發(fā)揮你的影響力去尋找那些你想要的人吧。成員的組成根據(jù)項目不同，相差較大，很難有什么具體要求，但是，一定要有精通客戶業(yè)務的人，很多小項目里，這個人就是項目經理本人，大項目里會配備行業(yè)專家（Industry expert），這樣和客戶溝通起來才不會雞同鴨講，雙方才可以相互理解。我經常看到的情況是我們的技術人員和客戶交談時滿口的專業(yè)術語，結果搞得客戶一頭霧水，反過來，他還指責客戶不懂技術。其實，明白自己想做什么的客戶已經是很好的客戶了，不知道自己要做什么，更不懂怎么做還要指手畫腳的客戶到處存在，但是要明白，是客戶選擇了你，而不是你選擇了客戶，有了客戶你才有工資拿，心平氣和一點吧。

8.現(xiàn)在你要面對三群人：你的領導、你的組員和你的客戶，和這些人溝通，讓他們知道你打算怎么做，什么時候要他們做什么準備這些事情將是你的主要工作。既然溝通這么重要，那些事先定義一下溝通的原則也是一件很要緊的事情。很多溝通原則都是潛規(guī)則，如果你在一個部門時間做長了，對這些規(guī)則的運用覺得是一件理所應當?shù)氖虑椋牵悻F(xiàn)在面對的是多個部門甚至多個單位，不把溝通規(guī)則說清楚，你以后就會吃虧。下面的東西看起來無聊，其實還是很管用的：第一個是規(guī)定信息的流動方式和介質，是推還是拉。推的意思就是項目經理將主動發(fā)布信息，不管通過電話、郵件還是書面方式，保證將信息傳達到每個人。這種情況適合小項目，人少；拉的意思就是項目經理就是一個類似web服務器，你自己需要什么信息就去問他。當然，沒有項目經理把自己搞得那么累，他會用發(fā)布信息到公共介質的方式公布信息，簡單的是白板，復雜一點的是項目的公共信息交互區(qū)，潛規(guī)則就是我發(fā)了你沒去看就不要說我沒告訴你。說這些看似很無聊，其實里面牽涉信息傳達不完全的責任問題。當然，這些都是指一般的方式，而且不要絕對化，一般情況下，主動溝通和被動訪問是同時存在的，尤其是對領導，項目經理更加應該主動去和領導溝通。第二個問題就是文檔問題，很多人怕寫文檔，但是項目經理一定要牢記“好記性不如爛筆頭”的道理。有理有時候為什么會說不清呢？就是因為沒有證據(jù)。所以項目經理開始就要和客戶說清楚有些文檔是必須簽字的，比如項目經理的項目日志，每個星期至少讓客戶簽字，另外所有達成共識的東西，比如會議紀要，甚至領導的講話記錄，都要寫成文檔，雙方簽字，這樣以后扯皮的時候，就能做到有據(jù)可查。記住：說了的就和沒說一樣，只有寫下來大家簽字后才算真正發(fā)生了的。還有一些問題，比如你提交的報告，給領導（包括本方領導和客戶領導）做一個選擇題，結果領導壓住不批，讓你無所適從，結果拖延了進度。這時候，你可以等，但是注意要留記錄，標明是誰的責任；另外，如果你在開始階段就和領導商定：如果批示提交三天后沒有得到領導答復就算對方同意，這樣你就會主動很多。再比如不同事件的審批流程問題：什么等級的事情記錄在項目日志里、什么等級的事情要雙方項目經理專門簽署備忘錄、什么等級的事情要雙方領導出面簽署合同附件等等。事先想得越周到，以后的工作就越主動。

9.好了，做了很多前期工作，定義了一些游戲規(guī)則，現(xiàn)在是坐下來做計劃的時候了。這一節(jié)，任意找一本項目管理的書都會說得比我好，所以我就少寫一點，說一些自己的體會就是了。首先是找?guī)讉€關鍵組員，比如客戶業(yè)務專家、系統(tǒng)分析員等等，做一下項目模塊劃分工作。項目分成幾塊去做，每一塊完成什么，模塊之間的信息如何交換等等。需求定義的是做什么的問題，而這里說的是怎么做的問題。這里要強調一點：完成一個目標有很多種方式，你要選一種你最熟悉的，而不是看上去最完美的，這個思路會讓你的項目減少很多風險。有時候客戶會被某種新技術打動，堅持要你采用那種新技術，你就應該告訴他：你選我做這個項目，就應該容許我采用自己最喜歡的方式做事情，新技術之所以有誘惑力，就是因為吃虧的人還不多，我不希望你成為第一批受害者。采用一個計劃會讓你的工作更加明確，比如用微軟的Project軟件，你填寫完表格以后，就可以知道這個項目有多少件事情要做，每件事情需要什么資源，他們之間的前后關系如何，消耗的時間有多長，完成后有什么標志等。所有的結果最后用一個叫做甘特圖的形式表現(xiàn)出來。你做完這個表以后會驚奇地發(fā)現(xiàn)，甘特圖上項目的結束時間會遠遠落后于你的計劃結束時間（簽合同的人永遠不會先征求你的意見的）。當然，學過項目管理的人會大談什么WBS、優(yōu)化路徑之類的東西，但是我的經驗是你再優(yōu)化也不可能把這些東西安排到計劃的時間結束。如果你沒碰到這個問題，在我恭喜你挑了一個輕松活之前，請你再去確認你是否羅列了所有要做的事情和正確評估了他們所需要的時間。這時候，你就要考慮犧牲一些任務的時間（也意味著質量）了。按照什么標準犧牲？這個項目的戰(zhàn)略！我們在第三節(jié)提到過的戰(zhàn)略。我的經驗是如果你什么都趕進度，其結果可能就是十件事情你一件也沒做好，想想多么失敗啊。所以，把資源投到你熟悉和有把握的事情上，最后的結果是十件事情，你有三件做成了精品，三件完成，還有四件因為某些原因延誤，成績單是否靚麗了很多呢？戰(zhàn)略決定優(yōu)先級，而正確排列事情的優(yōu)先級是一個項目經理能力的主要體現(xiàn)。

好，現(xiàn)在項目已經完成了前期工作，了解了項目的目標、搞清楚了手上的資源，制定了項目的策略，然后編制了項目的整體計劃，項目進入實施階段。進入這個階段反而是項目經理比較空閑的時候，不像前期的時候項目經理要象記者一樣到處和不同的人接觸，搞清楚他們在說什么，努力猜測他們在想什么和他們的真正目的，那才是最累人的事情。當然，小項目的項目經理往往自己也是一個資源，要做很多事情，這時候反而比誰都苦。項目經理這段時間的主要工作是保持和客戶領導以及自己領導的溝通。和客戶領導溝通時特別要注意，除非你需要對方給你支持，那么你才需要講得具體一點，否則，告訴他一切正常就可以了，而且態(tài)度要積極一些，千萬不要說一些領導不懂的細節(jié)，比如：“王局長，最近項目進度還算正常，就是JVM經常發(fā)生一些內存泄漏的情況…”王局長：“(*&$@@”。和自己的領導匯報也要注意這個問題，除非他是一個技術高手，你需要他的技術經驗，否則一般就匯報進度是否正常以及有問題時你的對策和打算就可以了，有些需要他支持的地方，比如資源調用需要說詳細一點。

和組員開會，除了一些項目進度跟蹤會議以外，還有很多討論會，需要大家用頭腦風暴方法給出解決問題。與會人員很多都是技術人員，他們的特點是注重細節(jié)、缺乏大局觀、有點消極悲觀、自尊心強（如果總結得不對，歡迎大家拍磚），所以，你作為會議的主持人，只要負責提出問題和記錄下他們的觀點，千萬不要做評判者的角色。一個問題，有很多方面，從不同的角度看，現(xiàn)象是完全不同的，想想盲人摸象的故事吧。這些技術人員，他們往往精通一個方面，就自己的角度發(fā)表見解，除非一些很特別的情況，你都應該認為，他們提出的方案，從他們的角度來看是最合理的。你的長處是掌握事情的優(yōu)先級，評估各個方面的輕重緩急，從而根據(jù)他們的意見得出一個合適的（而不是正確的）方案。所以，在會議上，你要充分尊重每一個人和他的意見，夸獎那些意見提得比較好的人，千萬不要把會議帶入無休止的爭論（你要讓大家知道事情不是非黑即白的，而是多元的，唉，我們的教育惹的禍…）。會后，你自己寫文檔，做決定。會議上大家的面子都被照顧了，自然實施起來的阻力就小，如果還有意見的，你就私下找他聊，如果還不能說服他，你就要讓他明白，因為你負責這個項目、你擔當風險，所以，這個優(yōu)先級應該你來判斷。組織中的高層，并不見得水平會比一般的成員高，但是，他要承擔組織的風險，加之信息的不對稱性，所以，對事情的優(yōu)先級的判斷肯定比下屬強。

在開發(fā)過程中，內部管理還要注意的一點是時刻強調以驗收為目的的思想，每個任務的最終可交付成果一定要是可以被檢查的，比如，【界面要求：美觀大方、簡潔明快】，這個要求我就不知道如何檢查。所以，給開發(fā)小組布置任務的時候就要考慮如何檢查結果，比如我見過一個計劃，里面有一個任務【開發(fā)人員熟悉EJB編程】，這個任務，除了讓這些人去參加一些專業(yè)認證考試，否則，結果很難被檢查。所以，時刻考慮如何檢查結果、如何向客戶交付是項目經理一直要注意的事情，我聽說有些老項目經理拿到項目是倒排計劃的，即首先看如何驗收和驗收標準，然后決定工作計劃。很多項目開始了很久，還不知道如何驗收，那么這個項目出問題的可能性就很大了。做項目就是為了驗收，我們的角色不是研究機構，我們的目的就是在付出那么多勞動后得到結果。另外我插一句：我是極其不主張到客戶現(xiàn)場開發(fā)的。尤其是一大群技術人員直接和客戶交流，很容易引起沖突和矛盾（技術人員的本性決定的）。我的做法是項目經理和項目實施人員到現(xiàn)場，軟件開發(fā)人員還是在公司做項目。項目實施人員就是初級項目經理，他們了解自己的產品，懂得一些客戶的業(yè)務，關鍵是在于他們具有良好的溝通能力，俗稱“皮厚”。他們是客戶和研發(fā)人員的橋梁，其職業(yè)方向也是很機動靈活，以后可以有很多方向可以轉，比開發(fā)人員的路要寬得多。

接著，我們再談談最讓人頭痛的需求變更問題。變更通常分為兩種：一種是部分更改了原先的目標，即需求變更；另一種是沒改變目標，但是客戶不滿意目前的實現(xiàn)方式，大到流程的實現(xiàn)，小到界面的布局，都是屬于這類。碰到這種情況是難以避免的，主要是事先溝通的不夠充分和客戶隨著項目的進展，慢慢想清楚了問題，改變了以前的思路。這時候，如果需要改并且你的戰(zhàn)略是容許這種情況的，那么注意下面幾點：

1.確保以前的文檔，就是記載著以前的結論的東西，客戶是否簽過字，如果沒有，趕緊把你的工作停下來，趕快再和客戶自己確認一下你的方案，然后讓他簽字，避免以后說話沒有憑據(jù)； 2.和客戶坐下來，自己探討他修改的根本目的是什么，是不是有同樣能達到相同目的，但是對你來說有代價更小的選擇？ 3.（項目初期的工作）明確更改流程，一般是客戶指定一人簽字（否則客戶每個領導都有權力來插一杠子，你就廢了），以正式項目文件的方式提交給你，然后，你做評估分析，分析對成本、進度的影響，在你的領導同意后，出相應意見書，主要是要說明更改設計的原因和指出由此帶來的不確定后果（這個東西先寫出來，后面如果真的發(fā)生了，至少不是你的錯）。然后再讓客戶在上面簽字。見過醫(yī)院給病人做手術以前讓家人簽的免責條款嗎？對，就學習那個，讓大家都意識到任何的更改都有成本和代價。

第三篇：項目經理經驗總結

項目經理經驗總結

項目開始階段是一個最重要的階段。項目經理在接手一個新項目的時候，首先要盡可能地多從各個方面了解項目的情況：

01了解這是個什么項目，具體做什么，是由誰提出的，目的是什么

前期了解情況的工作越詳細，后面的驚訝就越少，項目的風險就越小。在國內很多甲方都很不成熟的情況下，千萬不要根據(jù)項目的名稱望文生義地去想象項目的目標。一個名為“辦公自動化”的項目很有可能在你入坑以后一個月才發(fā)現(xiàn)其實的是一個計算機生產管理輔助信息系統(tǒng)。

02了解項目牽涉哪些方面的人，如投資方、具體業(yè)務相關方、運營方、技術監(jiān)督方等

項目經理需要了解每個方面的人對這個項目的看法和期望是什么。事先了解各個方面的看法和期望，可以讓你在做項目碰到問題的時候，就每件事情分析哪些人會在什么方面支持你，哪些人會出于什么目的反對你，從而提前準備聯(lián)合朋友去對抗敵人。沒有永遠的朋友，也沒有永遠的敵人，只有一致的利益，這句話作為項目經理是一定要記住的。

03了解公司領導對項目的看法

高層領導是否重視，決定了你需要資源的時候，公司是否會為你的提供最有力的支持。領導口頭肯定是說支持的，你需要做的是了解公司對這個項目的實際期望，是想把項目越做越大還是想賺錢？是想做樣板工程還是干脆想敷衍了事？公司領導對項目的態(tài)度決定了你做這個項目的戰(zhàn)略，而這個戰(zhàn)略方針將對項目計劃產生直接影響。

04做項目計劃前，大致計算一下你手上的資源

首先是時間，現(xiàn)在市場競爭激烈，往往很多項目要在幾乎不可能的時間范圍里完成。因此你在做項目的風險控制計劃的時候要充分考慮；

其次是人員，根據(jù)項目預算和已往經驗，大致計算一下項目小組有多少種角色，每個角色目前公司是否有人，是否能完全歸這個項目使用，是否需要另外招聘一些人員，招聘的準備工作要盡早啟動；

最后是設備的準備，項目所需大件關鍵設備要盡早預定，否則以后不管發(fā)生設備等人還是人等設備的情況，浪費的都是你的時間。

05現(xiàn)在是做項目說明書的時候了

項目說明書要描述項目做哪些事情、每件事情做到什么程度以及如何檢查每一個結果。一份好的項目說明書不僅將要做的事情描述得很清楚，而且把如何檢查也說明得很透徹。它不僅說明白了要做哪些事情，也讓一般不懂技術的甲方的業(yè)務人員知道項目做成什么樣就算完成了。

06是到做總體計劃的時間了嗎？不，你現(xiàn)在已經知道了甲方的目標和你手上的資源，那么做計劃以前，你還需要和你的經理、你的甲方充分溝通資源的問題。

因為很多資源是還不明確的，你需要寫一份報告，詳細分析這個項目的風險以及對資源的需求情況，以及如果一些問題不能得到解決的話，將發(fā)生什么樣的后果。如果資源不夠，就要高層改變策略，增加對這個項目的投入。甚至在條件許可的情況下，有些公司會放棄這個項目。總之，沒有人能完成一個不可能完成的任務，如果項目經理不能盡早發(fā)現(xiàn)風險，那就只能去當烈士了。

很多項目經理都沒有自己選擇組員的權利，那么就盡量發(fā)揮你的影響力去尋找那些你想要的人吧。成員的組成很難有什么具體要求，但是一定要有精通甲方業(yè)務的人，很多小項目里，這個人就等于項目經理本人。

一般開發(fā)和甲方交談時，會滿口的專業(yè)術語，搞得甲方一頭霧水，有時還會指責甲方不懂技術。其實，明白自己想做什么的甲方已經很好了，不知道自己要做什么，更不懂怎么做還要指手畫腳的甲方遍地都是。要明白，是甲方選擇了你，而不是你選擇了甲方，有了甲方你才有工資拿，心平氣和一點吧。

對于需求天天變的甲方，一定要事先做好規(guī)矩：

一、統(tǒng)一聯(lián)系人，只和甲方指定的人員進行溝通。我項目組只認一個人的意見，不要王爸爸、李爸爸都來給我提意見，有什么要求你們內部先統(tǒng)一再和我談，我不想卷入你們內部業(yè)務部門之間的矛盾之中。

二、所有需求變更全部要有書面文字，這點切記！因為這樣做好處多多： 以后他還想改，你有了他以前要求的證據(jù)，告訴他：你以前可是這么說的。

便于需求變更管理，需求如何慢慢演變的歷史可以看清楚，從而更深切地體會甲方的目。

對于甲方來說，只動嘴巴很方便，反正是你們做，不花他的資源，所以要求是否合理，是否和項目的目的一致，他是不負責任的。但是如果要他寫書面要求，還要簽字蓋章，他就要謹慎多了，而且一寫東西，思想就會更加深入，很多無理要求也就胎死腹中了。

07現(xiàn)在你要面對三群人：你的領導、你的組員和你的甲方。和這些人溝通，讓他們知道你打算怎么做，什么時候要他們做什么準備，這些事情將是你的主要工作。

既然溝通這么重要，那事先定義一下溝通的原則也是一件很要緊的事情。很多溝通原則都是“潛規(guī)則”，下面的東西看起來無聊，其實還是很管用的：

第一個是規(guī)定信息的流動方式和介質，是推還是拉。推的意思就是項目經理將主動發(fā)布信息，保證將信息傳達到每個人。這種情況適合小項目，人少。拉的意思就是項目經理就是一個web服務器，你需要什么信息就自己去問他。當然，沒有項目經理會把自己搞得那么累去通知每一個人，他會用發(fā)布信息到公共介質的方式去公布信息。而潛規(guī)則就是我發(fā)了你沒去看就不要說我沒告訴你。當然，這些都是指一般的方式，而

且不要絕對化，一般情況下，主動溝通和被動訪問是同時存在的，尤其是對領導，項目經理更加應該主動去和領導溝通。

第二個問題是寫文檔。為什么有時候項目經理有理卻會說不清呢？就是因為沒有證據(jù)。所以項目經理開始就要和甲方說清楚有些文檔是必須簽字的，比如項目經理的項目日志，每個星期至少讓甲方簽字。記住：說了的就和沒說一樣，只有寫下來大家簽字后才算真正發(fā)生了的。

08好了，做了很多前期工作，定義了一些游戲規(guī)則，現(xiàn)在是坐下來做計劃的時候了。

這一節(jié)，參考任意找一本項目管理的書都可以。這里強調兩點：一，完成一個目標有很多種方式，你要選一種你最熟悉的，而不是看上去最完美的，這個思路會讓項目減少很多風險；二，把資源投到你熟悉和有把握的事情上，戰(zhàn)略決定優(yōu)先級，而正確排列事情的優(yōu)先級是一個項目經理能力的主要體現(xiàn)。

09好，現(xiàn)在項目已經完成了前期工作，了解了項目的目標、搞清楚了手上的資源，制定了項目的策略，然后編制了項目的整體計劃，項目進入實施階段。

進入這個階段反而是項目經理比較空閑的時候，不像前期的時候項目經理要像記者一樣到處和不同的人接觸，搞清楚他們在說什么，努力猜測他們在想什么和他們的真正目的，那才是最累人的事情。當然，小項目的項目經理往往自己也是一個資源，要做很多事情，這時候反而比誰都苦。

項目經理這段時間的主要工作是保持和甲方領導以及公司領導的溝通。和甲方領導溝通時特別要注意，除非你需要對方給你支持，那么你才需要講得具體一點，否則，告訴他一切正常就可以了，而且態(tài)度要積極一些，千萬不要說一些領導不懂的細節(jié)，和自己的領導匯報也要注意這個問題。

和組員開會時避免不了有很多討論會，需要大家用頭腦風暴給出解決問題。與會人員很多時候都是技術人員，他們的特點是注重細節(jié)、缺乏大局觀、自尊心強，所以，你只要負責提出問題和記錄下他們的觀點，千萬不要做評判者。因為技術人員往往精通一個方面，就自己的角度發(fā)表見解，他們提出的方案從他們的角

度來看是最合理的。但你的長處是掌握事情的優(yōu)先級，評估各個方面的輕重緩急，從而根據(jù)他們的意見得出一個合適的（而不是正確的）方案。所以，在會議上，你要充分尊重每一個人的意見，千萬不要把會議帶入無休止的爭論。會后，你自己寫文檔、做決定。會議上大家的面子都被照顧了，自己實施起來的阻力就小。

最終交付成果一定要是可以被檢查的，所以給技術小組布置任務的時候就要考慮如何檢查結果。有些資深項目經理拿到項目是首先看如何驗收和驗收標準，然后決定工作計劃。很多項目開始了很久，還不知道如何驗收，那么這個項目出問題的可能性就很大了。做項目就是為了驗收，我們的角色不是研究機構，我們的目的就是在付出那么多勞動后得到結果。

10接著，我們再談談最讓人頭痛的需求變更問題。

變更通常分為兩種：一種是部分更改了原先的目標，即需求變更；另一種是沒改變目標，但是甲方不滿意目前的實現(xiàn)方式，大到流程的實現(xiàn)，小到界面的布局，都是屬于這類。這時候，如果需要改并且你的戰(zhàn)略是容許這種情況的，那么注意下面幾點：

1.確保以前的文檔甲方是否簽過字，如果沒有，盡快再和甲方自己確認一下你的方案，然后讓他簽字，避免以后說話沒有憑據(jù)；

2.和甲方坐下來，探討他修改的根本目的是什么，是不是有同樣能達到相同目的、但是對你來說有代價更小的選擇？

3.明確更改流程（項目初期的工作），一般是甲方簽字后以正式項目文件的方式提交給你，然后做評估分析，分析對成本、進度的影響，在你的領導同意后，出相應意見書，主要是要說明更改設計的原因和指出由此帶來的不確定后果，然后再讓甲方在上面簽字。見過醫(yī)院給病人做手術以前讓家人簽的免責條款嗎？對，就學習那個，讓大家都意識到任何的更改都有成本和代價。

11系統(tǒng)開發(fā)告一段落后，就進入甲方培訓、系統(tǒng)驗收階段。

給甲方做培訓前，多注意一些表面功夫，至少要在界面上多花一點功夫。注意每個界面的布局、用詞、鏈接的正確性等，不要讓甲方看到一些他不該看到的東西。

作為項目經理，其實腦子里就是幾樣東西：做哪些事情、做到什么程度、怎么交貨、手上的資源以及各個事情的優(yōu)先級。所謂多快好省那是人類的夢想，這四個方面都是相互矛盾的。考慮問題的輕重緩急方面，各方領導都會給你最后期限，所以保進度是第一位的；省是第二位的，企業(yè)的根本目的是盈利，如果收入不能增加的話，至少費用要控制住；好是第三位的，沒辦法，誰都想精益求精，但是，沒有強大的資源保障，質量只好先犧牲了；最后是多，甲方的要求源源不斷，如何降低甲方的期望值，讓他們從理想回到現(xiàn)實也是項目經理的分內工作。

驗收前，除了做好文檔工作，即可交付成果以外，多花時間搞清楚甲方的做事情流程是很重要的事情。要讓甲方明白，所謂驗收，就是按照測試文檔的測試用例跑一遍，結果和預期結果一致就應該算通過了，而且還容許有一些小錯誤留在驗收后改正，他可以對測試用例提意見。所以，驗收前雙方要確認測試計劃和測試用例。

最后，認為系統(tǒng)完美了才能驗收的想法也是錯誤的，微軟那么多天才，做了XP還要天天打補丁，軟件開發(fā)合同里一定要注明驗收以后維護期的費用問題，否則，甲方擔心一旦驗收就得不到你們的支持，自然不配合驗收，那么你這個項目經理就很難交功課了。

第四篇：項目經理實踐經驗總結

項目經理實踐經驗總結

我一直贊同這個觀點：“項目經理是干出來的，不是學出來的;是帶出來的，不是教出來的。一個人要成長為一名合格的項目經理主要不是靠學，而是靠干，當然學也很重要。靠干，完全不學，可以出項目經理。但靠學不靠干，是絕對出不來項目經理的。下面就讓我為大家介紹一下我在中原第一城做項目的時候的一些個人經驗吧。

對項目經理角色的理解一定要避免兩個極端，一種過分強調項目經理的技術能力，認為項目經理應該是團隊中技術最強的人，項目實施中的任何疑難問題最終歸集到項目經理，項目經理必須說“Yes”或“No”，否則就無以服眾。另一種則過分強調項目經理的領導能力，認為項目經理首要任務是給他的組員端咖啡，協(xié)調大家之間的關系等。我認為項目經理首先應是有過類似本項目的項目實施經驗，對ERP項目有一個清醒地認識，同時對該行業(yè)的相關知識有扎實的基礎;對該ERP項目能夠做出一個科學的、切合實際情況的實施方案，在必要的時候能夠幫助自己的組員解決問題，但并不是說項目經理必須是任何技術問題都非常精通，比如對于項目的網(wǎng)絡構架，項目經理thldl.org.cn可以咨詢相關專業(yè)人員。

在ERP項目的實施中，必須建立一套切實可行的項目管理制度，特別是多方組成的項目團隊，更是如此。只有這樣，才能保證整個項目實施的有序進行。規(guī)范化而且切實可行的項目管理制度，必須因企業(yè)、因項目而異。一般而言，應是項目管理原理、企業(yè)/行業(yè)特點和項目規(guī)模/性質、企業(yè)開發(fā)文化/素質等各種因素綜合的產物。同時要嚴格執(zhí)行制度，做到獎罰及時、分明。在制度建設上一定要避免兩種情況：一是無項目管理制度，僅憑個人經驗實施項目管理;二是書生制度，照搬教條，紙上談兵，束之高閣。

幾乎所有的人都知道項目的實施需要制定計劃。但是在具體操作過程中還是存在以下幾種現(xiàn)象：一是項目計劃的制定不夠嚴謹，隨意性大，可操作性差，因而實施中無法遵循(如項目計劃過于粗略，落實不足)，沒有做到任務、進度、資源三落實。二是缺乏貫穿項目全程的詳細項目計劃，甚至采取每周制定下周工作計劃的逐周項目計劃方式，其實質是“項目失控合法化”。三是項目進度的檢查(與進度計劃比對)和控制不足，不能維護項目計劃的嚴肅性。

再完美的計劃也會時常遭遇不測，但并不表明我們不需要制定計劃了。如果沒有計劃我們就失去了參照物。項目經理應該能夠預測變化并且能夠適應變化。經常做一些“如果——那么”的假設，避免安于項目現(xiàn)狀，在項目發(fā)生變化時能夠及時作出調整。計劃總在變化，計劃沒有變化快，關鍵是計劃能夠跟上變化。

第五篇：項目經理經驗總結內容介紹

項目經理經驗總結內容介紹

項目經理是在施工管理實施階段全面負責的最高項目管理者，是企業(yè)在項目上的委托代理人。在施工過程中，項目經理是協(xié)調各方關系、使之相互緊密協(xié)作配合的橋梁和紐帶，是對施工項目實行控制各種信息的集散中心，自下、自外而來的信息通過各種渠道匯集到項目經理手中，通過指令計劃和辦法，對下對外發(fā)布信息，通過信息的集散達到控制的目的。搞好一個項目既是對公司負責也是對自己的團隊負責，在項目管理過程中，作為第一領導者一定要以身作則、要以誠待人。項目管理亦是經營管理，就如經營一項生意，無非是為了賺到利潤，作為項目經理，要反復吃透其中的設計意圖，琢磨施工的關鍵工序，細心布置施工規(guī)劃，從中尋找利潤空間。當然好管理才能出高效益，項目管理又分為內部管理和現(xiàn)場管理。內部管理的第一要務是用人，按崗選人、各司其職，建立健全各項管理制度，加大檢查、評估、考核力度，規(guī)范管理。現(xiàn)場管理最重要的要親歷親為，全方位管理，使現(xiàn)場管理的各項工作有條不紊順利進行。作為一名項目經理，就多年來本人在項目管理中的責任成本管理、安全生產管理、質量管理總結出一下幾點自己的心得體會。

1、加強施工質量管理，切實把質量作為本項目部工作中心

2、切實編制科學合理的施工進度計劃，縮短有效工期

3、逐步完善技術管理體系，健全技術管理制度

4、編制施工成本計劃、做好項目成本的全過程控制

從項目管理工作五大控制入手，分別對施工管理、技術管理、HSE管理、成本管理、人力資源現(xiàn)狀及隊伍建設、精神文明建設及企業(yè)文化推進、項目施工管理中的不足、下階段的工作計劃、建議等涉及到項目管理工作的九個方面進行了總結分析